پیاده سازی مدیریت دانش

پیاده سازی مدیریت دانش

اسلاید 1: پياده‌سازي مديريت دانشدانشگاه صنعتي اميرکبيردانشکده مهندسي صنايعدکتر عباس افرازهنیمسال اول 0 9-1389

اسلاید 2: پياده‌سازي مديريت دانششايد بتوان به درستي ادعا كرد که مهم‌ترين رکن مديريت دانش، اجرا و پياده‌سازي آن در سازمان باشد، چراكه ديگر مطالب مرتبط با مديريت دانش، همگي به عنوان مقدمه‌اي جهت بسترسازي و استفاده از آنها براي تحقق عملي مديريت دانش به شمار مي‌روند.ممکن است، براي آغاز فعاليت دانش در سازمان، پرسش‌هاي بسياري مطرح شود. به عنوان مثال:مديريت دانش چيست؟ آيا اسطوره جديدي است؟ فرصت‌ها چيستند؟منابع مورد نياز چه هستند؟ريسك‌هاي موجود چه مقدار است؟از كجا شروع كنيم؟چگونه ادامه دهيم؟ در حال حاضر چه كاري را بايد انجام دهيم؟و ...

اسلاید 3: در زمينه مديريت دانش، كار را با کدام طرح آغاز كنيم؟ سازمان‌ها بايد تلاش كنند تا جاي ممكن، از فنون و طرح‌هاي موجود دانش به عنوان اهرم‌هايي براي راه‌اندازي مديريت دانش خود استفاده كنند.با توجه به گوناگون بودن طرح‌هاي مديريت دانش، لازم است تا مشترکات ميان اين طرح‌ها، شناخته شوند. موارد مشترک در طرح‌هايي که تاکنون به صورت موفق اجرا شده‌اند، عبارت‌اند از : دانش به عنوان موضوع و منبعي استراتژيک از سوي سازمان پذيرفته شده بود،همه آنها هدف‌هايي مشخص داشتند، براي راهبري هر طرح فردي مشخص منصوب شده بود، منابع انساني و مالي مشخصي به آنها تخصيص يافته بود و مديران بيشتر اين طرح‌ها، از توانايي صورت‌بندي و تعريف فعاليت‌هاي خاص و هدف‌هاي مديريت دانش برخوردار بوده‌اند.

اسلاید 4: در زمينه مديريت دانش، كار را با کدام طرح آغاز كنيم؟(ادامه)در تمامي اين طرح‌ها، سه هدف كلي زير دنبال مي‌شود: تلاش براي ارتقاي فرهنگ و جو دانش در سازمان،تلاش براي ايجاد منابع و مخازن دانش و تلاش براي دسترسي به دانش.به هرحال، آنچه در تصميم‌گيري براي گزينش رويكرد مديريت دانش اهميت دارد، يافتن روشي سازگار با فرهنگ سازمان است. بنابراين، مديران دانش، بايد پيش از تصميم‌گيري درباره مبناي فعاليت مديريت دانش خود، فرهنگ سازماني خويش را بشناسند . آنچه در اين زمينه مسلم است، اينكه براي پيشرفت در زمينه مديريت دانش، معمولاً به جاي تمركز بر يك مقوله، پيگيري چند مقوله در چند جبهه فرهنگي ـ انساني، فني و سازماني کار‌سازتر است. فرهنگ دانشگرا، زيربناي انساني و حمايت مديريت ارشد، در صدر همه عناصر تعيين كننده قرار مي‌گيرند. سازماني كه اين سه شرط در آن حاكم نيست، بايد كار مديريت دانش را در مقياسي كوچك آغاز كند و هدف‌هاي خود را بر كارايي و كارسازي يك اقدام يا فرايند دانش محور محدود قرار دهد.در اين حالت، پرداختن به طرح‌هايي نظير ايجاد جو و فضاي دانشي، فراهم آورنده شرايط لازم براي پاگيري برنامه‌هاي دانش محور، در مراحل بعدي است.

اسلاید 5: مديريت دانش و مديريت استراتژيک در پياده‌سازي مديريت دانش، نخست بايد موضوع را با تعيين استراتژي دانش و نيز مديريت آن و انتخاب‌هاي کليدي که سازمان بايد درباره اين موضوعات انجام دهد، آغاز كرد. به ديگر سخن آنکه، نخستين اقدام بنيادي در شروع پياده‌سازي، ايجاد استراتژي مناسب است.

اسلاید 6: مديريت دانش و مزيت استراتژيک استفاده از دانش براي ايجاد مزيت رقابتي به عنوان بخش مهمي از تعاريفي که در چهارچوب مديريت استراتژي و براي مديريت دانش ارائه شده، همواره مورد تاکيد قرار گرفته است. به عبارت ديگر، مديريت دانش به وجود نمي‌آيد، مگر اينکه در آن مزيت رقابتي ايجاد شده باشد و به دست آيد. از اين رو، لازم است تا ميزان ارتباط مديريت دانش و مزيت رقابتي را به عنوان پرسشي تجربي، مطرح و دنبال کرد. اين ارتباط با فرموله کردن استراتژي و اجراي آن مرتبط است.

اسلاید 7: برخي از عواملي که مديريت دانش مي‌تواند به وسيله آنها به مزيت رقابتي منجر شود، عبارت‌اند از مديريت دانش مي‌تواند، باعث يک استراتژي نوآور شود که در صورت عدم انجام آن، اين امر ممکن نمي‌شد. به عنوان مثال اگر شرکتي با استفاده بهتر از دانش، از روش‌ها و نرم‌افزارهاي مناسب‌تري استفاده كند، نسبت به رقبا به بهره‌وري بالاتري دست خواهد يافت.مديريت دانش مي‌تواند، اجراي بهتر يک استراتژي مهم، ولي مشترک را در سراسر يک صنعت ممکن سازد. به عنوان مثال، مطالعات نشان مي‌دهند، کارخانه‌هايي با روش‌هاي فعال‌تر و نوآورتر در ايجاد دانش، معمولا از سازمان‌هايي با استراتژي‌هاي دانش ضعيف‌تر، سودآوري بيشتري به دست آورده‌اند (1999 Bierly & Chakrabarti).شرکت‌ها مي‌توانند، مزيت را به وسيله افزودن دانش به محصولات و خدماتي که براي فروش عرضه مي‌کنند، به دست آورند. مثلاً توانايي استدلال و پاسخ به پرسش‌هاي وابسته به موقعيت خاص در يک وب‌سايت خدماتي به مشتري يا موضوع خاص ديگر.

اسلاید 8: برخي از عواملي که مديريت دانش مي‌تواند به وسيله آنها به مزيت رقابتي منجر شود، عبارت‌اند از(ادامه)همچنين شرکت‌ها مي‌توانند، براي اجراي خوب فرايندهاي غيراستراتژيک، مزيت رقابتي را توسط استفاده از دانش و مديريت دانش به دست آورند. به عنوان مثال، استفاده از اصول حاكم بر مديريت دانش، مثلاً سياست استفاده از بهترين نوع عمليات در كارهاي مختلف سازمان نظير: توسعه فرايندهاي تسهيم دانش، امور مالي، ترويج مؤثر دانش درباره منابع انساني يا فرايندهاي سيستم‌هاي اطلاعاتي و ... در ايجاد مزيت موثرند. در اين مواقع، نيز معمولا مي‌توان در مقايسه با ديگران به مزيت دست يافت.نكته مهم در ارتباط با تدوين استراتژي دانش سازمان، اين است، کساني که استراتژي را تنظيم مي‌کنند، به موضوع مديريت دانش و شناخت فرصت‌هاي استراتژيک تسلط داشته باشند، چراکه تجربه نشان داده است، در شرکت‌هايي كه مديريت دانش، تنها به وسيله مديران مياني و مشاوران مورد بحث قرار مي‌گيرد و كساني كه استراتژي سازمان را تدوين مي‌كنند، در اين فرايند نقشي نداشته‌اند، فرصت تبديل دانش به مزيت استراتژيک در آنها به صورت مطلوب ايجاد نشده است. لذا لازم است، اين دو گروه در اعمال مديريت دانش (در سطح استراتژيك و عملياتي) به صورت همسو و تنگاتنگ، تعامل و همكاري داشته باشند

اسلاید 9: ارتباط قابليت‌هاي استراتژيک و محور شايستگي‌ها با مديريت دانش قابليت‌هاي استراتژيک و محور شايستگي‌ها تا اندازه بسياري به دانش سازمان و افرادش مربوط است.داونپورت (1999)، محور شايستگي‌ها را به عنوان چيزي تعريف مي‌کند که سازمان مي‌داند چگونه آن را بخوبي انجام دهد؛ يعني دانش چگونگي انجام کار، يک جنبه کليدي شايستگي است. او قابليت‌ها را به عنوان مواردي که فرد مي‌داند چگونه آن را به خوبي انجام دهد، تعريف مي‌كند و بر اين باور است كه دانش، جزء مهمي از قابليت‌هاست و قابليت‌هاي فردي مي‌توانند با شايستگي‌هاي سازماني جمع شوند. اين نگاه براي برقراري ارتباط بين دانش و استراتژي، مهم و لازم است، زيرا دانش از افکار افراد دانا (دانشکار) نشأت گرفته و بکار مي‌رود. بنابراين، تمرکز مديريت دانش و استراتژي بايد حول موضوعاتي كه افراد دانشکار و خبره مي‌دانند، بنا شود.نظريه استراتژيک نهايي حاصل از اين بحث، برقراري ارتباط و پيوند بين استراتژي كسب و كار شرکت و استراتژي مديريت دانش در سازمان است

اسلاید 10: ارتباط قابليت‌هاي استراتژيک و محور شايستگي‌ها با مديريت دانش (ادامه)اين ديدگاه استراتژيک، مديران را به يافتن پاسخ و انتخاب مناسب جنبه‌هاي کليدي، نظير موارد زير وادار مي‌سازد: كدام يك از انواع دانش؛ دانش ضمني يا صريح براي اداره سازمان با اهميت‌تر است؟ چه محدوده‌‌اي از دانش براي شرکت با اهميت‌تر است؛ دانش مشتري، دانش رقيب، دانش توليد، دانش عرضه کننده يا انواع ديگري از آن؟در چه جنبه‌اي از فرايند مديريت دانش، نياز به پيشرفت است؟ مثلاً آيا شرکت در ايجاد دانش خوب است، ولي در به کار بردن و استفاده از آن ضعيف؟آيا شرکت بايد دانش خود را در زمينه‌هاي خاص شغلي ايجاد كند يا در زمينه‌هاي خاص خريداري؟بايد چه جنبه‌هايي از دانش خود را اندازه‌گيري کند؟چگونه شرکت به وسيله دانش خود کسب درآمد کند؟مسلماً هيچ شرکتي نمي‌تواند، همه شکل‌هاي دانش خود را به صورت ايده‌آل اداره کند. از اين رو، بايد درباره انتخاب مناسب محدوده‌هاي دانش دقت کافي داشته باشد و در اجراي فرايند مديريت دانش، گام‌هاي منطقي و شدني بردارد. جهت تحقق اين امر، بايد در سطوح گوناگون براي دانش به عنوان يک منبع مهم سازماني، برنامه‌ريزي مناسبي انجام داده، آن را به مرحله اجرا درآورد.

