مروری بر کلیات و مفاهیم مدیریت رفتار سازمانی

صفحه 1:


صفحه 2:
مروری بر کلیات و مفاهیم مدیریت رفتار سازمانی استاد محترم: جناب آقای دکتر ورزشکار ارایه دهنده: شراره احقری درس: مدیربت رفتار سازمانی پیشرفته دوره: کارشناسی ارشد مدیریت شهری دانشگاه: علامه طباطبایی پاییز ۱۳۸۹ Gl managerial.ir 

صفحه 3:
مدیریت رفتار سازمانی ** خانم ماري پارکر فالت مدیریت را کارکردن با و به وسیله دیگران تعریف کرده است. ** هریرت سایمون مي گوید مدیریت همان فرایند تصمیم گيري است. ** مدیریت فراگرد به كارگيري کارا و موثر منابع مادي و انساني بر مبتاي نظام ارزشي پذیرفته شده جامعه است كه از طريق برنامه ريزي» سازماندهي؛ بسیج منابم و امکانات» هدایت و رهبري و کنترل عملیات براي دستيابي به اهذاف تمپینشنه صورت مي پذبرد: رفتار: تمامي فعاليتهاي قابل مشاهده افراد. يعتي آنچه افراد انجام مي دهند را ر سازمان: ** سازمان عبارت است از فرايندهاي نظام يافته لز روابط متقابل افراد براي دست يافتن به هدفهاي معين *** كروهي از واحدها و افراد كه براي رسيدن به هدفي مشترك با ضولبط و ارتباطهاي مشخص با هم همكاري مي نمایند | حتت ب ‎i manageri. —E———EEE‏ 

صفحه 4:
مدیریت به دو حوزه تقسيم مى شود حوزه رفتاري: به علت رفتار خاص افراد در سازمانها توجه دارد. حوزه فرآيندي: شامل فرآيندهاي مدیریت. برنامه ريزيء سازماندهي» بسیج منابع و امکانات» کنترل 

صفحه 5:
:موضوع رفتار سازمانی پاسخ به سوالات زیر است 1- چرا هر کس به گونه اي خاص رفتار مي کند؟ 2- به چه دلیل در موقعیت ها یکسان افراد عکس العمل هاي متفاوتي بروز مي دهند؟ 3- چرا بین چند سازسان که تشکیلات ظاهرا مشابهي دارند و یکسان اداره مي شوند. برخي موفق تر هستند؟ 4- چرا مديراني که موفقترند بیشتر اوقات خود را صرف کارکنان سازمان خود مي کنند؟ i managerial.ir 

صفحه 6:
مقدمه رفتار سازمانی امروزه دیگر مطمئن هستیم که موفقیت سازمان مستقیماً به استفاده موثر نیروی انسانی بستگی دارد و مدیر موفق مدیری است که بتواند به خوبی از افراد خود بهره برده و توان آنها را بكار كيرد. براى اين منظور مدير بايد يكسرى مهارت و توانايى را داشته باشد كه در مبحث رفتار شازمانی به آنانپردالفته: مشود :؟ ۲ ۲ ! Gi managerial.ir 

صفحه 7:


صفحه 8:
Organizational Behavior & OBM (wikipedia) Organizational Behavior studies human behavior in_ social settings with an emphasis on explaining: predicting, and understanding behavior in organizations. concentrates on analysis and understanding paradigms are such as motivation, leadership behavior, task performance, problem solving and decision making, group functioning, and other classes of behavior relevant to organizational effectiveness. Organizational Behavior Management (OBM) is the result of applying the psychological principles of Applied behavior analysis and the Experimental analysis of behavior to organizations to promote worker safety and other benefits. focus on improving individual or group performance within an organizational setting The goal of the field of OBM is to establish a technology of broad- scale performance improvement and organizational change so that employees will be more productive and happy, and so that organizations and institutions will be more effective and efficient in achieving their goals. Gl managerial.ir 

صفحه 9:
رفتار سازمانی از دیدگاه باری استاو ۱- بخش خرد: ريشه در روانشناسی دارد. (تحقیقات کاربردی) ۲- بخش کلان: ريشه در رشته جامعه شناسی علم سیاسی و اقتصاد دارد (تحقیقات نظری و تجویزی). لاري کامینگز رفنار سازماني را راهي براي تفکره طريقي براي درک مشکلات و تلاشي براي یافتن راه حلهاي عملي مبتني بر تحقیقات علمي مي دلند. وي مشخصه هايي را براي رفتار سازماني مطرح مي نماید: 1- حل مشکلات در چارچوب علت و معلول 2- گرایش به تغییر دارد 3- ماهیت انساني دارد 4- كاربردي است 5- دانش مبتني بر واقعیات است. gerial.ir 

صفحه 10:
تعریف رفتار سازمانی رفتار سازمانى كه به اختصار (08) ناميده مى شودء رشته مطالعاتی است که تاليو سدصيين سدم رار ور سارماوج مع اقرادم ع وهاو تاكعار بسازعات: را بر رفتاركاركنان مورد مطالعه قرار مى دهد و هدفش بالا بردن مهارت هاى بیران برای شناخت علل رفتاره پیش بینی رفتار و تغییر رفتار افراد ۱ بعیارت دیگر رفتار سازمانی عبارتست از عطالته منظم (سیستماتیک) اعمال و رفتاری که مردم درسازمان از خود نشان می دهنند 

صفحه 11:
‎a‏ سا ا حیطه های مطالعاتی رفتارسازمانی ‏* رفتازفزد (انگیزش:شخصیت. اذراک: وس * رفتارگروه (پویایی گروه.تعارض و..) ‏* رفتارسازمانی (فرهنگ سازمانی. مدیریت تغییر و بهبود و بازسازی سازمان و..) ‎a ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 12:
ل 704092 2-222 لع رفتار سازمانى بدنبال دادن جه دانشى به مديران است؟ درك رفتاركذشته افراد: جرا افراد اينكونه رفتارمى كنند؟ عامل اين رفثار جيست؟ شناخت الكوهاى رفتارئ افراد يا كروة ها و درك آنجه که اين الگوها را بوجود آورده. بيش بيتى رفتار أينده افراد در آينده حطوؤررقتَانمِى كبيدة شناخت عواملی که باعث تغییر. هدایت وکنترل رفتار مى شود: جطور مى توان رفتار افراد را تغییرجهت داد و کنترل کرد. نباید فراموش کرد که دو مهارت اولی طبعا انفعالی است. فهمیدن و پیش بینی کردن به دخالت افراد دیگر نیاز ندارد. ولی جهت بخشی تغییر و کنترل رفتار افراد. کلید ان به اهداف سازمانی 

صفحه 13:


صفحه 14:
1 - مدلهاي توصیئی: مشاهده کننده. رفتار متغيرهاي تحت مطالعه را توصیف مي کند. اما درباره درست يا غلط بودن آن قضاوت نمي کند. 2 مدلهاي فش ‎fests‏ این مدل روابط علت و معلولها را در سازمانها بررسي می کند. 3- مدلهاي تجويزي: موقعیت به خصوصي را به عنوان موقعیت مناسب و یا انجام دادن عمل خاصي را به عنوان بهترین کاري که باید انجام شود تجویز مي ‎as‏ Ei manageriatir ‏ع_ _ع‎ Oo 

صفحه 15:
یج ماهیت و پوبايي گروهي ويژگي هاي گروه و کار گروهي ‎oOo‏ تست تست Eh managerial.i 

صفحه 16:
مدیریت رفتار فردي 

صفحه 17:
2 : عوامل موثر در رفتار فردى ویژگی شخصی: سن, جنسیت. وضعیت تاهل و توانایی: توائایی هوشی (ذهنی)» توانایی جسمی (فیزیکی) شخصیت: به مجموعه صفات و رفتارهایی که فرد را توصیف میکند شخصیت می گویند یادگیری: هرنوع تغییردررفتار (بصورت نسبتاًدایمی) که درنتیجه تجربه رخ دهد را یادگیری می گوییم ادراک: فرایند دریافت. تعبیر و تفسیر محرکهای محیطی را ادراک می گویند. ارزشها و نگرشها: ارزش ها باورها و مطلوب های پایداری اند که برای فرد مهم هستند و رفتار وی را تحت تاثیر قرار میدهند. نگرش ‎dy‏ مفهوم ارزیابی شخص (به صورت مطلوب یا نامطلوب) شیب یه یک شتی: فده عمل وزیا رفتاری خاص ‎seal‏ انگیزش: فرایندی است که افراد را وادار به حرکت می کند gerial.ir 

صفحه 18:
خطاهای ادراکی مهمترین خطاهاي ادراكي به شرح ذیل هستند: برخورد کليشه ای 0 ادراك انتخابي ‎(selective perception) (stereotyping)‏ ‎Oo‏ 3 شخصیت هن ‎Pree a,‏ ‎implicit personality)‏ ‎(theory 1 hallo effect) ‏* افغ افراکی ‎٩‏ اثر اولین برخورد ها ‎perceptual)‏ وا ‎sae defense‏ 0 9 ‎projection)‏ ی ‎ ‎i managerial.ir 

صفحه 19:
کاربردهای فرایند ادراک کاربردهای نظریه ادراک را در دو بخش کامیابی فراخود و نظریه های اسناد بررسی ‎ge‏ كتف کامیابی فراخود (اثر پیگمالیون): القای انتظارات ذهنی یک فرد به دیگران درباره چگونگی رفتار آنهاء به گونه ای که به راستی مطابق با انتظارات آن فرد رفتار کنند. اعسلکرد مالی ‎DUS‏ چرخه موثر 

صفحه 20:
9 نظر یه اسناد نظريه اسناد: به جرابي نسبت دادن رفتار فرد به عوامل دروني (توانايي. كوشش. دانش و ..) و بيروني (بخت. شانس. محيط و ..) مي بردازد و اين مسووليت را ناشي از سه عامل مي داند: اختصاص: اكر رفتار مختص فرد باشد و در شرايط مختلف اين رفتار را بروز دهد. به عبارتي رفتار فرد عادي باشد. آن را به عوامل دروني نسبت مي دهتد. اجماع: اگر همه كساني که با يك وضعیت رو به رو مي شوند به يك شكل رفتار كنند. مي كوييم در رفتار اجماع وجود دارد. اكر اجماع در وقوع رفتار زياد باشد آن را به عوامل بيروني و اگر برخلاف رفاتر اکتریت باشد. آن را ه عوامل دروني نسبت مي دهند؛ ثبات: پايداري و ثبات رفتار فرد در طول زمان را ثبات مي گویند. اگر پايداري در بازه زماني طولاني تري دیده شود آن را به عوامل دروني نسبت مي دهند و اگر ثبات كمتري دیده شود. عوامل بيروني موثرند. خطاهاي اسناد خطاي اساسي اسناد: تاثیر صفات مشخصه را بیش از اندازه - تثیر عوامل محيطي را کمتر از آنچه که هست تعصب خود خدمتي:افراد موفقیت هاي خود را به عوامل دروني و شکست را متوجه عوامل خارجي مي دانند وضعیت هاي سيبي: هنگام مشاهده موفقیت ها و شکست هاي دیگران موفقیت ها را به صفات مشخصي نظیر تلاش و توان و شکست ها را یه عوامل خارجي مانند دشواري کار نسبت دادن اوضاع بحراني: در ارزيايي عملکرد کارکنان, عملکرد ضعیف عموما یه عوامل دروني و شخصي نسبت داده مي شود. به ویژه هنگامیکه نتایج وخیم باشد. 2 © © ‎é‏ "9 Ol managerial.ir 

صفحه 21:
تعریف انگیزه» انگیزش و رفتار رفتار: عبازت از یک رشته از فعاليتهامتت که بزای دستیابی به: هدفآفخینی ضورت می گيرد: * انگیزه ها: چراهای رفتاری هستند. آنها آغازه تداوم و جهت کلی رفتار را تعیین می کنند. ‎NH AS dl gS ga‏ را ‎aie Ly‏ حزکت:سی: کت و ‎gl Sida gl Layne‏ مساق هلي ‏درونی و بیرونی ‎Satisfies ‏بر‎ ۱ ‎Fails to Satist ‏هدف‎ | Nai ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎Gi manageria’ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 22:
‎ag 3‏ نظريه هاى انكيزش نظريه هاى انكيزش جرايى رفتار را شرح مى دهند نظريه هاى محتوايى: جيستى رفتارهاى برانكيخته - رضايت شغلى قرايندى: جكونكى و جرانى برانكيختكى افراد - تلاش هاى كارى و مفاهيم ضمتى ‎ ‎ ‎ ‎Eh managerial.ir 

صفحه 23:
توصیه هایی برای بهبود انکيزش سازمانی ع رهبرى را بياموزيد ع# انتظارات افراد را ارزیابی کنید #۶ چنان عمل کنید که کارکنان دریابند به آنها توجه دارید. ع* ‎a‏ کارمندانتان به عنوان کسانی که در کار خودشان حرفه ای هستند» احترام بگذارید ع* ‎Se‏ مانع رشد کارمندانتان نشوید. 

