مدیریت تعارض ۲

مدیریت تعارض ۲

اسلاید 1: بسم الله الرحمن الرحیم© irmgn.ir

اسلاید 2: مدیریت رفتارسازمانی پیشرفتهمدیریت تعارضدانشگاه آزاد اسلامی© irmgn.ir

اسلاید 3: عناوین وسرفصل مطالب مقدمه تعریف تعارض مفاهیم مشترک تعاریف تعارض اهمیت تعارض تضاد تکامل نگرشها نسبت به تعارض مفروضات اساسی نگرش سنتی مفروضات اساسی نگرش نوین مکاتب مختلف نسبت به تعارض مکتب کلاسیک مکتب روابط انسانی دیدگاه تعامل گرایان عوامل ایجاد کننده در سازمان © irmgn.ir

اسلاید 4: عناوین وسرفصل مطالب عوامل و شرایط وقوع تعارض فرایند تعارض مخالفت بالقوه بروز تعارض (شناخت) رفتار بازده یا نتیجه پنج نوع سبک اصلی مدیریت تعارض انواع تعارض تعارض بنیادین استراتژی ایجاد تعارض سازنده در سازمان توسعه مهارتهای حل تعارض سبک های حل تعارض © irmgn.ir

اسلاید 5: عناوین وسرفصل مطالب مدیریت تعارض تعاریف مدیریت تعارض روشهای غیر مستقیم مدیریت تعارض سبک های گوناگون مدیریت تعارض غیر کارکردی(منفی) سبک های عمومی مدیریت تعارض روشهای مستقیم مدیریت تعارض© irmgn.ir

اسلاید 6: مقدمه بی شک ارزشمندترین سرمایه و دارایی هر جامعه ای نیروی انسانی آن است. وجود روابط سالم مبتنی بر همکاری و همدلی میان اعضاء جامعه از جمله مهم ترین عوامل اساسی برای موفقیت در همه عرصه ها، نهادها و سازمانها اعم از صنعتی، اداری، خدماتی و آموزشی است. با این وصف ظهور گاه و بی گاه تعارض میان افراد امری است انکار ناپذیر و در تمامی ادوار تاریخ زندگی بشر، تعارض، کشمکش و اصطکاک بین منافع رئیس و مرئوس، کارفرما و کارگر، ارباب و رعیت وجود داشته است. تعارض واقعیتی است که بشر در طول تاریخ با آن آشنا بوده است. در هر حال با توجه به پیچیدگی روزافزون جوامع امروز و تفاوت در اندیشه ها، نگرش ها و باورهای افرد، تعارض به عنوان جزء اجتناب پذیر زندگی مطرح می گردد. © irmgn.ir

اسلاید 7: تعریف تعارض 1. فراگردي است كه شخص در آن به طور عمدي تلاش مي‎كند تا مانع موفقيت فرد ديگر شود‌. © irmgn.ir

اسلاید 8: تعریف تعارض 2. تعارض فرآيندي است كه در آن، شخص الف به طور عمدي مي‌كوشد تا به گونه‌اي بازدارنده سبب ناكامي شخص ب در رسيدن به علايق و اهدافش گردد. © irmgn.ir

اسلاید 9: تعریف تعارض 3. تعارض‌ فرايندي‌است‌ كه‌ در آن‌ فردي‌ در مي‌يابد كه‌ شخص‌ ديگري‌به‌ طور منفي‌ روي‌ آن‌ چيزي‌ كه‌ او تعقيب‌ مي‌كندتأثير گذاشته‌ است‌. © irmgn.ir

اسلاید 10: تعریف تعارض 4. تعارض، تعاملات ارتباطي افرادي است كه به همديگر وابسته‌اند و احساس مي‌كنند علايقشان متضاد يا ناسازگار است. © irmgn.ir

اسلاید 11: مفاهیم مشترک تعاریف تعارض 1. تعارض را باید با طرف های درگیر آن در نظر گرفت. 2. وجود یا عدم تعارض به ادراک آن بستگی دارد. 3. اگر هیچ کس از تعارض آگاه نباشد، توافق عموم بر آن است که تعارضی وجود ندارد. 4. از جمله مشترکات دیگر در تعاریف تعارض، مفاهیم مخالفت و بازداری است و نیز این اصل مسلم که در مورد تعارض دو یا چند طرف وجود دارد که منافع یا اهداف آنها ظاهراً با هم تطابق ندارد. © irmgn.ir

