مدیریت تعارض

مدیریت تعارض

اسلاید 1: به نام خدا

اسلاید 2: Conflict Management مدیریت تعارض

اسلاید 3: 3تعارض را باید از دید گروههای درگیر آن مورد توجه قرار داداینکه اصولاً تعارض وجود دارد یا نه، به نوع پنداشت و ادراک ما بستگی دارد.اگر هیچکس از وجود تعارض اطلاعی نداشته باشد، در آن صورت پدیده ای به نام تعارض وجود ندارد

اسلاید 4: 4گاهی در گروهی عده ای درگیر تعارض هستند در حالیکه هیچ تعارضی وجود ندارد زیرا اعضای آن چنین می پندارند.وجود تعارض در بین افراد در گرو پنداشت آنهاست. سایر تعریفهای این واژه عبارتند از : تضاد ، کمیابی، سد و مانع

اسلاید 5: 5تعارض وقتی به وجود می آید که دو گروه وجود داشته باشند که دارای تضاد هدف و منافع باشند.مسایلی مثل پول ، کار ، حیثیت، قدرت و یا هرچیز دیگری نامحدود نیست. کمیابی آنها باعث ایجاد تعارض در افراد میگردد، بنابراین دو گروه با هم به مخالفت بر می خیزند.

اسلاید 6: 6چنانچه فردی را ه رسیدن دیگری را به هدف ، سد کند پدیده تعارض مشخص می شود. اختلاف در تعاریف مربوط به تعارض حول محدور نیت می چرخد . آیا رفتارهاییکه مانع عمل دیگران می شود یا رفتار آنان را سد می کند آگاهانه است یا غیر آگاهانه؟ به عبارت دیگر عمدی است یا غیر عمدی؟

اسلاید 7: 7تعریف تعارض فرآیندی که در آن نوعی تلاش آگاهانه به وسیله فرد «الف» انجام می گیرد تا تلاشهای فرد «ب» را خنثی کند از طریق سد کردن راه او که در نتیجه «ب» در مسیر نیل به هدف خود مستأصل می شود یا اینکه فرد «الف» بدان وسیله بر میزان منافع خود می افزاید

اسلاید 8: 8سیر تکاملی اندیشه تعارضسه دیدگاه در مورد تعارض مطرح است : دیدگاه سنتی (Traditional View)دیدگاه روابط انسانی (Human Relations View)مکتب تعامل (Interactions View)

اسلاید 9: 91. دیدگاه سنتی Traditional Viewدر دیدگاه سنتی فرض بر این است که تعارض بد است ، بار منفی دارد و مترادف است با سرکشی ، تمرد ، تخریب و بی نظمی. طبق این تعریف تعارض زیانبار است و باید از آن اجتناب کرد.

اسلاید 10: 101. دیدگاه سنتی Traditional Viewدیدگاه سنتی هماهنگ با نگرشهایی است که در دو ده 30 – 1940 در باره گروه رواج داشت. نتیجه تحقیقات هاثورن (Hawthorne) نشان داد که علت به وجود آمدن تعارض نبودن ارتباطات مناسب و اعتماد بین افراد بود.

اسلاید 11: 111. دیدگاه سنتی Traditional Viewاین دیدگاه که تعارض بد است باید به رفتار افراد توجه کرد و مانع هر نوع تعارضی شد. مردم اصولا عادت کرده اند که از دیدگاه سنتی به تعارض بنگرند.

اسلاید 12: 122. دیدگاه روابط انسانی Human Relations Viewافرادی که از این دیدگاه به تعارض می نگرند، تعارض را در گروهها و سازمانها یک امر طبیعی می دانند. پدیده تعارض منشاء طبیعی دارد و غیر قابل اجتناب است.

اسلاید 13: 132. دیدگاه روابط انسانی Human Relations Viewطرفداران این مکتب موجودیت آن را پذیرفته اند. به نظر آنان از بین بردن تعارض غیر ممکن است. تعارض اصولاً به نفع گروه است و عملکرد آن را بهبود می بخشد. سالهای 1940 تا نیمه دوم 1970 این نظریه رواج داشت.

