صفحه 1:
— BLUE
Dt
رن E ch
ee ee
صفحه 2:
| فضای بازار جدید
فرض کنید که بازار جهانی از دو دسته اقیانوس تشکیل شده
است: اقیانوسهای آبی و اقیانوسهای قرمز. اقیانوسهای قرمز
معرف کلیه صنایعی هستند که امروزه وجود دارند. اقیانوسهای
قرمز فضاهای شناخته شده بازار هستند. اقیانوسهای آبی کلیه
صنایعی هستند که در حال حاضر وجود ندارند. اینها فضاهای
شناخته نشده در بازار میباشند.
صفحه 3:
| در اقیانوسهای قرمزء محدودیتها و حد و مرزهای صنایع
| تعریف شده و مورد پذیرش واقع گردیدهاند و همچنین قوانین
بازی رقابت مشخص هستند. در اقیانوسهای قرمز شرکتها
سعی میکنند تا به عملکرد بهتری نسبت به رقبا دست بيافته. تا
بدین ترتیب سهم بیشتری از تقاضای بازار را از آن خود کنند. از
آنجایی که اقیانوسهای قرمز پرجمعیتاند. (منظور صنایعی
است كه در آن رقبای زیادی وجود دارند) احتمال سودآوری و
رشد در آنها کم میباشد. در اقیانوسهای قرمز, رقابت کشنده
میان شرکتها آب اقیانوس را قرمز و خونآلود کرده است.
صفحه 4:
در عوضء از اقیانوسهای ّبی هیچ بهرمبرداری صورت
نگرفته است و هیچ رقیبی در آنها وجود ندارده بنابراین
در اقیانوسهای لبی پتانسیل بالایی برای رشد و
سودآوری وجود داشته و تقاضای بالقوه بالایی برای
محصولات و خدمات این اقیانوسها وجود دارد.
اقیانوس آبی خود میتواند قوانین و حد و مرزهای
صنعت را مشخص کند.
صفحه 5:
8 آفرینش مستمر و بدون وقفه اقیانوسهای آبی
۳ اگرچه وازه اقیانوسهای آبی عبارتی جدید است. اما موجودیت
(آنها به قدمت عمر تمامی کسب و کارها میبانشد. زمان را به
سیسال قبل باز گردانید. خواهید دید که تعداد بسیار زیادی از
صنایع چند میلیارد دلاری تنها در سه دهه گذشته به شکل
معناداری وجود نداشتهاند. اکنون زمان را بیست سال - يا شاید
پنجاه سال- به جلو ببرید و از خود بپرسید که چه تعداد از صنایعی
که در حال حاضر ناشناخته هستند احتمالاً در آن دوران وجود
خواهند داشت.
صفحه 6:
| ما بر این باوریم که نه شرکت و نه صنعت. بلکه جننش
استراتژیک واحد مناسبی برای تجزیه و تحلیلهایی است که در
زمینه توصیف اقیانوسهای آبی و دستیابی به عملکرد مطلوب
صورت مى كيرد. منظور از جنبش استراتژیک» مجموعهای از
اقدامات و تصمیمات مدیریتی است که در زمینه ایجاد و توسعه
یک کسب و کار بازارآفرین ( 06۲6۵۲۱۵ - ۱۱۵۲۱۵۲
(Business ,41 29,56
صفحه 7:
نوآوری ارزش : سنگ بنای استراتژی اقیانوس آبی
خالقان اقبانیسهای آبی به طرزی شگفتآوره رقبا را به عنوان
معیار و مبنای خود قرارنداده و از رويكرد الكو برداى از بيجترينها
[محکزنی) استفاده نمیکنند. در عوض آنها یک منطق
استراتژیک متفاوت را دنبال میکنند که ما از آن با نام نوآوری
(Value Innovation) ,,3;,! یاد میکنيم.
نوآوری ارزش, برروی هر دو مولفه نوآوری و ارزش تاکید یکسانی
مینماید.
