نظام پیشنهادات و اثرات آن بر بهبود مدیریت

نظام پیشنهادات و اثرات آن بر بهبود مدیریت

اسلاید 1: نظام پيشنهادات و اثرات آن بر بهبود مدیریت hkhorsand.ir حمید رضا خورسند

اسلاید 2: جايگاه مشورت ومشاركت در اسلامقران كريم در اين باره مي فرمايد: وشاورهم في الامر و امرهم شوري بينهم فبشر عبادالذين يستمعون القول فيتبعون احسنهحضرت علي (ع) در اين باره مي فرمايند: كسيكه استبداد راي داشته باشد هلاك خواهد شد و كسيكه با مردم مشورت نمايد در عقلهاي آنها شريك شده است.امر به معروف و نهي از منكر نيز در واقع نوعي مشاركت در بهبود امور مي باشد.

اسلاید 3: جايگاه مشورت ومشاركت در اسلام شور و مشورت و پیشنهادگیری از مردم، سنت رسول ا...(ص) است. یک ساعت فکر کردن بهتر از هفتاد سال عبادت است. رسول اکرم (ص) هر کس از نظرات گوناگون استقبال کند موارد خطا واشتباه را خواهد شناخت . حضرت علی(ع)

اسلاید 4: الف) مديريت مشاركتي و نظام پيشنهادات يكي از زيرشاخه هاي هشت برنامه تحول اداري مي باشد.1- مهندسی نقش وساختاردولت 2- توسعه دولت الکترونیک وهوشمندسازی اداری3- خدمات عمومی درفضای رقابتي4- مدیریت سرمایه انساني5- فناوریهای مدیریتي6- توسعه فرهنگ سازمانی7- صیانت ازحقوق مردم وسلامت اداری8-نظارت وارزیابیمباني قانوني نظام مديريت مشاركتي

اسلاید 5: ب) مصوبه شوراي عالي اداري در سال 77 در رابطه با اجراي نظام پيشنهادات در دستگاههاي اجرايي ج) ماده 20 قانون مديريت خدمات كشوريدستگاههاي اجرايي مكلفند به منظور ايجاد انگيزه و افزايش كارآيي و بهره مندي از فكر و انديشه وخلاقيت كارمندان ذيربط خود سازوكار مناسب براي جلب مشاركت كارمندان و دريافت پيشنهادها و اثرگذاري آن در تصميم گيري ها را فراهم آورند. نظام پيشنهادها و نحوه پرداخت پاداش بر اساس آئين نامه اي خواهد مباني قانوني نظام مديريت مشاركتي

اسلاید 6: مديريت مشاركتي به مفهوم چيست؟مديريت مشاركتي مهم‌ترين روش رهبري و مديريت سازماني است كه مي‌تواند موجبات افزايش اثر بخشي سازماني و تصميم‌گيري بهينه در سازمان را فراهم نمايد. (www.solbaram.org/June/20/2004)مديريت مشاركتي نوعي سبك رهبري است كه معتقد است از طريق توانمند سازي كاركنان مي‌توان موجبات بهبود عملكرد كاريشان را فراهم نمود. (www.tech.clayton.-reparts.com,June14,2004)مديريت مشاركتي همانا تغيير تفكر من به تفكر ما و ترويج تصميم‌گيري گروهي در سازمان است. (www.knowledge-reports.com,june14,2004)

اسلاید 7: مديريت مشاركتي بهترين روش عملياتي نمودن فعاليت‌ها، ارزشيابي عملكرد و نفوذ بر كاركنان به منظور افزايش كارآئي سازماني است. (john Schuyler, jounal of Petroleum, 1997, P 818)مديريت مشاركتي تعابير متفاوتي دارد، مهم‌ترين تعريف همانا مديريت باز و گشوده است (open book Management). مديريت باز و گشوده يك ضرورت و نگرش پايه و كليدي مديريتي در سازمانهاي نوين تجاري است، سبك مديريت باز و گشوده، سبكي است كه مي‌خواهد از طريق وحدت در چشم‌ اندازها و نگرشهاي بلندمدت كاركنان موجبات افزايش اثر بخشي سازماني را فراهم نمايد.

اسلاید 8: “مديريت مشاركتي” مدلي از تصميم‌گيري سازماني با چهار معرفه و ويژگي اصلي است، اين چهار ويژگي عبارتند از: ايجاد همدلي، همدردي و همسوئي بين مديريت و كاركنان، مداخله مشترك مديريت و كاركنان در امور سازمان، شفاف سازي هدف و توسعه فرهنگ تصميم‌گيري يا مسئوليت‌پذيري مشترك.

اسلاید 9: در اين تعريف همدلي و همسوئي بين مديريت و كاركنان همان شنيدن صداي كاركنان توسط مديران است. بعبارت ديگر مديران و كاركنان پايشان را در كفش يكديگر نموده و در خصوص جهان بيني سازماني به وحدت نظر برسند. دخالت مشترك مديران و كاركنان در امور سازمان همانا درك مشترك آنان در خصوص نقاط قوت و ضعف سازمان و نحوه دخالت‌شان در تصميم‌گيري‌هاي سازمان است.اين عامل موجبات تحكيم اعتقادات و پيش فرض‌هاي آنان را فراهم مي‌سازد، به منظور مشاركت كاركنان در تصميم‌گيري‌هاي سازماني، مديريت سازمان مي‌بايست نگرش‌ها و چشم‌اندازهاي كاركنان را در خصوص نحوه مشاركت‌شان در تصميم‌گيري‌ها بداند و بهترين گزينه را انتخاب نمايد. (Jeffery clunk, 2004)

اسلاید 10: سبك “مديريت مشاركتي” سبكي است كه در كاركنان اين احساس را بوجود مي‌آورد كه مي‌توانند در درون سازمان حرف بزنند و بگويند راه كار خوب جهت انجام بهتر كارها چيست. “مديريت مشاركتي” در اينجا مي‌تواند بهترين راه كار براي يافتن “راه حل” در سازمان باشد. حال اينكه چگونه و تا چه اندازه و در كدام بخش‌ها، كاركنان توانائي “مشاركت” را دارند و مي‌توانند دخالت نمايند بستگي به نگرش ذهني مديريت و تمايل و اعتقاد قلبي وي دارد (Burgin and Manse, 1991, P 78) مديريت مشاركتي تنها سبك مديريتي است كه به كاركنان اين اجازه را مي‌دهد كه بيش از پيش در امور سازمان درگير شوند. اين نوع مديريت موجبات افزايش عملكرد و كارآئي كاركنان را فراهم مي‌سازد.مديريت + مشاركت = مديريت مشاركتيمديريت توصيف راه كارها و توجيه اهداف سازماني است.مشاركت عبارتست از شركت دادن كاركنان در تصميم گيري سازمان

اسلاید 11: مشاركت را پيوندي دو سويه، سازنده ميان دو تن يا بيش از دو تن گفته‌اند. (كيت ديويس، طوسي 1378 ص 2)مشاركت، مفهومي دل‌انگيز است. (شرجل 1970)مديريت مشاركتي، حقوق كاركنان را تشخيص مي‌دهد. (سالمون 1999)مشاركت، عامل اتحاد بيشتر است. (استفان و اسميت 1987)مشاركت، عاملي است كه موجب افزايش اعتماد و قدرت بخشيدن به كاركنان است. (اسپرتيزز 2001)مشاركت، در اثر رضايتمندي ايجاد مي‌شود. (كرت لوين 1968، ايكسون 1982)فرهنگ سازماني بر مشاركت تأثير دارد. (وش و همكاران 1993، اكسلورد 1968)تمايل و علاقه و انگيزه كاركنان موجب مشاركت است. (استانبول اروين 1993)توازن قدرت در جامعه موجب مشاركت است. (كوچ و هانيس 2000)مشاركت، در مشاغل غيرفني دانشي قويتر است. (لوريچ فرينكوس پيت 1986)تعاريف مشاركت

اسلاید 12: مشاركت، “من” فعال است. (آلپرت 1945)مشاركت، موجب تأثير كاركنان بر تصميم‌گيري مديريتي مي‌گردد. (كلارك و فنچل و رابرت 1972)مشاركت، همان تفويض اختيار است. (لوين 1968)مردمي كه در فرايند كاري درگير مي‌شوند مشاركت بيشتر دارند. (تأمين و ژرهون 1995)مشاركت، همان تصميم‌گيري است. (يوكل 1989)مشاركت را، تعادل بين نقش آفرينان تصميم‌گيري دانسته‌اند. (فرنچ، استرامبل و آلن 1960)مشاركت، درگيري فكري و احساسي فرد در وضعيت گروهي است. (علي الله همداني 1379)مشاركت، يك فراگرد سهيم‌شدن و سهيم‌كردن در تصميمات گروهي است. (كيت ديويس و جان نيو استوم)مشاركت، درگير شدن، ياري دادن و مسئوليت دادن است. (راجرز و شوميكر 1371)

اسلاید 13: مشاركت، افزايش درك مردم جهت پاسخگويي به توسعه است. (پاتريك)مشاركت، نياز و حقوق كاركنان را تشخيص مي‌دهد. (بارتون 1999)مشاركت، درگيري فكري و احساسي فرد در وضعيت گروهي است. (علي الله همداني 1379)مشاركت، نوعي تفويض اختيار است. (داگلاس مگ گريگور 1999)مديريت مشاركتي، اشتراك مساعي و درگيري قلبي و روحي است. (كيت ديويس، توتونچيان 1376)

اسلاید 14: اهميت مديريت مشاركتيامروزه توانمندسازي كاركنان جزء وظايف اصلي و اساسي مديران است. مصاحبه‌هائي كه با مديران موفق در كشورهاي توسعه يافته به عمل آمده، رمز موفقيت خود را در سازمانها استفاده از نظرات كاركنان در تصميم‌گيري دانسته‌اند، اين موضوع اساس كار مديريت مشاركتي است.تفكر ايجاد تصميم‌ها با گروههاي تخصصي كه بتوانند در تصميم‌گيري‌ها مشاركت نمايند در همة مديران وجود ندارد، اما اگر مديران با تفكر تشكيل حلقه‌هاي كيفيت موافق باشند در حقيقت به موفقيت خودشان كمك كرده‌اند. بسياري از مشكلات كاركنان در دورن سازمانها ناشي از احساس عدم مشاركت آنان در تصميم‌گيري‌هاي سازماني است.

