نظریه ها و مدل های کیفیت در سازمان ها

نظریه ها و مدل های کیفیت در سازمان ها

اسلاید 1: بسم الله الرحمن الرحیم1

اسلاید 2: تئوریهای مدیریت پیشرفته 2نظریه ها و مدل های کیفیت در سازمانها

اسلاید 3: تهیه کنندگان :محمد صادق منتخبی مجید نصیریفتاحیزهرا ریاحی3مدرس:جناب آقای دکتر نورسینادانشگاه آزاد اسلامی واحد نراق

اسلاید 4: مقدمه:مسائل امروز سازمانها با راه حل های دیروز حل شدنی نیست و پیش بینی آینده مشکلات آتی را حل نمیکند.امروزشرایط محیطی و قواعد بازی به حدی بی رحم ، پیچیده و نامطمئن گردیده که سازمان ها دیگر نمیتوانند با تغییرات سطحی و ظاهری در ساختارها ،روش ها و سیستم ها حیات بلند مدت خود را تضمین کنند. 4

اسلاید 5: لذا سازمان های امروزی باید چنان نگرشی در اذهان مدیران و کارکنان خود به وجود آورند که آینده ای وجود ندارد،بلکه باید آن را خلق کرد و فقط سازگاری با تغییر کافی نیست ، بلکه باید آن را دوست داشت . امروزه سازمان ها نمیتوانند با دل بستن به توان بالای تولیدی و اجرای چند طرح خلاق بر رقبای کوچک ،منعطف ،نوآور،فرصت گرا و کم هزینه فائق آیند.لذا شیوه مدیریت کلاسیک در محیط پیچیده ،متغیر و آشفته اقتصاد امروزی چندان کار آمد نیست .5

اسلاید 6: عملکردهای فعلی مدیریت ،رفته رفته جای خود را به یک فلسفه جدید مدیریت میدهند که کارکنان را رمز موفقیت در هر گونه فعالیت سازمانی میداند. در شیوه مدیریتی جدید ،مشارکت همه کارکنان ،پیمانکاران و کلیه دست اندر کاران از خرید مواد اولیه گرفته تا تولید،فروش و خدمات پس از فروش را طلب میکند.6

اسلاید 7: راستی کیفیت چیست ؟ 7کیفیت یعنی هر چیز عالیکیفیت یعنی قابلیت دوام،استحکام،تطبیق با استانداردهای از پیش تعیین شده کیفیت یعنی دارا بودن ویژگیهای مناسب نسبت به محصولات دیگرانکیفیت یعنی کالای بدون نقص کیفیت توانایی مجموعه ای از مشخصه های ذاتی یک سیستم یا فرایند یا محصول است .

اسلاید 8: 8مشخصات و ویژگی های یک نظام مدیریت کیفیت در سازمان را چه استانداردهایی تعریف میکند؟

اسلاید 9: 9مدیریت سبز-1997مدیریت کیفیت فراگیر(1960) TQM(1945) 5Sمدیریت ناب(1990)هوشین کانری)دهه 70)کایزن(1993)ایزو(1987)شش سیگما(1979)مدل تعالی سازمان(EFQM)1991

اسلاید 10: به دنبال برگزاری اجلاس زمین در سال 1992،مدیریت سبز در بخش های مختلف در کشورهای توسعه یافته و در حال توسعه در بسیاری از سازمان های دولتی استقرار یافته و توجه کشورها را به خود جلب نمود. کانادا اولین کشوری بود که دولت سبز و مدیریت سبز را در عالی ترین مرجع کشور خود یعنی در سطح دولت مورد توجه قرار داد. دولت فدرال کاندا ،در سال 1995 سندی را تحت عنوان «رهنمود دولت سبز» به تصویب رساند و به وزارت خانه ها ابلاغ نمود.10مدیریت سبز

اسلاید 11: 11

اسلاید 12: بنابر این سند،هر وزارتخانه موظف شد اهداف توسعه پایدار،راهبردها و برنامه های اجرایی در حیطه وظایف خود تعیین کند .از سال 1997 کمیسیون محیط زیست و توسعه در کانادا،وزارت خانه ها را ملزم به تهیه راهبردتوسعه پایدار در بخش مربوط نمود و در دوره سه ساله این راهبردها به روز شدند. 12

اسلاید 13: مدل مدیریت سبز یک رویکرد نوین مدیریتی است که برای کسب موفقیت پایدار از سوی سازمانها در کلاس جهانی اتخاذ میگردد. این مدل بر اساس حفاظت از محیط زیست طراحی و در سطح ملی و بین المللی مورد استفاده قرار میگیرد.مدیریت سبز این امکان را به سازمان ها میدهد تا با بهره گیری از رویکردی نوین ، منافع اقتصادی و ارائه خدمات خود را به طور پایدار حفظ نمایند. به عبارتی مدل مدیریت سبز برای حفظ بقای سازمانها طراحی شده است.13

اسلاید 14: 14

اسلاید 15: بدلیل چالش های اقتصادی ، اجتماعی و زیست محیطی که در دهه اخیر سازمان ها را تهدید نموده ،رویکرد مشتری گرایی و تمرکز بر خواسته های آن و طراحی راهبرد سازمان بر اساس رضایت مشتریان قابلیت خود را برای ایجاد مزیت رقابتی در سازمانها از دست داده است.15

اسلاید 16: 16

اسلاید 17: اگر در دو دهه گذشته مشتری گرایی عامل مزیت محسوب می شد،امروزه به دلیل چالش های ایجاد شده از طریق مشتری گرایی، سازمانها از این تمرکز فاصله گرفته اند. مشتری همواره بهترین محصول ،ارزانترین و سریعترین آن را میخواست ،این نگرش باعث آلودگی محیط زیست و تولید محصولات و فرایندها یی گردید که با محیط زیست هماهنگ نبود و شاید بتوان به صراحت بیان کرد که مشتری گرایی مساوی با آلودگی محیط زیست بوده است.17

اسلاید 18: 18توسعه پایدار یعنی : هماهنگی و سازگاری با محیط زیست.

اسلاید 19: بدین منظور سازمان های موفق با اتخاذ مدل مدیریت سبز،موفقیت پایدار خود را تضمین مینمایند.نگرش سبز در سازمان و ایجاد ساختار های سازمانی با عنوان «تضمین سبز» جایگزین واحد های سازمانی از قبیل «تضمین کیفیت » شده اند.19

اسلاید 20: 20مرگ هر بوته سبز؛ مرگ ما انسان هاست .

اسلاید 21: 21بیائید محیط زیست را همچون دشتی پر از گل باصفا نگهداریم

اسلاید 22:

اسلاید 23: مقدمه 5S يكي از مباحث عمده در مديريت ژاپني ميباشد كه ابتدا در ژاپن و سپس در ساير كشورها به كار گرفته شده است.هدف 5S به بياني ساده، سامان دادن، نظم و ترتيب، پاكيزه سازي، هماهنگي و ايجاد انضباط در محيط كاري است. 5S، به عنوان موثرترين رهيافت و ستوني استوار در ساختمان عمليات اصلاحي و بهبود بهره وري شناخته شده است كه با اجراي اين اصول در صنايع و سازمانهاي مختلف تجاري، صنعتي و خدماتي موجب افزايش بهره وري، استفاده بهينه از سرمايه نيروي انساني و زمان انجام كار، افزايش كارايي و در نهايت سوددهي بيشتر سازمان مي‌شود.