صفحه 8:
شرکتهایی که در جستجوی آفریدن اقیانوسهای آبی هستند.
قادر خواهند شد تا همزمان از هر دو نوع استراتژی کاهش
هزینه و تمایز پیروی کنند.
صفحه 9:
استراتزى اقبانوس قرمز در برابر استراتزى اقبانوس أبى
استراتزى اقيانوس أبى
| ففلى بزار بورقيب
cal gible bana
خلق و تصرف منابع تقاضای جدید |
شکستن ربطه جایگیی ارزش - هزينه
۱ همسوسازی کلیه اقدامات شرکت در پیروی
| ازهر دو استرائزى تمایز و کاهش هزینه
استراتؤى اقبانوس قرمز
رقابت كردن در فضاى بازار فعلى
غلبه كردن بر رقبا
پهرهبرداری از تقاضای موجود
ایجاد رابطه جایگزینی ارزش 7 هزینه |
| همسوسازی کلیه اقنامات شرکت با اتتعاب
استراتژیک مابین تمایز یا کاهش هزینه
صفحه 10:
ابزارها و چارچوبهای تحلیلی
۳ در الگوها و مدلهای استراتژیک پیشین,. تنوع گستردهای از
ابزارها - همانند استراتژیهای عمومی مایکل پورتر و الگوی
مبتنی بر پنج نیروی پورتر که برای تجزیه و تحلیل صنعت فعلی
است- برای رقابت در اقیانوسهای قرمز توسعه یافتهلند» اما
همگی لین مدلها در ارلثه ابزارهای کاربردی برای تفوق جستن
در اقیانوسهای بی سکوت کرده بودند. در عوض از مدیران
ارشد مکرراً درخواست شده است تا شجاع و کارآفرین باشند و از
شکستهاء تجربه كسب كنند.
صفحه 11:
با اين وجود ما اعتقاد داریم که استراتژیستها باید یک
۲
سوال مهم از خود بيرسندء به جه شكل مى توان از اين
اقيانوس قرمز با رقابت خونبار خارج شد؟ به جه شكلى
میتوان یک اقیانوس آبی را در فصای بیرقیب بازار كشود؟
برای پاسخ به پرسشهای فوق» یک ابزار تصمیم گیری و
تحلیلی را تحت عنوان نقشه وضعیت استراتژی معرفی
میکنيم که یک چارچوب اصلی برای آفرینش اقیانوسهای
آبی و نوآوری ارزش است.
صفحه 12:
نقشه وضعیت استراتژی
بر روی محور افقی کلیه عواملی که صنعت فعلی بر روی آنها سرمایهگذاری
و رقابت NS go به تصویر کشیده شدهاند.
بعنوان مثا
در صنعت نوشیدنی امریکاء هفت فاکتور اصلی وجود دارد که شرکتها بر
روی آنها رقابت میکنند:
- قیمت هر بطری نوشیدنی
- شکل و نقش ممتاز بستهبندی, به انضمام برچسبهایی که معرف مدالها
- شهرت و اعتبار تاکستانی که نوشیدنی از آن بدست میآید.
پیچیدگی و دلفریبی طعم نوشیدنی
صفحه 13:
نقشه وضعیت صنعت نوشیدنی آمریکا در اواخر دهه ۱۹۹۰
نوشیدنی های بودجه ای
سب هی اس جه و 2
تنوع نوشیدنی پیچیدگی و تنوع شهرت و اعتبار کیفیت بازاریابی اصطلاحات فنی . قیمت
صفحه 14:
اگرچه بیش از یک هزار و ششصد تولیدکننده در صنعت نوشیدنی
+ آمریکا فعالیت دارند. اما از دیدگاه خریداران یک همگرایی و تقارب
خیلی نزدیک در میان منحنیهای ارزش آنها به چشم میخورد.
با توجه به شرایطی که در صنعت نوشیدنی آمریکا حکمفرما بود.