اسلاید 15: در مطالعه‌اي كه توسط لوكه، شويجر و لاتام (Luke, Schreiber, Latham, 1990) انجام گرفت به اين نتيجه رسيدند كه مديريت مشاركتي موجب افزايش بهره‌وري سازمان مي‌شود و در نظامهاي با تفكر آمرانه و پدرسالارانه كه اعتقادي به مشاركت كاركنان در تصميم‌گيري ندارد، هيچ ضمانتي براي وجود رضايتمندي كاركنان و تصميم‌گيري عاقلانه وجود ندارد.با آنكه نهضت روابط انساني در مديريت در خلال سالهاي 1930 لغايت 1950 در سازمانهاي اداري رايج بود و گسترة فراواني داشته است، اما نهضت مديريت مشاركتي كه اوج اين تفكر در خلال سالهاي 1970-1960 بوده است قلب اين نهضت را تشكيل داده و اساس نگاه انسان گرايانه به كاركنان سازمان، در رهبري مشاركتي تجلي داشته است.

اسلاید 16: هدف مديريت مشاركتي ايجاد انگيزش در كاركنان براي ترغيب آنان به مشاركت در فعاليتهاي مختلف سازمان است.در ابتدا نگرش مديران به مقولة مديريت مشاركتي يك نگرش صرفاً انساني و مبتني بر رضايتمندي كاركنان بود اما به مرور، اين نگرش نگاه انساني به كاركنان، به عنوان منبع با ارزش سازمان، تغيير يافت. مديريت مشاركتي كاهش دادن قدرت متمركز و حركت اين قدرت تمركز به سوي كاركنان و تقسيم آن ميان آنان است. سئوالي كه مطرح است آن است كه “آيا وجود يك مديريت مشاركت جو كافي است؟ يا نيازمند به بهبود ساختار، بروكراسي و حمايت بخش‌هاي استراتژيك دولت نيز هست؟”.

اسلاید 17: رنسيس ليكرت (Rensis Likert) از پايه‌گذاران و هواداران معروف مديريت مشاركتي، كه بخش عظيمي از زندگي خود را صرف روشهاي افزايش اثر بخشي سازماني كرده است. در مطالعه‌اي كه در خصوص اثر بخشي سازماني انجام داده است معتقد است كه عواملي چون ساختار سازماني، اصول، روشهاي رهبري مي‌تواند در عملكرد سازمان مؤثر باشد. “ليكرت” در پژوهش خود به عواملي چون “حل مشكل” و “تشكيل گروههاي حل مسئله” به عنوان عوامل اصلي افزايش عملكرد سازماني با محوريت نظام مديريت مشاركتي تأكيد داشته است.

اسلاید 18: مديريت مشاركتي كليد طلائي مديريت عصر نوين در عصر نوين مديريت مديراني كه بدنبال رهبري سريع، تنوع سازماني و ورود به عرصة رقابت‌جوئي هستند، به ناچار مي‌بايست بدنبال روشهاي جديدي باشند كه سازمان خود را متحول نمايند. اين روشهاي جديد در قالب نوسازي سازماني و بهبود ساختار سازماني، مهندسي مجدد و دهها روش ديگر از اين دست خود را نشان مي‌دهد.

اسلاید 19: بهبود عملكرد مديريت مشاركتي با توجه به چرخه ذيل قابل مشاهده است:عملكرد مشاركتيمديريت مشاركتيمالكيت كاركنان در سهام كارخانهارتباطات درون و برون سازماني

اسلاید 20: مديريت مشاركتي از طريق افزايش مشاركت كاركنان در انجام امور سازمان، مي‌تواند بهترين الگو و راه كار براي نيل به استقرار يك نظام خود مديريتي (Self- Management) در سازمان باشد. اين مدل جديد مديريتي، كه اولين بار توسط ران پورسر (Ron Purser, 2000) در كتاب مشهور “نظام خود مديريتي در سازمان” (Self Managing organization) مطرح شده است، بيانگر ترويج اوج دموكراسي در درون سازمانها است، به گونه‌اي كه هر يك از كاركنان احساس نمايند كه مدير سازمان خودشان هستند و خود را در مقابل سرنوشت سازمان مسئول بدانند. اين مدل راه كار مناسبي را جهت گرفتن انرژي كامل از كاركنان مطرح مي‌نمايند.

اسلاید 21: نظام خود مديريتيTotalitarian DemocracySelf- ManagementCo-proctave Participationفرايند مشاركتيمشاركت جمعيدموكراسي اقتدارگراساختار بروكراتيكسلسه مراتب متمركز و مطلقDominantHirarchyساختار دموكراتيكفرايند اقتدارگرا

اسلاید 22: توسعة ارتباطات بين كاري در سازمان توسعه كيفيت توليد يا محصول و خدماتكاهش هزينه‌هابهبود روابط انساني در سازمانافزايش توليد و حداكثر رقابت‌جوئي سازمانيبدست آوردن انرژي و توانمندي پنهان كاركنانعوامل انتخاب مفهوم “مشاركت” توسط كاركنان در شش دسته‌بندي مطرح شده است:

اسلاید 23: متغيرهاي استاندارد در فرايند حل مشكل در مفاهيم ذيل آمده است:حل مسئلهجمع‌آوري اطلاعاتشناخت علل بوجود آورندة مشكل و انتخاب اولويت‌هاي انريشه‌يابي عوامل مشكل‌زاارزشيابي از فرايند حل مشكل

اسلاید 24: ويژگيهاي اصلي مفهوم سازي نظام مديريت مشاركتييورش مغزيمهارتهاي حل مشكلشناخت و انتخاب عوامل مهم مشكل‌زاي استقرار نظام مديريت مشاركتيارزشيابي راه حل‌هاريشه‌يابي عوامل مشكل‌زاي استقرار نظام مديريت مشاركتيمهارتهاي ارتباطات سازمانيتيم‌سازيجمع‌آوري و تجزيه و تحليل و ارائه داده‌هاي آماريشنيدن و درك صداي كاركنانارتباطات شفاهي و كلامي

اسلاید 25: تجزيه و تحليل و شناخت مشكلجمع‌‌‌‌‌آوري اطلاعاتتجزيه و تحليل اطلاعات سازمانيفرايند گروه سازيهدف‌مداري نظام مديريت مشاركتيفرايند اجراي پروسه تغيير در سازمانشناسائي مشكلات ارتباطات كلامي و شفاهي در سازماناجراي فرايند غلبه يا انطباق با تعارضايجاد انگيزه براي كاركنانپايگاههاي اطلاعاتي متناسب جهت استقرار نظام مديريت مشاركتي

اسلاید 26: پويائي گروهيتوانمندي مديريت و رهبري سازمانتعهدات كاركنان و تمايل آنان به مشاركتتصميم‌گيري عقلائي و منطقي در سازمانمهارتهاي مذاكره و مشاورة سازماني (تأكيد بر پذيرش متقابل و فرايند برد دو طرف در بحث)

اسلاید 27: مفهوم پيشنهادعمل پيشنهاد همان ارائه يك ايده و تفكر است. فرهنگ و بستر )1913, Webster )آنچه كه پيشنهاد مي‌شود، يك چشم‌انداز، يك منظر يا ديدگاه، يك نگرش پنهان، يك انديشه است. (1913, webster) پيشنهاد يعني حيطه و دامنة فكر كه به صورت پيشنهاد ارائه مي‌گردد. شاك ) ،shak, 1913, Webster)حيطه، وظيفه، شكايت، موفقيت, ورود به بحثي با اطلاعات مرتبط، تشخيص يك وضعيت، قدرت تشخيص يا دوباره باز پروري عقايد يا ارتباطات، تشخيص واژه‌هاي مرتبط، در قالب يك كلام (Webster, 1913) پيشنهاد در خواست يك موضوع، ترس از اعتصاب، شكست و عقايد ناخواسته (Pope, 1913, Webster) يك ايده مي‌تواند يك پيشنهاد باشد. پيشنهاد همان كنترل فكر بر روي عقايد و نظرات جديد است.