اسلاید 11: برنامه‌ريزي استراتژي مديريت دانش برنامه‌ريزي استراتژي مديريت دانش، بايد بخشي از استراتژي كلي شركت بوده، با فلسفه مديريت هدف‌ها و قابليت‌هاي سازمان، تناسب و همخواني داشته باشد و همچنين با مد نظر قرار دادن تهديدها، فرصت‌ها، ضعف‌ها و قوت‌هاي (SWOT) مربوط به دانش طراحي شود.

اسلاید 12: گام‌هاي لازم براي تعيين برنامه استراتژي مديريت دانش ترسيم چشم‌انداز مديريت دانش، درك «الگوي خدماتي مشتري» براي شركت و هدف‌هاي كلي شركت و ديدگاه‌ها و ايجاد يك الگوي خدماتي ويژه مشتري از نگاه دانش،تعيين چگونگي حمايت استراتژي مديريت دانش از استراتژي شركت و عناصر استراتژي مربوطه،ايجاد قابليت‌ها، مانند تحقيق و توسعه، فرهنگ مشاركتي قوي، قابليت‌هاي فناوري اطلاعات و حمايت مديران سازمان، درك ارزش كلي مهم‌ترين فعاليت‌ها و قدم‌هاي مديريت دانش كه به عنوان بخشي از طرح‌ريزي چشم‌انداز دانش تعيين شده‌اند،طرح‌ريزي اولويت هدف‌هاي وابسته به دانش، فعاليت‌هاي مديريت دانش و زمينه‌هاي تمركز براي نشان دادن تهديدات، فرصت‌ها، نقاط ضعف و قوت (SWOT)،طراحي و مستند كردن استراتژي به گونه‌اي که همه عناصر مطلوب را در برگيرد

اسلاید 13: گام‌هاي لازم براي تعيين برنامه استراتژي مديريت دانشگسترش طرح‌هاي كلي مديريت دانش همچون: عملكردهاي كلي، نيازها، زيرساخت‌ها، طرح‌ريزي برنامه، بودجه، نيازهاي هماهنگي با ديگر فعاليت‌هاي سازمان و نظاير آن.استراتژي‌هاي كسب و كار مي‌تواند بر برتري عملياتي ، نوآوري محصول يا صميميت با مشتري يا ترکيبي از اين موارد تأکيد کند.استراتژي‌هاي مبتني بر صميميت با مشتري: اساساً بر جزييات و مديريت دانش مشتري بنا شده‌اند.استراتژي‌هاي نوآوري محصول: در هسته خود، شامل دانش مشتري و دانش محصول هستند و تمرکز قوي بر خلق دانش مبتني بر محصول دارند.استراتژ‌ي‌هاي برتري عملياتي: به وسيله فرايند و بهترين دانش به کار گرفته شده، حمايت مي‌شود.

اسلاید 14: ترسيم چشم انداز دانش در چهارچوب تدوين استراتژي دانش، ترسيم چشم انداز دانش KLM به عنوان ابزاري موثر و يكي از گام‌هاي لازم از جهت پياده‌سازي مديريت دانش در سازمان به شمار مي‌رود.اين امر شامل ترسيم فرصت‌ها و تهديدها و قابليت‌هاي سازمان در مديريت دانش با ديدي بلندمدت مي‌باشد و معمولاً لازم است اين عمل، بسيار سريع و در فرايند چند هفته‌اي و حداكثر سه ماهه با تيمي سه تا پنج نفره انجام شود. در صورت نياز، ممكن است بعدها پس از كسب دانش بيشتر به منظور افزودن اطلاعات اضافي و گسترش بيشتر آن، اين عمل تکرار شود(Wiig 1999) .هدف اصلي از اين کار، فراهم آوردن زمينه درك صحيح و لازم از وضعيت دانش شركت است. مديريت دانش براي تنظيم استراتژي، اولويت‌بندي پروژه‌ها و فعاليت‌هاي مديريت دانش و شناختن نيازها و فرصت‌هاي ويژه مديريت دانش به اين ديد نياز دارد. همچنين در مراحل بعدي فعاليت مديريت دانش، ترسيم چشم انداز دانش جهت بازرسي و فراهم كردن بازخور براي نظارت عاليه بر مديريت دانش لازم است.

اسلاید 15: ترسيم چشم انداز دانش (ادامه)همچنين با ايجاد اين دورنما، مي‌توان انتظار داشت كه تعداد چشمگيري از فعاليت‌هاي بالقوه مديريت دانش كه بسياري از آنها داراي طبيعت دانش کليدي عملکرد هستند را شناسايي كرد.به طور معمول، چشم انداز دانش شرح مختصري از دارايي‌ها، برنامه‌ها، فعاليت‌ها و عمليات اصلي مربوط به دانش را ارائه و همچنين، وضعيت آنها را با توجه به بازارهاي موجود و رقابت و توسعه‌هاي كلي در داخل و خارج شركت، شرح مي‌دهد.چشم‌انداز دانش معمولاً به شکل گزارشي مختصر در سطح بالا تهيه مي‌شود و ساختار اين گزارش، شامل شرح کوتاهي از ويژگي‌هاي دانش و نمايش شرايط شركت و فشارهاي بازار است. اين کار اغلب برحسب تهديدات، فرصت‌ها و نقاط ضعف و قوت چشمگيري تنظيم و به توليد ليست مقدماتي از فرصت‌ها و فعاليت‌ها منجر مي‌شود.

اسلاید 16: استراتژي تجارت ارتباط استراتژی مدیریت دانش و استراتژی تجارت مديريت سرمايه‌گذاريراهبري اجراييسيستم ارزش براي رفتار مديريت دانشامور آغازين مديريت دانششايستگي‌هاي اصليمديريت دانش به عنوان دارايي شركتيفرهنگ دانش و سازمانتسهيم دانش نيازمند اعتماد استفرهنگ تسهيم و اعتمادفرهنگ كار گروهي و همكارينقشه‌هاي راه، اهداف مديريت دانششبكه و تبادل مطالعاتسيستم‌هاي انگيزشمسؤولانتجارت دانشحرفه‌هاي در نقش‌هايفروشندگان دانشخريداران دانشواسطه‌هاارتباطات فرديو شبكه‌ايتسهيم دانش و استفاده مجدد از آن بايد با سيستم پاداش و انگيزش همراه باشدكتاب‌ها،بايگاني‌ها،گروه‌هاي بحثو شبكه‌ايدانش غير آشكاردانش فرديدانش عموميتجاربدارايي‌هاي دانشچرخه دانشاز تجارب تا س0رمايه‌هاي دانشدانش آشكارفرآيندها،روش‌هاالگوهاي تجارتتجارب طراحي و...ساختار و محتواي دانشنمايشگرهاي دانش - فرم‌هاي دانش - نقشه‌هاي دانش اندازه‌گيري دانشكارت امتيازي متوازن ـ وضعيت ها COP نقشه‌هاي دانشاطلاعات بهترين مطالعات تحقيقاتبازخورد تجارتتكنولوژي دانشقابليت‌هاي تكنولوژي و اجرايي دانش جديدتجارت و مشتريانرقبامشتريانشركاءارزش‌ها و استراتژيتجارتتوليداتسسرويس‌هاراه‌حلهاساختار پشتيبانيپروژه‌هافرآيندهاي دانشمديريت دانش بخشي از شغل همه استانتقال دانشتوليد و برداشت دانشنقشه كردن، كدگذاري و هماهنگ كردنCKOآرشيتكت دانشكتابخانه‌ها گزارشاتاديتورهاتكنولوژيست‌ها اینترنتبايگاني دانش مخزن دادهابزار قانوني ابزار همکاری /ابزار copپست الكترونيك،گروه بحث، بايگاني پروژه و...صفحات زرد، پايگاه داده مهارت‌هاپايگاه داده مهات‌هاچهارچوب مديريت دانش در شرکت زيمنس

اسلاید 17: گام‌هاي اصلي اجراي مديريت دانش در اين بخش، مواردي که براي ساخت برنامه مديريت دانش لازم است و فعاليت مديريت دانش که هماهنگ و جامع‌اند، معرفي مي‌شوند. لزوما انجام همه اين فعاليت‌ها براي اجراي مديريت دانش، لازم نيست، بلكه بايد مواردي از آنها كه با شرايط سازمان مورد بررسي، تناسب بيشتري دارد را در دستور کار خود قرار داد.

اسلاید 18: شانزده مرحله/فعاليت بالقوه براي معرفي و پياده‌سازي مديريت دانش 1ـ به دست آوردن پذيرش مديريت: براي موفقيت مديريت دانش، کسب پذيرش و تعهد مديريت و نيز حمايت پياپي او از طرح، داراي اهميت فراواني است. براي به دست آوردن اين تعهد و حمايت، گروه مديريت دانش بايد بتواند، پيوند محکمي بين طرح‌هاي مديريت دانش با اهداف، احتياجات و قابليت‌هاي حقيقي حال و آينده سازمان برقرار كند.نمايش اين ارتباط، مي‌تواند از راه‌هايي چون بيان شرايط فشارها و رقابت در بازار، فرصت‌هايي كه مديريت دانش مي‌تواند ايجاد ‌كند تا نيازهاي سازمان در اين رابطه برآورده شود و سرانجام اينکه نمايش قابليت‌هاي بالقوه مديريت دانش ، مي‌تواند در اين راستا، نقش مثبتي ايفا نمايد. بنابراين، تنها هنگامي كه مديران، اين بينش و باور را نسبت به مديريت دانش به دست آورند، مي‌توان به طور منطقي از آنان خواست تا در اين زمينه اقدام كنند.2ـ ترسيم چشم‌انداز دانش: شناخت طبيعت و نقاط قوت و ضعف دارايي‌هاي دانش شركت و شرايط از ديد رهبري شركت و عمليات‌ها و فشارهاي بازار و فرصت‌ها.

اسلاید 19: شانزده مرحله/فعاليت بالقوه براي معرفي و پياده‌سازي مديريت دانش (ادامه)3ـ برنامه‌ريزي استراتژي دانش: تعيين چگونگي حمايت مديريت دانش از استراتژي شركت يا واحد كار و ترسيم هدف‌هاي مديريت دانش و اولويت‌ها و منافع مورد انتظار.4ـ ايجاد و تعريف گزينه‌ها و ابتكارات بالقوه وابسته به دانش: شناخت فرصت‌ها براي پيشرفت، مثل فرصت‌هايي براي افزايش درآمد، ساختن محصولات و خدمات جديد، ترميم تنگناهاي دانشي و ديگر فعاليت‌هاي مربوط به دانش به وسيله حمايت از بخش مربوط و تنظيم اولويت‌ها براي شركت و بازسازي تأثيرات و سود مورد انتظار از آنها.5ـ توصيف انتظارات از سود براي ابتكارات مديريت دانش: تعيين انتظارات براي اولويت‌بندي، هدايت، اجرا و نشان دادن تأثير تلاش‌هاي مديريت دانش.