اقداماتی از قبیل الگوبرداری از رقبا؛ مقایسه با بهترینها و تلاش برای
غلبه بر رقبا از طریق بالابردن سطح کیفیت و خدمترسانی و یا بهبود
عوامل رقابتی صنعت به میزانی اندک» شرکت را به جایگاهی قدرتمند
و رشدی سودآور رهنمون نميساخت.
صفحه 15:
| برای آنکه بتوان نقشه وضعیت استراتژی یک صنعت را از پایه
و اساس تغییر و حرکت داد باید تمرکز استراتژیک خود را از
| رقبا به جایگزینها و از مشتریان به غیرمشتریان صنعت
معطوف کرد. اكر مى خواهيد در یک زمان با هزینهای کمتر,
ارزش بيشترى خلق كنيد بايد در برابر منطق کهنه الگوبرداری
و مقايسه با رقبا در عرصه فعلى و همجنين كزينش از ميان |
تمایز و رهبری هزینه, ايستادكى كنيد.
صفحه 16:
الگوی تصمیمگیری چهاراقدامی
به منظور تجدید ساختار مولفههای ارزش آفرین برای مشتری
در ایجاد یک منحنی ارزش جدید یک ابزار جدید تحت عنوان
الگوی چهاراقدامی را توسعه دادیم. همانطور که در شکل ۲-۲
نشان داده شده است. برای نقض کردن رابطه جایگزینی ميأن
تمایز و کاهش هزینه و برای ایجاد یک منحنی ارزش جدید.
چهار سوال کلیدی وجود دارد که منطق استراتژیک صنعت و مدل
کسب وکار را به چالش مى كشد:
صفحه 17:
الكوى تصميم كيرى جهار اقدامى
wae
alge: Sy ph بايد يها
پایینتر از استانداردهای
حدی بالاتر از استانداردهای
صنعت افزایش پیدا کنند؟
صفحه 18:
با پیگیری دو پرسش ابتدایی که حذف کردن و تقلیل یافتن
۳ است» این بینش بدست خواهد آمد که چگونه ساختار هزینه
نسبت به رقبا کاهش پیدا کند.
با پیگیری دو پرسش بعدی افزايش دادن و خلق کردن . |
است که این بینش بدست خواهد آمد که چگونه ارزش قابل ۱
ارائه به مشتریان را بالا برده و منابع جدید تقاضا خلق کر
صفحه 19:
از هنگامی که الگوی تصمیم گیری چهار اقدامی را بر روی نقشه
| وضعیت استراتژی صنعت خود به کار گیرید. به روندی جدید و
|
دیدگاهی بدیع دست خواهید یافت. در مثال صنعت نوشیدنی Sy pol
شرکت کاسلا واینز با تفکر بر روی این چهار اقدام در مقابل منطق
جاری صنعت و همچنین نگاهی بر جایگزینها و غیرمشتریان»
نوشیدن , جدیدی با نام یلوتیل تولید کرد.
کاسلا واینز برخلاف
نیهای سنتی, یک نوشیدنی مفرح و
مجلسی عرضه کرد که با ذائقه هر فردی سازگار بود. در مدت دو
سالء نوشیدنی یلوتیل به نشان تجاری مبدل شد که سرعت رشد
در تاربخچه صنعت نوشیدنی استرالیا و آمریکا بیسابقه بود.
صفحه 20:
نوشیدنی های بودجه اک
ها هس هد ات
مفرح سهوت انتخاب توشیدن اسان تنوع توشبدنی پیچیدگی و توع " شهرت و اعتبار كيقيت. “بازازياين أسطلاحات فلن قيمت
کاسلا واینز سه عامل جدید در صنعت نوشیدنی ایجاد نمود-
نوشیدنی ملایم و مفرح انتخاب راحت» نوشیدن آسان- و سایر
عوامل را حذف و یا تقلیل داد.