اسلاید 24: چرا 5S ؟24

اسلاید 25: 5Sپيش نيازي براي هر برنامه بهبود است، زيرا :همه افراد محيط تميز و مرتب را دوست دارند.ثمرات تلاش براي همه افراد قابل ملاحظه است.فضاي موثر بيشتري را خلق مي كند.مدت زمان جستجو را كاهش مي دهد.فاصله ها كوتاه تر ميشود.طول عمر ماشين ها و تجهيزات افزايش مي رود.محيط كار به يك محيط بهداشتي و ايمن تبديل مي شود.خطا و اشتباه كمتر اتفاق مي افتد.همه افراد خود به خود منضبط مي شوند.سرمايه اجراي اين برنامه اندك است.25

اسلاید 26: پنج واژه 5S26

اسلاید 27: 1- ساماندهي (سازماندهي ، تفكيك و تعمير) ( Seiri ) ساماندهي در عام ترين مفهوم آن عبارت است از نظم دادن به كليه اجزاي يك سازمان جهت نيل به اهداف. از ديدگاه «پنج اس» ساماندهي به معناي تشخيص ضرور از غيرضرور، اتخاذ تصميمات قاطع و اعمال مديريت اولويتها براي رهايي از غيرضروريها است. در ديدگاه «پنج اس»، ساماندهي امري دشوارتر از قراردادن اشياء در گوشه‌اي مي‌باشد و هدف ايجاد نظمي مطلوب و مناسب است. به منظور موفقيت در ساماندهي مي‌بايستي به اولويت بندي پرداخت. به طور خلاصه اين S  به معني جدا كردن آنچه ضروري است از غير ضروري ها مي‌باشد.

اسلاید 28: 1- ساماندهي (سازماندهي ، تفكيك و تعمير) ( Seiri )نمونه هايي از اجراي اين S را مي توان بصورت زير فهرست نمود:تفكيك اشياء ضروري از غير ضروي (مشخص كردن ملزومات اداري كه در اطراف شما وجود دارد و طبقه بندي آنها با توجه به اولويت استفاده از آن، تفكيك فرمهاي از رده خارج و فرمهاي در گردش). اشيايي را كه استفاده نمي كنيم دور بريزيم ( دور ريختن برگهاي زائد).

اسلاید 29: 1- ساماندهي (سازماندهي ، تفكيك و تعمير) ( Seiri )29

اسلاید 30: 2- نظم و ترتيب (Seiton )نظم و ترتيب به معني قرار دادن اشياء در مكانهاي مناسب و مرتب به نحوي كه بتوان از آنها به بهترين وجه استفاده كرد. نظم و ترتيب راهي است براي يافتن و بكار بردن اشياي مورد نياز، بدون انجام جستجوهاي بيهوده. هنگامي كه هر چيز با توجه به كاركرد و در نظر گرفتن كيفيت و ايمني كار در جاي مناسب و مشخص قرار داشته باشد، محل كار همواره منظم و مرتب خواهد بود. بدين منظور بايد همه وسايل، اقلام و فرمهاي مورد نياز را كه قبلا در بند 1 شناسايي نموده و كاركرد هر يك از آنها را نيز مشخص نموده‌ايم را در جاي مناسب قرار دهيم به نحوي كه با سرعت و سهولت قابل دسترس باشند. به عبارت ديگر قرار دادن اشيا در بهترين مكان به بهترين طريق ممكن و امكان دسترسي به آن با حداكثر سرعت (زير 30 ثانيه).

اسلاید 31: 2- نظم و ترتيب (Seiton ) نمونه هايي از اجراي اين S را مي توان بصورت زير فهرست نمود:اشيايي را كه غالباً استفاده مي كنيم، در محل كار قراردهيم (تجهيز ميزهاي افراد به ملزومات اداري) اشيايي را كه به ندرت استفاده مي كنيم در جايي دور از دسترس قرار دهيم (استفاده از سيستم بايگاني مناسب به طوري كه سوابق كاري سالهاي گذشته در جاهاي دورتري قرار گيرد، استفاده از كتابخانه يا قفسه هاي مخصوص جهت قرار گرفتن كتابها و جزوات و دستورالعملها) برچسب گذاري و شناسايي كليه زونكنها، فايلها، قفسه ها (برچسب گذاري فايلها  به نحوي كه نشان دهنده محتويات آن باشد) استقرار هر چيز در جاي مشخص و مخصوص به خود (استفاده از فايلها و قرار دادن ملزومات اداري در جاي خود، استقرار و طبقه بندي فرمها در قفسه هاي مخصوص، استفاده از كازيه جهت طبقه بندي نامه ها و يا كارهاي در دست اجرا).

اسلاید 32: آوردن و بازگرداندن هر چيز در حداقل زمان (بازگرداندن زونكن سوابق به محل بايگاني، مرتب كردن اقلام و وسائلي كه روزانه با آن سر و كار داريم، قرار دادن صندلي پشت ميز كار در هنگام ترك محل كار). علامت گذاري محدوده ها و محل استقرار اشياء و شناسايي افراد (تابلو هاي مشخص كننده نام افراد و يا استفاده از تگهاي شناسايي، مشخص شدن محل استقرار خودروهاي شركت، طراحي جانمايي ميز كاري افراد). نظم و ترتيب در تابلوي اعلانات ( نصب پلاكاردهاي تبليغاتي شركت در جاهاي مناسب). طراحي اعلانات به نحوي كه خواندن آنها آسان باشد (استقرار مناسب مانند در معرض ديد بودن، طراحي زيبا و خوانا بودن). 2- نظم و ترتيب (Seiton )

اسلاید 33: 3- پاكيزه سازي ( Seiso ) در ديدگاه «پنج اس» پاكيزه سازي عبارت است از دور ريختن زوائد و پاكيزه كردن اشياء از آلودگيها و مواد خارجي. به عبارت ديگر پاكيزه سازي نوعي بازرسي است. بازبيني و پاكيزگي محيط كار براي حذف آلودگي مورد تأكيد در اين بخش از نظام «پنج اس»قرار دارد. برخي از لوازم، تجهيزات و مكانها لزوماً بايد بسيار پاكيزه و عاري از هر نوع آلودگي نگهداري شوند. بنابراين لازم است كه آنها را دقيقاً شناسايي نموده و بر اين باور بود كه پاكيزه سازي تنها تميز كردن محل كار و لوازم موجود در آن نيست بلكه پاكيزه سازي امكان انجام بازرسي و بازبيني را نيز بايستي فراهم آورد. به عبارت ديگر پيشگيري از كثيفي و پاكيزه نگه داشتن مداوم محيط، اموال و افراد  و حذف و يا كنترل آلودگي و يادآوري اين نكته كه محل كار خود را همانند خانه خود بدانيم.

اسلاید 34: 3- پاكيزه سازي ( Seiso ) نمونه هايي از اجراي اين S را مي توان بصورت زير فهرست نمود:تعريف مسئوليتهاي تمامي افراد براي پاكيزگي محل كار (حفظ نظافت و پاكيزگي محيط كار هر يك از پرسنل، پاكيزگي و نظافت البسه پرسنل). انجام بازبيني و پاكيزه سازي مستمر توسط مجري ارائه خدمات شناسايي  و رفع خرابيهايي كه در اثر نشتي ها  فرسايش ها، ترك ها و  غيره بوجود آمده استشناسايي منابع آلودگي و سعي در حذف و يا كنترل آن

اسلاید 35: 3- پاكيزه سازي ( Seiso ) تميز كردن محل كار (شستشوي مرتب با مواد ضدعفوني كننده، نظافت در انبار، جمع آوري لوازم مستعمل، تميز كردن هر چيز بلافاصله بعداز كثيف شدن). حذف آلودگيهاي گرد و غبار (استفاده از تهويه مطلوب در انبار و سالن ها، استفاده از فيلترهاي صافي هوا، استفاده از كاورها، قرار دادن اقلام و اشيا در محفظه هاي دربسته). پاكيزه كردن محلهايي كه از چشم افراد به دور است (زير ميزها، گوشه هاي اتاق، زير ملزومات اداري و تجهيزات فني، پشت پرده پنجره ها، فايلها، كشوها و...).

