مدیریت استراتژیک پیشرفته (مدیریت تحول)

مدیریت استراتژیک پیشرفته (مدیریت تحول)

اسلاید 1: استاد :دکتر احمد ورزشکارتهیه اسلاید :وب سایت مدیریتی ایران0مدیریت استراتژیک پیشرفتهمديريت تحول000..........................................پاییز 1390

اسلاید 2:

اسلاید 3: اِنَّ اللهَ لا يُغَيِّرُ مَا بِقَوْمٍحَتَّي يُغَيِّرُوا مَا بِأنْفُسِهِمْرعد – 10

اسلاید 4: مَنْ اسْتَوَي يَوْمَاهُ فَهُوَ مَغْبُونٌبحار الانوار/68/173پيامبر اكرم (ص):هر کسى که دو روزش مساوى باشد (و روز بعد بهتر از روز قبل نباشد) مغبون است

اسلاید 5: يا مقلب القلوب و الابصاريا مدبر الليل و النهاريا محول الحول و الاحوالحول حالنا الي احسن الحال

اسلاید 6: = (اسم)«تغييرات محيط»= (فعل)«واكنش عملي به تغييرات محيط»تحول :

اسلاید 7: مديريت تحولنشانه‏گيري وضعيت موردنظرمستندسازي وضعيت موجود

اسلاید 8: تشخيصاجرابرنامه‌ريزيارزيابيمديريت تغيير

اسلاید 9: مديريت تغييراجراي تغييركنترل تغييربرنامه ريزي تغيير

اسلاید 10: 1- تحول تدريجي2- تحول پيوسته 3- تحول گسسته سطوح عمده تحول

اسلاید 11: نمودار رشد در استراتژيهاي بهبود و نوآوري زمان زمان رشد در استراتژي نوآوري رشد در استراتژي بهبودزمان ثبات بهبود تحول

اسلاید 12: جدول مقايسه استراتژي بهبود و نوآوري تحول تدريجی (ثمره بهبود)تحول (ثمره نوآوري)موضوع طولاني و ناچيز كوتاه ولي بسيار زياد اثر با قدمهاي كوچك با قدمهاي بزرگ حركت پيوسته و افزايشي غير پيوسته و جداجدا چارچوب زمان كم كم و ثابت حجيم و بزرگ تغييرات تمامي افراد گروه خاصي از افراد مشاركت كوشش گروهي و روش سيستماتيك مبني بر عقيده فردي راه و شيوه نگهداري و بهبود دور انداختن و دوباره ساختنوضعيت دانش معمولي و هنر افراد دانش فني و تكنولوژي بالا ، ابداع، نوآوري ، تئوري جديد دانش سرمايه كم و كوشش زياد براي نگهداري سرمايه زياد و كوشش ناچيز براي نگهداري نيازهاي عملي مردم محوري تكنولوژي محوري راستاي تلاش تلاش براي نتيجه بهتر نتيجه كار ( سود بيشتر ) معيار عملكرد مناسب براي شرايط اقتصادي با رشد آهسته مناسب براي شرايط اقتصادي با رشد سريع مزايا موضوعات كلان موضوعات جزيي موضوعات باز بسته و مخفي اطلاعات اطلاعات بازخوردي وسيع اطلاعات بازخوردي محدود اطلاعات و ازخوردي

اسلاید 13: 1- تحول تدريجياين تحول نشان دهنده تغيير نسبتاً ثابت و خطي در محيط است. واكنش مناسب به اين تحول، ارتقاء و بهبود تدريجي است .

اسلاید 14: عملكردزمان بهبود مستمر

اسلاید 15: 2- تحول پيوستهاين تحول شامل تغييريكنواخت و فزاينده در محيط در طي زمان است . واكنش مناسب به اين سطح از تحول، اصلاح و بهبود مستمر و پيوسته است. مديريت كيفيت «دمينگ»، كايزن، مهندسي مجدد (مايكل همر) و ... از فنون و رويكردهاي مناسب اين سطح از تحول اند.

اسلاید 16: تغيير مورديتغيير دائميتغيير از بالا به پايينمحيط: با ثباتمتدولوژي: سه مرحله اي كرت لوينتغيير از پايين به بالامحيط: عدم ثباتمتدولوژي: سه حلقه اي استرينگرذوباقدامتثبيتنگاه كنيد آسيب شناسيفكر كنيد راه حل عمل كنيد مديريتنيروهاي مؤثر و مقاوممشاركت گرايي، جامع گرايي، جامعه گراييمسير حل مشكلمسير توانمندسازي

اسلاید 17: وضع كنونيبي‌ثبات كردن وضع موجودحركتيا تغييرباثبات كردن شرايط جديدوضع مورد نظر/ مطلوبunfreezingMovingRefreezingفرايند ايجاد تحول

اسلاید 18: 3- تحول گسستهاين تحول نشان دهنده تغييرات ناگهاني، غيرخطي و عميق در يك محيط است. اين تحول عملكرد را از يك سطح به سطح كاملاً متفاوت و با لاتر هدايت مي كند. اين تحولات که اصولاً بنيادين و ريشه ای است «نقطه عطف استراتژيك» يا «چرخش راهبردي» مي نامد. اين سطح از تحول مستلزم تحول اساسي در محصولات، خدمات ، فرايندها، نظام ها ،‌ساختارا و الگوهاست.

اسلاید 19: تعريف تحول سازمان فرآيندي برنامه ريزي شده و اصولي (نظام‏مند) است كه با بهره گيري از ارزش‏ها و اصول علوم رفتاري كاربردي در سازمان‏ها در پي افزايش اثربخشي فردي و سازماني است1- تحول سازماني چيست؟2- چگونه محقق مي شود!3- چگونه آگاهي‏ها و بينش‏ها مي‏تواند منجر به بهبود عملكرد گردد.

اسلاید 20: تحول سازماني كه نوعي استراتژي بهسازي است از اواخر دهه 1950 و اواخر دهه 1960 مطرح شد ؛و آن براساس: پويايي گروه تئوري و عمل مرتبط با تغيير مواردي استوار است. كاربرد و حاصل علوم كه تحول سازماني از آنها نشأت مي گيرند.تاريخچه تحول سازماني

اسلاید 21: براي بهبود سازگاري و تطبيق بين افراد و سازمان، ‌بين سازمان و محيط و ميان عناصر و اجزاي سازماني نظير استراتژي، ساختار و فرآيندها، رهنمودهايي ارائه مي‏دهد كه اين رهنمودها از طريق برنامه‏ها و فعاليت‏هاي ايجاد تغيير كه هدف آن رفع مشكل در شرايط خاص و مشكل ساز است اجرا مي‏شود.

اسلاید 22: مجريان تحول سازمانيمشاوراني هستندكه در زمينه علمي و تئوريک آموزش‏هاي لازم و کافي را ديده و پويايي و تغيير سازماني را درك كرده اند.1- مشاوران داخلي Internal Consultants 2- مشاوران خارجي external consultants

اسلاید 23: برنامه‏هاي تحول سازمانفعاليت‏ها و يا تلاش‏هاي بلند مدتو برنامه‌ريزي شده مستمر هستند.

اسلاید 24: مشاركت عموم سازمان؛ شرط اصلي تحقق تحول سازمان است.

