آشنایی با مکاتب مدیریت استراتژیک

آشنایی با مکاتب مدیریت استراتژیک

اسلاید 1: بسمه تعالیموضوع :عنوان درس : مدیریت استراتژیکاستاد مربوطه : جناب آقای دکتر ذبیحیگرد آورندگان : وحید پیغان و هادی اسماعیلیآشنایی با مکاتب مدیریت استراتژیک1

اسلاید 2: استراتژی الگویی بنیادی از اهداف فعلی و برنامه ریزی شده، بهره برداری و تخصیص منابع و تعاملات یک سازمان با بازارها، رقبا و دیگر عوامل محیطی است. طبق این تعریف یک استراتژی باید سه چیز را مشخص کند: الف) چه اهدافی باید محقق گردد. ب) روی کدام صنایع، بازارها و محصول ها باید تمرکز کرد. ج) چگونه برای بهره برداری از فرصت های محیطی و مواجهه با تهدید های محیطی به منظور کسب یک مزیت رقابتی منابع تخصیص یابد و چه فعالیت هایی انجام گیرد. 2

اسلاید 3: مدیریت استراتژیک مدیریت استراتژیک فعالیت های مربوط به بررسی، ارزشیابی و انتخاب استراتژی ها، اتخاذ هر گونه تدابیر درون و بیرون سازمانی برای اجرای این استراتژی ها و در نهایت کنترل فعالیت های انجام شده را در بر می گیرد. استونر: مدیریت استراتژیک مسیری سازمان یافته (دارای نظام ) به مدیران ارائه می کند . تا بتوانند محیط مورد فعالیت را درک نمایند و سپس وارد عمل شوند3

اسلاید 4: تاریخچه مدیریت استراتژیک : مفاهیم برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک ابتدا در سازمان های نظامی مورد تعریف شناخت و کاربرد قرار گرفتند و اگر چه در آغاز امر این مفاهیم در ساز و کار نظامی و جنگها تجلی پیدا کردند لیکن پس از جنگ جهانی دوم از ساختار سنتی خود خارج شده و نمودی علمی و سازمانی پیدا کردند در ایران برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک برای اولین بار در حوزه نظامی در سال 1349 مطرح شد 4

اسلاید 5: مزایای مدیریت استراتژیک مدیریت استراتژیک به سازمان این امکان را می دهد که به شیوه ای خلاق و نورآور عمل کند و برای شکل دادن به آینده خود به صورت انفعالی عمل نکند. از نظر تاریخی، منفعت اصلی مدیریت استراتژیک این بوده است که به سازمان کمک می کند از مجرای استفاده نمودن از روش منظم تر، معقول تر و منطقی تر راه ها یا گزینه های استراتژیک را انتخاب نماید و بدین گونه استراتژی های بهتری را تدوین نماید. یکی دیگر از مهم ترین منافع مدیریت استراتژیک این است که موجب تفاهم و تعهد هر چه بیشتر مدیران و کارکنان می شودیکی از منافع بزرگ مدیریت استراتژیک این است که موجب فرصتی می شود تا به کارکنان تفویض اختیار شود.5

اسلاید 6: فرآیند مدیریت استراتژیک فرآیند مدیریت استراتژیک را می توان به چهار مرحله تقسیم کرد: الف) تحلیل وضعیت ب) تدوین استراتژی ج) اجرای استراتژی د) ارزیابی استراتژی6

اسلاید 7: 7

اسلاید 8: ویژگی های مدیریت استراتژیک چیست؟ قبل از هر چیز مدیریت استراتژیک یک وظیفه مدیریتی عالی (بلند پایه) استمعطوف به آینده بوده و به هدفهای بلند مدت سازمان مربوط استمدیریت استراتژیک سازمان را به صورت یک سیستم باز می نگردمدیریت استراتژیک مدیران رده پایین را راهنمایی می کند8

اسلاید 9: نحوه تکامل مدیریت استراتژیک چگونه است؟ مدیریت استراتژیک طی چهار مرحله تکامل می یابد: مرحله ۱: برنامه ریزی مالی اساسیمرحه ۲: برنامه ریزی مبتنی بر پیش بینی مرحله ۳: برنامه ریزی با تأکید بر محیط خارجی سازمان (برنامه ریزی استراتژیک(مرحله ۴: مدیریت استراتژیک9

