پرورش مدیران

پرورش مدیران

اسلاید 1: بسم الله الرحمن الرحیم

اسلاید 2: چالش های برنامه های پرورش مدیر : 1- آیا برنامه های پرورش مدیر یک مد یا موج مدیریتی است که ما در انتخاب یا عدم انتخاب آن مختار هستیم ، یا یک نیاز استراتژیک جهت حل یک مسأله استراتژیک است ؟ 2- فرایند و گامهای پرورش مدیر کدامند ؟ 3- به چه نوع قابلیت های با توجه به نوع صنعت،حوزه تخصصی، سطح سازمانی و ... نیاز داریم و عامل اساسی تعیین کننده قابلیتهای مدیریتی مورد نیاز ما کدامند ؟ 4- چگونه می توانیم یک مرکز ارزیابی مدیران (A.C)را اندازی کنیم ؟

اسلاید 3: چالش اول : آیا برنامه های پرورش مدیر یک مد یا موج مدیریتی است که ما در انتخاب یا عدم انتخاب آن مختار هستیم ، یا یک نیاز استراتژیک است ؟

اسلاید 4: If we know one thing today, it is that leaders are made not born. There has to be a systematic way to develop the skills of tomorrow. Top management can not leave this to chance. Peter Drucker

اسلاید 5: طول عمر سازمان هاي اروپايي كه در سال 1920 ، حدود 65 سال بوده است در سال 1998 به حدود 10 سال كاهش يافته است و بين سالهاي 1975 تا 2000نزديك به 75٪ از سازمان ها و شركت هاي موجود در فهرست fortune 500 از بين رفته يا توسط سازمان هاي موفق تر جايگزين شده اند و عامل بسياري از اين توفيق ها و نا كامي ها را بايد در رهبران و مديران و شيوه هاي رهبري و مديريت اين سازمانها جستجو كرد.

اسلاید 6: كارنامه جك ولش درGE :«ارقام به بيليون دلار»

اسلاید 7: اخيرا در امريكا از 110 مدير خواسته شد كه هزينه هاي سال اول استخدام ، توجيه و پرورش يك مدير از خارج از سازمان را برآورد كنند ، ميانگين برآوردها 750 هزار دلار و شامل هزينه هاي يافتن فرد موردنظر و آموزش و پرورش او و نيز هزينه فرصت هايي است كه تا زمان توجيه و استقرار كامل و تمام عيار او از دست مي رود. يك بررسي ديگر نشان مي دهد مديران در طي مسير رشد شغلي خود بين 5 تا 7 بار تغيير شغل و سازمان مي دهند و حدود سه چهارم مديران امريكائي همواره در صدد يافتن فرصت هاي شغلي مطلوبتر هستند.

اسلاید 8: تعداد سايت ها در موتور جستجوگر yahoo:

اسلاید 9: براي تامين نيازهاي آينده سازمان در مشاغل كليدي بويژه مناصب مديريتي 3 رويكرد وجود دارد:برنامه ريزي نكنيم و امور را بدست حادثه يا مرور زمان بسپاريمنيازهاي خود را از خارج از سازمان تامين و استخدام كنيماستعدادهاي داخلي سازمان را شناسايي كرده و پرورش دهيمسومين رويكرد روحيه ها را بهبود مي بخشد ، استعدادها را در سازمان حفظ مي كند ، به توانا سازي كاركنان مي انجامد و فرهنگ سازماني را تقويت و تثبيت مي كند.

اسلاید 10: تامين نيروي انساني :- از داخل سازمان (ساخت) يا از خارج سازمان (خريد):وضعيت بازار كار( از نظر توان عرضه و تقاضا)سادگي و پيچيدگي مشاغل و مسئوليت هاي مورد نظرآهنگ ( روند ) تغييرفناوريميزان ريسك تصميم گيري هاي نادرستمنحصر به فرد بودن دانش و مهارت لازم براي تصدي مشاغلقوانين و اتحاديه هاسازمان گرا يا حرفه گرا بودن افرادهزينه هاي آموزش و توسعه كاركنان