اسلاید 25: مهمترين عامل در ‌تحول:1- آموزش مهارت‏ها 2- ايجاد انگيزه

اسلاید 26: تبدیل تبدیل تبدیل تبدیل تبدیل سلول ، سلول ، سلول ، سلول ، سلول ، سلول ، سلول ، سلول ...بیت ، بیت ، بیت ، بیت ،بیت ، بیت ، بیت ، بیت ،بایت ، بایت ، بایت ، بایت ، بایت ، بایت ، بایت ، بایت ، داده ، داده ، داده ، دادهداده ، داده ، داده ، ...،اطلاعات ، اطلاعات ، اطلاعات ، اطلاعات ،اطلاعات ، اطلاعات ، ...دانش ، دانش ، دانش ، دانش ، دانش ، دانش ، ...بصیرت ، حکمت،دانایی ، شهود مسیر تکوینی دانایی (بصیرت)

اسلاید 27: توليدناب (LP)مديريت كيفيت فراگير( TQM)توليد بدون نقص (ZD)مشاركت فراگير (TP)تعالي سازماني (EFQM)افزايش بهره‏وري (PI)كارت امتيازي متوازن (BSC) (Balanse Scourd Card) تعدد و تنوع فعاليت‏هاي تحول، بهبود و بهسازي مديريت در دهه گذشته به طرق گوناگون وارد سازمان‏ها، بنگاه‏ها و مجموعه‏هاي اداري، صنعتي و خدماتي شده است.فعاليت هاي تحولي در سازمان هاسازمان‏ها خود را در معرض هجوم بي‏امان نظام‏هاي مشابه مي‏بينند كه هر يك ادعاهايي خيره كننده دارند:

اسلاید 28: اهميت و ضرورت مديريت تحولتحولات و تغييرات سريع ، بديع و شگرفدگرگوني‌هاي وسيع، فراگير و عميقدر جوامع، سازمان‌ها و محيط‌هاي اقتصادي، اجتماعي، سياسي، فرهنگي، تكنولوژيكي و مديريتي

اسلاید 29: همه چيز دگرگون خواهد شد و قانون تغيير بر بسياري از پديده‌ها بخصوص مجموعه‌هاي صنعتی، بازرگانی و خدماتی حاكم و محيط خواهد شد. تغيير :يگانه واقعيت پايدار در زندگي بشري

اسلاید 30: گام‌هاي دهگانه براي ايجاد تحول سازمانيآنچه كه در گام‌هاي دهگانه تحول سازماني و ايجاد تحول به دنبال آن هستيم، رسيدن از وضع موجود به وضع مطلوب است و در آن با مشخص كردن مطلوبيت‌ها، ارزش‌ها، مباني، اصول و شناخت داشته‌ها و نداشته‌ها شامل عوامل داخلي و خارجي و تعيين راهكارهاي دستيابي و تحقق مطلوبيت‌ها همراه با نهادينه‌سازي و اجرايي نمودن آن و پيش‌بيني ساز و كاري براي ارزيابي و كنترل، اين مأموريت به انجام مي‌رسد.

اسلاید 31: شناخت شناخت چيست‌ها و چراهاشناخت موانع،ضعف‌ها و...مشخص كردناهرم‌ها و...آغاز حركتبرنامه ريزيبراي ايجاد تحولاجرايبرنامهتعيين مقياستثبيتتحولبه پايانرساندنتحول گامهاي 10 گانه براي ايجاد تحول21109876543

اسلاید 32: كاركنان را بشناسيد و همواره‌ايشان را در كانون برنامه تحول قراردهيد چراكه كاركنان در كانون هر تحولي جاي دارند.ماهيت‌ها و دلايل شناسايي شده و مسيركلي حركت، منطق و اهميت آن را تعيين كنيد.(چيست‌ها و چراها را بشناسيد)موانع، ضعف‌ها، خطرها، تهديدها، چالش‌ها و مسائل و عوامل بازدارنده و پيش برنده تحول را بشناسيد.اهرم‌ها و نفوذها، فرصت‌ها، قوت‌ها، امكانات، منابع و نيرويي را كه در اختيار داريد مشخص كنيد.حركت را باتوجه به موقعيت موجود و اهداف تعيين شده با درنظر گرفتن محتوا و شيوه كار آغاز كنيد.براي ايجاد تحول و تغيير با عنايت به همه مسائل برنامه ريزي كنيد.با انعطاف پذيري، خونسردي و استقامت برنامه را اجرا كنيد.براي پيگيري پيشرفت مقياس‌هاي روشن معين كنيد و نظام‌هاي سنجش را پديد آوريد.تحول را از طريق نهادينه كردن، تثبيت و ماندگار كنيد.تحول را به پايان رسانده بازنگري كرده و اقدامات تحول و بهبود دائمي را از نو آغاز كنيد. چراكه تحول در سازمان يك جريان مداوم و هميشگي است.

اسلاید 33: فرآيند هشت مرحله‌اي تحولعلاوه بر گام‌هاي دهگانه تحول سازماني روش‌هايي كه در ايجاد تحول‌هاي موفقيت‌آميز به كار گرفته مي‌شوند، همه بر مبناي يك بينش اساسي هستند كه يكي از اين فرآيندها در فرآيند هشت مرحله‌اي زير ارائه شده است. اين شكل، مراحل تحول موفقيت‌آميز را با هر موضوع و وسعتي در سازمان‌ها خلاصه مي‌كند.

اسلاید 34: 1ايجاد احساس ضرورت و فوريتبررسي قلمرو و واقعيت‌هاي موجودتشخيص و بحث در باره بحران‌ها، بحران‌هاي بالقوه و فرصت‌هاي عمده2ايجاد ائتلاف راهنماگردهم آوردن گروهي كه براي رهبري تحول از اقتدار كافي برخوردارباشند.هدايت گروه به نحوي كه هماننديك تيم كاركنند3توسعه چشم اندازي كه كوشش‌هاي تغيير را هدايت كند.به وجود آوردن چشم اندازي كه كوشش‌هاي تغيير را هدايت مي‌كند.توسعه استراتژي‌هايي براي دستيابي به چشم اندازفرآيند هشت مرحله‌اي تحول

اسلاید 35: 4انتقال چشم انداز تحول به افراد:استفاده از هر وسيله ممكن براي انتقال دائم چشم انداز و استراتژي‌هاي جديد به ديگرانوجود ائتلاف راهنما كه يك الگو را براي رفتار مورد انتظار از كاركنان داشته باشد.5توانمندسازي كاركنان براي انجام اقدامات فراگيررهايي از موانعتغييرسيستم‌ها يا ساختارهايي كه چشم انداز تغيير را از بن تضعيف مي‌كنند.تشويق ريسك پذيري و استقبال از انديشه‌ها، فعاليت‌ها و عمليات غيرسنتي6خلق پيروزي‌هاي كوتاه مدتبرنامه ريزي براي بهبود‌هاي قابل رؤيت در عملكرد يا موفقيت‌هاايجاد پيروزي‌هاي كوتاه مدتقدرداني واعطاي پاداش به افرادي كه پيشرفت‌ها را ممكن ساخته‌اند.

اسلاید 36: 7جمع بندي پيروزها وايجادتحول بيشتراستفاده از اعتبار بيشتر براي تغيير همه سيستم‌ها، ‌ساختارها و خط‌مشي‌هايي كه با هم و يا با چشم انداز تحول تناسب ندارند.به كارگيري، ارتقاء و توسعه افرادي كه مي‌توانند چشم انداز تغيير را اجرا كنند.تقويت دوباره فرايند، طرح‌ها،‌اهداف و عاملان تغيير جديد8نهادينه ساختن ديدگاه‌هاي جديد در فرهنگاستقرار عملكرد بهتر از طريق رفتار مبتني بر نياز و بهره‌ورمدار يا رهبري بهتر و مديريت اثر بخش تربرقرار كردن ارتباط بين رفتارهاي تازه و موفقيت سازمانيايجاد ابزارهايي براي تضمين و توسعه رهبري

اسلاید 37: مدل‏هاي مديريت تغيير سازماني:تغييرات Changeپذيرش بيشتر خطرات و تصميمات در محيط ناامن و نامطمئنراه حل‏هاي خلاقافراد تجربيات مبتني را در گروه‏هاي تغيير فراهم مي‏نمايند.آنها تغيير را بهتر درك مي‏نمايند.تغيير تا اندازه‏اي قابل پيشگويي خواهد بود.كاهش پاسخ هاي منفيافزايش تعهدمقاومت كمترقابليت پيش بيني تعهداتنگراني ها و مشكلات شخصي لازم است هرچه زودتر درك و حل شوند.1

اسلاید 38: Higher acceptance of risks & decisions under uncertaintyCreative solutionsPeople make positiv experiences in change teamsThey better understand chaneChane becomes a bit more predictableReduced denialHigher commitmentLess resistanceCommitment is better predictablePersonal worries and problems are realized and solved earlierChange