اسلاید 14: 143. مکتب تعامل Interaction’s Viewدر مکتب تعامل بدین سبب پدیده تعارض مورد تایید قرار می گیرد که یک گروه هماهنگ آرام و بی دغدغه مستعد این است که به فطرت انسانی خویش برگردد. یعنی احساس خود را از دست بدهد. تنبلی و سست پیشه کند.

اسلاید 15: 153. مکتب تعامل Interaction’s Viewدر برابر پدیده تغییر، تحول و نوآوری هیچ واکنشی از خود نشان ندهد. مدیران در این وضعیت سطح معینی از تعارض را در گروه ایجاد می کنند.گروه در این وضعیت زنده، با تحرک ، خلاق و منتقد نگه داشته می شود.

اسلاید 16: 16تعارض سازنده و مخربدر مکتب تعامل تعارضی که هدف گروه را تایید و تقویت می کند و عملکرد را بهبود می بخشد سازنده است. Functionalتعارضی که مانع عملکرد خود گروه شود تعارض مخرب است. Dysfunctional

اسلاید 17: 17در موارد زیر تعارض می تواند سازنده باشد:هنگامی که بتواند کیفیت تصمیمات را بهبود بخشدزمانی که موجب ابتکار عمل ، نوآوری و خلاقیت شود.هنگامی که مایه کنجکاوی و تشدید علاقه اعضای گروه به یکدیگر شود.هنگامی که بتواند جو و محیط سیستم داوری و پدیده تحول را تقویت کند.

اسلاید 18: 18موارد مخرب تعارضمخالفت های کنترل نشده سبب نارضایتی اعضا و از هم پاشیدن گروه می گردد. کاهش اثر بخشی گروه ضعیف شدن ارتباطات گروه و از بین رفتن انسجامهدفهای سازمان تحت الشعاع قرار می گیرد.

اسلاید 19: 19چگونه می توان تشخیص داد تعارض خوب است یا بد؟وجه تمیز بین تعارض مخرب یا سازنده را نمی توان به صورت یک خط مشی روشن و دقیق مشخص ساخت. هیچ سطحی از تعارض نمی تواند در همه شرایط قابل قبول باشد و یا مردود باشد.

اسلاید 20: 20چگونه می توان تشخیص داد تعارض خوب است یا بد؟ممکن است نوع یا مقداری از تعارض در یک گروه خاص موجب بهبود عملکرد شود و در گروه دیگر و یا در زمان دیگر (در همین گروه) مخرب باشد.ملاک خوب یا بد بودن تعارض عملکرد گروه است.

اسلاید 21: 21چگونه می توان تشخیص داد تعارض خوب است یا بد؟چون گروه برای تحقق سازمان به وجود آمده واژه سازندگی تعارض اثری است که بر گروه دارد.ممکن است تعارض از دیدگاه فردی مخرب باشد ولی از دیدگاه گروه سازنده.

اسلاید 22: 22معمای تعارض Conflict Dilemmaسوال : اگر برای عملکرد گروه تعارض مفید است ، پس چرا بیشتر مردم تعارض را پدیده ای نامطلوب می دانند؟ جواب : در جامعه ای زندگی می کنیم که پایه های آن بر دیدگاههای سنتی گذارده شده است.

اسلاید 23: 23معمای تعارض Conflict Dilemmaدر بیشتر فرهنگها تحمل و بردباری در برابر پدیده تعارض ضد ارزش است. در امریکای شمالی در مدرسه و کلیسا همواره تأکید بر کنار آمدن افراد در دوران رشد و آموزش است.

اسلاید 24: 24معمای تعارض Conflict Dilemmaدر خانواده ها همیشه سعی بر این بوده است که بچه ها هیچ تعارضی با هم نداشته باشند. در کشورهای صنعتی مکتب سنتی در خانواده پایه ریزی می شود. در مدرسه تأیید و تقویت می شود (همیشه حق با معلمین بوده است – مخالفت در همه سطوح نارواست)

اسلاید 25: 25معمای تعارض Conflict Dilemmaآموزشهای کلیسا و مذهبی همیشه بر صلح و سازش و آرامش تأکید کرده است. اگر چه مدارکی علیه دیدگاه سنتی وجود دارد ولی همواره از آن حمایت شده است.

