آینده نگاری راهبردی، کلید موفقیت در عصر ناپایداری

صفحه 1:
آینده نگاری راهبردی» کلید موفقیت در عصر نابایداری دکتر سعید خزایی مدرس دکتری آینده پژوهی 0 مدير مركز آينده بزوهى دانشكاه تهران 

صفحه 2:


صفحه 3:
لانگاه کلی به مباحث مقدمه ضرورت آینده نگاری تشریح مدل عمومی آینده نگاری راهبردی چارچوبی کلی برای آینده نگاری راهبردی فرایند های شناختی آینده نگاری راهبردی جمع بندى و نتيجه كيرى 

صفحه 4:
مقدمه (۱) ۶ پیش‌بینی‌های ذهنی از جمله مولفه‌های حساس مدیریت مدرن است. 2 پیش‌بینی‌ها همیشه غلط از لب در نمی‌آیند. بلکه آن‌ها می‌توانند به‌شکل قلبل قبولی درست باشند و این مساله بسیار خطرناک است. < اغلب لین پیش‌بینی‌ها بر بليه لين فرض بنا می‌شود که "جهان فردا شبیه به جهان امروز خواهد بود". < مشکل اصلی در دنیای امروز دیگر نبود اطلاعات نیست. بلکه نبود ظرفیتی مناسب برای شناسایی و انتخاب اطلاعات درست و حساس است. 

صفحه 5:
مقدمه (۲) *آيا راه حل؛ جستجوی پیش‌بینی‌های بهتر,تکنیک‌های بهتر و یا بکارگیری پیش گوهای مجرب‌تر است؟ 2 نیروهای زیادی در شکل‌دهی به آینده دخیل بوده و علیه پیش‌بینی دقیق عمل می‌کنند. ۶ آینده دیگر ثابت نبوده و یک هدف متحرک است. < دیگر پیش‌بینی هایی که از گذشته استنتاج شده باشند قابل اتکا نیستند . ۶ در اولیل سده ۰۲۱ جهان از حللت دوره های منقطع تغییر.به سمت دوره بلند مدت تغییر دایم دگرگون شد. 

صفحه 6:
۱- آینده نگاری, فر آیند تلاش سیستماتیک برای نگاه‌به آینده بلند مدت علم. تکنولوژی. محیط زیست ۰ اقتصاد و اجتماع می باشد که با هدف شناسایی تکنولوژٍی های عام نوظهور و تقویت حوزه های تحقیقات استراتژیکی است که احتمالاً بيشترين منافع اقتصادی و اجتماعی را به همراه دارند. ‎(Martin, 2000)‏ ۲- آینده نگاری, فرآیندی سیستماتیک. مشارکتی و گرد آورنده ادراکات آینده است که چشم اندازی میان بلند مدت را با هدف اتخاذ تصمیم های روزآمد و بسیج اقدامات مشترک بنا می سازد. ‎(Gaveagan, 2001)‏ ۳- آینده نگاری ابزاری سیستماتیک برای ارزیابی آن دسته از توسعه های علمی و تکنولوژیکی است که مى توانند تأثیرات بسیار شدیدی بر رقابت صنعتی. خلق ثروت و کیفیت زندگی داشته باشند. ‎«Luke Georghiou, 1996‏ 

صفحه 7:
توصیف آینده نگاری < آینده نگاری فرایندی سازمند برای گردآوری اطلاعات نگرش ساز و معطوف به آینده در افق میان مدت و بلند مدت است که تصمیم های امروز و اقدام های آینده ساز را هدف گرفته است. آینده نگاری از همگرایی روندهای سرنوشت ساز در عرصه تحلیل سیاست. برنامه ریزی راهبردی و آینده پژوهی پدید آمده است. ‎FOREN 2001‏ 

صفحه 8:
اهداف در فعالیت آینده نکاری رقین اهداف آینده نگاری به شش دسته اصلی ذیل تقسیم می نمایند : ۲-تعیین اولویت ۳- ایجاد یک هوش آینده نگر ۴- ایجاد اجماع ۵- حمایت و پشتیبانی ۶- ارتباطات و آموزش در مجموع به نظر می رسد که اهداف یک فعالیت آینده نگاری را می توان به دو دسته تقسیم نمود: ۱- اهداف عام: آن دسته از اهدافی است که در هر برنامه آینده نگاری به صورت کم یا زیاد اتفاق می افتد و کم و بیش شاهد آن هستیم. ۲- اهداف خاص: الزاماً آن هدف در هر فعالیت آينده نگاری محقق نمی شود و تحقق آن هدف نیازمند توجه ویژه به آن است. 

صفحه 9:
اهداف در فعالیت آینده نگاری اهداف عام ۱- شبکه سازی و تقویت ارتباطات ۲- ایجاد تفکر رو به جلو ۳- آموزش ۴- اطلاع رسانی به بنگاههای اقتصادی ۵- ایجاد اجماع ۶- ساخت چشم انداز ۷- اطلاع رسانی به تصمیم گیران ۸- ایجاد همکاری میان بخش های پژوهش و نوت اهداف خاص ۱- اولویت گذاری ۲- شناسایی تکنولوژی های کلیدی ۳- شناسایی تکنولوژی های عام نوظهور ۴- تعیین جایگاه ملی شناسایی ضعفها و قوت ها ۵- شناسایی تهدیدها و فرصتها ۶- شناسایی پتانسیل ها ۲ ظهور و وقوع تکنولوژی ها ۸- شناسایی نیازهای اقتصادی- اجتماعی 

صفحه 10:
ویژگی آینده نگاری: 2 جهت گیری بلند مدت 7 بررسی گستره پهناوری از عوامل و بازیگران 7 توزیع یافتگی وسیع خلق و ترویج شبکه ها 

صفحه 11:
امروزه تمامی آینده پژوهان وانديشه ورزان مدیریت و برنامه‌ریزی به اين باور رسیده‌اند که "پلبه و اساس هر اقدامی, واقعبت نبست. بلکه ادراک‌هایی است که افراد از واقعبت دارند ۰. پس راه حل چیست؟ 

صفحه 12:
Fe cela, ۶ پذیرفتن عدم قطعیت» سعی در فهم و درک آن» و قرار دادن آن در کانون اصلی استدلال‌های استراتژیست هاء 2 عدم قطعیت‌های جهان امروز, تنها انحرافی موقتی و اندک از پیش‌بینی معقول نيست, بلکه ویژگی اساسی و ساختاری محیط فعالیت سازمان‌ها ست. ” آینده پژوهی نوعی مدیریت توجه است. یعنی در پی پاسخ به لين پیسش اساسی است که «بر چه چیزهایی باید متمرکز شویم؟» 