اسلاید 20: شانزده مرحله/فعاليت بالقوه براي معرفي و پياده‌سازي مديريت دانش (ادامه)6ـ تنظيم اولويت‌هاي مديريت دانش: تعيين اولويت‌ها براي فعاليت‌هاي مبتني بر استراتژي مديريت دانش، انتظارات براي سود خالص، احتياجات و فراهم كردن قابليت‌ها.7ـ تعيين نيازهاي كليدي دانش: شناختن دانش لازم براي ارائه كار با كيفيت در سمت‌هاي كليدي يا پيچيده.8ـ به دست آوردن دانش كليدي: کسب دانش لازم براي کارها و عمليات حساس و مهم از درون و بيرون سازمان.9ـ ايجاد برنامه‌هاي جامع انتقال دانش: مانند هماهنگ كردن برنامه‌هاي آموزشي، ايجاد شبكه‌هاي تخصصي يا مبادله دانش تخصصي همچون سلسله مراتب نظري و استراتژي‌هاي ذهني براي شاغلان.

اسلاید 21: شانزده مرحله/فعاليت بالقوه براي معرفي و پياده‌سازي مديريت دانش (ادامه)10ـ انتقال، توزيع و به كارگيري دارايي‌هاي دانش: سازمان دادن و انتقال دانش تخصصي به شاغلان و شكل دادن دوباره، گسترش و بهره‌برداري از دانش به وسيله استفاده مؤثر از بهترين دانش در همه كارهاي روزانه و جاري.11ـ ايجاد و به روز درآوردن زير ساخت مديريت دانش: ايجاد و نگهداري زيرساخت‌هاي لازم براي انجام مديريت دانش.12ـ اداره دارايي‌هاي دانش: ايجاد، تجديد، ساخت و سازمان دادن دارايي‌هاي دانش براي تعيين اولويت فرصت‌هاي دانش.

اسلاید 22: شانزده مرحله/فعاليت بالقوه براي معرفي و پياده‌سازي مديريت دانش (ادامه)13ـ ايجاد برنامه‌هاي تشويقي: دادن انگيزه به كارمندان براي هوشمندانه عمل كردن؛ انگيزه‌هايي چون، نوآور بودن، تسهيم دانش، تلاش براي به دست آوردن دانش (مثل دروس فرا گرفته شده) يا پاسخ به درخواست‌هاي افراد به هنگام رويارويي با وضعيت‌هاي ناآشنا، مشكل و غيره.14ـ هماهنگ ساختن فعاليت‌ها و عملكردهاي مديريت دانش در سراسر سازمان: شناخت فعاليت‌هاي مربوط به مديريت دانش و ياري كردن آنها به منظور هماهنگ ساختن، همكاري و تشريك مساعي و ايجاد قابليت‌ها و فعاليت‌هاي با ارزش.15ـ تسهيل مديريت متمركز بر دانش: همچون ارائه فعاليت‌هاي سطح بالا براي تغيير الگوي خدماتي مشتري، فرهنگ، محيط كاري، فلسفه و فعاليت‌هاي مديريت، فعاليت‌هاي عملياتي، حق تصميم‌گيري، گردش كار و فرصت‌هايي براي عملكرد هوشمندانه. 16ـ نظارت بر مديريت دانش: ارائه بازخور در پيشرفت و اجراي برنامه و فعاليت‌هاي مديريت دانش.

اسلاید 23: وسايل انتقالاطلاعات اثربخشي KMاعتقاد داشتن مديريتترسيم چشم انداز دانشتعريف گزينه‌هاي KMتجزيه و تحليل سود، هزينه، ريسكهماهنگ كردن فعاليتها و عملكردهاي KMايجاد برنامه‌هاي انتقال دانشبنا كردن برنامه تشويقياستراتژي KMانتقال، توزيع و به كار گرفتن دانشبه دست آوردن دانش كليديتعيين نيازهای كليدي دانشتنظيم اولويت‌هاي KMنظارت مديريت دانشاداره كردن دارايي‌هاي دانشتسهيل كردن مديريت دانشعزم سازمانامكانات كلي KMديدگاه‌هاي مديريتاقدامات ضربتيآلترناتيوهاي بالقوهاولويت‌هاي استراتژيك3 هدف‌هاي خاص شركتهدف‌هاي ويژه شركتاستراتژي دانشهدف‌هاي ويژه شركتويژگي‌هاي احتياجات دانشاولويت‌هاي توزيع دانشفلسفه مديريتنيازهاي انگيزشيويژگي‌هاي دانش تفصيليدانش تفصيلياحتياجات زيربناييقابليت‌ها زيرساخت‌هااستمرارفعاليتهاي دانشاختيارمنابعتشويقمشاركت1245679131114161215ايجاد و به روز درآوردن زيرساختSWOT مديريت دانش810SWOT مديريت دانشگام‌ها و فعاليت‌هاي لازم براي ايجاد مديريت دانش

اسلاید 24: روش‌هاي پياده‌سازي مديريت دانشتاکنون روش‌هاي گوناگوني براي آماده‌سازي و پياده‌سازي مديريت دانش در سازمان و ايجاد سازماني بر پايه دانش، مطرح شده است که برخي از ديدگاه کلان و برخي از ديدگاه عملياتي، موضوع را مطرح کرده‌اند که البته آشنايي با اين مدل‌ها، مديران را در برنامه‌ريزي و پيش‌بيني مراحل پياده‌سازي مديريت دانش ياري مي‌دهد. نکته‌ مشترک در تمامي روش‌ها، آن است که همه آنها با توجه به وضعيت دانشي سازمان، چند حالت‌ يا مرحله را مد نظر قرار داده‌اند. همه اين فرايندها، شامل يک نقطه ابتدايي يا آغازين تا يک وضعيت تکامل يافته است. مدل مرحله‌اي پياده‌سازي مديريت دانش، روش «کيم و لي»مراحل پياده‌سازي مديريت دانش و اندازه‌گيري پيشرفت آن، روش «لوپز»مدل مراحل بلوغ مديريت دانش در سازمان

اسلاید 25: مدل مرحله‌اي پياده‌سازي مديريت دانش، روش «کيم و لي»اين روش از سوي کيم و همکارش لي در سطح کلان ارائه شده است که بر مبناي مدل چرخه عمر و با توجه به شرايط سازمان، مراحل پياده‌سازي مديريت دانش را مورد بررسي قرار مي‌دهددر مدل يادشده، براي پياده‌سازي مديريت، چهار مرحله: آغازين (نوآوري)، تكثير، مجتمع‌سازي و نيز مرحلة شبكه شدن دانش در نظر گرفته شده است كه پي‌درپي و به شكل سلسله‌ مراتبي رخ مي‌دهد.مرحلة نوآوري ‌(آغازين)مرحلة تكثيرمرحله مجتمع‌سازيمرحله شبكه شدن

اسلاید 26: مرحلة نوآوري ‌(آغازين)در اين مرحله، سازمان، اهميت مديريت دانش و ضرورت آن در سازمان را مشخص و خود را براي تلاش‌هاي سازماني در زمينة مديريت دانش آماده مي‌كند. در اين مرحله، مهم‌ترين مساله در مديريت استراتژيك، چگونگي آماده‌سازي سازمان براي مديريت دانش در آن است. مديريت دانش، امري ناگهاني و سريع نيست، بلكه به دورة زماني طولاني و منابع سازماني كافي مانند منابع انساني و سرمايه و تلاش‌هاي گسترده مديريتي نياز دارد. لذا سازمان‌ها به طرح‌هاي بلندمدت استراتژيك و سيستماتيك براي ايجاد زمينه‌هاي مديريت دانش نيازمندند و مي‌توان گفت، تخصيص منابع انساني و بودجه لازم از نخستين گام‌هاي ضروري در اين مرحله است. براي جمع‌آوري اطلاعات لازم يا تجربيات مورد نياز در اين زمينه، الگوبرداري از ديگر مؤسسات موفق، مفيد خواهد بود.

اسلاید 27: مرحلة تكثير در اين مرحله، زيرساخت‌هاي مديريت دانش در سازمان شكل مي‌گيرد و زمينه‌ براي انجام مراحل مختلف فرايند مديريت دانش؛ يعني هدفگذاري، كشف، كسب، تسهيم، نگهداري و استفاده از آن فراهم مي‌شود. اين در حالي است که در مرحلة پيش مي‌بايست، بسترسازي لازم براي اجراي اين فرايند صورت پذيرفته باشد. ويژگي‌هاي اين مرحله عبارت‌اند از: سيستم رهبري مشاوره‌اي، سيستم پاداش و ارتقا براي ايجاد انگيزش و  استقرار سيستم‌هاي آ‌موزش. در اين مقطع بايد قوانين و سياست‌هاي مرتبط با موضوع و نيز تيمي ثابت براي مديريت دانش در سطح سازمان تشكيل شود؛ يعني دانش جمع و طبقه‌بندي مي‌شود. همچنين براي تسهيل، پشتيباني و نگهداري منابع دانش در سازمان، بايد از فناوري اطلاعات و ارتباطات، پايگاه داده و روش‌هاي ايجاد مخازن دانش استفاده كرد.

اسلاید 28: مرحله مجتمع‌سازيدر اين مقطع، فعاليت‌هاي دانش در سازمان نهادينه شده به صورت فعاليت‌هاي روزانه در كل سازمان ديده مي‌شود. در اينجا، همه اعضاي سازمان با فعاليت‌هاي دانشي آشنا مي‌شوند و ميزان اين فعاليت‌ها به حداكثر خود مي‌رسد. در اين مرحله كليد موفقيت مدير، مجتمع و يكپارچه كردن دانش‌هاي گسترده و متنوع سازماني است، به گونه‌اي كه از آنها به عنوان اهرمي براي توليدات و خدمات و فرايندهاي سازماني استفاده شود. همچنين هنر مديريت، همسوسازي دانش‌هاي گوناگوني كه نزد افراد در سازمان توزيع شده و نيز مجتمع‌سازي آنهاست. علاوه بر اين، بايد با توجه به تغييرات محيطي، دانش سازماني را مورد نظارت و كنترل قرار داد و فعاليت‌هاي مربوطه را در جهت اهداف سازمان هدايت كرد. هرچند اثربخشي دانش و همسويي و تجمع آن توسط تك‌تك افراد سازمان صورت مي‌گيرد، ولي سازمان بايد ضرورت گروه‌هاي متخصص و مسئول دانش براي اين امور را ناديده نگرفته اقدام به تشكيل آنها كند. در اين صورت است كه كيفيت دانش سازماني، غني‌تر شده ارزش سرمايه‌هاي دانشي با دقت بيشتري مورد توجه، استفاده و ارزيابي قرار مي‌گيرد.