اسلاید 28: پيشنهاد فرايند انطباق‌سازي ذهني براي ارائه نظر ديگري است، پيشنهاد يك فرايند رواني است كه عقيده معرفي مي‌گردد يا انطباق‌پذير مي‌گردد بدون آنكه مورد بحث، توافق يا تقاضا قرار گيرد. پيشنهاد فكر، انديشه يا محتواي شناختي و مهم‌ترين چيزي است كه مي‌بايست مورد بررسي قرار گيرد. پيشنهاد، عمل ترغيب براي ارائه نظر است.پيشنهاد، عقيده و نظر كارمندان است كه براي حل مشكل تجاري، بهبود كارآئي يا كيفيت يا كاهش هزينه‌ها ارائه مي‌گردد.پيشنهاد، عقيده و نظري است كه يا پذيرفته يا رد مي‌شود.پيشنهاد طرح و نظري است كه توسط يك كارمند يا جمعي از كاركنان ارائه مي‌گردد كه غالباً هزينه‌ها را كاهش مي‌دهد و موجب بهبود عمليات اداري مي‌گردد. پيشنهاد كاركنان يك عقيدة سازنده و نو است كه غالباً به صورت مكتوب و رسمي و بوسيله يك كارمند يا مجموعه‌اي از كاركنان ارائه مي‌گردد.پيشنهاد بيانگر تفكر كاركنان است كه مي‌تواند موجب ايجاد مزاياي رقابتي در سازمان گردد.يكي از دلايل اجراي نظام پيشنهادها همانا غلبه بر ترس و ديگر طرز تلقي‌هائي است كه در كاركنان وجود دارد و موجب عدم درگيري فكري آنان مي‌شود.

اسلاید 29: پيشنهاد كاركنان يك عقيدة سازنده و نو است كه غالباً به صورت مكتوب و رسمي و بوسيله يك كارمند يا مجموعه‌اي از كاركنان ارائه مي‌گردد.پيشنهاد بيانگر تفكر كاركنان است كه مي‌تواند موجب ايجاد مزاياي رقابتي در سازمان گردد.يكي از دلايل اجراي نظام پيشنهادها همانا غلبه بر ترس و ديگر طرز تلقي‌هائي است كه در كاركنان وجود دارد و موجب عدم درگيري فكري آنان مي‌شود. در اثر جاري شدن جريان مداوم عقايد و نظرات كاركنان و اجراي طرحهاي تشويق به پژوهش خود به خود تفكر و عقيده بهبود مي‌يابد و روز به روز سازمان بيشتر به سوي پيشرفت حركت مي‌كند. (Employee sugestion system 1997”, -d tail. Cfm/ series)پيشنهاد، در هر سازمان طرحي است كه از طريق ايجاد مزاياي رقابتي موجبات افزايش سود و كاهش هزينه‌ها و افزايش درآمد سازمان، كاهش ضايعات، بهبود كيفيت، ميزان ايمني بالا، خدمات مشتريان، رضامندي كاركنان و بهبود فرهنگ كاري سازمان را موجب مي‌گردد. (Center for suggestion system Development, 2001”)

اسلاید 30: شركتها حالا ديگر با كاركناني سرو كار دارند كه توقع دارند شركت و مديرانشان به همة سئوالاتشان به خوبي و كاملاً دقيق پاسخ دهند. به همين دليل شركتهاي امروزي نيازمند يك جريان ملايم و مستمري از عقايد و نظرات و راه‌حل‌ها مي‌باشند و به همين دليل بدنبال محكم كردن ارتباطات خود با مشتريانشان هستند. براي حفظ و نگهداشت سازمانهايمان در حالت پاسخگوئي و انطباق‌پذيري، مي‌بايست فرهنگ مشاركت فعال كاركنان را تقويت نموده و براي شنيدن پيشنهاداتشان در هر سطحي آمادگي داشته باشيم.حالا ديگر دغدغه‌هاي مديران عالي آن است كه نسبت به نگرش و پيشنهادات كاركنان خود حساس‌تر و علاقمندتر باشند و اينكه چگونه مي‌تواند اعماق ذهن كاركناني را كه براي نسل‌ها يادگرفته بودند كه دهانشان را ببيندند بازنگهدارند و عقايد جديد خود را در قالب پيشنهاد ارائه دهند. يك تكنيك و روش مناسب در اين رابطه “نظام پذيرش و بررسي پيشنهادهاي كاركنان” است. نظامي كه كاركنان نظرات خود را بر روي برگه‌هائي مي‌نويسند و براي رويت مديران براي آنان مي‌فرستند. (Ron Kaufman, 2003)پيشنهاد كاركنان موجب افزايش پويائي كاري كاركنان مي‌گردد و به سازمان ويژگي‌ مزاياي رقابتي مي‌دهد به گونه‌اي كه بتواند هزينه‌هاي خود را كاهش دهد، بهره‌وري را افزايش دهد و موجبات افزايش كارآئي كاركنان گردد.بررسي‌ها نشان مي‌دهد كه تقريباً 37% از پيشنهادهاي كاركنان موجبات صرفه‌جوئي‌هاي زيادي در سازمان، زمان و هزينه‌ها مي‌گردد و موجبات ايجاد استراتژي‌هائي جديد براي افزايش اثر بخشي سازمان مي‌گردد. (Freda turner, 2004)

اسلاید 31: نظام پذيرش و بررسي پيشنهادها چگونه استقرار مي‌يابد؟ اين نظام زماني مي‌تواند موفق باشد كه در برگيرندة شرائط و موارد زير باشد:نظام پيشنهاد به عنوان ساز و كار مناسبي براي انگيزش كاركنان و نيل به نوآوري سازمان معرفي گردد.اين نظام بتواند از تمام وسائل ارتباطي چون پست، پست الكترونيكي، نمابر، دريافت برگه و هر وسيلة ديگر براي تسهيل‌سازي بيشتر استفاده نمايد و هر پيشنهادي مي‌تواند مورد بررسي قرار گيرد فكر پيشنهادهائي كه زيان بار بوده و در خلاقيت جهت اهداف سازمان و كاركنان باشد.هر پيشنهادي مي‌تواند براي ساير كاركنان معرفي گردد و مورد ارزشيابي و بازنگري قرار گيرد.هر پيشنهادي مي‌بايست بلافاصله در روز بعد پاسخ داده شود و در طول هفته پيشنهادي بودن پاسخ نمانده باشد.از سيستم‌هاي اينترنت براي انتقال سريع پيشنهادها استفاده كنيد البته به شرط آنكه پيشنهادها را فيلتر گذاري ننمائيد.

اسلاید 32: پيشنهادهائي كه پيچيده و ناقص و مجهول هستند با پيشنهاد دهند صحبت نمايند و منظورش را از ارائه پيشنهاد با بحث و تبادل نظر جويا گرديد.عقايد و نظرات غالباً از مشتريان و عرضه كنندگان اخذ مي‌شود و شركت را به سوي خلاقيت و نوآوري هدايت مي‌كند.پاره‌اي از پيشنهادهاي اجرائي مي‌بايست در زمينة اندازه‌گيري عملكرد افراد و گروهها و تيم باشندپيشنهادهاي اجرا شده در شبكه‌هاي اينترانت تحت عنوان “حلقه افتخار” يا در تابلوهاي نصب شود و كاركنان به راحتي نتايج عقايدشان را مشاهده نمايند. اين بيانگر مشاركت آنان در مالكيت دانش و ايده‌آل‌سازي دانش سازمان نيز است.كاركنان احساس نمايند براي فكر و نظر آنان ارزش قائلند به همين دليل بطور مستمر و ماهانه جايزة ويژه‌اي براي پيشنهاد برتر در نظر گرفته شود. شاخصه‌هاي انتخاب مي بايست عوامل زير باشد: نحوه نوآوري بودن پيشنهاد، صرفه‌جوئي در هزينه، سودمندي و تغيير فرهنگ كاري

اسلاید 33: كاركنان احساس نمايند كه سازمان براي فكر و نظراتشان ارزش قائلند و در يك فرهنگ غيررسمي عقايدشان كشف و اجرا مي‌گردد.مديريت اجرائي نظام پذيرش و بررسي پيشنهادها مي‌بايست تعهد عملي نسبت نه تغيير و تحول و رشد سازمان و بازنگري و توسعه فعاليت‌ها و عمليات داشته باشد.نظام پيشنهادها به عنوان بخشي از فرايند رشد و ارتقاء كاركنان محسوب شود.كاركنان احساس مشاركت در سود و صرفه‌جوئي ناشي از فكر خودشان را داشته باشند اين موضوع مي‌تواند موجبات افزايش رضامندي آنان را فراهم سازد زمانيكه ببينند عقايدشان واقعاً در حال اجرا است. (Brain Hunt, September 2000) (http://ereativeideas.org.uk/vision.htm)زمانيكه دو دستان در حال كار كردن است يعني “مغزتان” بهترين جائي است كه مي‌توانيد فكر كنيد پس پيشنهاد دهيد.

