صفحه 1:
بسمه تعالى
مديريت بهره ورى نيروى انسلنى
كارشناسى ارشد
كتاب مديريت يوياى سازمان »
تالیف د کتر ناصرفقهی فرهمند از صفحه ۲ ۳ تاآح
تهیه کننده ؛ دکتر امیرخانی
صفحه 2:
هدف
هدف درآن رن آستاني ارت سارها نها
درایران و بررسي نقاط قوت و ضعف و بررسي
oe es 7
ار ey ee cles Doe Lolo
اهمیت نيروي انساني در سازمان پرداخته مي
شود.
صفحه 3:
yes, is / 1 اافتال)
Se eal ee
اصول هنتگانه پاسکال که می توا ببرای هدیمریت جایک توصیه نمود
صفحه 4:
- اهداف سريع الانتقال: باتوجه به شرايط امروزى حاكم برمحيط Be
که دائما درحال تغییس می باشد اهداف فقط در مقاطع زمانی محدود ۰ 9
قطعیت پیدا می کنند.
- استراتشیهامی چایک و...: اگر اهداف عدم قطعیت پیدا کنندالزاما
استراتتری های در نظر گررفته شده رای رسیدن به آنهانی بايد تخييم ال
يابند.
- ساختار جابك و جالاكى: ييرو موارد فوق ساحتار سازمانى نين بايد
گونه ای باشد که سازمان را قادر سازد تا از فرصت های محیط با تقویِت
وبهمره گیری از نقاط قوت استفاده نموده واز طریق کاهش نقاط ضعف
سازمان از عهده تهدیدات محیط بآمده وباآنهامقابله کند.
- سیستم چابک ر...: مسلما عملیات مورد نظر امکنپذیر نخواهدبود مگر
اینکه بانگرش سیستمیک به این ساختار یک نظم و انضباطی تحت عنوان
سیستم حاکم باشد.
صفحه 5:
- انتخاب و بکا رگیرری..: در موقع انتخاب و بکار گیرری افرادمورد
برای سیستم مذکور باید بتوان اضراد را سریعا انتخاب و بکار گمارد ۱
- سبك ورفتار مدیریتی..: بای قبدیل به بالفعل نمودن افراد »نیاز
رفتار های vy, aan الفتقالي است که قادر پاش براساس شرا
برسازمان افررادرا متناسب با خواسته های سیستم بکار گیررد. ۱
- مهارتهای چابک ر...: درنهایت جهت بکاررگیری افراد مطابق با انتظارات
سیستم نیاز به مهارتهایی می باشد تا اراد در کاربمدهای مختلف ایفای نقش
نمایند.
صفحه 6:
مدیرربت رهبسی
مى بایستی مدیرریت سنتی بررمبنای فرماندهی و کنتررل در سازمانها متوقف
شده وبا توانبخشی کار کنان؛ سبک جدیدی در کلیه سطوح پایه گذار؛ i
در این مدل باید مدیرران نقشهای ریاستی خودرا فراموش کرده وبیشتربه*؟
عنوان یک مربی ویا تسهیل کننده امورظاهر شوند. درک مبحث رهبرى در
سازمانها بسیار ضروری است.
صفحه 7:
مديريت يورتنوليو:
توانايى انتخاب يروه هاى امروزى كه برندكان فرداى محص
wal > wre Glad شد واهداف زيس را دنبال خواهند كرد:
0 حداك ش كردن ارزش يورتفوليو
2- دست يافتن به تعادل صحيح وآميخته يروذه ها
3- مرتبط ساختن؛ ادغام وهماهنگی پورتفولیوبه استراتنریهای سازمان
به هرحال لازم است كه با استفاده از مدیرریت پورتفولیو» آن پروژه هایی
ola! و اجرا شوند که قادر باشند بستم مناسب را بای elas eel
تدوین شده مهیا کنند.
صفحه 8:
مدیرریت سیزرژیک: Be
وي ثكيهاى اين نوع مديرريت جنين است: 1
« در بکار بیری ساختار»رفتاروعملیات ساززمانی»مستلزم پیروی از
روش اقتضایی است.
وچندراه» استفاده می نماید.
- هنگام در یافتومصرف متابع واعتبارات,باید همواره به اصل((صرفه
به علت وسعت» متکی باشد.
- دربکارگیری تکنولوژی در سازمانمغزافزار رابه سخت افزار ونم افزار
ترجيح می دهد.
- لزوما در پی ادغام وت کیب فعالیتهابواحدهاوسازمانهایی است که در جهت
مشترک و تکمیل یکدیگر گام بر می دارد.
صفحه 9:
تعیین سبک مدیرریت:
سبک های مدیریت از دیدگاه لیکرت:
صفحه 10:
سبکهای اشربخشٍ
توجیهی
دستوری
مشارکتی
مدل سه بعدی ردین ویلیام بای
سبکهای مديربت
سبکهای اصلی
هامتك | وابسته
رابطه گرایی
ole ريخش
سازشکار
عابور
oe
زياد #وظينه كرايى كه
صفحه 11:
عوامل موش درانتخاب
سبك رهبسرى:
صفحه 12:
نظرريه اقتضاء: اين نظرريه دربى دستیابی به تناسب یاجوربودن میان
موقعیت های گوناگون وروشهای متفاوت مدیریت است.
انتشهایمراوده ای
دیدگاه رفتاری :چگونه بایدبردیگران تفیم گذاهت؟ " بانتشهاى اطلاعاتی
بانتشهای تصمیم گیری |[
دیدگاه سنتی مدیرران باید وظایف ذیل راانجام دهت
برنامه ریزی
سازماندهی
هدایت
ws
دیدگاه اقتضاء: مدیران دید گاههای مختلف را ببرای حل مسائل ذیل یک رلدة
Jo la 3 مسائل ذیل بکارمی AS
محيط بيرونى
تکتولوژی
افراد
شماى كلى ارتباط میان نظرریه اقتضاء وسایرشیوه های بیجسته مدیررین
صفحه 13:
تساوی رفوار تقدم رفتار وظیفه مدار_بتار وظیفه مدار
و ماينه سار اسان تان .اي ة اسان مار
رجا نیا
3
4
3
+
3
مشا ركث-- شيوه سر پرستی دم مشار
رابطه مشا رکتا و سرپرستی
بانوع کار و رفتار
صفحه 14:
مشاورهاي مشاركني
نظرریه اقتضایی فیدلر(شیوه های موش رهبرری))
صفحه 15:
بنچمارکینگ:
الگوبرداری صحیح به عنوان یک ضرورت بجای تقلید و پیرروی
ببرای سازمانها توصیه می شود که مدیرران می توانند به طرق ذیل این
انحاع دهند:
1) الكوبردارى درونى: بررسى سازمان موفق داخلی (ایرانی ) کل 3
سطح عملکد رانسبت به سایرسازمانهاداردوالگویداری صحیح از آن
2) الگوبرداری صحیح از قبا: مطالعه ویافتن شناخت روی رقبای
والكوبردارى صحيح ازآنها.
3) الكوبردارى ازروى بهترين ها: شناسايى بهترين سازمانهاوپی بردن به
دلايل موفقیت آنها.
4) الگوبداری استراتژیک: باتحلیل وضعیت محصول ویاخدمات» انتظارات
مشتریان» وضعیت رقباوپتانسیلهای بالفعل وبالقوه ساززمان,وین گیهای مناسب
محصولات راتعیین کررده وسپس نسبت به مشخص ساحتن toe گیهای فرآیندتولید وعملیات آن اقدام
می شودو پس ا زتخصیص منابع ,فآیندمبوطه پیاده وبمحله اجرا گذارده می شود.
صفحه 16:
بطور کلی بنچما رکینگ بصورت زیرتقسیم بندی می شود؛
- بنچما رکینگ داخلی:
سازمانها سعی دریاد گیرری از شعباته بخشهاوشکتهای خودمی نماین
1( بنچما رکینگ مرتبط بامح لکار یاکا رخانه: دراين نوع
مقایسه فآ یندهاباایحاد گرروههای فرآیندی مشابه درداخل محل كا
ces رن
2) بنچما رکینگ مدتبط با تراسته که بررای مقایسه سیستم هاو
سازمانهای مختلف درداخل یک سازمان ببر رگ مورد استفاده قرارمی گیرد.