صفحه 21:
شبکه چهاروجهی حذف کردن- تقلیل دادن- افزايش دادن- خلق کردن
برای آفرینش اقیانوسهای آبی یک ابزار کلیدی دیگر نیز وجود دارد. این
ابزار, یک ابزار تحلیلی است که مکمل الگوی تصمیمگیری چهار اقدامی
میباشد. این ابزار تحلیلی شسبکه چهار وجهی حذف- تقلیل - افزایش-
خلق نام دارد.
صفحه 22:
7 چهارخانه حذف کردن - تقلیل دادن -
افزایش
نوشیدنیهای بودجهای
مششارکت فروشگاههای خرده فروشی
نوشیدن آسان
سهولت در انتخاب
مفرح و نشاط آوری
افزایش - خلت : نمونه موردی يلوتيل
حذف
اصطلاحات و واژگان فنی
پیچیدگی و طعم
تنوع
شهرت و اعتبار
صفحه 23:
سه خصوصیت یک استراتژی خوب
يلوتيل» یک منحنی ارزش منحصر به فرد و متمایز ایجاد کردتا از این طریق
ایک اقیانیس بی در فضای جدید بازار را بگشاید. همانگونه که در نقشه
وضعیت استراتژی یلوتیل نملیش داده شده است. منحنی ارزش آن متمرکز
است» سرکت کوشش و تلاش خود رابه افزلیش کلیه عوامل کلیدی رقابت
اشاعه نداد. منحنی ارزش یلوتیل از منحنی ارزش سایر نقشآفرینان صنعت
منشعب ده است. لین انشعاب با الگوبرداری از رقبا حاصل نشد بلکه در
عوض با توجه به جایگزینها به وقوع پیوست. آرمان _
نمایه انیمرخ(۲3809116) استراتزیک یلوتیل صریح و شفاف است: یک
نوشیدنی مفرح و گوارا که تمامی اقشار وبا هر ذاثقهای از نوشیدن آن لذت
ببرند.
صفحه 24:
|
| وقتی که اين ویژگیها در درون یک منحنی ارزش عینی و نمایان
گردند» آنگاه یک استراتزی اثربخش اقیانوس آبی همانند یلوتیل
| سه خصوصیت مکمل را در بر خواهد گرفت: تمرکز, انشعاب و یک
آرمان.
اين سه خصيصه به عنوان یک آزمون ابتدایی در زمینه
امکانسنجی تجاری ایدههای نوین اقیانوس آبی به کار گرفته
ميشوند.
صفحه 25:
] تمرکز
۳ هر استراتژی قوی و منحصر به فردی؛ متمرکز است و نمایه استراتژیک
شرکت يا منحنی ارزش شرکت باید به صورت شفاف و آشکارا متمرکز
بودن آن را نشان دهد( در شکل ۳-۲ براحتی می توان مشاهده کرد که
تمرکز شرکت کاسلا واینز روی سه عامل نوشیدنی ملایم و مفرح انتخاب
راحت و نوشیدن آسان متمرکز شده و بقیهء عوامل دستخوش حذف یا
تقلیل شده اند. )
سرمایه گذاری برروی کلیه عوامل رقابت در صنعته منجر به مدلهای
تجاری (کسب و کار) پرهزینه برای شرکتها میگردد.
صفحه 26:
انشعاب (واگرایی)
استراتژی که با تجزیه و تحلیل رقباه نقاط ضعف و قوت آنها و عوامل رقابتی
تدوین شده باشد یکتایی و یگانگی خود را از دست میدهد.
منحنیهای ارزش استراتژیستهای اقیانوس آبی همواره از سایرین مجزا و
منشعب است. با بکارگیری چهار اقدام حذف کردن, تقلیل دادن» افزایش
دادن و خلق کردن نمایه استراتژیک آنها نسبت به نمایه متوسط صنعت
متمایز میگردد.( با توجه به شکل براحتی می توان انشعاب منحنی ارزش
شرکت کاسلاواینز را نسبت به دیگر تولید کنندگان نوشیدنی مشاهده کرد. )
صفحه 27:
آرمان مجابکننده
| یک استراتژی خوب باید یک آرمان صریح و مجابکننده داشته باشد.
