پاورپوینت فصل ششم کتاب «مدیریت استراتژیک» | ارزیابی استراتژی

صفحه 1:
۰ ۰ ‏ی‎ “oe? Rae ee * me 4 ‏اج‎ Boas ‏ار تسس‎ 1# : ‏مديريت استراتژیک‎ ore ۳ ۱ 1 } e ‎١ ey 3 0‏ (دكتر لطف الله فروزئده) | ‎٠# ola 4‏ ؛ فصل ششم ا ‎ 

صفحه 2:


صفحه 3:
اهداف درس آشنایی دانشجویان با: تعاریف و مفاهیم فرایند مدیریت استراتژیک مدلهای تدوین استراتژی تدوین اهتاف بلند مدت و انواع استرانتزیهای اصلی مفاهیم متفیرهای اساسی استراتژیک سازمانی اجرای استراتفی ارزیابی استراتزی ها ze bea ee ارتباط مدیریت بهره وری و فرایند مدیریت استراتژیک ٩ 0 0 ۵ ‏از‎ 

صفحه 4:
معدمه * درس مدیریت استراتژیک یکی از دروس پایه ای رشته مدیریت بازرگلنی است. شناخت دقیق تغیبرات محیطی و افزایش توانمندی برای استفاده از فرصتها مهمترین وظیفه یک مدیر است. * مدیریت استراتژیک افق دید موسسه و نحوه رسیدن به لن را تعیین می‌کند. اصولا مدیران پاررگلنی و موسسات بزرگ با داشتی دید ان دراتزیک نوانسته لند بلد های رشت و ترقی را سرعت طی نمایند. 

صفحه 5:
- ارزیابی استراتزی 

صفحه 6:
مقدمه * فرایند مدیریت استراتژیک به تصمیماتی منجر میشود که آثار کوتاه مدت و بلندمدتی به بار خواهد آمد. © استراتزى ميتوائد عامل موفقيت يا عدم موفقيت و بقاء رشد سازمان شود * به همين دليلمرزيابىمستراتؤيها امرى مهم و حياتى محسوب ميشود. 

صفحه 7:
ارزیابی استراتزی: ‎‘ms‏ ‏> 3 ارزيابى استراتزى شامل سه فعاليت اصلى استة 0260 ‎a a‏ * بررسیهای اصلی استراتژیهای شرکت 2 رجه 2 ‎(SE‏ * مقايسه نتيجه هاى مورد انتظار با نتايج ولقعى و ۰ !5 * انجام فعالیتهای اصلاحی به منظور حصول لطمینان از صحت عملکرد و حرکت در راستای برنامه ها . وم 20 

صفحه 8:
معیار های چهار گانه ریجارد روملت ۰ ریجارد روملت چهارم معیار برای ارزیابی استراتژیها ارائه کرده است: * ثبات رویه * سازگاری با عوامل محیطی * امکان پذیر بودن * داشتن مزیت رقابتی 

صفحه 9:
اهمیت ارزبابی استراتژی (ae ۹۳ ‏با ی‎ tera laul ۳-۶ >) ‏در این محیط اغلب عوامل اصلی محیط داخلی و خارچی به سرعت و به شدت تغیبر می‌کنند.‎ * موفقیت امروز نمیتواند موفقیت فردا را تضمین نماید. ۰ 

صفحه 10:
ف اهمیت ارزبابی استراتژی ‎me “sa‏ 1 * روندهای زیر نشان دهنده دلیل های دیگری است مینی بر اينکه ارزیابی استراتفی مشکلتر شده است: * افزایش سرسام آور پیچیدگی در عوامل طبیعی مشکل درشدن پیش بینی آنده و کمتر كو لالت ردقت اين فرق * افزایش تعداد متغیرهای سرعت بسیار بالای منسوخ شدن (حتی) بهترین برنامه ها. * افزایش تعداد رویدادهای داخلی و جهانی که بر سازمانها اثرمیگذارند. * کاهش یافتن دوره زمانی که می‌توان برنامه ها را به اجرا درآورد. (با هر درجه ای از اطمینان) 

صفحه 11:
انواع کنترل استراتژیک * کنترل فرضیات * کنترل اجرا * نظارت استراتژیک * کنترل آگاهیهای ویژه 

صفحه 12:
کنترل فرضیات * هراد تراتدی بر پلله وهی فرمی با بیش بیی شه با منود لين فرعيات ما بش ب ی ها فرضیات برنامه ریزی اند. استراتژی موسسه حول این وضعیتهای پیش بینی شده تدوین میگردد. * کنترل فرضیه برای رسیدگی سیستماتیک و مداوم اين است که آیا فرضیات تعیین شده در زمان ‏ برنامه ریزی و اجرا هنوز اعتبار دارند. 

