صفحه 1:
پیادهسازی مدیربت دانش
دکتر عباس افراژه
نیمسال اول ۱۳۸۹-۹۰
صفحه 2:
پیادهسازی مدیربت دانش
OF شاید بتوان به درستی ادعا کرد که مهمترین رکن مدیریت دانش. اجرا و پیادهسازی
آن در سازمان باشد. چراکه دیگر مطللب مرتبط با مدیریث دانش» همگی به عنوان
مقدمهای جهت بسترسازی و استفاده از آنها برای تحقق عملی مدیریت دلنش به شمار
میروند. ۱
7" ممکن است. برای آغاز فعالیت دلنش در سازمان. پرسشهای بسیاری مطرح شود. به
مدیریت دانش چیست؟
آیا اسطوره جدیدی است؟
فرصتها چیستند؟
منابع مورد نیاز چه هستند؟
ریسکهای موجود چه مقدار است؟
از کجا شروع کنیم؟
چگونه ادامه دهیم؟
در حال حاضر چه کاری را باید انجام دهیم؟
و
صفحه 3:
در زمینه مدیربت دانش, کار را با کدام طرح آغاز کنیم؟
۳ سازمانها بايد تلاش كنند تا جاى ممكنء از فنون و طرحهای موجود
به عنوان اهرمهايى براى راداندازى مديريت دانش خود استفاده
با توجه به گوناگون بودن طرحهای مديريت دانشء. لازم است تا
مشتركات ميان اين طرحهاء شناخته شوند. موارد oe در طرحهایی
که كه تأكنون به صورت موفق اجرا شدهاند. عبارتاند از :
دانش به عنوان موضوع و منبعی استراتژیک از سوی سازمان پذیرفته شده بوده
همه آنها هدفهایی مشخص داشتند.
برای راهبری هر طرح فردی مشخص منصوب شده بود.
منابع انسانی و مالی مشخصی به آنها تخصیص یافته بود و
مدیران بیشتر لین طرحهاء از توانلیی صورتبندی و تعریف فعالیتهای خاص و
هدفهای مدیریت دانش برخوردار بودهاند.
صفحه 4:
در زمینه مدیربت دانش. کار را با کدام طرح آغاز کنیم؟(ادامه)
در تمامى اين طرحهاء سه هدف کلی زیر دنبال میشود:
* _ تلاش برای ارتقای فرهنگ و جو دانش در سازمان.
تلاش برای ایجاد منابع و مخازن دانش و
* _ تلاش برای دسترسی به دانش.
به هرحال, آنچه در تصمیمگیری برای گزینش رویکرد مدیریت دانش اهمیت دارد. یافتن
روشی سازگار با فرهنگ سازمان است. بتابراین» مدیران دانش, بايد پیش از تصمیم گیری
درباره مبنای فعالیت مدیریت دانش خود. فرهنگ سازمانی خویش را بشناسند , آنچه در
این زمینه مسلم است. اینکه برای پیشرفت در زمینه مدیریت دانش, معمولا به جاى
تمرکز بر یک مقوله. پیگیری چند مقوله در چند جبهه فرهنگی - انسانی. فنی و سازمانی
کارسازتر است.
فرهنگ دانشگراء زیربنای انسانی و حمایت مدیریت ارشد. در صدر همه عنا
کننده قرار میگیزند.سازمانن که این سه شرط در تن حاکم نیست:باید: کار مذ:
دانش را در مقیاسی کوچک آغاز کند و هدفهای خود را بر کارایی و کارسازی یک اقدام
يا فرایند داتش محور محدود قرار دهد.
در این حللت. پرداختن به طرحهایی نظیر ایجاد جو و فضای دانشی. فراهم آورنده شرایط
لازم برای پاگیری برنامههای دانش محوره در مراحل بعدی است.
صفحه 5:
مدیریت دانش و مدیریت استراتژیک
۳ در پیادهسازی مدیریت دلنش, نخست بايد موضوع رابا تعيين
استراتژی دانش و نیز مدیریت آن و انتخابهای کلیدی که
سازمان باید درباره این موضوعات انجام دهد. آغاز کرد. به
دیگر سخن آنکه. نخستین اقدام بنیادی در شروع پیادهسازی,
ایجاد استراتزی مناسب است.
صفحه 6:
مدیربت دانش و Ce po استراتژیک
۳ استفاده از دانش برای ایجاد مزیت رقابتی به عنوان بخش
مهمی از تعاریفی که در چهارچوب مدیریت استراتژی و برای
Lilo Co pro ارلئه شده. همواره مورد تاکید قرار گرفته است.
به عبارت دیگر مدیریت دلنش به وجود نمیآید. مگر اينکه در
Gt مزیت رقابتی ایجاد شده باشد و به دست . از این روء
قابتی را به
عنوان يرسشى تجربىء مطرح و دنبال کرد. این ارتباط با
فرموله کردن استراتژی و اجرای آن مرتبط است.
لازم اسك ا ميزان ارتباط مدیزیت ذلنشن و مثیت را
صفحه 7:
برخی از عواملی که مدیریت دانش میتواند به وسیله
3 ۰ ee 7 wile aig 1
انها به مزيت رقابتی منجر شود. عبارتاند از
۳" مديريت دلنش مىتولند. باعث يك استراتزى نوآور شود كه در صورت عدم انجام آن.
این امر ممکن نمیشد. به عنوان مثال اگر شرکتی با استفاده بهتر از دانش, از
روشها و نرمافزارهای مناسبتری استفاده کند. نسبت به رقبا به بهرهوری بالاتری
دست خواهد یافت.
یربت دلنش میتواند. اجرای بهتر یک استراتفی مهم ولی مشترک را در سراسر
یک صنعت ممکن سازد. به عنوان مثال. مطالعات نشان میدهند. کارخانههایی با
روشهای فعالتر و نوآورتر در ایجاد دانش. معمولا از سازمانهایی با استراتژیهای
دانش ضعیفتر» سودآوری بیشتری به دست آوردهاند (۱۹۹۵ & Bierly
«Chakrabarti
شرکتها میتوانند. مزیت را به وسیله افزودن دانش به محصولات و خدماتی که
برای فروش عرضه میکنند. به دست آورند. مثلا توانایی استدلال و پاسخ به
پرسشهای وابسته به موقعیت خاص در یک وبسایت خدماتی به مشتری یا
موضوع خاص دیگر.
صفحه 8:
برخی از عواملی که مدیریت دانش میتواند به وسیله آنها
به مزیت رقابتی منجر شود عبارتاند از(ادامه)
a همچنین شرکتها میتوانند. برای اجرای خوب فرایندهای غیراستراتژیک. مزیت
رقابتى را توسط استفاده:از:دانش بو مديريت :دلنش به دست:آورند به عنوان alte
استفاده از اصول حاكم بر مديريت دانش» مثلاً سياست استفاده از يهترين نوع
عمليات در كارهاى مختلف سازمان ير: توسعه فرايندهاى تسهيم دانش» امور
مللى: ترويج مؤْثر دلنش درباره منلبع انسانى يا فرايندهاى سيستمهاى اطلاعلتى و
در ایجاد مزیت موثرند. در اين مواقع. نیز معمولا میتوان در مقایسه با sss به
مزيت دست يافت.
۳" نکته مهم در ارتباط با تدوین استراتژی دانش سازمان, این است کسانی که
استراتژی را تنظیم میکنند. به موضوع مدیریت دانش و شناخت
استراتژیک تسلط داشته باشند. چراکه تجربه نشان داده است. در شرکتهلیی که
تنها به وسیله مدیران میلنی و مشاوران مورد بحث قرار میگیرد و
کسانی که استراتژی سازمان را تدوین میکنشد. در این فرایند نقشی نداشتهاند.
فرصت تبدیل دانش به مزیت استراتژیک در آنها به صورت مطلوب ایجاد نشده
است. لذا لازم است. لين دو گروه در اعمال مدیریت دانش (در سطح استراتژیک و
عملیاتی) به صورت همسو و تنگاتنگ, تعامل و همکاری داشته باشند
مدیریت دانش:
صفحه 9:
ارتباط قابلیتهای استراتژیک و محور شایستگیها با مدیریت دانش
۳ _قابلیتهای استراتژیک و محور شایستگیها تا اندازه بسیاری به دانش سازمان و
افرادش مربوط است.
۳ داونپورت (۱8۹۹), محور شایستگیها را به عنوان چیزی تعریف میکند که
سازمان:میداتو چگونه آن را بخوبی اتجام دهدهیعتی دانشی lal CGR قازه
یک جنبه کلیدی شایستگی است. او قابلیتها را به عنوان مواردی که فرد
میداند چگونه آن رابه خوبی انجام دهد. تعریف میکند و بر این باور است که
دانْش, جزء مهمی از قابلیتهاست و قابلیتهای فردی میتواننفد با
شایستگیهای سازمانی جمع شوند. این نگاه برای برقراری ارتباط بین دانش و
استراتؤى. مهم و لازم است. زیرا دانش از افکار افراد دانا (دانشکار) نشلّت گرفته
و بکار میرود. بنابراین؛ تمرکز مدیریت دانش و استراتژی باید حول موضوعاتی
که افراد دانشکار و خبره میداننده بنا شود.
ط تظریه اد ترانژیک نهایی حاضل ازاین بحسه برقرازی از
استراتزى كسب و كار شركت و استراتژی مدیریت دانش در
اط و ييوند بين
ازمان است
صفحه 10:
الاك
ارتباط قابليتهاى استراتزيك و محور شايستكىها با مديريت
دانش (ادامه)
O اين ديدكاه استراتؤيك: مديران را به يافتن باسخ و انتخاب مناسب جنبههاى كليدى: نظير موارد زير
وادار میسازد:
pls * از انواع دانش؛ دانش ضمنى يا صريح براى اداره سازمان با اهمیتتر است؟
۴ چه محدودای از دائش برای شرکت با اهمیتتر است؛ دلنش مشتری. دانش رقیب. دانش توليدء
عرضه کننده یا نواع دیگری از آن؟
* _ در چه جنبهای از فرایند مدیریت دانش, نیاز به پیشرفت است؟ مثلاً لیا شرکت در ایجاد دانش خوب
است ولی در به کار بردن و استفاده از آن ضعیف:
* آیا شرکت بایددانش خود را در زمینههای خاص شئلی ایجاد کند یا در زمینهای خاص خریداری؟
۰
باید چه جنبههایی از دانش خود را اندازهگیری کند؟
۴ چگونه شرکت به وسیله دانش خود کسب درآمد کند؟
لا مسلماً هیچ شرکتی نمیتولند. همه شکلهای دلنش خود راابه صورت ایدهقل لداره کند. از این رود
بايد درباره انتخاب مناسب محدودههای دلنش دقت کافی داشته باشد و در اجرای فرایند مدیریت
دانش. گامهای منطقی و شدنی بردارد. جهت تحقق لین امر. بليد در سطوح گوناگون برای دانش به
عنوان یک منبع مهم سازمانی؛ برنامهریزی مناسبی انجام داده. آن را به مرحله اجرا درآورد.
