نظام تامین و تعدیل منابع انسانی

نظام تامین و تعدیل منابع انسانی

اسلاید 1: فصل سوم: نظام تامین و تعدیل منابع انسانیاستاد : سرکار خانم دکتر محمدیارائه دهندگان : گروه 2(آقایان آذریان-احمدی-باستانی-حسینی-علیزاده –محمدپور)

اسلاید 2: ويژگي هاي عمرتعديل و تامين منابع انسانيمحيط درون سازمانياهداف و قوانين و مقرراتتامين منابع انسانيپيش داد Feed Forwardمحيط برون سازمانيشرايط بازار كار و انتقال شرايط اقتصادي مرتبط قوانين و مقررات ساير عوامل مرتبط محيطينمودار 1 – نظام تامين و تعديل منابع انساني

اسلاید 3: بخش اول : طرح برنامه ريزي (برنامه ريزي) منابع انسانيهر قدر كه دامنه تغييرات و تحولات از محيط سريع تر باشد، مدت زماني كه براي رسيدن به هدف طرح در نظر گرفته مي شود بايد كوتاهتر باشد، زيرا در اين صورت امكان پيش بيني و برآورد احتياجات بلند مدت منابع انساني امكان پذير نخواهد بود. طرح ريزي منايع اتساني يكي از وظايف اصلي مدير منابع انساني است.

اسلاید 4: طرح ريزي (برنامه ريزي) منابع انسانيطرح ريزي منابع انساني عبارت است از :1- طرح ريزي منابع انساني به آينده توجه دارد و به منظور برقراري هدف هاي منابع انساني سازمان، از طريق تجزيه و تحليل شرايط گذشته و حال و پيش بيني وقايع در آينده انجام مي شود.2- طرح ريزي (برنامه ريزي) منايع انساي عبارت است از پيش بيني نيازهاي سازمان از لحاظ منابع انساني و مراحلي كه براي آوردن آن نيازها بايد طي شود.3- طرح ريزي (برنامه ريزي) نيروي انساني عرضه و تقاضاي آتي سازمان براي كاركنان را به طور منظم پيش بيني مي كند.

اسلاید 5: پيش بيني تقاضا و عرضه منابع انسانياگر ساختار سازماني، وظيفه اي، ماتريسي، پروژه‌اي، شبكه اي يا سازمان مجازي طراحي شود، نيازهاي متفاوتي براي منابع انساني مطرح خواهد بود.طبعاً هر يك از ساختارهاي سازماني در راستاي استراتژي انتخاب شده شيوه هاي متفاوت طراحي مشاغل را مي طلبد كه باعث ايجاد نيازهاي متفاوت در حوزه منابع انساني مي شود.روش هاي پيش بيني تقاضاروش ها پيش بيني تقاظا را معمولاً به دو دسته نقسيم مي كنند. : روش ذهني (تجربي) روش عيني (كمي)

اسلاید 6: الف- روش هاي ذهني (تجربي)از جمله روش هاي متداول در پيش بيني منابع انساني روش قضاوت كارشناسي و فن دلفي مي باشد.1- قضاوت كارشناسي يكي از متداول ترين و ساده ترين روش ها به حساب مي آيد زيرا با نظر خواهي از كارشناسان از بالا به پايين سازمان و از پايين به بالا سازمان و از پايين به بالا، نظريات كارشناسي كسب و بر مبناي آن منابع انساني مورد نياز در آينده برآورد مي شود. در اين روش بيش ترين به نظر مديران به ويژه مديران با سابقه تر سازمان توجه مي شود.2- فن دلفي روش است كه آينده را با استفاده از نظر خبرگان پيش بيني مي كند. در اين روش از حضور خبرگان در كنار يكديگر ممانعت مي شود.با دريافت نظريات مستقل خبرگان در مورد منابع انساني مورد نياز در آينده، و جمع بندي از كل نظريات، نتايج براي خبرگان نظريه دهنده ارسال و در مورد جمع بند انجام شده مجدداً از آن ها نظرخواهي مي شود. اين اقدام سه تا پنج بار انجام مي شود تا بالاخره در مورد پيش بيني انجام شده به يك توافق قابل قبول رسيده شود. به منظور بالا بردن دقت روش دلفي لازم است توصيه هاي زير انجام گيرد: به افراد خبره انتخاب شده به ميزان كافي اطلاعات داده شود. در نظرخواهي به جاي پرسش در مورد تعداد دقيق منابع انساني در هر بخش، مثلاً درصد افزايش يا كاهش احتمالي منابع انساني خواسته شود. از سوال شوندگان اطلاعات دقيق خواسته نشود، بلكه از آن ها خواسته شود به طور تقريب نظر خود را ابراز كنند. بايد اطمينان حاصل شود كه در و برداشت خبرگان از پرسش‌ها يكسان است. اهميت نظرخواهي براي پاسخ دهندگان توضيح داده شود.

