صفحه 1:
صفحه 2:
5 داز
بيادهسازى مدبريت دانش
صفحه 3:
پیادهسازی مدیربت دانش
9 شاید بتوان به درستی ادعا کرد که مهمترین رکن مدیریت stil اجرا و پیادهسازی
آن در سازمان باشد. چراکه دیگر مطللب مرتبط با مدیریت دلنش, همگی به عنوان
مقدمهای جهت بسترسازی و استفاده از آنها برای تحقق عملی مدیریت دلنش به شمار
ته برای آغاز فعالیت دلنش در سازمان. پرسشهای بسیاری مطرح شود. به
مدیریت دانش چیست؟
آیا اسطوره جدیدی است؟
فرصتها چیستند؟
متابع مورد نیاز چه هستند؟
ریسکهای موجود چه مقدار است؟
از کجا شروع کنیم؟
چگونه ادامه دهیم؟
در حال حاضر چه کاری را باید انجام دهیم؟
ay
صفحه 4:
در زمینه مدبریت دانش, کار را با کدام طرح آغاز کنیم؟
سازمانها باید تلاش کنند تا جای ممکن, از فنون و طرحهای موجود
دانش به عنوان اهرمهایی برای راهاندازی مدیریت دلنش خود استفاده
O با توجه به گوناگون بودن طرحهای مدیریت دانث
مشتركات ميان لين طرحهاء شناخته شوند. موارد مشترک در طرحهایی
که تاکنون به صورت موف اجرا شدهاند. عبارتاند از :
*" دانش به عنوان موضوع و منبعی استراتژیک از سوی سازمان پذیرفته شده بود.
همه آنها هدفهایی مشخص داشتند.
برای زاهیزی:هز طرح فزدی:عشخمن حصوب شده بود
منابع انسانی و مالی مشخصی به آنها تخصيص يافته بود و
مدیران بیشتر لین طرحهاء از توانلیی صورتبندی و تعریف فعالیتهای خاص و
هدفهای مدیریت دانش برخوردار بودهاند.
» لازم است تا
صفحه 5:
در زمینه مدیربت دانش. کار را با کدام طرح آغاز کنیم؟(ادامه)
9 در تمامی این طرحهاء سه هدف کلی زیر دنبال میشود:
۴ _ تلاش برای ارتقای فرهنگ و جو دانش در سازمان,
تلاش برای ایجاد منابع و مخازن دانش و
*" تلاش بیلی دسترسی به دانش.
8 به هرحال, آنچه در تصمیمگیری برای گزینش رویکرد مدیریت دانش اهمیت دارده
یافتن روشی سازگار با فرهنگ سازمان است. بنابراین. مدیران دانش, باید پیش از
تصمیم گیری درباره مبنای فعالست مدیریت دانش خود. فرهنگ سازمانی خویش را
بشناسند . آنچه در این زمینه مسلم است. اينکه برای پیشرفت در زمینه مدیریت
دانش, معمولا به جای تمرکز بر یک مقوله. پیگیری چند مقوله در چند جبهه فرهنگی
انسانی. فتی و سازمانی کارسازتر است.
۳ فرهنگ دانشگرء زیربنای انسانی و حمایت مدیریت ارشد. در صدر همه عناصر تعیین
کننده قرار میگيرند. سازماتى كه اين سه شترط در آن WB ab ica gil مديريت
دانش را در مقیاسی کوچک آغاز کند و هدفهای خود را بر کارایی و کارسازی یک
اقدام یا فرایند دانش محور محدود قرار دهد.
o
در این حالت. پرداختن به طرحهایی نظیر ایجاد جو و فضای دانشی, فراهم آورنده
شرایط لازم برای پاگیری برنامههای دانش محور. در مراحل بعدی است.
صفحه 6:
مدیریت دانش و مدیریت استراتژیک
ل در پیادهسازی مدیریت دانش, نخست بايد موضوع رابا تعيين
استراتزى دانش و نيز مديريت لن و انتخابهاى كليدى كه
سازمان باید درباره این موضوعات انجام دهد. آغاز کرد. به
دیگر سخن آنکه. نخستین اقدام بنیادی در شروع پیادهسازی»
ایجاد استراتزی مناسب است.
صفحه 7:
مدیریت دانش و مزیت استراتژیک
۳ استفاده از دانش برای ایجاد مزیت رقابتی به عنوان بخش
مهمی از تعاریفی که در چهارچوب مدیریت استراتژی و برای
مدیریت دانش ارلئه شده. همواره مورد تاکید قرار گرفته است.
به عبارت دیگر مدیریت دانش به وجود نمیآید. مگر اينکه در
آن مزیت رقابتی ایجاد شده باشد و به دست آید. از این رو
لازم است تا میزان ارتباط مدیریت دانش و مزیت رقابتی رابه
عنوان پرسشی تجربی, مطرح و دنبال کرد. این ارتباط با
فرموله کردن استراتژی و اجرای آن مرتبط است.
صفحه 8:
برخی از عواملی که مدیربت دانش میتواند به وسیله
1 هه 0 7 0 oe
آنها به مزبت رقابتی منجر شود. عبارتاند از
۳" _ مدیریت دانش میتولند. باعث یک استراتژی نوآور شود که در صورت عدم انجام se
اين امر ممكن نمىشد. به عنوان مثال اگر شرکتی با استفاده بهتر از دانش, از
روشها و نرمافزارهای متاسبتری استفاده کند. نسبت به رقبا به بهرهوری بالاتری
دست خواهد یافت.
يريت ذلنئن مىتولند. اجراى بهتر.يك استراتزى مهم ولى مشترك را ذر سراسر
يك صنعت ممكن سازد. به عنوان مثالء مطالعات نشان مىدهند. كارخانههايى بآ
روشهاى فعالتر و نوآورتر در ايجاد دانشء معمولا از سازمانهايى با استراتذىهاى
دانش ضعیفتر سودآوری بیشتری به دست آوردهاند )1988 & Bierly
«Chakrabarti
شرکتها میتوانند مزیت را به وسیله افزودن دانش به محصولات و خدماتی که
برای فروش عرضه میکنند. به دست آورند. مثلا تواناییی استدلال و پاسخ به
پرسشهای وابسته به موقعیت خاص در یک وبسایت خدماتی به مشتری یا
موضوع خاص دیگر.
صفحه 9:
برخی از عواملی که مدیریت دانش میتواند به وسیله آنها
به مزیت رقابتی منجر شود عبارتاند از(ادامه)
a همچنین شرکتها میتوانند. برای اجرای خوب فرایندهای غیراستراتژیک. مزیت
رقابتى را توسط استفاده:از دلنش و مديريت :دلنش به دست أورند به عنوان مثال»
استفاده از اصول حاكم بر مديريت دانشء مثلاً سياست استفاده از بهترين نوع
عملیات در کارهای مختلف سازمان نظیر: توسعه فرایندهای تسهیم دانش, امور
مالی: ترفیج oils jigs درباره منلبع انسانى يا فرايندهاى سيستمهاى اطلاعلتى و
در ايجاد مزيت موثرند. در اين مواقع؛ نيز معمولا مىتوان در مقايسه با ديكران به
مزيت دست يافت.
نكته مهم در ارتباط با تدوین استرتزی دانش سازمن, ان است. کسانی که
استراتژی را تنظیم میکنند. به موضوع مدیربت دانش و شناخت فرصتهای
۱ هت باشند. چراکه تجربه نشان داده است. در شرکتهایی که
مدیریت دلنش, تنها به وسیله مدیران میلنی و مشاوران مورد بحث قرار میگیرد و
كسانى كه استراتزى سازمان را تدوین میکنند. در این فرایند نقشي نداشتهان
3 دائش به مزیت استراتژیک در آنها به صورت مطلوب ایجاد نشده
است. لذا لازم است. این دو گروه در اعمال مدیریت دلنش (در سطح استراتژیک و
عملیاتی) به صورت همسو و تنگاتنگ, تعامل و همکاری داشته باشند
صفحه 10:
ارتباط قابلیتهای استراتژیک و محور شایستگیها با مدبریت دانش
۳ قابلیتهای استراتژیک و محور شایستگیها تا اندازه بسیاری به دانش سازمان و
افرادش مربوط است.
۳ داونپورت (۱۹۹۹) محور شایستگیها را به عنوان چیزی تعریف میکند که
سازمان میدلند چگونه ن را بخوبی انجام دهد؛ یعنی دانش چگونگی انجام کار»
یک جنبه کلیدی شایستگی است. او قابلیتها را به عنوان مواردی که فرد
میداند چگونه آن را به خوبی انجام دهد تعريف میکند و بر ان بوراست که
دانش, جزء مهمی از قابلیتهاسست و قابلیتهای فردی می ۱
فایستکیهایسازمانی جمیع شؤثكه ايبن كاه برائ: يزقرازى آر: tu
استراتذى. مهم و لازم است. زيرا دلنش از افكار افراد دلنا (دانشكار) نشلّت كرفته
و بکار میرود. بنابراین» تمركز مديريت دانش و استراتزى بايد حول موضوعاتى
که افراد دانشکار و خبره میداننده بنا شود.
نظریه استراتژیک نهایی حاصل از این بحثه برقراری ارتباط و پیوند بیسن
استراتهی کسب و کار شرکت و استتراتژی مدیزیت دانش در سازمان است
صفحه 11:
الاك
ارتباط قابليتهاى استراتزيك و محور شايستكىها با مديريت
دانش (ادامه)
O اين ديدكاه استراتؤيك. مدیران را به یافتن پاسخ و انتخاب مناسب جنبههای کلیدی, نظير موارد زیر
وادار میسازد:
* کدام یک از انواع دانش؛ دانش ضمنی یا صریح برای اداره سازمان با اهمیتتر است؟
۰
چه محدودای از انش برای شرکت با اهمیتتر است؛ دانش مشتری. داتش رقیب. دالش تولید.دانش
عرضه کننده یا انواع دیگری از آن؟
در چه جنیهای از فرایند مدیریت دانش, نیاز به پیشرفت است؟ مثلاً آیا شرکت در ایجاد دانش خوب
است. ولی در به کار برد و استفاده از آن ضعیف؟
آيا شركت بايد دانش خود را در زمینههای خاص شغلی ایجاد کند یا در زمینههای خاص خریداری؟
يايد جه جنبههایی از دانش خود را اندزهگیری کند؟
چگونه شرکت به وسیله دانش خود کسب درآمد کند؟
مسلما هیچ شرکتی نمیتولند. همه شکلهای دانش خود را به صورت ایدهلل لداره کند. از این رود
باید درباره انتخاب مناسب محدودههای دانش دقت کافی داشته باشد و در اجرای فرایند مدیریت
دانش, گامهای منطقی و شدنی بردارد. جهت تحقق لین امر. بلید در سطوح گوناگون برای دلنش به
عنوان یک منبع مهم سازمانی؛ برنامهریزی مناسبی انجام داده, آن را به مرحله اجرا درآورد.
