کلیات مدیریت استراتژیک
اسلاید 1: مديريت استراتژيکفصل اولکليات مديريت استراتژيک
اسلاید 2: تعريف مديريت استراتژيکهنر و علم تدوين، اجرا و ارزيابي تصميمات وظيفه‌اي چندگانه که سازمان را قادر مي‌سازد به اهداف بلندمدت خود برسد.هنر و علمتدوين، اجرا و ارزيابيتصميمات وظيفه‌اي چندگانهرسيدن به اهداف بلندمدتجلسه دوم2
اسلاید 3: توصيف مديريت استراتژيکروش منطقي، عيني و سيستماتيک براي اتخاذ تصميمات بزرگ در يک سازمانجلسه دوم3
اسلاید 4: مراحل مديريت استراتژيکتدوين formulationتعيين ماموريت شركت، شناخت عوامل محيطي و تهديدها و فرصتهاي آن، شناخت ضعفها و قوتهاي سازمان، تعيين اهداف بلندمدت و استراتژي‌ها.پيتر دراكر: كار اصلي مديريت استراتژيك، نگاه به سازمان از زاويه ديد ماموريت سازمان است.اجرا implementationاجراي Sها نيازمند فرهنگ سازماني و ساختار مناسب، ايجاد انگيزه در نيروها (هنر و نه علم) و ...ارزيابي evaluationبررسي مستمر محيط خارجي + ارزيابي عملکرد و سپس انجام اقدامات اصلاحيجلسه دوم4
اسلاید 5: سطوح مديريت استراتژيکتدوين، اجرا و ارزيابي Sها در سه سطح زير انجام مي‌گيردكل شركت: Corporate levelواحدهاي تجاري استراتژيك: Business level؛ SBU سازمانهاي كوچك اين بخش را ندارندسطح وظيفه‌اي: Functional level جلسه دوم5
اسلاید 6: خصويت محيط و نحوه تصميم‌گيري در آنويژگي محيط: شرايط عدم اطمينان (نبود نمونه قبلي، وجود متغيرهاي بسيار به هم وابسته، فشار زياد محيط و ...) هدف مديريت استراتژيک: در دوره هاي بلندمدت به شيوه‌اي موفقيت آميز شركتها را با شرايط محيط در حال تغيير وفق دادن.در مديريت استراتژيک تلاش مي‌شود اطلاعات کمي و کيفي به گونه‌اي تنظيم شود که بتوان تصميماتي اثربخش اتخاذ کردقضاوت شهوديجلسه دوم6در نتيجهلازمه چنين تصميمي
اسلاید 7: قضاوت شهوديمويد وجود چنين تواني: اينشتين: من الهام و قضاوت‌هاي شهودي را باور دارم. قدرت تخيل بسيار مهمتر از دانش است.برخي از مديران شرکت‌ها داراي چنين تواني نظر آلفرد اسلون درباره ويل دورانت (بنيانگذار جنرال موتورز): تا آنجا که من مي‌دانم، تنها بر اساس الهام گرفتن عمل مي‌نمود. در بسياري از موارد قضاوت‌هايي بسيار عالي مي‌نمود.تذکر: تفاوت ميان قضاوت شهودي و اين گفته که من تصميمم را گرفته‌ام و کاري به اعداد و ارقام ندارم تفاوت است. اين گفته نشانگر مديريت مبتني بر جهل است.جلسه دوم7
اسلاید 8: تعريف اصطلاحات1. استراتژيست: متولي موفقيت يا شکست سازمان؛ مديرعامل، رئيس، مالک، مدير اجرايي يا ...؛ سه مسووليت اصلي: ايجاد بستر براي تغيير، ايجاد احساس مالكيت و تعهد و ايجاد توازن بين ثبات و نوآوري.حاشيهمقايسه ويژگي‌هايي که مديران عامل (در اينجا به عنوان استراتژيست) در حال حاضر و گذشته؛ ص 33وال استريت ژورنال ده شرکت بزرگ در سه زمينه بانکداري، بيمه و الکترونيک را فهرست کرد که نشان مي‌دهد آمريکا از بقيه کشورها عقب مانده است.بيشتر استراتژيست‌ها با اين ديدگاه موافق هستند که نخستين مسووليت اجتماعي هر شرکت اين است که سودي را به دست آورد، زيرا اگر چنين سودي به دست نيايد، از عهده هيچ مسووليت اجتماعي ديگري بر نخواهد آمد.جلسه دوم8