اسلاید 39: مدل‏هاي مديريت تغيير سازماني:مديريت كيفيتمديريت پروژهسازمان موجودمديريت منابع انسانيتوسعه سازمانيسازمان تغيير يافته(مطلوب)مديريت تغييرفناوري اطلاعات2

اسلاید 40: مدل‏هاي مديريت تغيير سازماني:مديريت انتقالمذاكره و ارائهراه حل براي تعارضاتتوسعه سازماني و رهبريمديريت ارتباطات3

اسلاید 41: مدل‏هاي مديريت تغيير سازماني:فناوريمديريت تغييرابعاد مديريت كارآمد تحول4فرايندسازمان

اسلاید 42: 5كيفيتزمانرفتارمديريت قدرت و سياستروشمديريت ادراكاتو باورهاموضوع مديريتهزينهپذيرشمديريت تغيير كوه يخمؤسسانحريفان مخفيمؤسسان بالقوهحريفانكاهشرشد

اسلاید 43: از آنچه كه در مباحث فرهنگ‏سازي و خودشكوفايي در قبل ملاحظه مي‏شود، مبرهن مي‏گردد كه تغييرات راهبردي هنگامي مي‏توانند اثربخش باشند كه فرهنگ سازماني مورد توجه قرار گيرد، متغيرهاي مربوط به تغيير روحيه و شخصيت و درجه تغيير آنها در نيل به شاخصهاي مطلوب بايد به گونه اي انتخاب شود كه با كمترين فاكتورها بتوان ارزيابي انجام شده و تأثير هر كدام بر ديگري در اين ارزيابي ها ملاحظه و سنجش شود.لزوم تغييرات استراتژيك فرهنگ سازماني

اسلاید 44: ماتريس راهبردي فرهنگ چهار گزينه رابه عنوان مبين تغييرات معرفي مي‏نمايد.مديريت تحول فرهنگمديريت تغيير يا تحولتغيير راهبرديسازگار با فرهنگ موجودتقويت مجدد فرهنگ يا ارتقاء فرهنگبالا پايين سازگاري مديريت تغيير با فرهنگ موجودكمزيادالفبجدنياز به تغيير راهبردي

اسلاید 45: در اين تغيير بايستي به نكات اساسي زير تكيه كرد :1 ـ تغييرات بايد مرتبط با اهداف و آرمان و ديدگاه جامع شركت داشته باشد، چنين تغييري بر اساس نقاط قوت سازماندهي مي شود و هر تغييري را براي اعضاء سازمان مشروع مي سازد.2 ـ به هم آميختن قوت هاي شركت براي انتخاب افراد كليدي براي مشاغل و مسئوليت‏هاي مهم در بكار بردن استراتژي‏هاي جديد شركت، به طوري كه افراد كليدي در استفاده از استراتژي‏هاي جديد شركت، هنجارها و ارزش‏هاي خود را در سازگاري فرهنگي سازمان به منصه ظهور مي‏رساند.3 ـ تقويت ارزشهاي جديد سازمان كه ممكن است به عنوان يك استراتژي حمايتي و يا استاندارد استراتژي سازمان پذيرفته شده و موجب تغييراتي در فرآيند كار و واحدهاي شركت گردد، نظير مدل « پدر » ايران خودرو كه با ساختار تشويقي انجام مي‏پذيرد.مديريت تغيير

اسلاید 46: 6موقعيت رهبريتحليل آمادگي تغييرتحليل فرهنگارزيابي تغييراتشديدچشم انداز فرآيندطراحي جريان كارطراحي سازماننقش ها و ارتباطاتمهارتهاي مديريت تغييرمديريت اجراييبهبود دائمي/ انطباقبررسي نتايجآمادگيمهندسي مجددانعطاف‏پذيريمديريت تغيير سازماني

اسلاید 47: 7اولويت بندي تغييراتانتشار مصوباتتحليل تغييرات شديدبهنگام آوري تغييراتبررسي محيطمديريتتغييرات شكليمديريت انتشارگسترش تغييرات

اسلاید 48: سنتي و مقاوم در مقابل تغييربه اجبار و اكراه روي آورده‏اندبه خاطر حفظ شأن و موقعيت سازمان به يك ضرورت تبديل شدهانواع سازمانهاي دولتي و خصوصيبه لحاظ پذيرش مباني تحول مديريت

اسلاید 49: آيا شرح وظايف شغلي من تغيير خواهد كرد؟آيا شغلم را از دست نخواهم داد؟موضوع پروژه چيست؟چه مدت به طول خواهد انجاميد؟اعضاي تيم پروژه چه كساني هستند؟شما دقيقاً چه كار خواهيد كرد؟آيا آنچه مي كنيد بر شيوه كارم اثر مي‏گذارد؟چرا اين كار را مي‏كنيد؟آيا اين پروژه براي سازمان سودآور است؟چه چيزي براي من دارد؟پرسش‏هايي كه ممكن است در قبال تغيير و تحول پيش آيد

اسلاید 50: چه كسي خواسته كه پروژه اجرا شود؟اين همه مستند كردن روند و جريان كار به چه درد مي‏خورد؟آيا بدين معني است كه من كارم را صحيح انجام نمي‏دهم؟آيا وضعيت من در دست بررسي است؟چه كار بايد بكنم؟پروژه چه ربطي به قسمت كار من دارد؟فرايند كاري يعني چه؟آيا اين بدين معني است كه زحمت‏هاي شغلي من خيلي بيشتر مي‏شود؟پرسش‏هايي كه ممكن است در قبال تغيير و تحول پيش آيد

اسلاید 51: نظام‏هاي بهسازي ، بهبود و تحول مديريت :نظام مديريت كيفيت بر پايه استانداردهاي سري 9000نظام مهندسي ارزش (Value Engineering)نظام آراستگي(5S) نظام مديريت چرخه بهره‏وري(Productivity Cycle) نظام كايزن(Kaizen) نظام تعالي سازماني بر پايه مدل(Business Excellence Models) نظام مديريت استراتژيك(Strategic Management) نظامSix Sigma نظام عارضه‏يابي شركت‏ها نظام مهندسي مجدد فرآيندها(Business Process Reengineering)

اسلاید 52: مسئوليتمديريتمديريتمنابعتحققمحصولاندازه گيري ، تجزيه و تحليل و بهبودمشتريالزاماتمشتريرضايتمحصولبهبود مستمر سيستم مديريت كيفيتفعاليت هاي با ارزش افزودهجريان اطلاعات1- نگرش فرآيندي و بهبود مستمر سيستم مديريت كيفيت  ISO 9000

اسلاید 53: بررسي مجدد فعاليت هاي سازمان بر اساس اهداف سازمان و رفع كاستي هاشفافيت فرآيندها و شاخص ها در سازمانجلوگيري از دوباره كاري ها به واسطه تعريف فعاليتهاي برنامه ريزي شده و سيستماتيككاهش هزينه هاايجاد اطمينان و اعتماد در درون سازمانايجاد اطمينان و اعتماد درون سازمان (مشتري)افزايش توان رقابت در عرصه بين المللمزاياي بكارگيري استاندارد ISO 9000

اسلاید 54: تعادل بين هزينه ، کارکرد و کيفيتکارکردهزينهکيفيتارزش2- مهندسي ارزش (Value Engineering) :

اسلاید 55: 3- 5S از 5 حرف اول كلمات ژاپني زير گرفته شده است :

اسلاید 56: افزايش و بهبود كيفيت ، كاهش زمان انجام كاردستيابي به محيط منظم ، مرتب ، ايجاد روحيه شاد در كاركنان و جلب مشاركت همه جانبه تمامي كاركنانكاهش خرابي تجهيزاتكاهش ضايعاتايمن شدن محيط كار و كاهش حوادث و بيماريهاي شغليافزايش بهره وري و كارائيجلب نظر مشتريسرعت و سهولت در انجام كارهااهداف اجرايي 5S

اسلاید 57: 4- چرخه مديريت بهره وري (Productivity Cycle) :MMeasurementاندازه گيري A&EAnalysis & Evaluationتحليل و ارزيابي PIPProductivity Improvement Planningبرنامه ريزي براي بهبود بهره وريI&IImplementation & Improvementاجرا و بهبودچرخهمديريتبهره وري