اسلاید 10: پارادایم‌ها و مکاتب شکل‌گیری استراتژیالف: پارادایم تجویزی براساس این پارادایم و مکاتب زیرمجموعه آن شکل‌گیری استراتژی یک فرایند مشخص، قابل پیش‌بینی و توام با تدابیر تحلیلی و علت و معلولی است. ب: پارادایم توصیفی تاکید این پارادایم و مکاتب زیرمجموعه آن بجای فرایند طراحی یا تعیین استراتژی به خود استراتژی و محدوده و محتوای آن است.در این پارادایم، استراتژی بیشتر حاصل و نتیجه تدابیر غیررسمی، اقتضایی و خلق و ساعه است.پ: پارادایم ترکیبی این پارادایم و مکاتب زیر مجموعه آن تلاش دارند تا ویژگی‌های هر دو پارادایم تجویزی و توصیفی را به نوعی پذیرفته و با هم ترکیب نمایند. در این پارادایم، مکاتب تجویزی و توصیفی مکمل هم هستند. 10

اسلاید 11: پارادایم تجویزیشامل سه مکتب طراحی ، برنامه‌ریزی  و موقعیت‌یابی  است. همانطور که گفته شد این مکاتب اعتقاد به طراحی رسمی و پیش‌بینی تدابیر تحلیلی برای تحقق هدف‌های بلندمدت دارند. نمونه‌هایی از تعاریف مدیریت استراتژیک متاثر از پارادایم تجویزی عبارتند از: •    مدیریت استراتژیک عبارت از طراحی، تنظیم و ارزیابی کلیه اقدامات و عملیاتی است که سازمان را قادر می‌سازد آینده را دقیق‌تر و روشن‌تر ترسیم کند. •    مدیریت استراتژیک یک فرایند تصمیم‌گیری است که می‌تواند محیط درون سازمان را با فرصت‌ها و تهدیدات محیط برون سازمانی به نحوی به هم ربط دهد که ارزش هر یک از این عوامل در تحقق اهداف به خوبی مشخص شود. 11

اسلاید 12: پارادایم توصیفی (تجربی- انطباقی)این مکاتب به دنبال روشن ساختن حیطه یا محدوده استراتژی هستند. استراتژی در چارچوب این مکاتب در قالب برنامه، خط ‌مشی، الگو، موقعیت یا نگرش تعریف می‌شود. مکاتب یادگیری ، قدرت‌گرایی ، ادراکی یا شناختی  ، کار آفرینی ، محیط گرایی  و فرهنگی  مکاتب زیرمجموعه این پارادایم محسوب می‌شوند.نمونه‌هایی از تعاریف مدیریت استراتژیک متأثر از مکاتب توصیفی (تجربی – انطباقی):•    تأکید مدیریت استراتژیک برتفکر و اقدام به موقع است ( نه داشتن یک برنامه حجیم) •    مدیریت استراتژیک یک فرایند تصمیم‌گیری متکی بر آزمایش وخطا است. •    تفکر و اقدام استراتژیک (در مقایسه با اقدام یا تفکر تاکتیکی و عملیاتی) به فعل و انفعال و موفقیت کل مجموعه توجه دارد، نه یک بخش از مجموعه •    مدیریت استراتژیک، یک اقدام و یا اعمال یک راه حل اقتضایی و انطباقی کلان است. 12

اسلاید 13: پارادایم تلفیقی این مکتب سعی در نزدیک کردن و در هم آمیختن مکاتب قبل دارد. در واقع این پارادایم فصل مشترک دو پارادایم قبل است. در این پارادایم به توسعه تفکر استراتژیک و رابطه آن با برنامه‌ریزی استراتژیک توجه می‌شود. مشخصات پارادایم تلفیقی عبارتند از: •    در چهارچوب نگرش این پارادایم ضمن تأکید بر لزوم همخوانی و ایجاد توازن بین قوت‌ها و ضعف‌های سازمان و فرصت‌ها و تهدیدهای محیطی، تغییر عوامل محیطی و شکل‌دهی محیط مطابق اهداف و استراتژی‌های مورد نظر، ضروری است. •    ضمن اینکه چشم‌انداز، دیدگاه و ارزش‌های مدیران عالی تعیین کننده هستند، نقش کارکنان و واحدهای سازمانی هم در نقش نوآوران و خلاقانه اندیشدن‌های تغییر دهنده غیر قابل اجتناب است. •    در این طرز تفکر تحلیل‌های  کلان همراه با تحلیل‌های خرد ملاک تصمیم‌گیری‌ها قرار می‌گیرند. 13