اسلاید 36: 4) استانداردسازي ( Sekitsu ) استانداردسازي عبارت است از كنترل و اصلاح دائمي سازماندهي ، نظم ، ترتيب و پاكيزگي. تاكيد اصلي در استانداردسازي متوجه مديريت است كه با استفاده از چك ليستهاي مناسب و استاندارد كردن مقررات با استفاده از نوآوري و خلاقيت، محيط كار را به نحوي استاندارد و كنترل نمايد كه همواره همه عوامل با سرعت و دقت لازم مورد استفاده قرار گيرند. نمونه هايي از اجراي اين S را مي توان بصورت زير فهرست نمود:بازبيني دوره اي (تشكيل كميته بازرسي، بازرسي و بازديد از مجموعه تحت پوشش، برگزاري مميزي داخلي). استفاده از علائم و نشانه ها (علائم نشاندهنده جهت و راهنما). علامتگذاري محدوده هاي خطر و يا مراقبت خاص (در انبار مواد شيميايي، تجهيزات با فشار كاركرد بالا).

اسلاید 37: 4) استانداردسازي ( Sekitsu ) علايم مربوط به تجهيزات خاموش كننده (علائم مربوط به زنگ خطر و وسايل ايمني و راهنماي سيستم اطفاي حريق، تابلوهاي سيگار كشيدن ممنوع). تمهيدات پيشگيري از خطا و اشتباه (آموزش پرسنل در خصوص بروز خطر، تدوين دستورالعملهاي كاري براي استفاده از  تجهيزات ويژه). برچسبهاي نشاندهنده ميزان دقت ابزار (نصب ميزان دقت تجهيزات و تاريخ اعتبار وكنترل براي آنها). تدوين دستورالعمل اجراي سيستم تشكيل جلسات كميته راهبري، بررسي نتايج بازرسي هاي دوره‌اي و اخذ  تصميمات لازم براي  پيشبرد اهداف «پنج اس» فعاليتهاي لازم توام با مسابقاتي براي ساماندهي، مرتب كردن و تميز كردن هر چه بهتر (در نظر گرفتن يك معيار در ارزيابي نمايندگيها و تعيين واحد نمونه در شركت و اختصاص يكي از پارامترهاي ارزيابي ماهيانه پرسنل به امر پاكيزگي محل كار).

اسلاید 38: 5) انضباط ( Shitsuke ) انضباط عبارت است از آموزش عادات و توانايي هايي جهت انجام يك وظيفه خاص. نكته اصلي در اينجا ايجاد عادات درست به جاي عادات نادرست است. اين كار را بايد از طريق آموزش شيوه هاي درست انجام كار به افراد و تمرين دادن آنان در اين زمينه آغاز نمود. همچنين اين تمرينها از طريق وضع مقررات و پيروي جدي از آنها تحقق مي پذيرد. به عبارت ديگر انضباط فرآيند تكرار و تمرين انجام يك كار است. مثلاً كاملاً ضروري است كه رعايت مقررات ايمني براي افراد به صورت يك عادت درست درآيد.

اسلاید 39: 6) انضباط ( Shitsuke ) نمونه هايي از اجراي اين S را مي توان بصورت زير فهرست نمود:تمرين نظم و ترتيب (آموزش، نظارت مستمر، ارزيابي و پاداش به پرسنل جهت نظم و انضباط). تمرين وقت شناسي (آموزش استفاده بهينه از زمان، بخصوص در بخش تعميرات در سالنها و برقراري جلسات). توجه به زيباييها و رعايت ظواهر (استفاده از لباسهاي كار مناسب در اداره و يا سازمان). نگرش مديريت به فضاهاي عمومي (ايجاد فضاهاي سبز و يا امكانات رفاهي در محل كار) استفاده از تابلوهاي اعلانات و يا تابلو هاي عمومي براي درج پيامهاي آموزشي «پنج اس»

اسلاید 40: نمونه عكس هاي از 5Sقبل و بعد از انجام آن

اسلاید 41: 41BeforeAfter

اسلاید 42: 42BeforeAfter

اسلاید 43: 43BeforeAfter

اسلاید 44: 44BeforeAfter

اسلاید 45: 45BeforeAfter

اسلاید 46: 46BeforeAfter

اسلاید 47: 47BeforeAfter

اسلاید 48: 48مدیریت کیفیت فراگیرTQM

اسلاید 49: تاریخچه TQMدر سال 1924 دكتر والتر شوارت آمریكایى در آزمایشگاههاى شركت بل سیستمى به وجود آورد كه مى‏توانست میانگین سیستمهاى تولید را اندازه گیرى كند. این سیستم به نام كنترل آمارى كیفیت یا SPC یكى از ابزارهاى اصلى TQM است كه به منظور پایش، ثبات، سازگارى و نیز تشخیص فرآیندهاى كارى استفاده مى‏شود. دكتر شوارت در سال 1931 كتابى با عنوان كنترل اقتصادى كیفیت محصولات صنعتى منتشر كرد. در این كتاب او به موضوع «كنترل آمارى كیفیت» (SPC) پرداخت. ) 49

اسلاید 50: در سال 1946 پس از جنگ جهانى دوم، نیروهاى حرفه‏اى تولید در ژاپن «سازمان غیر انتفاعى اتحادیه‏ى مهندسان و دانشمندان ژاپن» را تأسیس كردند. در همین سال «جامعه‏ى كنترل كیفیت آمریكا» نیز تشكیل شد. شاگرد شوارت، ادوارد دمینگ، كه فیزیكدانى با گرایش ریاضى بود و در بخش كشاورزى و دفتر تحقیقات آمریكا كار مى‏كرد، موظف گردید سیستم SPC و كنترل كیفیت را به كاركنان صنایع دفاعى آمریكا آموزش دهد. در سال 1950 اتحادیه‏ى متخصصان علوم و مهندسان ژاپن (JUSE) از دمینگ دعوت كردند SPC و روشهاى كنترل كیفیت را در كشور ژاپن آموزش دهد. ژاپنیها به سرعت خود را با آموزشهاى دمینگ هماهنگ ساختند و در این روشها تغییراتى به وجود آوردند. 50

اسلاید 51: در سال 1951 اتحادیه‏ى دانشمندان و مهندسان ژاپنى جایزه‏ى دمینگ را كه عالى‏ترین جایزه‏ى كیفیت در ژاپن به حساب مى‏آید، با هدف افزایش سطح كیفیت صنعت در ژاپن ایجاد كردند. دمینگ به پاس خدماتى كه به توسعه‏ى كیفیت در ژاپن انجام داد، بزرگ‏ترین جایزه‏ى ژاپن به نام «مدال افتخار امپراتورى براى سازندگان اقتصاد ژاپن» را دریافت كرد. 51

اسلاید 52: در سال 1951 دكتر فیگنبام كتابى تحت عنوان كنترل كیفیت فراگیر منتشر كرد. در این كتاب او به جاى كنترل كیفیت آمارى، از كنترل كیفیت فراگیر سخن به میان آورد. در سال 1954 جوزف جوران اهمیت درگیر كردن تمام بخشها در پیگیرى امر كیفیت و اهمیت رضایت مشترى را به جاى امر ساده‏ى تبعیت از مشخصات محصول، به ژاپنیها یادآورى كرد. در سال 1962 كاآرو ایشیكاوا ایده و تفكرات جوران و فیگنبام را بسط داد و علاوه بر مشتریان خارجى سازمان، موضوع مشتریان داخلى را كه دریافت كنندگان برون دادهاى داخلى سازمان‏اند مطرح كرد. ایشیكاوا بر مبناى كار متخصصان علوم رفتارى و نظریه‏ى سلسله مراتب نیازهاى مازلو و تئورى x و y مك گریگور، توانست واژه‏ى كانونهاى كیفیت را پیشنهاد كند. در اواخر دهه‏ى 1970، آمریكاییها و اروپاییها كه متوجه پیشى گرفتن ژاپنیها در تسخیر 52

اسلاید 53: بازارهاى جهانى شدند، به فكر استفاده از نگرش TQM در مدیریتهاى خود افتادند. در سال 1987 آمریكاییها در مقابل جایزه‏ى دمینگ جایزه‏اى به نام مالكوم بالدریج ابداع كردند. این جایزه براى معرفى شركتهایى كه به بالا بردن سطح كیفیت خود و اجراى TQM دست یافته‏اند، طراحى شده است. 53