صفحه 13:
عوامل محیطی * موسسات بر عوامل محیطی کنترل ندارند یا کنترل بسیار کمی‌دارند. اما لین عوامل برای موفقیت استراتژی تاثیر تعیین کننده ای دارند. تورم. تکنولوژٍی: نرخ بهره مقررات. تغییرات اجتماعی! جمعیت شناسی نمونه هایی از این عوامل اند. 

صفحه 14:
کنترل اجرا: کنترل اجرا بر دو نوع است: ۱- نظارت بر پیشرفتهای استراتژیک (برنامه های اجرای جدید یا کلیدی استراتژیک) ۲- بازنگری سنگهای راه شمار 

صفحه 15:
۰ نظارت بر پیشرفتهای استراتزی: ال 4 ۲ ۱ ۱ > * اجرای استراتژیهای گسترده غالبا اجرای چند پرویه جدید را در بر می گیرد - کارهای کوچکتر , ۵ ۳ 2 مشخصی که بخشی از چیزی است که برای پیاده شدن استراتژی کامل باید انجام شود. 7 > ۳ ‎(SE‏ * اين بروثه هايا ييشرفتها يك منبع اطلاعلتى ايجاد ميكنند كه با استفاده از بازخور حاصل از آنها لو ¢- مدیران می‌توانند تشخیص دهند که آیا استراتژی کلی مطلبق برنامه پیش میرود یا نياز به تغيير و ‎Ds = ۱ a‏ > 0 we ۵ 

صفحه 16:
بازنگری سنگ های راه شمار * مدييلن غالبا سعى دارند سنكهاى راه شمار پر اهمیتی را که درطول زمان اجرای استراتزی رخ خواهند نمود شناسایی نمایند. * این سنگهای راه شمار ممکن است رخدادهای مهم تخصیص منابع عمده یا صرفا گذشت مقدارمعنی از زمان باشند. * در هر مورد بزنگری راه شمار معمولا ارزيابى كامل استراتزى و عاقلانه بودن ادامه آن يا تجديد نظر در جهت حرکت شرکت را در بر میگیرد: 

صفحه 17:
نظارت استراتژیک کنترل فرضیات و کنترل اجرا ماهیت کنترل متمرکزند. نوع سوم کنترل استراتژی معین نظارت استراتژیک برای زیر نظر گرفتن بخش وسیعی از رخدادهای درون و بیرون شرکت که پیشرفت استراتژی موسسه را تحدید میکند تدوین میشود نظریه بنیادی پشتولنه نظارت استراتژیک این است که شماری از انواع نظارت های عمومی منابع اطلاعلتی چندگانه باید با قصد به دست آوردن اطلاعات مهم و پیشبینی شده تشویق و هدایت شوند. 

صفحه 18:
کنترل آگاهیهای ویژه یکی دیگر از انواع کنترل استراتژیک, در واقع زیر مجموعه از سه نوع دیگره کنترل آکاهی ویژه ‎cull‏ ‏کنترل آگاهی ویژه نیازمند به ملاحضه مجدد عمیق و غالبا سریع استراتژی بنیادی موسسه بر اساس یک رویداد اتفاقی و غير منتظره است. 

صفحه 19:
* در حا استراتژیک با یکدیگر متفا ر حالی که انواع کنترل های استراتة ای اتژیک با یکدی + | 5 ایگر متفاوتندلما همه آنها هدف مشترکی دارند. * ارزیابی لینکه در پرة 1 ‎J‏ ‏در پرتو رویدادهای آشکار ش ار شده آیا جهت استرات 5 استراتژیک باید تغییر یابد. 

صفحه 20:
5 ۰ نظامهای کنترل عملیاتی: ‎“a‏ > ۱ >< تظامهای کنترل عملیتی برای اثر بخشی باید چهار مرحله عمومىرا در هر كنترل بعد از عمل طی نمایند: @,@ ‎(Wa‏ 2 * تعیین استانداردهای عملکرد 4 #۴ 4 *_اندازه گیری عملکرد واقعی و ۰ Oh ۶ ام >" ۴ تشخیص تفاوت با استانداردها Vig * _ تدوین اقدامات اصلاحی یا تعدیل 2 ys 

صفحه 21:
نظامهای کنترل عملیاتی: * مهمترین نظامهای کنترل عملیاتی عبارتند از: * بودجه * جداول زمانی * عوامل کلیدی موفقیت. 