اسلاید 12: تعارض 1. از نظر فردی، تضاد بین انسانها، ناشی از تفاوت هایی است که از فطرت انسانها سرچشمه می گیرد و به خصوصیات اخلاقی و روحی هر شخص مربوط می شود. 2. در سطح اجتماعی، تعارض و تضاد، از نیاز به تغییر از یک جهت و تمایل به حفظ وضع موجود از طرف دیگر، ناشی می شود. 3. در سطح سازمانی، تضاد بین مدیریت و کارکنان (بین دو همکار) ناشی از آن است که مدیر، تلاش می کند با حداقل امکانات و هزینه ها، بیشترین بهره وری را در سازمان به وجود آورد و کارکنان همواره در تلاشند که در ازای خدماتی که انجام می دهند، مزد بیشتر دریافت کنند. © irmgn.ir

اسلاید 13: ديدگاههاي مختلف در تبيين جايگاه تعارض در سازمان 1. ديدگاه نظريه‎پردازان كلاسيك مديريت 2. ديدگاه مكتب روابط انساني 3. ديدگاه تعامل گرايان © irmgn.ir

اسلاید 14: ديدگاههاي مختلف در تبيين جايگاه تعارض در سازمان 1. ديدگاه نظريه‎پردازان كلاسيك مديريت طرفداران اين ديدگاه تعارض را با واژه‌هايي چون ويران‌سازي، تعدد، تخريب و بي‌نظمي مترادف مي‌دانند و چون زيان آور هستند، لذا بايستي از آنها دوري جست و در نتيجه مدير سازمان مسئوليت دارد سازمان را از شر تعارض برهاند. بر اساس اين نظريه، هيچ تضادي در سازمان وجود ندارد. چون سازمان را يك مجموعه هماهنگ و منسجم مي‌دانند كه براي يك منظور مشترك به وجود آمده است. اين نحوه نگرش به مسئله تعارض از سال ۱۹۰۰ تا نيمه دوم دهه ۱۹۴۰ بوده است. © irmgn.ir

اسلاید 15: ديدگاههاي مختلف در تبيين جايگاه تعارض در سازمان 2. ديدگاه مكتب روابط انساني طرفداران اين نظريه، تضاد را در سازمان اجتناب‎ناپذير مي دانند و معتقد هستند كه نمي‎توان از ايجاد آن جلوگيري كرد، اما مي‎توان آن را به حداقل رساند. بر اساس اين نظريه ، تعارض يك پديده طبيعي و غيرقابل اجتناب در همه سازمان‌ها است همچنين طرفداران مكتب مزبور عقيده دارند كه تعارض را نمي توان حذف يا از بين برد، حتي در موارد زيادي تعارض به نفع سازمان است و عملكرد را بهبود مي‌بخشد. نظريه روابط انساني از آخرين سالهاي دهه ۱۹۴۰ تا نيمه دوم دهه ۱۹۷۰ رواج داشت. © irmgn.ir

اسلاید 16: ديدگاههاي مختلف در تبيين جايگاه تعارض در سازمان 3. ديدگاه تعامل گرايان تعامل گرايان تضاد را نه تنها مخرب نمي‎دانند، بلكه آن را مفيد هم مي‎دانند. اين گروه معقتدند، تضاد در حد متوسط خوب و مقداري از آن براي عملكرد مؤثر ضروري است. نقش اصلي اين شيوه اين است كه مديران سازمان‌ها وادار مي‌شوند كه در حفظ سطحي معيني از تعارض بكوشند و مقدار تعارض را تا حدي نگه دارند كه سازمان را زنده، با تحرك، خلاق و منتقد به خود نگه دارد. © irmgn.ir