اسلاید 26: 26فرایند تعارضفرایند تعارض از 4 مرحله تشکیل شده است:مخالفتهای بالقوه بروز تعارض رفتار نتایج

اسلاید 27: 27مرحله اول : مخالفت های بالقوه در این مرحله وجود شرایطی است که زمینه ایجاد تعارض را فراهم می کند.این شرایط الزاماً به تعارض منتهی نمی شود.شرایط عبارتند از 3 گروه عمده (ارتباطات – ساختار – متغیرهای شخصی) اینها منشاء یا علل تعارض به حساب می آیند.

اسلاید 28: 28الف. بررسی عامل ارتباطات ارتباطات ضعیف – نفهمیدن زبان یکدیگر – تعبیر و تغییر گفتار – وجود سروصدا و عوامل مزاحم – اختلاف در اطلاعات و آموزش – تفاوت نگرشها – ارتباطات زیاد و یا خیلی کم – انحراف ارتباطات از کانالهای رسمی – فیلتر تصفیه

اسلاید 29: 29ب. بررسی عامل ساختاراندازه یا بزرگی گروه – میزان تخصصی بودن کارها – مرزمسئولیت ها و وظایف – سازگاری هدف فرد با گروه – شیوه و سبک رهبری – سیستم پرداخت حقوق و پاداش – میزان وابستگی گروهها به یکدیگر.

اسلاید 30: 30ب. بررسی عامل ساختارهر چه قدر گروه بزرگتر و تخصصی تر باشد، احتمال بروز تعارض بیشتر است. سابقه خدمت و تعارض رابطه معکوس دارند. مبهم بودن مرز مسئولیتها و نامشخص بودن وظایف باعث بروز تعارض می شود.

اسلاید 31: 31ب. بررسی عامل ساختاروجود گروهها مثل : دایره خرید (خرید مواد با قیمت ارزانتر)دایره کنترل کیفیت (بهبود بخشیدن به محصولات)دایره فروش (فروش بیشتر)

اسلاید 32: 32ب. بررسی عامل ساختارشواهدی وجود دارد که کنترلهای شدید موجود تشدید تعارض می گردد ولی چندان قوی نیستند. مشارکت زیاد نیز باعث تعارض می شود.

اسلاید 33: 33ج. بررسی عامل متغیرهای شخصیارزشهای فردی شامل : متفاوت بودن سیستم های ارزشی تعصب – مثلا سیاهپوستان را دوست ندارندآقای «ب» بر این باور است که پست یا مقامی که فلان کس گرفته معرف جهل و نادانی اوست.تصویری که یک کارمند از حقوق خود دارد، ممکن است برعکس تصور رئیسش باشد.

اسلاید 34: 34ج. بررسی عامل متغیرهای شخصیبعضی از شخصیتها موجب ایجاد تعارض می شوند :خودکامه ها و افراد جزمی که از نظر مناعت طبع در سطح بالایی نیستند. اختلافات ارزشی می تواند مسایلی چون تعصب، عدم توافق در مورد نقش فرد در گروه و میزان پاداش متناسب برای شخص را توجیه کند

اسلاید 35: 35مرحله دوم : بروز تعارض چنانچه شرایط مرحله اول موجب استیصال گردند در آن صورت در این مرحله زمینه فعال شدن مخالفت ها فراهم می شود. پنداشت تعارضی به معنی بروز پدیده تعارض نیست.

اسلاید 36: 36مرحله دوم : بروز تعارض مثلاً آقای «الف» از این امر آگاه باشد که او و آقای «ب» به شدت با هم مخالف اند ولی این امر نمی توند موجب اضطراب و ناراحتی آقای «الف» گردد و احتمال دارد این آگاهی هیچ اثری بر علاقه آقای «الف» نسبت به «ب» نگذارد.

اسلاید 37: 37مرحله دوم : بروز تعارض تنها به هنگام بروز احساسات است که افراد به صورت عاطفی درگیر مساله می شوند و طرفین نوعی اضطراب ، تنش و دشمنی را تجربه می کنند.