اسلاید 34: مشكلات اساسي در رابطه با نظام پيشنهادها كدامند؟طولاني شدن زمان پاسخ به هر پيشنهادوجود محدوديت زياد براي ارائه هر پيشنهاددرصد بالاي پيشنهادهاي تأييد نشدهاخذ تصميمات بدون استفاده از نظرات و پيشنهادهاي كاركنانكاركنان با توجه به پيشنهادهايشان مورد احترام قرار نگيرندفقدان حمايت مديريت ردة بالاي سازمان از نظام پيشنهادهافقدان انگيزش كاركنان براي ارائه پيشنهاد زيرا پيشنهادها تحت بروكراسي امكان اجرا پيدا نكندارتباطات ضعيف با پيشنهاد دهندگان و رشد و توسعه آنانانجام ناموفق ارزشيابي پيشنهادها و نظراتفقدان مكانيسم درستي براي معرفي پيشنهادهاي موفق

اسلاید 35: فقدان محيط مناسبي براي تغيير و بهبود مستمر در سازمانكمبود رضايتمندي مشتريان از مديريت و سازمان و فقدان توان براي انطباق با بازاركمبود ميزان رغبت كاركنان به مشاركت و بروز نوآوريوجود نظامهاي معتقد به كنترل و نظارت در سازمان براي اخذ پيشنهاد از كاركناننبود اطلاعات پيشينة مناسب در خصوص هوش و ذكاوت كاركنانفقدان روشهاي منظم براي ارتقاء هوش و ذكاوت كاركنانفقدان يك تقويم آموزشي منظم و مبتني بر نياز سنجي آموزشافزايش ضايعات و بيش از حد بودن وظائف غيرضروري(http://www.managemntresourcesinstitute.com/suggestin_system)

اسلاید 36: عوامل تسهيل كنندة اجراي نظام پذيرش و بررسي پيشنهادهاحمايت مديريت عالي سازمان داشتن يك منشور نوشته شده توسط مديريت عالي سازمان مبتني بر اعتقاد و ايمان وي به اجراي اين نظام از ضروريات اصلي موفقيت اجراي طرح است. هر فرد و هر كارمندي در سازمان مي‌بايست اين اعتقاد كامل را داشته باشد كه مديريت ردة بالاي سازمان حمايت كامل از استقرار اين نظام را در سرلوحة كار خودش قرار داده است و دو مفهوم مشاركت كاركنان و درگيري كاري بيشتر آنان در محيط كار ابزار اساس موفقيت سازماني است.مديريت اجرائي استقرار نظام پيشنهادها وجود فردي به عنوان مديريت اجرائي برنامه نه آنكه پيشنهادها را صرفاً رد نمايد بلكه فردي كه به عنوان حلقة واسط بين مديريت و كاركنان باشد در موفقيت اجراي اين نظام نقش اساسي دارد. بهبود و تسريع در فرايند پاسخ به پيشنهادها و وجود فردي كه بتواند موجبات درگيري و مشاركت بيشتر كاركنان در سازمان را فراهم نمايد از اصول اساسي استقرار اين نظام استنقش فعال واحد ارتباطات و روابط عمومي سازمان نصب پيشنهادهاي موفق و اجرائي بر روي تابلوهاي استقرار يافته ر محل‌هاي مختلف و تحريك كاركنان به فكر و بحث و مذاكره نيز نقش اساسي در موفقيت اجراي نظام پيشنهادها دارد. دفاع از نياز سازمان به بهبود و تحول و اطمينان دادن به كاركنان كه رقابت‌هاي آنان دليلي بر بهبود سازمان و افزايش ارزش سازمان شان خواهد بود نيز در اين نظام خيلي مهم است.

اسلاید 37: كاهش ترس مديران از مشاركت كاركنان بطور تاريخي، مديراني بوده‌اند كه اعتقاد چنداني به موفقيت‌آميز بودن اين طرحها نداشته‌اند و كاركناني نيز بوده‌اند كه معتقد بودند فكر و پيشنهاد آنان توسط سايرين دزديده مي‌شود. برنامة مشاركت كاركنان مي‌تواند به كاركنان اين نويد را دهد كه هدف اين نظام ايجاد فرصت‌هاي رقابتي در ميان آنان است.اجراي برنامه براي كاركنان، مشتريان، توزيع كنندگان اجراي برنامة پيشنهادها مي‌بايست در تمام سطوح اعم از كاركنان، مشتريان، و توزيع كنندگان صورت گيرد.گروه مشاوران نظام پذيرش و بررسي و پيشنهادها. يك كميته ارزشيابي چند وظيفه‌اي براي ارزيابي پيشنهادها در سازمان تشكيل گردد. حتماً قبل از اجراي نظام پذيرش و بررسي پيشنهادها مي‌بايست آموزشهاي مناسب را راه‌اندازي نمائيد. هر چقدر تلاشهاي مرتبط با مشاوره بيشتر باشد ميزان انتقادپذيري اين نظام نيز با شدت كمتري همراه خواهد بود. جابجائي سالانه اعضاي گروه مشورتي موجب ايجاد انگيزه و انرژي بيشتري در اين كميته مي‌گردد.پاداش پيشنهادها پاداش پيشنهادها 10 الي 20% از محل صرفه‌جوئي‌هاي ناشي از ارائه پيشنهاد خواهد بود. كاركنان از اينكه ببينند اعضاي بلند مرتبه و مديران سازمان از آنها تشكر خواهند كرد بسيار راضي خواهند شد. و از اينكه ببينند تجارت كاري‌شان در هدفهاي شركت و بازاريابي شركت به كار گرفته مي‌شود و آنها نيز مي‌توانند از تجارب ساير شركتهاي بهره‌گيري نمايند لذت خواهند برد.

اسلاید 38: چارچوب زمان‌بندي كاركنان مايل‌اند كه بدانند كه پيشنهادهايشان تا چه حد در محيط كارشان مؤثر است. با مروري سريع بر پيشنهادهاي اجرا شده در حقيقت مديريت نيز مي‌تواند براي آيندة سازمان خود برنامه‌ريزي شده داشته باشد و پيام قوي براي آينده نظام پيشنهادها داشته باشد.مأموريت‌هاي نوعي سازمان را همواره مدنظر داشته باشيم. هر پيشنهاد مي‌بايست راه‌كاري اجرائي نيز براي اجراي آن داشته باشد. فرايند اخذ و بررسي و ارزشيابي پيشنهاد مي‌بايست ساده باشد ضمن آنكه بيانگر ارزش و سود هر پيشنهاد نيز هست. اين دو عامل بر اجراي پيشنهادها و استراتژي‌هاي تخمين هزينه نيز مؤثر خواهد بود. خطوط هوائي آمريكا به عنوان يك نظام ناظر بر افزايش مشاركت كاركنان در برنامه “عقيده در عمل” به اين هم بيش از پيش توجه داشته است. ناظران آموزشهاي يك روزه براي كار با ديگران و تشويق ايده‌ها براي صرفه‌جوئي بيشتر را فرا مي‌گيرند.نظارت بر حسن اجراي نظام پيشنهادها استراتژي ديگري كه مي‌بايست در سازمان اجراي گردد نظارت بر حسن اجراي اين نظام و چشم‌اندازهاي آتي اين نظام است بازنگري ساليانه از برنامه‌هاي نظام پيشنهادها مروري بر فرايند نظام پذيرش و بررسي پيشنهادها و ميزان اثر بخشي آن نظام اداري براي درك و شناخت بيشتر از نظام پيشنهادها نتايج اين برنامه‌ها را براي كلية كاركنان ارسال مي‌دارند. يك برنامة مشاركت كاركنان روشي براي صرفه‌جوئي در هزينه‌ها، بهبود بهره‌وري و افزايش كارآئي است اگر بخوبي اجرا شود. سازمانهاي هوشمند امروز به اين نتيجه رسيده‌اند كه هر چيزي مي‌تواند بهبود يابد و هر شخص مي‌تواند عقايد و نظام سازماني را بهبود دهد.

اسلاید 39: چه كساني مي‌توانند در برنامة نظام پيشنهادها مشاركت داشته باشند؟هر يك از كاركنان اعم از كاركنان رسمي، پيماني، رسمي آزمايش و هر نوع مشتري اعم از مشتريان فردي، سازماني و گروههاي ذينفع و خرده‌فروشان و عمده فروشان همه و همه مي‌توانند در برنامة نظام پيشنهادها شركت نمايند و در صورت قابل قبول واقع شدن پيشنهادها جايزه دريافت نمايند

اسلاید 40: پيشنهادهاي گروهي به مفهوم چيست؟پيشنهادهائي كه توسط بيش از دوفرد ارائه گردد به آن پيشنهادهاي گروهي مي‌گويند. افراد پيشنهاد دهنده بطور يكسان از پاداش‌هاي ناشي از پيشنهاد خود استفاده مي‌نمايند. پيشنهادهاي گروهي مي‌بايست متفاوت و نشاني و عناوين تحصيلي و تجربي را بطور منظم و فهرست‌وار درج نموده ضميمة برگه پيشنهاد نمايند.

اسلاید 41: رقم پاداش براي هر پيشنهاد چقدر است؟غالباً مبلغي معادل 10% از منافع ناشي از سود صرفه‌جوئي هر پيشنهاد به پيشنهاد دهنده تعلق مي‌گيرد.منتهي حداكثر مبلغ پيشنهاد نبايد از 5000 دلار بيشتر باشد. (تقريباً معادل 4000000 ريال) در مواردي كه شورا بخواهد بيش از اين مبلغ را به پيشنهاد دهنده پرداخت نمايد مي‌بايست مجوز پرداخت را از بالاترين مقام اجرائي سازمان دريافت كند.