اسلاید 29: مرحله شبكه شدنمرحلة نهايي، ايجاد سازمان بر مبناي دانش است. در اين مرحله، يك مجتمع‌سازي خارجي انجام مي‌شود كه در آن دانش سازماني، نه تنها در داخل سازمان بلكه با سازمان‌هاي ديگر نظير تأمين‌كنندگان، مسئولان شركت‌هاي پژوهشي و دانشگاه‌ها به صورت شبكه مرتبط مي‌شوند.هر چه سازمان در عرصه‌هاي گوناگون، دانش به دست آورده باشد، ميزان و شدت رقابت او شديدتر خواهد ‌شد. بنابراين، در چنين شرايطي، سازمان‌ها ترجيح مي‌دهند، تنوع مباحثي كه درگير آن هستند را كم كرده، بيشتر به مطالبي بپردازند كه بتواند آنها را به عنوان مزيت رقابتي در سطح جهاني مطرح كند

اسلاید 30: اهدافاقدامات سازمانينوآوريآماده سازي سازماني براي تلاش‌هايي در زمينه مديريت دانشگسترش و درک نيازهاي مديريت دانشارزيابي مشکلات مديريت دانشساخت و تسهيم ديدگاه‌ها و اهداف مديريت دانشطرح‌ريزي برنامه‌هاي بلندمدت مديريت دانشالگوبرداري و هدايت الگوهاتکثيرزيرسازي و فعال سازي فعاليت‌هاي دانشتنظيم فرايندهاي اوليه مديريت دانشساخت سيستم پاداشگسترش برنامه‌هاي مديريت منابع انساني(آموزش، استخدام و هدايت)شناخت انواع دانش و طبقه‌بندي آنساخت سيستم مديريت دانش با زيربناي دانشيهدايت سازمان براي فعال كردن اقدامات لازممراحل پياده‌سازي مديريت دانش از ديدگاه «کيم و لي» رويدادمرحله

اسلاید 31: مراحل پياده‌سازي مديريت دانش از ديدگاه «کيم و لي» مرحله رويداداهدافاقدامات سازمانيمجتمع شدنمجتمع‌سازي تلاش‌هاي مديريت در کارهاي سازمانيارزيابي اثربخشي دانشدر نظر گرفتن تغييرات نيازهاي محيطينظارت و کنترل فعاليت‌هاي مديريت دانشتمرکز بر حوزه‌هاي دانش داخليحداکثر تلاش و فعاليت در زمينه مديريت دانششبکه شدنبرقراري ارتباط مديريت دانش با خارج از سازمانتجزيه و تحليل اثربخشي مديريت دانش داخلي و خارجيساخت دانش مشارکتي با ديگرسازمان‌ها و افرادتسهيم ديدگاه‌هاي مديريت دانش با ديگر مؤسسات مشابهبرقراري ارتباط با سازمان‌هاي خارجيمديريت تسهيم دانش داخل سازمان با خارج آن

اسلاید 32: مراحل پياده‌سازي مديريت دانش و اندازه‌گيري پيشرفت آن، روش «لوپز»لوپز و همکارانش در مرکز بهره‌وري و کيفيت آمريکا (APQC) با انتشار مقاله‌اي ، مراحل گوناگون پياده‌سازي مديريت دانش و اندازه‌گيري آن را براي ارزيابي پيشرفت آن بررسي کرده‌اند. اين مدل به نتايج بررسي‌هاي انجام شده بر مبناي روش بهبود تطبيقي در بيش از دويست سازمان که مديريت دانش را با موفقيت، پياده‌سازي و اندازه‌گيري کرده‌اند، متکي است. در اين مدل براي نمايش نياز به اندازه‌گيري در مراحل مختلف پياده‌سازي مديريت دانش، از منحني اندازه‌گيري دانش بل (زنگوله‌اي) که مربوط به چرخه عمر کسب‌وکار مي‌‌‌‌‌باشد، استفاده شده است

اسلاید 33: مراحل پياده‌سازي مديريت دانش و اندازه‌گيري پيشرفت آن، روش «لوپز» (ادامه)در مراحل اوليه پياده‌سازي مديريت دانش، اندازه‌گيري رسمي به ندرت رخ مي‌دهد و نيازي هم به اين نوع اندازه‌گيري نيست. با گسترش مديريت دانش و حرکت به سوي مرحله دوم و سوم، به تدريج نياز به اندازه‌گيري افزايش مي‌يابد. همچنين با مستقر شدن مديريت دانش، نياز براي اندازه‌گيري مديريت دانش، کاهش يافته و نياز به اندازه‌گيري فرايند کسب‌وکار مبتني بر دانش جانشين، آن مي‌شود. در همه مراحل، اندازه‌گيري بر حسب مورد، در سه حالت کلي زير انجام مي‌شود:داستاني ـ نقلي ( مانند داستان منازعات ، حکايت موفقيت‌ها و نظاير آن)کمي ( رشد )کيفي ( موارد کيفي مهم)

اسلاید 34: مراحل پياده‌سازي مديريت دانش و اندازه‌گيري آن بر پايه منحني بل 5ـ استقرار و بر پايي4ـ توسعه و پشتيباني3ـ کشف و هدايت2ـ جستجو و آزمايش1ـ ورودزمانضرورت/ اهميت

اسلاید 35: مرحله نخست: آغازين و وروددر اين مرحله، بايد يک منبع جديد انرژي و علاقه، با کمک محرك‌هاي تشويقي وجود داشته باشد يا بيايد که سبب ظهور مديريت دانش در سازمان شود. همچنين به وسيله اين سيستم، افراد بايد براي جمع‌آوري، انتقال و استفاده از دانش در سازمان، تشويق و برانگيخته شوند. کار اصلي در اين مقطع، ايجاد محرك‌ها و مشوق‌هاي مناسب براي افراد است تا براي مديريت گسترده دانش در سطح فردي و سازماني، تهييج و آماده شوند. البته مهم اين است که مديريت دانش از لحاظ نظري توسط اعضاي مديريت شناخته شود و به اين ترتيب، افراد نسبت به کارساز بودن اثرات اين مديريت، اطمينان به دست آورند.

اسلاید 36: مرحله نخست: آغازين و ورود (ادامه)مهم‌ترين کارها در اين مرحله، شناخت بزرگ‌ترين مشکلات سازمان، نظير موارد زير است:پيدا کردن تلاش‌هاي غيرضروري ، کشف محدوده‌هايي که دانش در آنها از بين مي‌رود و آشکارسازي نياز داشتن به مديريت دانش. در اين مرحله، مقايسه سازمان با صنايع مشابهي که به طور موفق، مديريت دانش را پياده‌سازي کرده‌اند، مي‌تواند در برطرف‌ کردن شک‌ و ترديدها در اجراي مديريت دانش در سازمان، موثر واقع شود، به ويژه آنكه نمايش وضعيت رقبايي که بر اثر پياده‌سازي مديريت دانش، تغييرات چشمگيري را در بهره‌وري و تقليل هزينه عملياتي داشته‌اند، مي‌تواند بسيار مناسب و موثر باشد. با اين تفاسير، مي‌توان چنين نتيجه گرفت که مرحله مزبور، تنها براي آشنايي افراد سازمان با توانايي‌هاي بالقوه مديريت دانش است و بايد بيشترين فعاليت‌ها در اين راستا انجام شود

اسلاید 37: مرحله دوم؛ جستجو و آزمايش در صورت اجراي موفق آن، بايد تعريفي کاربردي از مديريت دانش در سازمان ايجاد شود. در اين مرحله از حرکت، مي‌توان از فعاليت‌هاي معمولي آغاز كرده تا استراتژي‌ها و ديدگاه‌هاي کلي سازمان پيش رفت. گسترش چندين فعاليت دانش‌محور موفق مي‌تواند، تسريع‌کننده جلب اعتماد از راه ايجاد تصويري موفق از مديريت دانش باشد، چراکه اين امر، تأمين‌کنندگان مالي سازمان را تشويق مي‌کند تا از ايجاد يک تيم فرايندي در اين زمينه پشتيباني کنند. بنابراين، با حرکت به سوي پايان اين مرحله، بايد بر عقايد خاص مديريت دانش و اصول آن، به منظور اثبات مفاهيم و توانايي‌هاي مديريت دانش، تمرکز بيشتري شود.آنچه نبايد در اين مرحله اندازه‌گيري شود، مواردي همچون: افزايش بهره‌وري، افزايش فروش، کاهش هزينه سربار و... است (البته بايد در نظر داشت، اين اندازه‌ها و مقادير مالي در مديريت دانش، توليد خواهد شد،البته نه در اين مرحله) و بايد صرفا بر اندازه‌گيري‌هاي معني‌دار خاصي که براي به دست آوردن آمادگي لازم جهت ورود به مراحل بعدي مديريت دانش لازم‌اند، متمرکز شد.

اسلاید 38: چند مثال براي اندازه‌گيري مرحله دومالف) اندازه‌گيري پيشرفت : که در آن، ميزان رشد و ارتقاي پشتيباني‌ها و حمايت‌هاي مالي و اينکه به چه ميزان در جلب توجه مديران ارشد، موفقيت حاصل شده است، اندازه گرفته مي‌شود. اندازه‌گيري اين مرحله، به وسيله برخي اندازه‌گيري‌هاي کمي بيان مي‌شود، مانند:تعداد تامين‌کنندگان مالي که جذب سازمان شده‌اند،چند بار از تصميم‌گيرندگان شرکت در ارائه مطلب، وقت گرفته شده و چه نتايجي از اين كار، به دست آمده است؟ميزان (مبلغ) جذب پشتيباني مالي براي شرکت چقدر است؟اندازه‌گيري‌ها بايد نشان‌دهنده وضعيت و نياز براي بهبود باشند. مثلا چنانچه هيچ پولي براي سازمان جذب نشده باشد، مي‌توان چنين نتيجه گرفت که نياز به تغيير استراتژي است.ب) اندازه‌گيري فاصله : به عنوان بخشي از کارهاي اوليه در مراحل يک و دو، با برآوردهايي از ميزان و ارزش مهارت‌ها و دانش موجود در سازمان و نيز ميزان مورد نياز سازمان، مي‌توان برآوردي از فاصله وضع موجود و مطلوب به دست آورد كه اين امر، مي‌تواند در تعيين حرکت‌هاي آتي سازمان، مورد استفاده قرار گيرد.

اسلاید 39: چند مثال براي اندازه‌گيري مرحله دومپ) اندازه‌گيري تقابلي با روش مقايسه تطبيقي : الگوبرداري از ديگر سازمان‌ها مي‌تواند، ابزاري موثر براي جلب تامين‌کنندگان مالي باشد. اصولا اندازه‌گيري اينکه شما در ارتقاي برنامه، نسبت به ديگر بخش‌هاي سازمان در چه جايگاهي قرار گرفته‌ايد، مي‌تواند مفيد باشد و نيز آنکه چه تعداد از سازمان‌ها در مسير مديريت دانش شما هستند و ساختار گزارش‌گيري، کارمندان و منابع مالي آنها چگونه است، مي‌تواند در تبليغ برنامه مديريت دانش، موثر واقع شود.اگر مديران ارشد، بدانند که توانايي جمع‌آوري و انتقال دانش در ديگر سازمان‌ها، مورد توجه قرار گرفته است، تشويق مي‌شوند تا از اين امر حمايت کنند. همچنين اگر مشخص شود که فعاليت‌هاي مديريت دانش سازمان در سطح پايين‌تري از ديگر سازمان‌هاست، مديريت تشويق مي‌شود تا توجه بيشتري به آن داشته باشد و منابع بيشتري براي اين کار در نظر گيرد. ت) اندازه‌گيري ميزان آمادگي فرهنگي شرکت : در اين مرحله، مهم، پايه‌گذاري فرهنگ تسهيم دانش است. براي اين کار مي‌توان، افراد و گروه‌هايي را يافت که در آنها، ميزان تبادل اطلاعات، کار گروهي، همکاري و اعتماد متقابل رشد کرده باشد. همچنين مي‌توان علل رشد اين دسته از افراد را در اين زمينه به دست آورد و بررسي كرد که چگونه مي‌توان، اين عوامل را به ديگر گروه‌ها نيز انتقال داد.