اسلاید 58: 5- کايزن (KIZEN)1- بهبود2- ترقي در زندگي شخصي و شغلي افراد KAI + ZEN = KAIZEN

اسلاید 59: مقايسه ويژگي‏هاي کايزن با روش نوآورينوآوريکايزنکوتاه مدت و هيجان برانگيزدرازمدت و بي هيجانتأثيرقدم‏هاي بزرگکوتاهگام‏هامتناوب و ادواريپيوسته و صعوديچارچوب زمانيبه صورت ناگهاني و انفجاريتدريجي و مداومتغييراتبر ايده‏ها و تلاش‏هاي شخصيمبتني بر تلاش‏هاي گروهي استروش‏هاي دستيابيدر تعداد کم و منتخببا شرکت در سطح همه افراد استسطح درگيريتخريب و ساختبه صورت نگهداري و بهبودحالت اجرايي

اسلاید 60: PEOPLE (9%)PARTNERSHIPS AND RESOURCES (9%)PEOPLE RESULTS(9%)POLICY & STRATEGY(8%)CUSTOMER RESULTS(20%)كاركنانشراكتهاو منابع نتايج كاركنان نتايج جامعهرهبــريخط مشي و استراتژيفرآيندها نتايج مشترياننتايج كليدي عملكردتوانمندسازهانتايج يادگيري و نوآوري%10%9%9%8`%14%9%6%20%15%50%506-ساختار مدل EFQM

اسلاید 61: راهبري تحول در تعالي سازمانياگر تعالي در برنامه‏ريزي، اولويت‏بندي و پياده‌سازي بهبودهاي مستمر، تحقق مي‌يابد،‌ به خودي خود مشخص است كه بستر فرآيند تعالي، عنصر تغيير است.در فضاي رقابتي امروزي حتي موفق‏ترين سازمان‌ها نيز اختيار آن را ندارند كه درباره تثبيت وضع فعلي و يا حركت در مسير تغيير فكر كنند و در ترجيح يكي بر ديگري، دست به انتخاب بزنند.

اسلاید 62: ِِِDREAD1- Denial.2- Resistance.3- Exploration.4- Acceptance.5- Doing. 1- انكار؛2- مقاومت؛3- شناخت؛4- پذيرش؛5- انجام.چرخه تغيير

اسلاید 63: 7- شش سيگما و ارتباط آن با بهبود فرايند (6 δ)اگر فرايند با 6 سيگما تحت کنترل باشد در هر 1000,000 محصول تعداد 4/3 معيوب وجود خواهد داشت.بنابراين مفهوم 6 سيگما :کاهش تغييرات فرايند يا بهبود فراينددهه 80 توسط موتورولا1991 Allied Signal Texas Instrument 1995GE : شش سيگما به عنوان طريقه زندگي درGE وابسته نمودن 40% پاداش مديران به شش سيگما کاهش زمان از 3 دقيقه به 17 ثانيه در ساخت اسکنر افزايش 1/1 بيليون پاوند به مقدار توليد در GE Plastic

اسلاید 64: کاهش تغييراتکاهش ايرادبهبود بازده (دفعه اول کار را درست انجام دادن)افزايش رضايت مشتريبهبود نتيجه نهايي (سود و درآمد)اهداف شش سيگما

اسلاید 65: براي درک شش سيگما دانستن برخي از اصطلاحات آماري لازم است .يک فلسفه درهر کاري که انجام مي دهيد کمتر اشتباه کنيديک اندازه گيري آماري براي تعيين توان محصول فرايندها و خدمات از ابزار اندازه گيري استفاده کنيد يک معيار يک سيستم اندازه گيري عملکرديک استراتژي تجاري کيفيت بالا هزينه ها را کاهش ميدهديک نگرش کمي که به بهبود اثربخشي و کارآيي قوت مي بخشد

اسلاید 66: فرايند با قابليت سه سيگما به معني27 / 0% ايراد است يعني 2700 قطعه ايراد در ميليون فرايند با قابليت شش سيگما به معني 3.4 قطعه خراب در ميليون استارتباط نرخ افزايش سيگما و تعداد قطعه خراب در ميليون نرخ سيگما PPM 2308,537366,80746,210523363/4 قابليت فرايند ايراد در ميليون سيگما يک معيار عملکرد است

اسلاید 67: شش سيگما استاندارد فقط با 3/4 نقص در يک ميليون فرصت نقص مي‏باشد. سيگما بيانگر يک واحد اندازه‏گيري است که توزيع يا پراکندگي حول ميانگين يک فرآيند را تعيين مي کند.اندازه سيگما در کسب و کار يک متر (سنجه) است که بيانگر کيفيت عملکرد فرآيند و احتمال رخداد نقص مي‏باشد. مقدار بيشتر سيگما يعني پراکندگي کمتر فرآيند و نقص کمتر.

اسلاید 68: مراحل DMAIC در شش سيگماDefineMeasureAnalyzeImproveControlتعريفاندازه‏گيريتحليلبهبودكنترل

اسلاید 69: 8- فرايند عارضه يابيشناخت عارضه هاشناخت علل بروز عارضه هاتشخيص راه کارهاي خروج از عارضهپياده سازي راه کارهاعارضه يابيبه صورت مستمر يعني در قالب چرخه ذيل صورت مي پذيرد

اسلاید 70: فرايند شش مرحله‌اي حل مسئله يا چرخه بهبود مستمر سازمان

اسلاید 71: فرايند منطقي حل مسئله

اسلاید 72: مهندسي‌ مجدد يعني‌ آغازي‌ دوباره ، فرصتي‌ ديگر براي‌ بازسازي‌ فرايندها و دوباره‌سازي‌ روشهاي‌ كار.9- مهندسي مجدد و مشخصه‏هاي تغييرات (Business Process ReEngineering):

اسلاید 73: زنجيره مهندسي مجددكلانخردشناختطراحيبسترسازياستقرارشناخت ماموريت و فرايندها انتخاب کلان فرآيندها ارزيابي كلي کلان فرايندها انتخاب زير فرايندها طراحي كلي زير فرآيندها طراحي جزئي فرآيندها طراحي اجرائيسازمان شناخت زير فرايندها آموزش واستقرار6 sigma

اسلاید 74: تعيين ماموريت تعيين هدفهاي بلند مدت محاسبه و ارزيابي عملکردتخصيص منابعتعيين هدفهاي سالانه و سياستهاتدوين، ارزيابيو انتخاب استراتژي هابررسي عوامل خارجي بررسي عوامل داخلي اجراي استراتژي تدوين استراتژي ارزيابي استراتژي 10- الگوي جامع مديريت استراتژيک (فرد آر. ديويد)

اسلاید 75: WضعفهاS قوت‏هاعوامل داخلي عوامل خارجي WO محافظه‏کارانه شناخت محدود يتها ( تغيير جهت ) SOاستراتژيهاي: تهاجمي شناخت اهرمهاي نفوذ OفرصتهاWT استراتژيهاي: تد افعي شناخت مسا ئل و مشکلا ت STاستراتژيهاي تنوع استراتژيهاي: رقابتي شناخت آسيب پذيريها( نقاط ضربه پذ ير ) Tتهديدات SWOT ماتريس

اسلاید 76: نگرش نظام مندتمرکز بر هدف و جهت دار بودنفرصت جويي هوشمندانه تفکر پيوسته در زمانفرضيه سازي خلاقروش منديويژگي هاي تفکراستراتژيکويژگي هاي تفکر استراتژيک / سيستمي/تئوريک