صفحه 12:
برنامهریزی استراتژی مدیریت دانش
برنامهريزى استراتزى مديريت دانشء بايد بخشی از استراتزی
کلی شرکت بوده. با فلسفه مدیریت هدفها و قابلیتهای
سازمان. تناسب و همخولنی داشته باشد و همچنین با مد نظر
قرار دادن تهدیدها. فرصتهاء ضعفها و قوتهای (57۷۷۵)
مربوط به دانش طراحی شود.
صفحه 13:
گامهای لازم برای تعیین برنامه استراتژی مدیریت دانش
۳ ترسیم چشمانداز مدیریت دانش:
۳" درک «لگوی خدماتی مشتری» برای شرکت و هدفهای کی شرکت و
دیدگاهها و ایجاد یک الگوی خدماتی ویژه مشتری از نگاه دانش»
لا تعیین چگونگی حمایت استراتژزی مدیریت دانش از استراتژی شرکت و عنا
استراتژی مربوطه
"۳" ایجاد قابلیتها مانند تحقیق و توسعه. فرهنگ مشارکتی قوی, قابلیتهای
فناوری اطلاعات و حمایت مدیران سازمان»
درک ارزش کلی مهمترین فعالیتها و قدمهای مدیریت دانش که به عنوان
بخشی از طرحریزی چشمانداز دانش تعیین شدهاند.
طرحريزى اولويت هدفهای وابسته به دانش. فعالیتهای مدیریبت دانش و
زمينههاي تمرکز برای نشان دادن تهدیدات. فرصتها نقاط ضعف و قوت
نی سکس برای ان دادن تهدیدات فر و قو
طراحی و مستند کردن استراتژی به گونهای که همه عناصر مطلوب را در برگیرد
صفحه 14:
گامهای لازم برای تعیین برنامه استراتژی مدیریت دانش
لا گسترش طرحهای کلی مدیربت دانش همچون: عملکردهای کلی؛
نيازهاء زیرساختها. طرحریزی برنامه. بودجه. نیازهای هماهنگی با
دیگر فعالیتهای سازمان و نظایر آن. ۱
4 استراتژیهای کسب و کار ميتواند بر برتری عملیلتی » نوآوری محصول
یا صمیمیت با مشتری يا ترکیبی از این موارد تأکید کند.
استراتژیهای مبتنی بر صمیمیت با مشتری: اساسا بر جزییات و
مدیریت دانش مشتری بنا شدهاند.
۳ استراتژیهای نوآوری محصول: در هسته خود. شامل دانش مشتری و
داش محصول هستند و تمرکزقوی پر خلق دانش مبتنی بر محصول
دارند.
استراتژیهای برتری عملیاتی: به وسیله فرایند و بهترین دانش به کار
گرفته شده. حمایت میشود.
صفحه 15:
۳ ع ای اه
ترسیم چشم انداز دانش
۲ _ در چهارچوب تدوین استراتژی دنر . ترسیم چشم انداز دانش ]1۷ به عنوان
ابزاری موثر و یکی از گامهای لازم از جهت پیادهسازی مدیریت دلنش در سازمان به
شمار میرود.
۳" این امر شامل ترسیم فرصتها و تهدیدها و قابلیتهای سازمان در مدیریت دلنش با
دیدی بلندمدت میباشد و معمولا لازم است این عمل, بسیار سریع و در فرایند
چند هفتهای و حداکثر سه ماهه با تیمی سه تا پنج نفره انجام شود. در صورت نیاز
ممکن است بعدها پس از کسب دانش بیشتر به منظور افزودن اطلاعات اضافی و
گسترش بيشت رآن: این عمل تکرار شود(1999 ۷10 .
هدف اصلی از اين كارء فراهم آوردن زمینه درک صحیح و لازم از وضعیت دانش
شرکت است. مدیریت دانش برای استراتژی, اولویتبندی پروژهها و
فعالیتهای مدیریت دانش و شناختن نیازها و فر تهای ویثه مدیریت دلنش به
لین مید نیاز دارد. همجنين در مراحل بعد ليت ده بحت دلتش: ترسيم عشم
انداز دانش جهت بازرسی و فراهم کردن بازخور برای نظارت عالیه بر مدیریت دانش
لازم است.
صفحه 16:
» عن زیت هه
ترسیم چشم انداز دانش (ادامه)
O همچنین با ایجاد این دورنمه میتوان انتظار داشت که تعداد چشمگیری
از فعاليتهاى بالقوه مديريت دائش كه بسيارى از آنها دارای طبیعت
Slee Buds tals 3 هستند را شناسایی SS
به طور معمول. چشم انداز دانش شرح مختصری از داراییهاء برنامهها؛
فعالیتها و عملیات اصلی مربوط به دلنش را ارلئه و همچنین. وضعیت آنها
را با توجه به بازارهای موجود و رقلبت و توسعههای کلی در داخل و خا
شرکت. شرح میدهد.
چشمانداز دانش معمولا به شکل گزارشی مختصر در سطح بالا تهیه
میشود و ساختار این گزارش, شامل شرح کوتاهی از ویژگیهای دانش و
نمایش شرایط شرکت و فشارهای بازار است. این کار آغلب برحسب
چشمگیری تنظیم و به تولید
ليست مقدماتی از فرصتها و فعالیتها منجر میشود.
تهدیدات. فرصتها و نقاط ضعف و قوت
صفحه 17:
چهارچوب مدیریت دانش در شرکت زیمنس
صفحه 18:
گامهای اصلی اجرای مدیریت دانش
ل در این بخش, مواردی که برای ساخت برنامه مدیریت دانش
لازم است و فعالیت مدیریت دانش که هماهنگ و جامعاند.
معرفی میشوند.
۲ لزوما انجام همه این فعالیتها برای اجرای مدیریت دانش, لازم
نیست. بلکه باید مواردی از آنها که با شرایط سازمان مورد
بررسی, تناسب بیشتری دارد را در دستور کار خود قرار داد.
صفحه 19:
اتات سك
شانزده مرحله افعالیت بالقوه برای معرفی و پیادهسازی
مدیریت دانش
۱-به دست آوردن پذیرش مدیریت: برای موفقیت مدیریت دانش. کسب پذیرش و تعهد
مدیربت و نیز حمایت پیاپی او از طرح» دارای اهمیت فراوانی است. برای به دست
آوردن این تعهد و حمایت. گروه مدیربت دانش باید بتواند. پیوند محکمی بین
طرحهای مدیریت دانش با اهداف. احتیاجات و قابلیتهای حقیقی حال و آینده
سازمان برقرار كلف
5 نمايش اين ارتباط. میتوند از اههایی چون بیان شرایط فشارها و رقابت در بازار
۰ دانش میتولند ایجاد کند تا نیازهای سازمان در این رابطه
برآورده شود و سرانجام اينکه نمایش قابلیتهای بالقوه مدیریت دلنش ۰ میتولند در
این راستاء نقش مثبتى ايفا ذ
OF بنابراین» تنها هنگامی که مدیران, این بینش و باور را نسبت به مدیریت دانش به
دست آورنده میتوان به طور منطقی از آنان خواست تا در این زمینه اقدام کنند.
۲ ترسیم چشمانداز دانش: شناخت طبیعت و نقاط قوت و ضعف داراییهای دانش
شرکت و شرایط از دید رهبری شرکت و عملياتها و فشارهای بازار و فرصتها.
صفحه 20:
الا سك
شانزده مرحله افعالیت بالقوه برای معرفی و پیادهسازی
مديريت دانش (ادامه)
۳- برنامهریزی استراتژی دلنش: تعیین چگونگی حملیت مدیریت دانش
از استراتژی شرکت یا واحد کار و ترسیم هدفهای مدیریت دانش و
اولويتها و منافع مورد انتظار.
۴ ایجاد و تعریف گزینهها و ابتکارات بالقوه وابسته به دانش:
شناخت فرصتها برای پیشرفت. مثل فرصتهایی برای افزلیش درآمد.
ساختن محصولات و خدمات جدید. ترمیم تنگناهای دانشی و دیگر
فعالیتهای مربوط به دلئش به وسیله حملیت از بخش مربوط و تنظیم
اولویتها برای شرکت و بازسازی تأثیرات و سود مورد انتظار از آنها.
۵- توصیف انتظارات از سود برای ابتکارات مدیریت دلنش: تعیین
انتظارات برای اولویتبندی. هدلیت. اجرا و نشان دادن تأثیر تلاشهای
مدیریت دانش.
صفحه 21:
الا سك
شانزده مرحلهافعاليت بالقوه برای معرفی و پیادهسازی
مديريت دانش (ادامه)
ع تنظيم اولويتهاى مديريت دانش: تعيين اولويتها براى فعاليتهاى
مبتنی بر استراتژی مدیریت دانش.ء انتظارات براى سود خالص.
احتیاجات و فراهم کردن قابلیتها.
۷- تعیین نیازهای کلیدی دانش: شناختن دانش لازم برای ارائه کار با
کیفیت در سمتهای کلیدی یا پیچیده.
۸-به دست آوردن دانش کلیدی: کسب دانش لازم برای کارها و عملیات
حساس و مهم از درون و بیرون سازمان.
-٩ ایجاد برنامههای جامع انتقال دانش: مانند هماهنگ کردن برنامههای
آموزشی, ایجاد شبکههای تخصصی یا مبادله دانش تخصصی همچون
سلسله مراتب نظری و استراتژیهای ذهنی برای شاغلان.