صفحه 24:
ارزش» نگرش و شخصیت ارزش ها عبارتند از باورها و مطلوب های پایداری که برای فرد مهم هستند و رفتار وی را تحت تاثیر قرا مى :مده بطور كلى ارزشها درواقع خوب يا بدها يا درست و نادرستهاى زندكى هستند. ارزشها بر نكرشهاء انكيزه ها و ادراك افراد تاثير مى كذارند. ارزشهاى فردى در سال هاى نخست زندكى بوجود مى آيند و از يدر و مادر. معلم و دوستان کسب می گردند. ارزشها بطور نسبی ثابت. پایدار و با دوام هستند. نگرش به مفهوم ارزیابی شخص «به صورت مطلوب یا نامطلوب) نسبت به يك شىء قرده عمل و یا رفتاری خاص است (رضایت شغلی - وابستگی شغلی - تعهد سازمانی). شخصیت عبارتست از مجموعه ای از صفات و رفتارهایی که فرد را توصیف می کنند. غوامل ‎Wiad ob JSS‏ کفیین كتنهم هاا مرابحل رنف صفلا gerial.ir 

صفحه 25:
والد منتقد Oniica Porat والد پرورش دهنده ‎Ourturicg, Poarect‏ بالغ لكك 8 

صفحه 26:
ابعاد شخصیت شخصیت اقتدار گر؛ پذیرش کوکورانه قدرت شخصيت بروكرانيك: اخترام به قدرنت بر اساشقزائین و فقررات سازمانی شخسيت ماكيازلينتن: احساساتى تيسته عیلگرا اسح براين بأور است كد :صدف وسيله را توجيه می کندة در پی کنترل دیگران برای نیل یه اهداف شتخصنی خود است. شخصیت مایل به حل مساله: دارای قوه تحرک.ذهنی قوی: در هر دو بعد حل مساله يعنى جمع آوری و سازماندهی اطلاعات و ارزیابی و تصمیم گیری قدرتمند است. شخصیت مرکز کنترلی: براین باورند که حاکم بر سرنوشت خود هستند. مرکز کنترل در درون؛ دارای اعتماد به نفس بالاء مناسب برای مشاغل بالای سطوح سازمان شخصیت عزت نقس و مناعت طبع: احترام و علاقه شخص به خود. رابطه مثبتی با قاطعیت: ت دارد ی با موقعیت: در همسو کردن خود با عوامل خارجی و وضعیتی توانمند است. در شغل های پیچیده و متغير موفق عمل می کند. wr ‏سس ند‎ t 

صفحه 27:
مدیریت رفتار گروهي Eh managerial.ir 

صفحه 28:
گروه گروه ها عناصر مهمی در سازمان های امروزی اند. تشکیل گروه ها و مشارکت کارکنان موجب بهبود عملیات و فرایند تصمیم گیری می شود. مدیران نیاز دارند شناخت خوبی از گروه ها و فرایندهای گروهی داشته باشند تا هم از گرفتار شدن در دام آنها اجتناب کنند و هم بتوانند استعداد های وسیع آنها را به کارگیرند گروه: مجموعه ای است از دو یا چند نفر که با الگویی از روابط پایدار به طور منظم برای کسب یک یا چند هدف مشترک فعالیت مین کنند. ویژگی های گروه: 1. تعامل اجتماعی سافطر كارت منابع داخلی Sisk, ‏اهداف‎ ۴ احساسی مشترک ‎oO‏ مزایای به کارگیری گروه ها هم افزایی منابع خارجى * افزايش مهارت و دانش افراد انعطف پذیری ف افزایش تعهد م 2111 

صفحه 29:
انواع گروه ها گروه های اولیه: اعضا به یکدیگر علاقمندند؛ رابطه صمیمی. چهره به چهره و روابط غیر رسمی؛ تجربه هل برنامه ها و مسایل مشترکه رابطه مدار. گروه های ثانویه: پیوند احساسیی معدود. روابط رسمی و قراردادی؛ اعضا به عنوان کسانی در گروه مطرح هستند که باید نقش ویژه ای ایفا کنند. گروه های رسمی: اگر گروهی به کمک مدیر برای یاری رساندن به سازمان در تحقق آهداقش تشکیل شبه گروه رسمیل ات گروه فرماندهی (کارکردی». گروه کاره گروه ضربت. گروه پروژه. کمیته ۴ كروه هاى غير رسمی: گروه های غیررسمی هنگامی به وجود می آیند که هدف از دور هم جمع شدن افراه دوستی یا منافع مشترک باشد گروه های دوستی, گروه های ذی نفع. گروه های مرجع ومو 

صفحه 30:
فرایند شکل گیری و توسعه گروه گروه ها یک فرایند قابل پیش بینی رشد و بلوغ را همانند چرخه حیات انسان, محصول و يا سازمان طی می کنندو رشد و توسعه گروه را میتوان در قالب ۷ مرحله بررسی کرد که سه فرحله تقسيت كرود ب مانع "عنم الميتاق تببیت به اختیار وقیرت* غلیداجی کار در چهای مرخلةالتهايي با "غنم الميتان تسبة به رواظموان فرذى" دست ورينجة نرم:مى كلد اين هفت مرحله عبارتند از: ل توحيه ‎gs GIG‏ ممم ايك سيت ب رويط ‎(CIT‏ ‏ضلد و چالش انسجام اغفال vim | ere. | wad SED SP 

صفحه 31:
نقش های گروهی مهمترین نقش هایی که اعضا در گروه ها بازی می کنند در سه قالب اصلی قرار مى كيرد کارگرا: به فعالیت هایی که به انجام موفقیت آمیز کار مربوط می شود. اشاره دارد (میتگیه اگافی ففننه: روشن كر. جمع بنذى ‎ail,‏ نگهدارنده: این نقش ها به فعالیت های احساسین و اجتماعی اعضای گروه که همکاری و تعهد شخصی تسبت به گروه را حفظ می کنده اشاژه:دارد: (هماهنگ کننده: تكهبان. رو ماینده توافق جممی؛ تشویق کننده و مصالعه کننده غير کارکروی: این نقین ها به فعالیت:هانی که "وی تابودین واز هم گسیشیگی زوه ميسوت اشازة 4, 

صفحه 32:
شبکه اجتما بکه اجتماعی گروه ‎cia‏ هه ی ی رابط: فردی كه دو كروه يا بيشتر را بدون تعلق به هيج یک از آنه به هم مرتبط مد نز شمان ی بل: فردى كه به عنوان سنجاق اتصال. ضمن تعلق داشتن به دو يا جند كروه به آنها خدمت مى كند (حل تضادهاى ميان كروهى). نكيهبان: فردى كه شبكه خود را با بيرون مرتبط مى سازد (برقرار كثنده تعادل سازمان با محيط). عنصر منفك شده: قردى كه ديكر با شبکه ارتباط ندارد بويابي كروه اگر گروه را سیستم بازي در نظر بگیریم که منابع ورودي را به محصولات و خدمات تبديل مي كند. يويايي كروهي فرايندي است كه از طريق أن اين تبديل تحقق مي يابد. Gl managerial.ir 

صفحه 33:
مدیریت رفتار سازماني 

صفحه 34:
از هنشكلادتهدجرا نذا شى ال از تباط حغلط اسد94 60 

صفحه 35:
9 تعر یف ار تباطا ** فرايند انتقال و تبادل و ‎١‏ طلاعات, معانى و مفاهيم و احساسها بين افراد در سازمان با واسطه یا بلا واسطه رایندی است آگاهانه یا ناآگاهانه, خواسته یا ناخواسته که از طریق آن احساسات و نظرات, به شکل پیام هایی کلامی و یا غیرکلامی بیان گردیده سپس ارسال, دریافت اك قی شوند. به دو دليل ارتباطات پرای مدیران حایز اهمیت آدبت: ع* نخست اینکه ارتباطات فرایندی است که مدیران با استفاده از آن وظایف برنامه ریزی؛ سازماندهی, رهبری, هماهنگی و کنترل را بهانجام می رسانند. ع* دوم آنکه ارتباطات فعالیتی است که مدیران قسمت اعظم وقت خود را به آن اختصاص می دهند. زیرا فرایند ارتباطات به مدیران این امکان را می دهد که نقش های کلیدی خود را ایفا کنند. 

صفحه 36:
فرایند ارتباط بازخورد سس سس ۳ دریافت کننده یام ape ‏(گیرنده) (فرستنده)‎ ا ا ‎Danes‏ >]: | > 8 ۸ ۸ =m 

صفحه 37:
انواع ارتباطات | ‏ارتباط یک جانبه‎ ** Ae GL tea els gore all دقت کمتر اختلال و سرد رگمی بیشتر فرستنده راجت نز اشتباهات خوذ.را مخفی,نعانل هنگامی موثر و مناسب است که فرستنده و گیرنده با پیام آشنا باشند ** ارتباط دو جانبه 88 دقت بیشتر 8 در مواردى كه امور برنامه ريزى نشده و به روال عادى در نيامده اندء ارتباط دو جانبه وسيله موثرترى بوده و قدرت نفوذ بیشتری دارد. ‎WM‏ برای اتخاذ تصمیم در سطوح عالی مدیریت کاربرد oe ‘Se 30 ey * ارتباط کلامي ارتباط نوشتاری یداشت ها ۳3 Sale کامپیوتر ها 

صفحه 38:
انواع الگوهای ارتباطی | 1- ارتباطات يك طرفه 1- از حیث ارایه بازخورد / عرست عورف 1 1- ارتباطات عمودي 2-ازاحيث مسيري كه بيام طي مي كند ‎١.١‏ 2 ارتباطات افقي 3- ارتباطات مورب 3 از حیث رسمي و غیر رسمي هگ ات ‎sae‏ ‏انواع الكوهاي ارتباطي | و-دار حیت انتقال اطلاعات 1 ارتباطات متمرکز (در ارتباطات رسمي) 2 ارتباطات ۷ الگوی ارتباطي 3 ارتباطاتزنجيرهاي | متعرکز 4 ارتباطات ستاره اي > ارتباطات دایره اي الگوي ارتباطي 6-ارتباطات همه جانبه ‎١‏ | غيرمتمركق 1أرتباطات رشته اي 2-3از حيث انتقال اطلاعات | 2-ارتباطت اتشعابي 3-ارتباطات خوشه أي (در ارتباطات غیر رسعی) ‏ [ 4 اتباطات تصادفي 

صفحه 39:
wow 3 ‏طات‎ ‏لگوهای ارتبا‎ ١ ستاره اي زنجیره اي شاخه اي 17 wale ‏دایر‎ ۲ 

صفحه 40:
الگوهای ارتباطات غیر رسمی 

صفحه 41:
۱ ۳ ' موانع ذاتی ارتباط و روش های بهبود آن ۷ ادراکی (شناختی) اجتماعی ۲ ارزش های فرهنگی ۲ معانی (زبان) ۲ اثر انگیزه ۲ ارزیابی منابع ۳ علایم غیر کلامی ۲ اختلال Eh managerial.ir 

صفحه 42:
پنجره جو هری پنجره جو هری از چهار ناحیه اصلی تشکیل شده است که عبارشند ازه فزایندهایی کهمی ‎yaaa‏ عتاهت شعصیت مپزووابه یع آن ‎SS bis alive‏ کنندء عنبارتند ان ‎ea‏ خودگشودگی(افناء) ‏بازخور ‎ 

صفحه 43:
رهبری *هنر نفوذ در دیگران؛ یعنی تاثیرگذاری برافراد در نجام وظایفشان بامیل و علاقه فرایند نفوذ اجتماعی است که در آن رهبر مشارکت کارکنان را برای کسب اهداف سازمانی طلب میکند *رهبر کسی است که واجد بهترین شناخت نسبت به هنجارهایی باشد. که در گروهه بیشترین ارزش را دارف. رهبری به کاربردن اختیار و تصمیم گیری است. برقراری ارتباط و انگيزش وظیفه رهبر است. رهبری شخصی است که موثرترین تغییر را در عملکرد گروه پدید می آورد . تفاوت مدیریت و رهبري مدیرست نوع خاصي از رهبري محسوب مي شود که در آن کسب هدفهاي سازماني بر سایر هدف ها اولویت دارد. Gh manageria’ 

صفحه 44:
قدرت رهبری منابع قدرت: فردي #قدرت مرجم: کاریزما قدرت 7 ‎ee‏ #فن وا او اد 1۳ قدرت قانونی: عزل و استخدام و *#*قدرت پاداش **قدرت تنبیه 

صفحه 45:
خصوصیات یک رهبر موفق ۱- مجری ۲-برنامه ریز ۳- متخصص ۴- نماینده گروه ۵- تنظیم کننده روابط ۶- شتاب دهنده ۷- مشوق ۸- میانجی یا داور ‎-٩‏ نماد گروه ‎-٠١‏ ايده پرداز ‏وظايف رهبر ‏1- رهبر به عنوان «يكي از ما» ‏2- رهبر به عنوان «بيشترين ما»: نقش محوري در كروه و تجلي ارزش ها و معيارهاي كروه ‏3- رهبر.به عنوان «بهترين ها»:يك متخصص و عضو برتر ‏4- رهبر به عنوان «بر آورنده انتظارات» ‎ ‎i managerial.ir 

صفحه 46:
نظریه های رهبری نظریه ویژگی های رهبری (صفات مشخصه): خصوصیات ذاتی همچون هوشمندی: برون گرایی. تسلط به خود. اعتماد به نفس بالاء جاذبه کلام. چهره زیبا و ... نظریه های رفتاری رهبری: به خصوصیات رهبر در پی سبک و روش رهبری است. الف) رفتار آمرانه مبتنی بر وظیفه یا وظیفه گرایی» تولید گرایی. توجه زياد به كار (ناشی از تئوری 06 ب)رابطه گرایی یا انسان گرایی. توجه به افراد (ناشی از تئوری ۷) ** مطالعات بسیاری در زمینه نظریه های رفتاری رهبری انجام شده است. 