اسلاید 54: مدیریت کیفیت جامع چیست؟ مدیریت کیفیت جامع برگردان فارسی عبارت Total Quality Management(یا به طور اختصار TQM) می باشد. معنای مديريت كيفيت جامع عبارتست از درگيركردن همه ی افراد در همه ی امور سازمان، به گونه ای كه در جهت اهداف و كوشش هايی قرار گيرند كه باعث بهبود عملكرد در تمامی سطوح سازمان گردد.5454

اسلاید 55: در واقع مدیریت کیفیت جامع عبارتست از یک راهبرد که با تغییر اعتقادات بنیادی ، ارزشها و فرهنگ یک شرکت و البته مشارکت همگانی ارتباط دارد. از طرفی هدف مديريت كيفيت جامع ، جلب رضايت كامل مشتری با كمترين هزينه است. 55

اسلاید 56: 56

اسلاید 57: TQMفرايندي است :- متمركز برروي مشتري هاي داخلي وخارجي - مبتني بر حقايق - كيفيت محور - مبتني بر سيستم هاكه براي دستيابي به اهداف استراتژيك سازمان از طريق ارتقاي مستمر فرايندها، توسط مديريت ارشد ومياني سازمان رهبري مي شود.57

اسلاید 58: 58

اسلاید 59: 59

اسلاید 60: 60

اسلاید 61: مراحل اجراییچگونه می توان TQM را اجرا کرد؟ ( بررسی موانع) در ابتدا توجه به این نکته ضروری است که اجرا و استقرار TQM زمان زیادی می برد. گر چه این کار می بایست در گذر از مراحل مشخصی صورت گیرد ، لیکن مرز دقیقی بین مراحل وجود ندارد. برای پیاده کردن مدیریت کیفیت جامع ، الگوهای اجرایی مختلفی به وجود آمده است اما نمی توان الگویی را بهترین دانست. شروع صحیح اجرای مدیریت کیفیت جامع و صبر و شكيبايی شرط اول موفقیت می باشد. 6161

اسلاید 62: 62

اسلاید 63: 63

اسلاید 64: مراحل اجراییچگونه می توان TQM را اجرا کرد؟ ( بررسی مراحل)6464

اسلاید 65: مراحل اجرایی مرحله ی آگاهی: شناسایی توانایی های بالقوه موجود و آمادگی برای تغییر مرحله ی کسب دانشها و مهارتها: پایه ریزی TQM و آموزش روشها و ابزار ارتقای مستمر کیفیت مرحله ی برنامه ریزی بلند مدت: نیاز به سازگاری فرهنگ سازمانی با ارزشهای اساسی مدیریت کیفیت جامع و سپس برنامه ریزی مرحله ی برنامه ریزی تفصیلی: تعیین گروه ها ، فرایندها ، نیازها ، مشتری ها و اهداف. مرحله ی اجرا. مرحله ی ارزشیابی: ارزشیابی سالانه با توجه به اینکه هر تجربه منفی می تواند فرصت بیشتری را برای کسب تجربه و یادگیری فراهم کند. 6565

اسلاید 66: 6666مراحل اجرایی

اسلاید 67: فرهنگ قدیم و جدید

اسلاید 68: از تئوری تا عملنتیجه گیری:اجرای موفق مدیریت کیفیت جامع، محتاج کار تیمی (Teamwork) و همکاری است. از سوی دیگر ، يكی از فنون خلق ايده در گروه های كاری اين است كه شرايط برای شكوفايی انديشه ها فراهم باشد. 6868

اسلاید 69: مدل تعالی سازمان(EFQM)مدل EFQM   در سال 1991 بعنوان مدل تعالی کسب و کار معرفی گردید که در آن چارچوبی برای قضاوت و خود ارزیابی سازمانی و نهایتا دریافت پاداش کیفیت اروپایی ارائه شد ، این اقدام در سال 1992 عملی گردید. این مدل نشان دهنده مزیت های پایداری است که یک سازمان متعالی باید به آنها دست یابد. این مدل به سرعت مورد توجه شرکت های اروپایی قرار گرفت و مشخص شد که سازمانهای بخش عمومی و صنایع کوچک هم علاقه دارند از آن استفاده کنند.در سال 1995 ویرایش مربوط به بخش عمومی و در سال 1996 مدلی مربوط به سازمانهای کوچک توسعه داده شد .در سال 1999 مهمترین بازبینی مدل EFQM صورت گرفت . در سال 2001 مدل سرآمدی EFQM ویرایش سازمانهای کوچک و متوسط و درسال 2003 ویرایش جدیدتری از مدل EFQM ارائه شد که در زیر معیارها و نکات راهنما تغییرات قابل ملاحظه ای نسبت به ویرایش سال 1999 داشت .69

اسلاید 70: از جمله مفاهيم جديدي كه امروزه در بسياري از كشورهاي جهان جايگاه قابل توجهي پيدا كرده سازماندهي مدل‌هاي سرآمدي كسب و كار و جوايز ملي كيفيت است كه بر اساس آن سازمان‌ها و بنگاه‌هاي مختلف مورد ارزيابي و مقايسه قرار گرفته و با ايجاد فضاي رقابتي حركت به سمت بهبود و ارتقاء را در آنها تقويت مي‌نمايد. گسترش فرهنگ تعالي سازماني و علاقمندي مديران و كارشناسان عرصه صنعت و خدمات به بهبود مستمر، منجر به افزايش تقاضا براي استقرار سيستم EFQM شده است. 70

اسلاید 71: 71

اسلاید 72: بنياد اروپايي مديريت كيفيت، مدل EFQM را براي تعيين ميزان رشد، و تعالي سازمان و ترميم راه رسيدن به تعالي سازماني تدوين كردها ست. با اين مدل كه بيشتر جنبه‌ تشخيصي دارد نسبت به شناسائي وضعيت موجود سازمان در مقايسه با يك سازمان ايده‌آل اقدام مي‌شود. با به كارگيري اين مدل سازمان‌ها مي‌توانند نقاط قوت، حوزه‌هاي قابل بهبود و ميزان رشد سازمان را در مسير تعالي تعيين نمايند.72

اسلاید 73: 73

اسلاید 74: معني و مفهوم سازمان تعالي از منظر كساني كه به نوعي با سازمان مرتبط مي‌باشند قطعاً متفاوت است. از نگاه يك كارمند بي‌ترديد سازمان متعالي سازماني است كه به كارمندان خود حقوق مكفي بدهد، از تلاش كاركنان تقدير كند و امكانات رفاهي در اختيار آنان قرار دهد. اما از نگاه يك مدير حتماً سازمان متعالي سازماني است كه براي بلندمدت هدفهاي مطلوبي را طرح‌ريزي كرده و راه‌هاي رسيدن به آنها نيز تبيين نمايد. در حالي كه در ديد يك مشتري سازمان متعالي سازماني است كه انتظارات و خواسته‌هاي او را دريافت كالا و خدمات به طور مناسب و در زمان سريع‌تر برآورده كند. 74سازمان متعالي

اسلاید 75: 75

اسلاید 76: او انتظار دارد مورد احترام سازمان قرار گيرد و به هنگام مراجعه براي او ارزش قائل شوند. از طرف ديگر سازمان در يك محيطي فعاليت مي‌كند كه فعاليت‌ها او بر جامعه اثر مي‌گذارد پس سازمان متعالي از اين منظر سازماني است كه مسئوليت اجتماعي داشته و در قبال جامعه به وظايف خود عمل نمايد. اما بايد گفت سازمان متعالي علاوه بر رعايت موارد بالا به ارزش‌هاي پايه‌اي يا اصول 8گانه‌ ارزشي نيز پايبند مي‌باشد. 76

اسلاید 77: 77

اسلاید 78: اصل اول: نتيجه گرائي: سازمان متعالي سازماني است كه قبل از هر گونه اقدام به نتيجه آن بينديشد. اصل دوم: مشتري مداري: مشتري كسي است كه در خصوص محصولات شركت قضاوت مي‌كند و بايد رضايتمنديش تأمين شود. اصل سوم: رهبري و ثبات در مقصد:پرهيز از مديريت روزمره‌گي و ثبات در اهداف از طريق مشاركت كليه مديران و كاركنان و تهيه و تدوين مقاصد و اهداف از معيارهاي سازمان‌هاي برتر است. 78اصول هشتگانه مديريت كيفيت