اسلاید 42: پيشنهادهاي غيرقابل قبولپيشنهادهاي فاقد امضاء و يا پيشنهادائي كه با مداد نوشته شده باشد.پيشنهادهائي كه بيانگر مشكلات فردي كاركنان باشد.پيشنهاد در خصوص ارقام بودجه و هزينه‌هاي تحقيقاتي سازمان.پيشنهادهاي مرتبط با تغييرات سازماني و رتبه‌ها و رشته‌هاي سازماني افراد.پيشنهادهائي كه جنبه امور مالي و حسابرسي سازمان را داشته باشد.پيشنهادهائي كه صرفاً براي حمايت از بخشي از كاركنان سازمان باشد.پيشنهائي كه نيازمند كسب مجوز و اختيارات از رده بالاي سازمان باشد.پيشنهادهائي كه جهت فرار مالياتي و افزايش غيرقانوني درآمد سازمان باشد.پيشنهادهائي كه جنبه حقوقي و قانوني و دخالت در سياستهاي كلان باشد.پيشنهادهائي كه در خصوص شرائط استخدام و دخالت به گونه‌اب كه جنبة چانه‌زني و باندبازي داشته باشد.پيشنهاد ارائه شده رابطي به سازمان و مأموريت سازمان و حدود سازماني نداشته باشد.

اسلاید 43: نحوه بازنگري و بررسي پيشنهاد دهندگاناگر پيشنهادي مورد تأييد قرار نگيرد و شما از دلايل رد پيشنهاد خود ناراحت باشيد مي‌بايست تقاضاي تجديد نظرخواهي خود را حداكثر ظرف يك ماه از تاريخ ابلاغ رد پيشنهاد به شوراي پذيرش و بررسي پيشنهادها ارائه دهيد. در برگه تجديد نظر مي‌بايست اطلاعات بيشتري در خصوص دلايل ارائه پيشنهاد خود و مشكل يا مسئله‌اي كه در سازمان وجود دارد و با اين پيشنهاد حل مي‌شود ارائه نمايند اين اطلاعات مي‌بايست اطلاعاتي جديد باشد تا اگر اشتباهي در بررسي و ارزشيابي پيشنهاد روي داده است مورد بازنگري دقيق قرار گيرد. در صورتيكه پس از تجديد نظر باز هم پيشنهاد دهنده از دلايل رد پيشنهاد خود ناراضي باشد مي‌بايست مجدداً تقاضاي تجديد نظر ارائه نمايد و بار سوم تقاضاي تجديد نظر خود را به همراه سوابق مرتبط با نظرات شورا به بالاترين مقام سازمان ارائه دهد.(Employee Suggestion System, State of Nebraska, “2004”, p.a. Box 94943)

اسلاید 44: ويژگيهاي مختلف هر پيشنهاد هر “پيشنهاد” تا زماني براي سازمان مهم است كه بتواند موجبات بهبود:مشاركت و تعاون ميان كاركنان و مديريت گردد.شيوه كار كاركنان و وضعيت ظاهري و كيفيت سازمان گردد.سلامتي و ايمني محيط كار در سازمان گردد.روشهاي انجام كار در سازمان گردد.ستاده‌هاي هر يك از دستگاهها و ماشين‌‌‌آلات در سازمان گردد.سرمايه و اموال سازمان گردد.حمايت و حفاظت از سرمايه‌هاي انساني، فيزيكي سازمان گردد.ارتباطات انساني و سازماني و روابط عمومي در سازمان گردد.كيفيت كاري و محصول سازمان گردد.استراتژي‌هاي كاري بلندمدت سازمان گردد.ابزارهاي كاري كاركنان و سازمان گردد.شرائط كاري كاركنان گردد.روحيه كار تيمي و پويائي گروهي در سازمان گردد.

اسلاید 45: هر پيشنهادي تا زماني براي سازمان اهميت دارد كه بتواند موجب تنوع و خلق:دستورالعمل‌هاي جديد كاري و قوانيني و رويه‌هاي جديد گردد.طراحي و سازماندهي جديد كاري گردد.تجهيزات و امكانات كاري جديد گردد.روشهاي جديد انجام كار گردد.رويه‌هاي جديد براي انجام كار گردد.ابزارهاي جديد انجام كار و ارائه محصول گردد.نظامهاي جديد كاري را طراحي نمايد.ارائه عملكرد ايمن‌تر و مناسب‌تر گردد.

اسلاید 46: هر پيشنهادي زماني براي سازمان مفيد است كه بتواند موجب كاهش:وقايع و حوادث ناشي از كار در سازمان گردد.گره‌ها و مشكلات كاري سازمان گردد.نقصان و شكست كاري در سازمان گردد.هزينه‌هاي سازماني گردد و غيبت‌ها و دوباره كاري‌ها را نيز كاهش دهد.تعويق و تأخير در انجام در انجام فرايند كاري سازمان گردد.ركود و بحران فرايندهاي كاري سازمان گردد.اخراج كاركنان گردد.انجام كار به وسيله عمليات دستي گردد.ضايعات و افزايش خلاقيت و نوآوري كاري گردد.خط قرمزهاي كاري و افزايش استقلال و آزادي كاري كاركنان گردد.فصاد كاري و اضمحلال كاري گردد.زمان از دست رفته و استفاده بهينه از زمان و مديريت زمان گردد.مبلغ هر پيشنهاد براي پيشنهادهاي قابل قبول نبايد از 25 دلار كمتر و از 5000 دلار بيشتر باشد.

اسلاید 47: برنامه‌هاي آموزش مورد نياز براي اجراي نظام پذيرش و بررسي پيشنهادهاآموزشهاي مرتبط با تسهيل سازي كاري و فرايندهاي كاري كه براي افزايش آگاهي كاركنان از فرصت‌هاي رشد و توسعة سازمان ارائه مي‌گردد. اين آموزشها براي افزايش اعتماد و استمرار مديران نسبت به برنامة نظام پيشنهادها ارائه گردد.آموزشهاي مرتبط با هزينه‌هاي شركت و كاهش آن و افزايش سودآوري كه مي‌بايست از طريق مديران طرح اسكانلن در سازمان اجرا گردد. اين آموزشها توسط ناظر يا مشاور طرح پيشنهادها ارائه گردد.آموزش‌هاي مديريت پروژه براي آشنائي كاركنان با نحوة اجراي نظام پيشنهادها و درگيري بيشتر آنان در اجرا و ارائه و ارزشيابي اين نظام.آموزش‌هاي مرتبط؛ بسترسازي فرهنگي نظام مديريت مشاركت جو و تبديل آموزش كاركنان به آموزش و پرورش آنان و مفهوم سازي نظام مشاركت.آموزش روشهاي پويائي گروهي و نگرش تيمي و روشهاي كار جمعي.آموزش روشهاي حل مسئله و تصميم‌گيري گروهي چون روش بارش افكار، گروههاي اسمي، گرواي كارتي.

اسلاید 48: آموزش مباني تئوريك نظام مديريت مشاركت جو با تأكيد بر نظام پذيرش و بررسي پيشنهادها.آموزش كاركنان براي نحوه ارائه پيشنهاد و ارزشيابي و ارائه پاداش.آموزش اعضاي شوراي پذيرش و بررسي پيشنهاد براي آشنائي با نحوة بررسي و ارزشيابي نظام پيشنهادها.آموزش نحوه تشكيل حلقه‌هاي كيفيت و ارتباط اين حلقه‌ها با نظام پيشنهادهاآموزش نحوة انطباق نظام پذيرش و بررسي پيشنهادها با ساختار سازماني شركت يا مؤسسه.آموزش‌هاي مرتبط با قياس سنجي نظام مشاركت.آموزش‌هاي مرتبط با تدوين آئين‌نامة نظام پذيرش و بررسي پيشنهادها.آموزش‌هاي مرتبط با نحوة نهادينه سازي نظام و پذيرش بررسي پيشنهادها.آموزش‌هاي توانمندسازي كاركنان.برنامه‌هاي آموزش مورد نياز براي اجراي نظام پذيرش و بررسي پيشنهادها

اسلاید 49: تفكر و انديشه هستة مركزي نظام پيشنهاد هاخلاقيت و نوآوري ناشي از فكر در حقيقت هستة مركزي و كليد موفقيت فرايندهاي مديريت مشاركتي است. ايجاد تفكر و پرورش انديشه غالباً در سه مرحله صورت مي‌گيرد. تأكيد بر دانش و خلاقيت موجب نيل به ايده‌هاي جديد و گسترش ابداع و نوآوري در سازمان مي‌گردد. ابزارهاي مناسبي نيز براي برانگيختن خلاقيت، شناخت و بهبود تفكر مثبت و سازنده و انتخاب بهترين روشها براي اجراي آن‌ها وجود دارد. نظام پيشنهاد مي‌تواند فعاليت‌ها و عوامل كليدي نوآوري خلاق را سازماندهي نمايد و يك راه حل جامع را براي حمايت از فكر و انديشه و اندازه‌گيري آن‌ها ارائه دهد.

اسلاید 50: چالش‌هاي كاركنانتوانمندي‌هاي مركزي در سازمان موجب تلفيق توانمندي‌هاي نوآوري با نيازهاي تجاري سازمان مي‌گردد. اين چالش‌ها موجب مي‌گردد تا رهبران سازمان به مهم‌ترين مسائلي كه مي‌بايست به آن بپردازند بيشتر توجه قرار دهد. اين امر موجب حداكثر سازي نوآوري گرديده موجب ايجاد يك محيط خلاق در سازمان مي‌گردد.سيستمي كه به اين محيط برسد و احساس خلاقيت در محيط را نمايد مي‌تواند انتظار وصول پيشنهاد از سوي كاركنان باشد.