صفحه 47:
مطالعات رفنار رهبری - مطالعات رهبری در دانشگاه آیووا این مطالعات در اواخر دهه ۱۹۳۰ زیر نظر کرت لوین انجام گرفت . مطالعات بر تشخیص تاثیر سه نوع سیک رهبری بر الگوی رفتار اعتراض آمیز پسربچه ها در یک باشگاه تفریحی طرحی شده بود. سبک های رهبری مورد استفاده در اين مطالعه: الف :سبك زهیری حفوگراتیک نت - سیک هیر لشاف ى يرك سبق رسبرئ صم مداغله يا آزادى مطلق تاثير كذارى تحت سبكهاى مختلف وقبرى 2- تحقیقات رهبري دانشگاه ايالتى اوهايو اين تحقيقات رهبري در سال 1945 آغاز شد و ماكر بالا درصد نارضايتي پایین دش کرد که ابعاد مختلف رفتاري رهبري را خروج از خدمت شناسايي کند. که شرح رفتار رهبر را در دو بعد خلاصه كردن الف - ساختار اوليه ب - ملاحظات انساني 

صفحه 48:
مطالعات رفتار رهبري ۳ - تحقیقات دانشگاه میشیگان این مرکز تحقیقات مشابهی را همزمان با تحقیقات ایالت اوهایو در زمینه رهبری آغاز کرد. دو بعد رفتار رهبری تحت عنوان کارمندگرایی و تولید کارمندگرایی رهبرانی کارمندگرا: بر روابط اجتماعی تاکید دارند. به نیازهای زیردستان علاقه شخصی نشان می دهند و اختلافات فردی میان اعضاء را می پذیرند رهبرانتولید گرا:تاکید بر جنبه های فنی یا وظیفه ای شغل, توجه اصلی آنه به موفقیت آمیز بودن تکالیف ‎aad cay‏ كه اعضای گروه ویله ای :رای رسیدن به هداف هسعن. ‎ ‎gerial.ir 

صفحه 49:
سیک رهبری نحوه استفاده رهبر از قدرت و نفوذ در دیگران بیان کننده سبک رهبری است. تقسیم بندی های مختلفی برای سبک های رهبری وجود دارد: یکی از این تقسیم بندی ها سبک عا سديزيت را ؟ رك جتوریتسفاعد کسدگی» جمازکتی وتطورحی ی اند یک تقسیم بندی دیگر به شرح ذیل است ۱-رهبری اقتداركرا: رهبر اقتدار كراقدرت خود راز منابعى مثل مقام-دانش-زور يا توانايى تشويق وتنبيه ميكيرد. وى اين قدرت را به عنوان يك اصل براى انجام اموربه كار مى برد. ۲رهبربوروکراتیک: مثل رهبرقتدا گرا ه مردم میگوید که چهانجام دهند و چگونهانجام دهد #مرهیرهیپلماتیک: هترپیشه ای است که مقل فروشمده با انسفاده آزهیرغوه برای متقاعد كردن دیگران زندگی ميکند. ۴سرهبر مشارکتی ۵رهبر رها کرده یا لجام گسیخته: برای پیروان هدف 

صفحه 50:
چهار سیک مدیریت لیکرت سبك 1) أين سبک یا نام مدديزيت ‎Sais pay‏ رنه" تامیده شده است: مديران بسيارخودكامه. اعتماد كم به زيردستان. ارعاب و تنبية: استفاده از تشويق و باداش در موقعيت هائ اتفاقى سبک ۲) این سبک يا نظام مدیریت به نام (خیرخواهانه - آمرانه) مشهور شده است . مدیران به زیر دستان اطمینان و اعتمد درن. انگیزش کارگنان با تشویق و پداش. گاهی از ترس و تنبیه استفاده می کنند. بهره كيرى از عقايد و نظرات زیردستان, گاهی در تصمیم گیری تفويض اختيار مى كنند سبک ۳) به عنوان سبک (مشاوره ای) خوانده شده است. اعتماد نسبی ولی نه کامل به زیر دستان. بهرهگیری از عقايد و نظرات زيردستان. استفاده از پداش و تنبی. مشارکت را دوست سيريا رفي مسب ری ‎wala gal poling Sy plang‏ ناه مصمیع قتي معنن دوه سبک ۴) به عنوان سبک (مشارکتی گروهی) نامیده می شود. یر یش تک فان ود هر مه او تاد و تیان خر از ابش ها و تلرات تن بهراتی كرتا زب وق ای سازنده آن را به کار می بندند. به مشارکت گروهی در تعیین هدف و پیشبرد اهداف سازمانی پاداش می دهند.ارتباطات خوب Gi mana: ۳ 

صفحه 51:
۵ سبک مدیربتی سبک ۱-۱) مدیریت تهی از علاقه-مدیریت بی خاصیت: تلاش فقط در حد عضویت سازمان. سبک ‎(A=)‏ مدیریت استبدادی یا آمرانه: کارایی بالاه عامل انسانی کمترین دخالت را دارد سبک ۵-۵) مدیریت میانه رو يا بینابینی: توازن بين دو عامل رابطه گرایی و وظیفه گرایی سبک ‎)۱-٩‏ مدیریت باشگاهی: جو سازمان آرام و صمیمی. توجه به نیازهای کارکنان سبک ‎)٩-٩‏ مدیریت تیمی: اثربخش ترین سبک. تعلق به سازمان و احساس مشترک در هدف ساز: 

صفحه 52:
تضاد و تعارض در سازمان ** تعارض فرایندی است که بر اساس آن شخص یا واحدی عملا تلاش می کند تا مانع تحقق اهداف دیگران شود . نتیجه حاصله از ناکامی قرد یا واحد دیگری در حصول اهداف خود بوده يا اينكه باعث پیشبرد منافع خود می شود . ** در گذشته تعارض یک نیروی ویرانگر تلقی می شد و مدیریت سازمان باید با واکنشهای متفی خود آن را از بین می برد. پیشرفتهای جدید در عوم رفتاری نشان داد که تعارض پیامد منطقی و بدیهی هر سازمانی است چرا که افراد مختلفی که در سازمنها مشغول به فعاليت هستند. هركدام داراى ويذكيهاى شخصیتی, اجتماعی و فرهنگی خاصی هستند که بروز تعارض را در سازمانها اجتتاب ناپذیر کرده استد "گر همه مردم مثل هم فکر کنند دیکر کسي نخواهد اند يشید. كساني که از تعارض و تضاد. خوششان نمي‌آید نباید مدیربت کنند * 

صفحه 53:
تضاد و تعارض در سازمان رابرت اونز: نحوه تاثیر تعارض بر سازمان به چگونگی واکنش مدیریت با این پدیده ارتباط دارد: ‎-١‏ واكنش منفى: مدير به فكر درمان و حل تعارض نيست و يا از روشهاى غيرموثر يراى حل آن استفاده ‏مى كند؛ فرهنك بيماركونه اى با ويزكيهاى ارعاب. كشمكش و تهديد به وجود مى آيد كه مشخضه مهم آن حاكميت جو بزه ویاخت در سازمان ۲- واکنش مثبت: واکنش مدير در مقابل تعارض مثبت و اثربخش است يعنى به فكر استفاده از روشهاى موثربرای حل ‏تعارض است. فرهنگ تشریک مساعی بر سازمان حکمفرما می گردد که به نوبه خود سلامت سازمانی را تفویت می کند. ‎ 

صفحه 54:
دیدگاه های تعارض نخستین دیدگاه اعتقاد دارد که باید از تعارض دوری جست چرا که کارکردهای زیانباری در درون سازمان خواهد داشت. به اين دیدگاه نظریه سنتی تعارض (تئوری بگانگی) می‌گویند. دومین دیدگاه نظریه روابط انسانی است که تعارض را امری طبیعی می‌داند و در هر سازمانی پیامدهای حتمی و مسلمی خواهد داشت. ضرری ندارد و به طور بالقوه نیروی مثبتی را برای کمک به عملکرد سازمان ایجاد می‌کند. سومین نظریه و مهمترین دیذگاه اخیر»:مبنی-بر این است که تعارض نه تلها می‌توانن یک نیروی مثبت در سازمان ایجاد کند. بلکه همچنین یک ضرورت بدیهی برای فعالیت‌های سازمانی به شمار می‌آید كه به اين نكرش. نظريه تعامل تعارض می‌گویند. gerial.ir 

صفحه 55:
عوامل تعارض زا موقعیت های مختلف در اثر تعارض عوامل فردی تعارض موقعیست ۱ : موقعیست بازنده - بازنده اسست ایسن ‎ea :‏ موقعیت هنگامي رخ مي دهد که دو طرف درگیر از ‎a .‏ در ادیاک و شتاخت تعارض دوري کنند. عوامل ‎aa‏ تحارض موقعت قموقنیت پاژنده - ‎grudge eal Sah‏ كه ناسازگاری در هدف‌های عملیاتی ۳0 ِ 0( در آن شخص الف از ب شکست مي خورد. وابستگی وظایف مختلف منابع محدود و مشترک ‎fee ee‏ موقعیت 4 : موقعیت برنده - برنده است. موقعيتي که ساختار ارزشیابی و جبران خدمت کارکنان هردو طرف احساس کنند که از وضعیست بهتري عوامل ساختاری ضعف ارتباطات سازمانی نسبت به قبل برخوردارند و هر دو احساس مي کنند که برنده هستند. gerial.ir 

صفحه 56:
نواع تعارض * تعارض درون فردی: تعارضی است که از درون فرد رخ می دهد و آن هنگامی است که نقش مورد انتظار افراد با ارزش ها و عقاید مطلوب آنها متناسب نباشد. تعارض بين افراد: تعارضى كه بين دو فرد يا بيشتر بر سر موضوعات مختلف به وجود می آید. تمارفن .درون گروجی: تعارشی است که پین أقراد #زوه.هاء واسدحاء اسن .هانيا اتساديه هااروئ هوفع تعارض بین گروهی: هدایت این تعارض برای مدیران مشکل است. اين تعارض مى تواند در دو مسير افقى وعمودی باشدد تعارض میان اشخاص و گروه ها تعارض بین سازمان ها 

صفحه 57:
مضرات و معایب تعارض تغيبرات را تحریک می‌کند. ‎<p‏ خلاقیت و نوآوری را پرورش می‌دهد. )> میات و اهداف را ر وشن میک ‏<< ارتباطات بهتر و مناسبتری را ممکن می‌سازد. ‎ ‎ 

صفحه 58:
تکنیک های حل تعارض در سازمان مدیران در مقابله با تعارض روش ها و استراتژی های مختلفی در پیش می گيرند. برخی از مهمترین آنها به قرار زیرند قايرت تعارض» فرایند مناسب تعارض بين افراد و كروه ها و استفاده مناسب از فنون برطرف كردن يا تحريك أن در راستاي اثربخشي سازمان است. استراتزى اجتناب و عدم جبهه گیری استراتژی حل مساله استفاده از قدرت مشخص کردن اهداف مهم و ایجاد دشمن مشت رک نرم كردن سازش و مضالحه گذشت تغییر دادن افرادی که در طرفین تعارض قرار دارئد اعتماد و احترام متقایل تغیر روابط سازمانی 

صفحه 59:
مدیریت پويايي هاي سازماني Eh managerial.ir 

صفحه 60:
خلاقیت» نو آوری و بهره وری غلاقیت و فزآیرن سفامیمی شه که کامی أقتناها به جاى ركد يكردبه كاز برده مق شوند. خلاقيت با ايجاد و شكل دهى ايده اى نو سر و كار دارد اما نوأورى فرايند به كاركيرى ايده اى نو و تبديل آن به محصول يا خدمتى قابل ارايه است. در عمل تمايز قايل شدن ميان خلاقيت و نوآورى ضرورى است زيرا توانايى هاى مورد نياز خلق ايده هاى نو با توانايى هاى لازم براى محقق كردن آن ايده ها يكسان نيستند. «بهره وری سازمانى» نيز با كارايى و اثربخشى سازمانى در ارتباط است و تمركز آن بر بهبود نحوه جرای فعالیت های سازمان با در یک کلام 3 عملکرد ساز : اجرای فعالیت های سازمان یا در یک کلام؛ بهبو سازمانی | عبارت است از به كارگيري توانايي هاي ذهني براي ایجاد يك فکر یا مفهوم جدید . gerial.ir 

صفحه 61:
فرایند خلاقیت» محرک ها و موانع آن به طور کلی خلاقیت فرایندی است که دارای ۵ مرحله به شرح ذیل است: [ساختار اركانيى درسازمان [قراوائى متايع آرتباطات گستردهمیان واحدهای سازماتی] [موائع خلاقيت افقدان اعتماد به نفس ترس از تاد و شکست. ۳ تمیلبه همرنگی پا جماعت. eS SOE 

صفحه 62:
تکنیک های خلاقیت و نو آوری در سازمان هم انديشي مستقیم (طوفان ذهني) مس مه هم انديشي غیرمستقيم (فن گوردون) سس مشق تکنيك سوالات ایده برانكيز ‎(@0GOPER)‏ تجزیه و تحلیل مورفولوژيك — 1. هيج فكري مورد انتقاد قرار نمي كيرد 2. هرجه فكرها بكرتر و بديع تر بأشند بيهتر ست ان بيشتر بر كميت فكرها تاكيد مي شود(نه قابليت اجراي آنها). 4 افراد براي بهبود توسعه فكرهابي كه ارايه مي دهتد. تشويق مي شوند مسالهوقعي و معيني مطرح تمي شود 2. ب استفاده از تمثيل و استعاره ايجاد ايده جديد مي 3. فقط رهير كروه ماهيت اصلي مساله را مي دائد وتلل از رواب ‎ale‏ یچ گر 1 ادر ارتباط با علوم طبيعي). فني است كه براساس آن يديده موره نظر از نظر ريخت و ساختار كني وابعاد. مختلف موجود در آن. مورد بررسي قرار مي كيرد. 