اسلاید 79: اصل چهارم: مديريت بر مبناي واقعيت‌ها و فرآيندها:سازمان متعالي سازماني است كه فرآيندهاي خود را بر اساس واقعيت‌هاي موجود شناسائي كرده و آنها را به صورت مستمر بهبود دهد. اصل پنجم: مشاركت و توسعه منابع انساني:از توانمندي افراد در راستاي اهداف سازمان بر اساس مديريت مشاركتي استفاده مي‌‌شود. اصل ششم: نوآوري و بهبود مستمر:سازمان متعالي سازماني است كه در آن فرهنگ يادگيري، آموزش، نوآوري و بهبود مستمر نهادينه شده است. 79

اسلاید 80: اصل هفتم: توسعه شراكت‌هاسازمان متعالي سازماني است كه در افزايش كيفيت شركاي خود مانند پيمانكاران، شركاء، و تمامي ذينفعان سهيم باشد زيرا آنان مي‌توانند نقش مؤثري در رسيدن سازمان به اهداف خود ايفا نمايند. اصل هشتم: مسئوليت‌هاي اجتماعي سازمان:سازمان متعالي سازماني است كه نيازهاي جامعه را شناخته و براي تأمين آنها برنامه‌ريزي و اقدام نمايد. 80

اسلاید 81: مراحل ارزيابي كيفيت سازمانمرحله اول: خود ارزيابي سازماناين مرحله توسط تيم ارزياب سازمان مطابق يكي از روش‌هاي خود ارزيابي انجام مي‌‌شود. امتيازات كسب شده در اين ارزابي صرفاً نشانگر وضعيت موجود سازمان بوده و مبناي قضاوت ارزيابان ارشد دبيرخانه جايزه كيفيت نمي‌باشد. مرحله دوم: ارزيابي توسط ارزيابان ارشداين ارزيابي توسط ارزيابان ارشد دبيرخانه جايزه بر اساس اطلاعات و درخواست سازمان متقاضي و بر اساس اظهارنامه دريافت شده انجام مي‌‌شود. 81

اسلاید 82: 82

اسلاید 83: معيارهاي سنجش كيفيت در سازمان متعالي 1- رهبري در اينگونه سازمان‌ها رهبري، موتور محركه و هدايت كننده تمامي فعاليت‌هاي كاركنان در مسير تعالي سازمان است. رهبري زمينه‌هاي ابداع و خلاقيت كاركنان را فراهم آورده و فرهنگ سازمان را در مسير تعالي دست‌خوش تغييرات و تحولاتي مي‌نمايد كه كاركناني به صورت خودجوش در بهبود مستمر مشاركت نمايند. 2- خط مشي و استراتژيدر سازمان‌هاي متعالي خط مشي‌ها و استراتژي‌هاي آن را كه مبتني بر نيازهاي حال و آينده ذينفعان است توسط تكنولوژي اطلاعات تدوين و جاري كرده و به صورت مستمر ارتقاء مي‌دهند. 83

اسلاید 84: 84

اسلاید 85: - كاركناندر سازمان‌هاي متعالي ميان مديران و كاركنان ارتباط صميمانه وجود دارد. مديران متعالي كاركنان را در امور سازمان مشاركت مي‌دهند و ايده‌هاي آنان از طريق خلاقيت و نوآوري به روش‌هاي نو تبديل مي‌كنند. 4- منابع و شركاءتعالي يك سازمان در گرو ارتباطات صحيح با تأمين كنندگان، شركاء و پيمانكاران است. در سازمان‌هاي متعالي از پيمانكاران به عنوان برده‌هاي سازماني موظف به اجراي پيمان در قبال اجرت تعريف شده ياد برده نمي‌شود. بلكه كليه تأمين كنندگان، شركاء و پيمانكاران را حلقه‌هاي زنجيره تعالي خود مي‌دانند. 85

اسلاید 86: 5- فرآيندهاسازمانهاي متعالي كليه فعاليت‌هاي خود را با نگرش فرآيندي طراحي و انجام مي‌دهند. اين سازمان‌ها براي اثر بخش بودن فعاليت‌هاي خود نسبت به تجزيه و تحليل خروي فرآيندها با لحاظ كردن نظريات و انتظارت ذينفعان اقدام مي‌كنند. 6- مشتريدر فرهنگ تعالي، سازمان بدون مشتري وجود خارجي ندارد. در سازمان‌هاي متعالي مشتري ميزان تعالي را مشخص مي‌كند. 86

اسلاید 87: 87

اسلاید 88: کایزنفرهنگ لغت آكسفورد، از 1993 میلادی، واژه كایزن را روشی مستمر در بهبود كار، اثر بخشی فردی، بهره‌وری و نظایر آن در قالب فرهنگ كار، بیان می‌كند .88

اسلاید 89: كايزن به مفهوم بهبود مستمر يا تحولي دايمي است كه مي‌تواند به عنوان يك فرهنگ فراگير برخي از عمده‌ترين مسائل بشري از انديشه، آموزش و تحقيق گرفته تا كار و توليد را در عرصه‌هاي مختلف فردي و اجتماعي در بر بگيرد. كايزن همان كليد رمزي است كه كشور ژاپن را به يك قدرت بزرگ اقتصادي در جهان معاصر تبديل كرده است. فرهنگ كايزن و تعامل آن در بين لايه و سازمان‌هاي ژاپن باعث شده تا كارخانه به دانشگاه و دانشگاه به كارخانه تبديل شود. كارگر از مدير بياموزد و مدير از ايده‌هاي كارگر بهره‌مند گردد. 89

اسلاید 90: 90

اسلاید 91: محتواي تئوريك و فلسفي كايزن، آموزش مستمر، تحول دائمي و تعامل تمام افراد و سازمان‌هاي اجتماعي توليد است. كايزن داراي نظام تفكر روند گرا در مقابل نظام تفكر نتيجه گراي غرب است. به همين خاطر يكي از جنبه‌هاي با اهميت كايزن، تأكيد بر روند است. كايزن شيوه تفكر روندگرا ونيز سيستم مديرتي خلق كرده است كه حامي و مشوق تلاش‌هاي روندگراي افراد براي بهبود سازمان مي‌باشد. اين سيستم با سيستم غربي كه كار افراد را صرفاً بر اساس نتيجه مي‌سنجد كاملاً در تضاد است. 91

اسلاید 92: 92

اسلاید 93: اساس استراتژي كايزن تأكيد بر اين نكته است كه اگر قرار باشد شركتي پايدار بماند و كسب سود كند، در وهله اول بايد در صدد كسب رضايت مشتري و تحقق نيازهاي او برآيد.در كل پيامد استراتژي كايزن مي‌توان در اين جمله خلاصه كرد كه حتي يك روز نيز نبايد بدون ايجاد نوعي بهبود در يكي از بخش‌هاي شركت يا سازمان سپري شود. 93

اسلاید 94: 94

اسلاید 95: كايزن و مديريت مديريت كايزن از دو عنصر اساسي تركيب يافته است: نگهداري و بهبود. نگهداري به فعاليت‌هاي تداوم بخش استانداردهاي موجود در تكنولوژي، مديريت و عمليات اطلاق مي‌‌شود، بهبود نيز به تدابيري اطلاق مي‌شود كه براي بهبود به خاطر نفس بهبود، مطمئن‌ترين راه براي بالا بردن قدرت همه جانبه شركت‌ها مي‌باشد. اگر كيفيت مورد توجه قرار گيرد سود به خوي خود حاصل خواهد شد. 95