اسلاید 7: ب- روش هاي عيني (كمي)اين روش ها عمدتا مبتني بر اطلاعات تاريخي ثبت شده در سازمانها انجام مي‌شود و معمولاً متكي بر فنون آماري است. برخي از اين روش ها به شرح زير است:1- تجزيه و تحليل روند: در اين روش اطلاعات تاريخي كه معمولاً به صورت سري زماني عنوان مي‌شوند، ملاك پيش بيني قرار مي گيرند. در اين روش قدم هاي شش گانه زير بايد برداشته شود. يك يا چند متغير كه مستقيماً به تعداد كاركنان مرتبط است مشخص مي‌شود. تغييرات مرتبط با آن متغير يا متغيرها با اندازه نيروي كار مشخص و روي محور مختصات رسم مي‌شود. ميانگين نتيجه كار براي هر نفر در سال محاسبه مي‌شود كه اين شاخ، بهره‌وري نيروي كار ناميده مي‌شود. روند بهره‌وري نيروي كار در سالهاي گذشته محاسبه مي شود. تصميمات لازم در روند به دست آمده انجام مي‌شود منابع انساني براي زمان هدف پيش بيني مي‌شود.

اسلاید 8: 2- روش برآورد فروش : معمولي ترين روش پيش بيني احتياجات منابع انساني در سازمان هاي كسب و كار است. بر اساس اين روش ابتدا ميزان فروش در آينده مورد نظر پيش بيني مي‌شود، سپس با توجه به نسبت فعلي و گذشته فروش، احتياجات منابع انساني برآورد مي‌شود.3- پيش بيني عرضه منابع انساني: پيش بيني منابع عرضه انساني به مراتب از پيش بيني تقاضا پيچيده‌تر است زيرا عوامل مداخله‌گر داخلي و مخارجي متعددي در اين زمينه دخالت دارد و به همين جهت، پيش بيني عرضه منابع انساني چه از بازار كار داخلي و چه بازار كار خارجي را دشوار مي‌كند.روش هاي پيش بيني عرضه به دو دسته تقسيم مي‌شوند:الف – روشهاي قطعيدر روش قطعي، ريزش ها و جابجايي هاي منابع انساني براي زماني كه طرح برنامه ريزي در آن مدت مود نظر است محاسبه مي‌شود و از اين طريق، منابع انساني موجود به عنوان عرضه منابع انساني از بازار داخلي در نظر گرفته مي‌شود.روش تجزيه و تحليل جابجايي هاي داخليجابجايي هاي داخي منابع انسانيباعث ايجاد خالي شدن بعضي پست هاي سازماني و حائز شرايط شدن بعضي كاركنان بر اي پست هاي بالاتر يا بازنشستگي و مواردي نظير اين ها مي‌شود كه نهايتاً براي اين منظور مي‌توان از روش هايي نظير جدول جايگزيني استفاده كرد.روش استفاده از جدول جايگزيني

اسلاید 9: ب- روش هاي احتماليدر روش احتمالي، مانند روش تجزيه و تحليل روند، تغييرات را بر حسب فراواني وقوع احتمالي آنها پيش بيني مي كنند. يكي از روش هاي متداول در اين زمينه، روش تجزيه و تحليل ماركف است.در پيش بيني تغييرات منابع انساني مي‌توان مدل ماركف را به كار برد، كه در آن از قانون احتمالات و ماتريس جابجايي استفاده شده است.ج- استفاده از فنون پژوهش عملياتيبه رغم دشواري هايي كه در مورد اطلاعات دقيق و به موقع در زمينه منابع انساي در سازمانها وجود دارد، در بعضي موارد استفاده از فنون پژوهش عملياتي براي پيش بيني منابع انساني امكان پذير است.از جمله فنون پژوهش عملياتي كه بيش‌تر از ساير فنون در اين زمينه به كار گرفته شده برنامه ريزي خطي و برنامه ريزي پوياست.