یک شعار مناسب نه تنها باید یک پیغام صریح و شفاف را ايراد كندء
بلکه صادقانه باید ارزشها و خدماتی را که شرکت میخواهد به
مشتریان ارائه دهد را نیز اعلان کند» در غیر اینصورت مشتریان اعتماد
و رقیبشان را از دست خواهند داد.( بطور مثال : آرمان شرکت
کاسلاواینز تولید نوشیدنی مفرح و غیر متعارف که نوشیدن آن برای
كليه افراد خوشایند باشد.)
صفحه 28:
| تجدید ساختار مرزهای بازار
| اولین اصل استراتژی اقیانوس AT
منظور جدا شدن از رقابت و آفرینش اقیانوسهای آبی است.
ما به الگوهای معینی برای ایجاد اقیانوسهای آبی دست یافتیم. به
ویژه» ما به شش رویکرد اصلی برای بازسازی مرزهای بازار دست
بيدا كرديم. ما اين شش رويكرد اصلی را الگوی تصمیمگیری با
اشش مسير (جارجوب شش مسير) نامكذارى كردهايم.
صفحه 29:
مسیر ۱: جستجو و بررسی در میان صنایع جایگزین
در یک مفهوم گسترده, یک شرکت نه تنها با سایر شرکتها و بنگههای
قتصادی موجود در صنعت خود در حال رقابت است بلکه با شرکتهایی
که در صنایعی دیگر به تولید محصولات و خدمات جایگزین مشغول
هستند نیز رقابت دارد. جایگزینها (۸۵۱6۲۳۵:۷65) از جانشینها
(0511]65ا5) وسیعتر و گستردهتر هستند.(به عنوان مثال» سینما
و رستوران را در نظر بگیرید. واضح است که مشخصههای فیزیکی
مشترک میان رستوران و سینما اندک و کاررکردهای آنان متفاوت است. اما
هدف افراد از سینما و رستوران رفتن یکسان است: یک شب را بیرون از
خانه خوش بگذرانند.)
صفحه 30:
|
| مسير'ك جستجو و بررسى كرودهاى استراتؤيك در صنايع
همانگونه که با جستجو در میان صنایع جایگزین, آفرینش اقیانوسهای
آبی امکانپذیر است. با بررسی گروههای استراتژیک نیز میتوان در
فضاهای ناشناخته بازاره اقیانوسهای آبی را گشود. اصطلاح گروههای
استراتژیک مربوط به شرکتهای موجود در داخل یک صنعت است که از
یک استراتژی مشابه و همسان پیروی میکنند.
صفحه 31:
٠ به جهش و افزايش مشابهی در برخی ابعاد عملکرد منتهى مى شود.
اغلب شرکتها بر بهبود جایگاه رقابتیشان در داخل یک گروه
استراتژیک تمرکز میکنند. به عنوان مثال. مرسدس, بیسام.و وجگوار
در بخش ماشینهای لوکس, بر غلبه و رقابت با یکدیگر تمرکز دارند
در حالی که سازندگان ماشینهای اقتصادی بر برتری یافتن نسبت به
یکدیگر در گروه استراتژیک خود متمرکز هستند. اما هیچ یک از
گروههای استراتژیک توجه چندانی بر عملکرد سایر گروههای
استراتژیک ندارند.
صفحه 32:
+ مسیر۳: جستجو و بررسی در میان زنجیره مشتریان
Sal See ۰ تا
مشتریان هدف نامیده میشوند» میرسند. با این حال, حق حقیقتاً زنجیرهای از
“مشتريان” وجود دارند كه بهشکلی مستقیم و يا غيرمستقيم در تصميمات
خرید درگیر هستند. خریدارانی که برای محصول یا خدمت پول پرداخت
میکنند. ممکن است نسبت به مصرفکنندگان حقیقی متفاوت باشند و
همچنین در برخی از موارد تعداد قابل توجهی از تاثیرگذاران وجود دارند.