صفحه 11:
برنامهریزی استراتژی مدیریت دانش
برنامهريزى استراتزى مديريت دانشء بايد بخشی از استراتزی
كلى شركت بودهء با فلسفه مديريت هدفها و قابليتهاى
سازمان. تناسب و همخولنی داشته باشد و همچنین با مد نظر
قرار دادن تهدیدها. فرصتهاء ضعفها و قوتهای (57۷۷۵)
مربوط به دانش طراحی شود.
صفحه 12:
گامهای لازم برای تعیین برنامه استراتژی مدیریت دانش
ترسیم چشمانداز مدیریت دانش.
م درک «الگوی خدماتي مشتری» برای شرکت و هدفهای کلسی شرکست و
ديدكادها و ايجاد يك الكوى خدماتى ويذه مشترى از نكاه دانش»
0 تعيين جكونكى حمايت استراتزى مديريت دانش از استراتؤى شركت و عنا
استراتزى مربوطه.
ايجاد قابليتهاء مانند تحقيق و توسعه. فرهنك مشاركتى قوىء قابليتهاى
فناورى اطلاعات و حمايت مديران سازمان»
درك ارزش كلى مهمترين فعاليتها و قدمهاى مديريت دانش كه به عنوان
بخشی از طرحریزی چشمنداز دانش تعیین شدهاند.
طرحريزى اولویت هدفهای وابسته به دانش, فعالیتهای مدیریت دانش و
كز براى نشان دادن تهديدات. فرصتهاء نقاط ضعف و قوت
WOT
طراحی و مستند کردن استراتژی به گونهای که همه عناصر مطلوب را در برگیرد
صفحه 13:
گامهای لازم برای تعیین برنامه استراتژی مدیریت دانش
لا گسترش طرحهای کلی مدیربت دانش همچون: عملکردهای کلی؛
نيازهاء زیرساختها. طرحریزی برنامه. بودجه. نیازهای هماهنگی با
دیگر فعالیتهای سازمان و نظایر آن. ۱
استراتژیهای کسب و کار ميتولند بر برتری عملیاتی . نوآوری محصول
یا صمیمیت با مشتری يا ترکیبی از این موارد تأکید کند.
استرا یهای مبتنی بر صمیمیت با مشتری: اساسا بر جزییات و
مديريت دانش مشتری بنا شدهاند.
استراتژیهای نوآوری محصول: در هسته خود. شامل دانش مشتری و
دانش محصول هستند و تمركز قوى بر خلق دانش مبتنى بر محصول
دارند.
استراتزىهاى برترى عملياتى: به وسيله فرايند و بهترين دانش به كار
گرفته شده. حمایت میشود.
صفحه 14:
ado dast o ۳
ترسیم چشم انداز دانش
۳" _ در چهارچوب تدوین استراتژی دانش. ترسیم چشم انداز دانش 16۷1 به عنوان
ابزاری موثر و یکی از گامهای لازم از جهت پیادهسازی مدیریت دانش در سازمان به
شمار میرود.
این امر شامل ترسیم فرصتها و تهدیدها و قابلیتهای سازمان در مدیریت دلنش با
ذيدى بلتدمدت مىباشد و معمولاً لازم است لين عمل بسيار سريع ودر
فتهاى و حداكثر سه ماهه با تيمى سه تا ينج نفره انجام شود. در صورت نيازء
ممكن است بعدها يس از كسب دانش بيشتر به منظور افزودن اطلاعات اضافى و
گسترش بيشتر آن»اين عمل تكرار شود 1999 14 آالاً) .
هدف اصلی از اين کار فراهم آوردن زمينه درك صحيح و لازم از وضعيت دانش
شركت است. مديريت دانش براى تنظيم استراتژی. اولویتبندی پروژهها و
فعالیتهای مدیریت دانش و شناختن نیازها و فرصتهای ویژه مدیریت دانش به اين
دید نیز دارد. همچنین در مراحل بعدی فعالیت مدیریت دانش. ترسیم چشم انداز
Cae til بازرسی و فراهم کردن بازخور برای نظارت عالیه بر مدیریت دانش لازم
صفحه 15:
5 عن و
ترسيم چشم انداز دانش (ادامه)
7" همچنین با ایجاد این دورنمه میتوان انتظار داشت که تعداد چشمگیری
از فعاليتهاى بالقوه مديريت دائش كه بسيارى از آنها دارای طبیعت
tals كليدى عملكرد هستند را شناسايى كرد.
به طور معمول. چشم انداز دانش شرح مختصری از Lal برنامههاء
فعالیتها و عملیات اصلی مربوط به دلنش را ارلئه و هم و
رابا توجه به بازارهای موجود و رقلبت و توسعههای کلی در داخل و
شرکت. شرح میدهد.
چشمانداز دانش معمولا به شکل گزارشی مختصر در سطح بالا تهیه
مىشود و ساختار اين كزارش» شامل شرح کوتاهی از ویژگیهای دانش و
نمايش شرايط شركت و فشارهاى بازار است. اين كار اغلب برحسب
تهدیدات. فرصتها و نقاط ضعف و قوت جشمكيرى تنظيم و به توليد
ليست مقدماتى از فرصتها و فعاليتها منجر مىشود.
صفحه 16:
چهارچوب مدیریت دانش در شرکت زیمنس
صفحه 17:
گامهای اصلی اجرای مدیریت دانش
ل در این بخش, مواردی که برای ساخت برنامه مدیریت دانش
لازم است و فعالیت مدیریت دانش که هماهنگ و جامعاند.
معرفی میشوند.
۲ لزوما انجام همه این فعالیتها برای اجرای مدیریت دانش, لازم
نیست. بلکه باید مواردی از آنها که با شرایط سازمان مورد
بررسی. تناسب بیشتری دارد را در دستور کار خود قرار داد.
صفحه 18:
الا سك
شانزده مرحله افعالیت بالقوه برای معرفی و پیادهسازی
مدیریت دانش
۱-به دست آوردن پذیرش مدیریت: برای موفقیت مدیریت Gil کسب پذیرش و تعهد
مدیریت و نیز حمایت پیاپی او از طرح. دارای اهمیت فراوانی است. برای به دست
آوردن این تعهد و حمایت. كروه مديريت دانش بايد بتواند. ييوند محكمى بين
طرحهای مدیریت دانش با اهداف احتياجات و قابليتهاى حقيقى حال و آينده
سازمان برقرار كند.
نمایش این ارتباط. میتواند از راههایی چون بیان شرایط فشارها و رقابت در بازاره
فرصتهایی که مدیریت دانش میتولند ایجاد کند تا نیازهای سازمان در این رابطه
برآورده شود و سرانجام اينکه نمایش قابلیتهای بالقوه مدیریت دلنش ۰ میتولند در
اين راستاء نقش مثبتی ایفا نماید.
بنابراين» تنها هنگامی که مدیران؛ این بینش و باور را نسبت به مدیریت دانش به
دست آورند. میتوان به طور منطقی از آنان خواست تا در این زمینه اقدام کنند.
۲ ترسیم چشمانداز دانش: شناخت طبیعت و نقاط قوت و ضعف داراییهای دانش
شرکت و شرایط از دید رهبری شرکت و عملیاتها و فشارهای بازار و فرصتها.
صفحه 19:
الا سك
شانزده مرحله افعالیت بالقوه برای معرفی و پیادهسازی
مدیریت دانش (ادامه)
۳- برنامهریزی استراتژی دلنش: تعیین چگونگی حملیت مدیریت دانش
از استراتژی شرکت یا واحد کار و ترسیم هدفهای مدیریت دانش و
اولوپتها و منافع مورد انتظار,
۴ ایجاد و تعریف گزبنهها و ابتکارات بالقوه وابسته به دانش:
شناخت فرصتها برای پیشرفت. مثل فرصتهایی برای افزلیش درآمد.
ساختن محصولات و خدمات جدید. ترمیم تنگناهای دانشی و دیگر
فعالیتهای مربوط به دانش به وسیله حملیت از بخش مربوط و تنظیم
اولویتها برای شرکت و بازسازی تأثیرات و سود مورد انتظار از آنها.
۵- توصیف انتظارات از سود برای ابتکارات مدیریت دلنش: تعیین
انتظارات برای اولویتبندی, هدلیت. اجرا و نشان دادن تأثیر تلاشهای
مدیریت دانش.
صفحه 20:
الا سك
شانزده مرحلهافعاليت بالقوه برای معرفی و پیادهسازی
مدیریت دانش (ادامه)
ع تنظیم اولویتهای مدیریت دانش: تعیین اولویتها برای فعالیتهای
مبتنی بر استراتژی مدیریت دانش انتظارات برای سود خالص؛
احتیاجات و فراهم کردن قابلیتها.
۳۳ ن نیازهای کلیدی دانش: شناختن دانش لازم برای ارائه کار با
در سمتهای کلیدی پا پیچیده.
۸-به دست آوردن دانش کلیدی: کسب دانش لازم برای کارها و عملیات
حساس و مهم از درون و بیرون سازمان.
-٩ ایجاد برنامههای جامع انتقال دانش: مانند هماهنگ کردن برنامههای
آموزشی, ایجاد شبکههای تخصصی يا مبادله دانش تخصصی همچون
سلسله مراتب نظری و استراتژیهای ذهنی برای شاغلان.