صفحه 13:
چطور افراد و سازمان ها" واقعیت را درک می کنند؟ مبادرت به انجام کاری بر اساس باور بوجود آمده اقتباس یک باور درباره جهان و تحولات آن استنتاج و نتیجه گیری خلق فرض و مفروضات بر اساس مفاهیم اضافه شده قابل فهم کردن داده ها - افزودن مفاهیم انتخاب یا فیلتر کردن اطلاعات و انطباق آن با باورها ملاحظه تحولات " پدیده ها و رویدادها (اطلاعات و تجارب) Act Believ e Conclude Assume Colour Filter Observ e PPA AA SF 6۱ | 6 ۱ ‏ظ‎ /O |a|> 

صفحه 14:
معضل ناپیوستگی **آینده پژوهان فرض می کنند که در تمام ابعاد جهان هستی. ناپیوستگی وجود دارد. برای مثال, ناپیوستگی بین گونه ها (زنده و غیر زنده» بین واقعیت و حواس انسان. بین حواس انسان و ذهن او بين ذهن و زبان» بين زبان و بيام مورد نظر بین انسان در زمان مشخص(1<1) با انسان در زمان دیگر ‎(T=2)‏ بین انسان و فرهنگ, بین انسان و موسسات. بین یک موسسه با موسسه دیگر, بین دولت با دولت دیگر و... TAs 

صفحه 15:
۱ ما نمی‌توانیم و نباید در راه پیش‌گویی آینده بکوشیم. 2.7 در مطالعه آینده؛ ما در تلقی هایی که از اینده دایم محدود و محصور هستیم.اما خود آینده گستره بسیار وسیعی است. ۳ چشم اندازهای ما از آینده به تفاسیر و تعابیر ما از زمان حال بستگی دارد. > تصمیم ها بر پایه ادراک ما از وقایع گرفته می‌شود. 2.5 ادراک ما از وقایع به اندازه وآقعیت‌ها مهم هستند. تمامی پیش بینی های ما بر اساس سنتز اطلاعات در دسترس انجام می شود. راز اصلی در كنار هم قرار دادن شواهد و اطلاعات و ترسیم تصویر بزرگتر تحولات نیفته است. MARS 

صفحه 16:
* تصمیم سازان یک سازمان تصمیمهای خود را بر پایه ادراک و همچنین واقعیت‌ها می‌گيرند. * اين افراد واقعيت ها را تعبیر و تفسیر کرده و در بافتار محیط فعالیت سازمان خود قرار می دهند. * سیستمهای باور؛ خلق و خوی روانی و جهان بینی تصمیم سازان؛ پایه و اساس این تعابیر را تشکیل می دهند. “The universe is made of stories, not of atoms.”- Muriel Rukeyser TAS 

صفحه 17:
مقایسه بين آینده‌نگاری و آینده‌پژوهی نگرش به آینده برخورد كنشكرايانه عشابه آيندهتكارى نكاه به آينددى بلندمدت و مبهم | وجود دارد مشابه آبنده‌نگاری نگاه به آینده‌های بدیل وجود دارد مشابه آینده‌نگاری ترکیب رویکرد اکتشافی و هنجاری وجود دارد مشابهآینده‌نگاری افق زمانی | نزدیک به برنامه‌ریزی راهبردی فراتر از برنامه‌ریزی راهبردی ارزش‌بنیان بودن کمرنگ است هورد تاکید است حوزه‌های پژوهشٍ متمرکز بر فناوری گسترده در علوم اجتماعی 

صفحه 18:
چارچوب تدوین راهبرد ,( ion Making Review Strategic Thinking( sas ‏رلطیردی‎ + Strategic ‏دعا‎ + Strategic Planning(s;., at ‏(رلطبومى‎ Action 

صفحه 19:
آینده نگاری فرایندی برای گسترش مرزهای ادراک از چهار طریق است: ۱- سنجش پیامدهای اقدامات و تصمیم های کنونی (سنجش توالی) ۲- آشکارسازی و بازدارندگی از دشواری های پیش از پدیدار شدن آن ها (هشدار و هدایت پیش دستانه) ۳- توجه به نیازمندی های کنونی و آینده نگاری ممکن (راهبرد پردازی بر پایه سناریو) ۴- تصویرسازی آینده های مطلوب(برنامه ریزی برپایه سناریو» آوریل هورتون: گردآوری- فرایند آینده نگاری سه مرحله است: ۳۳ آینده نگاری- برونداد- 

صفحه 20:
Discover | Hel Explore yr Scan To Uncover Hidden Opportunities Challenge Assumptions Develop Design and Execute ‏وم راع‎ Srenarins Action Plans 

صفحه 21:
Foresight: 4 Modes & 5 Key Activities =4 Thinking "5 Modes: « Logical Foresight Activities: « Identify and monitor change; * Map and critique impacts; = Creative « Imagine alternative outcomes; + Systemic « Envision preferred futures; « Intuitive « Organise and act to create change 

صفحه 22:
‘The realm The realm of The realm of of what is what might be what we want eel ny ‏ايم‎ ‎pir eee cy seeking, curating, analysing, exploring, deciding, adapting, filtering thinking, talking, challenging acting, watching, 

صفحه 23:
(هد[عمیمی‌آیندد نکلیع) ۳۵06۱ ۴۵۲65۱90۲ 66۴06۲۱ il Input things happening jat seems to be happening?” “what's really happening?” “what might happen? “what might we need to do’ Outputs “what will we do?” “how will we do it?” 

صفحه 24:
Ree Ey) tee) sea 

صفحه 25:
0 ۱ Tete sate Ce University of Houston 3 0 1 implications ِ 5 Dr Per Bip, ‏عدر مهمد‎ Famer eC Lae A Futures Framework evi rs Sept by eve ‏سوق‎ ا اه بط > 

صفحه 26:
بافتار خارجى: سيستم اقتصادى. اكولوزيكى, اجتماعى. نی و سیاسی: فوهنگ ۳ بافتار داخلى: ‎eb‏ مهاهاء مديريته سياستها و قدرت یک چارچوب ترکیبی برای مطالعه آینده نگاری 2 