اسلاید 14: مکاتب مدیریت استراتژیکالف: معرفی مکاتب تجویزی:1.  مکتب طراحی یك فرایند مفهومی ( ( Design School2.  مکتب برنامه‌ریزی یك فرایند رسمی ( ( Planning School3.   مکتب موقعیت‌یابی یك فرایند تحلیلی ( ( Positioning Schoolب: معرفی مکاتب توصیفی (تجربی – انطباقی):1.   مکتب کارآفرینی یك فرایند آرمان‌گرایانه ( Entrepreneurial School)2.   مکتب شناختی(ادراکی) یك فرایند ذهنی ( Cognitive School) 3.   مکتب یادگیری یك فرایند خودجوش Learning School ))4.   مکتب قدرت‌گرایی یك فرایند چانه‌زنی ( Power School)5.   مکتب فرهنگی یك فرایند اجتماعی ( Cultural School)6 .  مکتب محیطی یك فرایند عكس‌العملی ( Environmental School)پ: معرفی مکاتب تلفیقی :1.    مكتب تلفیقی: یك فرایند دگردیستی Configuration School))14

اسلاید 15: همبستگی بین ده مکتب استراتژی غالب15

اسلاید 16:   مکتب طراحی تدوين استراتژي به عنوان يك فرآيند مفهوم سازي ( ( Design Schoolمنشا این مكتب به سلزنیك باز می‌گردد. كار او توسط چندلر دنبال و سپس توسط آندروز به صورت دقیق‌تری تعریف گردید.  براساس این مکتب شکل‌گیری استراتژی حاصل مواجهه نقاط ضعف و قوت و فرصت‌ها و تهدیدهایی است که محیط خارج و داخل مجموعه مورد نظر را احاطه کرده است. طرفداران این مکتب به دنبال خلق استراتژی‌هایی ساده و بی‌نظیر هستند که بر شکار فرصت‌ها و استفاده مناسب از نقاط قوت استوار است. دراین راستا، مدیر ارشد سازمان، استراتژی‌های ساده، شفاف و منحصر ‌به ‌فردی را تبیین می‌كند و ازاین لحاظ به راحتی قابل پیاده شدن است. این مکتب حداقل تا اوایل دهه 1970 بر فضای استراتژیک غالب بوده است .16

اسلاید 17: بدون ترديد مكتب طراحي معتبرترين ديدگاه فرايند استراتژي را ارائه ميدهد. مكتب طراحي در ساده ترين شكل خود يك مدل استراتژي سازي را ارائه ميدهد. اين مدل مي خواهد بين توانايي هاي داخلي و امكانات خارجي تطابق و تناسب ايجاد كند به گفته مشهورترين طرفداران اين مكتب، « استراتژي اقتصادي همان تطابق و تناسب بين استعدادها و توانايي ها و فرصتها يي است كه موقعيت شركت را در محيط آن تعيين مي كند» ايجاد تطابق و تناسب شعار مكتب طراحي است.17

اسلاید 18: پيش فرضهاي مكتب طراحي1- تشكيل استراتژي بايد فرايند سنجيدن تفكر آگاهانه باشد.2- مسئوليت كنترل و آگاهي بايد بر عهده مدير عامل باشد، چون او يك استرا تژيست است.3- مدل تشكيل استراتژي بايد سا ده و غير رسمي نگه داشته شود.4- استراتژي ها بايد از يك نوع باشند: بهترين استراتژي ها از فرايند طراحي فردي نشأت مي گيرند.5- فرايند طراحي هنگامي كامل است كه استراتژي ها كاملاً به عنوان دور نما تدوين شده باشند.6- اين استراتژي ها بايد صريح باشند، بنابراين بايد ساده نگه داشته شوند.7- تنها پس از تدوين كامل اين استراتژي هاي منحصر به فرد،صريح و ساده مي توان آنها را اجرا كرد.18

اسلاید 19: مکتب برنامه‌ریزی تدوين استراتژي به عنوان يك فرايند رسمي ( ( Planning Schoolدر این مکتب یک اصل پایه حاکی از قابلیت تقسیم و اجرای گام به گام توالی منطقی از اقدامات است که طی مکتب طراحی در قالب یک فرایند یکپارچه رواج یافته بود. براساس این مکتب، برنامه‌ریزی یک فرایند رسمی و قابل مدل‌سازی است که بر مبنای آن می‌توان اهداف، برنامه‌ها، طرح‌های عملیاتی و بودجه را در قالب برنامه‌های راهبردی, برنامه‌های عملیاتی و برنامه‌ریزی بودجه , تدوین و در دوره‌ها و سطوح مختلف زمانی و سازمانی به مرحله اجرا گذاشت. در این مکتب نقش اصلی بر عهده پرسنل برنامه‌ریزی به جای مدیران عالی است. 19