صفحه 21:
الا سك
شانزده مرحله افعالیت بالقوه برای معرفی و پیادهسازی
مدیریت دانش (ادامه)
۰ - انتقال. توزیع وبه کارگیری داراییهای دلنش: سازمان دادن و
انتقال دانش تخصصی به شاغلان و شکل دادن دوباره»
گسترش و بهرهجرداری از دانش به وسیله استفاده مثر از
بهترین دانش در همه کارهای روزانه و جاری.
۱- ایجاد و به روز درآوردن زیر ساخت مدیریت دانش: ایجاد و
نگهداری زیرساختهای لازم برای انجام مدیریت دانش.
VY اداره داراییهای دانش: ایجاد. تجدید. ساخت و سازمان دادن
داراییهای دانش برای تعیین اولویت فرصتهای دانش.
صفحه 22:
شانزده مرحله افعالیت بالقوه برای معرفی و پیادهسازی
مدیریت دانش (ادامه)
۳- ایجاد برنامههای تشویقی: دادن انگیزه به کارمندان برای هوشمندانه عمل کردن؛
انگیزههایی چون. نوآور بودن. تسهیم دانش. تلاش برای به دست آوردن دانش (مثل
دروس فرا گرفته شده) یا پاسخ به درخواستهای افراد به هنگام رویارویی با
وضعیتهای ناآشناء مشکل و غیره.
۴- هماهنگ ساختن فعالیتها و عملکردهای مدیریت دانش در سراسر سازمان:
شناخت فعالیتهای مربوط به مدیریت دانش و یاری کردن آنها به منظور هماهنگ
ساختن, همکاری و تشریک مساعی و ایجاد قابلیتها و فعالیتهای با ارزش.
۵- تسهیل مدیریت متمرکز بر دانش: همچون ارائه فعالیتهای سطح بالا برای تغيير
الگوی: yg Sleds مشتری: فرهننگ: محیسط کاری.فلسفه .و فعالیتهای مدیزیست:
فعالیتهای عملیاتی. حق تصمیم گیری. گردش کار و فرصتهایی برای عملکرد
هوشمندانه.
۶- نظارت بر مدیریت دانش: ارائه بازخور در پیشرفت و اجرای برنامه و فعالیتهای
مدیریت دانش.
صفحه 23:
گامها و فعالیتهای لازم برای ایجاد مد بربت داد
انش
Pa
ديد كامعاى مديريت
۳:۳ دای احاعات .| رای تزع دا
کدی بت :
لبهت مس
17 وزومو نعل
* 11
وی ره
اکن دش
صفحه 24:
slo Cu pro روشهای پیادهسازی
تاکنون روشهای گوناگونی برای آمادهسازی و پیادهسازی مدیریت
دانش در سازمان و ایجاد سازمانی بر پایه دلنش» مطرح شده است که
برخی از دیدگاه کلان و برخی از دیدگاه عملیاتی» موضوع را مطرح
sibs که البته آشنایی با این مدلها: مدیران را در برنامهریزی و
پیشجینی مراحل پیادهسازی مدیریت دانش یاری میدهد. نکته
مشترک در تمامی روشهاء لن است که همه آنها با توجه به وضعیت
دانشی سازمان. چند حالت یا مرحله را مد نظر قرار دادهاند. همه این
فرایندها. شامل یک نقطه ابتدلیی یا آغازین تا یک وضعیت تکامل یافته
است.
مدل مرحلهای پیادهسازی مدیربت دانش» روش «کیم و لی» _
مراحل پیادهسازی مدیریت دانش و اندازهگیری پیشرفت آن» روش «لوپز»
۳ مدل مراحل بلوغ مدیریت دانش در سازمان
0
صفحه 25:
مدل مرحلهای پیادهسازی مدیریت دانش روش «کیم و لی»
۳ این روش از سوی کیم و همکارش لی در سطح کلان ارلئه شده است که بر مبنای
مدل چرخه عمر وبا توجه به شرایط سازمان. مراحل پیادهسازی مدیریت دلنش را
مورد بررسی قرار میدهد
در مدل یادشده. برای پیادهسازی مدیریت. چهار مرحله: آغازین (نوآوری)؛ تکثیر
مجتمعسازی و نیز مرحلة شبکه شدن دانش در نظر گرفته شده است که پیدرپی و
به شكل سلسله مراتبى رخ مىدهد.
* _ مرحلة نوآوری (آغازین)
© مرحلة تکثیر
* _ مرحله مجتمعسازی
= مرحله شبکه شدن
صفحه 26:
et 7.25
مرحلة نواوری (آغازین)
F در لین مرحله. سازمان. اهمیت مدیریت دلنش و ضرورت آن در سازمان
را مشخص و خود را برای تلاشهای سازمانی در زمينة مد Sass
آماده میکند. در این مرحله. مهمترین مساله در مدیریت ۱
چگونگی آمادهسازی سازمان برای مدیریت دانش در ن است. هیوست
دانش, آمری ناگهانی و سریع نیست. بلكه به دورة زمانی طولانی و منایع
سازمانی کافی مانند منابع انسانی و سرمایه و تلاشهای گسترده
مدیریتی نیاز دارد. لذا سازمانها به طرحهای بلندمدت استراتژیک و
سیستماتیک برای ایجاد زمینههای مدیریت دلنش نیازمندند و میتوان
گفت. تخصیص منلبع انسانی و بودجه لازم از نخستین گامهای ضروری
در لین مرحله است. برای جمهآوری اطا اطلاعات لازم یا تجربیات مورد نیاز
در این زمینه الگوبرداری از دیگر موسسات موفق, مفید خواهد بود.
صفحه 27:
1 يريث:دانقل.د:سارمان شكلم كيرد و رمیبه بزای:
انجام مراحل مختلف فرایند مدیریت دانش؛ یعنی هدفگذاری, كشفه كسبء تسهيم»
نگهداری و استفاده از آن فراهم میشود. این در حللی است که در مرحلة پیش
میبایست. بسترسازی لازم برای اجرای لین فرایند صورت پذیرفته باشد. ویژگیهای
این مرحله عبارتاند از
© سیستم رهبری مشاورهای»
© سیستم پاداش و ارتقا برای ایجاد انگیزش و
٩ استقرار سیستمهای آموزش:
در لین مقطع بلید قوانین و سیاستهای مرتبط با موضوع و نیز تیمی ثلبت برای a
طح ازمان لیل شود؛ یعنی دانش
سازمان. بايد از ناوری
ازن قل استفاده كرد.
همچنین برا 2 :
اطلاعات و ارتباطات. پایگاه داده و روشهای ایجاد مخا
صفحه 28:
مرحله مجتمعسازی
OF در این مقطع. فعالیتهای دانش در سازمان نهادینه شده به صورت فعالیتهای
روزلنه در کل سازمان دیده میشود. در اینجاء همه اعضای سازمان با فعالیتهای
دانشی آشنا میشوند و میزان لین فعالیتها به حداکتر خود میرسد. در لین مرحله
كليد موفقيت مديرء مجتمع و یکپارچه کردن دانشهای کسترده و متنوع سازمانی
استحهية کونهای که از آنها به عنوان اهرمر برای تولیدات و خنمات: و قریندهاه
ale استفاده شود همچنین هنرمدیریت. همسوسازی دنشهای كوناكينى که
نزد افرآد در سازمان توزیع شده و نیز مجتمعسازی آنهاست. علاوه بر این» باید با
توجه به تغییرات محیطی, دانش سازمانی را مورد نظارت و کنترل قرار داد و
فعالیتهای مربوطه را در جهت اهداف سازمان هدلیت کرد. هرچند اثربخشی دانش
و همسویی و تجمع ن توسط تکنتک افراد سازمان صورت میگیرد. ولی سازمان
باید ضرورت گروههای متخصص و مسئول دانش برای این امور را نادیده نگرفته
اقدام به تشکیل آنها کند. در لين صورت است که کیفیت دانش سازمانی. غنيتر
شده ارزش سرمایههای دانشی با دقت بیشتری مورد توجه. استفاده و ارزیابی قراز
مى كيرد.
صفحه 29:
.سس سس سس
مرحله شبکه شدن
O مرحلة نهلیی. ایجاد سازمان بر مبنای دلنش است. در این مرحله. یک
مجتمعسازی خارجی انجام میشود که در لن دلنش سازمانی, نه تنها
در داخل سازمان بلکه با سازمانهای دیگر نظیر تأمین کنندگان؛
مسئولان شرکتهای پژوهشی و دانشگاهها به صورت شبکه مرتبط
میشوند.
a هر چه سازمان در عرصههای گوناگون. دانش به دست آورده باشد.
میزان و شدت رقابت او شدیدتر خواهد شد. بنابراین» در چنین شرایطی.
سازمانها ترجیح میدهند. تنوع مباحثی که درگیر آن هستند را کم
کرده. بیشتر به مطالبی بپردازند که بتواند آنها رابه عنوان مزیت رقابتی
در سطح جهانی مطرح کند
صفحه 30:
اهداف
آماده سازی
سازمانی برای
تلاشهایی در
زمینه مدیریت
دانش
زیرسازی و فعال
سازی
فعالیتهای دانش
اقدامات سازمانی
* گسترش و درک نیازهای مدیریت دانش
* ارزیابی مشکلات مدیریت دانش
*ساخت و تسهیم دیدگاهها و اهداف مدیریت
دانش
* طرحریزی برنامههای بلندمدت مدیریت دانش
* الگوبرداری و هدایت الگوها
* تنظیم فرایندهای اولیه مدیریت دانش
#ساخت سیستم پاداش
* گسترش برنامههای مدیریت منایع
انسانی(آموزش. استخدام و هدایت)
* شناخت انواع دانش و طبقهبندی آن
*ساخت سیستم مدیریت دانش با زیربنای دانشی
* هدایت سازمان برای فعال کردن اقدامات لازم
LLP Room P opin لمتی مروت کر کون 6 >
صفحه 31:
رویداد
شبکه شدن
اهداف
مجتمعسازی
تلاشهای
مديريت دل
كارهاى سازمانى
اقدامات سازمانى
ghd gett tl یابی
#در نظر گرفتن تغییرات نیازهای محیطی
* نظارت و کنترل فعالیتهای مدیریت
# تمرکز بر حوزههای دانش داخلی
© حداکثر تلاش و فعالیت در زمینه مدیریت
دانش
@;
زیه و تحلیل اثربخشی مدیریت دانش
داخلی و خارجی
ساخت دانش مشارکتی با دیگرسازمانها و
افراد
* تسهیم دیدگاههای مدیریت دانش با دیگر
موسسات مشابه
برقراری ارتباط با سازمانهای خارجی
ریت تسهیم دانش داخل سازمان با خارج
LLP Room P opin لمتی مروت کر کون 6 >
صفحه 32:
مراحل پیادهسازی مدیریت دانش و اندازهگیری پیشرفت
آن» روش «لوپز»
۲۳ لوپز و همکارانش در مرکز بهرهوری و کیفیت آمریکا APQC) 4 انتشار
مقالةای مراحتن گوتاگون پیاقهسازیمذیریبت فالتقن,وانذازهگیری من را
برای ارزیابی پیشرفت آن بررسی کردهاند. این مدل به نتایج بررسیهای
انجام شده بر مبنای روش بهبود تطبیقی در بیش از دویست سازمان که
مدیریت دانش را با موفقیت. پیادهسازی و اندازهگیری کردهانده متکی است.