صفحه 27:
مدیربت راهبردی 9 اینده‌پژوهی آینده‌پژوهی مبحثی در مقابل یا جایگزین مدیریت راهبردی نیست. بلکه دانشی همراستا و در تكميل أن است. البته, با وجود تشابهات میان لین دوء تفاوت‌هایی تکاملی نیز وجود دارد که آن‌ها را از یکدیگر متمایز می‌سازد. هدف افزایش هوشمندی و آمادگی برای مواجهه با آینده‌های مبیدم کارکرد اصلی تعیین مسیر رسیدن به اهداف و چشم‌انداز ترسیم محیط آینده و بازتعریف نقش و اهداف در آن مفروضات آینده آینده‌ای مشخص كه بايد به آن رسيد آینده‌های مختلف که باید آماده مواجهه با آن‌ها بود رويكرد توجه به روندها و واقعيات كذشته و حال» توجهبه ۰ علاوه بر گذشته و حال, توچه به درك بيش دستانه تغييراتء علایم قوی, داده‌های عینی شناخت روندهای احتمالی آینده. توام با علایم ضعيف و شكفتى سازها به روایت‌های مختلف روش برنامهريزى متمركزء كمى كرا محدود تصویرسازی و نگاه مشارکتی كيفى يا كمى؛ كسترده قلمرو 2 محدوده زمنی قبل پیش‌بینی در زمانی مشخص برای ۰ محدوه زمانى شامل ابهام و عدمقطميتهاء زمان طولانى تر تحقق اهداف عینی نسبت به راهبرد. متکی به دورنما و چشم‌انداز ابزارها روش‌های کمی, بررسی گذشته و حال, متكى به روش‌های کیفی و کمی؛ روش‌های یدگیرنهه رصد علایم تطيل تهديد و قرصته تبرت ینز تلاش برای تبيين دقيق وضعيت آينده ضعيف» تفكر ارزشى؛ روشهاى مشاركتجويانه. بررسى سناریوهای مختلف ‎er‏ 

صفحه 28:
(phase) ighasea} \entifationsedMentaegat } Asesmentad Understanding "sues, ‏هوتسن‎ of oy charges and Changes i 

صفحه 29:
Contextualisi ng Sense Making Innovation TAs 

صفحه 30:
Go ‏بکچارجو بک لی‌آینده‎ ( ۸ Foresight Framework Gathering Strategic Environmental Scanning Information Competitor intelligence, competitive intelligence, business intelligence, social intelligence. Focus on past, present and future. Methods: Delphi analysis, Scanning Framework 

صفحه 31:
‎Foresight Framework‏ ۸ (سکچارچوبکلی‌آینده نگلیی ‏5 رویکردهای جاری در اين مرحله غالبا چندی است ‎Categorisin ‎9 ‎ ‏تحلیل روند.تحلیل موضوعات نوآیند.ترازیابی چندی,تحلیل برگذر. ‎ 

صفحه 32:
Contextual Environment (‘factors’) Ona & 05200 “Dri ‏اسن‎ ‏سمللا"‎ ‎& ‏ملس‎ ‎Transactional ‎Environment (‘inter-actors’) MARS 

صفحه 33:
‎ais LD p> oles) A Foresight Framework‏ نگلیی6 ‏تفسیر تحلیل ها برای درک بافتار سازمان.ادراک سازی دادها ‎Interpreting the analysis for the‏ ‎organization's context. Making sense‏ ‎of the data.‏ 5 تحلیل بافتی و ادراک سازی تاه اکتا ‎Contextuali‏ ‎sing‏ ‎Sense‏ ‎Making‏ ‎ ‎Most strategy work stops at this step. Decisions are made once interpretation has ‏تصمیم آن گاه شکل می گیرحاگه نها کرام امده باشد. ‎mags‏ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 34:
Go) ah LL egies) A Foresight Framework Focus on the future. Deriving a broader range of strategy options from the analysis: what options are available to us in the long-term? What might be the impact of those options in the long-term? What will influence those options? What are potential obstacles? تمرکز بر آینده‌هدایت طیف گسترده ای از گزینه های راحا یک و زمز102 ,566۳3۴05 آمده است.چه گزینه هایی در بلند مدت در دسترس ماست.پيامدها و تأثیرلت این گزینه ها در بلند مدت چیست؟موانع احتمالی کدام است؟ Innovatio mas ‏سی‎ 

صفحه 35:
تسه (بسکچلرجوبکلی‌آینده نگلیع) ۴۲۵۲۵۷۷۵۲۱ ]واکع۴۵۲ ۸ Integrates a step to allow decision makers TIME at the BEGINNING of the strategy process to consider POTENTIAL future events and POSSIBLE implications for strategy rather than REACTING to future events which might have already undermined that strategy by the time those -events become apparent یکپارچه سازی جهت فراهم سازی زمان برای تصمیم گیران در مرحله آغازین فرایند استراتژی .برای تأمل در رویدادهای بالقوه آینده و اجرای راهیردهای محتمل به جای واکنش زدگی در برایر رویدادها TAs 

صفحه 36:
Building a Strategic Foresight Capacity © All individuals have the capacity for foresight - we use that capacity every day. هر فردی دارای ظرفیت و استعداد آینده نگاری است.ما به شکل روزمره از اين ظرفيت بهره مى كيريم. ‎The aim is to move that individual capacity to a shared,‏ © ‎organisational capacity.‏ هدف.حرکت از ظرفیت های فردی به سوی تسهیم و تبدیل آن به ظرفیت های سازمانی است. TAs 

صفحه 37:
۱9 2 5۲۲۵۲69۱ ۲5 ۳ Capacity OStrategic Foresight is: G>,aljcjes ox) © 00025010115 ‏(خود [كام)‎ © Explicityss) ©» Collectivegas,s) (ظرفي يندم نكليعفردى:15 5016510126 1201101131 لا (ناخود [كامب ‎Unconscious‏ ® ‎Implicitg._s)‏ © ‎Solitary(_)‏ ® TAs 

صفحه 38:
we # Building a Strategic Foresight Capacity ‏طبجاد ظرغبسآینده سکلویلابرهی‎ Understand how successful organisations apply foresight to inform their organisational strategy. سا درک این نکته که چگونه سازمان موفق آینده نگاری را در شکل دادن به راهبرد سازمانی به کار می برد. EG Shell, GBN, Toyota TAs 

صفحه 39:
Building a Strategic Foresight Capacity ‏لیجاد ظرفینآینده نگلرویلهبردی‎ OGenerates a challenge: strategic foresight takes time to develop: Q Mangers and leaders do not have much time, Q Managers and leaders are rewarded for certainty, not uncertainty. ° Need to demonstrate value of taking time out in the short term to consider long term issues ° Particularly when urgent imperatives in the ‘here and now’ need to be dealt with. 