اسلاید 10: ارزيابي عملكرد طرح« تعادل و توازن مطلق در يك سازمان فقط روي نمودار سازماني وجود دارد. يك سازمان زنده و فعال هميشه در گوشه‌اي در حال رشد و توسعه است و در گوشه ديگر در حال تحليل رفتن و كوچك شدن. در يك مورد بيش از حد تأكيد مي‌شود در حالي كه مورد ديگري دچار اغماض و بي توجهي است.»همراه با تهيه طرح هاي نيروي انساني، لازم است روش هاي كنترل و ارزيابي اجراي طرح نيز به وجود آيد تا طراح بتواند نتيجه تلاش و پيش بيني هاي خود را ارزيابي كند.هدف اصلي سيستم كنترل ايجاد بهبود در پياده شدن طرح هاي منابع انساني است.

اسلاید 11: مراحل ارزيابي و كنترلبه منظور ارزيابي دقيق اجراي هر طرح انجام مراحل زير ضروري است :1- ايجاد ضوابط استاندارد اجراي كار2- مراقبت و نظارت استاندارد اجراي كار3- ارزيابي نتايج4- تعيين انحرافات احتمالي و اقدام در جهت اصلاح انحرافاصلاح اجراي طرح به دو صورت امكان پذير است:الف- تغيير نحوه انجام كار در جهت طرحب- تغيير در ضابطه هاي پيش بيني شده در طرحدر صورتي كه اقدام دوم اعمال شود مجددا به مرحله اول سيستم بر مي‌گرديم كه براساس اين اطلاع كار ارزيابي با ضوابط جديد آغاز مي شود.مرحله 1-ايجاد ضوابط استاندارد و اجراي كاراولين قدم در ايجاد هر نوع مكانيزم كنترل، ايجاد استاندارد براي اندازه گيري نحوه انجام كار است. بايد تلاش كرد كه اين استانداردها در جهت هدف هاي اصلي طرح باشند، نه صرفا در جهت پوشش هدف هاي فرعي و جزيي آن. در صورتي كه استاندارد صرفا در جهت هدف هاي جزيي ايجاد شود، نتيجه ارزيابي ممكن است به اشتباه عدم انحراف را نشان دهد در حاليكه در واقع نسبت به هدف هاي اصلي طرح انحرافاتي وجود داشته باشد. به عبارت ديگر ممكن است نتيجه ارزيابي گمراه كننده باشد.

اسلاید 12: مرحله 2- مراقبت و نظارت استاندارد اجراي كاردر اين مرحله، پيشرفت اجراي طرح مورد كنترل و اندازه گيري قرار مي‌گيرد. براي اين منظور لازم است عملكردها مورد اندازه گيري قرار گيرند.بنابراين ايجاد مكانيزم هاي خاص براي جمع آوري اطلاعات ضروري است،كه معمولا به دو صورت انجام مي شود:1. از طريق نمونه برداري هاي مكرر و تعميم دادن نتايج حاصل به كل عملكرد طرح.2. از طريق گزارش هاي نوبتي يا سيستماتيك كه از واحدهاي اجرايي دريافت مي شود.مرحله 3- ارزيابي نتايجبرحسب شرايط مي توان يكي از دو اقدام زير را اعمال كرد:1.تغيير استانداردها و هدف ها، به نحوي كه با عملكرد طرح بتوان به تدريج به هدف ها و استاندارهاي تعيين شده قبلي نزديك شد.2. اقدام در جهت بهبود كار و عملكرد طرح به نحوي كه بتوان بتدريج به هدف ها و استاندارهاي تعيين شده قبلي نزديك شد.