اسلاید 20: پيش فرضهاي مكتب برنامه ریزی عبارتند از:1- استراتژي ها از يك فرايند كنترل شده و آگاهانه برنامه ريزي رسمي نشأ ت مي گيرند كه به مراحل مجزايي تفكيك مي شوند. چك ليست ها هر مرحله را ترسيم مي كنند و روش ها آن را حمايت ميكنند.2- مسئو ليت فرايند كلي برنامه ريزي اصولاً بر عهده مدير عامل مي باشد و مسئوليت اجراي آن عملاً بر عهده برنامه ريزاني ستادی است.3- استراتژي ها به طور كاملا آشكاري از دل فرايند برنامه ريزي بيرون مي آيند تا طوري صريح ساخته شوند كه بتوان از طريق توجه به اهداف، بودجه ها ، برنامه ها و انواع مختلف طرح هاي عملياتي آنها را اجرا كرد.20

اسلاید 21: مکتب موقعیت‌یابی تدوين استراتژي به عنوان يك فرايند تحليلي (( Positioning Schoolبر اساس این مکتب، راهبردها ناشی از نتایج تجزیه و تحلیل موقعیت‌های استراتژیک هستند که بیشتر بر اهمیت فرصت و موقعیت استراتژی، نسبت به فرایند تنظیم استراتژی تأکید دارند. عمده توجه این مکتب به خلق ایده‌‌هایی ساده اما دگرگون کننده است که در یک موقعیت خاص می‌تواند، تجویز شود. براساس این مکتب در هر یک از شرایط خاص تنها یک یا چند استراتژی بخصوص‌ امکان و قابلیت طرح و بکارگیری را دارا هستند. این مکتب زمینه‌ای مناسب برای تنظیم و تطبیق استراتژی با شرایط موجود بکار می‌گیرد و استراتژی را نیز بعنوان موقعیتی عام، مشترک و بخصوص قابل شناسایی در بازارهای تجاری تعریف می‌کند. 21

اسلاید 22: پيش فرضهاي مكتب موقعيت يابيبرجسته ترين چيز در اين مكتب يك ايده ساده و تحول گراست. خواه نتيجه آن خوب باشد خواه بد. دو مكتب برنامه ريزي و طراحي ، براي استراتژي هايي كه در هر موقعيت خاص امكان پذير بودند محدوديتي قائل نبودند. بر عكس، استدلال مكتب موقعيت يابي اين است كه تنها تعداد خيلي كمي از استراتژي هاي كليدي( همچون جايگاهها در بازار اقتصادي ) در هر صنعت معين مطلوب مي باشند. مكتب موقعيت یابي با متمركز كردن آن در سراسر صنايع با تعداد محدودي از استراتژي هاي اوليه يا حداقل دسته هايي از استراتژي ها ( مثل تمايز محصول و حيطه تمركز بازار ) به مقصد رسيد . اين استراتژي ها كلٌي ناميده مي شوند. 22

اسلاید 23: فرضيه هاي مكتب موقعيت يابي مختصراً به شرح زير هستند1- استراتژي ها عبارتند از: موقعيت هاي كلي ، و به بيان دقيق تر مشترك و قابل شناسايي در بازار.2- بازار ( زمينه ) اقتصادي و رقابتي است.3- فرايند تدوين استراتژي، عبارت است از انتخاب اين موقعيت هاي كلي بر اساس محاسبه تحليلي.4- تحليلگران با ارائه نتايج محاسبات خود به مديراني كه بر انتخاب ها رسماً نظارت مي كنند ، نقش مهمي در فرايند تدوين استراتژي ايفا مي كنند.5- استراتژي ها از اين فرايند كاملاً توسعه يافته نشأت مي گيرند و دقيقاً تشريح شده به اجرا در مي آيند. در واقع ساختار بازار ، استراتژي هاي سنجيده مبتني بر موقعيت را پيش مي بردو اين استراتژي ها نيز ساختار سازماني را پيش مي برند23

اسلاید 24: مکتب کارآفرینی تدوين استراتژي به عنوان يك فرايند رويارويي Entrepreneurial School))این مکتب ریشه در درک شهودی، قضاوت و تجربه دارد و بر همین اساس نوع خاصی از استراتژی را مورد توجه قرار می‌دهد که مبتنی بر شخصیت‌گرایی و عناصر رهبری بوده و و چشم‌انداز و نگرش سازمان در آینده را روشن می‌سازد. این مکتب در بستر تئوری‌های نئوکلاسیک بعنوان راه حلی برای اجتناب از شکست‌های اقتصادی توسعه یافت. پدیده رایج در این مکتب رهبری است و بر این اساس کلید موفقیت و قدرت سازمان بدست رهبران اجرایی قرار دارد. ویژگی این رهبران توانایی خلاقیت، نوآوری و شکار فرصت‌ها است. در این مکتب تمرکز بر فرصت‌های پیش رو است تا مسائل و مشکلات.آغاز استراتژی در این مکتب دارای خصوصیاتی است که بر ابهام و عدم اطمینان محیطی استوار است. 24

