گروه ها و تیم ها

صفحه 1:
52001 a EUAN cain ‎oneal‏ ا ی ‏استاد: جنات آقاى شم ا ‎۱ eee er cp| ‏آذر ۱۳۸۹ ‎ 

صفحه 2:
advanced organizational behavior management 

صفحه 3:
advanced organizational behavior management 

صفحه 4:
مقامه. امروزه محیطهای کاری تغییر. تحول و انطباق با ن را ارج مى دی بر وی رت ری ا .کیفیت جامع.رضلیت مشتری,وبهبود کیفیت زندگی کاری شکلهای متنوع و ‎Ge‏ انتخاب می کنند.آنها در جستجوی اندازه کوچکتر .ساختار هاى تخت تر.عملیات منعطف‌تر و آلبته راههای جدید وخلاق استفاده از كروههاية عنوان شالوده بسیاری از بهبودهای عملکرد سازمان هستند. يس وجود كروهها جنبه اجتناب نايذير زندكى امروزى است.سازمانهای مولدبا وجود گروههای کار می توانند به حیات خود تداوم بخشند. ملی از آنجائیکه تلاشهای گروهی می توانند ابعاد وجودی مثبت و منفی را در افراد بروز و ظهور دهد.مدیران امروزی نیاز دارند که شناخت خوبی از گروهها و فراگردهای گروهی داشته باشند تا هم از گرفتار شدن در دام آنها اجتناب ورزند وهم بتوانند استعداد وسیع آنها را به کار گيرند. advanced organizational behavior management 

صفحه 5:
خعر جف کروه مجموعه ای از دو يا چند نفر که به طور مرتب با هم برای کسب یک يا ‎Ds Naar‏ گروه مي نامند. در یک گروه واقعی اعضای ان ود در کل ‎Regain‏ ‏مشترک وابسته به یکدیگر میدانند و تا مرتب با یکدیگر برای پیگیری ن هدفها در طول مدت زمان معين ل advanced organizational behavior management 

صفحه 6:
تعریف گگروه از دید جاصعه شناختی دو یا چند نفر که به طورآزاد با هم در تعامل بوده»هنجارهای جمعی داشته»و در ‎we‏ کر هدفهای جمعی بوده و هویت مشترکی دارند. 

صفحه 7:
: شا خصععای چهار گانه جامعه شناختی 5 ‎ag}‏ ‎ee‏ advanced organizational behavior management 

صفحه 8:
6 ۱۳ ۰ به این ترتیب اندازه گروه با امکان تعامل طرفینی و آگاهی دو جانبه محدود می شود . با اين تعريف به صرف جمع شدن یک عده از افراد گروه شکل نمی كيرد ؛ زيرا ‎EI‏ ‏نمیتوانند با هم تعامل داشته باشند و حتی اگر نسبت به وجود یکدیگر آگاهی داشته باشند خود را به عنوان گروه تلقی نمی کنند » مانند جمعیتی که در گوشه ای از . خیابان رخدادی را مشاهده می کنند advanced organizational behavior management 

صفحه 9:
: تعر یف گر وه ا سازمان یک گروم تخواهد بود علی رهم اينکه خود را به عنوان یک کل (ما)می بینند؛زیرا آنان همگی با هم تعامل ندارند و همگی از وجود همدیگر آگاهی ندار ند 

صفحه 10:
:مراحل تطامل گروه ‎no‏ 3ك :الگوی پنج مرحله ای اسناد و مدارک بسیار مهمی مبنی بر اينکه گروهها از پنج مرحله استاندارد (پیاپی) میگذرند وجود داردکه عبارتند از: advanced organizational behavior management 

صفحه 11:
؛اکلوی بنج مره ای کلام لگروه storming 2 ‏ديكيرى-‎ advanced organizational behavior management 

صفحه 12:
a a we ‏پنج مرحله ای تلامل لروه‎ (soll: مرحله اول:شکل گیری در ايی مره از نظر هدق ساعتار و رهبری اتقاق نظر کامل وجود ندارد و اعضای آن در این موارد به مقدار ا ا لل ی اينكه جه نوع رفتارى را يذيرفته اند مرتباً در حال ‎eee lee alti)‏ ا 00 می شود که افراد خود را عضوی پا جزتی از گروه بیندارند. advanced organizational behavior management 

صفحه 13:
:اللوى بنج مرعله ای کلام لکروه مرحله دوم:در گیری یعنی تعارض یا تضاد درون گروهی .اعضاء‌موجودیت گروه را می رل رود ی خر ردان اعطاق هون ی بای تدم رای درباره ق ‎er‏ ‏خواهد گروه را کنترل کند اتفاقق نظر وجود ندارد و در مواردی هم برخوردهایی مشاهده می شود. پس از کامل شدن این را كد advanced organizational behavior management 