۳ در این مدل برای نمایش نیاز به اندازه گیری در مراحل مختلف پیادهسازی
مديريت دانشء از منحنی اندازهگیری دانش بل (زنگولهای) که مربوط به
چرخه عمر کسبوکار میباشد, استفاده شده است
صفحه 33:
اللللللللللاس7س7سس7 (a
مراحل پیادهسازی مدیریت دانش و اندازهگیری پیشرفت
آن» روش «لوپز» (ادامه)
۳ در مراحل اولیه پیادهسازی مدیریت دلئش, اندازه گیری رسمی به ندرت
رخ میدهد و نیازی هم به این نوع اندازهگیری نیست. با گسترش
مدیریت دانش و حرکت به سوی مرحله دوم و سوم. به تدریج نیاز به
ايش مى يابد. با مستقر شدن مدیریت دانش»
نياز براى اندازهكيرى مديريت كاهش يافته و نياز به اندازهكيرى
فرایند کسبوکار مبتنی بر دانش جانشین» آن میشود.
در همه مراحل, اندازهگیری بر حسب مورد. در سه حللت کلی زیر انجام
میشود:
*_داستانی - نقلی ( مانند داستان منازعات . حکایت موفقیتها و نظایر آن)
"ا کمی (رشد)
* کیفی (موارد کیفی مهم)
صفحه 34:
مراحل پیادهسازی مدیریت دانش و اندازهگیری آن بر پایه
5 استقرار | -توسعه و | ۳ کشف و (۲-جستجوو | ۱- ورود
و بر پایی | پشتیبانی هدایت ee
5
1
زمان |
صفحه 35:
مرحله نخست: آغازین و ورود
OF در این مرحله, باید یک منبع جدید انریٌی و علاقه. با کمک محرکهای
تشویقی وجود داشته باشد یا بياید که سبب ظهور مدیریت دانش در
سازمان شود. همچنین به وسیله این سیستم. افراد KS rg aoe Gly dab
انتقال و استفاده از دانش در سازمان» تشویق و برانگيخته شوند. کار اصلی
در این مقطع. ایجاد محرکها و مشوقهای مناسب برای افراد است تا
برای مدیریت گسترده دانش در سطح فردی و سازمانی. تهییج و آماده
قلوتقد البته مهم لین اسيك که متبریت قافن از lod نظری توسط اغشای
مدیریت شناخته شود و به این ترتیب. افراد نسبت به کارساز بودن اثرات
اين مدیریت. اطمینان به دست آورند.
صفحه 36:
مرحله نخست: آغازین و ورود (ادامه)
OF مهمترین کارها در این مرحله. شناخت بزرگترین مشکلات سازمان؛ نظیر موارد زیر
است:
*" بيدا كردن تلاشهای غیرضروری ۰
کشف محدودههایی که دانش در آنها از بين مىرود و
آشکارسازی نیاز داشتن به مدیریت دانش.
=
ا
53 دراين مرحله. مقايسه سازمان با صنايع مشابهى كه به طور موفق. مديريت دانش را
پیادهسازی کردهاند. میتواند در برطرف کردن شک و تردیدها در اجرای مدیرست
دانش در سازمان. موثر واقع شود. به ویژه آنکه نمایش وضعیت رقبایی که بر اثر
پیادهسازی مدیریت دلنش, تغییرات چشمگیری را در بهرهوری و تقلیل هزینه عملیلتی
داشتهاند. میتواند بسیار مناسب و موثر باشد.
با این تفاسیر. میتوان چنین نتیجه گرفت که مرحله مزیور. تنها برای آشنایی افراد
سازمان با تواناییهای بالقوه مدیربت دانش است و باید بیشترین فعالیتها در این
راستا انجام شود
صفحه 37:
مرحله دوم؛ جستجو و آزمایش
در ضورت اجراى موفق آن: بايد تعريفى كاربردى از مديريت دانش در سازمان ايجاد
شود. در اين مرحله از حركت»:مىتوان از فعاليتهاى معمولى اغاز كرده تا
استراتزىها و ديدكادهاى كلى سازمان بيش رفت. كسترش جندين فعاليت
دائش محور مو ی میتواند. تسریع كننده جلب اعتماد از راه ايجاد تصويرى موفق
بت كان tate جزاکه این آمن تأمين كنتدكان مال سازمان زا تشويق مي
۱ از ايجاد يك تيم فرايندى در اين زمينه يشتيبانى كنند. بنابراين» با حركت به
سوی پایان این مرحله. باید بر عقاید خاص مدیریت دانش و اصول آن. به منظور
اثبات مفاهیم و تواناییهای مدیریت دانش» تمرکز بیشتری شود.
آنجه نبايد در اين مرحله اندازهكيرى شود. مواردى همجون: افزايش بهرهورى»
افزايش فروش: كاهش هزينه سربار و... است (البته بايد در نظر داشت» آين اندازهها
و مقادير مالى در مديريت دانشء توليد خواهد شدءالبته نه در اين مرحله) و بايد
صرفا بر اندازهكيرىهاى معنىدار خاصى كه براى به دست آوردن آمادكى لازم
هت ورود بهامراحل بعدى مديريت دانش لازءانده تفر کز شد.
0
صفحه 38:
چند مثال برای اندازهگیری مرحله دوم
Call اندازه گیری پیشرفت : که در آن» میزان رشد و ارتقای پشتیبانیها و حمایتهای مللی و
اينکه به چه میزان در جلب توجه مدیران ارشد. موفقیت حاصل شده است. اندازه
گرفته میشود. اندازهگیری این مرحله» به وسیله برخی اندازهگیریهای کمی بیان
میشود. مانند:
تعداد تامین کنندگان مالی که جذب سازمان شدهاند.
چند بر از تصمیمگیرندگان شرکت در ارائه مطلب. وقت گرفته شده و چه نتایجی از اين کار به
دست آمده است؟
۴ _ میزان (مبلغ) جذب پشتیبانی مالی برای شرکت چقدر است؟
اندازهگیریها باید نشاندهنده وضعیت و نیاز برای بهبود باشند. مثلا چنانچه هیچ پولی برای
سازمان جذب نشده باشد. میتوان چنین نتیجه گرفت ت که نیاز به تغییر استراتژی است؛
ب) اندازهگیری فاصله : به عنوان بخشی از کارهای اولیه در مراحل یک و دوه با برآوردهیی
از زان وارزش مهارته او دانش موجود در سازمان و نیز میزان مورد نیاز سازمان:
میتوان برآوردی از فاصله وضع موجود و مطلوب به دست آورد که لين امرء مىتولئد »
تعیین حرکتهای آثی سازمان» مورد استفاده قرار گیرد.
صفحه 39:
چند مثال برای اندازهگیری مرحله دوم
پ) اندازهگیری تقابلی با روش مقايسه تطبيقى : الكوبردارى از ديكر سازمانها مى تواند. ابزارى
موثر برای جلب تامین کنندکان مالی باشد. اصولا اندازهكيرى اينكه شما در ارتقاى برنامه؛
نسبت به ديكر بخشهاى سلزمان در جه جايكاهى قرار كرفتهايد. مىتولند مفيد باشد و نيز
آنکه چه تعداد از سازمانها در مسیر مدیربت دانش شما هستند و ساختار گزارشگیری
کارمندان و متلبع مللی آنها چگونه است. میتولند در تبلیغ برنامه مدیریت دانش, موثر وآقع
شود.
ل
اگر مدیران ارشد. بدانند که توانایی جمحآوری و انتقال دانش در دیگر سازمان نهاء مورد
توجه قرار گرفته است. تشویق میشوند تا از این امر حمایت کنند. همچنین اگر
مشخص شود که فعالیتهای مدٍ se ee ن در سطح پایینتری از دایگر
ازمانهاست. مدیریت تشویق میشود تا توجه بیشتری به لن داشته باشد و منابع
بیشتری برای این کار در نظر گیرد-
ت) اندازهگیری میزان آمادگی فرهنگی شرکت : در این مرحله. مهم. پایهگذاری فرهنگ تسهیم
دانش است. برای ایسن کار میتوان. افراد و گروههایی را یافت که در آنها میزان تبلدل
اطلاعات. کار گروهی. همکاری و اعتماد متقلبل رشد کرده باشد. همچنین میتوان علل رشد
اين دسته از افراد را در اين زمينه به دست آورد و بررسى کرد که چگینه میتوان. لین عوامل
را به ديكر كرودها نيز انتقال داد.
صفحه 40:
مرحله سوم: Colas 9 aes راهنماها
9 هدف از این مرحله. تهیه شواهدی از ارزش تجاری مدیریت دانش به وسیله راهنمایان و
درس گرفتن از آنها به منظور پیادهسازی بهتر مدیریت دانش در مقیاسی گستردهتر و
وسیعتر است. آغاز رسمی شدن چهارچوب ارتباطات عملی و پشتیبانی مللی و حملیت از
آنان توسط مجموعهای از منابع داخلی سازمان در این مرحله شکل میگیرد و یک
همگرایی بین سه روش اندازهگیری مدیریت دانش (حکایتی, کمّی وکیفی) به وجود
میآید. همچنین میزان دقت. بیشتر و بر استراتژی کسبوکار متمرکز میشود. نکته
کلیدی در این مرحله. آین است که اطمینان به وجود آید که افزایش ارزش تجاری
شرکت. نتیجه این پرویه است و نیز سازوکارهایی برای درس گرفتن از راهنماها وجود
داشته باشده
دراين زمينه بايد كفت, داشتن يك مبناى طبقهبندىشده و از ييش تعريفشده.