اسلاید 51: واجد جمع‌آوري فكر و پيشنهاداين واحد همان دبيرخانه نظام پذيرش و بررسي پيشنهادها مي‌باشد كه بدنبال افزايش خلاقيت كاركنان بر اساس نيازهاي تجاري سازمان مي‌باشد.اين دبيرخانه مي‌تواند تلاشها را در راستاي مسائل و مشكلات كليدي سازمان و تحت عنوان زمينه‌هاي پيشنهاد هدايت نمايد. اين دبيرخانه از طريق ايجاد رقابت بين كاركنان به دنبال ايجاد جو مناسبي براي رقابت‌جوئي مستمر براي ارتقاء نوآوري سازمان است. در اين جو و محيط غالباً پيشنهادهاي كاركنان نيز مي‌تواند مهم به سزائي در استمرار نوآوري سازماني داشته باشد.افزايش مشاركت كاركنان از طريق رشد تفكر سازمانيكاركنان مي‌توانند از طريق ارائه پيشنهادهاي گروهي حتي در زمينة خلاقيت و نوآوري سازماني نيز شريك گردند. كاركنان از طريق شناخت كليه فرايندهاي سازماني توانمندي سازمان را براي ارتقاء و بهبود و استفاده از پيشنهادهاي آنان بالا ببرند.

اسلاید 52: مشاركت كاركنان در تفكر و انديشة سازماني مي‌تواند نتايج زير را در برداشته باشد:افزايش نوآوري در توليد كالاها و خدمات نظام پذيرش و بررسي پيشنهادها در خلاقيت به مثابة منبع تغذية تفكري سازمان عمل مي‌كند اين نظام روشهاي جمع‌آوري پيشنهاد و ارزشيابي و ارائه پاداش به هر پيشنهاد تأييد شده را نيز مشص مي‌كند از سوي ديگر نظام پيشنهادها تقويت كننده و پشتيبان دو بخش تحقيق و توسعه (R&D) و بازاريابي سازمان نيز مي‌باشد. نظام پيشنهادها تقويت كنندة سازمان براي كالاها و خدمات متنوع با توجه به رشد و تنوع سازمان نيز مي‌باشد.بهبود مستمر فرايندهاي توليد محصول و خدمات در نظام پيشنهادها تفكر عملياتي و كاربردي مي‌گردد و مي‌تواند موجب تغييرات چشم‌گيري در نوع و كيفيت ارائه خدمات سازماني نيز گردد. تا قبل از اجراي نظام پيشنهادها سازمانها از فكر و انديشة كاركنان سود مي‌جستند ولي آنان را در تصميم‌گيري‌هاي سازمان شريك نمي‌كردند اما با استقرار پيشنهادها كاركنان در مالكيت و منافع سازمان نيز شريك مي‌گردند. با اين اصل شراكت در فكر سازمان مي‌تواند به سرعت در مسير كاهش هزينه و بهبود مستمر حركت نمايد.افزايش روح خلاقيت و جستجوگري براي نيل به اهداف مشاركتي مديران سازمان‌ها مي‌توانند از طريق اجراي استراتژي‌هاي موفق براي ارائه نظر و پيشنهاد از سوي كاركنان موجبات افزايش درجة موفقيت سازمان گردند. كاركنان با مشكلات و مسائل سازمان است و پنجه نرم كنند و استراتژي‌هاي … براي رشد و بهبود سازمان وضع نمايند

اسلاید 53: افزايش رضايتمندي كاركنان نظام “پذيرش و بررسي پيشنهاد” اگر به معناي واقعي كار كند (معناي واقعي يعني شماركت كاركنان در تصميم‌گيري‌هاي سازماني) مي‌تواند موجبات ارتقاء انگيزة كاري كاركنان را فراهم سازد. شركتها از طريق اجراي پيشنهادهاي خوب و نمايش اين پيشنهادها براي ساير كاركنان موجبات افزايش احترام سازماني به كاركنان خلاق را فراهم نمود انگيزة ارائه پيشنهاد را در كاركنان بالا ببرند.بهبود بازاريابي و شهرت نام سازمان شركتها مي‌توانند از طريق توسعه خلاقيت كاري كاركنان، توليد كالاهاي جديد و متنوع، طراحي سازماني نوين، موجبات بهبود فرايند بازاريابي و .. سازماني گردد.بهبود فرايندها فرايندهاي كاري در سازمان مي‌تواند بطور مستمر افزايش يابد اين بهبود مي‌تواند از طريق دريافت پيشنهادهاي كاركنان در بخش‌هاي مختلف سازمان باشد. كلية كاركناي كه پيشنهاد مي‌دهند قطعاً پيشنهادهاي آنان در راستاي افزايش كارآمدي بيشتر فرايندهاست. بهترين عقايد و نظرها وقتي مشاركتي ارائه شوند شفاف‌تر و درخشان‌تر مي‌گردد و مي‌توانند راحت‌تر در سازمان قابليت اجرا يابند.

اسلاید 54: كاهش هزينه‌هاي سازمان پيشنهادهائي كه در راستاي كاهش هزينه‌هاي سازمان ارائه مي‌گردد مي‌تواند به سرعت در سازمان عملياتي گردد. وقتي اين پيشنهادها از سوي خود كاركنان ارائه مي‌گردد قطعاً قابليت پذيرش بيشتري از سوي ساير كاركنان خواهد داشت از سوي ديگر طراحهاي مشاركت در سود و شش سيگما در سازمان نيز مي‌تواند با استفاده از اين پيشنهادها بيشتر به موفقيت نزديك گردد و بهبود را تسريع سازد.بهبود و هنجارهاي منابع انساني نظام پيشنهادها از طريق افزايش انگيزش كاركنان و مشاركت بيشتر آنان در نوآوري سازمان موجبات رعايت اخلاقيات كاري و طرز تلقي كاركنان در سازمان مي‌گردد.بهبود ارتباطات دروني كاركنان در سازمان مديران از طريق ارتباطات بيشتر با كاركنان و اخذ پيشنهاد از آنان موجب افزايش درگيري كاري آنان و درك بهتري از چشم‌اندازهاي سازمان و استراتژي‌‌هاي سازماني مي‌گردند كه اين موجب استحكام ارتباطات دروني سازماني مي‌گردد.

اسلاید 55: تويوتا: تجربه‌اي موفق در نظام پذيرش و بررسي پيشنهادهانظام پذيرش و بررسي پيشنهادها در شركت تويوتاي ژاپن بيانگر عالي‌ترين سطح مشاركت كاركنان است. نتيجة اجراي اين نظام دريافت رقمي معادل 20 ميليون پيشنهاد ظرف 40 سال بوده است. متوسط پيشنهاد هر كارمند در تويوتا برابر 50 پيشنهاد يا به عبارت ديگر تقريباً هر هفته يك پيشنهاد مي‌باشد. پيشنهادات كاركنان نقش فعالي در بهبود فرايند سازمان داشته به شدت از سوي مديريت تشويق گرديده و به پيشنهاد دهنده پاداش اعطاء خواهد گرديد. در اثر حمايت‌ها و پشتيباني مديران ردة بالا و سرپرستان از نظام پيشنهادها و پيشنهادهاي كاركنان و نقشي كه اين پيشنهادها در بهبود فرايند سازمان داشته است يك فرهنگ قوي مبتني بر مشاركت كاركنان و روح همبستگي سازماني آنان ايجاده شده است. ميوة اين تلاشها پس از سالها به بارنشسته است.اين تلاشها موجب تقويت زيربناي پيشرفت تويوتا و افزايش مشاركت كاركنان و مديران ردة بالاي سازمان به فكر و نظر كاركنان بوده است.

اسلاید 56: منطق قدرتمند و آسان تويوتا در خصوص نظام پيشنهادها:منطق تويوتا در خصوص نظام پيشنهادها بسيار عقلائي و در عين حال راحت مي‌باشد.كاركنان و مشتريان دوست دارند كه به حرف آنان گوش داده شود و آنان را به حساب آورند. كاركنان دوست دارند در سازمان اين قدرت را داشته باشند كه در خصوص وظيفة وشغلي كه انجام مي‌دهند نظر و پيشنهاد خودشان را ارائه دهند تا روشهاي انجام كارشان بهبود يابد. كاركنان دوست ندارند كه صرفاً به آنان دستور داده شود بلكه آنان دوست دارند كه با توانمندي‌هاي و نوآوري‌هاي خودشان كارشان و شرائط كاري‌شان را بهبود دهند آنها به دنبال يك محيط كاري مبتني بر نبوغ و مشاركت‌اند. علائق و منابع كاركنان در اين صورت با علائق و منافع سازمان انطباق خواهد داشت. مشاركت مهم‌ترين عامل مديريت و نوآوري سازمان است.