اسلاید 13: بخش دوم: مديريت امور استخداميطرح ريزي استراتژيك منابع انساني، بايد در راستاي استراتژي هاي موسسه انجام و عرضه و تقاضاي نيروي كار در همان جهت پيش بيني شود و بالاخره مشخص شود به چه ميزان تقاضاي منابع انساني از درون سازمان تامين مي شود و چقدر بايد از بازار كار بيرون سازمان جذب شود.در مديريت امور استخدامي هر سازمان بزرگ نيز لازم است استراتژي هاي خاص در نظر گرفته شود. اين استراتژي ها را استراتژي تامين منابع انساني مشخص مي كند.

اسلاید 14: كارمنديابيكارمنديابي مرحله مقدماتي استخدام و به معناي تعيين منابع انساني و جذب افراد به سازمان براي استخدام است. ميزان دشواري اين مرحله به كميت و كيفيت نيروي كار مورد نياز و مساعد يا نامساعد بودن بازاركار بستگي دارد.1- كارمنديابي را عمليات كاوش در منابع انساني و كشف افراد شايسته و ترغيب آنان به قبول مسيوليت در سازمان نيز تعريف كرده اند.2- بنابر تعريفي ديگر كارمنديابي شامل يافتن كارمندان مورد نياز و تشويق آن ها به قبول شغل در سازمان است.منابع انساني كه تاميت احتياجات سازمان را ميسر مي‌كنند به دو دسته كلي زير تقسيم مي شوند:

اسلاید 15: الف-منابع داخليدر بخش اول با نام بازار كار داخلي مطرح شد كه اين روش معايب و محاسن زير را دارد:1- محاسن استفاده از منابع داخل سازمان كه تقريبا مي توان آنها را معايب استفاده از منابع خارج سازمان نيز دانست به قرار زير است:الف) افزايش اميد كاركنان به آينده خود در سازمان و در نتيجه احساس هم بستگي و علاقه بيشتر به كار.ب) كاهش نارضايتي هاي شغليپ) كاهش هزينه هاي آموزشيت)كاهش ريسك و خطر وارد كردن اشخاص ناشناخته به داخل سازمان كه از ميزان توانايي ها و وفاداري شان اطلاع كافي در دست نيست.ث) آشنا بودن كاركنان فعلي به خصوصيات و خط مشي هاي مختلف سازمان.2- معايب استفاده از منابع داخل سازمان كه محاسن استفاده از منابع خارج نيز هست عبارتند از:الف) عدم ورود عقايد و افكار تازهب) عدم استفاده از تخصص تازه و دانش جديدپ) جلوگيري از ورود عناصر جوان و فعال در سازمان كه باعث كاهش تحرك كارمندان داخل سازمان نيز خواهد شد.

اسلاید 16: ب- منابع خارجياستفاده از منابع داخلي هنگامي كه احتياجات سازمان زياد و پست هاي خالي فراوان باشد جوابگوي احتياجات نخواهد بود.معمولا در دوران توسعه سريع و گسترش سازمان، منابع داخلي مسلما ناكافي هستند. كارمنديابي از منابع خارجي مي تواند از طريق جلب متقاضيان ناخوانده، موسسات كاريابي و طرق ديگري مثل آگهي، مراجعه مستقيم به مدارس يا دانشگاه ها و سازمان هاي كارگري و ... صورت گيرد.در مورد بعضي تخصص هايي كه ممكن است در بازار كار داخل كشور كم ياب باشد، جذب و تامين منابع انساني از بازار جهاني انجام مي شود.1- متقاضيان ناخوانده2- موسسات كاريابيالف) موسسات كاريابي خصوصي: بطور كلي موسسات كاريابي خصوصي واسطه هايي هستند كه آمار نيازمندي هاي نيروي كار و متقاضيان كار را به دست مي آورند و با تماس گرفتن متقابل، احتياجات هر دو گروه را تامين مي كنند.ب) موسسات كاريابي عمومي (دولتي): موسسات كاريابي عمومي در بسياري از جوامع بزرگ وجود دارند. برخي از شركت ها كارگران توليدي شان را از اين منبع تهيه مي كنند در حاليكه ديگران اين منبع را براي تمام احتياجات منابع انساني خود مورد استفاده قرار مي دهند.3- آگهي هاي استخدامي4- استفاده از سازمان هاي كارگري5- ايجاد دفترهاي كارمنديابي در دانشكده ها و مدارس6- توصيه و معرفي كارمندان سازمان