اسلاید 11: آثار سياست ارتقاء از داخل :تقويت روحيه اعضاء سازمانارضاء( تامين) نياز كاركنان به رشد و پيشرفتكمك به نگهداري استعدادها در داخل سازمان (retention)آشنايي افراد نسبت به اهداف ، ارزش ها و استراتژي هاي سازمانانتصابات صحيح تر بدليل امكان استناد به سوابق عملكرد افراد در سازمانمحدوديت در ورود افكار ، ايده ها و افراد جديدتشويق كاركنان به يادگيري و ارتقاء قابليت ها

اسلاید 12: محدوديت در اعمال مديريت بر كساني كه تا ديروز همتراز بوده اندمشكل توجيه و حفظ روحيه كساني كه در رقابت هاي داخلي سازمان براي ارتقاء برنده نمي شوند.توجيه پذير شدن اقتصادي ( مستهلك شدن ) سرمايه گذاري هاي آموزشي روي افراد ، در بلندمدتغير منعطف شدن سازمان از نظر فرهنگي و مقاومت در مقابل تغييرات داراي منشاء خارجيافزايش تعهد ( وفاداري ) كاركنان به سازماندنباله آثار:

اسلاید 13: شركتهاي آرماني در مقايسه باشركتهاي رقيب ،به مراتب بيشتر به پرورش مديران مستعد داخلي مي پردازند. اين اقدام گامي براي حفظ اصول و ارزش هاي اين شركتها است. يافته هاي ما نشان مي دهد كه در فاصله 1806 تا 1992 فقط 2 شركت آرماني ، گاهي مديران ارشد خود را از بيرون تامين كرده اند ، اما اين رقم در شركتهاي طرف مقايسه 13 مورد است. ساختن براي ماندن

اسلاید 14: ساختن براي ماندناز مجموع 113 مدير عامل شركتهاي آرماني كه ما از آنها خبر داريم فقط 5/3 درصد از بيرون وارد شركت شده اند ، اين رقم در شركتهاي طرف مقايسه 1/22 درصد است. تعبير اين ارقام آن است كه شركتهاي آرماني 6 برابر شركتهاي طرف مقايسه ، مديران داخلي موجود را پرورش و ارتقاء داده اند.

اسلاید 15: ساختن براي ماندنآنچه سبب تمايز شركتهاي آرماني از شركتهاي طرف مقايسه مي شود كيفيت رهبري نيست بلكه مداومت در رهبري كيفي است.شركتهاي آرماني به پرورش مديران و ارتقاء آنها بيش ازشركتهاي طرف مقايسه اهميت داده اند و اين كار در سازمان آنها نهادينه شده است . اطلاعات نشان مي دهد كه در 15 شركت از 18 شركت ، براي پرورش و ارتقاء مديران مستعد و شايسته برنامه وجود دارد.

اسلاید 16: فرايند انتخاب جك ولش در جنرال الكتريك: رجينالد جونز ، مدير عامل اسبق GE ، 7 سال قبل از بازنشستگي (1974) جزوه اي به نام راهنماي انتخاب مدير عامل تدوين كرد ، پس از مشورت با كاركنان واحد منابع انساني و دو سال بررسي و ارزيابي ، 12 نفر را از بين 96 كارمند (كه همگي از كاركنان GE بودند ) انتخاب و سپس تعداد آنها را به 6 نفر تقليل داد. هر يك از اين 6 نفر به مديريت يك بخش از شركت منصوب شدند تا مستقيما زير نظر او كار كنند و او بتواند از نزديك با قابليت ها و ضعف هاي آنها آشنا شود . طي سه سال پس از اين تاريخ ، آنها در معرض انواع چالشها، ارزيابي ها ، گفت و شنود ها قرار گرفتند و نحوه كار و طرز تفكر آنها مطالعه شد و درپايان جك ولش انتخاب گرديد.ساختن براي ماندن