صفحه 22:
الا سك
شانزده مرحله افعالیت بالقوه برای معرفی و پیادهسازی
مديريت دانش (ادامه)
۰ - انتقال. توزیع وبه كاركيرى دارايىهاى دلنش: سازمان دادن و
انتقال دانش تخصصی به شاغلان و شکل دادن دوباره
گسترش و بهرهجرداری از دانش به وسیله استفاده مثر از
بهترین دانش در همه کارهای روزانه و جاری.
۱- ایجاد و به روز درآوردن زیر ساخت مدیریت دانش: ایجاد و
نگهداری زیرساختهای لازم برای انجام مدیریت دانش.
VY اداره داراییهای دانش: ایجاد. تجدید. ساخت و سازمان دادن
داراییهای دانش برای تعیین اولویت فرصتهای دانش.
صفحه 23:
شانزده مرحله افعالیت بالقوه برای معرفی و پیادهسازی
مديريت دانش (ادامه)
د برنامههای تشویقی: دادن انگیزه به کارمندان برای هوشمندانه عمل کردن؛
انگیزههایی چون. نوآور بودن» تسهیم دانش. تلاش برای به دست آوردن دانش (مثل
دروس فرا گرفته شده) یا پاسخ به درخواستهای افراد به هنگام رویارویی با
مشکل و غیره.
۴- هماهد اختن فعالیتها و عملکردهای مدیرست دانش در سراسر سازمان:
شناخت فعالیتهای مربوط به مدیریت دانش و یاری کردن آنها به منظور هماهنگ
ساختن, همکاری و تشریک مساعی و ایجاد قابلیتها و فعالیتهای با ارزش.
۵- تسهیل مدیریت متمرکز بر دانش: همچون ارائه فعالیتهای سطح بالا برای تغيير
الگوی خدماتی مشتری, فرهنگ, محیط کاری, فلسفه و فعالیتهای مدیریست.
فعالیتهای عملیاتی. حق تصمیمگیری. گردش کار و فرصتهایی برای عملکرد
هوشمندانه.
وضعیتهای نا
۶- نظارت بر مدیریت دانش: ارائه بازخور در پیشرفت و اجرای برنامه و فعالیتهای
مدیریت دانش.
صفحه 24:
گامها و فعا
الیتهای لازم برای ایجاد مد بریت دا
نش
صفحه 25:
slo Cu pro روشهای پیادهسازی
تاکنون روشهای گوناگونی برای آمادهسازی و پیادهسازی مدیریت
دانش در سازمان و ایجاد سازمانی بر پلیه دلنش. مطرح شده است که
برخی از دیدگاه کلان و برخی از دیدگاه عملیاتی» موضوع را مطرح
sibs که البته آشنایی با این مدلها: مدیران را در برنامهریزی و
پیشجینی مراحل پیادهسازی مدیربت EQ ge GL Gud نکته
مشترک در تمامی روشهاء لن است که همه آنها با توجه به وضعیت
دانشی سازمان. چند حالت یا مرحله را مد نظر قرار دادهاند. همه این
فرایندهاء شامل یک نقطه ابتدليى يا آغازین تا یک وضعیت تکامل یافته
است.
مدل مرحلهای پیادهسازی مدیریت دانش» روش «کیم و لی» _
مراحل پیادهسازی مدیریت دانش و اندازهگیری پیشرفت آن» روش «لوپز»
۲۳ _ مدل مراحل بلوغ مدیریت دانش در سازمان
0
صفحه 26:
مدل مرحلهای پیادهسازی مدیریت دانش روش «کیم و لی»
۳ این روش از سوی کیم و همکارش لی در سطح کلان ارلئه شده است که بر مبنای
مدل چرخه عمر وبا توجه به شرایط سازمان» مراحل پیادهسازی مدیریت دلنش را
مورد بررسی قرار میدهد
در مدل یادشده. برای پیادهسازی مدیریت. چهار مرحله: آغازین (نوآوری)؛ تکثیر
مجتمعسازی و نیز مرحلة شبکه شدن دانش در نظر گرفته شده است که پیدرپی و
به شکل سلسله مراتبی رخ میدهد.
© مرحلة نوآوری (آغازین)
© مرحلة تكثير
* _ مرحله مجتمعسازی
*" مرحله شبکه شدن
صفحه 27:
“iT 7:65
مرحلة نواوری (آغازین)
"۳" در لین مرحله. سازمان, اهمیت مدیریت دانش و ضرورت آن در سازمان
را مشخص و خود را برای تلاشهای سازمانی در زمينة مد Sauls
آماده میکند. در لین مرحله. مهمترین مساله در مدیریت ۱
چگزنگی آمادهسازیبازمان بزای:مدیزیت:دلنش Gaul gt yo
دلنش, آمری ناگهانی و سریع نیست. بلکه به دور زملنی طولافی و &
سازمانی کافی مانند منابع انسانی و سرمایه و تلاشهای گسترده
مدیریتی نیاز دارد. لذا سازمانها به طرحهای بلندمدت استراتژیک و
اتیک برای ایجاد leas مديريت دانش نیازمندند و میتوان
گفت. تخصیص منلیع انسانی و بودجه لازم از امهای ضروری
در لين مرحله است. براى جمع آورى اطلاعات لازم يا تجربيات مورد نياز
cate; Gul yo الكؤيزدارى ازديكر مؤسسات:موقق»:مفين ales بود.
صفحه 28:
اتات سك
مرحلة تكثير
[] در اين مرحله. زیرساختهای مدیریت نش در سازمان شكل مىكيرد و زمينه براى
انجام مراحل مختلف فرا : 0
نگهداری و استفاده از ن فرا d
میبایست. بستوسازی لازم برای اجرای لین فرایند صورت پذیرفته باشد. ویژگیهای
این مرحله عبارتاند آز:
لا سیستم رهبری مشاورهای»
لا سیستم پاداش و ارثقا برای ایجاد انگیزش و
[] استقرار سیستمهای آموزت
لبت براى مديريت
طبقهبندى مىشود.
ازمان. بايد از فناورى
اطلاعات و ارتباطات: يايكاه داده و روش هاى ايجاد مخازن دانش استفاده کرد.
صفحه 29:
مرحله مجتمعسازی
O در این مقطع. فعالیتهای دانش در سازمان نهادینه شده به صورت فعالیتهای
روزلنه در کل سازمان دیده میشود. در اینجاء همه اعضای سازمان با فعالیتهای
دانشى آشنا مىشوند و ميزان لين فعاليتها به حداكثر خود مىرسد. در لین مرحله
كليد موفقيت مديرء مجتمع و يكيارجه كردن دانشهاى كسترده و متنوع سازمانى
اسنته جه كونفائ عه از أنها به منوا اهرمی برای تولیدات و خدمات و Staal
سازماتى استفاده شود همچنین هنر مديريت. همسوسازى دانشهای كوناكينى که
نزد افراد در سازمان توزيع شده و نيز مجتمعسازی آنهاست. علاوه بر این» باید با
توجه به تغييرات محيطى. دانش سازمانى را مورد نظارت و كنترل قرار داد و
فعالیتهای مربوطه را در جهت اهداف سازمان هدلیت کرد. هرچند اثربخشی دانش
و همسویی و تجمع ن توسط تکنتک افراد سازمان صورت میگیرد. ولی سازمان
باید ضرورت گروههای متخصص و مسئول دانش برای این امور را نادیده نگرفته
اقدام به تشکیل آنها کند. در لين صورت است که کیفیت دانش سازمانی. غنيتر
شده ارزش سرمایههای دانشی با دقت بیشتری مورد توجه. استفاده و ارزیابی قراز
مى كيرد.
صفحه 30:
.سس سس سس
مرحله شبکه شدن
© مرحلة نهلیی. ایجاد سازمان بر مبنای دانش است. در این مرحله. یک
مجتمعسازی خارجی انجام میشود که در ن دانش سازمانی, نه تنها
در داخل سازمان بلکه با سازمانهای دیگر نظیر تأمینکنندگان»
مسئولان شرکتهای پژوهشی و دانشگاهها به صورت شبکه مرتبط
میشوند.
۳" هر چه سازمان در عرصههای گوناگون. دانش به دست آورده باشد.
میزان و شدت رقابت او شدیدتر خواهد شد. oul ply در چنین شرایطی,
سازمانها ترجیح میدهند. تنوع مباحثی که درگیر آن هستند را کم
کرده. بیشتر به مطالبی بپردازند که بتولند آنها را به عنوان مزیت رقابتی
در سطح جهانی مطرح کند
صفحه 31:
دویداد . اقدامات سازمانی
| مرحله
ه گسترش و درک نیازهای مدیریت دانش
ه ارزیابی مشکلات مدیریت دانش
هساخت و تسهیم دیدگاهها و اهداف مدیریت
دانش
ه طرحریزی برنامههای بلندمدت مدیریت دانش
رجریزی برا ی ب يريت داس
ه الکوبرداری و هدایت الگوها
ه تنظیم فرایندهای اولیه مدیریت دانش
و ساخت سیستم پاداش
ه گسترش برنامههای مدیریت
انسانی( آموزش. استخدام و هدا
خت انواع دانش و طبقهبندی آن
ه ساخت سیستم مدیریت دانش با زیربنای دانشی
ه هدایت سازمان برای فعال کردن اقدامات لازم
زیرسازی و فعال
سازی
فعالیتهای دانش
نوآوری
ALP Mee (D onan لو وروت کر کون 6 >
صفحه 32:
اقدامات سازمانی
يابى اثربخشى دانش
#در نظر كرفتن تغييرات نيازهاى محيطى
اتمركز بر حوزههاى دانش داخلى
مر تلاش و فعالیت در زمینه مدیریت
دانش
#تجزیه و تحلیل اثربخشی pele
داخلی و خارجی
ارت و کنترل فعالیتهای مدیریت دانش
#ساخت دانش مشارکتی با دیگرسازمانها و
افراد
#تسهیم دید گاههای مدیر
مؤسسات مشابه
#برقرارى ارتباط با سازمانهاى خارجى
#مدیریت تسهیم
ت دانش با دیگر
ی داخل سازمان با خارج
اهداف
برقراری ارتباط
مدیریت دانش با
خارج از سازمان
رویداد
شبکه شدن
ALP Boom (D op on ورومقم کر کون «se 6 My
صفحه 33:
مراحل پیادهسازی مدیریت دانش و اندازهگیری پیشرفت
آن» روش «لوپز»
۲ لوپز و همکارانش در مرکز بهرهوری و کیفیت آمریکا (۵۳06) با انتشار
مقالةای +مراحل گوتاگون پیاذهسازی مذیریبت فانتقن,وانذازهگیری من را
برای ارزیابی پیشرفت آن بررسی کردهاند. این مدل به نتایج بررسیهای
See chap ele prodded تظبیقی . گر بیسقن از فویست بسازمان که
مدیریت دانش را با موفقیت. پیادهسازی و اندازهگیری کردهانده متکی است.