- بنچما رکینگ خارجی: دراین روش,فعالیت سازمان خودی با
فعالیت های سازمانهای خارجی مورد مقایسه قرارمی گیررد.
صفحه 17:
( فرآیند بنچمارکینگ» طبق مطالعات ((واتسون» ازچهارم"
« جررخه دمینگ» تبعیت می كند كه عبا رتنداز:
1 برنامه ریزی پرروژه بنچمارکینگ
2) جمع آوری داده های لازم
3) تحلیل داده هایرای پرکردن شکاف عملکرد
4( بهبود از طبریق اقتباس فرآیند
gel aly بنچما رکینگ فتی است ببرای مقایسه فرآیندهای
مورداستفاده سازمان درارائه محصولات وخندمات آن بافآیندهای
مشابه درجای دیگ»خواه دربخش خصوصی یادولتی.
صفحه 18:
انواع بنجما ركينك ازدیدگاه واتسون: Ee
- بنچما رکینگ وظیفه ای: یک وظیفه خاص کاری در دو یاچندساز ٩
مقایسه می شود.
- + عام: یک وظینه خاص دردویاچندسازمان بدون توجه
صنايع خاص آنها 1
- اه رفانتی عملذردسازمان درمقارسهباسازمانهای Pcs
ود
ء داخلی: مقایسه عملکمدواحدهای کاری مشابه دردرون یک
سازمان
ء راهبردی: برررسی وانطباق راهبرردهای موفق درسازمانهای دیگ.
صفحه 19:
مدیریت مشار کتی:
مشار کت عبارت است از ایفای نقش ازطریق اظهار نظ»ارائه
تصمیم گیرری وقبول مسئولیت در زمینه فعالیتهای سازمان؛انتخاب
بهبودوتوسعه کاروتوزیع دستاوردهای حاصله.
پيامدهای مشا رکت:
- بالارفتن کینیت کارورترشدن کیفیتزندگی کاری
- اضزايش روحیه وفاداری سازمانی
- افزایش مییران انگیرش
- کاهش تعارض,دشمنی ورقابت ناسالم
- کاهش ضایعات
- کاهش غیبت»ترک حدمت
- پایین آمدن ضرورت تنبیه ومجازات
2
صفحه 20:
چهار جزء کلیدی بای اجرای مشارکت کا رکنان؛
- آموزش مستمم: اين آموزشها باهدف اضرايش بلوغ روانى وميار
افراد صورت مى يذيرد.
- قدرت: منظور اعطاى قدرت به كا ركنان به معناى مجهن کم"
بااختيارات كافى براى تصميم كيرى است.
- اطلاعات: دسترسی به اطلاعات مناسب بررای گرفتن تصمیمات موش
حیاتی است. بناباین می توان از طبریق تهیه جریان اطلاعاتی لازم و
آزادانه, مشارکت کا رکنان راترویج نمود.
- ياداش: ياداش هامى توانتداشرزيادى برد ركي كردن كارمندان در
سازمان داشته باشند.
صفحه 21:
تصمیم گیرری دوجانبه
کمیته های مشورتی مشت رک aise
هی ور تیمهای کاری نیمه
ابعادششگانه مدیرریت مشا رکتی
صفحه 22:
مدیریت مشا رکتی بايدبامديرريت متعهدتر000,ا"تقویت شود. ۰ 3
ويژگيهاي مدیریت متعهد ترعبار تنداز:
- بسترسازي دراشاعه وترویج اطلاعات
- ایجاد گروههاي حل مشکل
- عدم تبعيض بين مشاغل وپستهاي سازماني i
- فراهم نمودن انعطاف پذيري شغليگردش شغلي» كسترش
غني سازي شغلي
- ترغيب كارتيمي وكروهي
- خود تنظيم وخودكنترل
صفحه 23:
دلايل عدم مشاركت کار کنان در سازمانها:
- احساس عدم تعلق ووابستگ یکا رکنان به سازمانها
- مغایربودن اهداف فردوسازمان
= فقدان انگیرش
- احساس بيم وخط رازمشاركت
- فقدان خصلتها ىكا ركرروهى
- عدم ايجاد يك بست رف رهنكى
- ضعف مدیریت
- کمنه دا موز شهار لازم
صفحه 24:
مدیرریت کا رآفرینی :
شومیپیتر معنقد است که نوآوری کارآفرینان سازمانی عامل تذ
آنها از مدیرران است در حالیکه عده ای عقیده دارند فرق آنها در عامل
ریسک پذیری کا رآفرینان است. امروزه یکی از مهم تمرین مشوقهابرای
کا رآفرینان سازمانی تاسیس شرکتهای خودمختار مجزا ولی تحت پوششر |
تلوری یک بعدی شکست- موفقیت سازمانها را به جهار نوع دسته بندى مى
که در شکل زیرنشان داده می شود. ease
سازمانهای شهابی سازمانهای
9 0
ae
سازمانهای محکوم به فنا b سازمانهای نیم سوز
انواع سازمانها براساس ميرزان موفتيت و شكست
صفحه 25:
صفحه 26:
کوه یخ غفلت(میزان آگاهی رده های سازمان از مشکلات و مسائل سازمان)
صفحه 27:
مدیرریت بمرنارسیسم:
خودشیفتگی یکی ازسنگهای مهم ساختار عصبیت است که ۵
یا حتی تضعیف آن کار مشکلی است .مدیرران خود شیفته دارای صفاتی
هستند که به برخی از آنها بطور خلاصه اشاره می شود:
1- تصور خود به عنوان عقل کل»فردی عالی و بی نظیس.
2- کبس وخود پسندی به علت تصورات ایده آلی.
3- خودرامنزه ترءخشن تر» دوست داشتنى ترءباهوش تر و مرت ازدیگرران دا
4بى تحمل به انتقاد وملامت.
0 حجداشدن از خودتصوری »احساس فنا.
6-زيبا ينداشتن عيوب وضعنهای خود.
7- تمايل به غلبه و تسلط برديكران.
8-تكرار كلمه«بايد»بيش از هل جيل.
۲9حساس داشتن مقام اول در هر کاری.
صفحه 28:
ارات ناشی از عدم اجتتاب از مدیرریت نارسیس
درسازمان :
ابهام در اهداف سازمان
- عدم درک صحیح از واقعیات موجودسازمان
- عدم توجه به نیازهای اساسی کار کنان
سرد کی در تشخیص رفتار مدیر
- ترمک خدمت و تنفر کا رکنان از pa
- احساس حقارت کا رکنان و زیردستان
حرو ادلي
- رواج تملق كويى
- عدم پیشرفت و توسحه واقعی سازمان
صفحه 29:
مدیریت بیوریتم ؛
با توجه به تئوری بیوریتم زندگی هر انسان از تولد تا مرگ همانند 5۵
بی انتها از سیکلهای جسمی ء احساسی و فکری تشکیل یافته و در دور:
مختلف زمانی مراحل هم سیکل به حالات مثبت و منفی تبدیل می شوند.
7- سیکل حسمی: مانند نیرروی جسمی؛ هماهنگی بدنی»سرعت انجام فعالیتها,
فعالیتهای بدنی باطول مدت ۲۳روز
2- سیکل احساسی: مانندخلاقیت»حساسیت»سلامت روحیءاد را ک»طزتلقی
باورهاء گررایشهاءنگرش,بینش باطول مدت ۲۸روز
سیکل فکری: مانندکا ر کرد حافظه»سرعت انتقالءقدرت یادگیری»توانایی
فکری.برررسی و مقیسه راه حلهلو انتخاب گزینه بهترین با طول مدت ۳ ۳روز
منحنی های بیوریتم همه باهم ازصفر( لحظه تولد شروع وهریک باتناوبی
مشخص يافته وپس از ۲۱۲۵۲ روزیعنی درحدود۵۹سالگی؛د رقطه صفر
یکدیگ راقطع می کنندویکبار نیزدراوایل ۳۰سالگی یعنی بعداز ۱۰۱۲٩ روز
بايكديكرد رنقطه صف رب ورد مى كنند.
صفحه 30:
رهنمودی بای مدیران :
مدیرران باید بتوانندتشخیص دهند که بک فرد در سازمان در کدام
چه فازی( +یا- ) قراردارد.لذااز مدیران انتظارمی رود که:
1- وضعیت فرد راازلحاظ سیکلهای پیش گفته تشخیص دهد
2- عکس العمل مطلویی از خود نشان دهد
3-ررسی کند که خودش در چه حالتی قراردارد.( وضعیت خودمدیر)
صفحه 31:
صفحه 32:
معمای مدیریت*
منظور از معماى مديريت اين است كه مقدار منابعى كه مديرريت ١
در تلاش براى بهبوده صرف مى كند محدود مى باشد ۰ ۱ a.