صفحه 40:
آسامایکل پورتر صاحب «اثراستراتژی رقابتی»تنها استراتژیستی نیست که ما را گیج و سر در گم کرده است. William Cohen. The art of the strategist. TRS 

صفحه 41:
گر به آن چه هميشه باور داشته ایم‌هم چنان پای بند باشیم همان کاری را خواهیم کرد که تاکنون انجام داده ایم. لا کسانی که مدت ها طعم موفقیت را چشیده اند. کم تر می توانند تصمیم های درستی ‎ails pes A and)‏ تاسااترین ‎yal, Stee op Oy Av alps‏ ازتيل نه موفقیت تجربه کرده اند. لأگویی باید کسی گوشزد کند که غلب حوادث کوهنوردی در مسیر بازگشت روی می دهد. نشریه فورچون.۲۷ می ۲۰۰۷ 

صفحه 42:
ایک استراتژی بد ممکن است موفق شوده.اما بهتر است شکست بخورد. #اجرای خوب یک استراتژی بد .انجام یک کار نادرست به شیوه ی درست است. هر مطلبی که همه می دانند به طور معمول نادرست است. پیتر دراکر اغلب توصیه های استراتژیست ها در سالیان متوالی در بسیاری از نقاط کلیدی به سادگی نادرست هستند. ویلیام کوهن TAs 

صفحه 43:
we # پیوند رهبری و راهبرد رهیران خوب به برنامه ریزان نمی گویند"به من بگویید چکار کنم" ‎yn‏ نامه ریز مى كويد: رهبر جوب به بر ریر می توب "این کاری است که می خواهم انجام دهم" #حالا بگو گزینه های من کدام است؟ 

صفحه 44:
بافتار استراتژی(نمونه ها) (Strategos).cuw Ke 6 5 50 ااصول اساسی استراتژی فراگیر است.اما کسب و کار جنگ نیست. پس مراقب باشیم بدون تفکر و تحلیل, این اصول را به کار نگیریم. TRS 

صفحه 45:
دلایل ناکامی استراتزی اقتباسی از جنگ ۱- جنگ یک فعالیت مستمر نیست.یک کسب و کار موفق بدون وقفه ادامه می یابد ۴-سیرعث بزای استراقتی جنگ ‎Bad gly Chang gale‏ حلقه 00104 جان بويد و كاربرد آن در كسب و كار و تأثير بر هاروارد بيزينس رى ويو برخى در كسب و كار مى توانند موفق شوند در صورتى كه تعمداً در بازار نخستين نباشند. پیتر دراکر پیشتازی اپل و فرصت طلبی آی بی ام و مایکرو سافت 

صفحه 46:
استراتژیست و فریب اعداد و ارقام استراتٍیست موقعیت را تجزیه و تحلیل می کند.متفیرهای مرتبط را شناسایی می کند.‌هر کجا لازم باشد اعداد را بکار می گیردهاما اجازه نمی دهد این اعداد بر قضاوت او چیره شود.در مقابل او متفیرهای مرتبط را با اصول تلفیق می کند. کی سازی تمام عوامل امکان پذیر نیست. مثال: رابرت مک نامارا و تدوین استراتژی دفاعی آمریکا برپایه تجزیه و تحلیل اقتصادی و شکست در ویتنام. 

صفحه 47:
تجزیه و تحلیل های کمی را نادیده نگیریم؛ اما عددها و رقم ها باید راهنمایی برای تدوین استراتژی باشند. نه اصول حاکم بر آن TRS 

صفحه 48:
جاره جيست؟ كشف اصول كليدى و سرنوشت ساز استراتزى ‎-١‏ كاملاً به يك هدف معين و روشن معتقد باشيد. ۲- ابتکار عمل را بدست بكيريد و آن را حفظ كنيد. ۳- صرفه جویی برای تجمیع و تمرکز منابع ۴- بهره گیری از موقعیت یابی استراتژیک ۵- انجام کارهای غیر منتظره ۶- همه چیز را ساده بگیرید ۷- هم زمان راهکارها و بدیل های چند گانه داشته باشید ۸- استفاده از مسیرهای غیر مستقیم برای نیل به هدف ‎-٩‏ زمان بندی و اولویت گذاری ۰ بهره برداری از موقعیت 

صفحه 49:
ااگر شرکتی استراتژی های موفق گذشته خود را همچنان ادامه دهد.در نهایت شکست خواهد خورد.زیرا محیط (فناوری»رقابت.قوانین»‌سیاست هاءخریداران) در معرض تغییر قرار دارد. پیتر دراکر مثال: ماتریس ‎٩‏ خانه ای جنرال الکتریک با همکاری مکنزی 

صفحه 50:
نکته: حتا اگر عملیات ویژه ای در ‎۹٩‏ درصد اوقات موفق باشد.اگر شما در آن موقعیت یک درصدی قرار گیرید.آن عملیات به خوبی کار نمی کند و شما صددرصد شکست می خورید. 

صفحه 51:
we اقدام بی هدف معنا ندارد. پیش نگری موجب تحریک اقدام می شود. آینده نگاری و راهبرد در نگاهی کلی جدایی ناپذیر هستند. لساآینده نگاری را تا سطح پرسش از مخاطرات عدم قطعیت تنزل ندهیم. لسراهبرد را تا سطح تصمیم های غیر قابل بازگشت تقلیل ندهیم. TRS 

صفحه 52:
راهبرد از دور لندیشی و توآوری سخن می گوید. آینده نگاری از پیش فعالی و بیش فعالی. اما هدف هر دو حوزه یکی است. * آینده نگاری اغلب راهبردی است.اگر نه بر پایه پيامدهاء دست کم به خاطر مقاصدش. 7 راهبرد برای روشن سازی انتخاب هایی که آینده را رقم می زنند از آینده نگاری کمک می گیرد. آینده نگاری ها غالبا راهبردی هستند. Fabric roubelat,1987 

صفحه 53:
لاتحلیل سنتی مبتنی بر واژه های تهدید و فرصت همان گونه که مایکل پورتر معتقد است. نشان می دهد که به بهانه سودمندی های کوتاه مدت نمی توان خود را تنها به محیط رقابتی محدود کرد. آساعدم قطعیت های گوناگون که در بلند مدت بر بافت موضوع سنگینی می کند بیانگر ضرورت تدوین ستاریوها برای رسیدن به گزینه های راهبردی است. TRS 

صفحه 54:
آینده نکاری و مشارکت آامسأله ای که به شکل جمعی و مشارکتی طرح مى شود كم و بيش به نقطه ی حل مسأله رسیده است. مسأله مسأله است. ميشل كروزيه 

صفحه 55:
آبنده نگاری»راهبرد و برنامه ریزی این مفاهیم در حیطه عمل به هم پیوسته هستند به گونه ای که هریک مشترکاتی با دیگری دارد. آابرنامه ریزی طراحی آینده ای دلخواه و راه های رسیدن به آن است. ٩۷۳ ‏(آکوف‎ لاآینده نگاری جایی است که خیال . واقعیت را بارور می کند. 