اسلاید 25: پيش فرضهاي مكتب كارآفريني1- استراتژي به عنوان يك دورنما به ويژه به عنوان مفهوم خط مشي بلند مدت يا دور نماي آينده سازمان در ذهن رهبر نقش مي بندد.2- فرايند تشكيل استراتژي در بهترين شكل خود فرايندي نيمه آگاهانه است كه ريشه در تجربه و شهود رهبر دارد، او استراتژي را اعم از اينكه خود آفريده باشد يا از ديگران اقتباس كرده باشد ، در رفتار خود نهادينه مي كند.3- رهبر با عزم راسخ و وسواس و با حفظ كنترل دقيق و شخصي بر اجراي استراتژي به منظور تدوين مجدد , جنبه هاي خاص و ضروري دورنما را ارتقا مي بخشد.25

اسلاید 26: 4- دورنماي استراتژيك انعطاف پذير است و به آساني تحت تأثير قرار مي گيرد و تغيير داده مي شود. از اين رو استراتژي كارآفرينانه هم سنجيده است ( از لحاظ كليت دورنما) و هم پيش بيني نشده و اضطراري( از لحاظ امكان تغيير در جزئيات)5- سازمان نيز انعطاف پذير است. يعني ساختار ساده اي است كه تحت تأثير دستورات رهبر قرار مي گيرد.6- استراتژي كارآفرينانه شكل موقعيت را به خود مي گيرد. يعني يك يا چند جايگاه در موقعيت بازار كه از سوي نيروهاي رقابت مستقيم حمايت مي شوند.26

اسلاید 27: مکتب شناختی(ادراکی) تدوين استراتژي به عنوان يك فرايند ذهني ( Cognitive School) در این مکتب استراتژی بعنوان یک نگرش مطرح شده و چگونگی ارتباط استراتژیست با اطلاعات محیطی را نشان می‏دهد. برمبنای این مکتب تنظیم استراتژی فرایندی اقتضایی است. با استناد به این مکتب می‌توان آنچه را که در ذهن افراد می‌گذرد را همانگونه که ایشان می‌اندیشند، مطرح ساخت. براساس این مکتب، شناخت یک فرایند ذهنی به منظور ساخت و توسعه استراتژی، همانند تفسیرهای خلاق، جهت به تصویرکشیدن واقع بینانه واقعیت‌ها صورت می‌گیرد.براساس این مکتب، راهبرد در ذهن استراتژیست شکل می‌گیرد و لذا راهبردها بعنوان چشم‌اندازها، شکل‌ها، مفاهیم، نقشه‌ها و چهارچوب‌هایی پدید می‌آیند که چگونگی برخورد مدیران با دروندادهای محیطی خود را شکل می‌دهند. 27

اسلاید 28: فرضيه هاي مربوط به مكتب شناختيمكتب شناختي در بهترين شرايط يك مكتب فكري رو به تكامل درباره تدوين استراتژي است. از اين رو، در اينجا فرضيه هاي آن را كه از ادبياتش اقتباس شده است ارائه مي دهيم تا از بررسي آثار آن نتيجه گيري كنيم:1- تدوين استراتژي يك فرايند شناختي است كه در ذهن فرد استراتژيست شكل مي گيرد.2- استراتژي به شكل ديدگاه ها (‌ يعني به شكل مفاهيم، نقشه ها، طرح ها و چارچوب ها) ظاهر مي شود كه تعيين مي كنند افراد چگونه از منابع ورودي از محيط استفاده كنند.28

اسلاید 29: 3- اين منابع ورودي ( بر طبق جناح « عيني» اين مكتب ) قبل از رمز برداري شدن توسط نقشه هاي شناختي از همه فيلترهاي تحريف كننده مي گذرند، يا اينكه ( بر طبق جناح «ذهني ») صرفاً تفاسيري ازجهاني هستند كه تنها بر حسب اينكه چگونه مشاهده مي شوند وجود دارند. به عبارت ديگر ، جهان مشاهده را مي توان به شكل مدل درآورد، چارچوب بندي نمود و آن را بنا نهاد.4- استراتژي ها همچون مفاهيم در وهله نخست به دشواري به دست مي آيند، هنگامي كه عملاً به دست مي آيند بسيار كمتر از اندازه بهينه هستند و در صورت ناپايداري ، نتيجتاً تغيير آنها دشوار است. 29