PAD . TRO ۲۳۵۳۵ و۰۳۲۵ ۳
براى اين منابع محدودء رقابت می کنند وکا مدیرریت عالی تقسیم
ele محدو دبین ۵رویکمد»برای بست آوردن Oe he نتایج است.
صفحه 33:
Cow مدیریت
کیفیت جامع سره وری جا مدیریت
ere
نا مدیریت
21 فناوری جامع
نتيجه
رقابت بمای منابع( معمای مديريت)
صفحه 34:
هر بهبود جامع: Ee
برای مخلوط کردن متدولوژیهای مختلف بهبودمتدولوژی ت
به نام MO در يك همه هردینی نشان داده می شود که به آن
هرم بهبودجامع كويند.
وظايف سازنده هرم بهبودجامع عبارتنداز:
) هدایت: توسعه نوعی راهبری است که جهت فرایند بهبود
م) مناهیم پایه: سازمان را به متدولوژیهای بهبود پایه معرفی می گت |
3) فرآیدنقار: روی شرآيندهايى مت ركد می شوندکه هادی ی
کالا وخدمات باشندهسازمان را موشرتر» کا رآمدتروقابل تطبیق تر می کند در
حالیکه هزینه را کاهش می دهد.
4) تاثير سازمانی: سنجش وساختار سازمانی جدیدی راتوسعه می دهد.
5) پاداشها وقدردانی :روی سیستم پاداش که شامل پاداشهای مالی وغیس
مالی است متم كزهى شود.
صفحه 35:
فصل ششم(مهارتهای مدیرریت سازمان)
مهارتهای مدیرریتی از دیدگاه ویتین و کامرون:
1 مها رتهای فردی با تفویت :
دا خودا گاهی بوسیله تعیین ار زشها وا و لویتها تشخیص سبك در
مسائل - ایجاد ارتباط با دیگران با همدلی ومهارت اجتماعى
- مدیریت زمان وتفویض اختیار - خلاقیت درحل مشکل
2- مها رتها ی ارتباطی با تقویت : - ارتباطات حمایت گرایانه بوسیله oe
- اخذ قدرت با تاثي سگذاری وتوانبخشی دیگران
3مهارتهاى خودمديريتى باتقويت:
- خودآكاهى -حودتنظيمى "2 -انكيرش
صفحه 36:
تتسیم بندی کشورها از لحاظ مهارتهاتوسط اسکاپ:
1 -کشورهای مرب( مثل ژاپن وآمریکا)
2 كشورهاى تكنولوثى برا مث لك رء جنوبي)
3 -کشورهای مهارت بر( مثل ایران ویاکستان)
4- کشورها یکار بر( مثل افغانستان)
۱ ١
\
١
ميارتهاي| مهارتهاى | she
\ ۱
سكم ga قت
مهارتهای مدیرربتی از دیدگاه کاتر
صفحه 37:
ارتقای بهم» وری سازمانی
تعري ف ف كارايى وعملكرد:
کارایی نسبت خضروجی به ورودی و اشربخشی مقدار دستیابی به اهدا؟
می دهد که کمی می باشد a
تعريف اث ربخشى سازمانى:
به ازاء مقدارهزينه يازمان صرف شدهءنتيجه حاصله واقعا تا جه حد
اهداف از پیش تعیین شده سازمان تاثیر گذاشته و یا به آنهانائل شده است
که بصورت کینی نشان داده می شود.
تعريف بهمره ور ی*
به مجموع کارایی واشربخشی بهره وری گویند.
صفحه 38:
نگرش ذی نفوذان استرراتژیک نگرش ارزشهای رقابتی
صفحه 39:
انواع ضایعات در سازمانهای تولیدی یا خدماتی:
- ضایعات ناشى از انتظار
-ضبايعات ناشى از نقل و انتقال
- ضایعات فرایندی
- ضایعات موجودیها
- ضایعات ح رکتی
- ضایعات تغییم ودوراندازی
- ضایعات سربا ری تولید و عملیات
صفحه 40:
فرهنگ سازمانی:
فرهنگ هماتند موجی است ککه سازمان روی آن سوار وبه مسیس فو
حرکت می دهد.
لایه های فرهنگ سازمانی عبارتند از ؛
جهان بینی :سازمان درمورد واقعیات خودوجهانییمامون چه پیش د
aS
- باورها: آیا سازمان به نوآوري اعتقاد دارد در مور دیهادادن به اذ
- ارزشها: چه رفتارهایی ارزش دارددنباله روی ازرئیس»خبچینی و....
- رفتارها: آیا رفتارهای افراد گروههاوسازمان باهم تناسب دارند؟
صفحه 41:
ارتباطات تعاملی مدیرریت با عوامل درون و ببرون سازمانی
صفحه 42:
سازمانهای درحال رشد _] _سازمانهای رو به زوال
- موفقیت هرشخصی درریسک پذیرری است | - موفقيت هرشخصى دراجتناب ازريا
ینگی کم است - نقدینگی زیاد است
ate 2 کارایی تاظواهس - تاکید بیشتر به ظواهراست تاكار!
- مسایل فرصت تلقی می شود - فرصتها مسئله تلقی می شود.
- صف است که دستور می دهد - ستاد است که دستور می دهد.
- مسئولیت پا اختیارتناسب ندارد. - اختیاربا مسئولیت تناسب ندارد
- مدیرریت سازمان را كنترل مى كند - سازمان مدیریت را کنترل می کند
مقایسه ویثرگیهای سازمانهای درحال رشد باسازمانهای روبه زوال
صفحه 43:
جايكاه كيفيت زندكى كارى درجرخه بهره ودى
صفحه 44:
مديران بحران
مدیران ارشی نذا | مدیران منروی
مدیران بی تح رک
obs
میزران مشا کت مدیرران در فرایند توسعه
نوع مدیرران بهرره وری باتوجه به میزران مشارکت آنها در
فرایند توسعه
صفحه 45:
عوامل موش در افنرایش بهره وری و عملکرد سازمان :
- عوامل داخلی:۱- عوامل سخت افزاری:- محصول
esa
- تکنولوژی .
- موادواضرا
2- عوامل نرع افراری:- اضراد
- سازمان وسیستم ها
- روشهای کار
- روشهای مدیریت
- عوامل خارجی:۱- عوامل ساختاری
2 - منایع طبیعی
3- دولت
صفحه 46:
عوامل موش در افنرایش انگیزه نیرروی انسانی:
1- ایجاد امنیت شغلی وآینده مطمئن برا یکا رکنان
2- ایجاد ش رايط محیطبی مناسب در جهت رشد استعدادها وخلاة
3- ایحاد محیط رقاب تآمیر
4- ایجاد سیستم تشویق و تنبیه
5- دا رابودن هدف مشت رک
6- وجدان حرفه ای (کار)
7- طراحی شغل و ساخت حرفه ای
صفحه 47:
صفحه 48:
1- تشخیص نوع سازمان | | 2- تشخیص فرهنگ سازمان
وح 4- شناخت تفییر فرهنگی و احراز للروع اجررای آن ‘
- برنامه ریزی cle تفییم] 0- تعیین ساختار سازمانی ل توسعه برنامه هاى Fass
8- تعمیم رهبرى به سطوح تخيي|
J
9- كنترل انعطاف يذير الكوى ممراحل اجمرابى
I تغييى در سازمان
10- درونی سازی فرهنگا
صفحه 49:
جایگاه بکارگیرری انوا تفکر در همع سازمانی
صفحه 50:
—— 5 gle Stes راست مخی
as ذهن -1
2- تک توجه برکا رکنان
3- تصمیم گیرری براساس ارزشها
4- بصيرت وخلاقيت
5- ايده هاى بهبود
0- تطیم و هدایت
7- تمایل به مراوده 7 تمایل به معامله
8- سروکارداشتن باتفییس 8- سروكارداشتن يا بيجيد؟
9- آرمان گرایی : [eee
9 توجه به وصع موجود
صفحه 51:
- كنولوثى | |
تکنیک های متکی ببر: 7 - مواد
- محصول باخدمت
- فراينديافعاليت
تكنيك هاى بهبود بهره ورى ازديدكاه سومانت واماكنو
صفحه 52:
تسهیم دستاورد:
براساس اين طبرح کا رکنان متناسب با صرفه جویی در همزینه ها
منافع حاصل سهیم می شوند.