صفحه 22:
نظامهای بودجه بندی: * فرایند بودجه طلایه دار یا صورت ابتدایی برنامه ریزی استراتژی است. بودجه بندی سرمایه ای به ویژیه وسایل تخصیص منلبع استراتژیک را فراهم مینماید با توسعه ۸ بکارگیری مدیریت استراتژیک این تخصیص منابع اکنون تنها بر پایه بودجه بندی سرمایه ای نیست. * بلکه بر پلیه ارزیلبی ها و اولویتهای استراتژیک انجام می‌شود با لین وجود بودجه بندی هزینه ای و > > سرمایه ای و همچنین بودجه بندی فروش به عنوان ساز و کارهای کنترل در اجرای استراتژیک باقی ‎o>‏ مانده اند. 

صفحه 23:
ف جدول زمانی ‎me “sa‏ ۱ * جدول زمانى غالا یک عامل کلیدی در موفقیت استراتژی هستند * زمانبندی صرفا یک ابزار برنامه ریزی برای تخصیص منابع دارای محدودیت زمانی. پا تنظیم / ترتیب فعالیتهای وابسته به هم است. * توفیق اجرای استراتفی کاملا به این دو وابسته است بنابراین زمانبندی مکانیزمی‌برای برنامه ریزی» نظارت و کنترل بر این دو وابستگی ارائه میکند. 

صفحه 24:
عوامل کلیدی موفقبت * یکی از له های مفید ا اند ‎Is‏ ‏از رله های مفید انجام عملیاتی. توجه به عوامل کلیدی موفقیت است. عوا ‎ae) =‏ - امل كلي موفقیت حوزه هایی از عملکرد که باید توجه دایمی‌مدیریت به آنها معطوف باشد ۱ 1 انها باشد را تعییر * این عوامل بیشتریر بیشترین اهمیت را در اجرای استراتژی دارند. 

صفحه 25:
عوامل کلیدی موفقبت * نمونه هایی از عوامل کلیدی موفقیت با تمرکز بر عملکرد داخلی عبارتند ازد * ۱- بهبود بهره وری * ۲- روحیه خوب کار کنان ‎٩‏ ۲ یود کشت محصول /عدمات * ۴-افزایش درآمد هر سهم بر ‏* ۶- تکمیل تسهیلات جدید. 

صفحه 26:
استفاده از نظامهای کنترل عملیات * نظارت بر عملکرد و ارزیابی انحرافات نظامهای کنترل عملیات به ایجاد استانداردهای عملکرد نیاز دارند. افزون بر این همچنان که استراتفی در دست اچراست پیشرفت بلید زیر نظر باشد و انحراف از استانداردهای مورد سنجش قرار گیرد. یه منظور تشخیص انحرافات تعیین دلایل پنهان و انجام اقداماتی برای اصلاح و يا استفاده از آنها باید اطلاعات بر موقع به دست آورد. 

صفحه 27:
نظامهای پاداش * ایجاد انگیزه برای اجرا و کنترل اجرا و کنترل استراتژیک سرانجام به فردفرد اعضای سازمانی به وییّه مدیران کلیدی بستگی دارد و ایجاد انگیزه دادن پاداش و عملکرد مطلوب افراد و واحدهای سازمانی عناصر کلیدی اجرای استراتژی اثربخشند. در حالی که به تقویت مثبت بیشتر تاکید ميشود. 

صفحه 28:
7 ار ۰ 0 0 ‎٩‏ ‏سه مرحله اساسی رویکرد و بودجه استراتژی: ‎o>‏ طرفداران رویکرد و بودجه استراتژی سه مرحله اساسی را توصیه مینمایند. , ۵ ۳ * پیشرفت به جانب هدفهای استراتژی را جدا از نتایج عملیات متداول اندازه کنید. - @ ‎sled oe‏ استراتژی را جدا از نتايج ول انداز» گری چا ی دم ‎Os‏ * براى عمليات متداول و يمشرقت به جاب هدقهلى استرازى باداشها و مشوقهاى جداكقه در نظر يكير 9 5 * امتیاز بلندمدت خرید سهامابداعکنید تا تجدید نظر در استرانژی, خطریذیری کار آفرینی تشویق و ترغیب شود. ون 20 

صفحه 29:
چارجوبی برای ارزیابی استراتژی در اغلب موارد اقدامات اصلاحی مورد نیاز است مگر در موارد زیر: * عولمل داخلی یا خارجی تغییرات عمده ای نکرده اند. * شرکت درمسیر دستیابی به هدفهای تعیین شده و پیشرفتی ‎Cold,‏ بخش دارد. 