مىتواند در معرفى محدودههاى مناسب براى سازمان مفيد باشد. به علاوه. در حين
پیشرفت روند پیادهسازی مدیریت دانش, ایجاد سیستمهای اندازهگیری برای اجزای
گوناگون, بسه عنوان نخستین گامهای مدیریت دانش میتواند سودمند باشد. ایسن
یها شامل ابعاد فرایندی, فرهنگی, محتوایی فناوری اطلاعات و ابعاد افراد
و seal
صفحه 41:
چند نمونه از مواردی که باید در مرحله سوم. اندازه گیری
وید
الف) اندازهگیری ارزش تجاری کسبوکار : در این اندازهگیری باید اهداف تجاری به تصویر کشیده
شوند. البته لزومی به سختگیری در این کار نیست. نچه در اینجا رخ میدهد. تعمیم نتایج
ee ene ee ee oe
ب) اندازهگیری میزان حفظ و نگهداری دانش: باید که میزان اطلاعات گسترده شده در سازمان.
اندازه كرفته 9 البته تتها اندازهگیری صرف: کافی ثیسته بلکه آنها بايد با داددهاى كمي
جك شند تا از درستى :و كامل بودتشان» اطمينان حاصل شوذ. به عنوان مثال. برخلاف مراحل
بيش دادههای مربوط ay تعداد مراجعات به سایت کافی نیست. بلکه در هر مراجعه. بايد مسائل
زیر در نظر گرفته شود:
میزان صرف وقت در هر بار مراجعه به سایت: باید مشخص شود که آیا با هر بار ورود به سایت»
اطلاعات و محتوای آن هم بررسی میشود یا خیر؟ چه بخشی از اطلاعات خوانده میشود و
* _ آیا استفاده کننده تکراری هم وجود دارد؟ هدف از این اندازهگیری؛ آنن است که استفاده کنندگان
تکراری, دو موضوع را مشخص کنند؛ آیا اطلاعاتی در سایت وجود دارد که برای آنها مورد استفاده
دوباره داشته باشد. یا اينکه آنان اطلاعاتی که به طور پیوسته به سایت اضافه میشود را ارزشمند
میدانند؟
بازدید از سایت هرچند وقت یک بار انجام میشود؟
چگونه میتوان مشتری دایم را از استفادهکننده موردی تشخیص داد؟ (ممکن است. فردی چندین بار
از یک سایت بازدید کند. ولی پس از رسیدن به نتیجه مورد نظره دیگر از آن سایت بازدید نکند)
صفحه 42:
چند نمونه از مواردی که باید در مرحله سوم. اندازهگیری
شوند (ادامه)
پ) اندازهگیری اثرات فرهنگی : برای اندازهگیری اثرات فرهنگی سه روش به شرح زیر
بيشنهاد شده آست:
js Oo داستانها: آ رفتاری یک داستان یا درس یاد گرفته شده, به گونهای
است که نتوان مستقیما آن را اندازه گیری کرد؟
۲ _ بازنگری کاراییی ely So fi: اندازهگیری اثرات فرهنگی و فراید
کارایی است که بنا بر آمن افراد میتواننشد» بر پایه سه معیار زیر
امتيازدهى شونده
الف) آيا آنان دانش خويش را به صورت باز و به راحتى در اختيار ديكران قرار مىدهند؟
ب) آیا دیگران دانش آنان ارزشمند میدانند و از تن استفاده میکنند؟ نتایج به دست
آمده از دانش آنان
LT آنان از انش دیگران استفاده میکنند و لن را رای بهبود کار خوده مورد استفادة
قرار میدهند؟
سیستم ارزشیلبی پاداش فردی و گروهی: وجود سیستم ارزشیلبی و پاداشدهی که به
یادهسازی شده باشد. میتواند اندزهگیریهای کمی را فراهم سازد
بازنگری
ندی و
۳
صفحه 43:
اتات سك
جند نمونه از مواردى كه بايد در مرحله سوم, اندازه كيرى
شوند (ادامه)
ت) اندازهگیری میزان اثربخشی مدیریت پروژه و نتایج به دست
آمده از آسن: برای اطمینان از اینکه پروژه به صورت موثشر
مدیریت میشود بهتر است. فعالیتهای پروثه به این صورت
بررسی شود:
* آیا یک متدولوژی رسمی به کار گرفته شده است؟
"" آیا یک زمانبندی مناسب وجود دارد؟
* آیا اهداف پروژه به صورت روشن. بیان و اندازه گیری شدهاند؟
۴ نحوه اندزهگیریها چگونه باشد ( کمی. کیفی یا حکایتی)؟
صفحه 44:
مرحله چهارم: توسعه و پشتیبانی
9 هنگامی که سازمانی به مرحله چهارم ميرسد. مدیربت دانش ay اندازهای شناخته و
0 است که میتواند به عنوان ب فعالیتهای سازمان به شمار رود. اگر
نیاز مدیریت دانش به پشتیبلنی بخشهاء بیشتر از اندازه موجود باشد. yl که شواهدی
مضاف بر آززش مدیریت دانش تهیه شود.
رزیابی پرونه دانش, نیازمند بررسی محدودههای گوناگونی است که در مجموع. به
ازمان كمك مى نمایید. آیا پروژههای مدیربت دانش» در موق
سازمان موثر هستند يا خير؟ معيارهاى مناسب با اين موضوع. مى تواند به صورتهاى
زیر تخاب شوند:
گسترش : آیا مدیریت دانش به خوبی اجرا شده است؟ آیا پرویه دانش به خوبی
مدیریت وربه درشتی فهمیده شده است؟
۴ کدگذاری : آيابه لین علت که کدگذاری. گران و پرهزینه است. سا
محدود کند؟
میزان آزادی در ترکیب و نوآوری: آیا معرفی نان در قالب:عبارات و جملاقی
(بعضا علمی) صورت میپذیرد که هيج كس متوجه أن نموشود؟ أيأ aon
پرسشهایی sou shy ear cole eal کمک کند؛
ازمان بلید آن را
صفحه 45:
a
مرحله چهارم: توسعه و پشتیبانی (ادامه)
هرچند اغلب برنامه مدیریت دانش شرکت در مرحله چهارم تلبیت میشود. ولیکن مهم آن
است که نشان داده شود: مدیریت دانش هنوز هم کاربرد دارد و در آینده نیز مفید خواهد
بود. به عنوان مثال برای برآورد نرخ بازگشت سرمایه (16(1) . باید هزینههای موجود
(شامل کارمندان: ملاقاتهاء تسهيلات و..) را جمع زده. سپس مشخص نمود که چه میزان
تلاش توسط خبرگان مدیربت دانش بر روی مدیربت دانش, انجام و همچنین در پی لن»
معلوم ساخت که چه میزان از این تلاشها در سازمان ذخیره شده است.
روش دیگر برای رسیدن به نرخ بازگشت سرمایه. رفتن به سطوح پایینتر سازمان است. اگر
یک گروه» نیازمند راهحلی خاص و تلاش خلاق برای مسأله خود میباشد. بايد مشخص شود
کهاین مر تا چةمیزان در زمان و شرایط رقابتی وب قاثیر ذاشته انستا:
برای نظارت و کنترل یستم مدیریت دانش یک راه. J که برآوردهلیی از رش
مدیریت دانش داشته باشیم. به گونهای که این برآوردهاء نشاندهنده آن باشند که هنوز
حالت تصادفی و پراکنده دارند یا اينکه بهینه شدهاند
لازم به یادآوری است که اندازه گیریهای مرحله چهارم برای تثبیت استفاده نمیشوند بلکه
برای بهبود پروژههای موجود به کار میروند.
صفحه 46:
هرچند میتوان مرحله پنجم را ادامه مرحله چهارم و به عنوان نتیجهگیری منطقی
آن دانست».ولى اين:مرحله ذر سة:موزة اساسى با'مرحلة:جهارم متفاوث است:
9 مرحله بتجم رغ نمىدهده مكثر آنكله مديزية:دانش كاملا در مدل كسب وكاز
سازمان مستقر شود.
9 ساختار سازمانی تغيير كرده باشد و شايستكىها و
مديريت دانش به بخشى از ارزيابى كارايى رسمى سازمان تبديل شده باشد.
5 اشتراك و استفاده از دلنش:نه تنها بخشى از كسبوكار ساومان را تشگیل میدهد.
بلكه به يك فرهنك و مهارت مديريتى تبديل شده كه تنهاء تعداد اندكى از
سازمان قااية اين موحلة ميج رسنق:
۳ اندازهگیریهای مرحله پنجم مانند مرحله چهارم برای تشبیت ارزش استفاده
نهى شود بلكه موزه:استفاده آنها دن كنترل بيشرفت ونظارت برتكامل مستهر
فرهنك سازمان است. در اين مرحله كسب و كار سازمان بر يايه مديريت دانش بنا
شده است.
مرحله پنجم : ب
a
های سازمان در زمینه
صفحه 47:
مدل مراحل بلوغ مدیریت دانش در سازمان
0 در این مدل. پنج گام تا رسیدن سازمان به مرحله بلوغ در مدیریت
دانش مطرح ood ge به اين شكل كه هر سازمان؛ بايد با توجه به
وضعر بت وج جایگاه قعلیاش را مشخ تموده: بت پین با انجام
اقدامات مناسب. مراحل بعدی را تا رسیدن به مرحله پایلنی به خوبی
بگذراند. این مراحل عبارتاند ازه
آغاز : فعالیتهای مدیریت دانش به صورت غیرنظاممند و اتفاقی انجام
میشود و تصویر مدون و روشنی از اين پدیده در سازمان وجود ندارد.
۳ تکرار : کم کم پروژههای پایلوتی و انجام مواردی خاص و محدود با نام
«مدیریت دانش» در سازمان انجام میشود.