اسلاید 77: 4. تعاملي/تهاجمي/آينده پژوه/آينده ساز/ اهرم نفوذ/پيمانکارانه1. هماهنگي سطوح تكنيكي-تاكتيكي عملياتي-استراتژيكي2. بهره ور3. کار درست را درست انجام دادن4. مأمور صالح مصلح5. نتيجه گرا6. الگوي مديريت : مبتني بر سيستم باز7. هدف : جذب منابع 8. ابزار : انعطاف پذيري9. ساختار : بسيار ارگانيک2. فعال/احتياطي/حال نگر/محافظه کارانه/ محدود/متعهدانه1. تكنيك و تاكتيك2. کارا3. درست کارکردن4. مأمور و مسئول5. فرآيند گرا6. الگوي مديريت : مبتني بر روابط انساني7. هدف : توسعه نيروي انساني8. ابزار : حفظ وحدت / انسجام9. ساختار : ارگانيک3. پيش فعال/رقابتي/آينده نگر/آسيب پذير/ ثانويه1.هماهنگي تكنيك و تاكتيك عمليات2. اثر بخش3. کار درست را انجام دادن4. مأمور مقتدر مسئول5. هدف گرا6. الگوي مديريت : مبتني بر عقلايي بودن7. هدف : کارايي و اثر بخشي 8. ابزار : برنامه ريزي9. ساختار : مکانيکي1. غير فعال/تدافعي/گذشته نگر/انفعالي/ مشکل دار/ پدرانه1. تكنيك2. نمادين3. مشغول بودن (سرگرمي)4. مأمور و معذور5. کارمند گرا6. الگوي مديريت : مبتني بر فرآيندهاي داخلي7. هدف : ثبات8. ابزار : مديريت اطلاعات9. ساختار : بسيار مکانيکگونه هاي استراتژيك در مدل هاي يكپارچه

اسلاید 78: اثربخشي استقرار نظامهاي مختلف بهبود و بهسازي چه ميزان بوده است؟ميزان انحراف دستاوردها و نتايج در استانداردها چه ميزان بوده است؟نقاط اشتراك و افتراق فعاليتهاي بهبود در كجاست؟آيا تجمع و تراكم فعاليتها و نظامهاي بهبود براي سازمانها زيان بخش نيست؟آيا با اجراي پي در پي نظامهاي بهبود در فواصل زماني كوتاه مرتكب دوباره كاري نشده ايم؟حال سؤالات ذيل مطرح است؟

اسلاید 79: مراحل ايجاد تحول1- ايجاد احساس ضرورت و فوريت 2- ايجاد ائتلاف راهنما 3- توسعه چشم انداز و استراتژي 4- انتقال چشم انداز تحول به افراد 5- توانمندسازي كاركنان براي انجام اقدامات فراگير 6- خلق پيروزيهاي كوتاه مدت 7- جمع بندي پيروزي ها وايجاد تحول بيشتر 8- نهادينه كردن يا نهادينه ساختن ديدگاههاي جديد در فرهنگ

اسلاید 80: تحولسردرگمي شروع ناموفقنگرانينااميديتغييرکندديدگاهبرنامه عملياتيمهارت هامنابع انگيزه برنامه عملياتيمهارت هامنابع انگيزه ديدگاهمهارت هامنابع انگيزه ديدگاهبرنامه عملياتيمنابع انگيزه ديدگاهبرنامه عملياتيمهارت هاانگيزه ديدگاهبرنامه عملياتيمهارت هامنابع مديريت تحول چندبعدي

اسلاید 81: 1- فعاليتهاي بهبود متمرکز بر شفاف سازي، تحت کنترل آوري و نظماين گروه از فعاليتها اولين گامهاي ايجاد نظم و انضباط در سازمان مي باشد.2-فعاليتهاي بهبود متمركز بركارايي(Effeciency)عوامل هزينه و زمان نقش اساسي را دارند. 3-فعاليتهاي بهبود متمركز براثربخشي (Effectiveness)بيشتر بر اهداف كلان و بود ونبود سازمان تاكيد دارد.طبقه بندي نظامهاي بهبود

اسلاید 82: جايگاه و نقش 10 نظام بهبود مديريت در سه لايه

اسلاید 83: نظامهاي بهسازي عمدتاً چه نوع تغييري را لحاظ مي كنند؟

اسلاید 84: تلفيق به معني نزديك سازي اهداف اصلي هر يك از سيستمها با خط مشي سازمان است.تلفيق به معني ادغام و كاهش فعاليتهاي موازي است.مباني تلفيق و بررسي نظامهاي بهبود دهگانهتحقيق در سه مرحله صورت گرفته است1.مطالعه و بررسي ادبيات مباني علمي سيستمهاي دهگانه2.تعيين عناصر و زير سيستمهاي هر نظام و استفاده از تكنيك دلفي 3.تحليل نتايج و طراحي مدل تلفيقي

اسلاید 85: سؤال:1- براي تلفيق، ايجاد همسويي و يكپارچگي ميان نظام‏هاي بهسازي چه بايد كرد؟2- براي جلوگيري از اتلاف سرمايه‏ها و تداخل نظام‏ها چه راهكاري مي‏توان ارائه نمود؟

اسلاید 86: نقش عامل خارج از چرخه ذيل و ساز و كارهاي آن در سازمانها شناسايي گردد.نظامهاي مديريت تحول بصورت رسمي(دفتر مطالعات استراتژيك و غيره) و غير رسمي(كميته ها،مشاوران ) در امور طرحريزي ،سازماندهي، اجرا و ارزيابي با هدايت و رهبري مدير ارشد صورت مي گيرد.فعاليتهاي نظام مديريت تحول استراتژيك در قبال نظام بهسازي شناسايي و تحليل(1)ارزيابيتعميم و استقرار گسترده نظامانتخاب، جذب و تلفيقاستقرار آزمايشينظام مديريت تحول استراتژيك

اسلاید 87: وظايف نظام مديريت تحول و متوليان آنتعيين استراتژي تحول سازمان، طرحريزي تغيير در سازمان و تدوين Roadmap تعاليتعيين و طرحريزي دوران گذار (Transition Stage)در سازمان آموزش و فرهنگ سازي لايه هاي مختلف سازمان و ايجاد بستر تحولپايش محيط سازمان به لحاظ رويكردهاي نوين مديريت،جذب،انتخاب و استقرار نظامهاي مختلفارزيابي اثربخشي نظامهاي بهسازي فعلي استقرار و پياده سازي ساز و كارهاي مشاركتي در سازمانها بصورت فراگيرارزيابي كلان تحول در سازمان و هدايت كليه نظامهاي بهسازي

اسلاید 88: پيشنهادات جهت تلفيق نظامهاي بهسازي با رويكرد مديريت تحولشركتهاي ايراني در بخش خصوصي خود را با مفاهيم مديريت تحول استراتژيك آشنا كنند. در بخش دولتي سازمان مديريت و برنامه ريزي ،تلفيق نظامهاي بهسازي را به لحاظ علمي و مفهومي بعهده گيرد.استقرار بخش مديريت تحول در سازمانها با حضور افراد متفكر با رويكرد سيستمي و استراتژيكممانعت از استقرار نظامهاي بهسازي كه در صنايع متعدد جذابيت و شهرت كاذب يافته اند.ارائه آموزشهاي لازم در خصوص مديريت تحول استراتژيك براي مديران صنايع

اسلاید 89: مديريت نكردن تحولاتمديريت تحولات بر شما

اسلاید 90: سازمان‌ها(سيستم‌هاي عقلايي، طبيعي و باز)تطبيق شرايطبا هدف‏ها برنامه‏ها وظايف و نقش‏ها

اسلاید 91: بروكر آدامز :سازمان اداريعوامل مادي وايدئولوژيكي

اسلاید 92: سرعت تغييرات سازمان‏ها (براي حفظ تعادل و بقا) بايد هماهنگ باسرعت احتياجات جامعهو مقتضيات افكار و عقايد علمي جديد

اسلاید 93: دلايل عمده جهت مشخص كردن اهداف اوليه برنامه‏هاي تحول1- تداوم حركت رو به رشد جهان2- تجديد حيات صنايع نظامي و غيرنظامي3- ظهور سوسياليسم بازار آزاد4- شيوه زندگي جهاني و مليت‌ گرايي فرهنگي5- خصوصي‌سازي وسيع دولت6- قدرت‌مند شدن هرچه بيشتر منطقه اقيانوس آرام7- حضور زنان در رهبري8- عصر زيست‌شناسي9- رواج مجدد مذهب در هزاره جديد 10- موفقيت فردي