۳ در این مدل برای نمایش نیاز به اندازهگیری در مراحل مختلف پیادهسازی
مدیریت دانش, از منحنی اندازهگیری دانش بل (زنگولهای) که مربوط به
چرخه عمر کسبوکار میباشد, استفاده شده است
صفحه 34:
i
مراحل پیادهسازی مدیریت دانش و اندازهگیری پیشرفت
روش «لوپز» (ادامه)
9 در مراحل اولیه پیادهسازی مديريت دانش, اندازه گیری رسمی به ندرت
نیازی هم به این نوع اندازهگیری نیست. با گسترش
و حرکت به سوی مرحله دوم و سوم. به تدریج نیاز به
4 یش مى يابد. با مستقر شدن مد دانش؛
نیاز برای اندازهگیری مدیریت کاهش يافته و نیاز
فرایند کسبوکار مبتنی بر دانش جانشین, آن میشود.
در همه مراحل, اندازهگیری بر حسب مورد. در سه حللت کلی زیر انجام
میشود:
* داستانی -نقلی ( مانند داستان منازعات . حکایت موفقیتها و نظایر آن)
۴ کمی (رشد)
۴ کیفی ( موارد کیفی مهم)
صفحه 35:
مراحل پیادهسازی مدیریت دانش و اندازهگیری آن بر پایه
5 استقرار 4 توسعه و
۳ کثف و ۲-جستجوو ۱ ورود
thas پشتیانی هدایت آزمایش
من رج )6ج
صفحه 36:
مرحله نخست: آغازین و ورود
OF در این مرحله. باید یک منبع جدید انریٌی و علاقه. با کمک محرکهای
تشویقی وجود داشته باشد یا بياید که سبب ظهور مدیریت دانش در
سازمان شود. به وسیله این سیستم. افراد باید برای جمعآوری»
انتقال و استفاده از دانش در سازمان. تشویق و برانگيخته شوند. کار اصلی
در این مقطع, ایجاد محرکها و مشوقهای مناسب برای افراد است تا
برای مدیریت گسترده دانش در سطح فردی و سازمانی. تهییج و آماده
شوتد: البته مهم لین ابستا که ,مدبریت ردان از تحاظنظری توسط اعشای:
مدیریت شناخته شود و به این ترتیب. افراد نسبت به کارساز بودن اثرات
اين مدیریت. اطمینان به دست آورند.
صفحه 37:
مرحله نخست: آغازین و ورود (ادامه)
9 اترین کارها در این مرحله. شناخت بزرگترین مشکلات سازمان؛ نظیر موارد
است:
پیدا کردن تلاشهای غیرضروری +
كشف محدودههايى كه دانش در آنها از بين مىرود و
آشكارسازى نياز داشتن به مديريت دانش.
1 درلين مرحله؛ مقايسه سازمان با صنايع مشابهى كه به طور موفق. مديريت دلنش
را پیادهسازی کردهلند. میتولند در برطرف كردن شك و ترديدها در اجراى مديريت
دانش در سازمان» موثر واقع شود به ويقه آنكه نمايش وضعيت رقبايى كه بر اثر
بياد«سازى مديريت دانشء تغييرات جشمكيرى را در بهرهورى و تقليل هزينه
عملیاتی داشتهاند. میتواند بسیار مناسب و موثر باشد. ۱
با لين تفاسيرء میتوان چنین نتیجه گرفت که مرحله مزبوره تنها برای آشنایی افراد
سازمان با تواناییهای بالقوه مدیریت دانش است و باید بیشترین فعالیتها در اين
راستا انجام شود
صفحه 38:
مرحله دوم؛ جستجو و آزمایش
در ضورت اجرای موف آن: باید تعزیفی کاربزدی از مدیریت دانش در سازمان ایجاد
شود. در اين مرحله از حرکت. میتوان از فعالیتهای معمولی آغاز کرده تا
استرتژیها و دیدگاههای کلی سازمان پیش رفت. گسترش چندین فعالیت
دانش محور موفق مىتوائد, تسريع كننده جلب اعتماد از راه أيجاد تصويرى موف
cla glans pull cal sl Sle tase fs cares سارمان را مرو كك
تا از ایجاد یک تیم فرایندی در این زمینه پشتیبانی کنند. بنابراین» با حرکت به
سوی پایان این مرحله. باید بر عقاید خاص مدیریت دانش و اصول آن. به منظور
اثبات مفاهیم و تواناییهای مدیریت دانش. تمرکز بیشتری شود.
آنچه نباید در این مزسله اندازهگیزی: شود موازدی همچون: افزایش بهزهوری:
افزایش فروش. کاهش هزینه سربار ... است البته باید در نظر داشت. این اندازهها
و مقادیر مالی در مدیریت دانش, تولید خواهد شدالبته نه در اين مرحله) و بايد
صرفا بر آندازهگیریهای معنیدار خاصی که برای به دست آوردن آمادگی لازم
جهت ورود به مراحل بعدی مدیریت دانش لازماند. متمرکز شد.
0
صفحه 39:
چند مثال برای اندازهگیری مرحله دوم
للف) اندزهگیری پیشرفت : که در آن. میزان رشد و ارقای پشتیبانیها و حمایتهای مللی
زره کم ان در جلب توجه مدیران ارشد. موفقیت حاصل شده است. اندازه
گرفته میشود. اندازه گیری این مرحله. به وسیله برخی اندازه گیریهای کمی بیان
میشود. مانند:
تعدلد تامین کنندگان مالی که جذب سازمان شدهاند.
31 چند بار از تصمیمگیرندگان شرکت در ارلله مطلب. وقت گرفته شده و چه نتایجی از این کار به
دست آمده است؟
۴ میزان (مبلغ) جذب پشتیبانی مالی برای شرکت چقدر است:
_ اندازهگیریها باید نشاندهنده وضعیت و نیاز برای بهبود باشند. مثلا چنانچه هیچ پولی برای
سازمان جذب نشده باشد. میتوان چنین نتیجه گرفت که نیاز به تغییر استراتژی است.
ب) اندازهگیری فاصله : به عنوان بخشی از کارهای اولیه در مراحل یک و دوه با برآوردهایی
از میزان و ارزش مهارتها و دانش موجود در سازمان و نیز میزان مورد نیاز سازمان»
میتوان برآوردی از فاصله وضع موجود و مطلوب به دست آورد که این امرء میتواند
در تعیین حرکتهای آتی سازمان» مورد استفاده قرار گیرد.
صفحه 40:
> متال برای اندازه گیری مرحله دوم
ب) اندازهكيرى تقابلى با روش مقایسه تطبیقی : الگوبرداری از دیگر سازمانها ميتواند.
ابزارى موثر براى جلب تامي نكنندكان مالى باشد. اصولا اندازهكيرى اينكه شما در
برتاسه» نسبت به دیگر بخشهای سازمان در چه جایگاهی قرار گرفتهاید.
مىتواذ باشد و نیز آنکه چه تعداد از سازمانها در lao gab can
هستند و ساختار گزارشگیری: کارمندان و منابع مالی آنها چگونه است. میتواند در
لیخ برنامه مدیریت دانش, موثر وقع شود.
یق میشوند تا از Be Se bal 2
اگر مشخ شود که فعالیتهای مدیبت دانش ممازمان در سمل یا
دیگر سازمانهاست. مدیریت تشویق میشود تا توجه بیشتری به آن داشته باشد و
منابع بیشتری برای این کار در نظر گیرد.
ت) اندازهگیری میزان آمادگی فرهنگی شرکت : در این مرحله» مهم پایهگذاري فرهنگ
تسهیم دانش است. برای این کار میتوان. افراد و گروههایی را يافت که در آنهاء میزان
تبادل اطلاعات, کار گروهمی. همکاری و اعتماد متقابل رشد کرده باشد. همچنین
میتوان علل رشد این دسته از افراد را در این زمینه به دست آورد و بررسی کرد که
چگونه میتوان. این عوامل را به دیگر گروهها نیز انتقال داد.
صفحه 41:
الا سك
مرحله سوم: كشف و هدايت راهنماها
0
هدف از لین مرحله. تهیه شواهدی از ارزش تجاری مدیریت دلنش به وسیله راهنمايان و
درس گرفتن از آنها به منظور پیادهسازی بهتر مدیریت دانش در مقیاسی گستردهتر و
وسیعتر است. آغاز رسمی شدن چهارچوب ارتباطات عملی و مللی و a
أز آنان توسظ:مجموعداى از:منايع داخلى سازمان در اين مرحله شكل :م ىكيرة وري
همكرابى بين سه روش اندازهكيرى مديريت دائش (حكايتي؛ كمى وكيفى) به وجود
مىآيد. همجنين ميزان دق 5
کلیدی در opal مترحله: [ :
شرکت. نتیجه اين پروه است و نیز سازوکارهایی برای درس گرفتن از راهنماها وجود
خاشتة باشن:
OF دراین زمینه باید گفت. داشتن یک مبنای طبقهبندیشده و از پیش تعریفشده,
پیشرفت روند پیادهسازی مدیریت دانش, ایجاد سیستمهای اندازه گیری برای اجزای
گوناگون, به عنوان نخستین گامهای مدیربت دانش میتواند سودمند باشد. این
اندازه گیریها شامل ابعاد فرایندی, فرهنگی» محتوایی» قناوری اطلاعات و ابعاد افراد
ر کار است.