۲ 1- تسهیم دستاورد بامعیار مالی
os يم دستاورد: 2= ءاء بامعيار بهسه وری
3-. ء جند عاملى يا خانواده معيارها
صفحه 53:
مراحل طبرح تسهیم دستاورد:
1- خط مشى: كارفرما بايد در همان بدو فرآیندهسیاستکلیدی را به
ذا رات شب شاور لحان كل
- مشورت : بدون تردید مدیرران سازمان باید به تسهیم دستاورد
ومورد مشورت واقع شوندتاقبل از پیاده سازی طمرح تعهدشان قطحی!
3- تناسب: هدفءمتناسب كردن تسهيم دستاورد با معيارهاوعوامل بهبو
عملکرد است.
4- آموزش: سه نوع آموزش نیاز خواهدبود( چگونگی عملکردتسهيم
دستاورد درسازمانمهارتهایی که در موفقیت تسهیم دستاورد ضروری است»
آموزش دانش ومهارت بهبودعملکدبه کا رکنان)
۵- اجرا: این مرحله متضمن برگنزاری جلسات مشورتی:ارزیابی ودادن
با زخور دعملکمد»ایحاداطمینان ازارقام جمع آوری شده مي باشد.
صفحه 54:
ارزیایی عملکدسازمان:
در واقع متوله ارزیایی عملکد توجه به (باید»و((هست» ۱
gh ii gla ead ell عملکرد براساس دیدگاهلیکرت
صفحه 55:
مراحل تخييس ازديدكاه كرت لوين
صفحه 56:
چهار حوزه تغییم سازمانی از نظم دفت
صفحه 57:
5
عاملين اصلى تغييس درسازمان
ازنظى كانس
صفحه 58:
1- تحقیقات اکتشافی
3- مهندسی کاربردط
4-ت ركيب تكنيكهاى ذنى
0 ee 2
زياد عدم قطعيت درمورد راههاى رسيدن به هدف -كم
انواع عدم قطعيت و نوآورى هاى متناسب آنها
5 عدم قطمیت در مورد نتیجه کم
صفحه 59:
انواع نوآوری از دید گاه(۱ وست»:
- بنیادی
- توسعه عملکرد محصول یاخدمات
- تحدیدساخت تکنولوژی
- نام گذاری ودرتبلیغ
- در فرآیند
- درط راحى
- درزمینه تحدیدفرمول سازی
- درارائه خدمات
> ی
صفحه 60:
oe
پراسادفرایند تولید وعملیات راب ۷"مشخص مي سازد
که باآنهامي توان مجموعه اي ازورودبهارا به مجموع
مشخصي از خروجیها تبدیل کرد.
0 لستعدادها
9 - وظايف
9 لبزارها
DP تکنیکیا
=DS زمان
tyes 0
99( تکنولوژی
صفحه 61:
مدیریت مار کتینگ: :۲
هم ساززمان تولیدی یاخدماتی درزمینه ستاده های خوداع]
محصولات یا خدمات توسط متفییمرهای مار کتینگ به عنوان عوامل
کنترل در سازمان مسییهای فعالیت انتقال آن محصولات ویاخدمات
بررای مصرف کنندگان مربوط تعیین واقداع می نماید.لذاد زیر متذ
مذکوررا عنوان می کنیم:
- تصمیم گیری روی محصولات یاخدمات
- تصمیم كيرى روى قيمت
= تصميم كيرى روى توزيع محصولات ياخدمات
- تصميم ae روی توسعه و ترویج
صفحه 62:
گامهای استرراتریک ما رکتینگ:
1- تعیین اهداف
2- منابع اطلاعاتی
3- بخش بندی وتقسیم بازار
4- نیازهاوفاکتورهای خرید
5- تعبین اندازه بازاربوسیله تقسیم وبخش بندی آن
0- تعیین ومشخص كردن مشتریان باارزش ومهم
7- عوامل موش روى عمل رید
8- آگاهیهای مشتری
9- ارتباطات ونحوه برقراری تماس
0- مشخص ساختن مناطق جغرافیایی وی گیهای خاص ه رمنطقه
1- توزیع
2- روندبازار
3- نیازهای مخصوص وویژه
صفحه 63:
4- رقبا
15- ورودیهاوخروجیها
16- سهم بازاررقبا
17- مقایسه سازمان فرروش رقبا
8- فاکتورهای انتخاب مشتری
9- قیمت گذاری مناسب
0- ارتباطات
1- موقعیت ووضعیت رقیب
2- مور فرضیه ها وتصمیمات اتخاذشده
3- تحلیل نقاط ضعف وقوت»فرصت هاوتهدیدات
4- تحلیل بازارووضعیت رقابت
5- مرور اهداف ومقاصد مربوط به بازار
6- امتیازات وویخ گیهای استراتی
صفحه 64:
7- ارزیایی استراتی
8- ایجادزمینه های تاکتیکی
9- آماده سازی جزئیات بودجه بندی و پیش بینیهای POY
0- تقسيم وتعيين مسئوليتهاه وظايفهاختيارات وزمانبندى هاى لازم وم
مدیرریت تکنولوژی: 1
تکنولوژی عبارتست ازعامل تبدیل ورودیهابه خروجیها
صفحه 65:
افزارانسانی
خروجیها
/ اضرا اطلاعات
اجزای اصلی سیستم تکنولوژی
اضرا سازمانی
صفحه 66:
صفحه 67:
مديريت كيفيت :
به زبان ساده کیفیت عبارتست ازخواسته »دانسته هاوانتظارات
وارباب رجوع بعلاوه ندانسته های وی که بایستی توسط تولید کننده
یا ارائه کننده خدمات تکمیل گردد.
۱
۱
01
پزینه وارزش c |
|
تحویل بموقع حدمات
صفحه 68:
صفحه 69:
چرخه دمینگ (۳0006)) : ۱
شامل محموعه ای از فعالیتهای بهم پیوسته بای نیل به اصلاح و
بیشتر است. که به شرح زیر می باشد.
صفحه 70:
چرخه هدایت پروژه
صفحه 71:
حلقه های کنترل کیفیت:
با ایجاد این حلقه ها سازمانها می کوشند به اهداف بيشمارى نظي بهره 13
رضایت شغلی کار کنان؛ تولید فرآورده ها ویاارائه خدمات باکیفیت بالا 7
حل مشکلات بصورت گروهی دست یابند.اساس حلقه کنترل کیفیت ٍ
نظریه سینررژیک مبتنی است که خاصیت کل بیش از مجموعه اعضای
دهنده آن است.وبه مثابه یک تیم بای حل مشکلات سازمان اقدام می
هم حلقه متشکل از اعضا وغی اعضای حلقه» رهب حلقه ؛ راهنمای
مدیریت سازمان است.
مدیریت پروژه :
مهمتررین مرحله درچرخه دمینگ بررسی اقدامات انجام شده با توجه به
مییران تاثیرات آنها در تحقق اهداف و رفع مشکلات است. در این ممرحله
بررسی نتایج اجرایی بمرنامه ها آنقدر تداوم می یابد تا نهایتا دستیابی به عوامل
ریشهآي میس گردد.
صفحه 72:
سیستمهای اراک 8
اطلاعاتی 3
مدیرریت -<BOORT
-CPO
-PERT
مسئولیتهای مدیریت پرروژه -BERT
صفحه 73:
مدیرریت دولتی نوین؛
دنهارت ۵راه رابمای مدیرریت دولتی آینده پيشنهاد می کند:
1) مدیرران دولتی باید پشتیبان تلاشهایی باشند که به توسعه دموکراسی ومردم
cee
2)مديران دولتى بايد نقشهای جدیدخود را در برابس شهرروندان تشخیص دهند و
آن بپردازند.
3 )ساختارهای دولتی باید از نظر محتوا وشکل مردم سالار شوند وبه توانمندسا
کا رکنان و شهروندان خود بپردازند.
4 )مدیریت دولتى بايد در راه رسيدن به هدفهای خود تتوری وعمل»انديشه و کاربرد را
باهم تلنیق کندودانشگاه وجامعه را بهم پیوند دهد.