اسلاید 9: تعريف اصطلاحات2. ماموريت: ويژگي: متمايز كننده سازمان از سازمانهاي مشابهمحتوا: نشان دهنده طيف فعاليتهاي سازمان (ماهيت و دامنه فعاليتها)، بيان كننده ارزشها و اولويتهاي سازمان، سازمان به چه كاري مشغول است.حاشيه: 60% سازمانها ماموريت رسمي دارند.تاسيس شركت هرشي با هدف رسيدگي به بچه هاي بي سرپرست از سود شركت: مدرسه مخصوص براي 1000 نفر.جلسه دوم9
اسلاید 10: تعريف اصطلاحات3. فرصت‌ها و تهديدهاي خارجيتعريف: رويدادها و روندهاي محيط (خارج از كنترل سازمان) كه به ميزان زيادي در آينده به نفع يا ضرر سازمان مي‌شود.زمينه‌ها: اقتصادي، اجتماعي، فرهنگي، بوم‌شناسي، محيطي، سياسي، قانوني، دولتي، فناوري ورقابتي.اصطلاح مرتبط: بررسي عوامل خارجي: تجزيه و تحليل صنعت: به فرايند فوق گفته مي‌شود.نمونه‌ها: تصويب يک قانون، عرضه محصولي جديد به وسيله رقيب، يک بحران و ...کارکرد اين مرحله: سازمانها بايد با بهره جستن از فرصتهاي خارجي و پرهيز يا کاهش اثرات تهديدات خارجي، در صدد تدوين استراتژي برآيند.جلسه دوم10
اسلاید 11: تعريف اصطلاحات4. نقاط قوت و ضعفتعريف: عوامل قابل كنترل توسط سازمان که سازمان آنها را عالي يا بسيار ضعيف انجام مي‌دهد.محل ايجاد: بخش‌هاي بازاريابي، مالي و حسابداري، توليد و عمليات، تحقيق و توسعه، سيستم‌هاي اطلاعات و ...کارکرد اين مرحله: تدوين استراتژي‌هايي که قوت‌ها را تقويت و ضعفها را کاهش دهد. انواع: 1. نسبت به رقبا 2. نسبت به وضع مطلوب خود شرکت.روش شناسايي: محاسبه نسبت‌ها، ارزيابي عملکرد (و مقايسه با گذشته يا متوسط صنعت)، تحقيقات پيمايشي (روحيه کارکنانف کارايي توليد، اثربخشي تبليغات، وفاداري مشتريان و ...)جلسه دوم11
اسلاید 12: تعريف اصطلاحات4. نقاط قوت و ضعفتعريف: عوامل قابل كنترل توسط سازمان که سازمان آنها را عالي يا بسيار ضعيف انجام مي‌دهد.محل ايجاد: بخش‌هاي بازاريابي، مالي و حسابداري، توليد و عمليات، تحقيق و توسعه، سيستم‌هاي اطلاعات و ...کارکرد اين مرحله: تدوين استراتژي‌هايي که قوت‌ها را تقويت و ضعفها را کاهش دهد. انواع: 1. نسبت به رقبا 2. نسبت به وضع مطلوب خود شرکت.روش شناسايي: محاسبه نسبت‌ها، ارزيابي عملکرد (و مقايسه با گذشته يا متوسط صنعت)، تحقيقات پيمايشي (روحيه کارکنانف کارايي توليد، اثربخشي تبليغات، وفاداري مشتريان و ...)جلسه دوم12