اسلاید 30: مکتب یادگیری تدوین استراتژی به عنوان یك فرایند خودجوش Learning School ) )این مكتب‌ با مكاتب قبلی كاملاً متفاوت است و درآن استراتژی‌ پدیده خودجوشی دانسته می‌شود كه در سراسر سازمان ممكن است پدیدار گردد و در بسیاری از موارد درحین اجرا رفته‌رفته تكامل می‌یابد. فرایند تنظیم استراتژی فرایندی توام با یادگیری عمومی است و لذا نیازی به اعمال قدرت و یا تحمیل استراتژی در کل سازمان نیست. در این مکتب، اینکه چه کسی به تنظیم استراتژی می‌پردازد، مهم نیست بلکه این موضوع که آنها چگونه این کار را انجام می‌دهند مهم است. این مکتب واقعیت‌هایی را که سازمان‌ها در شرایط پیچیده و پویا با آن مواجه هستند را دنبال می‌کند. 30

اسلاید 31: فرضیات مکتب یادگیری1- ماهیت پیچیده و غیر قابل پیش بینی محیط سازمان که اغلب با گسترش پایگاه های اطلاعات لازم برای استراتژ ی همراه می باشد، از کنترل سنجیده و پیش بینی شده جلوگیری می کند. از این گذشته، استراتژی سازی باید به مرور زمان شکل یک فرآیند یادگیری را به خود بگیرد. فرآیندی که در نهایت تدوین و اجرای استراتژی در آن غیر قابل تمایز بشد.2- در حالی که رهبر نیز باید یاد بگیرد و گاهی اوقات بتواند یاد گیرنده اصلی باشد ، اما عموماً این سیستم جمعی است که یاد می گیرد. بیشتر سازمانها دارای استراتژ یست های بالقوه متعددی هستند.3- استراتژ ی ها به شکل الگو از دل زمان گذشته نشأت می گیرند، پس از آن شاید به شکل طرح هایی برای زمان آینده ظاهر شوند ودر نهایت دورنماهایی برای هدایت کل رفتار باشند. 31

اسلاید 32: 4- این یادگیری به سبک پیش بینی نشده پیش می رود و از طریق رفتاری که تفکر را با در نظر گرفتن گذشته بر می انگیزد. این انگیزش طوری است که از عمل ، حس ایجاد می کند. کسانی در استراتژ ی پیشقدم می شوند که قابلیت و منابع یادگیری را در اختیار داشته باشند. این بدان معناست که استراتژی ها می توانند در هر نوع مکان عجیبی و به هر شیوه غیر معمولی ظهور پیدا کنند.5- نقش رهبر، پیش پنداری استراتژیهای سنجیده و پیش بینی شده نیست، بلکه مدیریت فرآیند یادگیری استراتژیک است که به موجب آن استراتژ ی های جدید می توانند ظهور یابند. پس از آن در نهایت مدیریت استراتژ یک مستلزم ایجاد رابطه دقیق بین تفکر و عمل، کنترل و یادگیری، ثبات و تغییر است.32

اسلاید 33: مکتب قدرت‌گرایی تدوين استراتژي به عنوان يك فرآيند مذاكره ( Power School)براساس این مکتب شکل‌دهی استراتژی در قالب فرایند نقد و بررسی حاصل می‌شود. فرایند شکل‌دهی استراتژی از دیدگاه این مکتب، مدیریت، کنترل و جهت‌دهی مناسب قدرت‌های اعمال شده از جانب عوامل داخلی و  خارجی است، به نحوی که منجر به تحقق اهداف سازمان شود. هدف از کاربرد کلمه قدرت در این مکتب توضیح و تشریح مراتب تأثیر و نفوذ می‌باشد که از دو حوزه داخلی و خارجی نشأت می‌گیرد. قدرت خرد ناشی از قدرت‌های درون سازمان که به طرق مختلف مانند مقاومت در برابر تغییر، عدم توجه به قانون، تعارض و ... ظاهر می‌شود. قدرت کلان ناشی از اعمال قدرت عوامل خارجی و محیطی از جمله شرکت‌ها و سازمان‌های هم هدف (رقیب)، ذینفعان و....می‌باشد.33