صفحه 30:
محاسبه عملکر د سازمان * محاسبه عملکرد سازمان یکی از فعالیتهای مهمی‌است که به هنگام ارزیابی استراتژی انجام می‌شود. * بههتگام مجامبه عملکرد سازمارن. تتايج موره انتظار را با نتایج واقعی مقاید م ی کدند. * انحراف از برنامه ها را مشخص و عملکرد فرد را ارزیابی میکنند و میزان پیشرفت در جهت هدفهای پلندمدت مورد نظر را تعیین مینمایند 

صفحه 31:
۰ ارزیابی استراتژی ها بر مبنای نسبت‌های مالی ‎mo om‏ معمولا برای ارزیابی استراتژی از نسبت های مللی (شاخصهای کمی) استفاده میکنند و استراتیست ها , ۵ ۳ بدین وسیله می‌کوشند بين سازمان سه نوع مقايسه به عمل آورند: *" مقايسه عملكرد شركت در دوره هاى مختلف زمانى * مقايسه عملكمرد شركت با عملكرد شركتهاى رقيب © مقایسه عملکرد شرکت با میانگین صنعت 02 >« 

صفحه 32:
ارزیابی استراتژی ها بر مبنای نسبت های مالی برخی از نسبتهای مالی که برای ارزیابی استراتژی مورد استفاده قرار میدهند به شرح زيرند * ۵ نسیت بدهی ها یه حقوق صاحبان سهام ۶ ۶- سود هر سیم ۶ ۷- رشد فروش ۶ ۸ رشد دارایی * ۱بازده سرمایه = ۲- بازده حقوق صاحبان سهام = ۳- سود ناویژه ۶ ۴- سهم بازار 

صفحه 33:
اقدامات اصلاحی اقدامات اصلاحى آخرين فعلیتی است که درارزیلبی استراتزی به عمل ميآيد و مستلزم تغييياتى است که سازمان به عمل می‌آورد تا از نظر رقابتی در آینده دارای موضع و جایگاه دیگری شود. نمونه هایی از تغییر که به عنوان اقدام اصلاحی می‌آیند عبارتند از: بکارگیری سیاستهای جدید انتشار سهام جهت تامین سرمایه اضافی افزودن به عده کارکنان فروش تخصیص دادن منابع به شيوه اى متفاوت در نظر كرفتن انكيزه ها محركهاى جديدى براى عملكرد افراد 2 2 تغییر در ساختار سازمان ۱ Qs S&S WI 5 ‏مان ری ی‎ «> 00 anaes تجدید نظر در هدف های بلندمدت تعيين هدقهای جدید 

صفحه 34:
iS See om ‏اقدامات اصلاحی‎ * هیچ سازمانی نمیتواند همانند یک جزیره دور لفتاده به حیات خود ادامه دهد. ۳ ی * هیچ سازمانی نمیتواند از دست تغییرات فرار کند. 2 * برای اینکه سازمان در دستیابی به هدفهای استرلتژیک به پیش برود ناگذیر است لقدامات 5 ۰ ۳۱ اصلاحی به عمل آورد > > 

صفحه 35:
اقدامات اصلاحی * نظریه پرداز معروف الوین تفلر در کتابهای بحث برانگیز و پرمایه خود شک آینده و موج سوم استدلال کرد که محیط سازمانها بسیار پیچیده و بویا ات و شوک آینده سازمانها ار با تهدید AG * اين شوكهايا ضربه ها زمانی پدید می‌آید که ماهیت و نوع و سرعت تغییرات بیش از توانایی فرد و سازمان شود و فرد و سازمان نتولند خود را با این تغییرات سازگار کند. 