اسلاید 40: مرحله سوم: کشف و هدايت راهنماها هدف از اين مرحله، تهيه شواهدي از ارزش تجاري مديريت دانش به وسيله راهنمايان و درس گرفتن از آنها به منظور پياده‌سازي بهتر مديريت دانش در مقياسي گسترده‌تر و وسيع‌تر است. آغاز رسمي شدن چهارچوب ارتباطات عملي و پشتيباني مالي و حمايت از آنان توسط مجموعه‌اي از منابع داخلي سازمان در اين مرحله شکل مي‌گيرد و يک همگرايي بين سه روش اندازه‌گيري مديريت دانش (حکايتي، کمّي‌ وکيفي) به وجود مي‌آيد. همچنين ميزان دقت، بيشتر و بر استراتژي کسب‌وکار متمرکز مي‌شود. نکته کليدي در اين مرحله، آن است که اطمينان به وجود آيد که افزايش ارزش تجاري شرکت، نتيجه اين پروژه است و نيز سازوکارهايي براي درس گرفتن از راهنماها وجود داشته باشد.در اين زمينه بايد گفت، داشتن يک مبناي طبقه‌بندي‌شده و از پيش تعريف‌شده، مي‌تواند در معرفي محدوده‌هاي مناسب براي سازمان مفيد باشد، به علاوه، در حين پيشرفت روند پياده‌سازي مديريت دانش، ايجاد سيستم‌هاي اندازه‌گيري براي اجزاي گوناگون، به عنوان نخستين گام‌هاي مديريت دانش مي‌تواند سودمند باشد. اين اندازه‌گيري‌ها شامل ابعاد فرايندي، فرهنگي، محتوايي، فناوري اطلاعات و ابعاد افراد درگير در کار است.

اسلاید 41: چند نمونه از مواردي که بايد در مرحله سوم، اندازه‌گيري شوند الف) اندازه‌گيري ارزش تجاري کسب‌وکار : در اين اندازه‌گيري، ‌بايد اهداف تجاري به تصوير کشيده شوند، البته لزومي به سخت‌گيري در اين کار نيست. آنچه در اينجا رخ مي‌دهد، تعميم نتايج اندازه‌گيري حکايتي و تشريحي به اندازه‌گيري کمّي است.ب) اندازه‌گيري ميزان حفظ و نگهداري دانش: بايد كه ميزان اطلاعات گسترده شده در سازمان، اندازه گرفته شود، البته تنها اندازه‌گيري صرف، کافي نيست، بلکه آنها بايد با داده‌هاي کمي چک شوند تا از درستي و کامل بودنشان، اطمينان حاصل شود. به عنوان مثال، برخلاف مراحل پيش، داده‌هاي مربوط به تعداد مراجعات به سايت کافي نيست، بلکه در هر مراجعه، بايد مسائل زير در نظر گرفته شود:ميزان صرف وقت در هر بار مراجعه به سايت: بايد مشخص شود که آيا با هر بار ورود به سايت، اطلاعات و محتواي آن هم بررسي مي‌شود يا خير؟ چه بخشي از اطلاعات خوانده مي‌شود و ... ؟آيا استفاده کننده تکراري هم وجود دارد؟ هدف از اين اندازه‌گيري، آن است که استفاده کنندگان تکراري، دو موضوع را مشخص ‌کنند؛ آيا اطلاعاتي در سايت وجود دارد که براي آنها مورد استفاده دوباره داشته باشد، يا اينکه آنان اطلاعاتي که به طور پيوسته به سايت اضافه مي‌شود را ارزشمند مي‌دانند؟ بازديد از سايت هرچند وقت يک بار انجام مي‌شود؟چگونه مي‌توان مشتري دايم را از استفاده‌کننده موردي تشخيص داد؟ (ممکن است، فردي چندين بار از يک سايت بازديد کند، ولي پس از رسيدن به نتيجه مورد نظر، ديگر از آن سايت بازديد نکند)

اسلاید 42: چند نمونه از مواردي که بايد در مرحله سوم، اندازه‌گيري شوند (ادامه)پ) اندازه‌گيري اثرات فرهنگي : براي اندازه‌گيري اثرات فرهنگي سه روش به شرح زير پيشنهاد شده است:نقل داستان‌ها: آيا تأثيرات رفتاري يک داستان يا درس ياد گرفته شده، به گونه‌اي است که نتوان مستقيما آن را اندازه‌گيري كرد؟ بازنگري کارايي : وسيله‌اي ديگر براي اندازه‌گيري اثرات فرهنگي و فرايند بازنگري کارايي است که بنا بر آن افراد مي‌توانند، بر پايه سه معيار زير، طبقه‌بندي و امتيازدهي شوند: الف) آيا آنان دانش خويش را به صورت باز و به راحتي در اختيار ديگران قرار مي‌دهند؟ب) آيا ديگران دانش آنان را ارزشمند مي‌دانند و از آن استفاده مي‌کنند؟ نتايج به دست آمده از دانش آنان چيست؟پ) آيا آنان از دانش ديگران استفاده مي‌کنند و آن را براي بهبود کار خود، مورد استفاده قرار مي‌دهند؟سيستم ارزشيابي پاداش فردي ‌و گروهي: وجود سيستم ارزشيابي و پاداش‌دهي که به خوبي پياده‌سازي شده باشد، مي‌تواند اندازه‌گيري‌هاي کمي را فراهم سازد

اسلاید 43: چند نمونه از مواردي که بايد در مرحله سوم، اندازه‌گيري شوند (ادامه)ت) اندازه‌گيري ميزان اثربخشي مديريت پروژه و نتايج به دست آمده از آن: براي اطمينان از اينکه پروژه به صورت موثر مديريت مي‌شود، بهتر است، فعاليت‌هاي پروژه به اين صورت بررسي شود:آيا يک متدولوژي رسمي به کار گرفته شده است؟ آيا يک زمان‌بندي مناسب وجود دارد؟آيا اهداف پروژه به صورت روشن، بيان و اندازه‌گيري شده‌اند؟ نحوه اندازه‌گيري‌ها چگونه باشد ( کمي، کيفي يا حکايتي)؟

اسلاید 44: مرحله چهارم: توسعه و پشتيباني هنگامي که سازماني به مرحله چهارم مي‌رسد، مديريت دانش به اندازه‌اي شناخته و تثبيت شده است که مي‌تواند به عنوان بخشي از فعاليت‌هاي سازمان به شمار رود. اگر نياز مديريت دانش به پشتيباني بخش‌ها، بيشتر از اندازه موجود باشد، ‌بايد كه شواهدي مضاف بر ارزش مديريت دانش تهيه شود.ارزيابي پروژه دانش، نيازمند بررسي محدوده‌هاي گوناگوني است که در مجموع، به سازمان کمک مي‌کند که مشخص نمايد، آيا پروژه‌هاي مديريت دانش، در موفقيت سازمان موثر هستند يا خير؟ معيارهاي مناسب با اين موضوع، مي‌تواند به صورت‌هاي زير انتخاب شوند:گسترش : آيا مديريت دانش به خوبي اجرا شده است؟ آيا پروژه دانش به خوبي مديريت و به درستي فهميده شده است؟کدگذاري : آيا به اين علت که کدگذاري، گران و پرهزينه است، سازمان بايد آن را محدود کند؟ميزان آزادي‌ در ترکيب ‌و ‌نوآوري : آيا معرفي دانش در قالب عبارات و جملاتي (بعضا علمي) صورت مي‌پذيرد که هيچ کس متوجه آن نمي‌شود؟ آيا پروژه، پرسش‌هايي را ايجاد کرده است که به رشد سازمان کمک ‌کند؟

اسلاید 45: مرحله چهارم: توسعه و پشتيباني (ادامه)هرچند اغلب برنامه مديريت دانش شرکت در مرحله چهارم تثبيت مي‌شود، وليکن مهم آن است که نشان داده شود، مديريت دانش، هنوز هم کاربرد دارد و در آينده نيز مفيد خواهد بود. به عنوان مثال، براي برآورد نرخ بازگشت سرمايه (ROI) ، بايد هزينه‌هاي موجود (شامل کارمندان، ملاقات‌ها، تسهيلات و...) را جمع زده، سپس مشخص نمود که چه ميزان تلاش توسط خبرگان مديريت دانش بر روي مديريت دانش، انجام و همچنين در پي آن، معلوم ساخت که چه ميزان از اين تلاش‌ها در سازمان ذخيره شده است.روش ديگر براي رسيدن به نرخ بازگشت سرمايه، رفتن به سطوح پايين‌تر سازمان است. اگر يک گروه، نيازمند راه‌حلي خاص و تلاش خلاق براي مسأله خود مي‌باشد، بايد مشخص شود که اين امر تا چه ميزان در زمان و شرايط رقابتي و ... تاثير داشته است.براي نظارت و کنترل همه سيستم مديريت دانش، يک راه، اين است که برآوردهايي از رشد مديريت دانش داشته باشيم، به گونه‌اي که اين برآوردها، نشان‌دهنده آن باشند که هنوز حالت تصادفي و پراکنده دارند يا اينکه بهينه شده‌اند.لازم به يادآوري است که اندازه‌گيري‌هاي مرحله چهارم براي تثبيت استفاده نمي‌شوند، بلکه براي بهبود پروژه‌هاي موجود به کار مي‌روند.

اسلاید 46: مرحله پنجم : برپايي مديريت دانش هرچند مي‌توان مرحله پنجم را ادامه مرحله چهارم و به عنوان نتيجه‌گيري منطقي آن دانست، ولي اين مرحله در سه مورد اساسي با مرحله چهارم متفاوت است:مرحله پنجم رخ نمي‌دهد، مگر آنکه مديريت دانش کاملا در مدل کسب و کار سازمان مستقر شود،ساختار سازماني تغيير کرده باشد و شايستگي‌ها و لياقت‌هاي سازمان در زمينه مديريت دانش به بخشي از ارزيابي کارايي رسمي سازمان تبديل شده باشد.اشتراک و استفاده از دانش، نه تنها بخشي از کسب‌وکار سازمان را تشکيل مي‌دهد، بلکه به يک فرهنگ و مهارت مديريتي تبديل شده كه تنها، تعداد اندکي از سازمان‌ها به اين مرحله مي‌رسند.اندازه‌گيري‌هاي مرحله پنجم مانند مرحله چهارم براي تثبيت ارزش استفاده نمي‌شوند، بلكه مورد استفاده آنها در کنترل پيشرفت و نظارت بر تکامل مستمر فرهنگ سازمان است. در اين مرحله کسب و کار سازمان بر پايه مديريت دانش بنا شده است.