صفحه 48:
مدل مراحل بلوغ مدیریت دانش در سازمان (ادامه)
۳ تعریف کردن :به تدریج فرایندهای استانداری که توسط آنها
استفاده از مدیریت دانش به صورت موثر شکل ab ce به
دست میآید.
۴ _ اداره کردن : در مرحله چهارم. امکان کاربرد دانش در پهنه
سازمان و یکپارچه شدن و گسترش آن در سطوح مختلف
سازمان میسر میشود.
د بهینهسازی : در مرحله پنجم. مدیریت دانش به صورت
پیوسته و خود سازمانی گسترش مییابد. بدین ترتیسب.
سازمان مبتنی بر دانش تکاملیافته شکل میگیرد
صفحه 49:
مدل مراحل بلوغ مدیریت دانش
آمدیریت دانش به صورت:پیوسته و.
خودسازمنی گسترش مىيابد.
اکاربرد دانش در پهنه سازمان گسترده وا بهینهسازی
یکیارچه شده. بهبود مییاد 1
A | _ اداره کردن
آفرایندهای استانداری به دست میآید
أكه توسط آنهاء استفاده از مديريت
انش به صورت مؤثر استقرار مىيابد. اتعريف كردن
1
پروژههای پالوتی و انجام موارد موردی با
نام مدیریت دانش. شکل ميگیرد ۲
تکرار
فعلیتهای مدیریت دانش به صورت.
اغیرنظاممند و اتفاقی انجام میشود و تصویر
أمدون و وروشنى از اين يديده در سازمان وجود
إندارد.
صفحه 50:
موانع و علل عدم پیشرفت
50 شناخت مونع و بافتن عللی که باعث جلوگیری از استفاده از دانش فردی و جمعی
هر سازمان میشهنده در پیادهسازی و استقرار هدیریت: دانش دارای اهسیت ویفهای
است. یکی از راههای منأسب برای دستیابی به این شناخت. استفاده از تجربیات
ديكر سازمانها و نتايج مه دست آمده از تحقيقات ميدلنى انجام شده در اين زميته
است. در ادامه بای [ “ede cal lc ايج جند كار ميدانى كه در لين خصوص
انچام شده است:-مطرح مت شوه ه
- بازگویی چهار مشکل اصلی زیر, نتیجه تحقیقاتی است که پروفسور «نورث» در
سال ۱۹۹۸ برای یافتن مشکلات انجام مدیریت دانش در سازمان. انجام داده است:
کمبود حمایتهای مستمر از سوی مدیریت سازمان»
سمتگیری زیاد به تکنولوژی و کمبود توجه به فاکتورهای انسانی»
کمتوجهی به تجربیات سازمانهایی با تجربه مدیریت دانش و
مشکل استفاده از اطلاعات کلیدی.
صفحه 51:
موانع و علل عدم پیشرفت (ادامه)
ب - موضوعاتی که به باور هداون پورت» (۱۹۹۹) از ارلکه دانش در سازمان جلوگیری
میکند. عبارتاند از:
pus O تناسب دوطرفه: نبود تناسب بین عرضهکننده دانش و دریافتکننده آن.
کمبود اعتماد: در صورت نبود اطمینان در سطوح مختلف نسبت به یکدیگر, تبادل
دانش متوقف میشود. برای ایجاد اعتماد باید افراد با یکدیگر در تعامل باشند.
۳ فرهنگ (نحوه بیان. نرم و منظورهای متفاوت): رفع این مشکل میتواند از راه
تعامل, آموزش جمعی. گردش شغلی. کارگروهی و کارگزاران دانش صورت پذیرد.
0 کمبود یا عدم پذیرش دلنش: در بسیاری از مواقع. اطلاعات همکاران؛ معمولا به
علت نبود ساختاری مناسب - هرچند که بهترین باشد - نادیده گرفته میشود.
۳ جایگاه ارزش دلنش در سازمان کم است: کمبود وقت یا نبود جایگاهی مناسب
برای ملاقات و تماس افراد و اجازه برای تبادل اطلاعات از راه گفتگو و مطالعه در زمان
کاری. از جمله علل این امر است. همچنین نبود سیستم ارزشیابی و انگیزشی و
پاداشدهی مناسب. از دیگر علل اصلی در لین زمینه است که ملنع شرکت فعال افراد
در این فرایند میشود.
۳
صفحه 52:
موانع و علل عدم پیشرفت (ادامه)
ل" ب نتایج تحقیقاتی که در ۴۳۱ مسسه آمریکایی و اروپایی
انجام شده است. اهم مشکلات پیشروی انجام مدیریت دانش
در سازمانها را به شرح جدول زیر فهرستبندی کرده است.
مشکل درصد
تغيير رفتار كاركنان. ov.
اندازهگیری ارزش قابلیتهای دانش, ary,
تعيين آنكه جه دانشى بايد هدايت شود. te.
تامین منابع برای مدیریت دانش. ۳
YAL
دانش موجود در سازمان را مشخص نمودن
ایجاد محیط و شرایط لازم برای مدیریت rey
دانش
صفحه 53:
الا سك
علل ايجاد مشكلات در سازمان
عامل درصد
oy, Kas
مديريت عالى؛ قادر به روشن سازى موضوع نيست 1
نبود تصویری از استراتژی جمعی در سازمان Yeh
ناخغار سازماتى >
کمبود مسئولیت پاسخگویی برای مشکلات ۷
نبود فرایندهای استاندارد شده Yi.
محدودیت تکنولوژی اطلاعات ارتباطات ۳۳
نبود سیستم آنگیزشی 1۹
تغیی رکا رکنان Al.
شرایط محیط کاری 1
صفحه 54:
موانع و علل عدم پیشرفت (ادامه)
= بنابراين نتیجه مهمی که از آمارها و تحقیقات نامبرده میتوان به دست
آورد. آسن است که این مشکلات» عمدتاً مربوط به فاکتورهای نرم
(انسانی - اجتماعی) است و کمتر به مشکلات تکنولوژیکی مربوط
میشوند. نحوه توزیع این موارد با توجه به مدیریت دانش در رابطه با
انسان. ساختار و فناوری به ترتیب زیر است:
۴ ۵۰ درصد مربوط به انسان»
1 ۲۵ درصد مربوط به فرایند و ساختار و
*" ۲۵ درصد مربوط به تکنولوژی.
۳ لین اعداد. تاکید دیگری بر نقش کلیدی منلبع انسانی در مدیریت دلنش
دارند. از اين روء بايد به مقوله انسان در اجرای موفق مدیریت, توجه
ویژهای داشت
صفحه 55:
منابع انسانی و مدیریت دانش
۳ انسانی و مدیربت دانش, ارتباط تنگاتنگی با یکدیگر دارند و
تاکنون نیز بسیاری از طرحهای مدیریت دانش به علت
بیتوجهی به عامل انسانی با شکست روبرو شدهاند. از این رو
لازم است برای انجام موفقیتآمیز طرحهای مدیریت دلنش» به
نقش و جایگاه انسان توجه ویژهای شود.
این بخش از نوشتار, با توجه به نقش و اهمیت ویژهای که
منابع انسانی در مدیریت دانش دارند. به موضوعات مرتبط به
انسان در محیط مدیریت دانش, اختصاص یافته است
صفحه 56:
مدل بهرهوری منابع انسانی در مدیریت دانش
9 برای آغاز بحث. نخست لازم است. نگرشی جامع نسبت به ارتباط
منابع انسانی و مدیریت دانش ایجاد شود. برای نمایش این
ارتباط. یک مدل مفهومی با نام «ماتریس بهرهوری منلبع انسانی
در چهارچوب مدیریت دانش» معرفی میشود
اين مدل از يكبارجهسازى و تركيب دو مدل با نامهاى؛ مدل
بهرهوری منابع انسانی 2001 ۸220۲ و مدل پایههای ساختمان
دانش ایجاد شده است(طنطهتنظ Afrazeh, 2003/ Afrazeh, Bartsch,
2003
صفحه 57:
ما
بهرهوری منابع انسانی در چهار چوب مد.
صفحه 58:
مدل بهرهوری منابع انسانی
۳ عوامل موثر بر بهرهوری منابع انسانی عبارتاند از:
الف) خواستن ۰ ب) توانستن ۰ ت) امکان داشتن
۲ این سه عامل, همه موارد و وسایل لازم بیرونی و درونی مرتبط با
بهرهوری منابع انسانی در سازمان را به شرح زیر در بر میگیرد:
عوامل لازم درونی: شامل فاکتورهای خواستن و توانستن است. این عوامل.
ارتباط مستقیمی با منابع انسانی و غیرمستقیم با سازمان دارند.
1 عوامل بیرونی؛ شامل فاکتور امکان داشتن است. لین عامل, ارتباط مستقیمی با
سازمان و غیرمستقیم با افراد دارد.
نقش خواستن از دو عامل دیگر؛ یعنی توانستن و امکان داشتن بیشتر
است و میتوان گفت که این عامل به صورت فاکتور شتابدهنده بر دو
(Afrazeh) » iF 52 31 So ele
صفحه 59:
ویژگیهای کلی عوامل خواستن,توانستن و امکان داشتن
الف) خواستن: انرژی میدهد. ایجاد انگیزه و خواست میکند و منجر به تصمیمگیری
برای انجام یا عدم انجام کار میشود.
خواستن, تابعی از سیستم ارزشی و نرمهای حاکم بر فرد و نیز سیستم ارزشیابی و
پاداشدهی در سازمان است. هر فرد متناسب با این دو موضوع. تصمیم میگیرد که
کاری را انجام دهد یا ندهد.
ب) توانستن: نشان ميدهد که چگونه انرزى ایجاد شده از خواستن, به صورت صحبح
مورد استفاده قرار گیرد. این فاکتور به توانایی. تجربه. دانش تخصصی و در SOUL
تواناییهای جننمی و روحی فرد: بستگی دارد.
پ) امکان داشتن: بسترهای مناسب و لازم را برای استفاده از الرژی ایجاد شده. فراهم
میآورد. اين عامل وابسته ay سازمان و فاکتورهای محیطی مانند؛ اختیارات و
مسؤوليتهاء ابزاركارء تکنولوژی» منابع. ساختار سازمانی» قوانین» روشها و مسائلی از
اين دست است.
هرجه فاکتورهای نامبرده بیشتر در سازمان وچود داشته باشند. به همان نسبت.