صفحه 42:
اتات سس
چند نمونه از مواردی که باید در مرحله سوم. اندازه گیری
شوند
الف) اندازهگیری ارزش تجاری کسبوکار : در این اندازهگیری, باید اهداف تجاری به تصویر
کشیده شونده البته لزومی به سختگیری در این کار نیست. آنچه در اینجا رخ میدهد,
تغميم,نتايج ندا كيرى حكايتى و تشريحى به اندازهكيرى كمى است.
ب) اندازهكيرى ميزان حفظ و نكهدارى دانش: بايد كه ميزان اطلاعات گسترده شده در سازمان,
اندازه كرفته شود. البته تنها اندازهكيرى صرف. كافى نيست. بلكه آنها بايد با داددهاى كمى
si eae درست و See bis اطمينان خاضل شود. به عنوان مثال: برخلاف
مراحل:بيش» داددهاى مربوط به:تعداد. مراجعات به سايت كافئ نيستء بلكه در هر مراجعده
بال مسال زير قر نظر كرقتة, شبوقة
ميزان صرف وقت در هر بار مراجعه به سايت: بايد مشخص شود كه آيا با هر بار ورود به سایت.
اطلاعات و محتوای آن هم بررسی میشود یا خیر؟ چه بخشی از اطلاعات خوانده میشود و .. ؟
* _ آیا استفاده کننده تکراری هم وجود دارد؟ هدف از این اندازهگیری, آن است که لستفاده کنندگان
تکراری, دو موضوع را مشخص کنند؛ آیا اطلاعاتی در سایت وجود دارد که برای آنها مورد استفاده
دید داشته باشد. یا اينکه آنان اطلاعاتی که به طور پیوسته به سایت اضافه میشود را ارزشمند
میدانند
بازدید از سایت هرچند وقت یک بار انجام میشود؟
چگونه میتوان مشتری دایم را از ادن موردی تشخیص داد؟ (ممکن است. فردی چندین
بار از یک سایت بازدید کند. ولى يس از رسيدن به نتيجه مورد نظرء دیگر از آن سایت بازدید نکند)
صفحه 43:
اتات سك
چند نمونه از مواردی که باید در مرحله سوم اندازهگیری
شوند (ادامه)
پ) اندازه گیری اثرات فرهنگی : برای اندازه گیری اثرات فرهنگی سه روش به شرح زیر
پیشنهاد شده است:
O نقل داستانها: آیا تأثیرات رفتاری یک داستان یا درس یاد گرفته شده, به گونهای
است که نتوان مستقیما آن را اندازهگیری کرد؟
0 بازنگری کارایی : وسيلهاي دیگر برای اندازهگیری اثرات فرهنگی و فرایند بازنگری
كارايى است كه بنا بر أن افراد مىتواننده بر پایه سه معیار زیر؛ طبقهبندی و
امتیازدهی شوند:
الف) آیا آنان دانش خویش را به صورت باز و به راحتی در اختیار دیگران قرار میدهند؟
ب) آیا دیگران دانش آنان را ارزشمند میدانند و از آن استفاده میکنند؟ نتایچ به دست
آمده از دانش آنان چیست؟
پ) آیا آنان از دانش دیگران استفاده میکنند و آن را برای بهبود کار خود. مورد استفاده
قرار میدهند؟
سیستم ارزشیلبی پاداش فردی و گروهی: وجود سیستم ارزشیلبی و پاداشدهی که به
خوبی پیادهسازی شده باشد. میتواند اندازهگیریهای کمی را فراهم سازد
0
صفحه 44:
اتات سك
جند نمونه از مواردى كه بايد در مرحله سوم, اندازه كيرى
شوند (ادامه)
ت) اندازهگیری میزان اثربخشی مدیریت پروژه و نتایج به دست
آمده از آسن: برای اطمینان از اینکه پروژه به صورت موثشر
مدیریت میشود. بهتر است. فعالیتهای پروئه به این صورت
بررسی شود:
* آیا یک متدولوژی رسمی به کار گرفته شده است؟
آیا یک زمانبندی مناسب وجود دارد؟
آیا اهداف پروژه به صورت روشن, بیان و اندازهگیری شدهاند؟
نحوه اندازهكيرىها جكونه باشد ( كمى. كيفى يا حكايتى)؟
صفحه 45:
مرحله چهارم: توسعه و پشتیبانی
Q هنگامی که سازمانیبه مرحله چهارم میرسد. مدبریت دانش به lela شناختع و
یت شده است که میتولند به عنوآن فعالیتهای سازمان به شمار رود. اگر
از اندازه موجود باشد باید که
مدیریت دانش تهیه شود.
ارزيابى بروقه دائشء نیازمند برسی محدودههای گوناگونی است که در مجموع. به
ازمان کمک میکند که نماید. آیا پروژههای مدیریت دانش, در موفقد
سازمان موثر هستند يا خير؟ معيارهاى مناسب با لين موضوع, مى تولند به صورتهاى
زیر التحاب شوئده
_کسترش: آیا مدیریت دانش به خوبی اجرا شده است؟ آيا بروثه دلنش به خوبى
منرت وانه فرستی فهفیده قندة آست؟
۴ کدگذاری : آیابه این علت که کدگذاری. گران و پرهزینه است. سازمان باید آن
را محدود کند؟
ox آزافى خراتركنيب ورتوآوری -آیا معرفی دانتشن ذر فالب عبارات و جملافتن
بعضا علمی) صورت میپذیرد که هیچ کس متوجه لن نمیشود؟ آیا پرونه:
۳ به رشد سازمان کمک کند؟
صفحه 46:
مرحله چهارم: توسعه و پشتیبانی (ادامه)
هرچند اغلب برنامه مدیریت دانش شرکت در مرحله چهارم تتبیت میشود. ولیکن مهم
آن است که نشان داده شود, مديريت دلنشب هنوز هم کاربرد دارد و در آینده نیز مفید
خواهد بود. به عنوان مثال. برای برآورد نرخ بازگشت سرمایه (8601) . باید هزینههای
موجود (شامل کارمندان, ملاقاتهاء تسهیلات و..) را جمع زده. سپس مشخص نمود که
چه میزان تلاش توسط خبرگان مدیریت دلنش بر روی مدیریت دلنش, انجام و همچنین
در پی آن» معلوم ساخت که چه میزان از اين تلاشها در سازمان ذخیره شده است.
a
روش دیگر برای رسیدن به نرخ بازگشت سرمایه. رفتن به سطوح پایینتر سازمان
اگر.یک گروه نیازمند راهحلی خاص و تلاش خلاق برای مسأله خود میباشد باید
مشخص شود که این امر تا چه میزان در زمان و شرایط رقابتی و مد تاثیر داشته است:
برای نظارت و کنترل همه سیستم مدیریت دلنش» يك راهء اين است که برآوردهایی از
رشد مدیریت دلنش داشته باشیم» به گونهای که لین برآوردهاء نشاندهنده آن باشند که
هنوز حالت تصادفی و پراکنده دارند یا اينکه بهینه شدهاند.
لازم به یادآوری است که اندازه گیریهای مرحله چهارم برای تثبیت استفاده نمیشوند.
بلکه برای بهبود پروژههای موجود به کار میروند.
صفحه 47:
مرحله پنجم : ب
Qo
Oo
هرچند میتوان مرحله پنجم را ادامه مرحله چهارم و به عنوان نتیجهگیری منطقی
آن دانسته ولى اين مرحله در سه«مورد اساسبى با عرسله چبارم ماوت اسگه
مرحله ينجم رخ نمىدهد. مكر آنكه مديريت دانش كاملا در مدل كسب و كار
سازمان مستقر شود.
ساختار سازمانى تغيير كرده باشد و شايستكىها و
مديريت دانش به بخشى از ارزيابى كارايى رسمى سازمان تبديل شده باشد.
اشبراگ و اسفاده از دانش: نه تنها بخشى از كسبوكار سازمان را تشكيل مى دهده
بلكه به يك فرهنك و مهارت مديريتى تبديل شده كه تنهاء تعداد اندكى از
سبازمانها بد:اين مرحله مى رسيد:
clawed esha مرحله بتجم مائيب مرحله جهازم براق تقبيت:اررش استقاده
نمىشوند. بلكه مورد استفاده آنها در کنترل پیشرفت و نظارت بر تکامل مستتمر
فرهنگ سازمان است. در لین مرحله کسب و کار سازمان بر پلیه مدیریت دلنش بنا
شده |
های سازمان در زمینه
صفحه 48:
مدل مراحل بلوغ مدیریت دانش در سازمان
0 در این مدل. پنج گام تا رسیدن سازمان به مرحله بلوغ در مدیریت
دانش مطرح میشود. به این شکل که هر سازمان, بايد با توجه به
وضعیت خود: جایگاه فعلیاش را مشخ ص نهوده: سپس با انجام
اقدامات مناسب. مراحل بعدی را تا رسیدن به مرحله پایلنی به خوبی
بگذراند. این مراحل عبارتاند از؛
4 آغاز: فعالیتهای مدیریت دلنش به صورت غیرنظامعدد و اتفاقی plod!
میشود و تصویر مدون و روشنی از این پدیده در سازمان وجود ندارد.
_ تکرار : کمکم پروژههای پایلوتی و انجام مواردی خاص و محدود با نام
«مدیریت دانش» در سازمان انجام میشود.
صفحه 49:
مدل مراحل بلوغ مدیریت دانش در سازمان (ادامه)
۳ تعریف کردن :به تدریج فرایندهای استانداری که توسط آنها
استفاده از مدیریت دانش به صورت موثر شکل ab ce به
دست میآید.
۴ اداره كردن en مرحله چهارم. امكان کاربرد دانش در پهنه
سازمان و یکپارچه شدن و گسترش آن در سطوح مختلف
سازمان میسر میشود.
9 بهینهسازی : در مرحله پنجم. مدیریت دانش به صورت
پیوسته و خود سازمانی گسترش مییابد. بدین ترتیسب.
سازمان مبتنی بر دانش تکاملیافته شکل میگیرد
صفحه 50:
مدل مراحل بلوغ مدیریت دانش
مدیریت دانش به صورت پیوسته و
خودسازمانی گسترش میباد.