اسلاید 17: عوامل ایجاد کننده تعارض در سازمان وجود افراد مختلف با ویژگی های شخصیتی، نیازها، باورها، انتظارات، ادراکات و اهداف متفاوت، بروز تعارض در سازمان ها را ناگزیر ساخته است. از طرف دیگر، ساختار حاکم بر سازمانها که مبتنی بر سلسله مراتب اقتدار و تفاوت های افقی و عمودی است، به این مسأله دامن زده است. همچنین وجود سیستم های خشک و انعطاف ناپذیر، وجود گروهها و خرده سیستم هایی با اهداف متفاوت و گاه متعارض، سیستم های ارتباطی نارسا، کمبود منابع و امکانات و سوء مدیریت ها، سازمانها را که باید افراد و گروهها را جهت تحقق هدفها و آرمانهای خود همسو و هماهنگ نمایند، به صورت سیستم های شکننده و آسیب پذیر در آورده اند که مستعد انواع تنش ها، ناسازگاری ها و تعارضات هستند. © irmgn.ir

اسلاید 18: عوامل و شرایط وقوع تعارض 1. رقابت برای منابع: اغلب سازمانها دارای امکانات محدودی هستند و به عبارت دیگر دارای منابع نا محدود نمی باشند. با توجه به نقش منابع در استمرار حیات سازمانی بسیار طبیعی است که تعارض در رقابت برای جذب این منابع، چه بین سازمانها و چه بین واحدهای تابعه یک سازمان به تدریج به وجود آید. 2. ابهام در مسئولیت شغلی: ابهام در وظایف موجب برخورد و تلاقی مسئولیت ها در انجام کارهای مختلف و متنوعی که واحدهای سازمان بر عهده دارند می گردد . در جهت رفع این مشکل و در نتیجه، جلوگیری از تعارض حاصل، شرح وظایف افراد باید کاملاً جامع و مانع نظیم شود تا انجام کار با اطمینان به مرحله اجرا در آید. 3. تفاوت در اهداف: در سازمان افراد در نحوه چگونگی تحقق اهداف همواره دارای اختلافاتی می باشند و واحدهای سازمانی نیز در رابطه با اهداف اغلب دچار اختلافات درون سازمانی می شوند. این اختلافات موجب بروز تعارض می شود. © irmgn.ir

اسلاید 19: عوامل و شرایط وقوع تعارض 4. وابستگی متقابل: در بسیاری از سازمانها، واحدها و گروهها، افراد برای انجام کار به دیگران وابسته می باشند و داده های کار خود را از دیگران دریافت می کنند. وقتی چنین داده هایی با تأخیر دریافت شوند و یا ناقص توزیع گردند، تعارض بین گروهها و یا افراد وابسته به یکدیگر به وجود می آید. 5 . سیستم های پاداش: عدم وجود یک سیستم مناسب و کارآمد در پرداخت عادلانه پاداش عامل مهمی در ایجاد و ادامه تعارض می باشد که مدیریت باید حتی الامکان آن را کنترل نماید چه در غیر این صورت موجب تعارض شدید بین کارکنان می گردد. 6. انشعاب: تعارض گاهی اوقات به علت انشعاب واحدهای سازمانی از یکدیگر به دلیل توسعه و رشد در سازمان به وجود می آید. در مرحله انشعاب، کارکنان واحدها فرایند اجتماعی شدن را با کسب ارزشها و معیارهای واحد طی نموده و تکامل می بخشند و به تدریج درک آنها از دیگر اعضای سازمان تغییر می یابد. به طور کلی افزایش انشعاب در سازمان، کارکنان را تشویق به تقسیم بندی و یا مرزبندی سازمانی نموده و فرهنگ بیگانگی از یکدیگر را ایجاد می کند.© irmgn.ir

اسلاید 20: فرایند تعارض مرحله اول: مخالفت بالقوه مرحله دوم: بروز تعارض (شناخت) مرحله سوم: رفتار مرحله چهارم: بازده یا نتیجه © irmgn.ir

اسلاید 21: فرایند تعارض مرحله اول: مخالفت بالقوه در فرایند تعارض نخستین مرحله وجود شرایطی است که زمینه ایجاد تعارض را فراهم می آورد. این شرایط نباید الزاماً به تعارض منتهی شوند، ولی وجود یکی از آنها از جمله شرایطی است که برای بروز تعارض لازم است.© irmgn.ir