اسلاید 47: مدل مراحل بلوغ مديريت دانش در سازمان در اين مدل، پنج گام تا رسيدن سازمان به مرحله بلوغ در مديريت دانش مطرح مي‌شود، به اين شكل كه هر سازمان، بايد با توجه به وضعيت خود، جايگاه فعلي‌اش‌ را مشخص نموده، سپس با انجام اقدامات مناسب، مراحل بعدي را تا رسيدن به مرحله پاياني به خوبي بگذراند. اين مراحل عبارت‌اند از؛آغاز : فعاليت‌هاي مديريت دانش به صورت غيرنظام‌مند و اتفاقي انجام مي‌شود و تصوير مدون و روشني از اين پديده در سازمان وجود ندارد.تکرار : کم‌کم پروژه‌هاي پايلوتي و انجام مواردي خاص و محدود با نام «مديريت دانش» در سازمان انجام مي‌شود.

اسلاید 48: مدل مراحل بلوغ مديريت دانش در سازمان (ادامه)تعريف کردن : به تدريج فرايندهاي استانداري كه توسط آنها استفاده از مديريت دانش به صورت مؤثر شکل مي‌يابد، به دست مي‌آيد.اداره کردن : در مرحله چهارم، امکان كاربرد دانش در پهنه سازمان و يكپارچه شدن و گسترش آن در سطوح مختلف سازمان ميسر مي‌شود.بهينه‌سازي : در مرحله پنجم، مديريت دانش به صورت پيوسته و خود سازماني گسترش مي‌يابد، بدين ترتيب، سازمان مبتني بر دانش تکامل‌يافته شکل مي‌گيرد

اسلاید 49: بهينه‌سازيمديريت دانش به صورت پيوسته و خودسازماني گسترش مي‌يابد.فعاليت‌هاي مديريت دانش به صورت غيرنظام‌مند و اتفاقي انجام مي‌شود و تصوير مدون و وروشنی از اين پديده در سازمان وجود ندارد.پروژه‌هاي پايلوتي و انجام موارد موردي با نام مديريت دانش، شکل مي‌گيرد.فرايندهاي استانداري به دست مي‌آيد كه توسط آنها، استفاده از مديريت دانش به صورت مؤثر استقرار مي‌يابد.كاربرد دانش در پهنه سازمان گسترده و يكپارچه شده، بهبود مي‌يابد.اداره كردنتعريف كردنتكرارآغازمدل مراحل بلوغ مديريت دانش

اسلاید 50: موانع و علل عدم پيشرفتشناخت موانع و يافتن عللي كه باعث جلوگيري از استفاده از دانش فردي‌ و‌ جمعي در سازمان مي‌شوند، در پياده‌سازي و استقرار مديريت دانش داراي اهميت ويژه‌اي است. يکي از راه‌هاي مناسب براي دستيابي به اين شناخت، استفاده از تجربيات ديگر سازمان‌ها و نتايج به دست آمده از تحقيقات ميداني انجام شده در اين زمينه است. در ادامه براي آشنايي با اين موانع، نتايج چند كار ميداني كه در اين خصوص انجام شده است، مطرح مي‌شود .الف ـ بازگويي چهار مشكل اصلي زير، نتيجه تحقيقاتي است كه پروفسور «نورث» در سال 1998 براي يافتن مشکلات انجام مديريت دانش در سازمان، انجام داده است:كمبود حمايت‌هاي مستمر از سوي مديريت سازمان،سمت‌گيري زياد به تكنولوژي و كمبود توجه به فاكتورهاي انساني،كم‌توجهي به تجربيات سازمان‌هايي با تجربه مديريت دانش ومشكل استفاده از اطلاعات كليدي.

اسلاید 51: موانع و علل عدم پيشرفت (ادامه)ب ‌ـ موضوعاتي كه به باور «داون پورت» (1999) از ارائه دانش در سازمان جلوگيري مي‌كند، عبارت‌اند از:عدم تناسب دوطرفه: نبود تناسب بين عرضه‌كننده دانش و دريافت‌كننده آن.كمبود اعتماد: در صورت نبود اطمينان در سطوح مختلف نسبت به يكديگر، تبادل دانش متوقف مي‌شود. براي ايجاد اعتماد بايد افراد با يكديگر در تعامل باشند.فرهنگ‌ (نحوه بيان، نرم و منظورهاي متفاوت): رفع اين مشكل مي‌تواند از راه تعامل، آموزش جمعي، گردش شغلي، كارگروهي و کارگزاران دانش صورت پذيرد.كمبود يا عدم پذيرش دانش: در بسياري از مواقع، اطلاعات همكاران، معمولا به علت نبود ساختاري مناسب ـ هرچند كه بهترين باشد ـ ناديده گرفته مي‌شود.جايگاه ارزش دانش در سازمان كم است: كمبود وقت يا نبود جايگاهي مناسب براي ملاقات و تماس افراد و اجازه براي تبادل اطلاعات از راه گفتگو و مطالعه در زمان كاري، از جمله علل اين امر است. همچنين نبود سيستم ارزشيابي و انگيزشي و پاداش‌دهي مناسب، از ديگر علل اصلي در اين زمينه است که مانع شركت فعال افراد در اين فرايند مي‌شود.

اسلاید 52: موانع و علل عدم پيشرفت (ادامه)پ ـ نتايج تحقيقاتي که در 431 مؤسسه آمريكايي و اروپايي انجام شده است، اهم مشكلات پيش‌روي انجام مديريت دانش در سازمان‌ها را به شرح جدول زیر فهرست‌بندي كرده است.مشكلدرصدتغيير رفتار كاركنان،56%اندازه‌گيري ارزش قابليت‌هاي دانش،43%تعيين آنكه چه دانشي بايد هدايت شود،40%تامين منابع براي مديريت دانش،34%دانش موجود در سازمان را مشخص نمودن28%ايجاد محيط و شرايط لازم براي مديريت دانش.24%

اسلاید 53: علل ايجاد مشكلات در سازمان عاملدرصدفرهنگ54%مديريت عالي، قادر به روشن سازي موضوع نيست32%نبود تصويري از استراتژي جمعي در سازمان30%ساختار سازماني28%كمبود مسئوليت پاسخگويي براي مشكلات5/27نبود فرايندهاي استاندارد شده27%محدوديت تكنولوژي اطلاعات ارتباطات22%نبود سيستم انگيزشي19%تغيير كاركنان8%شرايط محيط كاري5%

اسلاید 54: موانع و علل عدم پيشرفت (ادامه)بنابراين نتيجه مهمي که از آمارها و تحقيقات نامبرده مي‌توان به دست آورد، آن است که اين مشكلات، عمدتاً مربوط به فاكتورهاي نرم (انساني ـ اجتماعي) است و کمتر به مشكلات تكنولوژيكي مربوط مي‌شوند. نحوه توزيع اين موارد با توجه به مديريت دانش در رابطه با انسان، ساختار و فناوري به ترتيب زير است: 50 درصد مربوط به انسان،25 درصد مربوط به فرايند و ساختار و25 درصد مربوط به تكنولوژي.اين اعداد، تاکيد ديگري بر نقش کليدي منابع انساني در مديريت دانش دارند، از اين رو، بايد به مقوله انسان در اجراي موفق مديريت، توجه ويژه‌اي داشت

اسلاید 55: منابع انساني و مديريت دانش انساني و مديريت دانش، ارتباط تنگاتنگي با يکديگر دارند و تاکنون نيز بسياري از طرح‌هاي مديريت دانش به علت بي‌توجهي به عامل انساني با شکست روبرو شده‌اند. از اين رو، لازم است براي انجام موفقيت‌آميز طرح‌هاي مديريت دانش، به نقش و جايگاه انسان توجه ويژه‌اي شود.اين بخش از نوشتار، با توجه به نقش و اهميت ويژه‌اي که منابع انساني در مديريت دانش دارند، به موضوعات مرتبط به انسان در محيط مديريت دانش، اختصاص يافته است

اسلاید 56: مدل بهره‌وري منابع انساني در مديريت دانشبراي آغاز بحث، نخست لازم است، نگرشي جامع نسبت به ارتباط منابع انساني و مديريت دانش ايجاد شود. براي نمايش اين ارتباط، يک مدل مفهومي با نام «ماتريس بهره‌وري منابع انساني در چهارچوب مديريت دانش» معرفي مي‌شوداين مدل از يکپارچه‌سازي و ترکيب دو مدل با نام‌هاي؛ مدل بهره‌وري منابع انساني (Afrazeh 2001) و مدل پايه‌هاي ساختمان دانش ايجاد شده است(Afrazeh, 2003/ Afrazeh, Bartsch, Hinterhuber 2003)

اسلاید 57: حوزه امکانحوزه خواستنحوزه توانستنحوزه بازخورحوزه ارزيابيحوزه نگهداريحوزه تسهيمحوزه کاربردحوزه کشفحوزه کسبحوزه هدفحوزه توسعه منابع انسانيمديريت دانشماتريس بهره‌وري منابع انساني در چهارچوب مديريت دانش

اسلاید 58: مدل بهره‌وري منابع انساني عوامل موثر بر بهره‌وري منابع انساني عبارت‌اند از: الف) خواستن ، ب) توانستن ، ت) امکان داشتن اين سه عامل، همه موارد و وسايل لازم بيروني و دروني مرتبط با بهره‌وري منابع انساني در سازمان را به شرح زير در بر مي‌گيرد:عوامل لازم دروني: شامل فاکتورهاي خواستن و توانستن است. اين عوامل، ارتباط مستقيمي با منابع انساني و غيرمستقيم با سازمان دارند.عوامل بيروني: شامل فاکتور امكان داشتن است. اين عامل، ارتباط مستقيمي با سازمان و غيرمستقيم با افراد دارد.نقش خواستن از دو عامل ديگر؛ يعني توانستن و امكان داشتن بيشتر است و مي‌توان گفت كه اين عامل به صورت فاكتور شتاب‌دهنده بر دو عامل ديگر، اثر مي‌گذارد (Afrazeh)

اسلاید 59: ويژگي‌هاي کلي عوامل خواستن،توانستن و امکان داشتنالف) خواستن: انرژي مي‌دهد، ايجاد انگيزه و خواست مي‌كند و منجر به تصميم‌گيري براي انجام يا عدم انجام كار مي‌شود.خواستن، تابعي از سيستم ارزشي و نرم‌هاي حاكم بر فرد و نيز سيستم ارزشيابي و پاداش‌دهي در سازمان است. هر فرد متناسب با اين دو موضوع، تصميم مي‌گيرد كه كاري را انجام دهد يا ندهد.ب) توانستن: نشان مي‌دهد كه چگونه انرژي ايجاد شده از خواستن، به صورت صحيح مورد استفاده قرار گيرد. اين فاكتور به توانايي، تجربه، دانش تخصصي و در پايان، توانايي‌هاي جسمي و روحي فرد، بستگي دارد.پ) امکان داشتن: بسترهاي مناسب و لازم را براي استفاده از انرژي ايجاد شده، فراهم مي‌آورد. اين عامل وابسته به سازمان و فاكتورهاي محيطي مانند؛ اختيارات و مسؤوليت‌ها، ابزاركار، تكنولوژي، منابع، ساختار سازماني، قوانين، روش‌ها و مسائلي از اين دست است.هرچه فاكتورهاي نامبرده بيشتر در سازمان وجود داشته باشند، به همان نسبت، بهره‌وري منابع انساني و شايستگي‌هاي رفتاري بيشتر خواهد شد.