اگرچه این سه گروه ممکن است همپوشانی و اشتراک داشته باشند. اما
غالباً با یکدیگر تفاوت دارند.
صفحه 33:
شرکتهای مجزا در یک صنعت. اغلب بخشهای متفاوتی از
| مشتریان را هدف قرار میدهند- به عنوان مثال, مشتریان بزرگ و
کوچک. اما یک صنعت معمولا بر روی یک گروه منفرد مشتری
متمرکز است. به عنوان مثال صنعت تجهیزات اداری به شدت بر
دسته خریداران متمرکز است یعنی دپارتمان خرید سازمان. صنعت
داروسازی به شکل برجستهای بر دسته تاثیرگذاران تمرکز دارد یعنی | ۲
پزشکان. صنعت پوشاک غالباً کالاهای خود را به دسته
مصرفکنندگان میفروشد.
صفحه 34:
مسير »: جستجو و بررسى در ميان محصولات و خدمات مکمل
در يك صنعتء تنوع اندكى از محصولات و خدمات, توليد يا ارائه
میگردند. در بیشتر صنایع» رقبا در حصار مرزهای محصولات و خدمات
ارائه شونده صنعت خود پیرامون یکدیگر گردهم میآیند
غالباً در يشت سر محصولات و خدمات مكملء ارزش بهرهبرداری نشدهای :
ينهان است. مهم تعريف و تعيين راه حل كلى است كه خريداران د
هنگام گزینش یک محصول يا خدمت از آن_بيروى مىكنند.
صفحه 35:
ایک روش آسان برای تعیین لین راه حل کلی, تفکر در لین رابطه است که
۳ پیش از مصرف محصول شماء همراه با مصرف محصول و پس از مصرف چه
اتفاقلتی به وقوع میپیوندد. پیش از رفتن افرادبه سالن سینماء نگهداری و
مراقبت از کودکان و همچنین پارک اتومبیل مورد نیاز است. نرمافزارهای
عامل و کاربردی همراه با سختافزارهای رایانه مورد استفاده قرار
میگيرند. در صنعت هواپیملیی» حمل و نقل زمینی پیش و پس از پرواز بکا
میروده اما صراحتاً بخشی از نیازهای مردم برای مسافرت از نقطهای به |
نقطه دیگر میباشند.
صفحه 36:
مسیره: جستجو و بررسی در میان خصیصههای کارکردی
یا احساسی خریداران
شرکتهایی که در یک صنعت با یکدیگر به رقابت میپردازند نه
تنها به قلمرو ثابت و پذیرفته شدهای از محصولات و خدمات گرايش
بيدا میکنند» بلکه مقصد مشترک آنها بر پایه یکی از دو خصوصیت
کارکردی یا احساسی محصولات و خدمات است.
صفحه 37:
ما با بررسی شرکتها به دو الگوی رایج دست پیدا کردهایم» صنایع با
گرایشات احساسی, که ارائه دهنده بسیاری از خصیصههای اضافیاند که
قیمت شده ولی قابلیتهای کارکردی و عملکردی
منجر به افزا
محصول | خدمت را
ممکن است منجر به ایجاد یک مدل کسب کارسادهتر با هزینه پایینتر و
قیمت کمتر شود. و بالعکس, صنایع با گرایشات کار کردی اغلب میتوانند
با افزودن مقداری خصیصههای احساسی, حیات تازهای به محصولات
اء نمیدهند. حذف کردن این خصیصههای اضافی
خود بخشیده و بدین ترتیب به منابع اقتصادی جدیدی دست پیدا کنند.