اسلاید 94: عوامل مقاوم و محرك در برابر تحول :عاملادامه تقاضاي مشتريان براي كالاها و خدمات سنتيوجود گروه‌هاي فشار قوي (مانند اتحاديه‌ها و انجمن‌ها)عدم توانايي گروه‌هاي خواهان تغيير براي بسيج كردن نيروهاي مؤثر بر تغييرتمايل به حفظ آداب و رسوم، ارزش‌ها و هنجارهاي سنتيعدم درك نياز به تغيير توسط گروه‌هاي خارجيوجود قدرت و روابط و سنت‌هاي اجتماعيعلايق و دلبستگي‌هاي پابرجاامنيت و اطمينان از وضع موجود و ترس از ناشناخته‌هاعدم درك نياز به تغييرعدم دلگرمي و اطمينان در مديراني كه مي‌توانند از عهده تغيير برآيند.فقدان استراتژي مؤثربراي معرفي ‌و اجراي تغييرتمايل به حفظ رويه‌هاي فنيهزينه‌هاي تغييرخطر شكستسيكل زندگي محدود كالانياز به كانال‌هاي مختلف توزيعكمبود مواد جديدتغيير بازارهاي سرمايهقوانين حمايت از مصرف كننده قوانين حفاظت از محيط زيستمقررات دولتي در حال تغييرارزش‌هاي فرهنگي و اجتماعي در حال تغييركالاها، تكنولوژي و فرصت‌هاي بازار جديدتشكيل ائتلافات قدرت و احزابكلاس‌هاي سازمان يافته اتحاديه‌هاتقاضاي كاركنان براي مزاياي شغلي بيشترتمايل كاركنان به اعمال نفوذ در تصميم گيريهاآگاهي از روش‌هاي جديد سازماندهيافزايش انتظارات كاركنان در ارتباط با محيط كارشاننياز به نرخ بازده شركتتعارض در مورد هزينه‌ها، بودجه يا منابع كمياب ديگرنارضايتي نسبت به رهبري سازمانمقاومخارجيداخليمحرک

اسلاید 95: 1- ادامه تقاضاي مشتريان براي كالاها و خدمات سنتي2- وجود گروه‌هاي فشار قوي (مانند اتحاديه‌ها و انجمن‌ها)3- عدم توانايي گروه‌هاي خواهان تغيير براي بسيج كردن نيروهاي مؤثر بر تغيير4- تمايل به حفظ آداب و رسوم، ارزش‌ها و هنجارهاي سنتي5- عدم درك نياز به تغيير توسط گروه‌هاي خارجيعوامل مقاوم خارجي :خارجيعاملمقاوم

اسلاید 96: 1- وجود قدرت و روابط و سنت‌هاي اجتماعي2- علايق و دلبستگي‌هاي پابرجا3- امنيت و اطمينان از وضع موجود و ترس از ناشناخته‌ها4- عدم درك نياز به تغيير5- عدم دلگرمي و اطمينان در مديراني كه مي‌توانند از عهده تغيير برآيند.6- فقدان استراتژي مؤثربراي معرفي ‌و اجراي تغيير7- تمايل به حفظ رويه‌هاي فني8- هزينه‌هاي تغيير9- خطر شكستعوامل مقاوم داخلي :داخليعاملمقاوم

اسلاید 97: 1- سيكل زندگي محدود كالا2- نياز به كانال‌هاي مختلف توزيع3- كمبود مواد جديد4- تغيير بازارهاي سرمايه5- قوانين حمايت از مصرف كننده 6- قوانين حفاظت از محيط زيست7- مقررات دولتي در حال تغيير8- ارزش‌هاي فرهنگي و اجتماعي در حال تغيير9- كالاها، تكنولوژي و فرصت‌هاي بازار جديد10- تشكيل ائتلافات قدرت و احزاب11- كلاس‌هاي سازمان يافته اتحاديه‌هاعوامل محرك خارجي :خارجيعاملمحرک

اسلاید 98: 1- تقاضاي كاركنان براي مزاياي شغلي بيشتر2- تمايل كاركنان به اعمال نفوذ در تصميم گيريها3- آگاهي از روش‌هاي جديد سازماندهي4- افزايش انتظارات كاركنان در ارتباط با محيط كارشان5- نياز به نرخ بازده شركت6- تعارض در مورد هزينه‌ها، بودجه يا منابع كمياب ديگر7- نارضايتي نسبت به رهبري سازمانعوامل محرك داخلي :داخليعاملمحرک

اسلاید 99: چرا سازمان‌ها در ايجاد تحول شكست مي‌خورند؟تلاش‌هاي عمده تحول به بسياري از سازمان‌ها كمك كرده است تا به ميزان بالايي با شرايط در حال تغيير سازگاري يابند، حالت رقابتي خود را بهبود بخشند و آينده بهتري را براي خود رقم زنند، اما اين اصلاحات در موارد زيادي هم نااميد كننده، ويرانگر و فاجعه آميز بوده است كه منجر به اتلاف منابع و منتهي به كاركناني خسته، نگران و نااميد شده‌اند.وقوع تغيير گريز ناپذيراست. هرگاه جوامع انساني ناگزير از سازگار شدن با شرايط در حال تغيير باشند، رنج و سختي همواره وجود دارد، اما شمار بسياري از وقايع مي‌تواند قابل اجتناب باشد كه دراثر برخي مسائل و غفلت‌ها سازمان‌ها در ايجاد تحول با شكست مواجه مي‌شوند كه در ادامه به برخي از آنها اشاره مي‌شود.

اسلاید 100: راحت طلبي بيش از اندازه و عادت كردن به وضع موجودناكامي در ايجاد ائتلاف‌هاي قدرتمنددست كم گرفتن قدرت چشم انداز و بدبينيعدم انتقال كافي چشم انداز به كاركنانگذاشتن موانع در برابر چشم انداز جديدناتواني در ايجاد موفقيت‌هاي كوتاه مدتاعلام زود هنگام موفقيت و پيروزي در ايجاد تحولغفلت از تثبيت تحولات در فرهنگ سازماني علل شکست سازمان‌ها در ايجاد تحول

اسلاید 101: استراتژي‌هاي تحول در سطح خرداستراتژي‌هاي خُرد بيشتر متوجه زيرسيستم‌هاي خاص در سازمان است و كاربرد آنها بيشتر در جهت تغيير رفتار فردي و گروهي است. در اين سطح استراتژي‌هاي تحول عموماً در رابطه با چهار زير سيستم سازماني يعني ساختار، فناوري، وظيفه و رفتار كاركنان به كار گرفته مي‌شوند.

اسلاید 102: تكنولوژيوظيفهساختاررفتار انسانينمايش استراتژي‌هاي چهارگانه در رابطه با يكديگر

اسلاید 103: استراتژي‌هاي ساختاري عموماً به خاطر تغيير و تحولات در فناوري و يا رفتار و به عنوان يك راهبرد تكميلي ويا بستر ساز به كار گرفته مي‌شود.امروزه تحول فناوري در زمره اجتناب ناپذيرترين تغييرات سازماني به حساب مي‌آيد چرا كه در موارد بسياري ادامه حيات سازمان بستگي به جذب، پذيرش و بهره‌گيري از فناوري نوين دارد. كه در غير اين صورت دستيابي به بازدهي، ‌نوآوري و ايجاد اهرم رقابتي بسيار دشوار و در بعضي موارد غيرممكن خواهد بود.استراتژي‌هاي ساختاري :استراتژي‌هاي تكنولوژي :

اسلاید 104: استراتژي وظيفه‌اي بيشترناظر به طراحي، تغيير و تعديل محتوا و سرشت شغل‌ها به صورت فردي و گاه به صورت گروهي است.تغيير و تحول وظيفه‌اي اگر درست انجام پذيرد، بدون ترديد اثر بارزي در افزايش كارايي، اثربخشي، بهره‌وري، ايجاد انگيزه و تعهد سازماني دارد.استراتژي وظيفه‌اي :استراتژي‌هاي رفتاري انساني :هيچ كدام از استراتژي‌هاي تحول به‌اندازه استراتژي‌هاي رفتاري در موفقيت و عدم موفقيت برنامه‌هاي مربوط اثر نمي گذارند. چراكه در صورت دستيابي به چنين تحولي نيل به هدف‌هاي تحول در ديگر زمينه‌ها مانند تغييرات ساختاري، فناوري و وظيفه‌اي بسيار آسان خواهد بود. اين استراتژي‌ها بايد به نگرش‌ها، باورها و رفتار و شخصيت انسان‌ها توجه لازم را داشته باشد

اسلاید 105: الگوي تحولدو نقطه مرجع استراتژيك (SRPs) در اجراي برنامه تغيير يك سازمان، ميزان تغيير و برخورد با فرهنگ است. شواهد نشان مي‌دهد كه به پايان رساندن تغيير مشكل است و هرجا كه برنامه تغيير با رفتار،‌قدرت، فرهنگ، و ساختار جاري سازمان برخورد چشمگيري داشته باشد مي‌توان پيش بيني كرد كه در مقابل تغيير، مقاومت وجود خواهد داشت. يكي از روش‌هاي بررسي ميزان تغيير و برخورد با فرهنگ موجود، الگوي تغيير است كه چهار وضعيت احتمالي تغيير را نشان مي‌دهد.