صفحه 14:
:اللوى بنج مرعله ای کلام لکروه مرحله سوم:انسجام در اين مرحله بين اعضای گروه روابط مستحکمی به وجود می آید که نشان دهنده انسجام است.زمانی که این مرحله تکمیل مى شود. ساختار گروه منسجم و مستحکم می گردد و گروه نوع رفتار صحیحی را که هر یک از افراد باید داشته باشند ‎less) [eset‏ advanced organizational behavior management 

صفحه 15:
:اللوى بنج مرعله ای کلام لکروه مرحله چهارم: تکامل در این مقطع گروه فعال و مورد قبول واقع شده است.نیرویی را كد ‎eM‏ این کی مرف سای باافرادار درک انیا میکرد » اینک در انجام کارها به مصرف میرساند.مرحله چهارم آخرین مرحله دوره تکاملی گروه است که پس از آن گروه به کارهای روزانه خود می پردازد. ولی در رابطه با کمیته های موقت .گروههای کاری.تیمها و گروههای مشابه كا ا ل رع ام لحل للم دنا مرحله ديكرى نيز وجود دارد. advanced organizational behavior management 

صفحه 16:
:اللوى بنج مرعله ای کلام لکروه ‎ats ۰‏ 0 در این مرحله گروه آماده می شود پس از آن انجام کارهای مهم ومشخص در اولویتهای گروه قرار ندارد. بلکه گروه در جمع و جور کردن کارها و خاتمه بخشیدن به فعالیتها قدم بر میدارد. در این مرحله نوع واکنش اعضای گروه متفاوت است » بعضی ها از ایتکه هدفهای کروه تأمین شده است احساس شادی و خوشحالی می کنند و عده ای هم به سبب اینکه باید دوستانی را که مدتی در ‎ ‏ان موجودیت خود را اعلام کند. ‏کنارشان بوده اند از دست بدهند » غمگین و ناراحت هستند . ‎advanced organizational behavior management 

صفحه 17:
تفاوت تیم با گروه در چیست عملکرد افراد در گروه در مجموع به صورت کار گروه در می آید و هر یک از افراد در انجام اين کار نقش و سهم مشخصی دارند به اصطلاح هم افزایی ل ت او اراس تیان که کار کوه ار موی ارس اعشار بیشتر شود . در حالی که در یک تیم کاری پدیده هم افزایی يا سینرژی مشاهده می شود.تلاش افراد موجب عملکردی می شود که از مجموع عملکرد اعضاء بات | = = 3 2+2 كروه كارى تيم كارى advanced organizational behavior management 

صفحه 18:
نمودار مقایسه تیم وگروه لت 

صفحه 19:
advanced organizational behavior management 

صفحه 20:
تعریف گر وههای رسعی و غیر رسعی ___ پا 3 اگر گروهی به کمک مدیری برای کمک به سازمان برای تحقق اهدافش تشکیل شود در آن صورت گروه سم خوانده می شود. گروههای رسمی نوعا عناوینی مانند گروه کار ء تیم» کمیته . حلقه کیفیت پا گروه ضربت به خود می گیرند . كروه غير رسمی_هنگامی به وجود می آید که هدف از دور هم جمع شدن افراد. دوستی باشد. advanced organizational behavior management 

صفحه 21:
کر وهضای ر سمصی ۱-گروه فرماندهی(گرداننده. کارکردی) Functional group or command group گروه گرداننده گروهی است مرکب از سرپرست و کارکنانی که به او گزارش می دهند. عضویت در این گروه به وسیله نمودار سازمانی (سازمان نما) مشخص می شود؛ برای مثال در یک دانشکده مدیر گروه و نه عضو هیئت علمی آن گروه. یک گروه گرداننده را تشکیل می دهند. گروههای کارکردی سنگ بنای اساسی سازمانها هستند. این گروهها اغلب واحده‌تیم با بخش نامیده می شوند. advanced organizational behavior management 

صفحه 22:
گر وههای ر سصی ۲-گروه کار مرکب از افرادی است که با هم بر روی یک کار مشترک فعالیت می کنند. آنان به وستله کاری که تسام می دهند شکل یافته اند درسورتی کد تمامی اعضای یک گروه کار از اعضای یک بخش و سرپرست آن تشکیل شده باشد می توان آن گروه کار را کروه کردانشده نز ‎deals‏ اما برجی از کروسهای کار شامل اعضايی ‎aS ees‏ به سرپرستان متفاوتی گزارش می دهند. advanced organizational behavior management 