اسلاید 22: فرایند تعارض مرحله دوم: بروز تعارض (شناخت) اگر شرایط مرحله اول ایجاد ناکامی کند امکان بالقوه مخالفت در مرحله دوم به صورت عملی در خواهد آمد. احتمالاً فرد از این مطلب که او و همکارانش با هم توافق ندارند آگاه است. با این وجود چه بسا که این امر برای او ایجاد تنش و اضطراب نکند و در عواطف او نسبت به همکارش تأثیر نگذارد. هنگامی که این نا هماهنگی کاملاً احساس گردد انسان از نظر عاطفی درگیرمی شود و طرفین دچار اضطراب و سرخوردگی و خصومت خواهند شد.© irmgn.ir

اسلاید 23: فرایند تعارض مرحله سوم: رفتار نیت و قصد انجام کار یعنی فاصله ای که بین پنداشت و احساس فرد از یک سو و رفتار آشکار او از سوی دیگر قرار دارد. قصد یا نیت یعنی تصمیم به انجام کار به شیوه ای مشخص و معین. © irmgn.ir

اسلاید 24: فرایند تعارض مرحله چهارم: بازده یا نتیجه نشان دهنده این است که تعارض سازنده یا ویرانگر(مخرب) بوده است. تأثیر متقابل رفتار تعارض آمیز علنی و رفتار مقابله با تعارض پیامدهایی در بر دارد. این پیامدها ممکن است مثبت و سازمنده باشند و منجر به بهبود عملکرد گروه و سازمان شوند و یا بالعکس مانع عملکرد گروه شده، یعنی منفی و زیان آور باشند. تأثیر متقابل رفتار تعارض آمیز پیامدهایی در بر دارد. ممکن است این پیامدها به پیشرفت عملکرد گروهی انجامیده و یا بر عکس مانع پیشرفت عملکرد گروهی شوند که آن را به ترتیب بازه کارکردی و غیر کارکردی می نامیم.© irmgn.ir

اسلاید 25: پنج نوع سبک اصلی مدیریت تعارض1. رقابت: وقتی یکی از طرفین درگیر، به دنبال رسیدن به اهداف خود و یا پیشبرد منافعش باشد دست به رقابت می زند، بی آنکه به تاثیر آن بر طرفین تعارض توجهی داشته باشد.2. همکاری: اگر گروههایی که با هم تعارض دارند بکوشند تا خواسته های طرف یا گروه دیگر را تأمین کنند، در آن صورت نوعی همکاری یا اشتراک مساعی وجود خواهد داشت و طرفین در صدد تأمین منافع یکدیگر برمی آیند.3. مصالحه: اگر دو طرف با هم اختلاف داشته باشند، ولی یکی از آنها کوتاه بیاید یا مقداری از نتیجه یا عاقبت کار را بپذیرد، می گویند سازش یا مصالحه شده است.4. اجتناب: ممکن است یک نفر متوجه شود که نوعی تعارض وجود دارد ولی واکنش وی بدین گونه باشد که خود را کنار بکشد یا اینکه پدیده تعارض را سرکوب کند؛ این عمل را اجتناب گویند.5. گذشت: © irmgn.ir

اسلاید 26: انواع تعارض الف) تعارض بنیادین: به صورت عدم توافق بنیادین نسبت به غایتها یا هدفهایی که باید دنبال شوند و وسایل دستیابی بدانها بروز می کند. تقابل منافع و سایر اهداف سازمان با منافع و اهداف کارکنان از اینگونه تعارض ها ناشی می شود و این دسته از تعارضات قابل پیش بینی، چسبنده و قوی هستند. حل و فصل چنین تعارض هایی جزئی از چالش های روزانه مدیران است. ب) تعارض احساسی/ عاطفی: تعارض ناشی از مشکلات میان فردی است که عواطف شدیدی از قبیل خشم، عدم اعتماد، نفرت، ترس، انزجار و مانند آن را بر می انگیزد. و به طور معمول به عنوان «برخورد شخصیتها» نامیده می شود. تعارضهای احساسی انرژی افراد را تحلیل می برند و آنان را از پرداختن به اولویتهای مهم کاری منحرف می سازند. این گونه تعارض ها از محیط های متنوع گسترده ای سرچشمه می گیرند و بیشتر در بین کارکنان و همچنین در روابط میان رئیس و مرئوس مشاهده می شوند. © irmgn.ir