اسلاید 17: 2- استراتژي انتخاب يا گزينش مراحل انتخابمعمولا روش انتخاب نسبت به وسعت و ظرفيت سازمان، تعداد داوطلبان و اهميت مشاغل تغيير مي كند. در يك سازمان كوچك رييس يا سرپرست با يك مصاحبه كوتاه ممكن است به اين كار مبادرت ورزد. در مقابل در يك موسسه بزرگ كه داراي سازمان مركزي استخدام است، جريان انتخاب با استفاده از تكنيك هاي علمي انجام مي گيرد.هرچند كه رويه انتخاب در موسسات مختلف يكسان نيست ولي غالبا موسسات كشورهاي صنعتي از رويه پيشنهادي ريچارد اوربروك استفاده مي كنند كه شامل: پذيرفتن متقاضي، مصاحبه مقدماتي، تنظيم فرم درخواست شغل، انجام آزمون هاي استخدامي، مصاحبه استخدامي، تحقيقات محلي و آزمايشات بهداري است.آزمون هاي رايجي كه فعلا در مرحله استخدام انجام مي شود در آزمون هاي هوش، استعداد، مهارت و شخصيت خلاصه مي شود. معمولا مصاحبه هاي استخدامي برحسب روش مطرح كردن پرسش و نحوه دريافت پاسخ به چند دسته تقسيم مي شوند.مصاحبه آزاد1- مصاحبه مفصل يا عميق2- مصاحبه هدايت شده3- مصاحبه هاي مخصوص

اسلاید 18: محاسن استفاده از آزمون ها و مصاحبه هاي استخداميدر سازمان هايي كه از آزمون ها و مصاحبه هاي استخدامي استفاده مي شود دو نوع فايده از آن ناشي مي گردد:1- فوايد محسوس كه مستقيما قابل اندازه گيري هستند.2- فوايد نامحسوس كه اندازه گيري و ارزيابي آنها مشكل است.از جمله فوايد محسوس موارد زير را مي‌توان نام برد:الف-كاهش هزينه هاي آموزشي.ب-كاهش تصادفات و خساراتاز جمله فوايد نامحسوس كه غير مستقيم اثرات مثبتي به بار مي‌آورند عبارتند از:الف-افزايش رضايت از كارب-بالا رفتن سطح رويهپ-افزايش ارزش قابليت ها و توانايي هاانتقاداتي كه بر آزمون ها و مصاحبه هاي استخدامي وارد استدو ايراد اصلي در اين زمينه، روايي( صحت) و پايايي (دقت) و تبعيض تست ها و مصاحبه ها است كه در مورد طبقات خاص، آگاه يا نا آگاه اعمال مي شود.

اسلاید 19: روايي يا صحتتعريف روايي را مي توان از پرسش زير استنباط كرد:آيا چيزي را كه مي خواهيم اندازه بگيريم اندازه مي گيريم؟به عبارت ساده تر روايي آزمون حاكي از آن است كه آزمون بتواند احتمال موفقيت يا عدم موفقيت داوطلبان را در شغل و تخصص مورد نظر پيش بيني كند.معمولا سه نوع روايي يا صحت براي آزمون ها قايل هستند:1- روايي تناسب محتوا 2- روايي سازگاري3- روايي پيش بينيروايي آزمون از نظر محتوا زماني حاصل است كه پرسش هاي مطرح شده در آزمون به طور منطقي با مشاغلي كه داوطلب براي آن انتخاب ميشود مربوط باشد.روايي سازگاري آزمون مربوط مي شود به نحوه انجام كار كارمنداني كه قبلا استخدام شده و مشغول كارند.روايي پيش بيني مهم ترين نوع روايي در انتخاب كارمندان است.