صفحه 23:
گر وخهای ر سعی ۳-گروه پروژه گروههای پروژه نیز برای انجام یک پروژه خاص ایجاد می شوند و چرخه حیات گروه پروژه به طور معمول بر چرخه حیات پروژه منطبق است. advanced organizational behavior management 

صفحه 24:
گر وخهای ر سعی ۴-انواع شوراها شوراها یا کمیته ها به طور معمول خارج از ساختار گروه گرداننده برای حل مسائلی که به وقوع می پیوندد ایجاد می شوند و چرخه حیات یک شورا میتواند نسبتاً بلند مدت يا کوتاه مدت باشد. شرراهای بای پیت داش همست وبا بح اعضای لات خود تداوم می بخشند. advanced organizational behavior management 

صفحه 25:
کر وههای غیر رسعی ۰ eo ‏دوستی‎ هورك-١‎ ‏كروههاى دوستى مركب از اشخاصى است كه كشش طبيعى نسبت به‎ ‏بکدیگر دارند. آنان ممکن است تمایل به کار کردن با یکدیگر‎ ‏داشته باشند.با هم نشست و برخاست کنند.ساعت استراحت را با‎ ‏هم باشند و حتی خارج از محیط کار نیز کارهایی رابه طور مشترک‎ ‏با هم انجام دهند.‎ advanced organizational behavior management 

صفحه 26:
کر وههای غیر رسعی ۲-گروه ذی نفعان مت از رسای بل ی اف ری رتنس اف بر تواند مربوط به کار باشد » مانند میل شدید به یادگیری بیشتر دار ایا ایا تفای مان نات ای ورزشی يا مذهبی. advanced organizational behavior management 

صفحه 27:
گر وهای غیر رسعى ۳-گروه مرجع: ی را شکل دهی نظریات.تصمیم گیری یا چگونگی عمل با آن گروه ارزیابی و تعیین هوبت می کند. برخی از گروههای مرجع براساس ویژگیهای شخصی مانند نژاد یا جنسیت است و سایر گروههای مرجع ممکن است مبتنی بر نگرشها و علائق, مشترک مانند مذهب .سیاست . طبقه اجتماعی.سطح تحصیلات و مانند آن باشد. advanced organizational behavior management 

صفحه 28:
انواع تیم : تیمها را با توجه به هدف آنها به شکل زیر طبقه بندی می کنند تیم ها تدم مسئله 1 تیم‌خود گردلن2 او advanced organizational behavior management 

صفحه 29:
roblem -solving team اگر به سالها پیش باز گردیم متوجه می شویم که وقتی تیمها تازه به شهرت رسیدند بیشتر آنها مشابه بودند . اصولأً کار ‎is eet ct‏ راتس آمدند و درباره مسائلی چون بهبود کیفیت. کارایی و محیط کار صحبت می کردند . که به این تیمها تیم حل کننده مسئله می گویند. ‎called‏ تيمل کد برای حل مسئله تشکیل می شونب تیادل نظر بي | کنند» درباره|فرایت كار ابراز نظر و پیشنهاد می نمایند و باعث می شوند که روش انجام کار بهبود یابد. ولی به لذت لمان ذلك كدان ای مها ارات لیا داد شود ‎louise Us] ay‏ نظرات خود جابه عمل بو اند یک ن کاربردهای تیم های حل کتنده مسائل که در دهه ۸۰ شهرتی زیاد یافت « دوایر کیفیت » بود. این تیمها از ۸ تا ۰ نفر كاركرء کارمند و سرپرست تشکیل میشوند و دارای مسئولیتهای مشترک می باشد ‎advanced organizational behavior management ‎ ‎ ‎ 

صفحه 30:
انواع تیم بسسس«س«س«س«<«سس«س«<س«<«سسسو«_ تیم های خود گردان: ‎Self-managed work teams‏ تیمهایی که برای حل مسائل به وجود آمدند. دچارانحراف نشدند. چون مسیر کاری آنها مشخص بود و نمی توانستند دامنه فعالیت خود را بدانجا ل ی ماي این ضعف منجر به تجربه جديدى شد كه در سايه آن تيم هاى مستقل به وجود آمد كه نه تنها مسائل را حل می کرد. بلكه جنبه اجرائى را نيز بر عهده مى كرفت و مسئوليت كامل نتيجه كار را عهده دار مى كرديد. معمولاً تيم هاى خود گردان از ۱۰ تا ۱۵ نفر تشكيل مى شوند و مسئوليتهاى سرپرستان پیشین را بر عهده مى كيرند. تيم خود مدار مى تواند اعضاء را انتخاب نماید و عملکرد آنها را مورد ارزیابی و قضاوت قرار دهد. advanced organizational behavior management 