اسلاید 38: 38مرحله سوم : رفتار اگر افرادی مانع از رسیدن دیگران به اهدافشان شوند و این عمل از روز قصد صورت گیرد، در آن صورت در مرحله سوم قرار داریم. تعارض به شکلهای گوناگون نمایان می گردد و از جمله مداخله در امور دیگران، نزاع، کشمکش، پرخاشگری و برخوردهای خشن

اسلاید 39: 39مرحله سوم : رفتار در سطح بسیار ظریف سوال یک دانشجو در کلاس از استاد است. در سطح بسیار شدید اعتصابها، آشوبها و درگیرها است.

اسلاید 40: 40نمودار شیوه دست یازیدن به تعارضهمکاریهمکاریعدم همکاریابراز کردنابراز نکردنتسکین یا ایثاراجتنابرقابتمصالحه

اسلاید 41: 41رقابت (مدعی بودن و همکاری نکردن)اگر کسی در صدد تأمین هدفهای خود برآید و یا بخواهد بر منافع خود بیفزاید بدون توجه به تأثیرات رفتارش بر دیگران در حالت رقابت خواهد بود.

اسلاید 42: 42رقابت (مدعی بودن و همکاری نکردن)این نوع رقابت ها معمولا توسط مقامات رسمی سازمان در کارکنان ایجاد می شود.افراد در حال رقابت می کوشند تا مسایل را به نفع خود تمام کنند.

اسلاید 43: 43همکاری (مدعی بودن و همکاری کردن)گروههایی که با هم تعارض دارند چنانچه بکوشند تا خواسته های طرف یا گروه دیگر را تأمین کنند نوعی همکاری وجود خواهد داشت. طرفین در صدد تأمین منافع یکدیگرند.در فرایند همکاری طرفین درگیر در جهت حل مسأله اقدام می کنند.

اسلاید 44: 44همکاری (مدعی بودن و همکاری کردن)تلاش آنها در جهت حل مشکل است. به همه راه حل های موجود فکر می کنند. علت ها و اختلافات را مشخص می کنند.در جهت یافتن راه حلها اقدام می کنند، چون راه حلها به نفع آنهاست مثل خانواده هایی که فرزندانشان با هم ازدواج می کنند.

اسلاید 45: 45اجتناب (مدعی نبودن و همکاری نکردن)وقتی فری متوجه شود که نوعی تعارض وجود دارد چنانچه خود را کنار بکشد و بی تفاوت بماند یا پدیده تعارض را سرکوب کند، گوییم به عمل اجتناب دست زده است. بی تفاوت ماندن یعنی یکی از طرفین خود را کنار بکشد.

اسلاید 46: 46اجتناب (مدعی نبودن و همکاری نکردن)از نظر فیزیکی از هم فاصله بگیرند و اگر نتوانند دیدگاههای یکدیگر را سرکوب کنند. این امر بیشتر به خاطر وابستگی های کاری صورت می گیرد.

اسلاید 47: 47تسکین دادن یا ایثار (مدعی نبودن و همکاری کردن)وقتی فردی می کوشد تا منافع طرف مخالف را بر منافع خود ترجیح دهد و از خودگذشتگی نشان دهد که روابط قطع نشود، گوییم دست به ایثار زده است. مثل اختلافات زن و شوهر

اسلاید 48: 48مصالحه یا سازش (از نظر ادعا و همکاری در وسط قرار گرفتن)کوتاه آمدن یکی از طرفین در مورد اختلاف را سازش گویند.در سازش هیچ یک از طرفین برنده یا بازنده نخواهد بود.درسازش هر دو نفر نتیجه و عاقبت کار را می پذیرند.

اسلاید 49: 49مصالحه یا سازش (از نظر ادعا و همکاری در وسط قرار گرفتن)به عنوان مثال : مذاکرات و چانه زنی های بین اتحادیه های کارگری و مدیریتهیچ یک از راه حلهای 5 گانه مناسب همه شرایط و اوضاع و احوال نیست.

اسلاید 50: 50مصالحه یا سازش (از نظر ادعا و همکاری در وسط قرار گرفتن)اصولاً در چه زمانی یکی از راه حل ها بر دیگران رجحان دارد؟تشخیص آن به تواناییها، تجربه و شیوه ای است که افراد برای راه حل تعارض استفاده می کنند.