اسلاید 17: اندرو گرو ( رهبر شركت اينتل ) :براي جانشين سازي مديريت ارشد سازمانها بجاي جست و جوي مديري برجسته تر، بايد كسي را يافت كه در راهبرد و روش گذشته سرمايه گذاري نكرده و به آن دلبستگي ويژه اي نداشته باشد . تنها راه بيرون آمدن از شور و مستي ديرين ، كه لازمه برخورد موفق سازمانها در برخورد با نقاط چرخش راهبردي است، فرصت دادن به ديدگاههاي تازه است.مديران مياني ، بويژه مديران بازاريابي و فروش ، برنامه ريزي توليد و مالي ، يعني كساني كه در خط مقدم جبهه كسب و كار هستند ، دگرگوني ها را سريع تر مي بينند و بيشتر و بهتر درمي يابند ، همانگونه كه در فصل بهار ، برفهاي كوه ابتدا از دامنه آب مي شود چون بيشتر در معرض آفتاب است.

اسلاید 18: ديويد اورسلت ، مدير منابع انساني من ، شامه اي تيز براي بو كشيدن استعداد داشت و كسي بود كه همه به او اعتماد داشتند ، يك خصلت پر قيمت براي شخصي كه در منابع انساني كار مي كند.« جك ولش، سخني از درون دل »

اسلاید 19: هنگامي كه بيل كوناتي را به جايگاه معاونت ارشد منابع انساني (در نوامبر 1993 ) منصوب كردم ، به او گفتم كه بزرگترين كار ما برگزيدن مدير عامل بعدي شركت است.چيزي كه شما و من بايد براي مدتي با آن زندگي كنيم برگزيدن فردي مناسب و شايسته در اين جايگاه است . اين ماموريت از بهار 1994 تا سال 2001 جمعا 7 سال به طول انجاميد.« جك ولش، سخني از درون دل »

اسلاید 20: ساختن براي ماندنداشتن مديري لايق همچون جك ولش تحسين برانگيز است. اما تحسين برانگيزتر، نظامي است كه مي تواند اين قبيل مديران را درون خود پرورش دهد و اين يكي از راز و رمزهاي آرماني شدن جنرال الكتريك است.

اسلاید 21: چالش دوم : فرایند و گامهای پرورش مدیر کدامند ؟

اسلاید 22: مديريت استعداد يابي و پرورش جانشين(SUCCESSION MANAGEMENT) شامل مراحل زير است :تعيين محدوده و ميزان كمبود ( نياز) در سطوح مديريت و رهبريتعيين قابليتها و شايستگي هاي مورد نياز مديران اجرايي بر مبناي نيازهاي آينده سازمان ، ارزش هاو استراتژي هاتعيين افراد داراي قابليتهاي بالا براي ورود به خزانه (ذخيره) جانشينان

اسلاید 23: دنباله :ارزيابي اين افراد براي تعيين نقاط قوت و پتانسيل هاي بهبود آنها و تعيين افراد واجد صلاحيتطراحي و اجراي برنامه هاي تكميلي آموزش ، پرورش و توجيهجايگزيني افراد جديد در مناصب مديريتي متناسب با مقتضيات مشاغل و قابليتهاي افرادنظارت مستمر اين سيستم و حمايت مستمر مديريت ارشد

اسلاید 24: مراکز توسعه ( D.C)پرورش و توسعه بدون ارزیابی مراکز ارزیابی توسعه مسیر شغلی مراکز ارزیابی ظرفیت ها ( مدیریتی ) مراکز ارزیابی ترفیع و انتخاب درونی مراکز ارزیابی جذب بیرونی مصاحبه ها ، آزمون های توانایی و ... مراکز ارزیابی ( A.C )طیف مراکز ارزیابی مدیران (AC)تا مراکز توسعه مدیران (DA)

اسلاید 25: فراتر از حد انتظار در حد انتظار پایین تر از حد انتظار پایین تر از حد انتظار درحد انتظار فراتر از حد انتظار شناسایی استعدادهای مدیریتی بالقوه نخبگان کلیدی فرصتهای عالی برای پرورش ابعاد مدیریتی معضلات رهبری نتایج عملکردی ( مدیریتی )چگونگی رفتارهای رهبری