صفحه 31:
انواع تیم ‎[a‏ )3 تیمهای متخصص:(تیم های چند وظیفه ای) ‎Cross-functional teams‏ افراد این تیم متعلق به یک سطح (در سلسله مراتب اختیارات سازمانی) هستند ولی دارای تخصص های گونا گون اند و برای انجام یک کار تخصصی گرد هم می آیند. درواقع گروه ضربت چیزی نیست. مگر همان گروه متخصص. به همین گونه کمیته از افرادی تشکیل می شود كه به دوایر مختلف تعلق دارند و آن هم نمونه ای از یک تیم متخصص است. به طور خلاصه تیم تخصصی ابزار یا وسیله ای موثر است که افراد متخصص یک سازمان (حتی متعلق به چند سازمان) را گرد هم می آورد تا اطلاعات رد و بدل نمایند و کارهای طرحها یا پروژه های پیچیده را هماهنگ سازند. advanced organizational behavior management 

صفحه 32:
رابطه مفاهیم تیم و گروه: سح ‎=a‏ در ابتدا به برخی از مفاهیم اصولی گروه پرداختیم » اینک می خواهیم ببینیم چگونه می توان تیمی اثربخش به وجود آورد که دارای عملکردی عالی باشد advanced organizational behavior management 

صفحه 33:
:عوامل صوثر در اثربخشی تیمها 

صفحه 34:
:عواصل صوثر در اثربخشی تیمها 1-0-0-0 اعم ١-اندازه‏ يا بزركى تيم: معمولا بهترین تیمها آنهایی هستند که کوجک باشند. اعضاء براای ایجاد رابطه متقابل (به گونه ای موثر و سازنده) و نیز در زمینه رسیدن به توافق نظر با مسائل و مشکلاتی روبرو می شوند. اگر تعداد افرادتیم وی ب ری ی ی خر شیر ای سر وب چندان متعهد شود و برای ارائه عملکرد عالی مسئولیت گروهی و متقابل می طلبد. اگر سازمان یا واحد مورد نظر بزرگ باشد و مدیر بخواهد تیمی تشکیل دهد. لازم است که یک تیم اصلی و تعدادی زیر مجموعه و واحد فرعی به وجود آورد. advanced organizational behavior management 

صفحه 35:
:عواصل موثر در اثربخشی تيمها دمعو يه عو ع ري ب سس عي جر ع ب ب 00 و وص 11 11 1 ۲- توانایی اعضاء الف- تخصص فنی ب- مهارت حل مسئله و تصمیم گیری _ ج- مهارت لازم در زمینه روابط انسانی ترکیب مناسبی از این تخصصها بسیار با اهمیت و حتی سرنوشت ساز است. اگر یکی از اين مهارتها بیش از حد باشد بدان معنی است که تیم در مورد دو مهارت ديكر ضعف دارد و عملکرد در سطح پایینی خواهد بود. البته لازم نیست که هر تیمی در آغاز دارای همه مهارتهای لازم باشد. معمولا یک یا چند نفر مسئولیت آموزش مهارتهایی را که لازم است بر عهده می گيرند و اين امکان را بوجود می آورند که تیم به بالاترین ظرفیت و توانایی بالقوه خود برسد. advanced organizational behavior management 

صفحه 36:
:عوامل صوثر در اثربخشی تیمها ۳- تخصیص نقش و بهبود عملکردها: تب كه دارا بلك رف ال لت ستولا بهافراد . به تناس تحص و ویژگیهای شخصیتی . نقشهای مختلف واگذار می کند. سلسله تجقیقاتی که درا ایس رفي انسام شده است. اتف مشحص را که اعضای تیم ترجیح می دهند آن را ایفا نمایند. شناسایی کرده است: 1999 advanced organizational behavior management 

صفحه 37:


صفحه 38:
:عواصل صوثر در اثربخشی تیمها هه ات[ ۱۳7 ۴- تعهد به هدف مشترک: اعضای تیم موفق, وقت و انزی زیادی صرف کرده و ربره هدفی که به فد و تیم علق دارد بحنهای زیادی می کنند. به اي هدف شکل می دهند و سراجام در آن باه بهتوفق ظر می رسند. سپس این هدف مشترک(پس از اينکه تیم آن را پذیرفت) نقش ستاره قطبى را ايفا مى كنند. به تيم جهت ميدهد و در هر شرایط آنن را رهنمون می گردد. advanced organizational behavior management 