اسلاید 96: 96

اسلاید 97: پس از جنگ جهانی دوم و شکست ژاپن در جنگ، ژاپنی ها با وظیفه سنگین بازسازی کشورشان روبه‌رو بودند. از آنجایی که ژاپن نمی توانست در زمینه نظامی به تقویت خویش بپردازد، برای رویارویی با غرب رو به مسائل اقتصادی آورد. از طرف دیگر در زمان جنگ، بسیاری از مدیران مسئولیتهای خویش را ترک کرده بودند، در نتیجه تیم مدیران پس از جنگ، جوان و بدون مهارت بودند. بنابراین راهبرد آموزش مدیران و مهندسان ژاپنی در حوزه تکنیک‌های مدیریت به عنوان راه حل این مشکل انتخاب شد. ازجمله این تکنیک‌ها‌، تکنیک کنترل کیفیت آماری بود. ژاپنی‌ها دریافتند که تکنیک های آماری کنترل کیفیت از دلایل موفقیت ارتش امریکا در جنگ بود. بنابراین ژاپنی‌ها بدنبال متخصصان این شاخه از مدیریت بودند و سرانجام از ادوارد دمینگ برای آموزش در این زمینه دعوت کردند. 97هوشین کانری

اسلاید 98: ژاپنی‌ها با استفاده از آموزش های دمینگ تلاش کردند تا بوسیله اجرای فنون کنترل کیفیت آماری، کیفیت محصولات خویش را بهبود بخشند. سپس آنها از جوزف ام.جوران دعوت کردند تا در مورد نقش مدیریت در ارتقای کنترل کیفیت سخنرانی کند. وی خاطر نشان ساخت که این مسئولیت مدیران است تا تلاش در جهت ارتقا کیفیت را هدایت کنند. یکی از عناصر کلیدی این مسئولیت‌پذیری، تعریف دقیق خط مشی کیفیت است و مدیران باید از این مطلب اطمینان یابند که هر کسی خط‌مشی را درک کرده و از آن پشتیبانی می کند. ژاپنی ها فنون دمینگ و جوران را با مفاهیم مدیریت بوسیله هدف، ترکیب و تلاش خویش را برای ایجاد نخستین راهبرد کنترل کیفیت آغاز کردند و با انجام پژوهش های فراوان پس از سالها تلاش موفق به ارائه روش ویژه‌ای برای افزایش کیفیت در سازمانهای خود شدند. آنها این روش برنامه ریزی را هوشین کانری نامیدند98

اسلاید 99: هوشين كانري عبارتست از پروسه گام به گام برنامه ريزي ، اجرا و بازبيني تغييرات مورد نظر مديريت. هوشين كانري روشي است سيستماتيك براي مديريت تغيير درفرايندهاي اصلي سازمان.99

اسلاید 100: 100

اسلاید 101: واژه هوشين از تركيب دو كلمه ژاپني HO به معني جهت و SHIN به معناي سوزن براق تشكيل شده است و مفهوم هوشين معادل سياست POLICY مي باشد . فلسفه هوشين ، هدايت كليه واحد هاي شركت بسوي ايجاد دورنما Vision، ماموريت Mission ، استراتژي Strategy، هدف گذاري Target Setting، برنامه ريزي Planning، اجرا Implementation، كنترل Control، ارزيابي Evaluation و بهبود Improvement مي باشد .به عبارت ديگر، فلسفه هوشين هم عقيده و يكسو شدن ديدگاه‌هاست. 101

اسلاید 102: 102

اسلاید 103: سيستم هو شين داراي دو وجه كاملا حساب شده و هماهنگ مي با شد : - هدف گذاري Target setting به مسائلي از قبيل بهبود كيفيت ، كاهش هزينه ، افزايش توليد ، افزايش بهره وري ، تحويل بموقع ، بهبود محيط و انرژي ، ارتقائ روحيه كاركنان و سطح علمي آنان از طريق آموزش مي پردازد.هوشين كانري تضمين كننده اين نكته است كه هرشخصي درسازمان از دورنما و اهداف بلندمدت سازمان و نيز نحوه تبديل آنها به نيازمنديهاي مشخص ونيز فعاليتها آگاه است.103

اسلاید 104: 104

اسلاید 105: هوشين كانري روشي است براي بهبود عملكرد سيستمهاي اداري . سيستم اداري مجموعه اي از فرايندهاي مرتبط با يگديگر است كه بمنظور دستيابي به اهداف اصلي سيستم بكار مي روند.براي هرسيستم اداري ، شاخصهاي ارزيابي عملكرد و نيز سطح مطلوب دستيابي به اهداف تعريف مي شود. هوشين كانري يك ساختار برنامه ريزي ارائه مي كند تا بتوان تعدادي از فرايندهاي اصلي و منتخب را به سطح عملكرد مطلوب رساند.105

اسلاید 106: 106

اسلاید 107: هوشين كانري در دوسطح عمل مي كند: 1. سطح برنامه ريزي استراتژيك2. مديريت در سطح فعاليتهاي روزانه ، جايي كه بيشتر جنبه هاي روتين/جاري عمليات اداري ، مشاهده مي شوند. 107

اسلاید 108: هدف روش هوشين كانري ، تضمين اين نكته است كه ديدگاه ها و دورنماي شركت به محض اتمام مرحله برنامه ريزي به دست فراموشي سپرده نشوند. هدف اين روش زنده نگهداشتن مدارك برنامه ريزي است و نه بايگاني شدن آنها. هدف آن كاهش ميزان فعاليتهاي اضطراري( Prevent the daily quota of fire- fighting)در هر روز ، جلوگيري از جلسات استراتژيك برنامه ريزي نشده ، و نيز جلوگيري از تقدم يافتن تراكم فعاليت ها درهر سه ماه بر برنامه هاي استراتژيك واقعي مي باشد. در روش هوشين كانري ، فعاليتهاي كوتاه مدت توسط برنامه ها تعريف و مديريت مي شوند.به منظور اطمينان از اينكه فعاليت هاي روزانه در راستاي اهداف و دورنماي شركت مي باشد ، فرايند نظارت پيوسته اي وجود دارد.108

اسلاید 109: 109

اسلاید 110: مدیریت نابتوليد ناب نیز در سالهاي پاياني جنگ جهاني دوم توسط تااي چي اوهنو درشركت خودروسازي تويوتا در ژاپن مطرح گرديد. بحث توليد ناب در سال 1990توسط جيمز ووماك و همكارانش از دانشگاه MIT در قالب يك كار تحقيقي با عنوان ماشيني كه جهان را تغيير داد منتشر گرديد. او و همكارانش توليد ناب را تقريبا به عنوان تركيبي از مدل توليد سنتي FORDو كنترل اجتماعي در محيط توليد ژاپني مي شناسند.و در سرتاسر کتاب می کوشند تا جوابی مناسب برای این سوال بیابند که: چگونه می توان یک سازمان آلوده به تولید انبوه را ناب کرد؟ 110

اسلاید 111: مدیریت ناب یک فلسفه تجاری با هدف حذف تمامی انواع اتلافات ، در فرآیند تولید و به دنبال تجزیه و تحلیل کاهش اتلافات و فعالیتهای بدون ارزش افزوده می باشد . به کارگیری (( مدیریت ناب)) قبل از پیاده سازی مستقیم پروژه های ((شش سیگما )) موجب می شود که توسعه ی قابل توجه و مستمری در سرعت انعطاف پذیری فرایند بوجود می اید و همچنین در ابتدای توسعه ی سازمان ، سازماندهی و سرعت بالایی را بوجود آورد. 111

اسلاید 112: به کارگیری مدیریت ناب قبل از پیاده سازی مستقیم پروژه های شش سیگما موجب می شود که توسعه ی قابل توجه و مستمری در سرعت انعطاف پذیری فرایند بوجود آید و همچنین در ابتدای توسعه ی سازمان ، سازماندهی و سرعت بالایی را بوجود آورد. به کارگیری مدیریت ناب قبل از پیاده سازی مستقیم پروژه های شش سیگما موجب می شود که شرایط مناسب تری برای اجرای پروژه های شش سیگما بوجو آید.112

