صفحه 1:
تلوری های مدیریت پیشرفته
چرخه حیات سازمان
صفحه 2:
چرخه حیات سازمان
یکی از مفاهیم مرتبط با موضوع رشد سازمانهاء چرخه حیات آنها ست. روزی که متولد می شوند.
رشد می کنند و سرانجام از بين می روند.
مراحل رشد سازمان:
۱- مرحله کار آفرینی:
۲-مرحله اشتراک مساعی(همکاری کروهی)
۳-مرحله رسمی شدن
۴- مرحله تدبیراندیشی
صفحه 3:
حرحله کار آفربنیو بحولنآن-1
بنیانگذاران یک سازمان افرادی مبتکر. نوآور و خلاق هستند که تمام نیروی خود را صرف امورفنی.
محصول و فروش[بازاریابی) می کنند. اعضای َن ساعات طولانی کار حی کنند. کنترل تنها از طریق
مدیر و سرپرست سازمان که صاحب آن هستند اعمال عی گردد. منشاء رشدبیک نوع محصول یا
خدمت جدیدی است که ارائه می شود.
نوع بحران - نیازسجه وهبری: مدیریت با مسائل زیادی بلید در هنكام آغاز كار دست و ينجه نرم
کند. بنیانگذران بیشتر علاقه دایندبه محصول خود بیندیشند و علاقه ای به ارلئه روشهای موئد
مدیریت ندایند .یا حدلقل از ّن غافلند. واگرسازمان رشد کند احتمالابه گل خواهد نشست مگر
مدیری توانا و لایق استخدام کنند.
صفحه 4:
حرحاه اشترا کمساعلهمکای یک روهی و بحولنآن-2
اگر بحران مرحله قبل حل شود سازمان دارایبیک سیستم مدیریتی کار آمد خواهد بود. در نتیجه هدف
ها و مسير مشخص شده. دوایر سازمانی تشکیل می شود و در نتیجه سلسله مراتب اداری. شرح وظایف و
تقسیم کار درپی خواهد داشت.کارکنان,به نوع ماموریت و وظیفه خود آشناحی گردند و در راه موفقیت
سازمان ساعت های زیادیبا دیگران صمیمانه همکاری حی کنند. هر عضوی خود را sige از مجموعه می
داند. ار تباطات و کنترل غیررسمی است ولی اندکی از سیستم رسمی هم پدیدار می گردد.
نوع بحران- نیازسبه تفهیض اختیار: همگامبا رشد سازمان کارکنان رده پایین سازمان متوجه حی شوند
دریک چارچوب قرار گرفته و در خواست استقلال و خودمختاری بیشتری دارند. از طرف دیگر مدیران
رده بالا در محیط کاری خود از نوعی اعتماد.به نفس بهره مند برخودایند و حاضر نیستند مسئولیت و
اختیارات خود را به دیگران واگذار کنند که باعث بوجود آمدن بحران می گردد.
صفحه 5:
rE :
عرحلهيسموشدرو بحيلنان-3
لین مرحله مستلزم تلفیق دیدگاهها. اعمال. مقررات. روشها و اجرای سیستم کنترل است. ارتباطات
ضعیف و بیشتر جنبه رسمی دارد. نیروهای ستادی همبه سازمان می پیوندند. برنلمه ریزی» تعيين خط
مشی و استراتژی سازمان دغدغه اصلی مدير حی شود و فعالیتهای سازمان به مدیران میلنی واگذار می
شود. برای بهبود هماهنگی. گروههایا واحد ها بوجود می آید. کم کم سیستم های انگیزشی بوجود می
آید.
نوع بحران- دیوان سالاری افراطی: افزلیش سیستم و برنامه ها ملنع ایجاد کارها می شود و جلو
رشد سازمان راحی گیرد. زیرا سازمان بیش از حد درگیر مسائل رسمی و اداری شده و مدیران میانی از
دست دخالتهای مزاحم و مشاورانبی مسئولیت به ستوه حی آیند. نو آوری و خلاقیت منتفی می شود.
وضع به گونه ای می رسد که به نظر می رسد سازمان بیش از حد بزرگ و پیچیده شده و نمی توان حتی
با اجرای برنامه های رسمی هم آن را اداره کرد.
صفحه 6:
مرحله تسبيرانسيشو بحرلرآن- 4
براى حل مشكلى كه كفته شد بايد جاره اى انديشيد. مثل:
- همكارى كروهى
© استفاده از مهارتهاى خاص
* ایجاد دوایر کوچک برای کوچک سازی سازمان
* مدیریت این دوایر به دست گروهی از متخصصان و مدیران
نوع بحران- نیاز به تجدید نظر: بعد رسیدن به بلوغ نهایی ساز
کند. بازنگری وا تجدید حیات کند. محیط سازمان به سرعت رشد می کند و سرعت پیشرفت
بايد خود را به نوعى جمع و جور
سازمان را کند می کند. بلید کوشش کرد تا مولنع را از سر راه برداشت. معمولا مدیران رده بالای
سازمان به وسیله کسانی جایگزین می شوند که دارای ابتکار بیشتری باشند.
صفحه 7:
عوامل کاهش عملکرد سازمان
بنیه سازمان: سازمان پا به سن گذاشته. بنیه آن تحلیل رفته و کارایی خود را ازدست
۱- تحلیل وف
داده است. نشانه های آن عبارت است
از: افزایش بیش از حد کارکنان و روشهای دست و پا گیر اداری
که هیچ نوع کارلیی و راندمان ندارد. ناهماهنگی در سازمان. نبودن شبکه های ارتباطی موثر و وجود
یک ساختار قدیمی و منسوخ.