صفحه 63:
۱ جه جيزى يا چه کسی را می‌توان جایگزین $35 ‎(Substitute)‏ جه چیزی را می‌توان با آن ترکیب 83,5 ‎(Combine)‏ ۳ چه چیزی با اين موضوع سازگار است؟ ۸«00) ۴ تغییرات رنگ, حرکت. صدا و دیگر ویزگیها چگونه امکانپذیر است؟ (5100167) م ؟ زمان بیشتر؟ تکرار بیشتر؟ ارزش بیشتر؟ (۱/۵۵0110) (Put to other uses) SaiclaS oalital ‏کاربردهای دیگر یا راههای جدید‎ ۶ ۷ چه چیزی را حذف ‎(Eliminate) $ eS‏ (Rearrange) ‏اجزاء را چگونه جا به جا کنیم ؟‎ A Gl managerial.ir 

صفحه 64:
بهره وری و عملکرد سازمان بهره وری: عبارتست از همراه شدن اثربخشی با کارایی سازمانی در راستای بهبود عملکزد ستازمان عملکرد سازمان: هدف نهایی بهره وری سازمانی» دستیابی به عملکرد بهینه است. 

صفحه 65:
% ee bh ga gl 7 تسه تعهد نسبت به سازمان ‎cate‏ ار مدا مق كرض ا ‎A I‏ رايت ارهق ساسى سالا ین ‎ae‏ ‏0 ‎SI eh Al) yale a es‏ اتعهد نسبت به افراد و كروه كارى . ‎tal‏ ‎dy‏ أفرادبهااثه تكرهاى خلاق. Gl managerial.ir 

صفحه 66:
فرهنگ مفهومی است کلی که از زوایای مختلف مورد بررسی قرار گرفته است. از منظر تاریخی فرهنگ همان میراث اجتماعی است که از نسلی به نسل دیگر منتفل می شود. از نگاه ساختاری فرهتگ سپستمی از الگوهاست که با یکذیگر همبسته اند. از نگاهی کلی ت.می وان فرهنگ را مجموعه ای از دانش» دین» هن قانون, اخلاق و آداب و رسوم و هرگونه توانایی و عاداتی دانست که آدمی به عنوان عضوی از جامعه به دست می آورد. تعریف فرهنگ سازمانی: عبارتست از مجموعه ای از ارزش هاء نگرش ها و هنجارهای مشترک که با توجه به نیازهای افراد سازمان شکل گرفته است. ویژگی های عمومی فرهنگ: ٠ 

صفحه 67:
به سیستم اجتماعی. لبات و پایداری می‌بخشد. يك عامل کترل به حساب مي‌ید که موجب| مرزسازمان است وسازماتها دا | بوجود آمدن یاشکل یافشن نگرشها ورفتار کارگنان می‌شود تناسب نگرشها و رفنار فد با فرهنگ سازمانی. عاملی به حساب می‌آید که بر اساس آن فرد ‎tas‏ |. وبت در اد ‎Soe‏ در وجود افراد سازمان ‎eae oma‏ سازمان دراید و عملکردش مورد ارزیابی قرار > كيرد يا ارتفا. مقام يابد. فرهنگ سازمانی پوی ‎els ihn‏ درونی سازماننظیر روشهای تصمیم گیری. ‎He AS, My‏ ياب آموزش و... می‌شود. Gl manageria 

صفحه 68:
فرایند مدیریت فرهنگ سازمانی :فرایند مدیریت فرهنگ سازمانی شامل مراحل زیر است 

صفحه 69:
تحول سازمانی که نوعی استراتژی بهسازی است و از اواخر دهه ۱۹۵۰ مطرح شد . فرآیندی است برنامه ریزی شده و اصولی (نظام مند) که با بهره گیری از ارزشها و اصول علوم رفتاری کاربردی در سازمانها در پی افزایش اثربخشی فردی و سازمانی است. 7 تحول سازمانی چیست؟ * چگونه محقق می شودا > چگونه می توان آگاهیها و بینشها منجر به بهبود عملکرد گردد. مدیریت تحول به دو چیز تمرکز دارد: ۱-بهتر کردن فرآیند کاری ۲- بهتر کردن عملکرد نیروی انسانی 

صفحه 70:
مدل های تغییر شناخته شده و متداول ترین مدل های تغییر را ** لوین (09۵۱ 2 يخ زدابى - تغيبر تعادل با ثبات کنونی که از رفتارها و دیدگاههای موجود حمایت مى کند * تغییر دادن - طراحی پاسخ های جدید میتنی پر اطلاعات جدید . 2 انجماد دوباره - تثبیت وضعیت پس از تغییر از طریق معرفی پاسخ‌های جدید به افرادی که از تغیبر اثر می Spd ** _ بکهارد (۱۹۶۹) طراحی و معرفی کرده اند. طرح تغییر بايد در بركيرنده فرايندهاى زير باشد تعیین اهداف و تعریفت وضغیت با شرایط مطلوب سازفانی آتی كة يس از افمال تغيير انتظار می زود: شناسایی شرایط فعلی در ارتباط با این اهداف تعریف فعالیت های مربوط به حالت انتقال و تعهدات موردنیازبرای حصول به وضعیت مطلوب آتی طراحی استراتژی ها و طرح های عملی برای مدیریت این انتقال با توجه به تجزیه و تحلیل عوامل احتمالا موثر بر معرفی و اجرای تغییر Gh mana: 

صفحه 71:
مدل های تغییر *** البته ثرلى ‎(AVA)‏ ‏پنج روش برای مدیریت تغییر پیشنهاد کرده است : ۶ هدایتگر توافق شده «قلب ها و ذهن ها » تحليلى عمل گرا * و بیر و همکارانش (199۰) اثرترین شیوه تغییر رفتار آن است که کارکنان در داخل یک بافت سازمانی جدید قرار بگیرند که نقش های جدید. مسئولیت جدید و روابط جدید راب آنها تحمیل می کند نقش ارزنده ای در درک ساز و کارهای تغییر داشته اند. gerial.ir 

صفحه 72:
نكات مهم ‎y gait poll dt‏ فصول سازماق فتناليكها و يا تلاق هارن طبرغتد باتفا مد و بزقامفريزى: فده واسیز: © مهارکتسنوم سازمان+شرظ اسلی عقق محول سبازمان است: ‏مهترين عامل درتحول اول آموزش مهارتها و سپس ایجادانگیزه است ‏شرح مختصری از تغییر : 1- آگاهي نسبت به نیاز به تغییر؟ ‏2- تمایل به ایجاد تغییر؟ 3- دانش كافي به منظور ایجاد تغییر؟ 4- توانايي انجام تغییر؟ ‏5- عوامل تقویت کننده براي حفظ تغییر ایجاد شده؟ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎gerial.ir ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 73:
مقاومت در برابر تغییر و تحول ۱- ترس از ناشناخته ها لاتجربه نکرده اند. لذا می ترسند [آدادن اطلاعات و دلگرمی های لازم ۲ نیاز به امنبت [لبه خطر افتادن موقعیت و شغل آآروشها و اهداف را توضیح دهیم. ۳- احساس عدم نیازبهتغیبر[آمشکلی نمی بینند. کارهاانجام ميشود [آمسایل یا فرصت ها را بیان ؟- نهديد منافع شخصى [آتغير را تحمیلی می بینند. توجیه نیستند [افراد مهم را در برنامه ریزی ppp Sgr ۵- تفسیرهای متباین آادر برداشت هاء سوء تفاهم وجود دارد 1 اطلاعات را منتشر کنیم مشارکت گروهی را تسهیل کنیم ۶- زمان بندی ضعیف [آشتاب یا عجله وجود دارد آبه تعویق بینداریم. فرصت بیشتری را انتخاب کنیم تا منابع حمایتی را فراهم سازیم. ۷- فقدان منابع[ قدرت. آموزش. منابع مالی... کم است یا نیست [لمنابع مورد نياز را فراهم سازم . Ei manageriatir ۳ 

صفحه 74:
© 2000 Tes Gott Gore “Congratulations! You're now empowered to accept all the blame!" 

صفحه 75:
بهبود عملکرد و رفتار سازمانی بهره وری: کارایی + اثربخشی عملکرد موفر: عملکزدی اننت که در جهت ثیل به امداف سازمان پاش ۴ شير خواه براى سود یا بهره وری بیشتر سازمان تلاش كند و یا کارآمدی و عملکرد * بهتر کارکنان: بلید: پیوسته مراقنا. انگیزش و ‎ets‏ افراد و گروه های کاری باشد: به تعبیری نیمی از وظیفه مدیر جستجوی همیشگی راه های افزایش سطح .شایستگی کارکنان است یکی آزمسائل معمول. فر فراگرد. غقیرینت این انست کف بسیاری آزامدیزان در لظیین, تقاط قیت ‎gabled GUS JS‏ فازنه لین در اغلتیایین ضعفها و تین .ب-قمان .اندازه اثربخش نیستند Gl managerial.ir 

صفحه 76:
۷ مدل مدلی است که توسط هرسی و بلانچارد ارایه شده و ۷ عامل ‎Joe ACHIEVE‏ را بر عملکرد نیروی انسانی موثر دانسته است. این عوامل به مدیران کمک می کند مشکلات عملکردی کارکنان و استراتژی های حل آنها را به درستی تشخیص .دهند وعد © توانايى ** تست عن © حمايت سازمانى ** انكيزش ** ارزيابى ** اعتبار تصميم مدير ** سازكارى كاركتان *** gerial.ir 

صفحه 77:
عوامل موثر برای افزايش سطح بهره وری بدیهی است برای افزايش سطح بهره وری عامل یا علت بخصوصی را نمی‌توان ارائه کرد بلکه ارتقای بهره وری معلول ترکیسبی از عوامل گوناگون است و هرکدام به نوبه خود تأثیر لازم را می‌گذارد. *** بهبود کیفی عامل کار (نیروی انسانی مهم‌ترین عامل در بهبود بهره وری) *** بهبود روابط حاكم بين مدير و كاركنان ۰ ۱ ** بهبود در بکارگیری رهاوردهای فناورانه 

صفحه 78:
a ‏عوامل موثر برای افزايش سطح بهره وری‎ ‏بهبود کیفی عامل کار‎ -۱ الف: نگرشهای مثبت کاری, به‌عنوان مثال غرور داشتن در کار و متمایل به پیشرفت مستمر. ب: کسب مهارتهای جدید و ارتقای تخصص با کمک آموزش. ج: کمک به همکاران در مواقع لزوم و اجرای کارها به صورت گروهی و دسته جمعی د: مشارکت در برنامه‌های بهبود بهره وری همچون کمیثه‌های بهره وری. طرح پيشنهادها: نظام جامع كيفيت مدیریت و گروههای کنترل کیفی ه: انجام درست كارها از بدو امر و: حفظ سلامت جسمانی و تغذیه مناسب افراد ز: انگیزش مناسب کارکنان از طریق اعطای پاداشهای"مادی» تقویض اختیار ایجاد محیط دوستانه و روابط غیررسمی بين كاركنان ح: بالا رفتن سطح آموزش مستمر و مداوم نيروى كار طنانجام يزوهش و ی: سپردن کار به کاردان و گماردن افراد در مشاغل متناسب ک: ایجاد شرایط خوب کاری و تفریحات سالم برای کارکنان ل: بهبود روشهای انجام کار م: استفاده از سیستم مکانیزه و روش خودکار ن: حذف مراحل زاید 

صفحه 79:
عوامل موثر برای افزایش سطح بهره وری ۲- بهبود روابط حاکم بین مدیر و کارکنان الف: بکارگیری سبک مدیریتی صحیح و علمی ب: توجه مدیریت به مشکلات کاری و زندگی کارکنان : ایجاد سیستم اطلاعاتی مدیربیتی صحیح جهت استفاده مدیران از اطلاعات و آمار درست و دقیق درباره عملکرد سیستم و عملیات انجام شده و ساير اطلاعات مورد نياز. د: ایجاد روابط دوستانه و صمیمی مدیریت با کارکنان ‎to‏ دادن آگاهی و شناخت به کارگران و کارکنان درباره اهداف و وظایف سازمانی و جایگاه افراد درآن. ‏ز: ایجاد روحیه همکاری و مشکل گشایی در سازمان و باور داشتن آن توسط مدیران و کارکنان. ‏جه كوش و پشتیبانی مدیریت در زمینه مدیریت مشارکتی و بهره وری. ‏ی: بهره گیری از سرمایه‌های درونمرزی و برونمرزی در فعالیتهای تولیدی و دارای ارزش افزوده و پرهیز از مصرف در آمور غیر ضروری غیر تولیدی, ‎ ‎mana: 

صفحه 80:
6 ‏ال ااا‎ a ‏عوامل موثر برای افزايش سطح بهره وری‎ ۳- بهبود در بکارگیری رهاوردهای فناورانه اف استفاده از ماشین آلات و تجهیزات بهتر و سرمایه گذاری بیشتر در تجهیزات و ماشین الات. به اهمیت دادن و استفاده از قدرت نواوری و خلاقیت کارکنن و پژوهشهای كاربردى أنها ج: تحولات و بيشرفت فنى و دكركونيهاى فناوراته د: استفاده صحيح و کامل تجهیزات فنی و فناوری‌ها « ایجاد واحدواحدهای تحقیق و توسعه و اهعیت به جایگاه نها و: انجام يزوهش جهت دستيابى به فناورى برتر و كاهش هزينههاى توليد و ابداع محصولات جديد و كيفيت برتر و افزايش توليد ز: يكبارجه كردن صنايع و ايجاد واحدهاى عظيم و توليد هنكفت جهت صرفه جوبى ناشى از توليد انبوه. ج: تغيير و دكركونى در كيفيت مواد اوليه و بهبود أن ط: تفیبر دگرگونی در فرایند ساخت و عملکرد سیستم و بهبود شیوهها و فنون مهندسی صنایع ی؛ استفاده از تاییر ار گونومی (مهندسی انسانی يا دانشن هماهنگ سازی میان انسان» محیط و ماشین) به منظور سلامتی: شادايى: رفاه و ‎cathe‏ کودکان ک: نظامبه موقع خدمات و تولید به هنگام. نظام ‎gust in time production system git)‏ ل: تظام موچودی ‎pho‏ یا بدون انبا,تظام (/61180۴9 0۷ 26۳0) به منظور صرفه چوبی در هزینه‌های سرمایهای و عملیانی نبر و ابرداری i managerial.ir ۳ 