بهرهوری منابع انسانی و شایستگیهای رفتاری بیشتر خواهد شد.
صفحه 60:
مدل پایههای ساختمان دانش
۳" لين مدل با توجه به ویژگیهای مناسب آن, برای استفاده در ماتریس فوق انتخاب
شده است. با توجه به اينكه در رابطه با اين مدل در فصل مدلها توضیحات لازم
ارائه شده ء لذا در اينجا براى يادأورى دوباره: تنها به نام اجزای آن اشاره مىشود.
9 عوامل مور در فرايئد مديريت دلنش: عبار تأند أز: هدف» كشفه كسبه توسعهة
تسهيم؛ كاربرد» نكهدارىء اندازهكيرى و بازخورد.
Injen Foiled, JSS) ورهدل يهرمورى متابع السناى بو مديرييت دانبقن Bl
شامل عوامل موثر بر بهرهوری منلبع انسانی و ستونهاء در بركيرنده اجزاى فرايند
مدیریت دانش هستند. هر خانه از ماتریس: محل تلاقی یک فعالیت از فرایند
مدیریت دانش با یکی از عوامل موثر بر بهرهوری منلبع انسانی در سازمان است.
برای آنکه در هر مرحله از فرایتند مدیریت دانش (هر خانه ماترینس)» وظیفه
بریت دلنش به خوبی انجام شود. باید نکات و فعالیتهای مربوط به فاکتورهای
بع انسانی, مشخص و رعلیت شوند. اجزای لین ماتریس بر یکدی
دارند و بايد به صورت پویا و یکپارچه در نظر گرفته شوند
صفحه 61:
مدل پایههای ساختمان دانش (ادامه)
۳ _نکتهای که برای انجام موفقیتآمیز مدیریت دانش در رابطه با منابع انسانی وجود دارد.
ایجاد یا بروز رفتار منأسب (بهرهور) در آنسان در زمینه مدیریت دأنش است. این امر را
میتوان نوعی شایستگی کلیدی ay نام «شایستگی رفتاری» به هتسار م ىآأورق
a
از راه برقراری پیوند مناسب عنصر؛ دلنشء انگيزش و a شایستگی رفتاری
بروز مىيابد. اين عناصر را مىتوان به كونهاى با سه فاكتور اصلی بهرهوری منلبع
انسانى از دیدگاهمدیریت دانش. به صورت زیر منطبق کرد:
دانش: به عنوان توانایی عملی, قضاوت در این مورد که چه کاری باید انجام شود و با توجه به شرایط
موجود. چه کاری را میتوان انجام داد ( قابل تطابق با توانستن)؛
انگیزش: به عنوان فاکتورهای فردی عمل میکند. تحقق به کارگیری دلنش در مرحله نخست. *
مشروط به داشتن انگیزه است (قابل تطابق با خواستن)؛
ساختاره: بای همکاران. این موقعیت را فراهم میآورد که دانش خود را به کار گیرند یا امكان به *
کارگیری آن را فراهم کنند (قابل تطبیق با امکان دآشتن).
1 a
از آنچه گفته شد. میتوان چنین نتیجه گرفت.
oat باشد» دانش خود را به صورت فعال به کار
انسان, بخواهد. بتولند و امکان
برده میتوان چنین ادعا کرد که
فتاری بالقوه او در عمل. به كار كرفته شده و به فعلیت درآمده است .
)2005 ری لوه وهر عصلء به كار كر ۱
صفحه 62:
نقش انسان در مدیریت دانش
۲ الف) عرفهکننده (فروشنده) دانش. ب) گیرنده دانش (متقاضی و خریدار
(ously
۲ پ) واسطه یا کارگزار Afrazeh, Bartsch, Hinterhuber) visils
3 مدیر دانش, باید به گونهای عمل کند تا فمن شناسایی
ویژگیهای هر نقش, شرایط را به گونهای فراهم آورد تا افراد در سازمان بر
حسب مورد. در انجام نقشهای خود. به صورت موثر عمل کنند.
5 در این زمینه. باید سازوکار و سافتارهای مناسب و موثری فراهم شود تا
همکاران بداننده در کجاء چه نوع دانشی وجود دارد و مبادله میشود. این
پدیده را اصطلاها بازار دانش ۱ مینامند که میتوان در آن, به تبادل و
دادوستد دانش پرداخت.
Knowledge Marketplace .p
صفحه 63:
SS
بازار دانش
دانش. مبادله. خريدارى. معاوضه. يافته و يا ایجاد می شود. دانش سازمانی بر خلاف دانش
3 0 ها به جا می شود. برای هرت روان تر و استفاده
بهینه ۱ دانش, می بایستی نیروهای محرک آنرا بهتر شناخت.
زاری واقعی و اصیل برای دانش وجود دارد. و مشابه بازارهای کالا و خدمات. در
خریداران و فروشندگانی فعالیت دارند که در مال کشمکش دائمی برای رسیدن
افقر بازار دانش, دلالانی نیز دارد تا فریداران و عرضه کنندگان را به هم برساند و
هتی کار آفرینانی که از اين بازار برای ایجاد نوعی قدرت داغلی استفاده می کنند.
1 همه انسانها در هنگام رویارویی با مشکلی خاص, در پی شخص مجرب میگردند تا در رفع كن
به آنان کمک کند.
همانند چیگر بازارها مکانی است که در آتن شرکتها به تبادل منابع کمیاب و
آرزشمند کنونی یا آتی می پردازند. تنها راه موجود برای کارکرد مطلوب این بازارهاء 3
این نکات است که « بازار ثیرههایی دارد»
5 _ در درجه دوم می بایستی بفهمیم که این نیروها چگونه عمل میکنند.
7 و در مرهله سوم نیز افزایش کارآیی بازار می بایستی مورد توجه قرار كيرد
اشناغت يروها شناخت مكافيزم اعمال نيرو افزایش کارآبی
صفحه 64:
ججج 77
اقتصاد سياسى بازارهاى دانش
۳" نظام هر بازارى: نهفته در متن و تحت تاثير واقعيت هاى سياسى و
اجتماعى لن و نيز ارزش كالاى مورد معامله. بستكى شديدى به محيط و
شرايط معامله دارد.
براى درك كامل بازارهاى دانش مى بايستى واقعيت هاى
اجتماعى.اقتصادى و سياسى را مد نظر قرار داد.
اگر واقعیت سیاسی سازمان منجر به ترقی محتکران دانش شود. خریداران
بالقوه دانش پول کافی نخواهند داشت تا به واسطه آن وسوسه تسهیم
تخصصی را در خود بیابد و مبادلات دانش به کمترین میزان خود خواهد
رسید. اگر در فرهنگ سازمانی اعتراف به اينکه نمیتوان مشکلی را به
ae عد 2 کفایتی تلقی شود. هزینه اجتماعی
«خريدارى» دانش در آن سازمان بسيار بالا خواهد بود.
۳
۳
صفحه 65:
اجزاء تشکیل دهنده بازار دانش
صفحه 66:
نقش افراد در بازار دانش
ل هریدار1۳061 ]: فریدارآن با جستجوکرآن دانش به دتبال
بصیرتها. داوریها و درک مفاهیم و دانش مورد نیاز فود
هستند.
7 © فروشنده !256116 ]: فروشندكان دانش در سازمانهاء افراد با
سابقهای در بازار داخلی - خارجی هستند که دستکم در یک زمینه
کاری. تخصص ویژهای دارند.
7 ۵ کارگزاران یا دلالان دانش: دلالانام ously Brocker 05
واسطه یا کارگزار[۴ 5167271] دانش نیز نامیده میشوند. بین
خریداران و عرضه کنندگان دانش, ارتباط برقرار میکنند.
۲ در مواقعی که یافتن اطلاعات. دانشکاران مناسب. شناخت ابزار
بازیابی دانش یا زبان مشترک بین دانشچاران وجود نداشته باشد.
کمک گرفتن از میانمیهای دانش, بعضا میتواند کارگشا باشد.
صفحه 67:
نقش كاركزاران ذر بازاز Picot, Scheube) Gls
2000(
صفحه 68:
ویژگی های کلی کار
۳ به طور كلء هر خرد در سازمان مبتنی بر دانش. صرفنظر از نوع کارش.
باید نقشی که به وی واگذار شده است را بخواهد. بتواند و امکان داشته
باشد که ایفا نماید. از این رو نقش واگذار شده به او بایدرهءهعم
Bartsch Hinterhuber 2003 :
۵ برای او جالب باشد (خواست)؛
© به عنوان وظیفه برای او تعریف شده باشد (امکان)؛
۵ او توانایی انمام آن را داشته باشد (توان)؛
6 زمینهها و امکانات امرای آن نقش برایش خراهم باشد (امکان)
۵ ایذای آن نقش در ارزیابی عملکرد و جبران خدمت او تاثیر داشته
باشد (خواست/امکان), تا رد از عهده اجرای آن نقش (متقاضی.
فروشنده یا کارگزار دانش) به خوبی برآید.
Goo 8 2
صفحه 69:
مکانیزم داخلی بازار دانش و نهش افراد در آن.
با تاکید بر خواست. توان و امکان
1 بازخور a eerie ears زر وزدفر
2
Puy
see ارورم داده, اطلاعات و دانش |
A ۱
ae Te 1 کانالها. ابزاند وسایل و
(I) حریدار زیرساختها couse say
فروشنده
اطلاعات و ارتباطات
شفاف و آشکار
صفحه 70:
ا 1۳|
ارکان انسانی و ویژگیهای افراد در سازمان مدیریت دانش
از کارکنان ستادي سپرده شود قطعا موفق و نتيجهبخش
نخواهد بود» چراکه موفقترین سازمانهاء آنهايي هستند که
مدیریت دانش را به بخشي از وظایف کارکنان خود تبدیل
کرده باشند. بنابراین» لازم است تا مدیریت دانش از طریق
انجام وظیفه تمام وقت تعدادي از کارکنان ستادي» به پديدهاي
فراگیر تبدیل شده» بسط و گسترش یابد. دیریت دانش» به
بخشي از وظایف همه کارکنان تبدیل شود. همچنین فرصت»
تمايل» مهارت» توانايي» موارد مهمي هستند که براي انجام
امور مدیریت دانش لازماند.