اسلاید 26: چالش سوم : به چه نوع قابلیت هایی با توجه به نوع صنعت ، حوزه تخصصی ، سطح سازمانی و ... نیاز داریم و عامل اساسی تعیین کننده قابلیت های مدیریتی مورد نیاز ما کدامند ؟

اسلاید 27: چشم انداز (مأموریت ، ارزشها ، آینده مورد انتظار) قابلیت های مورد نیاز چه نوع قابلیت هایی پرورش داد شود

اسلاید 28: قابليت ها و شايستگي هاي مديريتي اقتضائي است :سازمان هاي جوان نيازمند مديراني هستند كه به رشد آنها كمك مي كنند .سازمان هاي در حال توسعه و با اندازه متوسط مديراني مي خواهند كه ضمن حفظ منافع و موقعيت موجود ، فرصت هاي جديد بيافرينند.سازمان هاي بالغ نيازمند رهبراني براي بازسازي خود هستند.

اسلاید 29: رتبه بندي افراد براساس قابليت ها :كساني كه پتانسيل ارتقاء و رشد دارند و مي توانند مسئوليت هاي بالاتري را بپذيرند.براي اين افراد ، بايد از طريق برنامه هاي « مديريت استعدادها» فرصت هاي كاري جديد و مهم تر ( متناسب با استعدادهاي آنها) فراهم كرد.كساني كه پتانسيل ارتقاء و رشد ندارند اما مي توانند در سطح فعلي مسئوليت هاي بيشتري بپذيرند.براي اين افراد بايد درسطح فعلي مشاغل غني تر(job enrichment ) و ( (job enlargementفراهم نمود.

اسلاید 30: دنباله رتبه بندي افراد بر اساس قابليت ها : كساني كه شغل فعلي خود را به خوبي انجام مي دهند ، اما به حداكثر بهره وري خود رسيده اند.اين افراد را بايد بعنوان معلم و مربي بكارگرفت تا تجارب خود را به شاغلين جديد اين شغل منتقل كنند.كساني كه شغل فعلي خود را به خوبي انجام نمي دهند.اين افراد را بايد آموزش داد و حمايت كرد تا در شغل فعلي كارامد شوند.

اسلاید 31: قابليت ها و شايستگي هاي مديريتي مورد نظر را چگونه مي توان تعيين كرد :تجزيه و تحليل رفتارهاي قبلي كاركنان موفق ( good performers)الگو برداري از سازمان هاي مشابهتلاش براي پيش بيني قابليت هاي مورد نظر شغل يا سازمان ذيربط در سال هاي آينده

اسلاید 32: مدل كاتز (katz) در مورد قابليت هاي مديريتي :مهارت هاي فني مهارتهاي انساني مهارت هاي ادراكي و مفهومي ماهيت و ميزان اين مهارتها ، با سطح سازماني مديران مورد نظر تناسب دارد.  

اسلاید 33: مدل دانيل گولمن در مورد قابليت هاي مديريتي:مهارتهاي فني (حسابداري ، برنامه ريزي و.... )هوش و توانائي هاي شناختي (استدلال ، تحليل ، آينده نگري و... )هوش هيجاني (توانائي درك هيجانات خود و ديگران ، مهارتهاي اجتماعي و...) 

اسلاید 34: مدل رابرت كوئين در مورد قابليت هاي مديريتي: نقش نوآوري ، خلاقيت و تغييرنقش ايده سازي و جلب حمايت و موافقت ديگران نقش توليدي و كسب نتيجه نقش راهبري و هدايت نقش هماهنگي نقش نظارت و مديريت عملكردنقش تسهيل گري ، تيم سازي ، مشاركت و مديريت تعارضنقش آموزش ، ارشاد و پرورش ديگران  