اسلاید 34: فرضيات مكتب قدرت1- قدرت و سياست، فرايند تدوين استراتژي را شكل مي دهند ، خواه فرايندي در داخل سازمان باشد، خواه به شكل رفتار خود سازمان در محيط خارجي اش جلوه كند.2- استراتژي هايي كه ممكن است ناشي از چنين فرايندي باشند ناگهاني و پيش بيني نشده هستند و بيشتر شكل موقعيت يا ترفند به خود مي گيرند تا چشم انداز.3- قدرت خرد، استراتژي را تعامل از طريق متقاعد سازي ، چانه زني و گاهي اوقات مواجهه مستقيم به شكل بازي هاي سياسي در ميان منافع محدود و ائتلاف هاي متغير بدون تسلط براي مدت زماني قابل ملاحظه مي پندارد.4- قدرت كلان، سازمان را به عنوان واحدي در نظر مي گيرد كه با كنترل ساير سازمانها يا همكاري با آنها و يا با استفاده از مانور استراتژي هاي جمعي در انواع مختلف شبكه ها و ائتلافها ، رفاه خود را افزايش مي دهد.34

اسلاید 35: مکتب فرهنگی شكل گيري استراتژي به عنوان يك فرآيند جمعي ( Cultural School)براساس این مکتب، ساخت استراتژی به مثابه یک فرایند که ریشه در نیروهای اجتماعی و فرهنگی دارد، معرفی می‌شود. در این مکتب، شکل‌گیری استراتژی حاصل توافق گروهی و آرمان مشترک سازمانی است. به عبارت دیگر ساخت استراتژی حاصل فرایند تعاملات اجتماعی است که بر پایه عقاید و درک مشترک اعضا سازمان بنا شده است. 35

اسلاید 36: اگر قدرت را جلوي آينه نگهداريد، تصويري كه از آن مي بينيد ، فرهنگ است. قدرت، موجوديتي به نام سازمان را مي گيرد و آن را از هم مي گسلد. فرهنگ، جمعي از افراد را در يك موجوديت منسجم به نام سازمان گرد هم مي آورد . در واقع، مكتب قدرت عمدتاً نفع شخصي را مورد توجه قرار مي دهد، در حالي كه مكتب فرهنگي منافع عمومي را در نظر مي گيرد.مكتب قدرت به تأثير سياست داخلي بر پيشبرد تغيير استراتژيك مي پردازد، حال آنكه مكتب فرهنگي عمدتاً به تأثير فرهنگ بر حفظ ثبات استراتژيك يا در واقع گاهي اوقات مخالفت جدي با تغيير استراتژيك مي پردازد.36

اسلاید 37: فرضيات مكتب فرهنگي1- شكل گيري استراتژي به عنوان يك فرآيند تعامل اجتماعي، بر اساس عقايد و برداشت هاي مشترك اعضاي يك سازمان.2- يك فرد از طريق فرايند فرهنگ پذيري يا اجتماعي شدن، اين عقايد را به دست مي آورد. فرآيند فرهنگ پذيري يا اجتماعي شدن عمدتاً ضمني و غير شفاهي است.3- اعضاي يك سازمان مي توانند تنها عقايدي را كه از فرهنگ آنها حمايت مي كند تا اندازه اي شرح دهند، در حالي كه ممكن است منشأ و توضيحات آن عقايد، مبهم باقي بماند.4- در نتيجه، مهمتر از هر چيزي، استراتژي شكل چشم انداز را بيش از موقعيت، به خود مي گيرد.5- فرهنگ و مخصوصاً ايدئو لوژي، تغيير استراتژيك را به اندازه تداوم استراتژي موجود تشويق نمي كنند، منتها آنها تغييرات وضعيت استراتژي كلي سازمان را پيش مي برند.37

اسلاید 38: مکتب محیطی شكل گيري استراتژي به عنوان يك فرايند واكنش پذير ( Enviromental School)اين مكتب با قرار دادن محيط به عنوان يكي از سه نيروي اصلي در فرايند استراتژي سازي ، در كنار رهبري و سازمان، ديدگاه كلي شكل گيري استراتژي را به حال تعادل در مي آورد.تمرکز این مکتب بر نیروهایی است که در بیرون سازمان مجموعه را تحت تأثیر قرار می‌دهند. برخلاف مکاتب دیگر که از این نیروها بعنوان عوامل تأثیرگذار یاد می‌کنند، در این مکتب، عوامل خارجی بازیگران و نقش آفرینان اصلی صحنه هستند. بر مبنای این مکتب تغییرات و تحولات محیطی هستند که شکل‌گیری استراتژی را امکان‌پذیر ساخته و سازمان‌ها را مجبور به اتخاذ استراتژی صحیح می‌کند. سازمان‌ها آ‌ن کاری را انجام می‌دهند که محیط به ایشان دیکته می‌کند و این در حالی است که نتوانند بر محیط تأثیر گذار باشند. 38