اسلاید 60: مدل پايه‌هاي ساختمان دانشاين مدل با توجه به ويژگي‌هاي مناسب آن، براي استفاده در ماتريس فوق انتخاب شده است. با توجه به اينکه در رابطه با اين مدل در فصل مدل‌ها توضيحات لازم ارائه شده ، لذا در اينجا براي يادآوري دوباره، تنها به نام اجزاي آن اشاره مي‌شود. عوامل موثر در فرايند مديريت دانش، عبارت‌اند از : هدف، کشف، کسب، توسعه، تسهيم، کاربرد، نگهداري، اندازه‌گيري و بازخورد. در مدل بهره‌وري منابع انساني و مديريت دانش (شکل شماره 4ـ5)، سطرها شامل عوامل موثر بر بهره‌وري منابع انساني و ستون‌ها، در برگيرنده اجزاي فرايند مديريت دانش هستند. هر خانه از ماتريس، محل تلاقي يک فعاليت از فرايند مديريت دانش با يکي از عوامل موثر بر بهره‌وري منابع انساني در سازمان است. براي آنکه در هر مرحله از فرايند مديريت دانش (هر خانه ماتريس)، وظيفه مديريت دانش به خوبي انجام شود، بايد نکات و فعاليت‌هاي مربوط به فاکتورهاي منابع انساني، مشخص و رعايت شوند. اجزاي اين ماتريس بر يکديگر تاثير متقابل دارند و ‌بايد به صورت پويا و يکپارچه در نظر گرفته شوند

اسلاید 61: مدل پايه‌هاي ساختمان دانش (ادامه)نکته‌اي که براي انجام موفقيت‌آميز مديريت دانش در رابطه با منابع انساني وجود دارد، ايجاد يا بروز رفتار مناسب (بهره‌ور) در انسان در زمينه مديريت دانش است. اين امر را مي‌توان نوعي شايستگي کليدي به نام «شايستگي رفتاري» به شمار مي‌آورد. شايستگي رفتاري انساني، از راه برقراري پيوند مناسب بين سه عنصر؛ دانش، انگيزش و ساختار، بروز مي‌يابد. اين عناصر را مي‌توان به گونه‌اي با سه فاکتور اصلي بهره‌وري منابع انساني از ديدگاه مديريت دانش، به صورت زير منطبق كرد:دانش: به عنوان توانايي عملي، قضاوت در اين مورد كه چه كاري بايد انجام شود و با توجه به شرايط موجود، چه كاري را مي‌توان انجام داد ( قابل تطابق با توانستن)؛انگيزش: به عنوان فاكتورهاي فردي عمل مي‌كند. تحقق به كارگيري دانش در مرحله نخست، مشروط به داشتن انگيزه است (قابل تطابق با خواستن)؛ساختارها: براي همكاران، اين موقعيت را فراهم مي‌آورد كه دانش خود را به كار گيرند يا امکان به كارگيري آن را فراهم کنند (قابل تطبيق با امكان داشتن).از آنچه گفته شد، مي‌توان چنين نتيجه گرفت، چنانچه انسان، بخواهد، بتواند و امكان داشته باشد، دانش خود را به صورت فعال به كار گيرد، مي‌توان چنين ادعا كرد كه شايستگي‌هاي رفتاري بالقوه او در عمل، به كار گرفته شده و به فعليت درآمده است . (Afrazeh 2003)

اسلاید 62: نقش انسان در مديريت دانش الف) عرضه‌کننده (فروشنده) دانش، ب) گيرنده دانش (متقاضي و خريدار دانش)، پ) واسطه يا کارگزار دانش (Afrazeh, Bartsch, Hinterhuber 2003). مدير دانش، بايد به گونه‌اي عمل كند تا ضمن شناسايي ويژگي‌هاي هر نقش، شرايط را به گونه‌اي فراهم آورد تا افراد در سازمان بر حسب مورد، در انجام نقش‌هاي خود، به صورت موثر عمل كنند.در اين زمينه، بايد سازوکار و ساختارهاي مناسب و موثري فراهم شود تا همكاران بدانند، در كجا، چه نوع دانشي وجود دارد و مبادله مي‌شود. اين پديده را اصطلاحا بازار دانش[1] مي‌نامند که مي‌توان در آن، به تبادل و دادوستد دانش پرداخت. 2. Knowledge Marketplace

اسلاید 63: بازار دانش دانش، مبادله، خريداري، معاوضه، يافته و يا ايجاد مي شود. دانش سازماني بر خلاف دانش فردي،‌ پوياست و به وسيله نيروهاي مختلف جا به جا مي شود. براي حركت روان تر و استفاده بهينه از دانش،‌ مي بايستي نيروهاي محرك آنرا بهتر شناخت.در سازمانها، بازاري واقعي و اصيل براي دانش وجود دارد. و مشابه بازارهاي كالا و خدمات، در بازار دانش نيز خريداران و فروشندگاني فعاليت دارند كه در حال كشمكش دائمي براي رسيدن به توافق هستند. بازار دانش، دلالاني نيز دارد تا خريداران و عرضه كنندگان را به هم برساند و حتي كار آفريناني كه از اين بازار براي ايجاد نوعي قدرت داخلي استفاده مي كنند.همه انسانها در هنگام رويارويي با مشكلي خاص،‌ در پي شخص مجرب مي‌گردند تا در رفع آن به آنان كمك كند.بازار دانش همانند ديگر بازارها مكاني است كه در آن شركتها به تبادل منابع كمياب و ارزشمند كنوني يا آتي مي پردازند. تنها راه موجود براي كاركرد مطلوب اين بازارها، پذيرش اين نكات است كه « بازار نيروهايي دارد.» در درجه دوم مي بايستي بفهميم كه اين نيروها چگونه عمل مي‌كنند. و در مرحله سوم نيز افزايش كارآيي بازار مي بايستي مورد توجه قرار گيردشناخت نيروها شناخت مكانيزم اعمال نيروافزايش كارآيي

اسلاید 64: اقتصاد سياسي بازارهاي دانش نظام هر بازاري، نهفته در متن و تحت تاثير واقعيت هاي سياسي و اجتماعي آن و نيز ارزش كالاي مورد معامله، بستگي شديدي به محيط و شرايط معامله دارد.براي درك كامل بازارهاي دانش مي بايستي واقعيت هاي اجتماعي،‌اقتصادي و سياسي را مد نظر قرار داد.اگر واقعيت سياسي سازمان منجر به ترقي محتكران دانش شود،‌ خريداران بالقوه دانش پول كافي نخواهند داشت تا به واسطه آن وسوسه تسهيم تخصصي را در خود بيابد و مبادلات دانش به كمترين ميزان خود خواهد رسيد. اگر در فرهنگ سازماني اعتراف به اينكه نمي‌توان مشكلي را به تنهايي حل نمود، نشانه ضعف و بي كفايتي تلقي شود،‌ هزينه اجتماعي «خريداري» دانش در آن سازمان بسيار بالا خواهد بود.

اسلاید 65: اجزاء تشكيل دهنده بازار دانش عرضه كنندهخريداردلالنرمهاي اجتماعي- اقتصادي- سياسيآگاهي از بازار و بينش انسان

اسلاید 66: نقش افراد در بازار دانش خريدار[1Buyer]: خريداران يا جستجوگران دانش به دنبال بصيرت‌ها، داوري‌ها و درك مفاهيم و دانش مورد نياز خود هستند. فروشنده[2Seller]: فروشندگان دانش در سازمان‌ها، افراد با سابقه‌اي در بازار داخلي ـ خارجي هستند كه دست‌كم در يك زمينه كاري، تخصص ويژه‌اي دارند. كارگزاران يا دلالان دانش: دلالان[3 Brocker] دانش که واسطه يا کارگزار[4 Stewart] دانش نيز ناميده مي‌شوند، بين خريداران و عرضه كنندگان دانش، ارتباط برقرار مي‌كنند. در مواقعي که يافتن اطلاعات، دانشكاران مناسب، شناخت ابزار، بازيابي دانش يا زبان مشترك بين دانشكاران وجود نداشته باشد، کمک گرفتن از ميانجي‌هاي دانش، بعضاً مي‌تواند كارگشا باشد.

اسلاید 67: نقش کارگزاران در بازار دانش (Picot, Scheube 2000)واسطهكارگزاردانشعرضه‌كننده دانشمتقاضي دانشبه روز‌آوريتكميل كردنتجزيه و تحليلشناسايي مشتري/عرضه‌كنندگانشناسايي مكان‌هاترجمه پرسش/پاسخ شناسايي دانش با ارزشپيوند بين دانش آشكار دو طرف

اسلاید 68: ویژگی های کلی کاربه طور کل، هر فرد در سازمان مبتني بر دانش، صرف‌نظر از نوع کارش، بايد نقشي که به وي واگذار شده است را بخواهد، بتواند و امکان داشته باشد که ايفا نمايد. از اين رو، نقش واگذار شده به او بايد(Afrazeh Bartsch Hinterhuber 2003) : براي او جالب باشد (خواست)،  به عنوان وظيفه براي او تعريف شده باشد (امکان)، او توانايي انجام آن را داشته باشد (توان)،  زمينه‌ها و امکانات اجراي آن نقش برايش فراهم باشد (امکان)، ايفاي آن نقش در ارزيابي عملکرد و جبران خدمت او تاثير داشته باشد (خواست/امکان)، تا فرد از عهده اجراي آن نقش (متقاضي، فروشنده يا کارگزار دانش) به خوبي برآيد.

اسلاید 69: مکانيزم داخلي بازار دانش و نقش افراد در آن، با تاکيد بر خواست، توان و امکان پيامداده، اطلاعات و دانشکانالها، ابزار، وسايل و زيرساختهااطلاعات و ارتباطات پرسشهدفبازخورواسطهکارگزارتوانامکانخواستبه کارگيريدرک و پذيرشدريافت کنندهخريدارشفاف و آشکار سازي سئوال شوندهفروشنده

اسلاید 70: ارکان انساني و ويژگي‌هاي افراد در سازمان مديريت دانش اگر مديريت دانش، منحصراً به گروهي كوچك يا حتي بزرگ از كاركنان ستادي سپرده شود،‌ قطعا موفق و نتيجه‌بخش نخواهد بود، چراكه موفق‌ترين سازمان‌ها، آنهايي هستند كه مديريت دانش را به بخشي از وظايف كاركنان خود تبديل كرده‌ باشند. بنابراين، لازم است تا مديريت دانش از طريق انجام وظيفه تمام وقت تعدادي از كاركنان ستادي، به پديده‌اي فراگير تبديل شده، بسط و گسترش يابد. ديريت دانش، به بخشي از وظايف همه كاركنان تبديل شود. همچنين فرصت، تمايل، مهارت، توانايي، موارد مهمي هستند كه براي انجام امور مديريت دانش لازم‌اند.

اسلاید 71: چه گروهي عهده‌دار مديريت دانش در سازمان باشد؟ معمولاً براي اين کار از سه روش زير استفاده مي‌شود (civie 2000): روش پايين به بالا و غيرمتمركز[1 Top. down]، روش بالا به پايين و متمركز[2 Bottom - up] و روش وسط ـ بالا ـ پايين[3 Middle-up-down].