اسلاید 106: زياد درجه تغيير كم زياد درجه تغيير كمتغييرفرهنگزيادبرخورد با فرهنگها كمزيادبرخورد با فرهنگها كممقاومت زيادشانس موفقيت كممقاوم تا حدوديشانس موفقيت متوسطمقاومت زيادشانس موفقيت زيادمقاومت كمشانس موفقيت زيادگونه‌هاي مختلف مقاومت در برابر تحول

اسلاید 107: راهبردهاي رفتار مناسب در برابر تحولجهت اعمال رفتار مناسب در برابر تغيير و احياناً‌ مقابله با آن، راهبردهاي گوناگون وجود دارد كه برخي از متداول‏ترين آنها را كه توسط جان كوتر و لئونارد شلزينگر ارائه گرديده است، در جدول زير ذكر مي‌شود:

اسلاید 108: روششرايط كاربردمزايامعايبزماني كه اطلاعات كم استزماني كه اطلاعات نادرست استزماني كه تجزيه و تحليل اطلاعات اشتباه استافراد را جهت مطلوبتر تغيير در سطح سازمان ترغيب مي‌كند.اگر تعداد افراد زيادي را شامل شود، بسياروقت‌گيرخواهد بود.زماني كه اطلاعات كم استزماني كه نياز به كمك ديگران است.زماني كه نيروي مقاومت كننده قابل ملاحظه استتعهد افراد مشاركت كننده را افزايش داده بر صحت اطلاعات مي‌افزايداگر مشاركت كنندگان تغيير نامناسبي را طراحي كنند بسيار وقت گير خواهد بودزماني كه افراد به سبب ترس و اضطراب مقاومت مي‌كنندبا پشتيباني افراد به تقويت روحي آنها مي‌پردازدمي تواند وقت گير، گران و گاهي همراه با ناكامي باشد.روش‌هاي مقابله با مقاومت در برابر تحولآموزش + ارتباطمشارکت + مداخلهتسهيلات + پشتيباني123

اسلاید 109: روششرايط كاربردمزايامعايبزماني كه افراد يا گروه‌ها عملاً ازتغييركناره مي‌گيرند.زماني كه نيروي مقاومت كننده قابل ملاحظه استبرخي مواقع آسانترين روش حصول به نتيجه استاگر طرفين مذاكره زياد باشند وقت گير و گران خواهد بود.زماني كه روش‌هاي دموكراتيك‏ترعملي نيستندزماني كه ساير روش‌هاهزينه زيادي را مي‌طلبندبه لحاظ استفاده از تجربيات داخلي، سريع و كم خرج استاگر افراد احساس كنند آلت دست شده‌اند ممكن است مسائل بعدي بروز كندزماني كه سرعت عمل در تغيير مهم استزماني كه نيروي مقاومت كننده قابل ملاحظه نيستسريعترين روش است كه مي‌تواند بر هر نوع مقاومتي غلبه كنداگر افراد را به عصيان بكشد براي سازمان مخاطره آميز خواهد بود.روش‌هاي مقابله با مقاومت در برابر تحولمذاکره + توافقنفوذ + همکارياجبار + زور654

اسلاید 110: راهبردهاي ايجاد تحول در رفتار1- روش دگرگوني مشاركتي2- روش دگرگوني اجباري3- دگرگوني رفتار

اسلاید 111: 1- تغييرات در دانش و آگاهي2- تغييرات در طرز تلقي و نگرش و گرايش3- تغييرات در رفتار فردي4- تغييرات در رفتار جمعي يا گروهيالف - روش دگرگوني مشاركتي

اسلاید 112: 1- تغيير، دستوري و سلسله مراتبي است؛2- نوعي وضعيت رواني موافق يا مخالف بوجود مي آيد؛3- مقاومت‌هاي بيشتري صورت مي‌گيرد؛4- از قدرت سازماني استفاده مي‌شود ؛5- تغيير از بالا به پايين است«ازرفتارجمعي شروع و به نگرش ختم مي‌شود».ب - روش دگرگوني اجباري

اسلاید 113: معمولاً مديران براي گرايش كاركنان به يك الگوي رفتاري خاص و يا دگرگون كردن الگوي رفتار وي دو راه را در پيش مي‌گيرند: 1- نظارت دقيق و اعمال فشار2- بُردباري و همدلي و اعتمادج - دگرگوني رفتار

اسلاید 114: زياد زمان كمزياد زمان كمزياد زمان كمزياد زمان كمSRPsزياد دشواريكمزياد دشواريكمزياد دشواريكمزياد دشواريكمراهبرد تحول مشاركتيرفتارجمعيرفتار فرديگرايش‏هاو نگرش‏هامعرف/ دانشقدرت شخصي

اسلاید 115: زياد زمان كمزياد زمان كمزياد زمان كمزياد زمان كمSRPsزياد دشواريكمزياد دشواريكمزياد دشواريكمزياد دشواريكمراهبرد تحول اجباريرفتارجمعي / گروهيرفتار فرديگرايش‏هاو نگرش‏هامعرف/ دانشقدرتمقاوم1243

اسلاید 116: استراتژي‌هاي تحول مبتني بر برنامه و تحول 1- تحول مشاركتي؛2- تحول اجباري؛3- دگرگون‌سازي با رهبري فرد ؛4- دگرگون‌سازي خودكامه.با نقاط مرجع استراتژيك (SRPs) ميزان مشاركت و تحول، چهارگونه استراتژي زير است :

اسلاید 117: دگرگون‏ساز تحول تدريجي دگرگون‏ساز تحول تدريجيتغييرفرهنگاعمال فشارمشارکتهميارياعمال فشارمشارکتهمياري4- دگرگون‏سازيخودکامه2- تحول با اعمال فشار (اجباري)3- دگرگون‏سازيبا رهبري فرد1- تحول مشاركتياسترتژي‌هاي تحول مبتني بر برنامه و تحولکم زمان زياد

اسلاید 118: زياد اضطرار كم زياد اضطرار كمSRPsبالاترين اولويتسريعاً‌ تنگنا رامشخص كنيدزيادمنابعكمدر برنامه بلند مدتملاحظه شودهروقت كارديگري نداشتيد به سراغ آن برويدزيادمنابعكمزياد اهميت كمزياد اهميت كمSRPsگونه‌هاي مختلف اولويت‌بندي مديريت تحول

اسلاید 119: علل مقاومت در برابر تحولمقاومت‌هاي فرديمقاومت‌هاي فرديمقاومت‌هاي سازمانيمقاومت‌هاي سازماني1كهنگي و عادت به روند كار گذشته1مكانيسم‌هاي ساختاري2تهديد براي امنيت شغلي2تغييرات اندك3ممانعت برآورده شدن نيازها3هنجارهاي گروه4ترس از مجهولات4تهديد متخصصين5چشم خود را در برابر واقعيت‌ها بستن5تهديد كردن قدرت مديران5چشم خود را در برابر واقعيت‌ها بستن6تهديد ناشي از شيوه تخصيص منابع

اسلاید 120: چرخه زندگي مقاومت در برابر تحولمرحله 1) در مرحله اول فقط عده كمي نياز به تغييرات را حس مي‌كنند و بطور جدي خواستار تغيير هستند.مرحله 2) به محض اين كه جنبش براي تغيير شروع پيشروي مي‌كند و نيروي موافق و مخالف آن شناسايي مي‌شوند. تغيير مورد بحث قرار مي‌گيرد و بيشتر اعضاي سازمان كاملاً توجيه مي‌شوند.مرحله 3)‌ در اين مرحله نيروهاي موافق و مخالف بطور مستقيم رودروي هم قرار مي‌گيرند.مرحله 4) بعد از نبردهاي شديد حاميان تغيير، قدرت مي‌يابند ولي در عين حال افرادي باقي مي‌مانند كه دربرابر تغيير سرسخت و مشكل‌زا هستند.مرحله 5) در مرحله آخر مقاومت در برابر تغيير كم است و افراد مقاوم در برابر تغيير اندك هستند و از سوي ديگر اعضاي سازمان طرح مي‌شود در اين مرحله تغيير با موفقيت همراه است.