صفحه 39:
:عواصل صوثر در اثربخشی تیمها ‎(ne‏ 3 ۵- تعیین هدفهای خاص: تیم موفق می کوشدتا هدف مشترک را به صورت هدفهای مشخص . کوچک. قابل سنجش و واقعی «که بتوان عملکرد آن را ۳ تيم و كل تيم انرزى ميدهد. اين هدفهاى خاص ارتباطات را تسهيل مينمايد و کانالها را مشخص میکند و کمک می کند که همواره بر روی نتایج تاکید کرده و توجه خود را به آن معطوف نمود. مم advanced organizational behavior management 

صفحه 40:
:عواصل صوثر در اثربخشی تیمها سرت سره لس ی رما اد هه ات[ ‎BS‏ ۶- رهبری و ساختار: هذف می تواند معصد نهانی تلم را تمییی کند ولي تلم هايل که قرار ایب عملکره عالی داشته باشند باید دارای ساختار و رهبر باشند تا آنها را هدایت کند و توید و تلاش آنان را بد نقطه خاصی مسطلوف نماید اعضلی تیم باید در این مورد تافق کنند که هر کس چه وظیفه ای درد و در این باره مطمتن شوند که میزان بار کاری افراد متناسب و یکسان است. گذشته از این » تيم بايد بر اره جدولهای زمانبندی شده به توافق برسد و نیز در زمینه رفع تضادها و ره اصلاح و تعدیل تصمیمات به تولفق کامل برسد. تعارضها و سرانجام دره advanced organizational behavior management 

صفحه 41:
:عوامل صوثر در اثربخشی تیمها صو ی ی ۷- نقصان پذیری تیم و حساب پس دهی: فراد می توانند خود را درون گروه پنهان سازند. آنها مى توانند كار خود را در لابه لای فعالیتهای سایر اعضاء پنهان کنند و یا در ساحل فعالیتها و تلاشهای دیگران به استراحت بپردازند. زیرا نمی توان به صورتی دقیق نقش و سهم هر فرد را در تیم مشخص کرد. تیم هایی که دارای عملکرد عالی باشند به این مطلب توجه مى کنند و اعضاء هم از نظر فرهنگی و هم از نظر تیمی . این مستولیت را میبذیرند. تیمهای موفق اعضای خود را وادار می کنند که هر کس ۰ مسئولیت تامین هدفها و رهیافتهای تیم بر عهده بگیرد. در بسیاری از موارد مسئولیتهای فردی و مشترک افراد تعیین می شود. advanced organizational behavior management 

صفحه 42:
:عوامل صوثر در اثربخشی تیمها 3ل ۸- ارزیابی عملکرد و سیستم پاداش: علاوه بر ارزیابی عملیات و دادن پاداش به کارکنان(با توجه به نقشی که ايفا کرده اند) مدیریت باید به گونه ای کار گروه را مورد ارزیابی قرار دهد. سیستم تقسیم سود را به اجرا درآورد. افراد را در سهام شرکت سهیم نماید.‌جوایزی هر چند کوچک به اعضای گروه بدهد و به گونه ای عمل نماید که افراد تشویق گردند. تلاش بیشتری نمایند و نسبت به تعهدات تیم و سازمان از هیچ کوششی دریغ نکنند. advanced organizational behavior management 

صفحه 43:
:عواصل صوثر در اثربخشی تیمها تلعتمد متقابل-9 از ویژگیهای عمده تیم هایی که عملکرد عالی دارند اعتماد ‎aude! (fits‏ ی ‎BU eee‏ صداقت و توانایی یکدیگر اعتقاد راسخ دارند. اعتماد یک ار مك الف بای رد آمدن آن زمان زيادى طول مى كشد ولى به راحتى مى توان آن را از بین برد و دستیابی مجدد به آن کار چندان ساده ای نیست. همچنین از آنجا که اعتماد موجب افزایش اعتماد می گردد. باید گفت که بی اعتمادی هم موجب تشدید بی اعتمادی می شود. بنابر این مدیریت باید کاملا دقت .کند تا اعتماد بین اعضاء حفظ گردد advanced organizational behavior management 

صفحه 44:
چگونه گروه ها بر عملکرد افراد تأثیر می گذارند؟ آسان سازی اجتماعی : تصور کنید که شما یک ورزشکار جوان هستید. مثلا اسکیت باز و برای اولین رقابت مهمنان آماده می شوید.در ی لا نز هرگز ندیده اید.در این موقعیت شما بهتر یا بدتراز وقتی که تنها تمرین مي کردید. عمل می کنید؟ آلپورت (۱۹۲۰) پيشنهاد می کند که عملکرد درحضور دیگران بهتر می شود.اما تحقیقات بعدی نظرالپورت را زیر سوّال بردند و روشن ساختند که بعضی مواقع حضوردیگران عملکرد را تسهیل می کند اما مواقعی هم عملکرد را کاهش می دهد.امروزه محققان آن را آسان سازی - بازداری احتماعی می دانند.عبارتی که به طور دقیقتری بازتاب تأثیرات پیچیده حضور افراد دیگراست. advanced organizational behavior management 