صفحه 81:
روش های بهبود عملکرد رفتار سازمانی * رفتار خود مدیریتی و باور خودکامیابی برنامه ریزی عصبی- کلامی ‎NLP‏ ll - باورها حرکت از شکست به سوی پیروزی - اعتماد به نفس - وقت 

صفحه 82:
i managerial.ir 

صفحه 83:
وب سایت مدیریتی ایران info@managerial.ir 

مروري بر كليات و مفاهيم مديريت رفتار سازماني استاد محترم :جناب آقاي دكتر ورزشكار ارايه دهنده :شراره احقري درس :مديريت رفتار سازماني پيشرفته دوره :كارشناسي ارشد مديريت شهري دانشگاه :عالمه طباطبايي پاييز 1389 مديريت: مديريت رفتار سازماني خانم ماري پاركر فالت مديريت را كاركردن با و به وسيله ديگران تعريف كرده است. هربرت سايمون مي گويد مديريت همان فرايند تصميم گيري است. مديري(ت فراگرد به كارگيري كارا و موثر منابع مادي و انساني بر مبناي نظام ارزشي پذيرفته شده جامع(ه است كه از طريق برنامه ريزي ،سازماندهي ،بسيج منابع و امكانات ،هدايت و رهبري و كنترل عمليات براي دستيابي به اهداف تعيين شده صورت مي پذيرد. رفتار: تمامي فعاليتهاي قابل مشاهده افراد .يعني آنچه افراد انجام مي دهند را رفتار گويند. سازمان: سازمان عبارت است از فرايندهاي نظام يافته ا(ز روابط متقابل افراد براي دست يافتن به هدفهاي معين گروه(ي از واحده(ا و افراد که براي رس(يدن ب(ه هدف(ي مشترک ب(ا ضوا(ب(ط و ارتباطهاي مشخ(ص ب(ا هم همکاري مي نمايند مديريت به دو حوزه تقسيم مي شود حوزه رفتاري :به علت رفتار خاص افراد در سازمانها توجه دارد. حوزه فرآيندي :شامل فرآيندهاي مديريت ،برنامه ريزي ،سازماندهي، بسيج منابع و امكانات ،کنترل :موضوع رفتار سازماني پاسخ به سواالت زير است -1چرا هر کس به گونه اي خاص رفتار مي کند؟ - 2به چه دليل در موقعيت ها يکسان افـراد عکس العمل هاي متفاوتي بروز مي دهند؟ - 3چرا بين چند سازمـان که تشکيالت ظاهـرا مشابهي دارنـد و يکسان اداره مي شوند ،برخي موفق تر هستند؟ - 4چـرا مـديـرانـي که مـوفقترنـد بيشتر اوقات خود را صـرف کارکنان سازمان خود مي کنند؟ مقدمه رفتار سازماني امروزه ديگر مطمئن هستيم كه موفقيت سازمان مستقيماً به استفاده موثر نيروي انساني بستگي دارد و مدير موفق مديري است كه بتواند به خوبي از افراد خود بهره برده و توان آنها را بكار گيرد. براي اين منظور مدير بايد يكسري مهارت و توانايي را داشته باشد كه در مبحث رفتار سازماني به آنها پرداخته ميشود. مديريت مديريت سازماني رفتار سازماني رفتار تعاريف تعاريف Organizational Behavior & OBM (wikipedia) • Organizational Behavior studies human behavior in social settings with an emphasis on explaining, predicting, and understanding behavior in organizations. It concentrates on analysis and understanding paradigms are such as motivation, leadership behavior, task performance, problem solving and decision making, group functioning, and other classes of behavior relevant to organizational effectiveness. • Organizational Behavior Management (OBM) is the result of applying the psychological principles of Applied behavior analysis and the Experimental analysis of behavior to organizations to promote worker safety and other benefits. • focus on improving individual or group performance within an organizational setting • The goal of the field of OBM is to establish a technology of broadscale performance improvement and organizational change so that employees will be more productive and happy, and so that organizations and institutions will be more effective and efficient in achieving their goals. )ازماني از ديدگاه باري استاو رفتار س -1بخش خرد :ريشه در روانشناسي دارد( .تحقيقات کاربردي) -2بخش کالن :ريشه در رشته جامعه شناسي علم سياسي و اقتصاد دارد (تحقيقات نظري و تجويزي). الري کامينگز رفتار سازماني را... راهي براي تفکر ،طريقي براي درک مشکالت و تالشي براي يافتن راه حلهاي عملي مبتني بر تحقيقات علمي مي دا(ند. وي مشخصه هايي را براي رفتار سازماني مطرح مي نمايد: -1حل مشکالت در چارچوب علت و معلول -2گرايش به تغيير دارد -3ماهيت انساني دارد -4کاربردي است -5دانش مبتني بر واقعيات است. تعريف رفتار سازماني رفتار سازماني كه به اختصار ( )OBناميده مي شود ،رشته مطالعاتي است كه تاثير سه تعيين كننده رفتار در سازمان ،يعني :افراد ،گروه ها و ساختار سازماني، را بر رفتاركاركنان مورد مطالعه قرار مي دهد و هدفش باال بردن مهارت هاي مديران براي شناخت علل رفتار ،پيش بيني رفتار و تغيير رفتار افراد است. بعبارت ديگر رفتار سازماني عبارتست از مطالعه منظم (سيستماتيك) اعمال و رفتاري كه مردم درسازمان از خود نشان مي دهند. حيطه هاي مطالعاتي رفتارسازماني • رفتارفرد (انگيزش،شخصيت ،ادراك و)... • رفتارگروه (پويايي گروه،تعارض و)... • رفتارسازماني (فرهنگ سازماني ،مديريت تغيير و بهبود و بازسازي سازمان و)... رفتارسازمان رفتارگروه رفتارفرد رفتار سازماني بدنبال دادن چه دانشي به مديران است؟ درك رفتارگذشته افراد :چرا افراد اينگونه رفتارمي كنند؟ عامل اين رفتار چيست؟ شناخت الگوهاي رفتاري افراد يا گروه ها و درك آنچه كه اين الگWوها را بوجود آورده. پيش بيني رفتار آينده :افراد در آينده چطور رفتار مي كنند؟ شناخت عواملي كه باعث تغيير ،هدايت وكنترل رفتار مي شود :چطور مي توان رفتار افراد را تغييرجهت داد و كنترل كرد. نبايد فراموش كرد كه دو مهارت اولي طبعاً انفعالي است .فهميدن و پيش بيني كردن به دخالت افراد ديگر نياز ندارد .ولي جهت بخشي ،تغيير و كنترل رفتار افراد ،كليد رسيدن به اهداف سازماني است. ام مق ت در ق سطوح تغييردرافراد آم را هن حداكثر رفتار گروهي مشكل رفتار فردي نگرشها دانش طوالني زمان طوالني كوتاه حداقل ق م ش ا درت رك ت ش ي خ ص ي انواع مدلهاي مطالعه رفتار در سازمانها -1مدلهاي توصيفي :مشاهده کننده ،رفتار متغيرهاي تحت مطالعه را توصيف مي کند .اما درباره درست يا غلط بودن آن قضاوت نمي کند. -2مدلهاي پيش بيني :اين مدل روابط علت و معلولها را در سازمانها بررسي مي کند. -3مدلهاي تجويزي :موقعيت به خصوصي را به عنوان موقعيت مناسب و يا انجام دادن عمل خاصي را به عنوان بهترين کاري که بايد انجام شود تجويز مي کند. بخش اول مديريت رفتار فردي ادراك انگيزش و رفتار بخش سوم مديريت رفتارسازماني ارزش، نگرش ،شخصيت ماهيت و ويژگي هاي گروه ‍ ارتباطات بخش چهارم مديريت پويايي هاي سازماني بخش دوم مديريت رفتار گروهي پويايي گروهي و كار گروهي رهبري مديريت تضاد و تعارض خالقيت ،نوآوري و بهره وري فرهنگ سازماني مديريت تحول سازماني روش هاي بهبود عملكرد و رفتار سازماني فردي رفتارفردي مديريترفتار مديريت بخش اول مديريت رفتار فردي ادراك انگيزش و رفتار ارزش، نگرش، شخصيت عوامل موثر در رفتار فردي .1ويژگي شخصي :سن ،جنسيت ،وضعيت تاهل و ... .2توانايي :توانايي هوشي (ذهني) ،توانايي جسمي (فيزيكي) .3شخصيت :به مجموعه صفات و رفتارهايي كه فرد را توصيف ميكند شخصيت مي گويند .4يادگيري :هرنوع تغييردررفتار (بصورت نسبتاً دايمي) كه درنتيجه تجربه رخ دهد را يادگيري مي گوييم .5ادراك :فرايند دريافت ،تعبير و تفسير محركهاي محيطي را ادراك مي گويند. .6ارزشها و نگرشها :ارزش ها باورها و مطلوب هاي پايداري اند كه براي فرد مهم هستند و رفتار وي را تحت تاثير قرار ميدهند .نگرش به مفهوم ارزيابي شخص (به صورت مطلوب يا نامطلوب) نسبت به يك شيي ،فرد ،عمل و يا رفتاري خاص است. .7انگيزش :فرايندي است كه افراد را وادار به حركت مي كند خطاهاي ادراكي مهمترين خطاهاي ادراكي به شرح ذيل هستند: • برخورد كليشه اي ()stereotyping ادراك انتخابي ()selective perception • خطاي هاله اي ()hallo effect نظريه هاي ضمني شخصيت (implicit personality )theory • دفاع ادراكي (perceptual )defense ‏ اثر اولين برخورد ها فرافكني ()projection كاربردهاي فرايند ادراك كاربردهاي نظريه ادراك را در دو بخش كاميابي فراخود و نظريه هاي اسناد بررسي مي كنند كاميابي فراخود (اثر پيگماليون) :القاي انتظارات ذهني يك فرد به ديگران درباره چگونگي رفتار آنها ،به گونه اي كه به راستي مطابق با انتظارات آن فرد رفتار كنند. نظريه اسناد نظريه اسناد :به چرايي نسبت دادن رفتار فرد به عوامل دروني (توانايي ،كوشش ،دانش و )...و بيروني (بخت ،شانس، محيط و )...مي پردازد و تعيين اين مسووليت را ناشي از سه عامل مي داند: اختصاص :اگر رفتار مختص فرد باشد و در شرايط مختلف اين رفتار را بروز دهد ،به عبارتي رفتار فرد عادي باشد ،آن را به عوامل دروني نسبت مي دهند. اجماع :اگر همه كساني كه با يك وضعيت رو به رو مي شوند به يك شكل رفتار كنند ،مي گوييم در رفتار اجماع وجود دارد. اگر اجماع در وقوع رفتار زياد باشد آن را به عوامل بيروني و اگر برخالف رفاتر اكثريت باشد ،آن را به عوامل دروني نسبت مي دهند. ثبات :پايداري و ثبات رفتار فرد در طول زمان را ثبات مي گويند .اگر پايداري در بازه زماني طوالني تري ديده شود آن را به عوامل دروني نسبت مي دهند و اگر ثبات كمتري ديده شود ،عو.امل بيروني موثرند. خطاهاي اسناد خطاي اساسي اسناد :تاثير صفات مشخصه را بيش از اندازه -تاثير عوامل محيطي را كمتر از آنچه كه هست تعصب خود خدمتي :افراد موفقيت هاي خود را به عوامل دروني و شكست را متوجه عوامل خارجي مي دانند. وضعيت هاي سببي :هنگام مشاهده موفقيت ها و شكست هاي ديگران موفقيت ها را به صفات مشخصي نظير تالش و توان و شكست ها را به عوامل خارجي مانند دشواري كار نسبت دادن اوضاع بحراني :در ارزيابي عملكرد كاركنان ،عملكرد ضعيف عموما به عوامل دروني و شخصي نسبت داده مي شود ،به ويژه هنگاميكه نتايج وخيم باشد. تعريف انگيزه ،انگيزش و رفتار رفتار :عبارت از يك رشته از فعاليتهاست كه براي دستيابي به هدف معيني صورت مي گيرند. انگيزه ها :چراهاي رفتاري هستند .