اسلاید 57: منطق قدرتمند و آسان تويوتا در خصوص نظام پيشنهادها:كاركنان دوست دارند كه سازمان از نوآوري آنان حمايت كند كاركنان ذاتاً نوآور و خلاق‌اند اگر سازمان و مديريت محرك اين خلاقيت و نوآوري باشد. حمايت فعال سازمان موجب تغيير كاركنان ساده به كاركنان حرفه‌اي با خلاقيت و نوآوري بالا خواهد بود. اگر كاركنان نخواهد در مشاركت و خلاقيت و نوآوري سازمان نقش داشته باشند اين بيانگر يك مسئله يا مشكل غانعي در سازمان است. در صنايع ديگر اين منطق زيبا و شفاف تويوتا بخوبي درك شده است. مديران به گونه‌اي عمل مي‌كنند كه كاركنان احساس كنند كه به فكر و نظر آنان اهميتي نمي‌دهند و پاره‌اي نيز كرراً شنيده‌اند كه مديران به آنان مي‌گويند كه ما شما را براي “فكر كردن” استخدام نكرده‌ايم. اين گونه مديران نه تنها سازمان را پويا نمي‌كنند بلكه خود خاموش كننده فروغ خلاقيت و نوآوري در سازمان‌اند.

اسلاید 58: مديريت فكر يا مديريت پيشنهادها مديريت فكر يا مديريت پيشنهادها يا نظام پيشنهادها يا “بهبود مستمر” روزبروز در سطح جهان در حال گسترش است. در خصوص اين مفاهيم بايد بدانيم كه قبل از اجراي اين طرز فكر با واقعيت‌هاي زير آشنا كرديم:نظام پيشنهادها يك مفهوم چند جانبه و جامع است.نظام پيشنهادها يك مفهوم با نگرش متفاوت در هر سازمان است.نظام پيشنهادها يك مفهوم موجب تغيير عملكرد سازماني مي‌گردد.نظام پيشنهادها يك مفهوم تسهيل‌سازي فرايند بهبود تجاري گردد.نظام پيشنهادها يك مفهوم يك بيان پويا و مستمر از تغيير است. مديريت نظام پيشنهادها نقش ويژه‌اي در اقتصاد “فكر” در دنياي امروز دارد.

اسلاید 59: تعريف مديريت تفكرما مي‌بايست با اين عبارت موافق باشيم كه: “هر آنچه كه ما مي‌دانيم ديگران نيز مي‌دانند.” بنابراين درگذر زمان ممكن است دانش ديگران از ما بيشتر گردد. با توجه به اين يافته‌ها مي‌توانيم مديريت فكر را اين گونه تعريف كنيم.“مديريت فكر” يعني ترغيب مستمر خلاقيت، اجرا و شناخت توانمندي‌هاي فكري همة كاركنان.“مديريت فكر” يعني مشاركت كاركنان و هماهنگي در روشهاي فعلي سازمان و ارائه سيستم‌هائي به منظور استفاده از خلاقيت كاركنان.“مديريت فكر” يعني به حساب‌‌‌‌‌‌آوردن كاركنان در فرايند تصميم‌گيري سازمان و موفقيت سازماني.“مديريت فكر” يعني رقابت با ساير روشها و نظامهاي نيست بلكه يك روش جامع براي نيل به موفقيت سازمان است.“مديريت فكر” يعني حذف فاصله بين بهبود برنامه‌ريزي شده و بهبود غير برنامه‌ريزي شده در سازمان.

اسلاید 60: ارزشيابي از موفقيت نظام مديريت فكر براي ارزشيابي از مديريت فكر مشخصه‌هاي زيادي وجود دارد ولي مهم‌ترين مشخص‌ها، شاخص‌هائي هستند كه در راستاي نيل به اهداف سازماني مورد استفاده قرار مي‌گيرد اين شاخص‌ها عبارتند از:نرخ پيشنهادنرخ مشاركتنرخ اجراءنرخ سود اين شاخص‌ها از طريق ارائه فرمولها و ابزارهاي اندازه‌گيري قابل سنجش هستند اين شاخص‌ها براي سنجش فرهنگ سازماني، توانمندي نوآوري سازماني و عملكرد مديريتي كاربرد دارد. مديريت فكر يك نيرومند رهبري و آموزش و پرورش سازمان است. اگر اين ابزار بصورت دقيق تهيه و طراحي گردند مي‌بايست به صورت منظم ميزان موفقيت طرح مديريت فكر را مشخص كند

اسلاید 61: نقش واقعي دبيرخانه نظام پذيرش و بررسي پيشنهادها در مديريت فكر چيست؟توسعه برنامه‌ها و طرحهاي مرتبط با تحول سازمان بويژه در زمينه‌هاي بازاريابي و شناخت مهم بيشتري از بازارارائه گزارشات آماري و تدوين شاخص‌هاي مناسب براي اندازه‌گيريتوجيه سازي و تبيين روشهاي اجراي طرح و شفاف سازي نظام پيشنهادها براي كاركنانتلفيق و تركيب ارزشهاي سازمان با اهداف سازمانيآموزش و سرپرستي همه گروههاي ذينفع و سهامداران و مشتريانبدون يك فرايند علمي و طرح زمان‌بندي شده، غالباً اجراي طرح با شكست مواجه مي‌گردد. مديران و سرپرستان اجرائي را مي‌توان براي خلق انديشه و روشهاي حل مسئله آموزش داد و از طريق ارتقاء دانش نيل موفقيت‌‌‌‌آميز به اهداف طرح را تضمين نمود.

اسلاید 62: حمايت و پشتيباني مديران رده بالا و رهبران سازمانآنچه كه در سالهاي اخيردر اجراي طرحهاي مديريت تغيير و تحول سازمان آموخته‌ايم آن است كه در هر بخش از فرايندهاي اجرائي اين طرحها اعم از نوسازي فرايندهاي توليد فكر، مشاركت كاركنان، فرهنگ سازي و همه و همة فرايندها مقوله حمايت و پشتيباني و اعتقاد قلبي مديران ردة بالاي سازمان و حتي رهبران سازمان نقش حياتي و اثرگذار خواهد داشت. بدين منظور مي‌بايست جلسات مصاحبه فردي و گروهي با اعضاي تيم مديران اجرا گردد و براي آنان توجيه نمائيم كه “الان ما در كجا هستيم و مي‌خواهيم به كجا برويم” يعني مي خواهيم شكاف‌ها و فاصله‌ها را برداريم. مشاركت تيم مديران ردة بالاي سازمان موفقيت بلندمدتي را براي سازمان تضمين مي‌كند.

اسلاید 63: شفاف سازي فرايندهاي نظام پيشنهادها توجيه‌سازي و شفاف‌سازي فرايندهاي اجرائي نظام پيشنهادها يعني فرايندهاي اجرائي مي‌بايست ساده، سريع، كارآمد، قابل انعطاف و روشن باشد. اين شفاف‌سازي موجبات اعتماد بيشترو بهتر مديران و كاركنان و ارتباطات شفاف‌تري بين آنان مي‌گردد. اگر بخواهيم براي شفاف‌سازي فرايند لغت مناسبي را انتخاب كنيم بهترين لغت همان “غير بروكراتيك” است با اجراي نظام پذيرش و بررسي پيشنهادها ما ديگر نمي‌خواهيم عبارات زير را بشنويم:مديران از دريافت نظر و پيشنهاد احساس ناخشنودي كنند.ارزشيابان پيشنهاد تمايلي به ارزشيابي پيشنهادها ندارند.مديران به دنبال تغيير فرايندها ناشي از پيشنهاد نيستند.كاركنان از استقرار نظام پيشنهادها را نيستند.كاركنان حق ندارند در تمام موضوعات نظر و پيشنهاد دهند.ارائه پيشنهاد به صورت تيمي و گروهي قابل پذيرش نيست.چرخش امور مرتبط با هر “پيشنهاد” زمان طولاني را مي‌طلبد.

اسلاید 64: رضايتمندي مشتري هدف نهائي استما مي‌بايست به دنبال آن باشيم كه افرادي كه امروز از ما خريداري مي‌كنند و پس فرداها نيز خريداري ‌كنند.اگر مشتريان از محصول ما راضي نباشند پس مشتري رقيب ما خواهد بود.كالاها و خدماتي را توليد كنيم كه آنقدر متنوع باشند نياز مشتري را رفع نمايند.همه مشتريان ما اعم از مشتريان ديروز، امروز، و فردا مي‌بايست از محصولان راضي باشند.

اسلاید 65: گام هاي اساسي براي اجراي نظام پذيرش و بررسي پيشنهادهاگام يك- شروع عمليات اجرائي از رأس سازمانگام دوم- تدوين اهدافگام سوم- تعيين اعتبار مورد نياز براي اجراي طرحگام چهارم- تشكيل ساختاري مناسب نظام پذيرش و بررسي پيشنهادهاگام پنجم- آموزش كاركنانگام ششم- افزايش مشاركت

اسلاید 66: گام يك- شروع عمليات اجرائي از رأس سازماننظام پيشنهادها يك فرايند اجرائي از بالا به پايين است. مديران و رهبران سازمان مي‌بايست كاركنان را متقاعد نمايند كه سازمان قصد دارد از نظرات آن‌ها در مسير مديريت سازمان استفاده نمايد. اگر مديريت براي كاركنان توضيح دهد كه اعتبارات، اعتماد و اعتقاد قبلي كامل براي شروع نظام وجود دارد قطعاً اجراي اين طرح توأم با موفقيت خواهد بود و سودمند مي‌گردد. پاره‌اي از استراتژي‌هاي كلي براي موفقيت‌آميز بودن نظام پذيرش و بررسي پيشنهادها مطرح مي‌گردد:اجراي موفقيت‌آميز بودن اين طرح در متمركز شدن اين بحث در بالاي سازمان و با استفاده از يك نگرش از بالا به پايين است. اجراي مطلوب نيز در موفقيت‌آميز بودن اجراي اين نظام نقش اساسي دارد. اگر كاركنان احساس كنند كه پيشنهادهاي آنان به طور عادلانه بررسي، اجرا و پاداش داده شود قطعاً در اجراي اين طرح پيش قدم خواهند بود.پايه‌گذاري مناسب نيز نقش زيادي در موفقيت طرح دارد. اگر نظام پيشنهادها به گونه‌اي طراحي گردد كه پاداش‌ها ناشي از صرفه‌جوئي‌هاي ناشي از هر پيشنهاد باشد قطعاً به اجرائي شدن سريع‌تر طرح كمك خواهد كرد.داوطلبانه بودن اجراي طرح نيز بسيار مهم است، نگاه كاركنان به مشاركت هرگز نمي‌بايست يك نگاه تحكمي و آمرانه و بروكراسي مدارانه باشد.