اسلاید 13: تعريف اصطلاحات5. هدفهاي بلندمدت: تعريف: نتايج مشخصي كه سازمان مي‌كوشد در تامين ماموريت خود در زمان بيش از 1 سال بدست آورد.ويژگيها: چالشگر، قابل سنجش، با ثبات، معقول، روشن.کارکردها: تعيين‌کننده مسير سازمان، ايجاد امکان ارزيابي، تعين اولويت‌ها، هماهنگ کردن امور، امکان برنامه‌ريزي و سازماندهي، ايجاد انگيزه، کنترل فعاليت‌هاجلسه دوم13
اسلاید 14: تعريف اصطلاحات6. استراتژي: مفهوم: ابزارهاي رسيدن به اهداف بلندمدت.نمونه‌ها: توسعه فعاليت در سطح جغرافيايي، تنوع فعاليتها، خريد شرکت‌هاي ديگر، رسوخ در بازار و ...جلسه دوم14
اسلاید 15: تعريف اصطلاحات7. هدفهاي سالانه: كوتاه مدت: مفهوم: لازمه رسيدن به اهداف بلندمدت سازمانويژگيها: علاوه بر داشتن ويژگيهاي اهداف بلندمدت، سازگار با ديگر اهداف و اولويت بندي شده.انواع: بر حسب سطوح: کل شرکت، بخشها و واحدهاي وظيفه‌ايبر حسب بخشها: بازاريابي، مالي، توليد و ...بر حسب اهداف بلندمدت: هر هدف شامل مجموعه‌اي از اهداف سالانهکارکرد: مبناي تخصيص منابعجلسه دوم15
اسلاید 16: تعريف اصطلاحات8. سياست: جايگاه: ابزار رسيدن به اهداف كوتاه مدتتعريف: رهنمودها، مقررات و رويه‌هايي كه شركت براي رسيدن به اهداف رعايت مي‌كند؛ رهنمود: هنگام تصميم‌گيري/ مقررات و رويه در شرايط روزمره و تكراري سازمان.انواع: 1. براي کل شرکت 2. مخصوص برخي واحدها (بازاريابي يا ....)کارکرد: 1. بيان انتظارات سازمان از کارکنان و مديران 2. ايجاد هماهنگي و ثبات رويه بين واحدهامثال: سياست ممنوعيت استعمال دخانيات؛ برگرفته از اهداف سالانه (کاهش هزينه‌هاي پزشکي کارکنان)؛ مثلاً لزوم پرداخت هزينه بيمه بيشتر سيگاريها. در 80% شركتهاي آمريكايي : سياست عدم مصرف دخانيات.جلسه دوم16
اسلاید 17: مدل جامع مديريت استراتژيکجلسه دوم17
اسلاید 18: مدل مديريت استراتژيکزمان تنظيم: هر سال يا هر 6 ماه يكبار به صورت رسمي. اما انجام اين كار به صورت فرايندي پويا و مستمر (تغيير هر يک از ارکان الگو، موجب تغيير در ديگر اجزا و يا همه اجزا) و بي‌پايان؛ مثال: تغيير در سيستم اقتصادي، در نتيجه ايجاد فرصتي بزرگ؛ لزوم تعيين استراتژي‌هاي جديد.ميزان رسميت فرايند: تحت تاثير عوامل مختلف: اندازه و بزرگي سازمانشيوه مديريتپيچيدگي محيطپيچيدگي فرايند توليدماهيت مسائلهدف سيستم برنامه‌ريزي (پيوست 2)جلسه دوم18
اسلاید 19: مزاياي مديريت استراتژيکشكل دادن آينده به جاي انفعالي عمل کردن (مديران سازمانهاي غيرانتفاعي نيز اين چنين واقعيتي را پذيرفته‌اند)تدوين استراتژي‌ها بهتر با روشي منظم‌تر و منطقي‌ترايجاد انگيزه، تعهد، تفاهم و فهم بسيار بالا از طريق انجام فرايند SM. لذا لزوم بكارگيري همه سازمان فرايند SM مهمتر از نتيجه آن.کارکنان بايد بين عملکرد سازمان و ميزان جبران خدمت، رابطه‌اي منطقي مشاهده کنند.مديران و کارکنان هنگامي که به ماموريت و اهداف و استراتژي‌هاي سازمان پي برند، به شيوه‌اي شگفت‌انگيز خلاق و نوآور مي‌شوند.امکان تفويض اختيار به کارکنان.بدترين خطاي استراتژيست‌ها اين است که SP را تدوين و سپس براي اجرا به مديران اعلام کنند.جلسه دوم19