اسلاید 20: پايايي يا دقت در مورد پايايي، با مفهوم مورد نظر، در زمينه آزمون هاي استخدامي كلمات مترادفي نيز وجود دارد، از جمله: قابليت اعتماد، ثبات، دقت، استواري و نظير آنها.در آزمون ها و مصاحبه هاي استخدامي، پايايي يا دقت را از دو جنبه مورد توجه قرار مي دهند:الف-ثبات داخليب-ثبات خارجيثبات داخلي به اين معني است كه يك مصاحبه كننده اگر چند بار در مواقع و شرايط مختلف داوطلبي را مورد ارزيابي قرار دهد نتيجه يكسان باشد يا اگر يك داوطلب چند بار بوسيله يك آزمون خاص مورد ارزيابي قرار گيرد هميشه منتج به يك نتيجه شود.ثبات خارجي به اين معني است كه اگر چند مصاحبه كننده يك داوطلب را براي شغل خاصي مورد مصاحبه قرار دهند همه در مورد درجه شايستگي او متفق االنظر باشند يا اگر يك داوطلب به وسيله چند آزمون كه همه آنها به منظور اندازه گيري ويژگي خاصي بكار برده شده مورد ارزيابي قرار بگيرد، نتيجه بدست آمده از همه آن آزمون ها يكسان باشد.دقت يا ثبات هر تست را مي توان با سه روش تعيين كرد:1- آزمون مجدد2- انتخاب دو نمونه از يك آزمون3- مقايسه نتيجه نيمه اول يك آزمون با نيمه دوم همان آزمون

اسلاید 21: مقياس اندازه گيري روايي و پايايي آزمون هاروايي و پايايي آزمون ها از طريق محاسبه ضريب همبستگي بدست مي آيد. ضريب همبستگي حاكي از رابطه بين دو متغير يا ارتباط متغيرها با متغير ثالثي است كه آن متغير ثالث عامل ارتباط آن متغير وابسته شده باشد.ضريب همبستگي بين 1+ تا 1- در تغيير است. ضريب 1+ معرف همبستگي كامل و مستقيم، و ضريب 1- معرف همستگي كامل و معكوس و صفر معرف عدم همبستگي بين دو متغير است.

اسلاید 22: ج) تحقيقات محليهدف اساسي از تحقيقات محلي مه معمولا از طريق تلفن، مكاتبه يا مراجعه مستقيم نماينده مديريت امور استخدامي انجام مي شود، حصول اطمينان از صدق گقتار داوطلب در مصاحبه هاي استخدامي و اطمينان از صحت مندرجات فرم درخواست شغل يا رزومه است.با اينكه با انجام تحقيقات محلي ممكن است حسن يا سوسابقه داوطلب در مشاغل قبلي به خوبي روشن شود ولي به علت اينكه عملا تحقيقات مزبور اثرات سويي در ذهن داوطلب ايجاد مي كند معمولا از اينكار صرف نظر مي شود.چ)آزمايش هاي جسمي آزمايش هاي جسمي داوطلبين به علت پر خرج بودن آن معمولا در آخرين مراحل انتخاب و بعد از اينكه اطمينان حاصل شد متقاضي از كليه جهات ديگر حايز شرايط است انجام مي گيرد. البته اين نظر را نبايد كليت بخشيد زيرا در پاره اي مشاغل شرط اول استخدام سلامت كامل جسم است. در اين صورت اولين مرحله انتخاب بايد آزمايش هاي جسمي باشد.آزمايش هاي جسمي سه هدف اصلي دارد:1- اطمينان از سلامت جسمي داوطلب در بدو ورود به سازمان.2- اطمينان از برداشتن تناسب جسمي لازم براي شغل مورد نظر.3- ايجاد مبنا و پايه اي براي معاينات بعدي

اسلاید 23: به كار گماردن(انتصاب)انتصاب عبارت است از از به كار گماردن داوطلب در شغلي كه بر مبناي اطلاعات بدست آمده متناسب با آن شغل است.در اين مرحله به ويژه زمانيكه تطبيق فرد با شغل مورد نظر است، متصدي امر بايد شرح مشاغل ، شرايط احراز مشاغل و فرم مخصوصي را كه اطلاعات مربوط به متقاضي در آن ثبت شده در اختيار داشته باشد تا بتواند شرايط احراز هر شغل را با مشخصات داوطلب مقايسه كند.انتصاب ممكن است به دو صورت انجام گيرد:الف) انتصاب موقت- اينگونه انتصابات به مدت هاي كوتاه انجام ميگيرد تا عملا اطمينان حاصل شود داوطلب به خوبي قادر به انجام وظايف محوله است و شغل مربوطه با نوع شخصيت او سازگار است.ب) انتصاب دايم- معمولا زمانيكه مدير امور استخدامي از شايستگي و كفايت داوطلب اطمينان كامل حاصل مي كند حكم انتصاب دايم صادر مي شود.