5 )مديران دولتى خود را بايد ((حدمتگراران مردم»بدانند ودچار آزمندی یا علایق فردی
صفحه 74:
عوامل اصلى نظام مشا رکت کا رکنان عبارتند از؛
- احتترام متقابل |
- ارتقاءوروشن بودن جايكاه نظام مشاركت در مسیم زندگی ۶ ۱
- فقدان دغدغه هاى زندكى آتى
- ارائه خدمات رفاهى و تامين اجتماعى و....
صفحه 75:
مهمتترین دلایل وارد شدن مدیرریت بخش حخصوصی به عرصه
مدیریت دولتی عبارتند از؛ 7
1) ناکارایی ساختار های بور وکراتیک ودولتی
2) بیداری مردم و حق طلبی توده های عمومی
3) رقابتى شدن هرجه بيشتر بازار که این فرایند با جهانی شدن نییز تمسریع
و باعث می شود که تولید کنندگان خود را در بررابر مشتری پاسخگو بدانند.
صفحه 76:
موانع و مشکلات برسر راء تحقق مدیرریت گرایی:
- موانع فرهنگی نیعنی ابتدا دولت باید خودش را کوچک واصلاح ذ
- روح برخی کالاها وخدمات باارائه به شیوه بخش خصوصی سا گار نیست.
صفحه 77:
5
يثكيهاى مورد توجه در سا انتارج جديد براى دولتها عبارتند
و 3
seed
)انعطاف يذيرى 2
مشاركت جوشدن (3
4( توجه به کارایی
صفحه 78:
دولت رفاه(دولت چه هست) | دولت مدیرریتی (دولت چه با
کدار ک کننده خنمات - استفاده کننده از خدمات 2١٠
انحصا رگا - بازاررگرا
شیوه های سنتی مدیریت دولتى | مدیرریت eS
کنترل و نظارت افراد - تاکید روی استقلال و توان
مشاغل يك بعدى ال 0
راندن - هدايت
خدمت رسانى - توانمندسازى
بودجه براى درون دادها - بودجه براى نتايج
هزينه كردن - ايحاد درامد
درمان
وا له راک كا
دولت مجری است - دولت مدیرریت می کند.
ai pens sperm
صفحه 79:
عديرريت سرمايه هاى معنوی (1060) :
تاكنون شاخصهاى كو ناكونى در ادبیات مدیرربت مطررح و درل
های متفاوتی عرضه شده اند که برحی از مهمترین آنها از دید پیت
عبارتند از؛
1 توان رقابتی
2 نوآوری
3( بهس» 629
4) وضیت نقدینگی و پول در گرردش
5 آسوددهی
اندشمندان معتقدند که ol ستحش عملکرد یک سازمان تنها اکتفا کدن به
شاخص سود کافی نیست ومی باید از چهار زاویه یا دیدگاه ,سازمان را مورد
ارزیایی قرارداد که عبا زتنداز:
صفحه 80:
01 دید گاه مشترری( مشتری مارا چگونه می بیند؟)
2 )دید گاه داخلی( برتری مادر چه چیزباشد؟) :
یه
3 )دید گاه خلاقیت وآموزش( آیاما توان تداوع بخشیدن به پیشرفت وا
آفرینی راداریم؟)
4 )دید گاه مالی (به سهامداران چگونه می نگریم ؟)
صفحه 81:
خصوصیات سازمان های موفق از دید گاه پیترزوواترمن:
sa) 5
- نیازهای مشتریان خودرا می دانند.
ارتقاء استقلال و كا رآضرينى در مديران ود
- بالابردن بهمره وی خود از طبریق توجه به نیازهای کار کنان <
- اشاعه ارزشهای رهبمان سازمان در سطح سازمان
- تمکن بررروی کسب و کاری که آن را خوب می شناسند.
“7 ساختاری ماه دار ند
- بنابه اقتضاء»مت مک با غیس متم کر عمل می کنند.
صفحه 82:
خصوصیات سازمانها از به عنوان شاه ۳
اف ene مر ae
- اطلاعات و تحزیه تحلیل
- برنامه ریبری کیفیت استراتتریک
- مدیرریت و استفاده مطللوب از نیموی انسانی
- تضمین کیفیت محصول وخدمات
- تضمین کیفیت نتایج کسب و کار
صفحه 83:
نگررش های مربوط به شاخص های سللامت سازمانهادر قرن۲۹:
1 انگرش شاخصهای ورودی:
دراین نگرش فررض براین است که چنانچه ورودیهای سازمان از
بمحوردار باشند وسازمان توانایی جذب ورودیهای سالمی را داشته با
مى توان از سالامت عملکرد آن اطمینان حاصل کرد.شاخصهای ورودی ؛
عبارتنداز:
- قابليت جذب نيروى انسانى شايسته
- قابليت جذب منابع مالى
- رضایت تامین کنندگان
- گيرنده های حساس اطلاعاتی
صفحه 84:
2 )نگرش شاخصهای فرآیندی:
اين شاخصها مدیرران را قادر می سازندتاباببررسی آنها به نقاط 22
سازمان خود پی برده وآنهارا به عنوان موضوعات کلیدی در د
ایحاد تحول سازمان فا ردهند.این شاحخصها عبارتنداز؛
- نگررش بلندمدت در سازمان
i
- تمکن و توزیع مناسب منایع :
“اظرفية فراكبرى
5 سطح نوآوری
2 سطح تکنولوژی
- فشار فرهنگ سازمان
صفحه 85:
رین شاخصهاى خروجى: كل
دراین تکرش ءعملکرد هرسیستم از طبریق خروجیهای آن قابل ار 8
مهمترین شاخص های خروجی عبارتنداز:
- سودیاارزش افزوده
- رضایت و وفاداری مشتریان
- چرخش کادر( کا رکنان )مانندترفیع»اضراج وغیره
- نيروى انسانى يمرو رش يافته
- كيفيت محصو يا خدمات
- ارزش سهم
- رضايت جامعه
- قابلیت جایگزینی
صفحه 86:
خلق ارزش درسازمانهاودر اقتصادحاصل درهم آمیختن سه نوع 801۰
زیر است:
1( سرمایه انسانی:شامل دانش,قابلیتهامها رتهاوخبگی نیروها
2)سرمایه سازمانی:بمرقابلیتهای مهمی اطلاق می شود که سازما
می سازدتادرزمینه ایجاد ولق كالا و خدمات مورد نیازبازارا
نوآوری»طراحی فرآیندهای نویننظامهاوساختاررهااقدام کند.
3 )سمرمایه مشترریان:ا رتباط وروابط بیمرونی مانند وفاداری مشتریان,حس
شهررت شرکته روابط با تامین کنندگان منابع مورد نیاز شرکت را شامل
مي شود.
صفحه 87:
?POCOG_ POCRz 4 ۳
روش ارتقاى فض آيندرااستراتثى يا مدل ارتقاى ف آيند نين 1
می نامند.این روش از ممراحلی تشکیل يافته است که به اختصاربه آن
setevt 22 SPOCC_POCOG
cory do eit
لصا ۳۳۲ | يم
صفحه 88:
نگررش های موجود د رمورد مديرريت يست مدرن:
1 نگرش های خوشبینانه روی پست مدرن:
- حرکتی برای پیشرفت وتوسعه
- هردوره جابجایی انديشه است به سوی بهترشدن
= آنچه مدرنیسم ساخته است به سوی بهترشدن.
- بايد بندها ازدست وياى انسان برداشته شودتاببينيم
اوچگونه راه خودرا مى يابد.
- بااستانداردها مخالفت می کند.
- هم آفرینی جایگرین هماهنگی دربحث مدرنیته شده است.
- عنصرار زیایی توافقی بحای عنصر کنترل در مکتب مدرن شده است.
= فضایی ذهنی است.
صفحه 89:
2 )نك رشهاى بدبينانه روى يست مدرن:
- ح رکتی پس روی وعقب گرد
7 هردوره جدیدبدتض می شود.
- برداشتن بندها از دست ویای انسان»بشررا زندانی می
- نظم راازهم مى باشد.
3 )نگیشهای حاکم بر پست مدر ن( پیش نو گرایاسنتی) : 8
- وجودنظارت ستقیم
- نوع كسب وكارءمعرف كار است.