اسلاید 121: مديريت نيروهاي تحولحاميان تحولبرخورد با فرهنگ‌هاچارچوب زمانيميزان تحولارزيابي تحولموفقيت تحولنيروهاي تحول

اسلاید 122: دليل خوبي براي ايجاد تغيير داشته باشيد.افراد را درگير تغيير كنيد(مشاركتي عمل كنيد)گزينش فردي مورد احترام براي به دست گرفتن مراحل تغييرخلق گروه‌هاي مديريتي موقتارائه آموزش براي معرفي و تثبيت ارزش‌ها و روش‌هاي كاري جديداز تجارب ديگران استفاده كنيد.ايجاد نماهايي براي تغييرشناسايي و ستايش از افراد داشتن برنامه براي مديريت كردن تغييرنهادينه كردن تغييرراهنمايي‌هاي اصلي در زمان تغيير

اسلاید 123: شرايط ضروري براي بروز احساس نياز به تحولنياز به تغيير استراتژي سازماننياز به تغيير ساختار سازماننياز به تغيير فرهنگ سازماننياز به تغيير جو سازماننياز به تغيير تكنولوژي سازماننياز به تغيير سيستم ارتباطات و اطلاعاتنياز به انطباق با محيط جديدنياز به بهبود نحوه هدف گذاري و برنامه ريزي سازماننياز به ارتقاء سطح هماهنگي گروهي و سازمانينياز به ارتقاء سطح انگيزش مديران، كارشناسان و كاركناننياز به حل مسائل و مشكلات و بهره گيري از فرصت‌هاي مطلوب سازماني

اسلاید 124: ماهيتدگرگوني1- رشد و كمال 2- افزايش اثربخشي 3- افزايش كارايي (در سرعت ، دقت ، صحت ...) 4- انطباق محيطي 5- حركت 6- ماندگاري 7- نشاط و شادابي 8- بالندگي 9- شكوفايي 10- نوآوري و خلاقيتكاركردمراحل1- ايجاد احساس ضرورت و تشخيص بحران‌ها2- ايجاد ائتلاف راهنما و هدايت گروه در يك تيم3- توسعه استراتژي‌هايي براي دستيابي به چشم انداز4- انتقال چشم انداز تحول به افراد5- توانمندسازي كاركنان 6- خلق پيروزيويژگي1- حركت در جهت درست 2- اجتناب ناپذير 3- كمي و كيفي 4- قابليت سنجش و اندازه‏گيري 5- ضرورت نياز به زمان 6- پويايي 7- جوشش از درون 8- باور داشتن 9- دانش تحول 10- رهبري سازمان 11- همسوييسنت لايتغير الهي ، راز پويايي، ماندگاري و تعالي بشر براي دگرگوني،نوآوري، خلاقيت ، شكوفايي 1- حقوقي 2- روشي 3- ساختاري 4- مالي 5- انساني 6- فرهنگيتعريف الزامات 7- مديريتي 8- اجرايي 9- نظارتي و ارزيابيتحول :

اسلاید 125: ويژگيهاي استراتژيک سازمانهاي يادگيرندهروشنگري و تسهيل ماموريت وديدگاهرهبري مشارکتي و درگيري ذهني و عاطفيفرهنگ مشوق تجربه کردنتوانائي براي انتقال دانش از ميانمرزهاي سازمانيکار گروهي و همکاري12345

اسلاید 126: Peter Senge’s Five DisciplinesSystems Thinking Personal MasteryMental Models Shared Vision Team Learning تفکر سيستميقابليت هاي شخصيمدل هاي ذهنيچشم انداز مشترکيادگيري تيمياصول سازمان يادگيرنده

اسلاید 127: منابع و مآخذ:تافلر، الوين (1373)، شوك آينده، ترجمه حشمت‌الله كامراني، تهران: چاپخانه گلشن.بنياد اروپايي مديريت كيفيت (1384) ، تعالي سازمان‌ها (الگوي تعالي بنياد اروپايي مديريت كيفيت EFQM)، ترجمه محمدرضا گرامي و حميدرضا نورعليزاده، تهران: مؤسسه مطالعات بهره‌وري و منابع انساني ، انتشارات آهار.ابزري، مهدي (1373)، رفتار سازماني پيشرفته (جزوه كلاسي)، اصفهان: دانشگاه اصفهان.زمرديان، اصغر (1383) مديريت تحول، چاپ پنجم، تهران: سازمان مديريت صنعتي،دعائي، حبيب‌اله، طيبه امين‌فر و ميترا كارداني (1384) مديريت تحول (در سازمان) ، چاپ اول، مشهد: بيان هدايت نور.ورزشکار ، احمد (1389) . مدیریت رفتار سازمانی پیشرفته (اسلایدهای آموزشی) . تهران : دانشکده مدیریت دانشگاه علامه طباطبایی .

اسلاید 128: منابع و مآخذ:كاتر، جان پي (1383) رهبري تحول ، ترجمه مهدي ايران‌نژاد، پاريزي و منيرسلسله، تهران: مؤسسه تحقيقات و آموزش مديريت.هرسي، پال و بلانچارد، گفت (1365) مديريت رفتار سازماني، ترجمه علي علاقه‌بند، تهران: مؤسسه انتشارات اميركبير.رابينز، استيفن (1377)، مديريت رفتار سازماني، چاپ اول، ترجمه علي پارساييان و سيدمحمد اعرابي، تهران: انتشارات دفتر پژوهش‌هاي فرهنگيرضائيان، علي (1379)، مديريت رفتار سازماني، چاپ اول، تهران: انتشارات سمت.صائبي، محمد (1384)، گام‌هاي دهگانه تحول سازماني، تهران: تحول اداري، ترجمان سازمان مديريت و برنامه‌ريزي كشور، دوره هشتم، شماره 50.بهبود مديريت در شركتهاي ايراني و مديريت تحول استراتژيك ،دكتر اعتمادي و مهندس اختري،كنفرانس مديريت كيفيت،83

اسلاید 129: منابع و مآخذ:دوره جامع مديريت چرخه بهره وري، مؤسسه پيشگامان جاويد، مهندس حاج وزيريشركت نوسازي صنايع ايران، چارچوب عارضه يابي ،1383جيمز چمبي-مايكل همر، مهندسي مجدد، سازمان مديريت صنعتي 1994ماساكي ايمايي، كايزن كليد موفقيت رقابتي ژاپن، دكتر محمد حسين سليميمهندسي ارزش، ترجمه ميرمحمدصادقي وجبل عامليتاكاشي اوسارا پنج اصل براي دستيابي به كيفيت عالي در محيط كار، ترجمه عليرضا علي نقيورزشکار ، احمد (1389) . مدیریت منابع انسانی پیشرفته (اسلایدهای آموزشی) . تهران : دانشکده مدیریت واحد شمال دانشگاه آزاد اسلامی .وب سایت مدیریتی ایران . – www.managerial.ir .Whalen. B Toffler on marketing new, 19: 1, March 15, 1985.