صفحه 56:
ارمغان آینده نگاری ۱- نگاه کردن از زاویه دیگر/ زوایای گوناگون ۲- باهم دیدن ۳- بهره گیری از روش های مشارکتی برای کاهش عدم قطعیت 

صفحه 57:
پنج پرسش کلیدی آینده نگاری راهبردی ۱- چه کسی هستم؟(پرسش مقدماتی بنیادی) ۲- چه چیزی ممکن است روی دهد؟ ۳- چه کاری می توانیم بکنیم؟ ۴- چکار خواهیم کرد؟ ۵-چگونه آن را انجام دهیم؟ الس پرسش نخست اغلب مخفول می ماند.این پرسش نقطه آغاز مسیر راهبردی است و در پی کشف مزیت قوت و ضعف است. 

صفحه 58:
آینده نگاری به پرسش " چه چیزی ممکن است روی دهد" پاسخ می دهد. پرسش "چه کاری می توانیم بکنیم" آغاز آینده نگاری راهبردی است تا به دو پرسش دیگر پاسخ دهیم. 

صفحه 59:
مزابای آینده نگاری راهبردی "تحریک نیروی تخیل ۷کاهش عناصر و متفیرهای غیر مرتبط 7ایجاد زبان مشترک 7" ساختار دهی به تفکر جمعی ۷تسهیل تخصیص منابع 

صفحه 60:
آیا می توان آینده را شناخت؟ <اگر آینده میوه اراده است و مى توان آن را ساخت. بایستی به پنج اصل کلیدی توجه داشت: ۱- جهان تغییر می کند.اما مسایل باقی می ماند. ۲- شناخت بازیگران کلیدی و دو راهی ها ۳- غلبه بر پیچیدگی و تلاش برای ساده سازی ۴- طرح پرسش های مناسب و پرهیز از واقعیات رایچ ۵ نگری تا اقدام بر پایه تخصیص منابع 

صفحه 61:
چهار رویکرد به آینده ۱- شتر مرغ واکنش زده ۲- آتش نشان واکنش گرا ۳- بیمه گر بیش فعال ۴- دسیسه گر بیش فعال الساكاربست هم زمان دو رويكرد وايسين»مقصد آينده نكارى است. اهر شكلى از انستآما ید آن زا تتاخت. نگری»نوعی حقه بازی و شیادی است.آینده از نوشته نشده 

صفحه 62:
Thinking Futures Approach Thinking Interpreting implications, fying altemative futures & deciding on action Strategic Thinking 

صفحه 63:


صفحه 64:
Methods which apply mathematical principles to quantify subjectivity, rational judgements and viewpoints of experts and commentators (1. ‘weighting opinions) Cross-impact / structural analysis, . Delphi Key / Critical technologies Multi-criteria analysis Polling / Voting Quantitative scenarios / SMIC Road mapping Stakeholder analysis 26 Methods measuring variables and apply statistical analyses, using or generating (hopefilly) reliable and valid data (e.g. economic indicators) |. Benchmarking Bibliometrics Indicators / time series analysis, Modelling Patent analysis Trend extrapolation / impact analysis, Methods providing meaning to ‘events and perceptions. Such interpretations tend to be based on subjectivity or creativity often difficult to corroborate (e.g brainstorming, interviews) Backcasting Brainstorming Citizens panels Conferences/workshops Essays /Scenario writing Expert panels Genius forecasting Interviews Literature review Morphological analysis Relevance trees /logic charts Role play / Acting Scanning |. Scenario /Scenario workshops Science fictioning (SF) Simulation gaming 

صفحه 65:
5619: ction’ .> هکت ‎Genius forecastihd Role Play/Acti‏ Ninterviews!onchmeriing Cross impacy” “iodelliag: 7 عام مرو ااه ‎Gre poletioSeannit‏ ‎"Literatura 2‏ ee ‏تسس‎ ‎> 4 ‘Backcasting Brainstorming Relevance trees / Logic ‏]تنس تست ری‎ ۳ 128۲۲۳۵/2 ert Panels, Conferences / Semi 9 

صفحه 66:
دنیای ادراک در برابر دنیای واقعیت **موضوع کلیدی برای مطالعه هر جهان ادراکی, داستانهایی است که افراد برای ایجاد حس و درك به خود تعریف می کنند. **انتخاب كلمات در سازمان باعث تعيين شدن حدود فضاى امكان ها و مشخص شین امکان هاى در دسترس مى شوند. **جهانى كه ما مى شناسيم, دسته اى از ذاستان هايى است كه از ميان أنها بايد انتخاب كنيم. #انسان قبل از استخراج مفهوم از حوادث. آن ها را به صورت ناخودآكاه به درون داستان هايى كه خود مى سازد وارد مى كند. EES 

صفحه 67:
مدل هاينز و بيشاب ۱- چارچوب سازی: رهنمودهایی برای جهت گیری تیم هاءشيوه تفكر و اهداف یش: رهنمودهایی برای کل سامانه.بافتار و چگونگی پویش اطلاعات بر پایه آینده موضوع بینی: بررسی پیشران ها برپایه اطلاعات پویش,عدم قطعیت هاءابزارها و بدیل ها ۴- چشم انداز سازی: تفکر درباره پیامدهای ناشی از پیش بینی.تصویر دستاوردهای مطلوب ۵- برنامه ریزی: رهنمودهایی برای توسعه راهبرد و گزینه هایی برای دستیابی به چشم انداز ۶- اقدام: رهنمودهایی رای کاربست نتایچ.توسعه دستورالعمل های اجرایی و نهادینه سازی تفکر راهبردی و سامانه های اطلاعاتی 

صفحه 68:


صفحه 69:
میشل گوده و آینده نگاری راهبردی: ۲ گوده به عنوان برجسته ترین متخصص آنيده نگاری نگرش خود را از گاستون برگر به عاریت گرفته < آینده نگاری در بردارنده دورنگری .نگاه فراخ ؛تحلیل موشکافانه. مخاطرپذیر است:برگر < گوده سه ویژگی به آن می افزاید: متفاوت دیدن برای گذر از پندارهای رایچ نگاه جمعی بریا دخالت دادن تمام دیدگاه ها 7 کاربست روش هایی با بیشترین دقت و مشارکت ممکن برای کاهش گسست های متداول در فرایندهای گروهی 

صفحه 70:
آینده نگاری اسلاتر 6 سنجش پیامد اقدامات و تصمیم های کنونی (سنجش توالی) # آشکار سازی دشواری ها و جلوگیری از آن ها به شکل پیش دستانه (هشدار و هدایت پیش دستانه) ## توجه به نیازها و ضرورت های آینده های ممکن (راهبرد پردازی کنش گرانه» ® تصویر سازی آنیده های مطلوب(سناریو نویسی) 