صفحه 45:
: نظریه های آسان سازی اجتماعی دمعو ووه عي ع ري ب سس سي جر س0 ب وب ا 0 كا اا 11 191.11 Oo نظریه سائق زایونگ ‎٠‏ نظریه نگرانی از ارزیابی ‎8 ‏نظويه حواسيرتى - تعارض ‎advanced organizational behavior management 

صفحه 46:
: نظریه های آسان سازی اجتصاعی نظریه سائق : زایونگ معتقد است که حضوراشخاص دیگر که مشتاق هستندءانگیختگی و فعالسازی را افزایش می دهد.وقتی انگیختگی افزایش می یابده‌تمایل به بروز پاسخ های برجسته (مسلط) افزایش می یابد.(پاسخ هایی که به احتمال بیشتری در موقعیت های معین رخ می دهد.)این پاسخ های برجسته می تواند درست پا نادرست باشند. اما اگرپاسخ ها نادرست باشند عملکرد را خراب می کنند.به عبارت دیگر اگر مهارت بالایی داشته باشند.حضور دیگران عملکرد را بهتر میکند.مردم تمایل دارند تا پاسخ های مسلط را درحضور دیگران بروز دهند و بهترو بدتر شدن عملکردشان در وظایف ‎kel as Sct aces‏ دارت كه أيا باسح اها رشان درات است با تادریت ابیت advanced organizational behavior management 

صفحه 47:
: نظریه های آسان سازی اجتماعی نگرانی از ارزیابی : اما تحتیقات بعدی یک سوال اساسی مطرح کردند :آیا آسان سازی اجتماعی از حضورفیزیکی صرف دیگران ناشی می شود یا عولمل دیگری مثل نگرانی از ارزیابی شدن نیز نقش مهمی ایف می کند؟ نظریه سائق پیشنهاد کرد که حضور دیگران انگیختگی را افزایش می دهد و این انگیختگی بر عملکرد افراد تأثیر می گذارد‌گرچنین باشد هرنوع تماشاچی حتی کسانی که چشمشان بسته است و نمی توانند عملکرد را مشاهده یالرزیابی کنند هم باعث ایجاد آسان سازی اجتماعی در عملکرد می شوند. اگر عواملی مثل نگرلنی بیش از حد از ارزیایی تماشاچیان یک نقش مهمی است. پس نوع تماشاچیان باید مهم باشد.در حقیقت چند مطالعه دراین مورد وجود دارد: مثلاً کاترل ( 1968 01۲611))نشان داد که اگرتماشا چیان چشم بسته باشند یا علاقه ای به دیدن عملکرد فرد نداشته باشند آسان سازی اجتماعی رخ نمی دهد. این یافته ها نشان می دهد که چیزی بیشترازافزایش سائق درآسان سازی اجتماعی دخیل است وآن نگرانی از ارزیابی شدن است(نگرانی از اينکه مورد داوری قرار بگیریم و این تمایل که دوست داریم خوب جلوه کنیم) advanced organizational behavior management 

صفحه 48:
نظریه حواسپرتی- تعارض یک آزمایش انجام شده با حیوانات نشان داد که با حضور بیننده عملکرد در وظایف ساده تسهیل شد.زایونگ و همکارانش یک سوسک حمام را در یک ماز ساده قراردادند كه در اين ماز حيوان مجبور بود براى فرار از يك نور شديد مستقيم به جلو رودءدريك سمت ديكر آن ها سوسك را دريك مازييجيده تر قرار دادند كه در اين ماز آن ها مجبور بودند مسيرصحيح را برای فرار انتخاب کنند. سپس سوسک هاى تماشاجى رادر یک جعبه ی شفاف در ماز قرار دادند به طوری که سوسک مى توانست آنها را ببیند :نتایج با نظریه ی سائق زایونگ هماهنگ بودند. حضور تماشاچی در ماز ساده عملکرد را تسهیل و در ماز پیچیده کاهش داد.زایونگ پیشنهاد کرد که حشرات به دیدی که دیگران از آنها دارند اهمیت می دهند.به نظر نمی رسد که این یافته ها بتوانند فقط با نظریه نگراتی از ارزیابی تبیین شوند.تحقیقات جدید پیشنهاد می کنند که آن ممکن است شامل مکانیزم شناخت وابسته به مرکز توجه افراد باشد.یر طبق تحقیقات رابرتس و بارون»حضور افراد دیگر به عنوان بیننده یا همکار می تواند باعث آشفتگی شود و این آشفتگی عملکرد فرد را با ایجاد اضافه بار شناختگی تهدید مى كند.به ویژه اینکه کسی که وظیفه ای را انجام می دهد باید توجهش را هم به انجام وظیفه وهم به حضور تماشاچیان معطوف ن به طور شدیدی انگیختگی را افزایش می دهد و باعث اضافه بارشناختی می شود و این اضافه بار باعث محدود. شدن توجه می شود. این نظریه حواسپرتی-تعارض نامیده می شود.این نظریه پیش بینی می کند که حضور دیگران باعث خواهد شد تا افراد برای اينکه نتایج کارشان بهبود یابد تمرکز بیشتری به روی نشانه های مربوط به کارشان داشته باشند.یعنی تمرکزشان را محدود به وظیفه کنند تا به تماشاچیان. ‎advanced organizational behavior management‏ 