اسلاید 51: 51مرحله چهارم : نتایج در مرحله چهارم ، تعارض به نتایج مشخصی می انجامد. در بعضی موارد سازنده و در بعضی موارد مخرب خواهد بود.

اسلاید 52: 52فرایند تعارضمرحله یکمخالفت بالقوهمرحله دوبروز تعارضمرحله سهرفتارمرحله چهارنتیجهشرایط اولیهارتباطات ساختارمتغیرهای شخصیتضاد پنداریتضاد محسوستعارض آشکاردست یازدن به تعارضرقابتاشتراک مساعیمصالحهاجتناب کردنگذشتافزایش عملکردکاهش عملکرد

اسلاید 53: 53پنج راه حل برا ی مسأله تعارضرقابت همکاری یا تشریک مساعیاجتنابگذشت (ایثار)مصالحه

اسلاید 54: 541. رقابتهنگامی که باید به صورت قاطع و سریع عمل کرد.در رابطه با مسائل مهمی که باید دست به اقدامات غیر عادی زددر رابطه با مسایل مهمی که برای سازمان اهمیت حیاتی دارد و انسان می داند که آن اقدام درست و مناسب است. در رابطه با کسانی که می خواهند از رفتارهای غیر رقابتی به نفع خود بهره برداری کنند.

اسلاید 55: 552. همکاری یا اشتراک مساعیهنگامی که نظر هر دو طرف اهمیت زیادی دارد، با همکاری یکدیگر پیدا کردن یک راه حلهنگامی که هدف یاد گرفتن مطلبی باشد.جمع آوری نظرها و دیدگاههای مختلفبا مراجعه به آرای دیگران ، گرفتن تعهد از همه طرفهاروی احساسات دیگران کارکردن

اسلاید 56: 563. اجتنابهمکاری بسیار کم اهمیت باشد یا اینکه مسایل مهمتری پیش رو باشند.هنگامی که شخص به هیچ وجه قانع نشود.هنگامی که نتیجه حاصل از برخوردها به مراتب بیش از مزایای حاصل از راه حلها شود.

اسلاید 57: 573. اجتناببرای تسکین بخشیدن به دیگران و بر گرداندن آرامش به محیطهنگامی که جمع آوری اطلاعات می تواند تصمیمات آنی را بی اثر سازد

اسلاید 58: 583. اجتنابهنگامی که دیگران بتوانند مسأله مربوط به تعارض را به صورتی موثر حل کنند.هنگامی که به نظر می رسد مسائلی پیش درآمد مسائل دیگری هستند.

اسلاید 59: 594. گذشت (ایثار)هنگامی که شخص به اشتباه خود پی ببرد، دیدگاه بهتری را تأیید کند و بخواهد از این رهگذر چیزهایی بیاموزد. هنگامی که مسائل برای دیگران اهمیت بیشتری داشته باشند و شخص بخواهد رضایت خاطر آنان را جلب کند و همکاری خود را با آنان ادامه دهد.

اسلاید 60: 604. گذشت (ایثار)در روابط اجتماعی، برای کسب اعتبارات بیشتر به منظور حل مسائل آینده هنگامی که شخص امکان برد ندارد، به حداقل رسانیدن زیانهای مربوطه

اسلاید 61: 614. گذشت (ایثار)هنگامی که ایجاد هماهنگی و ثبات از اهمیت احیاتی برخوردار باشد. هنگامی که فرد بخواهد با بهره برداری و یادگرفتن مطالب جدید از اشتباهات ، به زیردستان آموزش بدهد.

اسلاید 62: 625. مصالحههنگامی که هدفها مهم اند، ولی اهمیت آنها به آن اندازه نیست که موجب تشنج بیشتری شوند.هنگامی که طرفهای مقابل دارای قدرتی برابر هستند، در پی تأمین هدفهای ناسازگار یا مانعه الجمع برآیند.

اسلاید 63: 635. مصالحهدر رابطه با مسائل بسیار پیچیده، پیدا کردن یک راه حل موقت وقت کای نداشتن و بر اثر فشارهایی که زمان وارد می آورد به یک راه مقتضی یا مناسب دست یافتنکسب نوعی حمایت، البته اگررقابت با اشتراک مساعی کارساز نباشد.

اسلاید 64: 64پایان