اسلاید 24: آموزش هاي مقدماتي ورود به سازمانمنظور اصلي از توجيه يا آموزش مقدماتي استخدام شدگان، آشنا ساختن آنها با محيط و شرايط كار جديد آنهاست. تجربه نشان داده است كه مهمترين خطاهاي هر كارمند در كار، برخوردهايي بوده كه در روز اول و شروع كار با رييس يا همكاران داشته اند. پژوهش هاي انجام شده نشان داده است كه اگر اين امر به خوبي انجام گيرد باعث افزايش حس وفاداري و تعلق خاطر كاركنان جديد به سازمان مي شود. توجيه يا آموزش مقدماتي معمولا در سه مرحله انجام مي‌گيرد:1- آشنا ساختن كارمند جديد با سابقه سازمان، خط مشي ها، مقررات اداري و انظباطي، ساعات كار، تسهيلات داخلي و خارجي سازمان كه كاركنان مجازند از آنها استفاده كنند.2- معرفي كارمند جديد به سرپرست مستقيم او و ساير همكارانش.3- گرداندن كاركنان جديد در محوطه سازمان و نشان دادن محل هايي كه لازم است آنها بشناسند، مانند سالن هاي سخنراني، ناهارخوري، رستوران، دستشويي، پاركينگ و نظير آنها.

اسلاید 25: فوايد انتصاب صحيح كه طبعا به دنبال انتخاب صحيح مي‌تواند انجام گيرد به شرح زير خلاصه مي شود:1- كاهش نقل و انتقالات بي حاصل كه اغلب معلول بي ثباتي كاركنان است.2- افزايش كارايي در سازمان.3- صرفه جويي در هزينه هاي منابع انساني و پرداخت حقوق و مزايا براساس شايستگي و لياقت.4- صرفه جويي در هزينه هاي آموزشي.5- مزاياي غير محسوس ديگر ناشي از سپردن كار به كاردان.

اسلاید 26: انتخاب و استخدام با نگرش به روند جهاني سازيدر سازمانهايي كه كاركنان آنها از مليت هاي متفاوت باشند و يا حتي سازمان هاي بزرگ در كشورهايي كه كاركنان آنها از قوم هاي مختلف با تفاوت هاي فرهنگي ملموس باشند، كارمنديابي و انتخاب داوطلبين استخدام بايد با توجه به ميزان حساسيت داوطلبان به تفاوت هاي فرهنگي و تعصبات ملي و قومي انجام شود زيرا باورها و عقايد انسان تا سن استخدام تقريبا شكل گرفته است و حتي با آموزش هاي طولاني نيز تغيير فرهنگ اشخاص به سختي انجام مي گيرد، يا حتي اگر كاهش حساسيت فرهنگي افراد ممكن باشد مقرون به صرفه نيست.مهمتر از انتخاب كاركنان در سازمان هاي چند مليتي، انتخاب مديران و سرپرستان است. مديران اينگونه سازمان ها بايد كاملا از تفاوت هاي فرهنگي كاركنان و ويژگي هاي عقيدتي و ارزشي آنها مطلع و در مقابل اين تفتوت ها از قابليت انعطاف لازم برخوردار باشند. جسور بودن، انتقادپذيربودن، خطرپذيربودن، نيز از مشخصاتي است كه براي انتخاب مديران در چنين سازمان هايي بايد مورد توجه قرار داد.

اسلاید 27: توصيه شده است كه براي اعزام مديران به كشورهاي ديگر تدابير زير در نظر گرفته شود:1-افرادي اولويت دارند كه سابقه كار يا تحصيل در كشور ميزبان را داشته باشند.2- افرادي انتخاب شوند كه از نظر شخصيتي و شرايط خانوادگي بتوانند با تغييرات رويارو شوند.3- سياست ها و دستورالعمل هاي استخدام، ارتقا، حقوق و مزايا و ساير امور سازمان در مورد كاركنان مادر در كشور خاص بايد قبلا به اطلاع آنها برسد.4- حتي المقدور به افراد و حتي خانواده هاي آنها زبان كشوري كه به آنجا اعزام مي شوند قبلا آموزش داده شود.

اسلاید 28: پايانبا تشكر