اسلاید 35: Head-heart-leg-model

اسلاید 36: قابليت هاي مديريت و رهبري سازمان ملل متحد: Leadershipالگو بودن ، تدوين فعال و آينده نگر استراتژي ، راضي نبودن به وضع موجود و پرچمداري تغييرVisionتبيين فرصت ها و ريسك هاي استراتژيك ، تبديل استراتژي به اهداف و برنامه هاي عملياتي ، اشتياق آفريني براي حركت بسوي آينده Empowering othersتفويض مسئوليت ، روشن كردن انتظارات ، مشاركت دادن ، قدرداني در قبال تلاش و توفيق ، تشويق ديگران براي چالش و ريسك

اسلاید 37: دنباله قابليت هاي مديريتي سازمان ملل متحد: Building trustفضاسازي براي گفتگو و كار بدون ترس ، كار شفاف ، وفاي به عهدManaging performanceروشن كردن نقش ها و مسئوليت ها، ارجاع كار به كاردان ، مربي گري ، نظارت و بازخور عملكرد ديگران ، حمايت از ريسك پذيري ، ارزيابي منصفانه عملكردهاJudgment / decision makingريشه يابي مسائل ، جمع آوري اطلاعات مرتبط و تحليل نتايج تصميمات ، توانائي اخذ تصميمات سخت در زمان نياز

اسلاید 38: رفتارهاي رهبري در شركت ford :Integrityريسك و حمايت از ريسك Courageاظهار واقعيت حتي اگر خوشايند نباشد Durabilityپايداري ، سخت كوشي ، لذت در عبور از موانع People developmentتلاش براي رشد ديگران Team workشكستن مرزهاي سازماني Communicationارتباط ، اثرگذاري ، خلق اشتياق

اسلاید 39: دنباله رفتارهاي رهبري در شركت ford :Desire to serve مشتري گرائي Derive to results تشخيص الويتها ، تعديل اقتضائي تاكتيك ها Systematic thinkingديدن تصوير كلان توانائي ترجمه دورنما به فعاليتهاي روزمرهBusiness acumenشم كسب و كار، پيش بيني روندها Innovationنوآوري و تشويق آن در ديگران Quality methodsايفاي نقش به عنوان قهرمان كيفيت

اسلاید 40: فهرست ويژگي هاي يك CEO در GE : -    - درستي - كارمايه -          - ارزش ها - تعادل -          - روياي بلند - دليري -          - رهبري- اشتهاي سير ناشدني براي آموختن-          - تجربه - پشتيباني شجاعانه -          - برتري- راحت بودن در كا ر زير يك ذره بين-           - شان - دليري براي بازي پرخطر-          - عدالت  

اسلاید 41: چالش چهارم : چگونه می توانیم یک مرکز ارزیابی مدیران ( A.C ) راه اندازی کنیم ؟

اسلاید 42: استعدادهاي انسان را مي توان به كوه يخ تشبيه كرد ، يك پنجم از اين استعدادها آشكار است و چهار پنجم بقيه نهان است و ممكن است هيچگاه بكار نيايد .وظيفه برنامه هاي استعداديابي ، كشف و بكار گيري اين استعدادها در مورد كاركناني است كه داراي استعدادهاي برتر و مرتبط با جهت گيري استراتژيك سازمان هستند .

اسلاید 43: اجراي برنامه هاي جايگزين پروري و مديريت استعدادها مستلزم آنست كه سازمان داراي يك نظام ارزيابي عملكرد مناسب و موثر باشد . در واقع از طريق همين نظام است كه بايد كاركنان مستعد و داراي قابليت و شايستگي هاي آشكار يا پنها ن را شناسايي و معرفي كرد . در صورت فقدان چنين نظامي مي توان از روش هاي موازي ، مثل « مراكز ارزيابي» براي ارزيابي و انتخاب ا ستعدادهاي مديريتي سازمان بهره گرفت.

اسلاید 44: مركز ارزيابي (assessment center ) رويكرد يا روش جامعي براي ارزيابي توانايي ها و قابليتهاي افراد است . اين ارزيابي مي تواند معطوف به سنجش آمادگي ها و توانائي هاي فعلي افراد (readiness assessment) يا آمادگي ها و استعدادهاي بالقوه آنها (potential assessment) باشد.