صفحه 49:
تسهیل اجتصاعی-[نتیجه كيرى] از تجزیه و تحلیل کلان ۲۴۱ مطالعه که ۲۴۰۰ نفر را شامل می شد نتایج ذیل بدست آمده است: ۱-صرف حضور دیگران تاثیر نسبتاً کمی بر عملکرد افراد دارد(۳ درصد یا کمتر) ۲-نجام کارهای ساده در حضور دیگران موجب افزایش سرعت و دقت بیشتر ميشود. ۲-انجام کارهای پیچیده در حضور دیگران موجب کاهش سرعت و دقت کمتر می شود. advanced organizational behavior management 

صفحه 50:
طفره روی اجتعاعی تعربف:کاهش انگیزه و تلاش وقتی که افراد در یک گروه به صورت اشتراکی کار می کنند در مقایسه با وقتی که به تنهایی یا با همکار کار می کنند. فرض کنید شما و چند نفر از دوستانتان به اسباب کشی یک دوست مشترک کمک می کنید برای بلند کردن یک اساس سنگین همه به طور جدی دست به كار مى شوید. آیا همه به یک اندازه کار می کنید؟.احتمالا نه.بعضی ها به اندازه ای که می توانند تلاش میکنند وبعضی معطل میکنند و تمام تلاششان را به كار نمی بندندو وانمود می کنند که واقعا پیشتراز آن چه هست کار می کنند.این الگو در تمام وظایف جمعی رایچ است که در آن سهم هر يك به دست آوردن یک بازده واحد گروه است که با هم ترکیب می شود.در چنین وظایفی بعضی سخت ترکار می کنند وبعضی از کار طفره می روند وکمتر ازبقیه وهمچنین کمتر از زمانی که باید آن کار رابه تنهایی انجام دهند کارمی کنند.روانشناسان اجتماعی به چنین اثراتی طفره روی اجتماعی می گویند. advanced organizational behavior management 

صفحه 51:
دوسوالی که در اینجا مطرح می شود این است 0 _چرا طفره روی اجتماعی رخ می دهد؟ گام هلیی‌که می‌توندلین‌سدیده را کاهش‌دهد چیستک (2 advanced organizational behavior management 

صفحه 52:
چرا طفره روی اجتماعی رخ می ‎fama‏ " مدل تلاش جمعی :) ‎(Collective Effort Model‏ یک نظریه انتظار - ارزش است.در کل تبیین های متفاوتی درمورد طفره روی اجتماعی وجود دارد.اما جامع ترین تبیین همین مدل تلاش جمعی است که به وسیله کاراو و ویلیامز( 1993 ۷۱۱۱۵5 6 باع۲ی ارائه شده است.به نظر آنها پدیده ی طفره روی اجتماعی می تواند با گسترش یک نظریه ی انگیزشی فردی یا همان نظریه انتظار - انگیزش به موقعیت های دربرگیرنده ی عملکرد گروهی . بهترفهمیده شود. advanced organizational behavior management 

صفحه 53:
نظریه انتظار - ارزش پیشنهاد می کند که افراد روی وظیفه ی محوله سخت کار خواهند کرد اگر ص10 05 1( آنها براین باور باشند که سخت کارکردن به عملکرد بهتر منجر خواهد شد.(انتظار( ۲) آنها معنقد باشند که عملکرد بهتر تشخیص داده خواهد شد و به پاداش منجر می شود.(ابزاری بودن( ۳ این پادای مبتنی برآن چیزی که برای آنها مطلوب است باشد(ارزش). ‎Gab» ©‏ نظرکاراو و ویلیامز وقتی افراد به صورت گروهی کارمی ‎elena)‏ ز زمانی است که آنها تنها کارمی کنند. ‎advanced organizational behavior management ‎ 