صفحه 71:
نآ مدل كوده فرایند سه مرحله ای: تفکر جمعی, تصمیم گیری. طراحی عملیاتی است که دارای ‎٩‏ گام است : 7 تفکر جمعی : كام يكم تا سوم: یاری رساندن به مخاطبان برای فهم متفیرهای کلیدی كام جهارم: تحليل ذيتفعان: ميزان مشاركت هریک گام پنجم: کاهش عدم قطعیت ها و پرسش ها براى خلق محتمل ترين سناريوها بريايه نكاه خبركان گام ششم: گزینش سازگارترین پروژه های راهبردی منطقی گزینه های راهبردی گام هشتم: گزینش کارشناسانه از راهبردهای اولویت بندی شده 2 طراحی عملیاتی : گام نهم: کاربرد عملی طرح راهبردی 

صفحه 72:


صفحه 73:
Contextual Environment (‘factors’) Ou & wpprecniew “Orie Forces” ‘Phew & Or-deonya Transactional Environnent (‘inter- actors’) 

صفحه 74:
برنامه ریزی فرض بنیاد در یک نگاه در همه برنامه ها - از برنامه سینم و پیک نیک رفتن گرفته ابرنامه های یک ارتش بزرگ - فرضیه هائی درباره آنده وجود دارند 

صفحه 75:
جمع بندی و نتیجه گیری Sant ** آینده نگاری راهبردیبابه چللش کشیدن مفروضات اساسی برنامه ریزان و تصمیم سازان باعث بسط تفکر آنها شده و توجه آنها را به گستره وسیع تری از حوادث و پیامدهای ممکن جلب می کنند. ین آینده نگاری راهبردی مدیران را مجبوربه تفکردرباره الگوها و ساختاری که تشکیل دهنده زمینه حوادث هستند می کند. ‎Sean *‏ 3 "* آینده نگاری راهبردی به عدم قطعیت های موجود در برابر سازمان مفهوم بخشیده و سازمان را از حالت ‎ ‏انفعال؛ سردر گمی و اسیر شدن در وضعیت ایستائی و سکون بیرون می آورد. ‎ ‏آینده نگاری راهبردی‌با چیدمان مرتب عولمل موثر در فعالیت سازمان بجای ابهام بخشی به تصمیم ها باعث ‏آشکار شدن هر چه بهترزمینه های تصمیم می شوند. ‎ 

صفحه 76:
۱۳۳۳ "هر کز نباید از اکتشاف باز ایستیم» پایان همه کندو کاوهایمان رسیدن به همانجایی است که در ابتدا بودیم» تا برای اولین بار همانجا را بشناسیم" 7.۵.6 )66( 