بهینهسازی
کاربرد دانش در پهنه سازمان
BS 5 يكبارجه شداف يهبودا
مويايد 1 اداره کردن
فرایندهای استانداری یه دست
میآید که توسط آنهاءاستفاده از
مدیریت داتش به ضورت موثر تعريف كردن
ابتقرار امن یبد 1
پروژههای پایلوتی و انجام موارد موردی
با نام مدیریت Bs tile رد. 15
میت داش شكل م كير 5
فعالیتهای مدیریت دانش به صورت
غیرنظاممند و اتفاقی انجام میشود و تصویر
مدون و وروشنی از اين پدیده در سازمان
وچود ندارد
صفحه 51:
موانع و علل عدم پیشرفت
7" شناخت مولنع و یافتن عللی که باعث جلوگیری از استفاده از دانش فردی و
جمعی در سازمان میشوند. در پیادهسازی و استقرار مدیریت دانش دا رای
اهمیت ویژهای است. یکی از راههای مناسب برای دستیا |
استفاده از تجربیات دیگر سازمانها و نتایج به دست آمده از
میدانی انجام شده در اين زمينه eal در ادامه برای آشنایی با onl موانع»
نتايج جند كار ميدانى كه در اين خصوص انجام شده است. مطرح مىشود .
الف بازكويى جهار مشكل اصلى زيرء نتيجه تحقيقاتى است كه يروفسور
«نورث» در سال ١118 براى يافتن مشكلات انجام مديريت دانش در
سازمانء انجام داده است:
۴ کمبود حمایتهای مستمر از سوی مدیریت سازمان.
سمتگیری زیاد به تکنولوژی و کمبود توجه به فاکتورهای انسانی»
کمتوجهی به تجربیات سازمانهایی با تجربه مدیریت دانش و
مشکل استفاده از اطلاعات کلیدی.
صفحه 52:
موانع و علل عدم پیشرفت (ادامه)
ب - موضوعاتی که به باور «داون پورت» (۱۹۹۹) از ارائه دانش در سازمان جلوگیری
میکند عبارتاند از:
لا عدم تناسب دوطرفه: نبود تناسب بین عرضهکننده دانش و دریافتکننده آن.
O کمبود اعتماد: در صورت نبود اطمینان در سطوح مختلف نسبت به یکدیگر, تبادل
دانش متوقف میشود. برای ایجاد اعتماد باید افراد با یکدیگر در تعامل با
9 فرهنگ (نحوه بیان نرم و منظورهای متفاوت): رفع لین مشکل میتواند از راه
تعامل, آموزش جمعی, گردش شغلی, کارگروهی و کارگزاران دانش صورت پذیرد.
ل کمبودیا عدم پذیرش دلنش: در بسیاری از مواقع. اطلاعات همکاران. معمولا به
علت نبود ساختاری مناسب - هرچند که بهترین باشد - نادیده گرفته میشود.
7" جایگاه ارزش دلنش در سازمان کم است: کمبود وقت یا نبود جایگاهی مناسب
برای ملاقات و تماس افراد و اجازه برای تبادل اطلاعات از راه گفتگو و مطالعه در
زمان کاری. از جمله علل لین امر است. همچنین نبود سیستم ارزشیلبی و انگیزشی
و پاداشدهی مناسب. از دیگر علل اصلی در لین زمینه است که ملنع شرکت فعال
افراد در این فرایند میشود.
صفحه 53:
موانع و علل عدم پیشرفت (ادامه)
لا پ - نتایج تحقیقاتی که در ۴۲۱ مسسه آمریکایی و اروپایی
انجام شده است. اهم مشکلات پیشروی انجام مدیریت دانش
در سازمانها را به شرح جدول زیر فهرستبندی کرده است.
درصد مشکل
| تغییر رفتار کارکنان؛
ar | اندازهگیری ارزش قابلیتهای دانش؛
| تعيين آنكه جه دانشى بايد هدايت شود.
:4 | تامين منابع براى مديريت دانش:
أدانش موجود در سازمان را مشخص نمودن
ايجاد محيط و شرابط لازم براى مديريت
دانش.
صفحه 54:
الا سك
علل ايجاد مشكلات در سازمان
درصد عامل
Kiss] 7
PVE أمديريت عالى؛ قادر به روشن سازى موضوع نيست
Yeh تصويرى از استراتزى جمعى در سازمان
:۸۷ أساختار سازمانى
۷ اکمبود مسئولیت پاسخگویی برای مشکلات
. |نبود فرایندهای استاندارد شده
|محدودیت تکنولوژی اطلاعات ارتباطات
آنبود سیستم انگیزشی
:۷ |تغییر کارکنان
2 أشرايط محیط کاری
صفحه 55:
موانع و علل عدم پیشرفت (ادامه)
= بنابراين نتیجه مهمی که از آمارها و تحقیقات نامبرده میتوان به دست
آورد. آسن است که این مشکلات. عمدتاً مربوط به فاکتورهای نرم
(انسانی - اجتماعی) است و کمتر به مشکلات تکنولوژیکی مربوط
میشوند. نحوه توزیع این موارد با توجه به مدیریت دانش در رابطه با
انسان. ساختار و فناوری به ترتیب زیر است:
۴ ۵۰ درصد مربوط به انسان»
1 ۲۵ درصد مربوط به فرایند و ساختار و
۴ ۲۵ درصد مربوط به تکنولوژی.
۳ این اعداد. تاکید دیگری بر نقش کلیدی منلبع انسانی در مدیریت دلنش
دارند. از اين روء بايد به مقوله انسان در اجرای موفق مدیریت. توجه
ویژهای داشت
صفحه 56:
منابع انسانی و مدیریت دانش
۳ انسانی و مدیربت دانش, ارتباط تنگاتنگی با یکدیگر دارند و
تاکنون نیز بسیاری از طرحهای مدیریت دانش به علت
بیتوجهی به عامل انسانی با شکست روبرو شدهاند. از این رو
لازم است برای انجام موفقیتآمیز طرحهای مدیریت دلنش, به
نقش و جایگاه انسان توجه ویژهای شود.
" این بخش از نوشتار, با توجه به نقش و اهمیت ویژهای که
منلبع انسانی در مدیریت دانش دارند. به موضوعات مرتبط به
انسان در محیط مدیریت دانش اختصاص یافته است
صفحه 57:
مدل بهرهوری منابع انسانی در مدیریت دانش
9 برای آغاز بحث. نخست لازم است. نگرشی جامع نسبت به ارتباط
منابع انسانی و مدیریت دانش ایجاد شود. برای نمایش این
ارتباط. یک مدل مفهومی با نام «ماتریس بهرهوری منلبع انسانی
در چهارچوب مدیریت دانش» معرفی میشود
" این مدل از یکپارچهسازی و ترکیب دو مدل با نامهای؛ مدل
بهرهوری منابع انسانی 2001 «۸6۵20 و مدل پایههای ساختمان
Afrazeh, 2003/ Afrazeh, Bartsch, Hinterhuber)Cus! od& sly! (ilo
(2003
صفحه 58:
بت دانش
وب مدير
منابع انسانى در جهارجوب
ماتریس بهرهوری مناب
صفحه 59:
مدل بهرهوری منابع انسانی
۳ عوامل موثر بر بهرهوری منابع انسانی عبارتاند از:
الف) خواستن ۰ ب) توانستن ۰ ت) امکان داشتن
اين سه عاملء همه موارد و وسایل لازم بیرونی و درونی مرتبط با
بهرهوری منابع انسانی در سازمان را به شرح زیر در بر میگیرد:
۴ عوامل لازم درونی: شامل فاکتورهای خواستن و توانستن است. این عوامل.
ارتباط مستقیمی با منابع انسانی و غیرمستقیم با سازمان دارند.
* عوامل بیرونی: شامل فاکتور امکان داشتن است. لین عامل. ارتباط مستقیمی با
سازمان و غیرمستقیم با افراد دارد.
نقش خواستن از دو عامل دیگر؛ یعنی توانستن و امکان داشتن بیشتر
است و میتوان گفت که این عامل به صورت فاکتور شتابدهنده بر ذو
عامل دیگر, 31 2 (Afrazeh) » iF
Ei
صفحه 60:
ویژگیهای کلی عوامل خواستن,توانستن و امکان داشتن
الف) خواستن: انرژی میدهد. ایجاد انگیزه و خواست میکند و منجر به تصمیم گیزی
برای انجام یا عدم انجام کار میشود.
خواستن, تابعی از سیستم ارزشی و نرمهای حاکم بر فرد و نیز سیستم ارزشیابی و
پاداشدهی در سازمان است. هر فرد متناسب با این دو موضوع. تصمیم میگیرد که
کاری را انجام دهد يا ندهد.
ب) توانستن: نشان میدمد که چگونه انرژی ایجاد شده از خواستن: به صورت صحیح
مورد استفاده قرار كيرد. اين فاكتور به ونیی. تجربه. دانش تخصصی و در پایان»
تواناییهای جستتی و زوحتی 838 يستكى Sho
پ) امکان داشتن: بسترهای مناسب و لازم را برای استفاده از انرزی ایجاد شده. فراهم
میآورد. اين عامل وابسته به سازمان و فاکتورهای محیطی مانند؛ اختیارات و
مسژولیتهاء ابزارکار. تکنولوژی. منابع. ساختار سازمانی, قوانین» buts, و مسائلى
از این دست است.
a
OF هرچه فاکتورهای نامبرده بیشتر در سازمان وجود داشته باشند. به همان نسبت.
بهرهوری منابع انسانی و شایستگیهای رفتاری بیشتر خواهد شد.
صفحه 61:
مدل پایههای ساختمان دانش
7 این مدل با توجه به ویژگیهای مناسب آتن» برای استفاده در ماتریس فوق
اب شده است. با توجه به اينکه در رابطه با این مدل در فصل مدلها
توضیحات لازم ارائه شده . لذا در اینجا برای یادآوری دوباره تنها به نام اجزای
آن اشاره میشود.