اسلاید 67: گام دوم- تدوين اهدافنظام پذيرش و بررسي پيشنهادها دو نتيجه را در بر دارد نتيجة اول منافع قابل لمس و قابل اندازه‌گيري كه همانا كاهش هزينه‌ها و افزايش سودمندي سازمان باشد و نتيجة دوم منافع غيرقابل لمس و كيفي مانند. ساخت ساخت اخلاقيات كاري و تعهد سازماني و احساس مسئوليت‌‌پذيري و تعهد سازماني و احساس مسئوليت‌پذيري و پاسخگوئي. تمام اين هدفها بستگي به نيازهاي سازماني‌تان دارد.

اسلاید 68: گام سوم- تعيين اعتبار مورد نياز براي اجراي طرح براي راه‌اندازي نظام پذيرش و بررسي پيشنهادها دو دسته هزينة اساسي وجود دارد:الف- هزينه‌هاي ثابت:حقوق كاركنان و افراد بخش اداريهزينه‌هاي سرمايه‌ايهزينه‌هاي تحقيق و پژوهشهزينه‌هاي مرتبط با “شوراي پذيرش و بررسي پيشنهادها”هزينه‌هاي آموزشيهزينه‌هاي مرتبط با ارتقاء تجهيزات و منابعب- هزينه‌هاي جاري:معمولاً بين 15% تا 20% از صرفه‌جوئي‌هاي ناشي از اجراي پروژه مي‌باشد.مبلغ مالياتهاي متعلقه به پاداش پيشنهاد دهندگان

اسلاید 69: گام چهارم- تشكيل ساختاري مناسب نظام پذيرش و بررسي پيشنهادهااين ساختار شامل عوامل زير است:چه كساني مي‌توانند در برنامة نظام پذيرش و بررسي پيشنهادها مشاركت كنند؟سازمان به دنبال قبول كدام انديشه و فكر است؟كدام شاخص‌ها براي ارزشيابي پيشنهادها در نظر گرفته شود؟ظرف زماني براي اجراي طرح‌هاي قابل قبول و مصوب چقدر است؟تصميم‌گيري در خصوص نحوه دريافت پيشنهادها اعم از فردي و گروهي چگونه است؟

اسلاید 70: گام پنجم- آموزش كاركناناولين گروهي كه آموزش مي‌بينند مديران و سرپرستان سازمان مي‌باشند كه مي‌بايست به آنها بطور صريح و دقيق آموزش دهيم منافع و مأموريت اصلي از اجراي اين نظام چيست؟ بر اهميت نقش و حضور و پشتيباني و اعتقاد قبلي مديريت در موفقيت اجراي اين نظام تأكيد نمائيم، و از مثالهاي موفق در اجراي اين نظام استفاده نمائيم.آموزش به مديران اجرائي براي اطمينان از آنكه مديران اجرائي آشنائي كاملي با رويه و فرايندهاي اجرائي، اهداف برنامه دارند و مي‌توانند برنامة پيشنهادها را با موفقيت اجراي نمايند.آموزش ارزيان- آموزش به ارزيابان براي شناخت بيشتري اهداف، قوانيني و مقررات برنامه، فرايندهاي عملياتي و شاخصه‌هاي ارزيابي مي‌باشد.آموزش به كاركنان- براي تأكيد بيشتر بر فراگيري كاركنان و ارائه اطلاعات مناسب به آنان براي پرورش فكر، ارائه فكر و تأثيري كه كاركنان در موفقيت طرحهاي مشاركتي دارند امري حياتي است.

اسلاید 71: گام ششم- افزايش مشاركت پس از انجام تمهيدات مناسب براي اجراي طرح، آنچه كه خيلي ضروري است ايجاد احساس عمومي و روح جمعي براي مشاركت در طرحهاي نظام پيشنهادها است.استراتژي‌هاي ارتباطي شامل استراتژي‌هاي زير است:اقدامات حمايتي، مثلاً اخذ برنامه‌هاي از بالا‌ترين مقام سازمان براي تشويق كاركنان براي مشاركت در برنامهتشكيل جلسه‌اي عمومي با شركت مديران عالي سازمان و تشريح اهداف برنامه و نحوة پاداش دهي و مشاركت كاركنان در برنامهجلسات مستمر هفتگي با مديران براي تأكيد بيشتر بر استمرار طرح و تحكيم روح همبستگي و مشاركت گروهينصب پوسترها و پلاكادرهائي در محل‌هاي مختلف كاري و يادآوري به كاركنان مبني بر شروع طرح و آغاز مشاركت آنان و ارائه پيشنهاد از سوي آنانارسال نامه‌هاي تشويق‌آميز براي واحدهاي مختلف مبني بر تبريك به مناسبت آغاز طرح و شروع پروسة مشاركت در سازمان

اسلاید 72: مكانيسم هاي مربوط به سازماندهي فكرسازمان مي‌بايست حمايت و پشتيباني مديران ردة بالاي سازمان را به اطلاع كاركنان برساند. (Marx, 1992) هر پيشنهاد مي‌بايست بيانگر بروز يك مشكل در سازمان باشد، مشكلي اساسي يا فرصتي براي بهبود فرايند موجود يا وضعيت موجودهر پيشنهاد مي‌بايست يك راه حل مشخص و يا نحوة حل مشكل را نيز ارائه دهدپيشنهادها حتي‌الامكان مكتوب باشدهر پيشنهاد مي‌بايست توسط پيشنهاد دهند، امضاء گردد و مورد تأييد قرار گيرد.تحويل گيرندة پيشنهاد مي‌بايست در ازاي دريافت پيشنهاد ارائه نمايد. در رسيد و اصل پيشنهاد تحويل گيرنده مي‌بايست دقيقاً زمان و ساعت دريافت پيشنهاد را درج نمايد.

اسلاید 73: نکاتی در رابطه با نحوه ارائه پیشنهادپیشنهاد میتواند به صورت فردی یا گروهی ارائه گردد. فرم تکمیل شده پیشنهاد میتواند مستقیما به دبیر خانه نظام پیشنهادات ارائه و رسید دریافت گردد یا اینکه از طریق مکاتبات اداری ارسال گرددفرم ارائه پیشنهاد بایستی به صورت خوانا و روان نوشته شودبیان صحیح و کامل وضع موجود و همچنین ارائه پیشنهاد به صورت دقیق مورد تاکید می باشد.در صورت کمبود جا در فرم ارائه پیشنهاد میتوانید از برگه ها و مدارک پیوست استفاده نماییداز کلی گویی در ارائه پیشنهاد پرهیز وجزئیات بدقت با ارائه راهکار موثر بیان گردد.

اسلاید 74:

اسلاید 75: نمونه ایی از محورهایی که میتواند مبنای پیشنهاد قرار گیردافزایش رضایت ارباب رجوع و انگیزه کاری کارکنانبهبود روش های اداری جهت تسریع در جریان امور و صرفه جویی در وقتکاهش مصرف ملزومات ادرایکاهش هزینه هاارائه راه حلهاي مفيد وعملي درارتباط باوضعيت رفاهي كاركنانالف) محورهای عمومی

اسلاید 76: ایجاد بهبود در اهداف راهبرد ها و سیاستهای بخش کشاورزی،توسعه روستایی و مناطق عشایریایجاد بهبود در دستورالعمل های لازم در خصوص ایجاد اشتغال در بخش کشاورزیبهبود فرهنگ سازی مصرف تولیدات طیور،زنبور عسل و کرم ابریشمبهبود در اجرای طرح ها و پروژه های اصلاح دامبهبود برنامه های حمایتی از تشکل های زارعین و سازماندهی مطلوب بهره بردارانب) محورهای اختصاصینمونه ایی از محورهایی که میتواند مبنای پیشنهاد قرار گیرد

اسلاید 77: بهبود برنامه ها در مورد مسائل مختلف کاشت، داشت و برداشت محصولات کشاورزیبهبود برنامه های افزایش تولید محصولات کشاورزی و کاهش ضایعاتبهبود استفاده از انتقال و توزیع آب کشاورزیبهبود محتوا و روشهای آموزشی روستائیانبهبود نگهداری از تاسیسات زیر بنایی شیلاتافزایش حاصلخیزی خاک و ....ب) محورهای اختصاصی (ادامه)نمونه ایی از محورهایی که میتواند مبنای پیشنهاد قرار گیرد

اسلاید 78: موفق باشید