2 تصميم كيرى مت سكن
5 هماهنكى بصورت سنتى
- موافق با استانداردها است.
صفحه 90:
مديريت برمبناى شبكد ( ).0.)9)) :
ژان لوی سبرین عضو باشگاه رم مى كويد :معتقدم كه آينده
عص شبکه ها است. در آینده شبکه هایی که در آنها دانش و
بصیرت انسانههوش و نبوغ آنهاءخلاقیت و نو ور یهایشان باهم
جمع شده است»جامعه انسانی را به پیش حواهند راند و از این ره
عص آيندهابايد(اعص اميد نامید .
مدیرریت بى مبناى شبكه به معناى مديرريت بى شبكه اينترنت نیست. بلکه
مديريت بى سازمان موفقى است كه بصورت شبكه اى در قررن 7١
als حواهدشد.
صفحه 91:
مدیرریت بر مبنای شبکه (2000)) بر اصول زیر استوار است: "
1)بیشد برمبناى بيت است تا اتم ها. (26961])پیشترین منافع را ۱
مدیرریت اطلاعات بدست می آورد تا مدیریت دارائیهای فیزیکی.
2 انبوه مشتری گرااست. 26961) ابزارهایی را در اختیار
خود قرار می دهند تا آنچه را که واقعا می خواهندءطراحی کنند.
3) وابسته به سرمایه های فکرری و مخری استه. مشترریان بات
زنحیمه های اطلاعاتیء انتظار نوبت ويام ماحل رید را بدون دردسس
پشت مس می گذارند.
4) جهانی است. جهانی سازی»بازارهای جدیدی را گشوده است
ومقررات زدايى؛مرزهاى تعيين شده بین صنایع را از هم گسسته است.
صفحه 92:
5) بر سرعت استوار است. رفتار مبتنی بر زمانهای دیجیتالی»
ارتباط با سرمايه ها و مردم بازدهی غیس قابل باوری را ایجاد می
0 و () مد بریتبر صبنایفعل یبن کنيكهاي
که به سازمانها در دستيابي به قابلیت رشد کمك مي کند. تکنيك
به يك نوع درون نگري سا ازماني نیاز دارد و چنین خود آگاهي برا
تحول سازماني نقطه شروع مناسبي است. مدیران نیاز به کسب دانش
براي رفع هزينه هاي فعاليتهاي کم بازده دارند,9690) و6696 چنین
دانشي را در اختیار آنها مي كذارند .20090 به عنوان تكنيك 08001
نیز تعریف شده است که درصددمحاسبه هزینه هاي محصولات و خدمات
از طریق تسهیم هزینه ها مطابق با میزان استفاده آنها از منابع است. چن
تسهیمی از هزینه ها در حکم تسهیم استعمال منابع میان ستادهای مختلف
صفحه 93:
طبقه بندی هنرینه ها تحت روش(9696) بر اساس ارتباطشان با فعاليتها در اللو
مختلف زیر انجام می پذیررد:
- هزینه های سط حآحاد تولید: هزینه های متخییری ککه با سط
مطابقت می کنند.
- هزینه های سط حعگروه تولیدات: هزینه هایی که با تعداد گر:
محصولات یا خدمات مطابقت می کنند.مثل:
راه اندازی ماشی نآلات
- پردازش سفارشات
- جابجايى مواد
- هزینه های سطح تسهیلات : این هزینه ها در نتیجه حنظ و نگهداری
ماشین آلات بوجود می آیند.
- هزینه های سطح محصول يا خدمت: آن دسته هزینه هايى كه به
فعالیتهایی نظیر طراحی و آزمایش محصول یا حدمات ممربوط می شوند.
صفحه 94:
مراحل تخصیص هزینه ها به روش 09680:
1 انتخاب فعالیت هاي مناسب
2) تخصیص هزینه ها به فحالیتها
3) انتخاب يك مبناى تخصيص برا ى هر فعاليت كه نشان دهنده ١
حجم فعاليت مى باشد.
4) فعاليت ها و هزینه هايشان به محصبولات يا خدمات تخصيص مى يابد.
صفحه 95:
مرایای 6960 :
- مدیرران می آموزند که واقعا بابت چه فعالیتهایی يول هرزينه
می گرددو مدیرران فحالیتها را مدیرریت می کنند» نه محصولات را
- مدیران تاثیس تغييرات عملگرهای هزینه رام هرینه ها مشاهده
و نحوه کنترل آنها را می آموزند.
- موجب همکاری کا رکنان عملیاتی؛مدیرران و حسابداران پایکدیگر خواهدشد
- احتمالا در آینده این تکنیک به طور کامل عمومیت خواهد يافت و
بسیاری از مدیران تولید دريافته اند هنگامی که مدیرریت ارشد در مقا
فناوری های جدید()۳)0) مقاومت می aS به جای آنها800©0) را خواهد پذیرفت.
- مهمترین مریت()6) در این است که مدیران می توانند فعالیتها را تشخیص
داده و کنترل نمایند.
- هنگامی که سیستم حسابداری خیلی قدیمی بوده وقابل اعتماد نباشد,
BBC از سوی کلیه واحدها پذيرفته می شودو بنابراین جایگزین رایحی است.
صفحه 96:
فصل هفتم( نیمروی انسانی در سازمان)
منشهای افراد کامیاب:
- ار گذار وضراتر از فعال بودن ;
- بافکر ضرجام شسرووع كردن :يعنى اینکه آیندگان و همکاران در بار:
وى جكونه فكر مى کنند
- كارهاى مهم را اول انجام دادن 58
- داشتن فک بررنده- برنده دیعنی اینکه زندگی را عرصه همکاری داستن نهعررصه رد
- اول در پی درك كردن بودن بعد در یدرک شدن
- هم اضزايى كردن : یعنی ارزش دادن به تفاوتها وجبران تقصانها
- خود احیاسازی: یعنی به منظور افزايش رضایت و کارایی بای از چهار بعد
جسمیءذهنی ءروحی و معنویءاجتماعی و احساسی خودرا احياء كردن.
صفحه 97:
انعطاف پذیرری ساختار منابع انسانی:
- نظام تامین نیروی انسانی:
1 نگرش مدیرریت علمی
2( نگرش مهندسی فاکتورهای انسانی 2
3) نگرش انگیزشی با تاکید رتح رك شظلی و ویگیهای
- نظام نگهداری منابع انسانی: i
1( سیستم جریان حدمت قابل انعطاف بوسیله:
- يرداخت بر حسب تعداد مهارت
مس بادا شك رورهى
abel ope -
- ءءء مزايا ىكيفيت ف اكير
| وه ام .م فاص أمظ كر #امة اي
صفحه 98:
2 ایجاد محیط کار بهداشتی وحناظت صنعتی بای کیفیت زندگی رک
- نظام كار برد منابع انسانی:
- شناور کدن ساعات کار و روزهای کارهنته بصورت
تور شغلی قابل انعطاف
تقسیم بندی افرراد سازمان از دید کاربرردی ABD
مان فرریدوریس:
- افراد تدافعی: اضرادی هستند که در مقابل تغییم فعالانه مقاومت می نمایند
- افراد افسرده: زمان حاضر را دردآور دانسته و در باره گذشته تفک مى BS
- افراد کم کار: انسان منفعلی هستند وبه سادگی ارضا می شوند
- افراد سازنده: از حالت مشورت گينده به سوی مشورت دهندگی تمایل
دارندوسعی در ساختن وضعیت سکون دارند.
صفحه 99:
ویخگیهای سازمانهای رن ۲۱:
1 بین المللی بودن
2- روش و شیوه رقابت جدید و بسیار تنگاتنگ
3- تجارت الکترونیک
4- سازمانهای مجازی
5- اطلاعات عامل و منبع مهم سازمانى
صفحه 100:
پیت درا اک معتقد است
سده پیستم»عصس بهسره وری نیمروی کار بوده
رل
سده بيست وبكمء عص انجام کارهای دانش بر
3
كا ركنان علمى؛ سسرمايه CaN PSS che
صفحه 101:
صفحه 102:
انواع توانایبهای اضراد:
1- تواناییهای فکری:
مهمترین قسمت تواناییهای جوابگویی در فرد
2- تواناییهای جسمی
3- تواناییهای درون شخصیتی:
محمولا افراد نمی خواهند همواره جوابگو باشند واز
خود رفتاری رابروز دهند.