اسلاید 27: تعارض بنیادین 1. تعارض در هدف: این نوع تعارض را عدم سازگاری میان نتایج مورد انتظار یا اولویتها تعریف کرده اند که شامل عدم سازگاری میان ارزشها و هنجارهای فردی و گروهی (مانند بایدها و نبایدهای رفتاری) و تقاضاها یا هدافهایی است که به وسیله مدیران عالی سازمان تعیین می شود. 2. تعارض رویه ای: این نوع تعارض به اختلاف نظر افراد نسبت به چگونگی حل مسأله اشاره دارد. مذاکره های شورای اسلامی کار یک واحد صنعتی و مدیریت آن اغلب با تعارض های رویه ای پیش از شروع واقعی مذاکره ها همراه است. 3. تعارض شناختی: این تعارض از ناسازگاری افکار و اندیشه های درون فردی یا میان فردی ایجاد می شود. یک چارچوب نظری مشهور که تعارض شناختی و رفتار افراد را در قالب یک پنجره تجزیه و تحلیل می کند، پنجره جو – هاری است که نخستین با توسط جوزف لوفت و هری اینگهام مطرح شد. این چارچوب، برای تحلیل رفتار متقابل افراد و تجزیه و تحلیل تضادهای بین فردی بسیار سودمند است. © irmgn.ir

اسلاید 28: استراتژی ایجاد تعارض سازنده در سازمان 1. تغییر فرهنگ سازمانی: اولین گام در انگیزش تعارض (یا ایجاد تعارض سازنده)، انتقال این پیام به زیر دستان است. که «تعارض در سازمان جایگاه قانونی دارد و مورد حمایت قرار می گیرد». اگر این فرهنگ ایجاد شود که افراد می توانند عقاید و نظرات مخالف وضع را بدون ترس و وحشت ابراز کنند مدیریت سازمان می تواند، افکار جدید را شناسایی و در تصمیم گیری های خود به کار برد. چنین فرهنگی باعث بروز افکار جدید و خلاقیت ها و در نتیجه نوآوری می شود. این فرهنگ را می توان از طریق ترفیعات، افزایش حقوق، پاداش ها و دیگر مکانیزم های مثبت، تقویت و توسعه داد. 2. استفاه از افراد بیرون از سازمان: یکی دیگر از راهکارهای ایجاد تعارض سازنده در سازمان یا قسمتی از آن، استفاده از افراد بیرون از سازمان است. که سوابق، تجارب، ارزش ها و رفتارهایشان و یا روش مدیریتشان با افراد داخل سازمان فرق دارد. ولیکن خیلی از شرکتها و سازمانها از این روش بیشتر برای پر کردن پست های خالی مدیریت استفاده می کنند. © irmgn.ir

اسلاید 29: استراتژی ایجاد تعارض سازنده در سازمان 3. تجدید نظر در سازمان(ساختار سازمانی): متغیرهای ساختاری مانند اهداف، قوانین و مقررات، روش ها، رویه ها و بخشنامه ها و غیره یکی از منابع تعارض به شمار می روند. بنابراین منطقی است که مدیران، ساختار را به عنوان ابزاری برای انگیزش تعارض مورد توجه دقیق تر قرار دهند. تصمیم گیری متمرکز، تعیین گروههای شغلی، افزایش رسمی سازی، افزایش تعداد قسمت های بین واحدها و از این قبیل، تمامی ابزارهای ساختاری هستند که غالباً وضع موجود را آشفته و سطوح تعارض را افزایش می دهد. © irmgn.ir

اسلاید 30: مهارتهای حل موثر تعارض حل مؤثر تعارض نیاز به مهارت هایی دارد که می توان آنها را به شرح زیر عنوان نمود: 1. سبک های مؤثر در حل تعارض: اغلب افراد دارای توانایی تغییر پاسخ خود به تعارض با شرایط موقعیت می باشند، ولی بیشتر سبک مرجح خود را برای حل تعارض می پسندند. 2. انتخاب: برای تعارض هایی که باید حل شوند دقت کافی لازم است. پاره ای از تعارض ها ممکن است اساساً ارزش تلاش و کوشش نداشته باشند . بعضی دیگر ممکن است غیر قابل مدیریت باشند. 3. اجتناب از تعارض های جزئی و کم اهمیت: با اجتناب از تعارض های جزئی، می توان اثربخشی مدیریت کلی و همچنین مهارت های مدیریت تعارض را بهبود بخشید. © irmgn.ir