صفحه 38:
دو مثال معروف در اين زمینه شکتر سوواج و بادیشاپ هستند. شرکت
۳ سوواچ صنعت کارکرد محور (مبتنی بر عملکرد) ساعت را به یک صنعت
۳ مبتنی بر خصیصههای احساسی تغییر داد.
تجربه خانه 08 نیز در اين زمینه جالب توجه است. خانه 008 در صنعت
آرایشگاه مردانه کشور ژاپن یک اقیانوس آبی خلق کرد و به سرعت در
سراسر قاره آسیا رشد پیدا کرد
در مرکز استراتژی اقبانوس آبی خانه 088 یک تغییر قابل مشاهده است»
تغییر صنعت آرایشگاه مردانه آسیایی از یک صنعت بر خصیصههای
ظاهری (احساسی) به یک صنعت به شدت کارکردی و وظیفهای
صفحه 39:
مسیر 1: جستجو و بررسی در سراسر زمان
| کلیه صنایع تابع روندها و رویدادهای خارجی هستند که در طی زمان اثرات
زیادی بر کسب و کار آنان میگذارد. اکثر شرکتها هنگامی که رویدادهای
جی آشکار میشوند. به صورت تدریجی و تاحدی کنشپذیر و انفعالی با این
روندها تطبیق پیدا میکنند. ام با
بینی خود روندها و رویدادهاء به ندرت
میتوان نسبت به استراتژی اقیانوس آبی شناخت حاصل کرد. در عوض
استراتژیهای اقیانوس آبی, با حرکت از بینش و چشمانداز کسب و کار به
شیوهای که روندها ارزش قابل ارائه به مشتریان را تغیبر داده و بر مدل کسب و ۲
=
کار شرکت اثر میگذارنده به وجود میآیند.
صفحه 40:
برای ارزیابی و بررسی روندها در سراسر زمان, سه اصل حیاتی وجود دارد.
برای شکلگیری بنیان یک استراتژی اقیانوس آبی؛ روندها بايد برابر كسب و
کار شما قطعی باشند. آنها باید تغییرناپذیر (برگشتناپذیر) باشند و یک خط
سیر واضح داشته باشند. با تشخیص روندی سازگار با سه ویژگی قطعی
بودن» تغییرناپذیر بودن و در یک خط توسعه واضح قرار داشتن شما خواهید
توانست تا به فراسوی زمان نظرافکنده و از خود بپرسید: اگر اين روند به
سرانجام منطقی خود برسد. بازار چگونه خواهد بود؟ سی آن. ان با مشاهده
روند رو به رشد و قطعی که به سمت جهانی شدن مشاهده کرد( تشخیص
روند )؛ اولین شبکه بلادرنگ اخبار جهانی >۲ ساعته را خلق(تغییر شیوه
گزارش اخباربه تمام مدت شبانه روز ) کرد.
صفحه 41:
آفرینش اقبانوس آبی
بررسی منابع جایگزین
بررسی سایر گروهه ای
استراتژیک موجود در صنعت
تعریف مجدد گروه خربدار
بررسی محصولات / خدمات
مکمل ارائد شونده
تجديد نظر در كرايشات
كا ركردى - محركا صنعت
مشارکت در شکل دهی به
روندهای خارجی با گذشست
زمان
ابت شانه به شانه تا آفرینش اقیانوس آبی
رقابت شانه به شانه
تمرکز بر وقبای داخلی صنمت
تمرکز بر جایگاه رقابتی داخل
گروه استراتژیک
all gg Spd خدمات بهشر.بد
گروه خریداران قعلی
تمرکز بر پیشینه ساختن ارزش
محصولات و خدمات آرائه شونده
در داخل مرزهای صنعت
تمرکز بر بهبود عملکرد قيصت در
جارجوب كسرايش كاركردى -
لخر
تطبیق یافش با روندهای و
رویدادهای خارجی
og استراتژیک
گروه خریدار
قلمرو محصول یا
خدمت اراته شونده
گرایش
کارکردی -