صفحه 103:
متغييمرهاى مربوط به
ارزیابی عملكرد
سازمان از دیدگاه لیکرت
0
صفحه 104:
ازجمله متخييرهاى ميانجى که نشاندهنده وضعیت درونی و
سالامت سازمان هستندعباررتند از :
- انگیزرش - ارتباطات ۱
- رضایت - شوخ طبعی وبدخلقی ۳
- خلاقیت آینده نگری 3
- عضبویت د رگروه ی 000
- محبوبية - تصمی مگیری
- آزادى عمل
- ن ذهنيت سازمانى
- تعهد اخلاقى
- شكيبايى
- تعلق به سازمان
- اعتماد
- بحران بذبرى
صفحه 105:
طررق اببراز احساسات کا رکنان ذاراضی
در سازمان عبارتند از؛
- تم ککار: تک سازمان بررای جستجوی یک موقعیت خوب
- اظها رکردن: اظهار و پیشنهاد رای اصلاحات
- وفادارى: كا ركنان بطور غيى فعال»اماازروى خوش بینی منتظس 1"
بهبود اوضاع مى مانتد.
- مسامحه: بطور غير فعال اجازه مى دهنداوضاع بدتى شود.
صفحه 106:
(Opers- Orin مدل
فهمرست ویثرگیهای این مدل عبارتند از:
1) رجحان ملاحظه در مقابل رجحان قضاوت یا تصمی مگیری.
کسانیکه ملاحظه را به قضاوت ترجیح می دهند بیشتر دوست
دارند اراد پا شرایط را مورد مطالعه و بررسی قرار دهندتادرمورد
آنها تصمیم بگیمندوبالعکس.
2) رجحان الهام در مقابل رجحان اد راک.
این افراد بیشتر دوست دارندهرچیزرا لی ببینندتابر جزئیات منفرد
os کرشوندوبا لعکس.
صفحه 107:
3) رجحان تفكرد رمقابل رجحان احساس.
اين اضراد بيشت دوست دارند بوسيله تحليل به يك نتيجه كيرى
برسند تا چگونگی یک نتیجه کلی را احساس کنند.
4) رجحان در نظمگرفتن دنیای بیررونی وقایع وشرایط در مقابل
رححان تک به انديشه های د رونی یک نفء
كسانيكه ترجيح مى دهند وجهه خارجی وقایع و شرايط راد رنظس مى
گی ند ازنظرتخصص برونگر| و کسانیکه به افکار احساسات و نظریات
درونی می اندیشند» از این نظر درون گرانام دارند.
صفحه 108:
- فرسودگی فیریکی( خستگیفتدان اضرژی)
- فرسودگی عاطفی( افسرد گی»احساس درماندگی)
eae
ole اشرات مت
/ - فرسودگی نگرشی(بدگمانی»نگرش منفی نسبت
به خودهدیگران شغل وزندگی)
- احساس پایین بودن پیشرفت فرردی
عوامل موش بس فسودگی ion
صفحه 109:
طبقه بندی ارزشهای اساسی کار موش بر گرایشهای شغلی a
ol lo, Slee از دیدگاه ولاک: ۳
1) رجحان فعاليت شغلى
2) تكرش نسبت به د رآمد 1
3) تمايل نسبت به بيش رفت
4) د رآميختكى با شغل
صفحه 110:
صفحه 111:
تفاوت نوآوری با خلاقیت:
نوآورى فرايند اخذ ايده حلاق و تبدیل آن به محصول,
خدمات و روشهای جدید عملیات است.
فآیند نوآوری لح ورآيند خلاقيت
1- تصور 1- جذب
2- ايده ۶ 2- الهام
3- خلاقيت 3- آزمایش
4- نوآورى 4- بالايش
9 انار 9- ارائه و شروش
فرآیند نوآوری و خلاقیت
صفحه 112:
انواع تکنیک های مورد استفاده در سازمانهای
كا رآفرين در جهت توسعه خلاقیتهای AIS
- یورش فکری:هدف اصلی گروهخلق ایدههای هررچه بيشتراست. |
2- گروه مجازی: دراین روش اعضای گروه واردبحث کلامی نمی
ايده هایشان راروی کاغذمی نویسند.
3- رویکرد سینکتیکس: دراین روش فقط رهب رگروه ازاصل مود
است وموضوع مطروحه اصل موضوع نیست.
4- رویکد حدلی: دوگروه بایکدیگرمخالفت میکنندتااینکه راه حل
مشخص شود
5- ارتباط اجبارى: سعى ميشودبين زمينه هاى موضوع اصلى وموضوع ديكو
كه مرتبط باآن نيست رابطه اى برق را رشود.
6- كردش تخيلى: اذ طرريق بكا ركيرى جرربانيتمثيلى واستعاره اى به كردش
تخيلى ترغيب مى شوندووقتى كه كاملاازقالبهاى ذهنى خودخارج شدند
موضوع جلسه مطر ح مى شود.
صفحه 113:
انواع احلاقیات عبارتند از؛
1- اخلاق كارى:اين نوع اخلاق جنبه تکلیفی داشته وبه ارزشها
مرقبط است وباید ونبایدهای اجتماعی راتعریف می کند.
2- اخلاق عمومی: شامل:
- وفاداری به عهد
- کمک متقابل
= احترام ol Al
- پرهیزا زخشونت
ات وی
3- اخلاقیات سازمانی:
- رقایت عادلانه - امرروزبهترا زدیروزبودن
- توجه به کیفیت زندگی کاررکنان - فراهم آوردن شرایط رشدكا ركناز
صفحه 114:
‘seen الآ
1- تعهد عمومی کار: تمایل عاطفی مثبت نسبت به رعایت حقوق دیگ
2- تعهد حرفه ای: همان احساس مسئولیت نسبت به حرفه است.
3- تعهد سازمانی: وفاداری به ارزشهاو انتظارات سازمان است.
4- تعهد رابطه ای: احساس مسئولیت کاری در رابطه اجتماعی
5- ایجادو نگرش ساخت محدد سازمانهابا:
- کارآفرینی درونی: توسعه فعالیتهای تجاری جدید درون
= کا رآفرینی: یعنی آغاز تغییرات در تولید»عملیات ومدیرریت هدالّت
مداوم فرآیند تولیدو عملیات.
6- فرهنگ وچند فرهنگی در سازمان.
7- کیفیت و اجرای کامل آن با کنتررل کیفیت جامع جهت رسیدن به
مدیریت کیفیت فراگیرم.
صفحه 115:
انواع ((من» که تشکیل دهنده
الگوهای رفتاری می باشند:
1 - من والدینی:نتیجه بيامهايى است که انسانهاازوالدين»برادران وسايراشرادباتفوذ
درطول دوران اولیه زندگی مى پذیرد.
- پر ورشی:آن قسمت از شخصیت فردکه دیگران رادرک کرده وبه آن تو
- عیب جوز برررفتاروهمچنین شخصیت افراد حمله می کند
2- من بررگسالی:رفتاری را بررمی انگینرد که صرفا می تواندبه عنوا
رفتاررمنطقی وغیماحساسی تعرریف شود.
3- من کودکی: بارفتارهایی که به هنگام واکنش احساس فردپدیدارمی شود.
= شاد: کارهایی راانجام می دهندکه به آن تمایل قلبی دا رندورفتارشان لطمه ای
به کسی وارد نمی سازد.
- مخرب:به کار مربوطه تمایل دارندولی رفتارشان به خودشان یادیگران صدمه Scop
- سازگار :
esas spe ail saree? ols Slats
صفحه 116:
انواع مماوده:
1-مراوده بازيا مکمل: اگر پیامی صادرشودویک ۱ ۱۳
ياسخ مناسب ازحالت«من »طرف مقابل دريافت شود. 0
2- مراوده های چلیایی با مسدود: هنگامی که ۱ i
مضمون پاسخ حارج از انتظارفستنده محرک می i
5 5
3- مراوده هاى ضمني: شخص آشكارا ييامى رامو
فرستدولى بطو رضمنى درحال فرستادن ييام ديكرى
است.
صفحه 117:
فضای سازمانی
1 هویت: اینکه کار کنان عضو باارزشی محسوب گردند.
tbl (2 کا رکنان بواسطه داشتن عملکرد خوبمورد تشويق
واقع شوند.
3) دوستی: محیط سازمان فضایی دوستانهآراع و بدون تنش
باشد.