صفحه 77:
ا تا The Future | الم تا کل 

دکتر سعید خزایی مدرس دكتري آینده پژوهی و مدير مركز آينده پژوهي دانشگاه تهران مقدمه ()1 پیش‌بینی‌های ذهنی از جمله مولفه‌های حساس مدیریت مدرن است. پیش‌بینی‌ها همیشه غلط از آب در نمی‌آیند ،بلکه آن‌ها می‌توانند به‌شکل قابل قب!!ولی درس!!ت باشند و این مساله بسیار خطرناک است. اغلب این پیش‌بینی‌ها بر پایه این فرض بنا می‌شود که “‌جهان فردا شبیه ب!!!!!ه جهان امروز خواهد بود". مشکل اصلی در دنیای امروز دیگر نبود اطالعات نیست ،بلک!!ه نب!!ود ظرفی!!تی مناسب ب!!رای شناسایی و انتخاب اطالعات درست و حساس است. مقدمه‌ ()2 آیا راه حل؛ جس!!تجوی پیش‌بینی‌های به!!تر،تکنیک‌های به!!تر و یا بک!!ارگیری پیش‌گو‌های مجرب‌تر است؟ نیروهای زیادی در شکل‌دهی به آینده دخیل بوده و علی!!ه پیش‌بی!!نی دقی!!ق عم!!ل می‌کنند. آینده دیگر ثابت نبوده و یک هدف متحرک است. دیگر پیش‌بینی هایی که از گذشته استنتاج شده باشند ،قابل اتکا نیستند . در اوایل سده ، 21جهان از حالت دوره های منقطع تغییر ،ب!!ه س!!مت دوره بلن!!د مدت تغییر دایم دگرگون شد. تعاریف آینده نگاری - 1آينده نگاري ،فرآيند تالش سيستماتيك براي نگاه به آينده بلند مدت علم ،تكنول وژي ،محي ط زيس ت ، اقتصاد و اجتماع مي باشد كه با هدف شناسايي تكنولوژي هاي عام نوظهور و تقويت ح وزه هاي تحقيق ات استراتژيكي است كه احتماًال بيشترين منافع اقتصادي و اجتماعي را به همراه دارند. ()Martin, 2000 - 2آينده نگاري ،فرآيندي سيستماتيك ،مشاركتي و گرد آورنده ادراكات آينده است كه چشم اندازي ميان مدت تا بلند مدت را با هدف اتخاذ تصميم هاي روزآمد و بسيج اقدامات مشترک بنا مي سازد. ()Gaveagan, 2001 - 3آينده نگاري ابزاري سيستماتيك براي ارزيابي آن دسته از توسعه هاي علمي و تكنولوژيكي است كه مي توانند تأثيرات بسيار شديدي بر رقابت صنعتي ،خلق ثروت و كيفيت زندگي داشته باشند. ))Luke Georghiou, 1996 6 توصیف آینده نگاری آینده نگاری فرایندی سازمند برای گردآوری اطالعات نگرش ساز و معطوف به آینده در افق میان مدت و بلند مدت است که تصمیم های امروز و اقدام های آینده ساز را هدف گرفته است. آینده نگاری از همگرایی روندهای سرنوشت ساز در عرصه تحلیل سیاست ،برنامه ریزی راهبردی و آینده پژوهی پدید آمده است. ‏FOREN 2001 اهداف در فعاليت آينده نگاري ايروين و مارتين اهداف آينده نگاري به شش دسته اصلي ذيل تقسيم می نمایند : -1تعيين جهت -2تعيين اولويت -3ايجاد يك هوش آينده نگر -4ايجاد اجماع -5حمايت و پشتيباني -6ارتباطات و آموزش در مجموع به نظر می رسد كه اهداف يك فعاليت آينده نگاري را مي توان به دو دسته تقسيم نمود: - 1اهداف عام :آن دسته از اهدافي است كه در هر برنامه آينده نگاري به صورت كم يا زياد اتفاق مي افتد و كم و بيش شاهد آن هستيم. -2اهداف خاص :الزامًا آن هدف در هر فعاليت آينده نگاري محقق نمي شود و تحقق آن هدف نيازمند توجه ويژه به آن است. 8 اهداف در فعاليت آينده نگاري اهداف خاص اهداف عام -1شبكه سازي و تقويت ارتباطات -1اولويت گذاري -2ايجاد تفكر رو به جلو -2شناسايي تكنولوژي هاي كليدي -3آموزش -3شناسايي تكنولوژي هاي عام نوظهور -4اطالع رساني به بنگاههاي اقتصادي - 4تعيين جايگاه ملي شناسايي ضعفها و قوت ها -5ايجاد اجماع -5شناسايي تهديدها و فرصتها -6ساخت چشم انداز -6شناسايي پتانسيل ها -7اطالع رساني به تصميم گيران -7پيش بيني ظهور و وقوع تكنولوژي ها -8ايجاد همكاري ميان بخش هاي پژوهش و صنعت -8شناسايي نيازهاي اقتصادي– اجتماعي 9 ویژگی آینده نگاری: جهت گیری بلند مدت بررسی گستره پهناوری از عوامل و بازیگران توزیع یافتگی وسیع خلق و ترویج شبکه ها امروزه تمامی آینده پژوهان واندیشه ورزان مدیریت و برنامه‌ریزی به این باور رسیده‌اند که "پایه و اساس هر اقدامی ،واقعیت نیست ،بلکه ادراک‌هایی است که افراد از واقعیت دارند". پس راه حل چیست؟ رهیافت بهتر‌ پذیرفتن عدم قطعیت ،س!!عی در فهم و درک آن ،و قرار دادن آن در ک!!انون اص!!لی اس!!تدالل‌های استراتژیست ها. عدم قطعیت‌های جهان امروز ،تنها انحرافی موقتی و اندک از پیش‌بینی معقول نیست ،بلکه ویژگی اساسی و ساختاری محیط فعالیت سازمان‌ها ست. آینده پژوهی نوعی مدیریت توجه است .یعنی در پی پاسخ به این پرسش اساسی است که «بر چه چیزهایی باید متمرکز شویم؟» چطور افراد و سازمان ها ٬واقعيت را درک مي کنند؟ مبادرت به انجام کاري بر اساس باور بوجود آمده اقتباس يک باور درباره جهان و تحوالت آن استنتاج و نتيجه گيري خلق فرض و مفروضات بر اساس مفاهيم اضافه شده قابل فهم کردن داده ها – افزودن مفاهيم انتخاب يا فيلتر کردن اطالعات و انطباق آن با باورها مالحظه تحوالت ٬پديده ها و رويدادها (اطالعات و تجارب) ‏Act ‏A ‏Believ ‏e ‏Conclude ‏B ‏C ‏Assume ‏A ‏Colour ‏C ‏Filter ‏F ‏Observ ‏e ‏O معضل ناپیوستگی ‏آینده پژوهان فرض مي كنند كه در تمام ابعاد جهان هستي ،ناپيوستگي وج;;ود دارد .برای مثال ،ناپيوستگي بين گون;;ه ها (زن;;ده و غ;;ير زن;;ده) ،بين واقعيت و حواس انسان ،بين حواس انسان و ذهن او ،بين ذهن و زبان ،بين زبان و پيام مورد نظر ،بين انسان در زمان مش;;;;;;;;;خص( )T=1با انسان در زمان ديگر ( ،)T=2بين انسان و فرهنگ ،بين انسان و موسسات ،بين يك موسس;;;ه با موسسه ديگر ،بين دولت با دولت ديگر و ... چند نکته مهم .1 ما نمی‌توانیم و نباید در راه پیش‌گویی آینده بکوشیم. .2 در مطالعه آینده؛ ما در تلقی هایی که از آینده داریم محدود و محص!!ور هس!!تیم،اما خ!!ود آینده گستره بسیار وسیعی است. .3 چشم اندازهای ما از آینده به تفاسیر و تعابیر ما از زمان حال بستگی دارد. .4 تصمیم ها بر پایه ادراک ما از وقایع گرفته می‌شود. .5 ادراک ما از وقایع به اندازه واقعیت‌ها مهم هستند. تمامی پیش بینی های ما بر اساس سنتز اطالعات در دسترس انجام می ش ود .راز اص لی در کنار هم قرار دادن شواهد و اطالعات و ترسیم تصویر بزرگتر تحوالت نهفته است. حوزه های بحث دنیای ادراک دنیای واقعیت ها • تصمیم سازان یک سازمان تصمیمهای خود را بر پایه ادراک و همچنین واقعیت‌ها می‌گیرند. • این افراد واقعیت ها را تعبیر و تفسیر کرده و در بافتار محیط فعالیت سازمان خود قرار می دهند. • سیستمهای باور؛ خلق و خوی روانی و جهان بینی تصمیم سازان؛ پایه و اساس این تعابیر را تشکیل می دهند. “The universe is made of stories, not of atoms.”- Muriel Rukeyser مقایسه بین آینده‌نگاری و آینده‌پژوهی عامل شباهت یا تفاوت آینده‌نگاری آینده‌پژوهی نگرش به آینده برخورد کنش­گرایانه مشابه آینده‌نگاری نگاه به آینده‌ی بلندمدت و مبهم وجود دارد مشابه آینده‌نگاری نگاه به آینده‌های بدیل وجود دارد مشابه آینده‌نگاری ترکیب رویکرد اکتشافی و هنجاری وجود دارد مشابه آینده‌نگاری افق زمانی نزدیک به برنامه‌ریزی راهبردی فراتر از برنامه‌ریزی راهبردی ارزش‌بنیان بودن کمرنگ است مورد تاکید است حوزه‌های پژوهش متمرکز بر فناوری گسترده در علوم اجتماعی چارچوب تدوين راهبرد Foresight Strategic Thinking(تفكر )راهبردي Strategic Decision Making ()تصميم گيري راهبردي Strategic Planning(برنامه ريزي )راهبردي Action Review آینده نگاری فرایندی برای گسترش مرزهای ادراک از چهار طریق است: -1سنجش پیامدهای اقدامات و تصمیم های کنونی (سنجش توالی) -2آشکارسازی و بازدارندگی از دشواری های پیش از پدیدار شدن آن ها (هشدار و هدایت پیش دستانه) -3توجه به نیازمندی های کنونی و آینده نگاری ممکن (راهبرد پردازی بر پایه سناریو) -4تصویرسازی آینده های مطلوب(برنامه ریزی برپایه سناریو) آوریل هورتون: فرایندآینده نگاری سه مرحله است: گردآوری– آینده نگاری– برونداد– Generic Foresight Model()مدل عمومي آينده نگاري Inputs Interpretation Prospection Outputs “what seems to be happening?” Foresig ht Analysis things happening “what’s really happening?” “what might happen?” “what might we need to do?” Copyright © 2000 Joseph Voros Strategy “what will we do?” “how will we do it?” یک چارچوب ترکیبی برای مطالعه آینده نگاری 26 ‌پژوهی مدیریتراهبردی و آینده آینده‌پژوهی مبحثی در مقابل یا جایگزین مدیریت راهبردی نیسQQت ،بلکQQه دانشQQی هم‌راستا و در تکمیل آن است .