آنها آغاز ،تداوم و جهت كلي رفتار را تعيين مي كنند. انگيزش :فرايندي اسWت كWه افراد را وادار بWه حركWت مWي كنWد و عمومWا پاسWخي است در برابر محرك هاي دروني و بيروني انگيزش انگيزش براي تالشبراي مختلفتالش سطوحمختلف اعمالسطوح فردبهبهاعمال تمايلفرد بيانگرتمايل بيانگر اوست هاياوست خواستههاي نيازهاهاووخواسته ارضاينياز ارضاي رفتار انگيزه هدف نظريه هاي انگيزش نظريه هاي انگيزش چرايي رفتار را شرح مي دهند نظريه هاي محتوايي :چيستي رفتارهاي برانگيخته – رضايت شغلي نظريه هاي فرايندي :چگونگي و چرايي برانگيختگي افراد – تالش هاي كاري و مفاهيم ضمني عملكرد #ايي محتوو #ايي محت فرايندي فرايندي ‏ نيازها مراتبنيازها سلسلهمراتب سلسله ‏ شناختي ارزيابيشناختي ارزيابي ‏ هرزبرگ عامليهرزبرگ دودوعاملي ‏ گذاري هدفگذاري هدف ‏ ‏ERG ‏ERG  ‏ برابري برابري ‏ اكتسابي نيازهاياكتسابي نيازهاي ‏ انتظار انتظار توصيه هايي براي بهبود انگيزش سازماني رهبري را بياموزيد انتظارات افراد را ارزيابي كنيد چنان عمل كنيد كه كاركنان دريابند به آنها توجه داريد. به كارمندانتان به عنوان كساني كه در كار خودشان حرفه اي هستند ،احترام بگذاريد هرگز مانع رشد كارمندانتان نشويد. ارزش ،نگرش و شخصيت ارزش ها عبارتند از باورها و مطلوب هاي پايداري كه براي فرد مهم هستند و رفتار وي را تحت تاثير قرار مي دهند. بطور كلي ارزشها درواقع خوب يا بدها يا درست و نادرستهاي زندگي هستند .ارزشها بر نگرشها ،انگيزه ها و ادراك افراد تاثير مي گذارند .ارزشهاي فردي در سال هاي نخست زندگي بوجود مي آيند و از پدر و مادر ،معلم و دوستان كسب مي گردند .ارزشها بطور نسبي ثابت ،پايدار و با دوام هستند. نگرش به مفهوم ارزيابي شخص (به صورت مطلوب يا نامطلوب) نسبت به يك شي ،فرد ،عمل و يا رفتاري خاص است (رضايت شغلي – وابستگي شغلي – تعهد سازماني). شخصيت عبارتست از مجموعه اي از صفات و رفتارهايي كه فرد را توصيف مي كنند. عوامل شكل دهنده شخصيت :تعيين كننده ها ،مراحل رشد ،صفات $$$ حاالت من شخصيت والد منتقد ‏Critical Parent والد پرورش دهنده ‏Nurturing Parent بالغAdult كودك مخرب ‏Destructive Child كودك شاد ‏Happy Child والد بالغ كودك شخصيت ابعاد شخصيت شخصيت اقتدار گرا :پذيرش كوكورانه قدرت شخصيت بروكراتيك :احترام به قدرت بر اساس قوانين و مقررات سازماني شخصيت ماكياوليستي :احساساتي نيست ،عملگرا است .براين باور است كه هدف وسيله را توجيه مي كند ،در پي كنترل ديگران براي نيل به اهداف شخصي خود است. شخصيت مايل به حل مساله :داراي قوه تحرك ذهني قوي ،در هر دو بعد حل مساله يعني جمع آوري و سازماندهي اطالعات و ارزيابي و تصميم گيري قدرتمند است. شخصيت مركز كنترلي :براين باورند كه حاكم بر سرنوشت خود هستند ،مركز كنترل در درون؛ داراي اعتماد به نفس باال ،مناسب براي مشاغل باالي سطوح سازمان شخصيت عزت نفس و مناعت طبع :احترام و عالقه شخص به خود ،رابطه مثبتي با قاطعيت، استقالل و خالقيت دارد شخصيت سازگاري با موقعيت :در همسو كردن خود با عوامل خارجي و وضعيتي توانمند است .در شغل هاي پيچيده و متغير موفق عمل مي كند. گروهي رفتارگروهي مديريترفتار مديريت بخش دوم مديريت رفتار گروهي ماهيت و ويژگي هاي گروه ‍ پويايي گروهي و كار گروهي گروه گروه ها عناصر مهمي در سازمان هاي امروزي اند .تشكيل گروه ها و مشاركت كاركنان موجب بهبود عمليات و فرايند تصميم گيري مي شود .مديران نياز دارند شناخت خوبي از گروه ها و فرايندهاي گروهي داشته باشند تا هم از گرفتار شدن در دام آنها اجتناب كنند و هم بتوانند استعداد هاي وسيع آنها را به كارگيرند. گروه :مجموعه اي است از دو يا چند نفر كه با الگويي از روابط پايدار ،به طور منظم براي كسب يك يا چند هدف مشترك فعاليت مي كنند. ويژگي هاي گروه: .1تعامل اجتماعي .2ساختار ثابت .3اهداف مشترك .4احساس مشترك مزاياي به كارگيري گروه ها: • هم افزايي • افزايش مهارت و دانش افراد • انعطف پذيري .1افزايش تعهد انواع گروه ها .1گروه هاي اوليه :اعضا به يكديگر عالقمندند؛ رابطه صميمي ،چهره به چهره و روابط غير رسمي؛ تجربه ها ،برنامه ها و مسايل مشترك ،رابطه مدار. .2گروه هاي ثانويه :پيوند احساسي معدود ،روابط رسمي و قراردادي؛ اعضا به عنوان كساني در گروه مطرح هستند كه بايد نقش ويژه اي ايفا كنند. .3گروه هاي رسمي :اگر گروهي به كمك مدير براي ياري رساندن به سازمان در تحقق اهدافش تشكيل شد ،گروه رسمي است. گروه فرماندهي (كاركردي) ،گروه كار ،گروه ضربت ،گروه پروژه ،كميته .4گروه هاي غير رسمي :گروه هاي غيررسمي هنگامي به وجود مي آيند كه هدف از دور هم جمع شدن افراد دوستي يا منافع مشترك باشد گروه هاي دوستي ،گروه هاي ذي نفع ،گروه هاي مرجع فرايند شكل گيري و توسعه گروه گروه ها يك فرايند قابل پيش بيني رشد و بلوغ را همانند چرخه حيات انسان ،محصول و يا سازمان طي مي كنندو رشد و توسعه گروه را ميتوان در قالب 7مرحله بررسي كرد كه سه مرحله نخست گروه بر مانع ”عدم اطمينان نسبت به اختيار و قدرت“ غلبه مي كند و در چهار مرحله انتهايي با ”عدم اطمينان نسبت به روابط ميان فردي“ دست و پنجه نرم مي كند. اين هفت مرحله عبارتند از: .1توجيه .2تضاد و چالش .3انسجام .4اغفال .5هوشياري .6پذيرش .7افول نقش هاي گروهي مهمترين نقش هايي كه اعضا در گروه ها بازي مي كنند در سه قالب اصلي قرار مي گيرد كارگرا :به فعاليت هايي كه به انجام موفقيت آميز كار مربوط مي شود ،اشاره دارد. (مبتكر ،Wآگاهي دهنده ،روشن گر ،جمع بندي كننده و واقع نگر) نگهدارنده :اين نقش ها به فعاليت هاي احساسي و اجتماعي اعضاي گروه كه همكاري و تعهد شخصي نسبت به گروه را حفظ مي كند ،اشاره دارد. (هماهنگ كننده ،نگهبان ،روشن گر ،آزماينده توافق جمعي ،تشويق كننده و مصالحه كننده) غير كاركردي :اين نقش ها به فعاليت هايي كه موجب نابودي و از هم گسيختگي گروه ميشود ،اشاره دارد. (مهاجم ،مانع ،سلطه گر ،دلقك مآب ،اجتناب كننده) شبكه اجتماعي گروه ستاره :فردي كه بيشترين ارتباط ها را در شبكه دارد (گزينه خوب براي ژست مديريت) ‏ رابط :فردي كه دو گروه يا بيشتر را بدون تعلق به هيچ يك از آنها ،به هم مرتبط مي كند (هدايت كننده ارتباطات ميان گروBهي). پل :فردي كه به عنوان سنجاق اتصال ،ضمن تعلق داشتن به دو يا چند گروه به آنها خدمت مي كند (حل تضادهاي ميان گروهي). نگهبان :فردي كه شبكه خود را با بيرون مرتبط مي سازد (برقرار كننده تعادل سازمان با محيط). عنصر منفك شده :فردي كه ديگر با شبكه ارتباط ندارد پويايي گروه اگر گروه را سيستم بازي در نظر بگيريم كه منابع ورودي را به محصوالت و خدمات تبديل مي كند ،پويايي گروهي فرايندي است كه از طريق آن اين تبديل تحقق مي يابد. محصوالت و خدمات پويايي گروهي منابع ورودي سازماني رفتارسازماني مديريترفتار مديريت بخش سوم مديريت رفتارسازماني ارتباطات رهبري مديريت تضاد و تعارض ارتباطات پيتر دراکر 60% از م شکالتم ديرانن اشيازارتباطاتغ لط است تعريف ارتباطات فرايند انتقال و تبادل و ا طالعات ,معاني و مفاهيم و احساسها بين افراد در سازمان با واسطه يا بال واسطه فرايندي است آگاهانه يا ناآگWاهانه ,خواسته يا ناخواسته كWه از طريق آن احساسات و نظرات ,به شكل پيام هايي كالمي و يا غيركالمي بيان گرديده سپس ارسال ,دريافت و ادراك مي شوند. به دو دليل ارتباطات Wبراي مديران حايز اهميت است: نخست اينكه ارتباطات فرايندي است كه مديران با استفاده از آن وظايف برنامه ريزي ،سازماندهي ،رهبري ،هماهنگي و كWنترل را به انجام مي رسانند. دوم آنكه ارتباطات فعاليتي است كه مديران قسمت اعظم وقت خود را به آن اختصاص مي دهند ،زيرا فرايند ارتباطات به مديران اين امكان را مي دهد كه نقش هاي كليدي خود را ايفا كنند. فرايند ارتباط بازخورد رمزگشايي دريافت كننده (گيرنده) (كدبرداري) فهيمدن پيام منبع (فرستنده) كد گذاري فكر انواع ارتباطات ‏ ارتباط يك جانبه ارتباط كالمي سريعتر و كار فرستنده آسان تر است. دقت كمتر ،اختالل و سردرگمي بيشتر فرستنده راحت تر اشتباهات خود را مخفي نمايند هنگامي موثر و مناسب است كه فرستنده و گيرنده با پيام آشنا باشند ارتباط دو جانبه دقت بيشتر در مواردي كه امور برنامه ريزي نشده و به روال عادي در نيامده اند ،ارتباط دو جانبه وسيله موثرتري بوده و قدرت نفوذ بيشتري دارد. براي اتخاذ تصميم در سطوح عالي مديريت كاربرد بيشتري دارد ‏ارتباط غير كالمي انواع الگوهاي ارتباطي -1از حيث ارايه بازخورد -1ارتباطات يك طرفه -2ارتباطات دو طرفه -2از حيث مسيري كه پيام طي مي كند -1ارتباطات عمودي -2ارتباطات افقي -3ارتباطات مورب -3از حيث رسمي و غير رسمي انواع الگوهاي ارتباطي -1شبكه رسمي -2شبكه غير رسمي 1-3از حيث انتقال اطالعات (در ارتباطات رسمي) -1ارتباطات متمركز -2ارتباطات Y -3ارتباطات زنجيره اي -4ارتباطات ستاره اي -5ارتباطات دايره اي -6ارتبا طات همه جانبه 2-3از حيث انتقال اطالعات (در ارتباطات غير رسمي) -1ارتباطات رشته اي -2ارتباطت انشعابي -3ارتباطات خوشه اي -4اتباطات تصادفي الگوي ارتباطي متمركز الگوي ارتباطي غيرمتمركز الگوهاي ارتباطات رسمي ‍ شاخص هاي ‍ ‍ ‍ شبكه هاي رسمي ارتباطات متمركز ستاره اي زنجيره اي سه شاخه اي y دايره ايي همه جانبه مقايسه سرعت سريع سريع نسبتا ًسريع متوسط كند كند دقت ضعيف ضعيف ضعيف نسبتا ًخوب خوب بسيار خوب ثبات ساختار ارتبـاطي پايدار با شكل گيري فوري پايدار و مشكل پايدار ولي در حال شكل گيري در حال شكل گيري فاقد ساختار ارتباطي پايدار فاقد هر گونه ساختار پايدار ارتباطي ميزان وضوح جايگاه رهبر بسيار بارز بارز بارز نسبتا ً بارز نامشخص نامشخص روحيه افراد بسيار ضعيف ضعيف ضعيف نسبتاً ضعيف خيلي خوب عالي سريع سريع نسبتا ًسريع متوسط كند كند سرعت الگوهاي ارتباطات غير رسمي ارتباطات غيررسمي به چهارنوع تقسيم ميشوند شبكه خوشه اي شبكه تصادفي شبكه انشعابي تابشي شبكه رشته اي موانع ذاتي ارتباط و روش هاي بهبود آن ادراكي (شناختي) اجتماعي ارزش هاي فرهنگي معاني (زبان) اثر انگيزه ارزيابي منابع عاليم غير كالمي اختالل پنجره جو هري پنجره جو هري از چهار ناحيه اصلي تشكيل شده است كه عبارتند از: .1ناحيه عمومي .2ناحيه كور .3ناحيه خصوصي .4ناحيه ناشناخته فرايندهايي كه مي توانند به بهبود شناخت شخصيت مدير و به تبع آن بهبود برقراري ارتباط كمك كنند ،عبارتند از: رهبري ‏هنر نفوذ در ديگران؛ يعني تاثيرگذاري برافراد در انجام وظايفشان باميل و عالقه فرايند نفوذ اجتماعي است كه در آن رهبر مشاركت كاركنان را براي كسب اهداف سازماني طلب ميكند رهبر كسي است كه واجد بهترين شناخت نسبت به هنجارهايي باشد كه در گروه ،بيشترين ارزش را دارد . رهبري به كاربردن اختيار و تصميم گيري است .