اسلاید 20: ادامه مزاياي مديريت استراتژيک4. منافع مالي. سودآوري بيشتر شرکت‌هاي به‌کارگيرنده SM، آينده‌نگري و اتخاذ تصميمات بر اساس آن. سازمانهاي با عملکرد ضعيف درگير مسائل داخلي و روزمره. ميزان بكارگيري SM: 1979: 25% سازمانها 1999: 75% سازمانها؛ هر چند هر شركتي داراي استراتژي است هر چند به صورت نامنظم، بدون ساختار و غير رسمي باشد. 5. منافع غير مالي:افزايش بهره‌وري كاركنان .كاهش مقاومت در برابر تغييرات.درك بهتر رابطه بين عملكرد و پاداش كاركنان.افزايش قدرت حل مسئله و جلوگيري از ايجاد مسائل با ايجاد روابط متقابل بين مديران بخشها.تفويض اختيار بيشتر به همراه دادن اطلاعات و آزاديهاي بيشتر.افزايش نظم و انضباط. تام پيترز: تفاوت بين نيروهايي كه شركت به كار مي گيرد و يا نه: نه 10،20%بلكه 100،200% است.جلسه دوم20
اسلاید 21: ادامه مزاياي مديريت استراتژيکمنافع SM از نگاه گرين‌لي ص 52جمع‌بندي منافع مديريت استراتژيک:ساختن آينده مطابق اهداف (رويکرد فعال در مقابل منفعل)؛ a. استفاده از فرصت‌ها و قوت‌ها b. پيروي از يک روش منظم c. توسعه سازمانتدبير و عاقبت‌انديشيرفتن توان حل مساله، چابکي، انعطافامکان بقاء در محيط آشفتهکسب سود بيشترمشارکت و تعهد همه اعضا و کاهش مقاومت در برابر تغييرجلسه دوم21
اسلاید 22: اصول اخلاقي و رابطه آن با مديريت استراتژيکاصول اخلاقي: تعريف: اصول راهنماي سازمان كه رهنمودي براي تصميم گيري و رفتار خواهد بود.برخي موضوعات: حفط محيط زيست، حفظ اطلاعات مشتريان، حفظ حريم شخصي در شبکه اينترنت، صداقت، تبليغات درست و ...جايگاه:ايجاد كدهاي اخلاقي در سازمانها (نه به عنوان پديده زائد و يا براي گول زدن مخاطبان بلكه براي تمرين و يادآوري، با كارگاهها و ... نمونه: شركت هريس: اگر كارمندي مورد نقض مقررات و عدم رعايت كدهاي اخلاقي را ديد و گزارش نكرد: اخراج)ايجاد پست نظارتي بر اصول اخلاقيرابطه با SM: پذيرش مسووليت نظارت بر سازمانها براي اطمينان از رعايت اصول اخلاقي (يکي از دلايل بالا بودن حقوق استراتژيست‌ها، اين است که آنها بايد خطرات معنوي شرکت را بر عهده گيرند.)/ رعايت اصول اخلاقي در سه گام تدوين، اجراو ارزيابي SM .جلسه دوم22
اسلاید 23: مقايسه استراتژي در سازمانهاي تجاري و نظاميمطالعه مديريت استراتژيک از ارثيه‌هاي ارتش است.تشابه: استفاده از نقاط قوت خودي و ضعف رقيب و استفاده از فرصت‌ها و پرهيز از تهديدات براي پيروزي./ لزوم سازگاري هر دو نوع سازمان با تغييرات و بهبود وضع سازمان مطابق آن.تفاوت: تجاري بر پايه رقابت و نظامي بر پايه تعارض (البته رقابت تقريباً=تعارض)جلسه دوم23
نقد و بررسی ها
هیچ نظری برای این پاورپوینت نوشته نشده است.