اسلاید 39: سازمان ها از طريق چندين واكنش استراتژيك با فشارها مقابله مي كنند كه عبارتند از: (1) تسليم ( تسليم شدن كامل در برابر فشارهاي نهادي)‌(2) سازش (‌توافق جزئي با چنين فشارهايي)(3) اجتناب ‌(‌تلاش براي ناديده گرفتن وضعيت سازش)(4)‌ مقابله ( مخالفت فعالانه با فشارهاي نهادي) (5)‌ دستكاري ( تلاش براي اصلاح يا تغيير دادن فشارها) 39

اسلاید 40: مكتب تلفیقی: شكل گيري استراتژي به عنوان فرايند تغيير و دگرگوني Configuration School))این مكتب از یك سو توصیفی است و سازمان‌ها را به صورت گروه‌هایی از رقبا می‌نگرد،‌ و از سوی دیگر تمام مكاتب را درجای خود معتبر دانسته و آن‌ها را یكپارچه تصور می‌كندبرای مثال مكتب برنامه‌ریزی، برای سازمان‌های مكانیكی در محیط نسبتاً پایدار، رویكردی اثربخش خواهد بود؛ درعین حال مكتب كارآفرینی برای شرایط راه‌اندازی یك كسب و كار، كارساز است. سازمان‌ها در چرخه عمر خود مراحل مختلفی را تجربه می‌كنند و این را می‌توان نوعی دگردیستی دانست. مكتب تلفیقی هریك از مكاتب را برای یك مرحله ازاین دگردیستی مناسب می‌داند و تضاد ظاهری بین آن‌ها را در یكپارچگی و كامل‌كنندگی تعریف می‌كند.40

اسلاید 41: فرضيات مكتب تركيب بندي1- اغلب اوقات، يك سازمان را مي توان بر حسب نوعي از تركيب ثابت ويژگيهاي آن تشريح كرد. سازمان براي مدت زماني قابل تشخيص ، شكل خاصي از ساختار را مي پذيرد . آن هم ساختاري كه با نوع خاصي از بافت كه سبب مي شود تا سازمان به رفتارهاي خاصي دست بزند، مطابقت داشته باشد.آن رفتارهاي خاص نيز زير مجموعه خاصي از استراتژي ها را به وجود مي آورد.2- بعضي از فرآيندهاي تغيير و دگرگوني ، اين دوران ثبات را گاهي اوقات با وقفه مواجه مي سازند.3- اين حالات متوالي تركيب بندي و دوران تغيير و دگرگوني ، به مرور زمان خود را طبق ترتيبي كه الگو مي باشد ، در مي آورند، مثلاً چرخه هاي عمر سازماني را تشريح مي كنند.4- حفظ ثبات يا لااقل تغيير استراتژيك قابل انطباق اغلب كليد مديريت استراتژيك است، اما شناسايي نياز به تغيير و تحول و توانايي مديريت آن فرايند مختل كننده بدون تخريب سازمان گاهي اوقات كليد مديريت استراتژيك است.41

اسلاید 42: 5- به اين ترتيب، فرايند استراتژي سازي مي تواند فرايند طراحي مفهومي يا برنامه ريزي رسمي، تمركز بر شناخت فردي، اجتماعي شدن گروهي، يا واكنش ساده به نيروهاي محيط باشد. اما هر يك را بايد در زمان و در متن خودش پيدا كرد. به عبارت ديگر مكاتب فكري شكل گيري استراتژي، خود نشان دهنده تركيب بندي ها و وضعيت هاي خاص هستند.6- استراتژي هاي حاصله به شكل طرح يا الگو، وضعيت يا چشم انداز يا تدابير و ترفندهاي ديگر در مي آيند.42

اسلاید 43: منابع: غفاریان وفا، كیانی غلامرضا، پنج فرمان برای تفكر استراتژیك (1384)، نشر فرا علی احمدی علیرضا، فتح الله مهدی، تاج الدین ایرج، نگرش جامع بر مدیریت استراتژیك(1386)، نشر تولید دانش جیمزبران كوئین، هنری مینتزبرگ و رابرت م جیمز، مترجم صائبیهنري مينتزبرگ، بروس آلستراند، ژوزف لمپل ،مترجم احمدپور دارياني43

اسلاید 44: در قاره آفريقا هر روز صبح كه غزالها از خواب بيدار مي شوند، مي دانند كه بايد تندتر از تندترين و چالاك ترين شيرها بدوند، و هر روز صبح كه شيرها از خواب بيدار مي شوند، مي دانند كه بايد تندتر از كندترين غزالها بدوند.«مهم نيست كه شما شير هستيد يا غزال»مهم اين است كه، هر روز صبح كه خورشيد بر مي آيد بدانيد كه بايد تندتر و چالاك تر بدويد.كونوسوكي ماتسوشيتا بنيانگذار شركت ناسيونال ژاپنبا تشکر از توجه شما44