اسلاید 45: نتايج حاصل از فرايند ارزيابي در مراكز ارزيابي را مي توان براي مقاصد مختلف بكار برد :استخدام افراد مناسب و واجد صلاحيتاستعداد يابي براي انتصاب افراد در مشاغل كليديتعيين و تشخيص نيازهاي افراد براي پرورش و تكميل شايستگي هاجابجايي افقي يا عمودي افراد در سازمانآموزش مستقيم رفتارها و مهارتهاي مورد نياز به افراد

اسلاید 46: وجوه تمايز مراكز ارزيابي در مقايسه با روش هاي مشابه :تاكيد بر تجزيه و تحليل مشاغل براي دستيابي به فهرست قابليت هاي مورد نيازتاكيد بر مطالعه دلائل موفقيت شاغلين موفق مشاغل مورد نظراستفاده از چند شيوه و روش ارزيابي( بصورت مكمل)استفاده از چند ارزياب ( از داخل و خارج از سازمان )آموزش ارزيابان بويژه در مورد مهارتهاي مشاهده ، يادداشت برداري و گزارش نويسي ، قضاوت ، استنباط و استنتاج

اسلاید 47: دنباله وجوه تمايز مراكز ارزيابي :استفاده از شبيه سازي ( simulation)در ارزيابي ها به منظور قرار دادن افراد در موقعيت هاي واقعي و مشاهده و ارزيابي رفتارها ، عمل ها و عكس العمل هاي آنانارزيابي بر اساس شواهد رفتاري عيني به جاي قضاوت هاي ذهنيتلاش براي تحقق اتفاق نظر ارزيابان از طريق گفتگو و اقناع به جاي راي گيريتلاش براي ايجاد F.O.Rمشترك بين ارزيابان

اسلاید 48: انواع تست هاي معمول در ارزيابي و انتخاب :تست هاي روان سنجي متمركز بر شخصيت :چند جوابيفاقد جواب هاي صحيح و غلطمنتج به اطلاعاتي در مورد ارتباطات فرد با ديگران ، نحوه كنار آمدن او با هيجانات و احساسات خود و ديگران ، انگيزه ها و نگاه عمومي فرد به زندگي 

اسلاید 49: تست هاي روان سنجي متمركز بر استعداد و توانائي: داراي پاسخ هاي صحيح و غلطتوانائي فرد براي انجام يك كار ، پتانسيل يادگيري و مناسب بودن فرد براي يك شغل يا موقعيت خاص را تعيين مي كندمي تواند دقت و سرعت فرد را در انجام كار خاص معين كند  دنباله تست ها :

اسلاید 50: تست هاي سنجش مهارت و شبيه سازي هاي كار: تمرينات كازيه (كارتابل) ارائه مطلب بحث هاي گروهي تمرين نوشتن نامه يا تفاهم نامه ايفاي نقشموردكاويتست هاي دانش محور  دنباله تست ها :

اسلاید 51: CIPD طي يك بررسي در سال 2001 براي سنجش ميزان استفاده انواع تست ها در سازمانهاي انگليسي به اين نتيجه رسيد: * 1/60 ٪ از تست هاي مهارت (مهارتهاي خاص) استفاده مي كنند. * 5/54 ٪ از تست هاي توانائي عمومي استفاده مي كنند. * 6/44 ٪ از تست هاي خواندن،نوشتن و محاسبه استفاده مي كنند. * 7/40 ٪ از تست هاي شخصيت استفاده مي كنند.

اسلاید 52: وظايف ارزيابان در مراكز ارزيابي:مشاهده (observe) ثبت (Record) طبقه بندي (classify) رتبه بندي (Rate) تسهيم (share)

اسلاید 53: برخي تمرينات شبيه سازي شده قابل استفاده در مراكز ارزيابي: In basketFact findingInteraction with subordinateInteraction with peer Interaction with customer Oral presentation   

اسلاید 54: دنباله تمرينات :leaderless group discussion * Assigned role or not * Competitive vs. CooperativeSchedulingSales callProduction exercise  