اسلاید 72: روش پايين به بالا: در اين روش، بر روي افراد، بيش از فناوري اطلاعات تاكيد شده است، چراکه در آن، تکيه بر افراد خودجوش، خودمديريت، علاقه‌مند و... است. آنان به عنوان موتور حرکت مديريت دانش در سازمان عمل مي‌كنند و شايد استفاده از اين روش در مرحله آغازين و اوليه مديريت دانش مناسب باشد.

اسلاید 73: روش بالا به پايين:اين روش به نوعي از مدل «مديريت کلاسيک سلسله مراتبي»، پيروي مي‌كند. اين نوع از تشكيلات، حالت هرمي دارند، به گونه‌اي که اطلاعات انتخاب‌شده به سمت قله اين هرم هدايت مي‌شود و از آنجا به مجري نهايي؛ يعني تعيين‌کننده ديدگاه نهايي و سازنده طرح‌ها، منتقل مي‌شود. به اين ترتيب، طرح‌ها و فرامين به صورت سلسله‌مراتبي براي افراد ديگر، به سمت پايين مي‌رود. نحوه کار به اين صورت است که نخست، رؤساي مياني، فرامين را مي‌گيرند و آنها را به صورت عملياتي و مناسب براي استفاده نفرات بعدي آماده مي‌كنند. استفاده از اين مدل براي سازمان‌هايي که در حال ‌حاضر، ساختار تشکيلاتي‌شان به اين صورت مي‌باشد، مناسب است تا به مرور که زمينه و آمادگي‌هاي لازم براي تغيير و تبدل ساختار سازماني به حالت تخت و شبکه‌اي فراهم شد، متناسب با آن حالت، روش خود را تغيير دهند. همچنين اين روش براي به دست آوردن حمايت عملي مديريت عالي که لازمه شروع کار مديريت دانش در سازمان است، موثر خواهد بود.

اسلاید 74: روش وسط ـ بالا ـ پايين:اين روش در سال 1995 از سوي «نوناکا» و «تاكوچي» پيشنهاد شد؛ روش نامبرده، تركيبي از دو روش مديريتي پايين به بالا و بالا به پايين است.اين روش، بيشترين مزيت را براي ايجاد دانش تشكيلاتي دارد. «نوناکا» و «تاكوچي» بر ايجاد دانش توسط مديرهاي مياني، تأكيد مي‌كنند. در اين حالت، مديران مياني به عنوان رهبران گروه يا نيروهاي كاري عمل مي‌كنند، به گونه‌اي که از راه اقدامات مناسب، سطوح مختلف سازمان را درگير كار مي‌كنند.

اسلاید 75: جمع بندی – کدام روش؟در حالت ايده‌آل، بايد دانش را در کليه سطوح سازمان (پايين، بالا، وسط) به صورت شبکه‌اي جريان داد و آن را مديريت و هدايت کرد. با توجه به موضوع و تمرکز اين فصل بر پياده‌سازي، يادآور مي‌شويم که در شروع پياده‌سازي، بايد با عنايت به وضعيت سازمان، بيشترين تلاش را براي کسب حمايت مديريت سازمان، شناسايي و بکارگيري افراد علاقه‌مند و خودجوش و پيوند زدن سطوح مختلف از طريق مديران مياني، انجام داد تا بهترين اثربخشي را در اين زمينه به دست آوريم.

اسلاید 76: عوامل انساني لازم در تشکيلات مديريت دانش (Habermann, 2001) منابع انساني دخيل در تشکيلات مديريت دانشمديريت استراتژي، مالي، كنترلمدير دانشمدير دارايي دانشمدير بخش/كلي دانشآموزش/توسعه سازماندهي، آموزش كاركنان خبرگان، دانشكاران، مهندسان، اقتصاددانان كارشناسان علوم طبيعي، انساني و …استفاده‌كنندگان سيستم‌هاي دانش كارشناسان فناوري اطلاعات و برنامه‌ريزي سيستم‌هاي دانش

اسلاید 77: تخصص لازم در تيم‌هاي مديريت دانش براي اجراي موفقيت مديريت دانش، داشتن تيم كاري منسجم و فعال، مهم است و بايد كه اعضاي تيم دانش[1]، از همه سطوح سازمان انتخاب شده، همچنين داراي مهارت‌ها و تجارب مربوط به كار خود باشند (Civie 2000). زماني مديريت دانش در سازمان تحقق مي‌يابد كه تيم مديريت، كاملاً دريابد مديريت دانش چيست، چه كاري براي شركت مي‌تواند انجام دهد و چگونه در سازمان اجرا شده و تحقق مي‌يابد[2]. براي استقرار تخصصي مديريت دانش در سازمان، به طيف وسيعي از زمينه‌هاي تخصصي و چندنظمه[3] نياز است، لذا براي اين کار، به متخصصان دانش، يا افراد حرفه‌اي مديريت دانش[4] نياز است که بايد آنان را در يك تيم مديريت دانش، گرد هم آورد. همچنين در اين گروه، بايد شانزده زمينه تخصصي کلي، وجود داشته باشد(Wiig 1999)؛ 1. Knowledge crew2ـ البته براي اعضاي اين تيم، فراهم كردن فاکتور‌هاي مرتبط با خواست، توان و امکان به عنوان پيش‌فرض لازم، همواره بايد ايجاد شده، وجود داشته باشد. [3]. Multidisciplinary[4]. Knowledge Management professionals (KMPs)

اسلاید 78: مهارت‌هاي لازم براي افراد و گروه کاري مديريت دانش(Wiig 1999) درجهتازه‌کارB :متوسط A : تواناC :حرفه‌اي:P خبرهE :مهارت در صنعت و بازار سازمانمهارت د رمديريت پروژهمهارت در اطلاعات، KBS و تكنولوژيهامهارت در فرآيند اجراي KM و اهميت‌هاروش‌هاي طراحي KM و استراتژيهاخلق دانش و يادگيريمدل‌سازي و كسب دانشروشهاي تجزيه و تحليل دانشتجزيه و تحليل محيط وظيفه و مدل سازيسبكهاي كاري دانشکاران و فعاليتهاي آنانروش‌هاي انتقال دانشعوامل و تأثيرات فرهنگي و اجتماعيطراحي سازمان و فرايند تغييرنظريه‌ها و علم مديريتهدف و فرايندهاي مجاور شغليمهارت در هدف‌ها، جهت، فعاليتها و خط‌مشي‌هاقابليتهاي دانش حرفه‌ايمديريت دانش مطلوب مهارت‌هاي تيميED CA B

اسلاید 79: نکاتی که می بایستی در پیاده سازی به آنها توجه شود درك احتياجات بخش‌هاي مختلف: براي تعيين نيازها، محرك‌ها، زيرساختها وغيره، استفاده از مدل‌هاي دانش:[1] براي يافتن آنکه چگونه افراد و سازمان‌هاي دانش را کشف، کسب، ايجاد، حفظ، تسهيم... و به كار مي‌گيرند. همچنين تعيين نمودن احتياجات و اولويت‌ها در اين رابطه، لازم است. كار با خود دانش: كسب كردن، سازمان دادن، به رمز درآوردن، گسترش دانش شخصي و سازمان‌يافته براي سرمايه فکري از راه بکارگيري دانش در ارائه محصولات، خدمات، تكنولوژي يا كاربردهاي ديگر در سيستم‌هاي مبتني بر دانش Knowledge Base System (KBS)[2].

اسلاید 80: درك اينكه چه چيزي شدني و مطلوب استدرك رقبا و بازار درك قابليتهاي منابع موجود KMدرك در دسترس بودن منابع KMدرك چگونگي بكارگيري KM و تخصصي كردندرك قابليتهاي سازماندرك فوايد عمليات مربوطهدرك هزينه‌ها و احتياجات عمليات KMدرك نيازهايسازمانديدگاه‌ها و ايده‌ها براي چيزي كه مي‌توانند و بايد انجام شود، تا نتيجه مطلوب به دست آيد شوداعتقاد به انجام KM و ارزشمند بودن آندرخواست تغيير و قصد عمل كردنفرايند ذهني مديريت براي انتخاب و اقدام قاطع براي دنبال كردن مديريت دانش تنظيم برنامه و فعاليتهاي اجرايي مديريت دانش اجرا و اقدامنکاتی که می بایستی در پیاده سازی به آنها توجه شود 2

اسلاید 81: جمع‌بندي موفقيت مديريت دانش، در گرو تركيب و يکپارچه سازي مناسب، مهارت‌هاي انساني، فني و اقتصادي است و اين ويژگي‌ها، نه تنها بايد در همه فعاليت‌هاي مديريت دانش وجود داشته باشند، بلكه مي‌بايست در هر طرح منفرد ديگر نيز حضور يابند. آموزش، بهترين راه براي آغاز تغييرات در سازمان است. سطح امكانات شبكه‌هاي انساني در سازمان بايد تغيير يابد و كار در همه طبقات سازماني انجام شود.

اسلاید 82: جمع‌بندي كار را بايد با دانش داراي ارزش بالا آغاز كرد؛ نخست، بايد يك طرح آزمايشي متمركز را آغاز کرد؛ بايد در چند جبهه فعاليت كرد (انسان ـ فرهنگ، فناوري، سازمان)؛ نبايد چاره‌جويي براي مشكلات را آن قدر به تأخير انداخت كه كار از كار بگذرد؛ هرچه سريع‌تر بايد از افراد سازمان كمك گرفت؛ يافتن افراد علاقه‌مند و مناسب در سازمان براي كمك گرفتن، امري لازم است؛ سامانه‌هاي اطلاعاتي مي‌توانند به ايجاد زيربناي فناوري كمك كنند؛ مديريت منابع انساني مي‌تواند در تشويق كاركنان، به استفاده و تسهيم دانش و معرفي مراكز دانش (اشخاص، گروه‌ها و شبكه‌ها) مؤثر باشد؛ بخش مالي و حسابداري مي‌تواند، به درك چگونگي ارزشيابي دانش و تلاش براي مديريت آن كمك كند.

اسلاید 83: جمع بندیتوجه با انسان ، يک سيستم انگيزشي مناسب به همراه سيستم ارزيابي، جبران خدمت و پاداش در سطح فرد، گروه و سازمان و سيستم آموزشي مناسب و نيز فراهم آوردن امکانات و ابزار لازم، باعث مي‌شود تا منابع انساني در سازمان، دانش خود را به صورت اثربخش کسب، تسهيم و توسعه داده و به کار گيرند.

اسلاید 84: نکته آخرهمچنين بايد به اين نکته توجه داشت که پياده‌سازي در مديريت دانش، امري ضروري است، ولي شرط کافي نيست؛ پياده‌سازي، تنها آغاز کار است، ولي اتمام کار نيست. مي‌توان گفت، آنچه مهم است، استمرار مديريت دانش در پهنه زمان است و اين امر، تنها با استفاده از دانش‌هاي عمومي مديريت و مهندسي صنايع و دانش‌هاي خاص مديريت دانش نظير؛ آشنايي با مفاهيم، مدل‌هاي مديريت دانش، مديريت دارايي‌هاي ناملموس و نيز استفاده از تجربيات ديگر سازمان‌ها در اين زمينه و مهم‌تر از همه، انطباق آن با سازمان مورد نظر به همراه مهندسي و چينش مناسب از انسان، ساختار و فناوري، امکان‌پذير خواهد شد.

اسلاید 85: با تشکر از توجه شما