عوامل موثر در فرایند مدیریت دانش عبارتلند از : هدف» کشف کسب» توسعه؛
تسهیم. کاربرد. نگهداری اندازهگیری و بازخورد.
۳ در مدل بهرموزی متابع انسانی و مدیریت دانش (شکل شماره ۵-۴)؛ سطرها
شامل عوامل موثر بر بهرهوری منابع انسانی و ستونهاء در برگیرنده اجزای
فرایند مدیریت دانش هستند. هر خانه از ماتریس, محل تلاقی یک فعالیت از
فرایند مدیریت دلنش با یکی از عوامل موثر بر بهرهوری منلبع انسانی در سازمان
است. برای آنکه در هر مرحله از فرایند مدیریت دانش (هر خانه ماتریس)»
وظیفه مدیریت دانش به خوبی انجام شود. باید نکات و فعالیتهای مربوط به
فاکتورهای منلبع انسانی. مشخص و رعلیت شوند. اجزای لین ماتریس بر یکدی
تاثیر متقابل دارند و باید به صورت پویا و یکپارچه در نظر گرفته شوند
صفحه 62:
مدل پایههای ساختمان دانش (ادامه)
۳ _نکتهای که برای انجام موفقیتآمیز مدیریت دانش در رابطه با منابع انسانی وجود دارد.
ایجاد یا بروز رفتار مناسب (بهرهور) در انسان در زمینه مدیریت دانش است. این امر را
میتوان نوعی شایستگی کلیدی به نام «شایستگی رفتاری» به شمار میآورد.
شایستگی رفتارى انسانى» از راه برقرارى بيوند مناسب ن سه عنصر؛ دلنش,» انگیزش و
اره بروز مییابد. اين عناصر را میتوان به گونهای با سه فاکتور اصلی بهرهوری منلبع
انسانی از دیدگاه مدیریت دانش, به صورت زیر منطبق کرد:
دانش: به عنوان توانایی عملی, قضاوت در اين مورد که چه کاری باید انجام شود و با توجه به شرایط
موجود. چه کاری را میتوان انجام داد ( قابل تطابق با توانستن)؛
_ انگیزش: به عنوان فاکتورهای فردی عمل میکند. تحقق به کارگیری دلنش در مرحله نخست,
مشروط به داشتن انگیزه است (قابل تطابق با خواستن)؛
*" ساختارها: برای همکاران, این موقعیت را فراهم میآورد که دانش خود را به کار گیرند یا امکان به
کارگیری آن را فراهم کنند (قابل تطبیق با امکان داشتن).
OF از آنچه گفته شد. میتوان چنین نتیجه گرفت. چنانچه انسان. بخواهد. بتواند و امکان
se شید دانش خود را به صورت فعال به کار گیرده میتوان چنین ادعا کرد که
یر فتاری بالقوه او در:سمنل:بنه کار گرفعه شده وبه فعلیت, درآمده است::
وت
صفحه 63:
نقش انسان در مدیریت دانش
۲ الف) عرفهکننده (فروشنده) دانش, ب) گیرنده دانش (متقاضی و خریدار
دانش).
۲ پ) واسطه یا کارگزار دانش (رعله75عظ ,۸22
wutils ps0 .(Hinterhuber 2003 باید به گونهای عمل كند تا
ضمن شناسایی ویژگیهای هر نقش, شرایط را به گونهای فراهم آورد تا
افراد در سازمان بر هسب مورد. در انجام نقشهای خود. به صورت موثر
عمل کنند.
5 در این زمینه. باید سازوکار و ساختارهای مناسب و موثری خراهم شود تا
همکاران بدانند. در کجاء هه نوع دانشی وجود دارد و مبادله میشود. این
پدیده را اصطلاها بازار دانش(1۱ مینامند که میتوان در آن, به تبادل و
دادوستد دانش پرداخت.
101716006 1۷۲۵۲1۵018406 ۲
صفحه 64:
SS
بازار دانش
3 دانش, مبادله. خریداری. معاوضه. یافته و یا ایجاد می شود. دانش سازمانی بر خلاف دانش
فردی, پویاست. و به وسیله نیروهای مختلف جا به جا می شود. برای هرکت روان تر و استفاده
بهینه اژ دانش, می بایستی نیروهای محرک آنرا بهتر شناخت.
۲ در سازمانهاء بازاری واقعی و اصیل برای دانش وجود دارد. و مشابه بازارهای کالا و خدمات. در
بازاردانش نیز خریداران و فروشندگانی فعالیت دارند که در مال کشمکش دائمی برای رسیدن
به توافق بازار دانش, دلالانی نیز دارد تا خریداران و عرضه کنندگان را به هم برساند و
Gio کار آخرینانی که از این بازار برای ایجاد نوعی قدرت داخلی استفاده می
a هم ان انسانها تال از ete (ویارویی با مشکلی خاص, در پی شخص مجرب میگردند تا در رفع تن
زار 5 همانند دیگر بازارها مکانی است که در آتن شرکتها به تبادل منابع کمیا
ارزشمند کنونی یا آتی می پرداز تنها راه موجود برای کارکرد مطلوب این بازارها
این نکات است که « بازار ثیروهایی دارد.»
۲ _ در درجه دوم می بایستی بنهمیم که اين نیروها چگونه عمل میکنند.
۲ و در مرمله سوم نیز افزایش کارآیی بازار می بایستی مورد توجه قرار گیرد
شناخت نیروها شناخت مكانيزم اعمال نيرو افزایش کارآبی
صفحه 65:
ججج 77
اقتصاد سياسى بازارهاى دانش
OF نظام هر بازارى: نهفته در متن و تحت تاثير واقعيت هاى سياسى و
اجتماعى لن و نيز ارزش كالاى مورد معامله. بستكى شديدى به محيط و
شرايط معامله دارد.
برای درک کامل بازارهای دانش می بایستی واقعیت های
اجتماعی,اقتصادی و سیاسی را مد نظر قرار داد.
Qo اگر واقعیت سیاسی سازمان منجر به ترقی محتکران دانش شود. خریداران
بالقوه دانش پول کافی نخواهند داشت تا به واسطه لن وسوسه تسهیم
تخصصی را در خود بیابد و مبادلات دانش به کمترین میزان خود خواهد
رسید. اگر در فرهنگ سازمانی اعتراف به اينکه نمیتوان مشکلی را به
clad ota اه او کج
«خریداری» دانش در آن سازمان بسیار بالا خواهد بود.
0
صفحه 66:
اجزاء تشکیل دهنده بازار دانش
صفحه 67:
نقش افراد در بازار دانش
7 قريدار[ :11059 ]: خريداران يا جستجوكران دانش به دنبال
بصيرتهاء داورىها و درك مفاهيم و دانش مورد نياز خود
هستند.
2 [] فروشنده[2501167]: فروشندگان دانش در سازمانها, افراد با
سایقهای در بازار داخلی - خارجی هستند که دستکم در یک زمینه
کاری. تخصص ویژهای دارند.
۲ کارگزاران یا دلالان دانش: دلالان/۳ معام20ظ/ دانش که
واسطه یا کارگزار[۲۴ 51677271] دانش نیز نامیده میشوند. بین
خریداران و عرضه کنندگان دانش. ارتباط برقرار میکنند.
۲ در مواقعی که یافتن اطلاعات. دانشکاران مناسب. شناخت ابزار
بازیابی دانش یا زبان مشترک oy دانشچاران وجود نداشته باشد.
کمک گرفتن از میانمیهای دانش, بعضا میتواند کارگشا باشد.
صفحه 68:
i
Picot, Scheube) Gw3\s yb ys Oly\}5)5 Gas
(2000
ترممه پرسش/پاسخ
— انش با ی
اند آشکار د
عرفهکننده واسطه ۱ متقاضی
duly کارکزار دانش
تالش |
به روزآوری
تكميل كردن
تجزيه و تمليل
شناسایی مشتری/عرضهکنندگان
صفحه 69:
ویژگی های کلی کار
7 به طور کل هر فرد در سازمان مبتنی بر دانش, صرفنظر از نوع کارش.
باید نقشی که به وی واگذار شده است را بخواهد. بتواند و امکان داشته
باشد که ایفا نماید. از این رو نقش واگذار شده به او بایدرهءهعم
(Bartsch Hinterhuber 2003 :
0 برای او جالب باشد (خواست)؛
[| به عنوان وظیفه برای او تعریف شده باشد (امکان)»
] او توانایی انجام آن را داشته باشد (توان)؛
!| زمینهها و امکانات امرای آن نقش برایش خراهم باشد (امکان).
تا ایفای آن نقش در ارزيابى عملكرد و جبران خدمت او تاثير داشته
باشد (فواست/امکان),: تا فرد از Osc اجراى آن نقش (متقاضى.
فروشنده يا كاركزار دانش) به خوبى برآيد.
Bf oa aa
صفحه 70:
مکانیزم داخلی بازار دانش و نهش افراد در آن.
با تاکید بر خواست. توان و امکان
دز ی
هد 3973 Si
كا le :
sor! eS os اطلاعات ودانش ؛ 0
_— کانالهاء ابزان وسایل و
منوج 7 [درساختها = 5 aaa
Se od 7 1 فروشنده
درک و پذیرش (واسطی) شفاف و
آشكار
سازي
توا خوا مک
صفحه 71:
ارکان انسانی و ویژقیهای افراد در سازمان مدیریت دانش
0 52000 و
از کارکنان ستادي سپرده شود قطعا موفق و نتیجهخش
نخواهد بود» چراکه موفقترین سازمانها» آنهايي هستند که
مدیریت دانش را به بخشي از وظایف کارکنان خود تبدیل
کرده باشند. بنابراین» لازم است تا مدیریت دانش از طریق
انجام وظیفه تمام وقت تعدادي از کارکنان ستادي» به پديدهاي
فرباكير تبديل شدهء بسط و گسترش يابد. ديريت دائش؛ به
بخشي از وظایف همه کارکنان تبدیل شود. همچنین فررصت»
تمایل» مهارت. توانايي» موارد مهمي هستند که براي انجام
امور مدیریت دانش لازماند.