صفحه 54:
: نظریه انتظار - ارزش در طفره روی اجتعاعی 7 در مورد انتظار: وقتی افراد تنها کارمی کنند. انتظار بالاتراز زمانی است که آنها در گروه باهم کار می کنند.چون افراد فکر می کنند که عوامل دیگری جدا از تلاش آنها عملکرد گروه را تعیین خواهد کید. " درمورد ابزاری بودن : باور به اينکه عملکرد مطلوب تشخیص داده می شود و پاداش همراه دارد در این مورد هم وقتی افراد در گروه با هم کارمی کنند ممکن است این رابطه ضعیف تر باشد. به این دلیل که آنها فکرمی کنند که پیامدهای مطلوب بین همه اعضای گروه تقسیم خواهد شد. advanced organizational behavior management 

صفحه 55:
: نظریه انتظار - ارزش در طفره روی اجتصاعی مسي سي و و رو ص ا وو و ري يي و و1131 197 برطبق مدل تلاش جمعى جون در كروه بين اينكه افراد جقدرسخت کارکردند و پاداش هایی که دریافت کردند رابطه ی نامعینی وجود دارد. آنها به طفره روی اجتماعی روی می آورند. این مدل پیش بینی می کند که اثرطفره روی اجتماعی کمتراست وقتی : advanced organizational behavior management 

صفحه 56:
: اثرطفره روی اجتماعی کمتراست وقتی " افواد درگروههای کوچک کارکنند تا درگروههای-بزرگ افراد وظایفی را انجام دهند که به طورذاتی برای آنها مهم و جذاب است. " افراد با کسانی کارکنند که مورد احترام هستند. " وقتی افراد بدانند که سهمشان برای تولید درگروه مهم و منحصربه فرد است. " وقتتی افراد درفرهنگی قرارمی گیوند که برتلاشها و بازده های فردی تاکید می کنند تا بربازده های گروه. advanced organizational behavior management 

صفحه 57:
: تکنیک های گاهش طفره روی اجتصاعی ‎Senne « « ve ۰*۰‏ ۲7 7 ایجاد بازده یا تلاشی که به طورمشخص مطلوب شرکت کننده با افزايش تعهد اعضای گروه به انجام وظیفه. " گوشزد کردن اهمیت يا ارزش یک وظیفه. " به افراد القا شود که سهم مهمی درپیشبرد کار گروهی دارند. advanced organizational behavior management 

صفحه 58:
ا اك هنكامى كه مسائل بيجيده فراوان باشد كروههاى كارى با تفكيك عمودى زياد .برای حل مسئله اثر بخش تر است هنگامی که مسائل قابل پیش بینی نیستند. گروههای کاری با تفکیک .افقى زياد بهتر عمل مى کنند .اندازه مطلوب براى كروه را ‎٠‏ تا 17 نفر ذكر كرده اند دست كم از بعد كيفيت تصميم كيرى توجيه كروههاى بيش از ينج نفر دشوار .است advanced organizational behavior management 

صفحه 59:
‎g:‏ در آخر ‏مسومو يه عي ع ري و سس سي رو ع ب ب 00 ك0 و ا 11 121 تيمها هم براى سازمان و هم براى اعضاى خود مفيدندبه كمك تيمها ميتوان نيروى كار با كيفيت عالى را حفظ و نكهدارى كرد. هنكامى كه تيم به حالت اشباع درمى آيد ونمى تواند از نظر عملكرد اثر بخش باشد ‎٠‏ مدير بايد دست به كار شود , زيرا افراد تيم دجار روحيه سازكار شده اند و به كونه اى دجار رخوت و بى تحركى كرديده اند. مديريت بايد به اين افراد آموزشهاى لازم را بدهد و ا ل ‎advanced organizational behavior management 

صفحه 60:
توخود 0 ‎De‏ تغییری یبای هرز ْ دارى در دنا بيني . 

صفحه 61:
5 ‏و ید ۵ ۸ كاهت‎ a “bl 64)» asi ۱ ‏نهد قه 3151 ۱30 هت‎ 5-5 ‏إروان فواهد که اقلا( جر نخس ات۱9‎ مد دنه هام لب ‎cai‏ شد د ۱9 باه ‎١‏ ‏رزنه آيد حر باه ۹ advanced organizational beWaVibr management, 

صفحه 62:
advanced organizational behavior management 62 

صفحه 63:
وب سایت مدیریتی ایران info@managerial.ir \ ۳ « جهت احترام به اعضای تیم . مطالب این سایت تنها با نام و آدرس وب سایت مدیریتی ایران نقل شود با تشک ‎www.managerial.ir‏