صفحه 36:
¢ اقدامات اصلاحی اللا ۵ ۰ 5 > 2 * لمكان هارد ارزيلبى استراتدى به ايجاة تغيير هر فرايتد تدوين استراتزى و نير ايجاه تغيير در در جله 6 ‎ee.‏ ‏اجرای استراتزی بینجامد که در اینصورت شرکت ناگزیر میشود فرایندتدوین و اجرای استراتزی ۱ / ۸5 ‎As ae‏ ةي !5 تغيير حهد يا اين كه هیچ نوع تغییری به همل تیاور ی 

صفحه 37:
اقدامات اصلاحی * دو پژوهشگر به نام های های هاس و لانگ هام در مورد اقدامات اصلاحی دیدگاه زیر را ابراز نمودند: ” اغلب مقاومت در برابر تفییر جنبه عاطفی و احساسی دارد و نمی‌توان تنها با دلایل عقلی بر آن فایق آمد لمکان کارت آفراد به سب احسای ترس از ددرت تاد معام اتقاد ار سار عکهای کنونی ود ترس ازشرایط و اوضای جدید. رنجش به سبب کنار گذاشته شدن (مورد مشورت قرا رنگرفتن) ‎Gist‏ در درک تیار به تفییر با لحاس فا امنی به دب تذیر دادن روشهای تلبت و دتاحته شده در برابر تغییرات مقاومت نمایند بنابراین باید از طریق مشارکت دادن افراد و توضیح کامل درباره تغبیرات در این مقامتها فایق آمد. 

صفحه 38:
ف ویژگیهای سیستم ارزیابی اثر بخش ‎me “sa‏ ۱ * هنگام ارزیابی استراتژی برای اینکه کار اثر بخش باشد باید چندین شرط اصلی رعایت شود. * فعالیتهای که در زمینه ارزیابی استراتی انجام میشود باید اقتصادی یا به صرفه باشد. همچنین فعالیتهای که در زمینه ارزیابی استراتژی انجام میشود باید معقول و منطقی باشد. * باید با هدفهای سازمان رابطه ای معقول داشته باشند. * اين ارزيابى ها بايد بتوانند درباره كارهايى كه مدير بر آنها كنترل و اعمال نفوذ دارد اطلاعاتى مفيد ارائه تمايئد. 02 >« * ارزيابى استراتزى بايد به كونه اى باشد كه اطلاعات به هنكام ارائه شود. برنامه ریزی اقتضایی 

صفحه 39:
طلى هفت مرحله به شرح زير اده 7 ده شناسايى رويدادهاى مطلوب و مفيد كه امكان دارد سازمان را از مسير استراتؤيهاى خود لهو کفند. مشخص نمودن نقاط مورد هدف. تعیین زمانی که احتمال رویداد است. برآورد لثر هر یک از رویدادهای مکمل. برآورد منفعت یا زیان بالقوه ناشی از هر یک از رویدادهای اقتضايى (احتمالى). تهيه برنامه هاى اقتضايى. حصول اطمينان از اينكه برنامه هاى اقتضايى با استراتزيهاى كنونى سازكارند و نيز اينكه از نظر اقتصادى اجرلى اين برنامه ها امكان يذير است. 

صفحه 40:
2 2 هر يك از برنامه هاى اقتضليى بهره بردارى نمود يا رويدادهاى اقتضليى مربوط را از بين برد. انجام لد ۱ جنين كارى ايجاب مىكند ارزش بالقوه هر يك از برنامه هاى اقتضايى (از نظر كمى) را تعيين كرة: ‎٠‏ ع ‎F‏ تعيين اخطارهاى اوليه براى هر يك از رويدادهاى احتمالى. اعمال كنترل و نظارت بر هر يك از نشانما یا علامتهای اخطار ‏1 با توجه به هر یک از رویدادهای احتمللی بی درنگ پس از دریافت نشانه یا غلامت خطره به عمل آوردن ‏قدام مقتضی جهت بهره برداری از زمان (اقدام در زمان مناسب) 

صفحه 41:
۰ حسابرسى 6۲۵ ۳ ۱ حسابرسی یکی از ابزارهای مفیدی است که به صورت مرتب برای ارزیابی استرانوی مورد استفاده قرار ‎a‏ ‏می‌گیرد. * می‌توان از تعریفی که انجمن حسابداری آمریکا از حسابرسی داده است استفاده نمودء استفاده کرد: 4 2 ۵ * حسابرسی یک فرایند منظم است که به صورت عینی انجام می‌شود و هدف ارزیابی مدارک ۲ و اسناد متعلق و ابراز نظرها در مورد اقدامات اقتصادی و رویدادهاستتا بتوان بدان وسیله > میزان رابطه بین ابراز نظرها و شاخصهای تعیین شده را مورد تایید قرار داد و نتلیج حاصل را به آگاهی گروه های ذینفع و استفاده کنندگان از این گزارشها رسانید. 

صفحه 42:
* کتاب همدیریت اسراتژیک» نوشته ی دکتر لطف الله فروزنده دهکردی 

صفحه 43:
۲ ‏وخ سس سس سس سس مس سس‎ Ra a