صفحه 72:
چه گروهی عهدهدار مدیریت دانش در سازمان باشد؟
معمولاً براى اين كار از سه روش زير استفاده
هی شود 2000 ونبنم؟
۲ ] روش پایین به بالا + غیرمتمرک(۱ .7۲00
«/down
[Bottom - up PASpoi0 9 OL v VL روش ۲ ۲
9
Middle-up- M/gs30 - Db ~ لا روش وسم 7
وو كن
صفحه 73:
روش پایین به بالا:
5۲ لا در اين روش, بر روی افراد. بیش از فناورک
اطلاعات تاکید شده است. چراکه در آن. تکیه
بر افراد خودجوش. خودمدیریت. علاقهمند و..
است. آنان به عنوان موتور مرکت مدیریت
دانش در سازمان doc میکنند و شاید استفاده
از اين روش در مرحله آغازين و اوليه مدیریت
دانش مناسب باشد.
صفحه 74:
۰
روش بالا به پایین:
۲ این روش به نوعی Hl مدل «مدیریت کلاسیک سلسله مراتبی» پیروی
میکند. این نوع از تشکیلات, حالت هرمی دارند. به گونهای که اطلاعات
انتخاب شده به سمت قله اين هرم هدايت میشود و از آنجا به مجری
نهایی؛ یعنی تعیینکننده دیدگاه نهایی و سازنده طرحهاء منتقل
میشود. به این ترتیب. طرحها و فرامین به صورت سلسلهمراتبی برای
افراد ديكر. به سمت يايين مىرود.
۲7 نحوه كار به اين صورت است كه Cums رؤساى ميانىء. فرامين را
میگیرند و آنها را به صورت عملیاتی و مناسب برای استفاده نفرات
بعدی آماده میکنند. استفاده از این مدل برای سازمانهایی که در هال
حاضر. ساختار تشکیلاتیشان به این صورت میباشد. مناسب است تا
به مرور که زمینه و [مادگیهای لازم برای تغییر و تبدل ساختار سازمانی
به حالت تخت و شبکهای فراهم شد. متناسب با آن حالت. روش خود را
تغيير دهند. همهنين اين روش براى به دست أوردن حمايت عملى ,
مديريت عالى كه لازمه شروع كار مديريت دانش در سازمان استء موثر
خواهد بود.
صفحه 75:
روش وسط - بالا - پایین:
2 اين روش در سال ۱۹۹۵ از سوی «نوناکا» و «تاکمچی»
پیشنهاد شد؛ روش نامبرده. ترکیبی از دو روش مدیریتی
پایین به بالا و بالا به پایین است.
9 اين روشء بیشترین مزیت را برای ایجاد دانش
تشکیلاتی دارد. «نوناکا» و «تاکوچی» بر ایجاد دانش
توسط مدیرهای میانیپ تاکید میکنند. در این حالت.
مدیران میانی به عنوان رهبران گروه یا نیروهای کاری
عمل میکنند. به گونهای که از راه اقدامات مناسبه
سطوح مختلف سازمان را درگیر کار میکنند.
صفحه 76:
کدام روش؟
bs 7 ۳ oO
سازمان (پایین. بالاء وسط) به صورت شبکهای
جریان داد و آن ( مدیریت و هدایت کرد. با توجه
به موضوع و تمركز اين فصل بر پیادهسازی.
یادا ور میشنویم که در ظروع پیادهسازی. بايد با
عنایت به وضعیت سازمان. بیشترین تلاش را
کسب حمایت مدیریت سازمان. شناسایی و oly
بکارگیری آفراد علاقهمند و خودجوش و پیوند زدن
سطوح مختلف از طریق مدیران میانی, آنجام داد
بهترین اثربخشی را در این زمینه به دست G
آ وریم.
صفحه 77:
عوامل انساني لازم در تشکیلات مديريت دانش Habermann,)
(2001
مدیز دازایی داش
بخش
صفحه 78:
_
تخصص لازم در تیمهای مدیریت دانش
است و باید که اعضای تیم دانش[1], از همه سطوم سازمان انتخاب شده.
همچنین دارای مهارتها و تجارب مربوط به کار خود جاشند )2000 -(Civie
7 زمانی مدیریت دانش در سازمان تحقق مییابد که تیم مدیریت. کاملاًدریابد
مدیریت دانش چیست. چه کاری برای شرکت میتواند انجام دهد و چگونه در
سازمان اجرا شده و تحقق مییابد/۲/. برای استقرار تخصصی مدیریت دانش در
سازمان, به طیف وسیعی از زمینههای تخصصی و چندنظمه/۳/ نیاز است, لذا
براى اين كارء به متخصصان دانش, یا افراد حرفهای مدیریت دانش// نیاز
است که باید آنان را در یک تیم مدیریت دانش. گرد هم آورد. همهنين در اين
گروه. باید شانزده زمینه تخصصی کلی. وجود داشته باشحر1999 s(Wiig
Knowledge crew .|
۲ ۲ البته برای اعضای این فراهم کردن فاکتورهای مرتبط با خواست. توان و امکان به عنوان
پیش فرض لازم. همواره باید ایجاد شده. وجود داشته باشد.
Multidisciplinary [| 2
Knowledge Management professionals (KMPs) [ie] 5
صفحه 79:
مهارتهاي لازم برياي افراد و گروه كاري مدیریت دانشروو19 (Wiig
صفحه 80:
نکاتی که می بایستی در پیاده سازی به آنها توجه شود
ل درك امتیاجات بخشهای مختلف: برای تعیین نیازهاء مهرکهاء
زیرساختها وغیره.
5 استفاده از مدلهای دانش:/۱/ برای یافتن آنکه چگونه افراد و
سازمانهای دانش را کشف. کسب. ایجاد. حفظء تسهیم... و به کار
میگیرند. همچنین تعیین نمودن احتياجات و اولويتها در اين
رابطه. لازم است.
۳ 0 کار با فود دانش: کسب کردن, سازمان دادن, به رمز درآوردن»
گسترش دانش شخصی و سازمانیافته برای سرمایه فکری از راه
بکارگیری دانش در ارائه محصولات, خدمات. تکنولوژی یا کاربردهای
دیگر در سیستمهای مبتنی بر دانش (۳85) مادک Knowledge Base
[2].
صفحه 81:
۵ 5 15 ۲ نا تا ۵ ۵ 1۲ ۳5
pod
درک اینکه چه چیزی شدنی و مطلوب است
درک رقبا و بازار
درک قابلیتهای منابع مومود ۷(
درک در دسترس بودن منابع 1۳71
درک چگونگی بکارگیری ]17 و تخصصی کردن
درک قابلیتهای سازمان
درک فواید عملیات مربوطه
درک هزینهها و امتیاجات KM obec
درک نیازهایسازمان
دیدگاهها و ایدهها برای چیزی که میتوانند و باید انمام شود تا نتیجه
مطلوب به دست آید شود
اعتقاد به انمام 1671 و ارزشمند بودن آن
درخواست تغییر و قصد عمل کردن
فرایند ذهنی مدیریت برای انتضاب و اقدام قاطع رای دتبال كردن مديريت
داتش تنظیم برنامه و فعالیتهای اجرایی مدیریت دانش
امرا و اقدام
صفحه 82:
الللللللللللللللللللالاااس7سسس
جمعبندی
تا موفقیت مدیریت دانش. در گرو ترکیب و یکپارچه
سازی مناسب. مهارتهای انسانی. فنی و اقتصادی
است و این ویژگیهاء نه تنها باید در همه
فعالیتهای مدیریت دانش وجود داشته باشند. بلکه
میبایست در هر طرح منفرد دیگر نیز حضور یابند.
آموزش, بهترین راه برای آغاز تغییرات در سازمان
است. سطم امکانات شبکههای انسانی در سازمان
باید تغییر یابد و کار در همه طبقات سازمانی انجام
لللود.
صفحه 83:
1 کار را باید با دانش دارای ارزش بالا آغاز کرد
[] نخست. باید یک طرح آزمایشی متمرکز را آغاز کرد؛
لا بايد در جند جبهه فعاليت كرد (انسان فرهنگ: فناوری. سازمان)؛
۲ نباید چارهجویی برای مشکلات را آن قدر به تأخير انداخت که کار از کار
‘oy
ago 0 سریعتر باید از افراد سازمان کمک گرفت؛
[] یافتن افراد علاقهمند و مناسب در سازمان برای کمک گرفتن,. امری لازم
است؛
لا سامانههای اطلاعاتی میتوانند به ایجاد زیربنای فناوری کمک کنند؛
[] مدیریت منابع انسانی میتواند در تشویق کارکنان, به استفاده ۹
تسهیم دانش و معرفی مراکز دانش (اشخاص, گروهها و شبکهها) مثُر
باشد؛
بخش مالی و مسایداری میتواند. به درک چگونکی ارزشیابی دانش و
تلاش برای مدیریت آن کمک کند.
صفحه 84:
جمع بندی
ل توجه با انسان
0
۰ یک سیستم انگیزشی مناسب به همراه سیستم
ارزیابی. جبران خدمت و پاداش در alow فرد. گروه و
سازمان و سیستم آموزشی مناسب و نیز فراهم آوردن
امکانات و ابزار لازم. باعث میشود تا منابع انسانی در
سازمان. دانش خود را به صورت آثربخش کسب. تسهیم
و توسعه داده و به کار گیرند.
صفحه 85:
نکته آخر
۲ همچنین بايد به اين نكته توجه داشت که پیادهسازی در
مدیریت دانش. امری ضروری استه ولی شرط کافی نیست؛
پیادهسازی. تنها آغاز کار است. ولی اتمام کار نیست.
میتوان گفت. ail مهم است. استمرار مدیریت دانش در
پهنه زمان است و ool امر تنها با استفاده از دانشهای
عمومی مدیریت و مهندسی صنایع و دانشهای خاص
مدیریت دانش نظیر؛ اشنایی با مفاهیم. مدلهای
مدیریت دانش, مدیریت داراییهای ناملموس و نیز
استفاده از تجربیات دیگر سازمانها در این زمینه و مهمتر
از همه. انطباق آن با سازمان مورد نظر به همراه مهندسی
9 چینش مناسب از انسان. ساختار و فناوری. امکانپذیر
خواهد شد.
صفحه 86:
با تشکر از توجه شما