اسلاید 31: مهارتهای حل موثر تعارض حل مؤثر تعارض نیاز به مهارت هایی دارد که می توان آنها را به شرح زیر عنوان نمود: 4. ارزیابی افرادی که در تعارض نقش بازی می کنند: اگر تصمیم به مدیریت یک موقعیت تعارض باشد، شناخت افرادی که باید با آنها مذاکره نمود واجد اهمیت زیاد است. از جمله اینکه چه کسی درگیر تعارض است؟ منافع هر طرف چیست؟ ارزش های فردی، افرادی که در تعارض نقش دارند چیست؟ 5. شناخت منشأ تعارض: تعارض خود به خود به وجود نمی آید بلکه ناشی از شرایط، عوامل و موقعیت های خاصی می باشد که به ایجاد و بروز آن شکل می دهد و بررسی برای حل تعارض با توجه به این علل انجام می شود. © irmgn.ir

اسلاید 32: سبک های حل تعارض 1. رقابت:تمایل به بر آوردن منافع خود بدون توجه به آن که این امر منجر به بروز تضاد و تعارض با فرد دیگری خواهد شد. فرد بدون توجه به دیگران به دنبال علایق و اهداف خویش است. از ویژگی های این روش آن است که غیر مشارکت جویانه و قدرت مدارانه بوده و فرد برای اینکه در آن موقعیت برد با او باشد دست به هر کاری می زند. 2. سازش (انطباق): این سبک نقطه مقابل رقابت است. در این سبک فرد از اهداف و علایق خویش جهت تحقق اهداف دیگران چشم پوشی می کند و سبکی مشارکت جویانه است. 3. اجتناب: زمانی که فرد نه علایق و اهداف خویش را به دنبال می کند و نه علایق و اهداف دیگران را، می گوییم که وی از سبک اجتناب استفاده می کند. در این سبک فرد سعی دارد تا از تعارض اجتناب کند یا آن را به تعویق اندازد. © irmgn.ir

اسلاید 33: سبک های حل تعارض 4. همکاری (تشریک مساعی): این سبک نقطه مقابل سبک اجتناب است. در این سبک طرفین برای به دست آوردن منافع، ثابت قدم هستند ولی در عین حال خواهان همکاری با یکدیگر می باشند و منافع طرف مقابل را نیز مورد توجه قرار می دهند. 5. مصالحه (توافق): موقعیتی است که در آن طرفین دعوا توافق می کنند تا از بخشی از مواضع خود عقب نشینی نمایند و مقداری امتیاز به حریف مقابل بدهند و در برابر آن مقداری امتیاز بگیرند. در اینجا هدف یافتن راه حلی قابل قبول برای هر دو طرف است. این سبک، سبکی بینا بین رقابت و سازش می باشد و نسبتاً مشارکت جویانه است .© irmgn.ir

اسلاید 34: مدیریت تعارض تعارض در سازمان اجتناب ناپذیر است و به این دلیل توانایی مدیریت تعارض برای تبدیل تعارض های مخرب و مضر به تعارض های سازنده و مثبت یکی از مهم ترین مهارت های مدیران می باشد که با بررسی های انجام شده بیست درصد وقت مدیران صرف حل مشکلات ناشی از تعارض می گردد. مدیریت تعارض کاری فنی و گاهی از تصمیم گیری و رهبری نیز مهمتر می باشد و موفقیت مدیر در حل تعارض از جمله شاخص های مدیریت توانمند شناخته شده که برای موفقیت سازمان حائز اهمیت می باشد.© irmgn.ir

اسلاید 35: تعریف مدیریت تعارض 1. مدیریت تعارض شیوه ای است که تعارض های موجود در فضای زندگی و روابط بین فردی را به تعامل بین فردی در می آورد و از جنبه های غیر کارایی آن می کاهد و به جنبه های کابردی آن می افزاید.© irmgn.ir

اسلاید 36: تعریف مدیریت تعارض 2.گرین هاف مدیریت تعارض را به عنوان فرایند رفع و برطرف نمودن موانع ادراکی موجود، که بر سر راه رسیدن به توافق قرار گرفته اند، تعریف می کند.© irmgn.ir