برقراري ارتباط و انگيزش وظيفه رهبر است. رهبري شخصي است كه مؤثرترين تغيير را در عملكرد گروه پديد مي آورد . تفاوت مديريـت و رهبري مديري((ت نوع خاصي از ره(بري محس(وب مي شود ك(ه در آ(ن كسب هدفهاي س(ازماني بر س(اير هدف ها اولويت دارد. قدرت رهبري منابع قدرت: فردي ‏قدرت مرجع :كاريزما ‏قدرت تخصصي :خبرگي ‏قدرت قانوني :عزل و استخدام و سازماني ... ‏قدرت پاداش ‏قدرت تنبيه خصوصيات يك رهبر موفق -1مجري وظايف رهبر -2برنامه ريز -1رهبر به عنوان «يكي از ما» -3متخصص -2رهـبر بـه عنوان «بيشتريـن مـا» :نقش -4نماينده گروه -5تنظيم كننده روابط محوري در گروه و تجلـي ارزش ها و -6شتاب دهنده معيارهاي گروه -7مشوق -3رهـبربـه عنوان «بهتريـن مـا» :يـك متخصص -8ميانجي يا داور -9نماد گروه -10ايده پرداز و عضو برتر -4رهبر به عنوان «برآورنده انتظارات» رهبري هاي رهبري نظريه هاي نظريه نظريه ويژگي هاي رهبري (صفات مشخصه) :خصوصيات ذاتي همچون هوشمندي، برون گرايي ،تسلط به خود ،اعتماد به نفس باال ،جاذبه كالم ،چهره زيبا و .... نظريه هاي رفتاري رهبري :به خصوصيات رهبر در پي سبك و روش رهبري است. الف) رفتار آمرانه مبتني بر وظيفه يا وظيفه گرايي ،توليد گرايي ،توجه زياد به كار (ناشي از تئوري )X ب)رابطه گرايي يا انسان گرايي ،توجه به افراد (ناشي از تئوري )Y مطالعات بسياري در زمينه نظريه هاي رفتاري رهبري انجام شده است. مطالعات رفتار رهبري - 1مطالعات رهبري در دانشگاه آيووا : پايين اين تحقيقات رهبري در سال 1945آغاز شد و تالش كرد كه ابعاد مختلف رفتاري رهبري را شناسايي كند ،كه شرح رفتار رهبر را در دو بعد خالصه كردن الف – ساختار اوليه ب – مالحظات انساني مدير كارمندگرا مدير كارمندگرا -2تحقيقات رهبري دانشگاه ايالتي اوهايو باال باال اين مطالعات در اواخر دهه 1930زير نظر كرت لوين انجام گرفت .مطالعات بر تشخيص تاثير سه نوع سبك رهبري بر الگوي رفتار اعتراض آميز پسربچه ها در يك باشگاه تفريحي طرحي شده بود. سبك هاي رهبري مورد استفاده در اين مطالعه: الف -سبك رهبري دموكراتيك ب -سبك رهبري استبدادي ج -سبك رهبري عدم مداخله يا آزادي مطلق تاثير گذاري تحت سبكهاي مختلف رهبري باال مدير ساختار اوليه پايين عملكرد باال درصد نارضايتي پايين خروج از خدمت پايين عملكرد پايين درصد نارضايتي پايين خروج از خدمت پايين عملكرد باال درصد نارضايتي باال خروج از خدمت باال عملكرد پايين درصد نارضايتي باال خروج از خدمت باال مطالعات رفتار رهبري - 3تحقيقات دانشگاه ميشيگان اين مركز تحقيقات مشابهي را همزمان با تحقيقات ايالت اوهايو در زمينه رهبري آغاز كرد. دو بعد رفتار رهبري تحت عنوان كارمندگرايي و توليد كارمندگرايي رهبراني كارمندگرا :بر روابط اجتماعي تاكيد دارند ،به نيازهاي زيردستان عالقه شخصي نشان مي دهند و اختالفات فردي ميان اعضاء را مي پذيرند . رهبران توليد گرا :تاكيد بر جنبه هاي فني يا وظيفه اي شغل ،توجه اصلي آنها به موفقيت آميز بودن تكاليف گروهي است كه اعضاي گروه وسيله اي براي رسيدن به هدف هستند . سبك رهبري نحوه استفاده رهبر از قدرت و نفوذ در ديگران بيان كننده سبك رهبري است. تقسيم بندي هاي مختلفي براي سبك هاي رهبري وجود دارد :يكي از اين تقسيم بندي ها سبك هاي مديريت را 4سبك دستوري ،متقاعدكنندگي ،مشاركتي و تفويضي مي داند. يك تقسيم بندي ديگر به شرح ذيل است -1رهبري اقتدارگرا :رهبر اقتدار گراقدرت خود رااز منابعي مثل مقام-دانش-زور يا توانايي تشويق وتنبيه ميگيرد .وي اين قدرت را به عنوان يك اصل براي انجام اموربه كار مي برد. -2رهبر بوروكراتيك :مثل رهبراقتدا گرا به مردم ميگويد كه چه انجام دهند و چگونه انجام دهند. -3رهبرديپلماتيك :هنرپيشه اي است كه مثل فروشنده با استفاده ازهنرخود براي متقاعد كردن ديگران زندگي ميكند. -4رهبر مشاركتي -5رهبر رها كرده يا لجام گسيخته :براي پيروان هدف تعيين مي كند اما هدايت و كنترل نمي كند. چهار سبك مديريت ليكرت سبك ) 1اين سبك يا نظام مديريت به نام سبك “آمرانه” ناميده شده است. مديران بسيارخودكامه ،اعتماد كم به زيردستان ،ارعاب و تنبيه ،استفاده از تشويق و پاداش در موقعيت هاي اتفاقي سبك )2اين سبك يا نظام مديريت به نام (خيرخواهانه – آمرانه) مشهور شده است . مديران به زير دستان اطمينان و اعتماد دارند ،انگيزش كاركنان با تشويق و پاداش ،گاهي از ترس و تنبيه استفاده مي كنند ،بهره گيري از عقايد و نظرات زيردستان ،گاهي در تصميم گيري تفويض اختيار مي كنند سبك )3به عنوان سبك (مشاوره اي) خوانده شده است. اعتماد نسبي ولي نه كامل به زير دستان ،بهره گيري از عقايد و نظرات زيردستان ،استفاده از پاداش و تنبيه ،مشاركت را دوست دارند، مشورت با كاركنان ،تصميم گيري در سطوح باال ،به سطوح پايين تر در موارد خاصي اجازه تصميم گيري داده مي شود. سبك )4به عنوان سبك (مشاركتي گروهي) ناميده مي شود. مديران در اين سبك به زيردستان خود در همه امور اعتماد و اطمينان دارند ،از انديشه ها و نظرات زيردستان بهره مي گيرند و به گونه اي سازنده آن را به كار مي بندند ،به مشاركت گروهي در تعيين هدف و پيشبرد اهداف سازماني پاداش مي دهند ،ارتباطات خوب شبكه مديريتي بليك -موتن 5سبك مديريتي سبك ) 1-1مديريت تهي از عالقه-مديريت بي خاصيت :تالش فقط در حد عضويت سازمانB سبك )9-1مديريت استبدادي يا آمرانه :كارايي باال ،عامل انساني كمترين دخالت را دارد سبك )5-5مديريت ميانه رو يا بينابيني :توازن بين دو عامل رابطه گرايي و وظيفه گرايي سبك )1-9مديريت باشگاهي :جو سازمان آرام و صميمBي ،توجه به نيBازهاي كاركنان سبك )9-9مديريت تيBمي :اثربخش ترين سبك ،تعلق به سازمان Bو احساس Bمشترك در هدف سازمان تضاد و تعارض در سازمان تعارض فرايندي است که بر اساس آن شخص يا واحدي عمال تالش مي کند تا مانع تحقق اهداف ديگران شود .نتيجه حاصله از آن ناکامي فWرد يا واحد ديگري در حصول اهداف خود بوده يا اينکه باعث پيشبرد منافع خود مي شود . در گذشته تعارض يك نيروي ويرانگر تلقي مي شد و مديريت سازمان بايد با واكنشهاي منفي خود آن را از بين مي برد. پيشرفتهاي جديد در علوم رفتاري نشان داد كه تعارض پيامد منطقي و بديهي هر سازماني است چرا كه افراد مختلفي كه در سازمانها مشغول به فعاليت هستند ،هركدام داراي ويژگيهاي شخصيتي ،اجتماعي و فرهنگي خاصي هستند كه بروز تعارض را در سازمانها اجتناب ناپذير كرده است. ”اگـر همـه مردم مثـل هم فكر كننـد ديگـر كسي نخواهد انديشيد. كسـاني كه از تعارض و تضاد خوششان نمي‌آيد نبايد مديريت كنند“ تضاد و تعارض در سازمان رابرت اونز :نحوه تاثير تعارض بر سازمان به چگونگي واكنش مديريت با اين پديده ارتبـاط دارد. -1واكنش منفي :مدير به فكر درمان و حل تعارض نيست و يا از روشهاي غيرموثر براي حل آن استفاده مي كند؛ فرهنگ بيمارگونه اي با ويژگيهاي ارعاب ،كشمكش و تهديد به وجود مي آيد كه مشخصه مهم آن حاكميت جو برد و باخت در سازمان است. -2واكنش مثبت :واكنش مدير در مقابل تعارض مثبت و اثربخش است يعني به فكر استفاده از روشهاي موثر براي حل تعارض است ،فرهنگ تشريك مساعي بر سازمان حكمفرما مي گردد كه به نوبه خود سالمت سازماني را تقويت مي كند. واکنش منفي فرهنگ رقابت و تهديد مخرب شدن تعارض کاهش سالمت سازماني تعارض واکنش مثبت فرهنگ تشريک مساعي سازنده شدن تعارض افزايش سالمت سازماني ديدگاه هاي تعارض نخستين ديدگاه اعتقاد دارد که بايد از تعارض دوري جست چرا که کارکردهاي زيانباري در درون سازمان خواهد داشت ،به اين ديدگاه نظريه سنتي تعارض (تئوري يگانگي) مي‌گويند. دومين ديدگاه ،نظريه روابط انساني است که تعارض را امري طبيعي مي‌داند و در هر سازماني پيامدهاي حتمي و مسلمي خواهد داشت ،ضرري ندارد و به طور بالقوه نيروي مثبتي را براي کمک به عملکرد سازمان ايجاد مي‌کند. سومين نظريه و مهمترين ديدگاه اخير ،مبني بر اين است که تعارض نه تنها مي‌تواند يک نيروي مثبت در سازمان ايجاد کند ،بلکه همچنين يک ضرورت بديهي براي فعاليت‌هاي سازماني به شمار مي‌آيد که به اين نگرش ،نظريه تعامل تعارض مي‌گويند. عوامل تعارض زا عوامل فردي تعارض شخصيت اخالق شخصي تفاوت در ادراWک و شناخت عوامل سازماني تعارض ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ناسازگاري در هدف‌هاي عملياتي ابهام در حيطه وظايف وابستگي وظايف مختلف منابع محدود و مشترك ساختار ارزشيابي و جبران خدمت كاركنان عوامل ساختاري ضعف ارتباطات سازماني موقعيت هاي مختلف در اثر تعارض موقعي(((ت : 1موقعي(((ت بازنده -بازنده اس(((ت اي(((ن موقعي(ت هنگام(ي رخ م(ي ده(د ك(ه دو طرف درگي(ر از تعارض دوري كنند. موقعيت : 2موقعيت بازنده -برنده است .موقعيتي كه در آن شخص الف از ب شكست مي خورد. موقعي(ت : 4موقعي(ت برنده -برنده اس(ت .موقعيت(ي ك(ه هردو طرف احس((اس كنن((د ك((ه از وضعي((ت بهتري نس(بت ب(ه قب(ل برخوردارن(د و ه(ر دو احس(اس م(ي كنن(د كه برنده هستند. انواع تعارض ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ تعارض درون فردي :تعارضي است كه از درون فرد رخ مي دهد و آن هنگامي است كه نقش مورد انتظار افراد با ارزش ها و عقايد مطلوب آنها متناسب نباشد. تعارض بين افراد :تعارضي كه بين دو فرد يا بيشتر بر سر موضوعات مختلف به وجود مي آيد. تعارض درون گروهي :تعارضي است كه بين افراد گروه ها ،واحدها ،انجمن ها يا اتحاديه ها روي مي دهد. تعارض بين گروهي :هدايت اين تعارض براي مديران مشكل است .اين تعارض مي تواند در دو مسير افقي و عمودي باشد. تعارض ميان اشخاص و گروه ها تعارض بين سازمان ها مضرات و معايب تعارض تكنيك هاي حل تعارض در سازمان مديران در مقابله با تعارض ،روش ها و استراتژي هاي مختلفي در پيش مي گيرند .برخي از مهمترين آنها به قرار زيرند «مديريـت تعارض» فرايند تشخيـص مناسب تعارض بيـن افراد و گروه ها و اسـتفاده مناسب از فنون برطرف كردن يا تحريك آن در راســتاي اثربخشي سازمان است. سازماني هاي سازماني پوياييهاي مديريتپويايي مديريت بخش چهارم مديريت پويايي هاي سازماني خالقيت ،نوآوري و بهره وري فرهنگ سازماني مديريت تحول سازماني روش هاي بهبود عملكرد و رفتار سازماني خالقيت ،نوآوري و بهره وري خالقيت و نوآوري مفاهيمي هستند كه گاهي اشتباها به جاي يكديگر به كار برده مي شوند .خالقيت با ايجاد و شكل دهي ايده اي نو سر و كار دارد اما نوآوري فرايند به كارگيري ايده اي نو و تبديل آن به محصول يا خدمتي قابل ارايه است .در عمل تمايز قايل شدن ميان خالقيت و نوآوري ضروري است زيرا توانايي هاي مورد نياز خلق ايده هاي نو با توانايي هاي الزم براي محقق كردن آن ايده ها يكسان نيستند« .