اسلاید 55: چالش پنجم : مسئوولیت برنامه پرورش مدیران در بنگاه بر عهده کیست ؟ سطوح مدیریتی مختلف سازمان چه نقش هایی در برنامه های پرورش مدیر می بایستی ایفاء کنند ؟

اسلاید 56: پرورش مدیر و برنامه ریزی جانشینی وظیفه کیست ؟ واحد توسعه منابع انسانی در شرکتهای بسیاری مجری برنامه ریزی جانشینی و پرورش رهبری است ، اما این اشتباه فاحش است ، چرا ؟

اسلاید 57: برای مدیران عامل حفظ مسوولیت ( وظیفه ) پرورش استعدادهای مدیریتی ، واقع بینانه و مطلوب نیست ، چون وی زمان و تجربه کافی برای طراحی و پیاده سازی نظام پرورش مدیر را ندارند .

اسلاید 58: مديران موجود سازمان در فرايند استعداديابي نقش هاي مهمي دارند:آنها بايد در فرايند تعيين قابليتها و شايستگي ها مشاركت كنند.آنها بايد در معرفي كاركنان مستعد خود براي ورود به اين فرايند اهتمام نمايند.آنها بايد با اعمال روشهاي مديريت حمايتي (coaching & supporting) انگيزه ، انرژي و اشتياق لازم را براي شكوفايي استعداد هاي همكارانشان فراهم كنند.آنها بايد درنقش mentor به آموزش و پرورش اين استعدادها بپردازند.

اسلاید 59: سازماني كه دست به اجراي برنامه هاي استعداديابي مديريتي مي زند بايد چه شرايط و ويژگي هائي داشته باشد: نگاه مثبت و خوش بينانه مديران به منابع انساني تركيب جوان و تحصيل كرده كاركنان سن و سابقه نسبتاً بالاي مديران موجود روند رو به رشد ابعاد فعاليت هاي شركت (سهم بازار ، حجم فروش ، تعداد كاركنان و ....) سوابق و تجارب مثبت و موفق در پياده سازي ايده هاي نوين مديريتتجربيات موفق در سياست ارتقاء (انتصاب) از داخل

اسلاید 60: دنباله :داشتن برنامه براي رشد و توسعه مديران موجود ثبات نسبي تيم مديريت ارشدگرايش سازمان به شايسته سالاري و شايسته گزيني و محفوظ بودن نسبي آن در قبال انتصابات و استخدام هاي سياسيروشن بودن استراتژي شركت(بعنوان مرجع تدوين قابليت هاي مديريتي)آينده نگر بودن مديريت ارشد سازمان داشتن سياست ها و سيستم هاي پرسنلي مناسب و پشتيبان (مديريت عملكرد ، آموزش و... )

اسلاید 61: چه کسانی باید در برنامه پرورش مدیر و جانشین پروری مشارکت کنند :1_ واحد منابع انسانی ستاد مادر شرکت 2_ واحد منابع انسانی شرکت های تابعه 3_ مدیر عامل و مدیران ارشد 4_ اعضای هیئت مدیره های شرکت مادر و شرکت های تابعه

اسلاید 62: مدیران سطوح میانی بدون مشارکت فعال در برنامه جانشینی و پرورش مدیر ، احساس می کنند که برنامه های جانشینی و پرورش یک فعالیت سطحی بوده و تاثیر مثبتی در برنامه ها و عملکردها ندارند و مدیران بخش ها با تقلب در نتیجه ارزیابی ها ، کارکنان مستعد را نادیده می گیرند و یا سرکوب می کنند .

اسلاید 63: 3كانون استراتژيك ـ آينده نگري عامل تحول شريك استراتژيك ( C . A ) ( S . P ) كارشناسي روابط انساني كارشناسي اداري ـ اجرائي ( H . R . E ) ( A . E ) عمليات روزمره نقش هاي حوزه منابع انساني 1 _ Process2_ Pepole3_ Future Istrategic4_ Day to Day Operational focus1فرایندها 2 انسان ها4

اسلاید 64:

اسلاید 65:

اسلاید 66:

اسلاید 67:

اسلاید 68:

اسلاید 69:

اسلاید 70:

اسلاید 71: پايان