اسلاید 113: 113

اسلاید 114: یک فرآیند ناب تمامی اتلاف هایی را که سرعت و اثر عملیات را کاهش می دهد از بین می برد . تمرکز فعالیتها فقط در جهت افزایش ارزش برای مشتری است در یک سازمان ناب هیچ قطعه ایی تولید نمی شود که شخصی آنرا نخواهد، هیچ شی از مواد بوجود نمی آید که در حال حاضر به آن نیازمند نباشد . هیچ کاری بعلت اشتباه دفعه ی اول تکرار نمی شود و هیچ کارمندی برای انجام کار یا تحویل و انتقال منتظر نمی ماند. ناب سرعت بالایی را بوجود می آورد ، هزینه ها را کاهش می دهد و در آن سازمان ، کارمند افرادی هستند که دارای انگیزه ی بالایی هستند زیرا آنها درک کرده اند که مشارکت آنها موفقیت های سازمان را بوجود می آورد .114

اسلاید 115: 115

اسلاید 116: ( نگرش ناب ) :در نگرش تویوتا taichi ohno ( پدر تولید ناب) هفت نوع اتلاف را تعیین نمود :تولید بیش از اندازهانتظار : هم برای انسان و هم ماشین آلات که منتظر هم هستنداتلاف در حمل و نقل : جابه جایی غیر ضروری اقلام یا افراد در کارخانهاتلاف در فرآیند : طراحی ضعیف ، تکرار تلاش و بازرسی ها.موجودی زیادی ک هرگونه تولید بیش از نیازحرکات اضافی اپراتور .اتلاف در مواد و کالاها : ناشی از خرابیهای تولید116

اسلاید 117: 117

اسلاید 118: ابزارها و تکنیک های طراحی سیستم تولید ناب :سلولهای تولید : جهت حداقل کردن اتلاف ناشی از حمل و نقل SMED : تعویض یک دقیقه ای قالبهای تولید ( تعویض سریع ماشین آلات چند منظوره )نگه داری بهره ور فراگیر : بهره وری در ارتباط با تجهیزات هم باید در نظر گرفته شودتأکید بر اموزش و بهبود مستمر : در جریان کار: جهت ایجاد نیروی کار ماهر کنترل چشم : در یک نگاه اطلاعات را برای تمام افراد درگیر فرایند ، در دسترس قرار می دهد.5 S : نظام آراستگی محل کارپوکایوکه : یک روش مقاوم سازی فرایند ها در برابر اشتباه118

اسلاید 119: 119

اسلاید 120: اصول اساسی رویکرد ناب : شامل 5 مورد :به غیر از ارزش چیزی اضافه نکنیدهرکاری را اولین بار صحیح انجام دهید.توجه خود را به کسانی معطوف کنید که ارزش افزوده ایجاد می کتنند.ایجاد جریان ارزش بر مبنای تقاضا.بهینه سازی عملکرد سازمان بصورت کلی.120

اسلاید 121: برنامه ريزي و شكستن برنامه ها از ويژگي هاي اصلي هوشين كانري مي باشد. هوشين كانري تامين كننده فرصتها براي بهبود مستمر عملكرد از طريق شكستن دورنما ، جهت‌، اهداف و برنامه هاي مديريت عالي شركت به تمام كاركنان مي باشد . بنابراين تمام افراد در سطوح مختلف مي توانند بطور مستمر روي برنامه ها كار كرده ، عملكرد را ارزيابي كنند و سپس نتايج را بعنوان بخشي از فرايند بهبود مستمر، مطالعه و بررسي كنند.هدف اين است كه ، درهر سازماني كه هوشين كانري مورد استفاده قرار مي گيرد ، تمام افراد از دورنماي شركت آگاه باشند ، واحدها برعليه يكديگر رقابت نكنند، پروژه ها با موفقيت به اتمام برسند، به سازمان بعنوان مجموعه اي از فرايندهاي هماهنگ نگاه شود.121

اسلاید 122: (ISO) چیست؟ (ISO) كه مقر آن در ژنو می باشد, یك سازمان غیر دولتی بین المللی است كه در 24 فوریه سال 1947 تاسیس یافت. این سازمان متشكل از موسسه های ملی استاندارد كردن 130 كشور بزرگ و كوچك, صنعتی و در حال توسعه از كلیه مناطق دنیا می باشد. وظیفه اصلی (ISO) توسعه استاندارد كردن و فعالیت های مرتبط در جهان با نگرشی تسهیل كننده نسبت به تبادلات بین المللی كالاها و خدمات, بهبود همكاری در محدوده علمی, فنی, اطلاعاتی و فعالیت های اقتصادی و حمایت از تولید كننده و مصرف كننده می باشد. سازمان بین المللی استاندارد (ISO) تدوین استانداردهای فنی و اختیاری را بر عهده دارد. این استانداردها تقریباً شامل كلیه موارد مربوط به تكنولوژی می گردد و نیز كمك به ساخت و عرضه كالاها و خدمات موثرتر, ایمن تر و بهداشتی تر می نماید. 122

اسلاید 123: استانداردهای (ISO) تجارت و بازرگانی بین كشورها را آسان تر و صحیح تر می كند و به طور كلی از مصرف كنندگان كالاها و خدمات حمایت كرده و زندگی آنها را سهل تر می نماید. به عبارت دیگر اقدامات (ISO) كه منتج به موافقت نامه های بین المللی گشته, نهایتا به صورت استانداردهای بین المللی چاپ می شود.123

اسلاید 124: آيا مي دانيد ريشه كلمه ISO در چيست ؟ ريشه پيوند ISO در لغاتي مانند Isometric هم اندازه ، داراي ابعاد مساوي و Isonomy تساوي قانون يا تساوي افراد در برابر قانون مي باشد كه به دليل ارتباط منطقي دو كلمه (( مساوي )) و (( استاندارد ))نام iso براي اين سازمان انتخاب گرديد . 124ایزو(1987)

اسلاید 125: تاریخچه ایزو سال 1987 :اولين نسخه استاندارد که واژه نامه شماره 8402 منتشر شد .جالب است که بدانيد در اين واژه نامه تنها مفاهيمي از قبيل محصول ،کيفيت ،مشتري ،سازمان و... تشريح شده است. اصل استاندارد ISO 9000 که شامل الزامات اجرايي بود در سال 1994 مورد تاييد و تصويب نهايي قرار گرفت و جهت پياده سازي و بکارگيري در اختيار سازمانها قرار داده شد. حرکت اول:ارتقا استاندارد فوق و ارائه ويرايش هاي جديدتر در سالهاي 2000 حرکت دوم :استاندارد ISO9000 يک استاندارد عمومي است .يعني هر سازماني بدون توجه به محصول و اندازه خود ميتواند از اين استاندارد استفاده کند .حرکت دوم اين بود که اين استاندارد عمومي را براي صنايع خاص (مثلا خودروسازها) تهيه کنند .اين موضوع اولين بار تحت عنوان QS9000 اتفاق افتاد125

اسلاید 126: استاندارد خودروسازهاي امريکا:QS9000 استاندارد خودروسازهاي آلمان :VDA 6.1 استاندارد خودروسازهاي فرانسه:Sogedoc حرکت سوم :استاندارد ISO9000 يک استاندارد مديريتي ميباشد .حرکت سوم اين بود که اين استاندارد مديريتي به مباحث به غير از کيفيت نيز توسعه داده شود .ميتوان مثالهاي زير را ارئه کرد: استاندارد محيط زيست ISO 14000 :96 استاندارد سيستم هاي بهداشت حرفه اي و ارزيابي امنيت :OHSAS 18000 126

اسلاید 127: استانداردها چه اهمیت و کاربردی دارند؟ با دقت بر بسته بندی کالای خریداری شده ممکن است علامت یا علایمی مانند آرم استاندارد ایران، CE، ISO 9001:2000، ISO 14001:2004، OHSAS 18000، HACCP یا … را مشاهده کنید. 127