اسلاید 37: تعریف مدیریت تعارض 3. مدیریت تعارض، یعنی مدیریتی که بتواند در شرایطی که تعارض و تضاد وجود دارد، به بهترین شکل سازمان را اداره کند، بین اعضاء و سازمان تعادل ایجاد نماید، و تعارض ایجاد شده را از بین ببرد. البته گاهی از مواقع نیز مدیران باید نگران فقدان تعارض در سازمان باشند. © irmgn.ir

اسلاید 38: روشهای غیر مستقیم مدیریت تعارض 1. کم کردن وابستگی ها: وقتی در جریان کار وابستگی وجود داشته باشد، تعارض اغلب خودنمایی می کند. مدیران برای کم کردن تعارض امکانات متعددی در اختیار دارند که از جمله می توان به انطباق سطح وابستگی واحدها بر امکانات عینی که هر گونه تعارضی را خنثی خواهد کرد و همچنین بر کم کردن سطح نیاز به تماس بین طرفین تعارض اشاره نمود. 2. توجه به اهداف مشترک: تعارض بالقوه را به نتیجه مطلوب و متقابل ناشی از تحقق هدف، متمرکز می سازد.© irmgn.ir

اسلاید 39: روشهای غیر مستقیم مدیریت تعارض 3. مراجعه به سلسله مراتب: در این مرحله مشکلات تعارض به مدیران ارشد و سطوح بالا برای سازش و حل و فصل ارجاع می شود. مدیران معمولاً شامل افرادی می باشند که طرفین تعارض به آنها گزارش می کنند و با اختیار رسمی که دارند برای حل مشکل از طریق تغییر دادن شرایط کار، اقدامات لازم را معمول می دارند. 4. طراحی مجدد سازمان: نمونه ملموس از تعارض مخرب ممکن است به علت طراحی ناقص و یا ضعیف سازمان می باشد که پاسخگوی مسایل روز سازمان نمی باشد. © irmgn.ir

اسلاید 40: سبک های عمومی مدیریت تعارض مک گریگور معتقد است که مدیران به سه روش به حل و فصل اختلافات می پردازند: 1. تفرقه انداختن و حکومت کردن: این روشی است که اغلب مدیران به کار می برند. یعنی آنها بین اعضای گروه تفرقه می اندازند و از یک دسته علیه دیگری حمایت می کنند، این روش سرانجام، سازمان را مختل می کند و انجام کار تیمی مؤثر را غیر ممکن می سازد. 2. سرکوب کردن تعارض: اجازه ندادن به افراد تا نظراتشان را بیان کنند، ممانعت از افراد از بیان نظرات مخالفت، نادیده گرفتن اختلافات، ترغیب افراد برای دست برداشتن از مخالفت ها و .. از جمله شیوه هایی که برای سرکوب تعارض توسط مدیران به کار می رود. 3. حل سازنده تعارض: که مستلزم احترام گذاردن افراد به یکدیگر، درک همدیگر، تعدیل نظرات بر اساس بحث و گفتگو و سرانجام دستیابی به راه حلی که بهترین راه حل ممکن برای گشودن مسأله مورد تعارض باشد.© irmgn.ir

اسلاید 41: روش های مستقیم مدیریت تعارض 1. تعارض باخت–باخت: تعارض «باخت – باخت» را می توان اخراج کارمندی که اسرار تولید کارخانه را می داند توسط مدیر عامل عنوان نمود. در این صورت کارمند،کار خود را می بازد و مدیر عامل نیز با توجه به اینکه امکان دارد کارمند اسرار کارخانه را به دیگران بفروشد بازنده تعارض خواهد بود. 2. تعارض برد– باخت: راه حل « برد – باخت» حالتی است که در آن فرد الف از فرد ب می برد. کلیه مسابقات و رقابت ها بر این پایه قرار دارند. 3. تعارض باخت – برد: این تعارض عکس تعارض «برد – باخت» می باشد و فرد ب از فرد الف می برد و فرد الف شکست می خورد. 4. تعارض برد – برد: راه حل «برد – برد» هنگامی واقع می شود که هر دو طرف تعارض از تصمیمات اتخاذ شده برای حل مشکل تعارض بهره ای کافی که مناسب اهداف طرفین است به دست بیاورند.© irmgn.ir

اسلاید 42: از توجه عزیزان حاضر سپاسگزارم.© irmgn.ir