صفحه 71:
چه گروهی عهدهدار مدیریت دانش در سازمان باشد؟
5 معمولاً براى اين كار از سه روش زیر استفاده
شي نتتواذ (2000 ونزم):
OF © روش يايين به بالا ١ غیرمتمرک(۱ دسم «op.
٩ ۲ روش بالا به پایین و متمرک( صن - صدمئةه8/ و
./Middle-up-down Possb - روش وسط بالا ©
صفحه 72:
روش پایین به بالا:
٩ 5 در این روش بر روی افراد. بیش از فناوری
اطلاعات تاکید شده است. چراکه در آن. تکیه
بر افراد خودجوش. خودمدیریت. علاقهمند و...
است. آنان به عنوان موتور حركت مديريت
دانش در سازمان عمل میکنند و شاید استفاده
از این روش در مرمله آغازین و اولیه مدیریت
دانش مناسب باشّد.
صفحه 73:
a
۳1
وش بالا به يايين:
ين زوش به نوعى الأمدل «مديريت كلاسيك سلسله مراتبى». ييروى
مىكند. اين نوع از تشكيلات. حالت هرمى دارند. به كونهاى كه اطلاعات
انتخابشده به سمت قله اين هرم هدایت میشود و از آنجا به مجری
نهایی؛ یعنی تعیینکننده دیدگاه نهایی و سازنده طرمهاء منتقل میشود.
به این ترتیب. طرمها و فرامین به صورت سلسلهمراتبی برای افراد دیگر,
به سمت پایین میرود.
نحوه کار به این صورت است که نخست. slg) میانی. فرامین را
میگیرند و آنها ۱ به صورت عملیاتی و مناسب برای استفاده نفرات
بعدی آماده میکنند. استفاده از این مدل برای سازمانهایی که در حال
حاضر. ساختار تشکیلاتیشان به این صورت میباشد. مناسب است تا به
مرور که زمینه و آمادگیهای لازم برای تغییر و تبدل ساختار سازمانی به
حالت تخت و شبکهای فراهم شد. متناسب با آن حالت» روش خود را
تغییر دهند. همچنین این روش برای به دست آوردن همایت عملی ..
مدیریت عالی که لازمه شروع کار مدیریت دانش در سازمان است. موثر
خواهد بود.
صفحه 74:
روش وسط - بالا - پایین:
5 این روش در سال ۱۹۹۵ از سوی «نوناکا» و «تاکمچی»
پیشنهاد شد؛ روش نامبرده. ترکیبی از دو روش مدیریتی
پایین به بالا و بالا به پایین است.
اين روش. بیشترین مزیت را برای ایجاد دانش
تشکیلاتی دارد. «نوناکا» و «تاکوچی» بر ایجاد دانش
توسط مدیرهای میانی. تأکید میکنند. در این حالت.
مدیران میانی به عنوان رهبران گروه یا نیروهای کاری
عمل میکنند. به گونهای که از راه اقدامات مناسبه
سطوح مختلف سازمان را درگیر کار میکنند.
صفحه 75:
کدام روش؟
be 7 ۳ oO
سازمان (پایین. بالاء وسط) به صورت شبکهای
جریان داد و آن (ا مدیریت و هدایت کرد. با توجه
به موضوع و تمرکز این فصل بر پیادهسازی.
یادا ور میشویم که در شروع پیادهسازی. بايد با
}) عنایت به وضعیت سازمان. بیشترین تلاش
کسب حمایت مدیریت سازمان. شناسایی و oly
بکارگیری آفراد علاقهمند و خودجوش و پیوند زدن
سطوح مختلف از طریق مدیران میانی, آنجام داد
تا بهترین اثربخشی را در این زمینه به دست
آوریم.
صفحه 76:
عوامل انساني لازم در تشکیلات مدیریت دانش Habermann,)
(2001
مدیر دارایی دانش
صفحه 77:
_
تخصص لازم در تیمهای مدیریت دانش
است و باید که اعضای تیم دانش[]. از همه سطوم سازمان انتخاب شده.
همچنین دارای مهارتها و تجارب مریوط به کار خود باشند )2000 (Civie
7 زمانی مدیریت دانش در سازمان تحقق مىيابد كه تيم مديريت. كاملاً دریابد
سازمان اجرا شده و تحقق مییاب/۳/. برای استقرار تخصصی مدیریت دانش در
سازمان, a طیف وسیعی از زمینههای تخصصی و چندنظمه/۳/ نیاز است. لذا
gal sly کار به متخصصان دانش, یا افراد هرفهای مدیریت دانش// نیاز
است كه بايد UT را در یک تیم مدید یت دانش. گرد هم آورد. همهنين در اين
گروه. باید شانزده زمینه تخصصی کلی. وجود داشته باشدر1999 ونز۲۷)؛
Knowledge crew .|
5 ۲ البته برای اعضای این تیم. فراهم کردن فخاکتورهای مرتبط با خواست. توان و امکان به عنوان
پیش فرض لازم. همواره باید ایجاد شده. وجود داشته باشد.
۹
Knowledge Management professionals (KMPs) [| 9
صفحه 78:
مهارتهاي لازم براي افراد و گربوه كاري مدیریت 8819 ,1999 (Wiig
آمدیریت داتش مطلوب
nate — تک
مس ۸ و 51
0 =
صفحه 79:
نکاتی که می بایستی در پیاده سازی به آنها توجه شود
۲۳ درک امتیاجات بخشهای مختلف: برای تعیین نیازهاء محركهاء
زيرساختها وغيره.
1 © استفاده از مدلهاى دانش:/1/ براى يافتن آنكه حِكونه افراد و
سازمانهاى دانش را كشف. slog) cmd حفظ. تسهيم... و به كار
میگیرند. همچنین تعیین نمودن احتياجات و اولويتها در اين
رابطه. لازم است.
7 9 کار با فود دانش: کسب کردن. سازمان دادن, به رمز LOOT)
گسترش دانش شخصی و سازمانیافته برای سرمایه فکری از راه
بکارگیری دانش در ارائه محصولات, خدمات. تکنولوژی یا کاربردهای
دیگر در سیستمهای مبتنی بر دانش (85) صعاعر5 Knowledge Base
]2[
صفحه 80:
كه 2 ۲ ۵ ۵ ۵ ۲ ۳
Bao
درک اینکه چه چیزی شدنی و مطلوب است
درک رقبا و بازار
درک قابلیتهای منابع موجود 1
درک در دسترس بودن منابع ۳
درک چگونگی بکارگیری 11/1 و تخصصى كردن
درك قابليتهاى سازمان
درك فوايد عمليات مربوطه
درك هزينهها و امتيامات عمليات KM
درك نيازهايسازمان
دیدگاهها و ایدهها shy چیزی که میتوانند و باید انجام شود تا نتیجه
مطلوب به دست آید شود
اعتقاد به انجام 16771 و ارزشمند بودن آن
درخواست تغییر و قصد عمل كردن
فرایند ذهنی مدیریت برای انتضاب و اقدام قاطع sty دنبال کردن مدیریت
داتش تنظیم برنامه و فعالیتهای اجرایی مدیریت دانش
اجرا و اقدام
صفحه 81:
الللللللللللللللللللالاااس7سسس
جمعبندی
تا موفقیت مدیریت دانش. در گرو ترکیب و یکپارچه
سازی مناسب. مهارتهای انسانی. فنی و اقتصادی
است و این ویژگیهاء نه تنها باید در همه
فعالیتهای مدیریت دانش وجود داشته باشند. بلکه
میبایست در هر طرح منفرد دیگر نیز حضور یابند.
آموزش, بهترین راه برای آغاز تغییرات در سازمان
است. سطم امکانات شبکههای انسانی در سازمان
باید تغییر یابد و کار در همه طبقات سازمانی انجام
SQW
صفحه 82:
کار را باید با دانش دارای ارزش بالا آغاز کرد؛
نفست. باید یک طرح آ[مایشی متمرکز را آغاز کرد؛
بايد در چند جبهه فعالیت کرد (انسان - فرهنگ, فناوری, سازمان)؛
6 نباید چارهجویی برای مشکلات را آن قدر به تأخير انداخت كه كار از كار
بگذرد؛
© هرجه سريعتر بايد از افراد سازمان کمک گرفت؛
© يافتن افراد علاقهمند و مناسب در سازمان براى کمک گرفتن. امری لازم
است؛
© سامانههای اطلاعاتی میتوانند به ایجاد زیربنای فناهری کمک کنند:
٩ مدیریت منابع انسانی میتواند در تشويق کارکنان. به استفاده و تسهیم
دانش 9 معرفی مراکز دانش (اشخاص, گروهها و شبکهها) مور باشد؛
6 بفش مالی و حسابداری میتواند. به درک چگونگی ارزشیابی دانش و تلاش
برای مدیریت آن کمک کند.
صفحه 83:
جمع بندی
تا توجه با انسان
0
. یک سیستم انگیزشی مناسب به همراه سیستم
ارزیابی. جبران خدمت و پاداش در سطع فرد. گروه 9
سازمان و سیستم آموزشی مناسب و نیز فراهم آوردن
امکانات و ابزار لازم. باعث میشود تا منابع انسانی در
سازمان. دانش خود را به صورت اثربخش کسب, تسهیم
و توسعه داده و به کار گیرند.
صفحه 84:
نکته آخر
7 همچنین باید به این نکته توجه داشت که پیادهسازی در
مدیریت دانش. امری ضروری است. ولی شرط کافی نیست؛
پیادهسازی. تنها آغاز کار است. ولی اتمام کار نیست.
میتوان گفت. ail مهم است. استمرار مدیریت دانش در
يهنه زمان اسح و اين (gis «pol با استفاده از دانشهای
عمومى مديريت و مهندسى صنايع و دانشهاى خاص
مديريت دانش نظير؛ اشنايى با مفاهيم. مدلهاى
مدیریت دانش, مدیریت داراییهای ناملموس و نیز
استفاده از تجربیات دیگر سازمانها در این زمینه و مهمتر
از همه. انطباق آن با سازمان مورد نظر به همراه مهندسی
و ینش مناسب از انسان. ساختار و فناوری. امکانپذیر
خواهد شد. ١
صفحه 85:
با تشکر از توجه شما