۲-آسیب پذیری: وقتی سازمان از نظر استراتژیک نتولند باعث رونق و آبادلنی محیط خود شود
آسیب پذیر خواهد بود. بیشتر برای سازمانهای کوچک رخ عی دهد. زیرا به صورت کلمل مستقر نشده
اند.آنها نسبتبه تغییرات محیطی آسیب پیرتر هستند.آنهابلید در قلمرو محیطی خود تجدید نظر
کنند و یا حتی وارد بازارها و صنایع جدید شوند.
۳- عقیم شدن: زملنی که منلبع و انرئٌی سازمان کاهش یلبد و سازمان نتولند.به آنها تکیه کند.آنگاه
مجبویند از فعالیت خود بکاهند یا وارد قلمرو تازه ای گردند. لین سازمانها معمولا در یک سیستم
اقتصادی در حال رکود هستند.
صفحه 8:
الگوی افول سازمانها
۱- مرحله کوری: نخستین مرحله کاهش عملکرد سازمان موقعی شروع می شود که در یک دوره
بلند مدت. تغییرات درینی و بیرینی بقای سازمان را تهسید کند. مرحله ای است که تعداد کارکنان
سازمان بیش از حد است. روشهای اجرلیی بسیار دست وپا گیر است و بین سازمان و مشتریان هیچ
نوع هماهنگی وجود ندارد. آغلب مدیران به این علامت ها توجه نمی کنند.
راه حل: سازمان سیستم های کنترل بهتری راجه اجرا درآورد و کاستی هاییا نقاط ضعف را مشخص
نماید.اگر رهبران گوشبه نگ باشند و اطلاعاتبه هنگامبه دست آویند می توانند سازمان را به
مسیر قبلی برگردانند و شاهد عملکرد بهتری باشند
صفحه 9:
۲- مرحله انکار واقعیت: مسئولان با وجود دربلفت علامت ها و نشلنه هلیی از بدتر شدن اوضاع سعی
میکنند واقعیت ها را انکار کنند. مدیرانبه اعضاء تلقین می کنند که همه چیز مرتب است و اوضاع بسیار
عالی است. دایره حساب داری به جای حساب داری حساب سازی می کند.
راه هل: رهبران واقعیت را بپذییند.به سرعت اقدام کنند و یکبار دیگر سازمان رابا محیط در حال
هماهنگ نمایند. از روشهای جدید استفاده نمایند. اعضا را در تصمیم گیری مشارکت دهند.به افراد اجازه
دهند مرتب نارضایتی خود را اعلام نمایند تا هر چه سریعتر نقاط ضعف سازمان آشکار شود.
صفحه 10:
۳- مرحله اقدامات نادرست: دیگر نسی توان واقعیت را انکار کرد.اگر سازمان در لین مرحله کوتاهی
کند سازمان رو به انحلال می رود. آنگاه سازمان از پا می افتد و اعلام ورشکستگی می کند.
راه صل: مدیران بلید به فکر تغییرات اساسی باشند. نیروی اضافی سربار را حذف کنند. با ارائه
اطلاعات و روشن ساختن ارزشها از شدت پدیده عدم اطمینان بکاهند و محیطی آرام بوجود
آورند.اشتباه بزرگ این است که مدیران مساله تجدید حیات سازمان را ناديده ب
صفحه 11:
۴- مرحله بحران: سازمان هنوز نتوانسته مساله کاهش عملکرد را حل کند و دچار نوعی ترس
حی شود. امکان هرج و مرج وجود دارد. مدیران ممکن است مذبوحلنه بکوشند تا یکبار دیگر
خود را پایبند اصول نمایند. دستبه تغییرات بسیار شدید بزندیا دچار نوعی خشم و اضطراب
بشود.
راه هل: رهبران اجازه ندهند سازمان به چنین مرحله ای برسد(یعنی مرحله بحران تجربه
شود). رهبران بلید دست به کار شهند و سازمان را در مقیاس وسیع بازسازی کنند. مثل
جایگزین کردن مدیران ارشد. دادن تغییرات اساسی در ساختار. استرا ی و فرهنگ سازمانی»
و کاهش نیروی کار
صفحه 12:
۵- مرحله افحلال: برای سازمان هیچ نوع راه بازگشت وجود ندارد. سازمان تقریبا تعام سهم خود را در
بازار از دست داده است. حیثیت و اعتبار چندلنی ندارد. منلبع و سرمایه اش ته کشیده است و بهترین
نیروهای خود را ازدست داده است.
راه حل: با رعایت نظم به کار خود پایان دهد.
صفحه 13:
راه های عملی برای کوچک شدن سازمانها
۱- اجرای برنامه داوطلبانه: مثل خروج داوطلبانه از شرکت
۲- اخطاربه هنگام: تشکیل گردهملیی برای توضیح در مورد رشد سازمان و برنامه های مربوط به
وضعیت نیروی کار
۳- اجازه بدهید افراد با احترام شرکت را ترک کنند
۴- به افراد اخراجی کمک کنید تا شغل جدید بيابند.
۵- برای کاهش ابهام و فرو نشاندن خشم افراد مجالس تودیع بگیرید.
صفحه 14:
منابع
* تلوری و طراحی سازمان ریچارد ال دفت . ترجمه پارساییان و اعرابی
* نظریه سازمان, ماری جو هچ. ترجمه دکتر دانایی فرد.
تئوری های سازمان: رابینز. ترجمه الوانی و دانایی فرد