بهره وري سازماني» نيز با كارايي و اثربخشي سازماني در ارتباط است و تمركز آن بر بهبود نحوه اجراي فعاليت هاي سازمان يا در يك كالم ،بهبود عملكرد سازماني است. خالقيت عبارت است از به كارگيري توانايي هاي تعريف خالقيت ذهني براي ايجاد يك فكر يا مفهوم جديد فرايند خالقيت ،محرك ها و موانع آن به طور كلي خالقيت فWرايندي است كه داراي 5مرحله به شرح ذيل است: تكنيك هاي خالقيت و نوآوري در سازمان هم انديشي مستقيم (طوفان ذهني) ‏Brain Storming هم انديشي غيرمستقيم (فن گوردون) ‏Speculative Excursion تكنيك سواالت ايده برانگيز ()SCAMPER تكنيك ارتباط اجباري تجزيه و تحليل مورفولوژيك .1هيچ فكري مورد انتقاد قرار نمي گيرد .2هرچه فكرها بكرتر و بديع تر باشند بهتر است .3بيشتر بر كميت فكرها تاكيد مي شود(نه قابليت اجراي آنها) .4افراد براي بهبود توسعه فكرهايي كه ارايه مي دهند ،تشويق مي شوند. .1 .2 .3 مساله واقعي و معيني مطرح نمي شود با استفاده از تمثيل و استعاره ايجاد ايده جديد مي كنند فقط رهبر گروه ماهيت اصلي مساله را مي داند ‏Substitute- Combine- Adapt- Modify- Magnify- Put to other uses ‏Eliminate- Rearrange ايجاد ارتباط اجباري بين دوشيي که از قبل قرابت و مشابهتي ندارند و تحليل از روابط ايجاد شده و نتيجه گيري ( در ارتباط با علوم طبيعي). فني است كه بر اساس آن پديده مورد نظر از نظر ريخت و ساختار كلي و ابعاد مختلف موجود در آن ،مورد بررسي قرار مي گيرد. تكنيك سواالت ايده برانگيز بهره وري و عملكرد سازمان بهره وري :عبارتسWت از همراه شدن اثربخشWي بWا كارايWي سWازماني در راستاي بهبود عملكرد سازمان عملكرد سازمان :هدف نهايي بهره وري سازماني ،دستيابي به عملكرد بهينه است. بهره وري كاركنان كمال مديريت فرهنگ سازماني فرهنگ مفهومي است كلي كه از زواياي مختلف مورد بررسي قرار گرفته است .از منظر تاريخي فرهنگ همان ميراث اWجتماعي است كه از نسلي به نسل ديگر منتقل مي شود .از نگاه ساختاري فرهنگ سيستمي از الگوهاست كه با يكديگر همبسته اند .از نگاهي كلي تر ،مي توان فرهنگ را مجموعه اي از دانش ،دين ،هنر، قانون ،اخالق و آداب و رسوم و هرگونه توانايي و عاداتي دانست كه آدمي به عنوان عضوي از جامعه به دست مي آورد. تعريف فرهنگ سازماني :عبارتست از مجموعه اي از ارزش ها ،نگرش ها و هنجارهاي مشترك كه با توجه به نيازهاي افراد سازمان شكل گرفته است. ويژگي هاي عمومي فرهنگ: كاركردهاي فرهنگ سازماني فرايند مديريت فرهنگ سازماني :فرايند مديريت فرهنگ سازماني شامل مراحل زير است شناسايي فرهنگ سازماني موجود شناسايي فرهنگ سازماني مطلوب مقايسه فرهنگ موجود با فرهنگ مطلوب حفظ و حمايت فرهنگ سازماني ارزيابي برنامه هاي تغيير فرهنگ سازماني تغيير و پرورش فرهنگ سازماني مديريت تحول تحول سازماني كه نوعي استراتژي بهسازي است و از اواخر دهه 1950مطرح شد ه ،فرآيندي است برنامه ريزي شده و اصولي (نظام مند) كه با بهره گيري از ارزشها و اصول علوم رفتاري كاربردي در سازمانها در پي افزايش اثربخشي فردي و سازماني است. تحول سازماني چيست؟ چگونه محقق مي شود! چگونه مي توان آگاهيها و بينشها منجر به بهبود عملكرد گردد. مديريت تحول به دو چيز تمركز دارد: -1بهتر كردن فرآيند كاري -2بهتر كردن عملكرد نيروي انساني مدل هاي تغيير شناخته شده و متداول ترين Bمدل هاي تغيير را لوين ()1951 يخ زدايي -تغيير تعادل با ثبات کنوني که از رفتBارها و ديدگاههاي موجود حمايت مي کند تغيير دادن -طراحي پاسخ هاي جديد مبتني بر اطالعات جديد . انجماد دوباره -تثبيت وضعيت پس از تغيير از طBريق معرفي پاسخ‌هاي جديد به افرادي که از تغيير اثر مي پذيرند . بکهارد ( )1969طراحي و معرفي کرده اند. طBرح تغيير بايد در برگيرنده فرايندهاي زير باشد تعيين اهداف و تعريف وضعيت با شرايط مطلوب سازماني آتي که پس از اعمال تغيير انتظار مي رود؛ شناسايي شرايط فعلي در ارتباط با اين اهداف تعريف فعاليت هاي مربوط به حالت انتقال و تعهدات مورد نياز براي حصول به وضعيت مطلوب آتي طراحي استBراتژي ها و طرح هاي عملي براي مديريت اين انتقال با توجه به تجBزيه و تحليل عوامل احتماالً مؤثر بر معرفي و اجراي تغيير مدل هاي تغيير البته ثرلي ()1979 پنج روش براي مديريت تغيير پيشنهاد کرده است : هدايتگر توافق شده « قلب ها و ذهن ها » تحليلي عمل گرا و بير و همکارانش ()1990 مؤثرترين شيوه تغيير رفتار آن است که کارکنان در داخل يک بافت سازماني جديد قرار بگيرند که نقش هاي جديد ،مسئوليت جديد و روابط جديد را به آنها تحميل مي کند نقش ارزنده اي در درک ساز و کارهاي تغيير داشته اند. نكات مهم برنامه هاي تغيير و تحول سازمان فعاليتها و يا تالش هايي هستند بلند مدت و برنامه‌ريزي شده و مستمر. مشاركت عموم سازمان :شرط اصلي تحقق تحول سازمان است. مهترين عامل در‌تحول اول آموزش مهارتها و سپس ايجاد انگيزه است درصد شرح مختصري از تغييـر : -1آگاهي نسبت به نياز به تغيير؟ -2تمايل به ايجاد تغيير؟ -3دانش كافي به منظور ايجاد تغيير؟ -4توانايي انجام تغيير؟ -5عوامل تقويت كننده براي حفظ تغييـر ايجـاد شده؟ مقاومت در برابر تغيير و تحول -1ترس از ناشناخته ها تجربه نكرده اند ،لذا مي ترسند دادن اطالعات و دلگرمي هاي الزم -2نياز به امنيت به خطر افتادن موقعيت و شغل روشها و اهداف را توضيح دهيم. -3احساس عدم نياز به تغيير مشكلي نمي بينند .كارها انجام ميشود مسايل يا فرصت ها را بيان كنيم. -4تهديد منافع شخصي تغير را تحميلي مي بينند .توجيه نيستند افراد مهم را در برنامه ريزي تغييير شركت دهيم. -5تفسيرهاي متباين در برداشت ها ،سوء تفاهم وجود دارد اطالعات را منتشر كنيم مشاركت گروهي را تسهيل كنيم -6زمان بندي ضعيف شتاب يا عجله وجود دارد به تعويق بينداريم ،فرصت بيشتري را انتخاب كنيم تا منابع حمايتي را فراهم سازيم. -7فقدان منابع قدرت ،آموزش ،منابع مالي ...كم است يا نيست منابع مورد نياز را فراهم سازم . بهبود عملكرد و رفتار سازماني بهره وري :كارايي +اثربخشي  عملكرد موثر :عملكردي است كه در جهت نيل به اهداف سازمان باشد  مديWر خواه براي سWود يWا بهره وري بيشتWر سWازمان تالش كنWد و يا كارآمدي و عملكرد  بهتWر كاركنان ،بايWد پيوسWته مراقWب انگيزش و شايستگي افراد و گروه هاي كاري باشد. بWه تعWبيري نيمWي از وظيفWه مديWر جسWتجوي هميشگWي راه هاي افزايWش سطح .شايستگي كاركنان است يكWي از مسWائل معمول در فراگرد مديريWت ايWن اسWت كWه بسWياري از مديران در تعيين نقاط قوت كاركنان توانايWي دارنWد ولWي در علWت يابWي ضعWف هWا و تحليWل آWن به همان .اندازه اثربخش نيستند ) achieveمدل مدلWي اسWت که توسWط هرسWي و بالنچارد ارايWه شده و 7عامWل achieveمدل را بر عملکرد نيروي انسWاني موثWر دانسWته اسWت .ايWن عوامWل بWه مديران کمWک مي كند مشکالت عملکردي كاركنان و استراتژي هاي حل آنها را به درستي تشخيص .دهند عملكرد  توانايي  شناخت شغل  حمايت سازماني  انگيزش  ارزيابي  اعتبار تصميم مدير  سازگاري كاركنان  عوامل موثر براي افزايش سطح بهره وري بديهWي اسWت براي افزايWش سWطح بهره وري عامWل يWا علWت بخصWوصي را نمي‌توان ارائWWه کرد بلکه ارتقاي بهره وري معلول ترکيWWبي از عوامWWل گوناگون اسWWت و هرکدام به نوبه خود تأثير الزم را مي‌گذارد. بهبود کيفي عامل کار (نيروي انساني مهم‌ترين عامل در بهبود بهره وري) بهبود روابط حاکم بين مدير و کارکنان بهبود در بکارگيري رهاوردهاي فناورانه عوامل موثر براي افزايش سطح بهره وري -۱بهبود کيفي عامل کار الف :نگرشهاي مثبت کاري ،به‌عنوان مثال غرور داشتن در کار و متمايل به پيشرفت مستمر. ب :کسب مهارتهاي جديد و ارتقاي تخصص با کمک آموزش. ج :کمک به همکاران در مواقع لزوم و اجراي کارها به صورت گروهي و دسته جمعي د :مشارکت در برنامه‌هاي بهبود بهره وري همچون کميته‌هاي بهره وري ،طرح پيشنهادها ،نظام جامع کيفيت مديريت و گروههاي کنترل کيفي ه :انجام درست کارها از بدو امر و :حفظ سالمت جسماني و تغذيه مناسب افراد ز :انگيزش مناسب کارکنان از طريق اعطاي پاداشهاي مادي ،تفويض اختيار ،ايجاد محيط دوستانه و روابط غيررسمي بين کارکنان ح :باال رفتن سطح آموزش مستمر و مداوم نيروي کار ط:انجام پژوهش و تحقيقات متناسب با کار ي :سپردن کار به کاردان و گماردن افراد در مشاغل متناسب ک :ايجاد شرايط خوب کاري و تفريحات سالم براي کارکنان ل :بهبود روشهاي انجام کار م :استفاده از سيستم مکانيزه و روش خودکار ن :حذف مراحل زايد عوامل موثر براي افزايش سطح بهره وري -۲بهبود روابط حاکم بين مدير و کارکنان الف :بکارگيري سبک مديريتي صحيح و علمي ب :توجه مديريت به مشکالت کاري و زندگي کارکنان ج :ايجاد سيستم اطالعاتي مديريتي صحيح جهت استفاده مديران از اطالعات و آمار درست و دقيق درباره عملکرد سيستم و عمليات انجام شده و ساير اطالعات مورد نياز. د :ايجاد روابط دوستانه و صميمي مديريت با کارکنان ه :دادن آگاهي و شناخت به کارگران و کارکنان درباره اهداف و وظايف سازماني و جايگاه افراد درآن. ز :ايجاد روحيه همکاري و مشکل گشايي در سازمان و باور داشتن آن توسط مديران و کارکنان. ج :کوشش و پشتيباني مديريت در زمينه مديريت مشارکتي و بهره وري. ي :بهره‌گيري از سرمايه‌هاي درونمرزي و برونمرزي در فعاليتهاي توليدي و داراي ارزش افزوده و پرهيز از مصرف در امور غير ضروري غير توليدي. عوامل موثر براي افزايش سطح بهره وري -۳بهبود در بکارگيري رهاوردهاي فناورانه الف :استفاده از ماشين آالت و تجهيزات بهتر و سرمايه گذاري بيشتر در تجهيزات و ماشين آالت. ب :اهميت دادن و استفاده از قدرت نوآوري و خالقيت کارکنان و پژوهشهاي کاربردي آنها ج :تحوالت و پيشرفت فني و دگرگونيهاي فناورانه د :استفاده صحيح و کامل تجهيزات فني و فناوري‌ها ه :ايجاد واحدواحدهاي تحقيق و توسعه و اهميت به جايگاه آنها و :انجام پژوهش جهت دستيابي به فناوري برتر و کاهش هزينه‌هاي توليد و ابداع محصوالت جديد و کيفيت برتر و افزايش توليد. ز :يکپارچه کردن صنايع و ايجاد واحدهاي عظيم و توليد هنگفت جهت صرفه جويي ناشي از توليد انبوه. ج :تغيير و دگرگوني در کيفيت مواد اوليه و بهبود آن ط :تغيير دگرگوني در فرآيند ساخت و عملکرد سيستم و بهبود شيوه‌ها و فنون مهندسي صنايع. ي :استفاده از تدابير ارگونومي (مهندسي انساني يا دانش هماهنگ سازي ميان انسان ،محيط و ماشين) به منظور سالمتي ،شادابي ،رفاه و ايمني کودکان ک :نظام به موقع خدمات و توليد به هنگام ،نظام ()just in time production system git ل :نظام موجودي صفر يا بدون انبار ،نظام ( )zero inventoryبه منظور صرفه جويي در هزينه‌هاي سرمايه‌اي و عملياتي انبار و انبارداري روش هاي بهبود عملكرد رفتار سازماني • رفتار خود مديريتي و باور خودكاميابي • برنامه ريزي عصبي -كالمي NLP – موفقيت – باورها – حركت از شكست به سوي پيروزي – اعتماد به نفس – وقت وب سایت مدیریتی ایران ‏info@managerial.ir