اسلاید 128: استاندارد کردن و استاندارد از پایه های علم و فناوری است که در پیشرفت صنعت و اقتصاد نقشی به سزا دارد و باید در جهت افزایش سطح کیفیت ها تلاش کرد تا به فناوری پیشرفته تولید هر محصول نایل آمد. اغلب چنین می پندارند که استاندارد فقط برای حفظ منافع مصرف کننده است. البته این نظر تا حدی صحیح است و استاندارد به نیازهای فردی و اقتصادی مصرف کنندگان توجه دارد، اما استحکام صنعت و فناوری را نیز در نظر دارد و می توان گفت که سود حاصل از رعایت استاندارد برای تولیدکنندگان بیش از مصرف کنندگان است، زیرا صرفه جویی های حاصل از کاهش انواع قطعات و مواد اولیه غیر ضروری و ضایعات، به قدری چشمگیر است که هر گونه سرمایه گذاری در زمینه استاندارد سازی فرآورده ها و خدمات را برای صاحبان صنایع موجه می سازد، به طوری که آنان در اندک زمان می توانند نتایج محسوس آن را به صورت مبالغ ذخیره شده مشاهده کنند. 128

اسلاید 129: شش سیگمابا وجود کشمکش های تجاری برای جلب رضایت مشتریان و و فتح بازارهای رقابتی نیاز به تولید محصولات و ارائه ٌ خدمات قابل اطمینان بطور روز افزونی سیر صعودی می پیمایدو به عبارت دیگر روند تحولات جهانی در جهت دستیابی به تکنو لوژی نوین و فن اوری برتر در ارائه تولیدات اهمیت کیفیت و لزوم توجه به آن را اجتناب ناپذیر نموده است. 129

اسلاید 130: روش (( شش سیگما)) ابزاری یرای بهبودکیفیت است که هر چه به این رویکرد سیستماتیک تجاری نزدیک تر می شویم نیاز به ازمون بازرسی کاهش یافته ، هزینه ها سیر نزولی پیدا کرد و . چرخه ی تولید کوتاهتر شده و نهایتا رضایت مشتری تأمین می گردد. رسیدن به (( شش سیگما)) یک هدف نبوده ، بلکه یک افق است که همواره مسیر حرکت به سمت تعالی هر چه بیشتر سازمان را به ما نشان می دهد.130

اسلاید 131: 131

اسلاید 132: مقدمه :در شرایط اقتصادی امروز که از جمله ویژگیهای آن کمبود منابع ، افزایش رقابت و جهانی شدن تجارت می باشد. ارائه ی راه حلی کارا و سود بخش برای تولید کالاها و ارائه ی خدمات از اهمیت ویژه ای بر خودار است . به بیان دیگر ، دستیابی به فن آوری برتر به منظور تولید محصولات و خدماتی با کیفیت بالا کلید موفقیت در بازار همه جهانی ا پرداختن به کیفیت دیگر یک مزیت رقابتی نیست پاسخگویی به یک نیاز حیاتی است . افزایش اگاهی افراد لزوم نو آوری در تکنولوژی جهانی شدن کسب و کار ، افزایش رقابت و رشد فزاینده نیازهای جامعه از جمله عواملی است که عرصه را بر مدیران و مجریان شرکت ها ی تولیدی و خدماتی تنگ نموده و آنان را مجبور به توجه روز افزون به بحث کیفیت محصولات و خدمات نموده است.132

اسلاید 133: 133

اسلاید 134: تاریخچه :نام و ایده اغازین ((شش سیگما )) در شرکت موتور ولاشکل گرفته است: نکتهٌ قابل اهمیت در زمینه ی پیدایش ((شش سیگما)) و رود این متدلوژی از صنعت به دانشگاه می باشد.نام و ایده اغازین آن به ((بیل اسمیت)) نسبت داده شده است. وی یکی از مهندسین آن کارخانه بود که در سال 1979 با مشاهدهٌ نرخ افزایش خطا و تعدای شکایات مشتریان،بعلت محصولات معیوب ، به ناکار امدی رویکردهای پیشین پی برد و با تلفیق مفاهیم قابل اطمینان تکنیک های مهندسی آماری کیفیت، تحقق ایدهٌ ((شش سیگما)) را در کارخانه ٌ مزبور در حضور مدیر عامل وقت موتور ولا ((باب گالوین))آغاز کرد.134

اسلاید 135: 135

اسلاید 136: زمانی که اکثر شرکتها ی آمریکایی بر این باور بودند که کیفیت ، هزینهٌ ایجاد می کند و تلاش در جهت کیفیت بیشتر باعث سود اوری کمتر خواهد شد.در شرکت موتور ولا ارتباط و وابستگی بین کیفیت بالاتر و هزینه های توسعه پایین تر در تولید محصولات، مورد شناسایی و توجه قرار گرفت بنابراین این شرکت در دهه ی 80 با به کارگیری یک نوع مهندسی مجدد در مدیریت کیفیت جامع به طرح روش شناسی ((شش سیگما)) دست یافت(. منبع نشریهٌ تخصص مناطق ازاد ویژه اقتصادی)136

اسلاید 137: 137

اسلاید 138: مفهوم شش سیگما((شش سیگما )) یک روش علمی برای بدست آوردن یک چرخه ی بهبود مداوم و مستمر است که بر پایه ی نتایج مبتنی می باشد. جنبه تئوری علمی ((شش سیگما)) به نتایج مالی ، که با صدای مشتری و کسب و کار اغاز می شود تکیه دارد و بخش علمی متد بر پایه ی رویکرد یا فرض کمی کردن داده است.در برنامه ی ((شش سیگما)) به هر آنچه با رضایتمندی مشتریان مطلوبیت مد نظر آنها مغایرت داشته باشد. ضایعات اطلاق میشود.هدف اساسی ((شش سیگما)) اجرای یک استراتژی قابل سنجش است. به نحوی که در صورت رسیدن به ((شش سیگما )) در پروژهای بهبود. 4/3 خطا در میلیون تولید یا فرصت مشاهده می گردد و این یعنی یک جهش در پروژه . 138

اسلاید 139: 139

اسلاید 140: رویکرد ((شش سیگما))کاهش مشخص کلیه ی خطاهای سازمان و رسیدن به سطح شش سیگما در خطا می باشد. در این رابطه باید به نکات مهم ذیفل اشاره کرد: شش سیگما در واقع معرف روش شناسی سیگما ها می باشدمنظور از کاهش خطا در سازمان، کاهش خطا در فرایند های تولید و خدمات می باشد.رویکرد شش سیگما برای شناسایی و حذف خطا در فرایند ها در چرخه ی DMAIC صورت می گیرد.140

اسلاید 141: 141

اسلاید 142: اهداف نهایی شش سیگما.افزایش سهم بازار.کاهش استراتژیک هزینه ها .رشد سود نهایی .142

اسلاید 143: شش سیگما در ایران:تقریبا با تأخیر زمانی 20 ساله از اواخر دهه 70 شمسی به کارگیری این رویکرد در ایران آغاز شد.ابتدا در تعداد بسیار اندکی از پروژه ها در صنایع خود رو سازی و الکترونیک از این متدولوژی گردید و تا کنون حدود 1000 پروژه ها شش سیگما در ایران اجرا شده است.نکته بسیار مهم و قابل توجه این که :شش سیگما در ایران بطور عمده برای حل اندکی از مسائل سازمان به کار برده می شود و غالبا حجم پروژه های انجام شده در یک سازمان بسیار اندک است . عدم درک و حمایت جدی مدیران ارشد یکی از مهم ترین ضعف های انجام این پروژه هت در ایران است.143

اسلاید 144: 144

اسلاید 145: نتیجه گیری :مفهوم ضایعات صفر می تواند برای هر سازمان صرفنظر از تعداد مشتریان آن ، مورد استفاده قرار گیرد.شش سیگما یک روش استاندارد است که می تواند برای رسیدن به سطح بالای کیفی ، تولید و رضایت مشتری در سازمان ها مورد استفاده قرار گیرد. با استفاده از شش سیگما می توان سازمان را با رقیبان دارای بهترین کیفیت ، مقایسه و پیشرفت به وجود آمده در هر دو دوره را محاسبه نمود.   145

اسلاید 146: 146