4 )تعارض: مدیرران و کار کنان تمایل به شنیدن عقیده های مخالف
باشند
0 پشتیبانی: احساس مساعدت وهمیاری بین افرادومدیران
سازمان و حودداشته باشد.
bd ted (6 شیوه ای اعمال شود که کا رکنان چالشی تررباشند.
صفحه 118:
سه ویثرگی فردی که بیش از 9۵۸۰
امتیازات به آنها اختصاص داده می شود
و۲۰ /مابقی به مواردی از قبیل سنء
تجربه تحصیل و... تعلق می گیررد.
صفحه 119:
شنود موش:
شنود موش ,فعالیتی اس تک ه کمک م یکند تا گوینده
درک شود.هدف ا زآن؛ اطمینان از این اس هکه شنونده i
كوش م ىكند به آنج ه كه كفته مى شودءبه جا یآنکه حدس ‘ae
بزن د که چه چیز یگفته شده است . در پایان مکالمه یک th
شنونده موثربایستی هم ا زآنچه ک هگفته شده و هم ا زآنچه
بصورت پوشیده وضمنی اشاره شده,د رک صحیحی داشته باشد.
صفحه 120:
استمراتتریهای کارراهه شغلی عبارتند از:
1- شناسایی فرصتها وموقعیتهای جدید
2- قبول موقعیتهایی که موجب پررورش توانایی می شود. 4
3- استفاده ار كتب راهنماى شغلى 9
4- مشورت و راهنمايى خواستن
5- تصوراینکه هميشه ودرهر حالت فرصت شغلی وجود دارد
6- چسبیدن به کار
صفحه 121:
صفحه 122:
فرهنگ سازمانی
دلایل متاومت كا ركنان در برابى تغيي_وتبديل از سازمان
بور وكراتيك به كا رآضرين
- ترس از دست دادن امنيت شغلى خود
ترس از دست دادن ف رآمد
- تس از دست دادن قدرت وکنترل موحود
- عم تمایل به تغییر عادت قبلی
- آكاهى از ضعف وناتوانى در تغييس
راههاى غلبه بى مقاومت كا ركنان در مقابل تخييس:
- مشاركت
- تعليم و تربیت وارتباطات
- آگاهی و توجیه لازم
- امنیت شفلی وسازمانی
صفحه 123:
عوامل مداخله گس در شكل كيررى تصمیمات سازمانی
صفحه 124:
باتوجه به شکل فوق می توان oS که هر نوع استراتی و 3
تکنواوژی خاصيم ساطتار سازمانی وساطتار متام اضانی
خاص خود را مى طلبد وشايد مهم تر از آن شرایطه محیط
بیررونی سازمان است که چگونگی شرایط رقابتی ویا انحصاری
قوانین ومترررات حاکم بم نظام اقتصادی سیاستهای پولی و مالی
و نظیم اینها رادرسطح ملی و در راستای جهانی شدن اقتصاد ,
سطح جهانی را بعضا ديكته مى کند.
صفحه 125:
خصوصیات فرهنگ سازمانی عبارتند از؛
1) استقلال فردی. مییزانی از مسئولیت» استقلال وضرصتهای
اعضای سازمان,به نحوی که پتوانند به دلخواه خودکاری را انجام د
2( حمايت. ميرزان همکاری وحمایت مدیران
3 )ساختار. مینزانی از قوانین ومقررات و نظارت مستقیم به منظور کنترا
رفتار اعضای سازمانی
4) باداش عملكرد. ميرزانى از انواع ياداش در سازمان بباساس Lael»,
5) رفتار هماه با خط ريذيرى. ميرزانى از رفتارهايى كه اعضای سازمانی
را به سا زگاربودن:نوآور بودن وخطرپذیرری تشویق می کند.
صفحه 126:
فرهنگ قوی
فرهنگ میانه
۳ تعدادکارکنانیکه دارای ارزشهای مشترک هستند گم 5S
نوع فرهنگ براساس رابطه کا رکنان با ارزشهای سازمانی
فرهنگ میانه
فرهنگ ضعین
قوی
تعداد كا ركنان به ارزشهاى سازما
eee
صفحه 127:
فرهنگهای ملی
گرت هافستد چهار شاخص تماییز زیر را تشخیص داده است:
1) قدرت:
- برخى از مليتها به سلسله مراتب علاقمند بوده در حالیکه
برحى به تساوی همگان محتقدهستند.
- برخى براى همه اضراد قايل به استقلال هستنداما برحى براين
باورند که افراد بایستی متكى بر دیگران باشند.
2( عدم اطمينان: 1
- بررخی از جوامع بیش از دیگرران نگرران عدم اطمینان و مخاطرره
جویی هستند.
- این گونه جوامع مترررات » کارراهه های توام با ثبات و الگوهای
ثابت زندگی را دوست دارند.
صفحه 128:
Ee tase (3
- بعضی جوامع» چا رچوب اجتماعی آزاد را که در آن افراد مل
حمایت وماقبت از خودشان هستندمی پسندند.
- جوامع ديك خواهان جمع گرایی بیشتم»خانواده های به هم
نردیکتر و صمیمی تم وسازمانهایی هستند که حافظ منافع آنها بوجه
می باشند.
4( مرسالا ری (کرایش به خصایص مردنه):
بشي ار کشوره در گردهاي تور ۱9
= درمقایلملیتهایی هستعد که تدریجا به ارزشهای زنانه معمایل شده اند.
صفحه 129:
انواع فرهنگ سازمانی باتوجه به رابطه بين
خواسته های محیط وفرهنگ ونییز استرراتزری سازمان
) فرهنگ سا زگاری:
سازمانی که از چنین فرهنگی برخوردار استه محیطش متغییس
ومنعطف بوده واستراتنری کاری آن توجه به خارج از سازمان است؛ ..
2) فرهنگ رسالتی:
در این گونه سازمان استرراتثریهای آن توجه به محیط خارج از"
سازمان است ولی نیازهای محیطی آن تقریبا ثابت و پایدار است.
درراینگونه سازمانی نیازهاوخواسته های محیطی مرتبا در حال
تغییس وتحول بوده ودر عین حال استماتنی سازمان توجه به درون
خود است»
صفحه 130:
4) فرهدك تداوم:
در این گونه سازمانها محیطشان ثابت ویایدار بوده واستمراتتریشان
بيشتى به درون خويش است.
صفحه 131:
انواع فرهنگهای سازمان ومدیرریته
Las (1 باشگاهی( زئوس یاخدای خدایان) :
- نماد آن تار عنکبوت است.
- بماساس وظایف تخصصی یامحصول سازماندهی می شوند.
- نشاندهنده نوعی سبک مدیرریت پدررسالارانه است.
- انتخاب وجانشینی دراین سازمان اهمیت بسیاردارد.
- بیشتم سازمانهای کوچک از این نوع هستند.
- در مواردی که ((سرعت درتصمیم گیسری»اهمیت داردفرهنگی
کارآمداست:
صفحه 132:
2)فرهنگ اینای تقث آپولو) :
if ل
- فرهنگ نقشها است. ۳
- در این فرهنگ انسان موجودی عقلانی است ولذاهمرچییزوه رک
می تواندبه شیوه منطقی مورد تجزییه وتحلیل قرار گیررد. ۱
- وظایف كا ركنا در قالب نقشها بدقت تعريف می شود.
- براى انجام هركا ردستور العملهاى مدونى وجود دارد.
- تصویری ازیک سازمان بور و گراتیک است.
صفحه 133:
3( فرهنگ وظیف هگرایو(آنا):
- نمادآن شبکه است.
Sino pte + کاریاگروههای کاری است.
- دراین فرهنگ»مدیریت عبارتست از فرآیندمداوم حل
موفتيت آمين مسئله بااستفاده ازروشهای منطقی.
- فقط تخصص به عنوان مبنای قدرت شناخته می شود.
4) فرهنگ اصالت فد( دیونیسو س):
- مظهرفرهنگ اگزیستانسیالیستی( اصالت وجود) است.
- در فرهنگهای قبلی فرد تابع سازمان است درحالیکه در این
فرهنگسازمان استا که بايد بررای ایجاد رضایت در فررد کوشش کند.
- فرد می تواند هویت خودرا حفظ کند.
- باب طبع متخصصان وكا رشناسان است وبراى كا ركردن
بسيارعالى است.