البته ،با وجQQQود تشQQQابهات میان این دو ،تفاوت‌هایی تکاملی نیز وجود دارد که آن‌ها را از یکدیگر متمایز می‌سازد. موضوع مدیریت راهبردی آینده‌پژوهی هدف رسیدن به اهداف مطلوب افزایش هوشمندی و آمادگی برای مواجهه با آیند ‌ه‌های مبهم کارکرد اصلی تعیین مسیر رسیدن به اهداف و چشم‌انداز ترسیم محیط آينده و بازتعریف نقش و اهداف در آن مفروضات آينده آينده‌ای‌ مشخص که باید به آن رسید آینده‌های مختلف که باید آماده مواجهه با آن‌ها بود رویکرد توجه به روندها و واقعیات گذشته و حال ،توجه به عالیم قوی ،داده‌های عینی عالوه بر گذشته و حال ،توجه به درک پیش‌دستانه تغییرات، شناخت روندهای احتمالی آینده ،توام با عالیم ضعیف و شگفتی‌سازها به روایت‌های مختلف روش برنامه‌ریزی متمرکز ،کمی‌گرا ،محدود تصویرسازی و نگاه مشارکتی ،کیفی یا کمی ،گسترده قلمرو محدوده زمانی قابل پیش‌بینی در زمانی مشخص برای تحقق اهداف عینی محدوه زمانی شامل ابهام و عدم‌قطعیت‌ها ،زمان طوالنی‌تر نسبت به راهبرد ‌،متکی به دورنما و چشم‌انداز ابزارها روش‌های کمی ،بررسی گذشته‌ و حال ،متکی به تحلیل تهدید و فرصت ‌،ضعف و قوت ،خبره‌محور، تالش برای تبیین دقیق‌ وضعیت آينده روش‌های کیفی و کمی ،روش‌های یادگیرنده ،رصد عالیم ضعیف ،تفکر ارزشی ،روش‌های مشارکت‌جویانه ،بررسی سناریوهای مختلف 27 ) (يك چارچوب كلي آينده نگاريA Foresight Framework Strategic Environmental Scanning Gathering Information Categorising Analysis What seems to be happening? Contextualisi ng Sense Making Innovation Interpretation What’s really happening? Prospection What could happen? ) (يك چارچوب كلي آينده نگاريA Foresight Framework Strategic Environmental Scanning Gathering Information Competitor intelligence, competitive intelligence, business intelligence, social intelligence. Focus on past, present and future. Methods: Delphi analysis, Scanning Framework Most scanning work undertaken today focuses on the past and the present. ( A Foresight Frameworkيك چارچوب كلي آينده نگاري) .سرشت رویکردهای جاری در این مرحله غالبًا چندی است ‏Categorisin ‏g ‏Analysis ‏What seems to be ?happening تحلیل روند،تحلیل موضوعات نوآیند،ترازیابی چندی،تحلیل برگذر. Geo-political trends Contextual Environment (‘factors’) International Finance International Commerce Macroeconomics Energy prices Exchange rates Legislation Social values “Driving forces” Technology Demographics Competitors Lobbies Ecology NGOs Regulators Transactional Environment (‘inter-actors’) Survey & appreciate Investors Suppliers Employees Actor Influence & co-design Clients Control ) (يك چارچوب كلي آينده نگاريA Foresight Framework ادراک سازی دادها.تفسیر تحلیل ها برای درک بافتار سازمان Interpreting the analysis for the organization’s context. Making sense of the data. تحلیل بافتی و ادراک سازی Contextuali sing Sense Making ()تفسیرInterpretation What’s really happening? And what does it mean for the organization? Most strategy work stops at this step. Decisions are made once interpretation has occurred. .فراهم امده باشد تصمیم آن گاه شکل می گیرد که تفسیرها ) (يك چارچوب كلي آينده نگاريA Foresight Framework Focus on the future. Deriving a broader range of strategy options from the analysis: what options are available to us in the long-term? What might be the impact of those options in the long-term? What will influence those options? What are potential obstacles? تحلیل ها به دست راهبردی که از راه Scenarios, visioning etc. هدایت طیف گسترده ای از گزینه های.تمرکز بر آینده پیامدها و تأثیرات این گزینه ها در.چه گزینه هایی در بلند مدت در دسترس ماست.آمده است بلند مدت چیست؟موانع احتمالی کدام است؟ .....چشم اندازها،سناریوها Innovation نوآوری ()دور نما سازیProspection What could happen? A Foresight Framework ()يك چارچوب كلي آينده نگاري Integrates a step to allow decision makers TIME at the BEGINNING of the strategy process to consider POTENTIAL future events and POSSIBLE implications for strategy rather than REACTING to future events which might have already undermined that strategy by the time .those events become apparent یکپارچ;;;ه سازی جهت فراهم سازی زمان ب;;;رای تص;;;میم گ;;;یران در مرحل;;;ه آغ;;;ازین فراین;;;د برای تأمل در رویدادهای بالقوه آینده و اجرای راهبردهای محتمل به جای واکنش، استراتژی .زدگی در برابر رویدادها Building a Strategic Foresight Capacity ايجاد ظرفيت آينده نگاري راهبردي  All individuals have the capacity for foresight – we use that capacity every day. ما به شکل روزمره از این.هر فردی دارای ظرفیت و استعداد آینده نگاری است .ظرفیت بهره می گیریم  The aim is to move that individual capacity to a shared, organisational capacity. حرکت از ظرفیت های فردی به سوی تسهیم و تبدیل آن به ظرفیت های،هدف .سازمانی است Building a Strategic Foresight Capacity ايجاد ظرفيت آينده نگاري راهبردي  Strategic Foresight is: ()آینده نگاری راهبردی  Conscious()خود آگاه  Explicit()آشکار  Collective()گروهی  Individual foresight is:()ظرفیت آینده نگاری فردی  Unconscious  Implicit()ضمنی  Solitary()فرد ()ناخود آگاه Building a Strategic Foresight Capacity ايجاد ظرفيت آينده نگاري راهبردي  Understand how successful organisations apply foresight to inform their organisational strategy. درک این نکته که چگونه سازمان موفق آینده نگاری را در شکل دادن به .راهبرد سازمانی به کار می برد EG Shell, GBN, Toyota Building a Strategic Foresight Capacity ايجاد ظرفيت آينده نگاري راهبردي  Generates a challenge: strategic foresight takes time to develop:  Mangers and leaders do not have much time,  Managers and leaders are rewarded for certainty, not uncertainty.  Need to demonstrate value of taking time out in the short term to consider long term issues  Particularly when urgent imperatives in the ‘here and now’ need to be dealt with. مایکل پورتر صاحب «اثراستراتژی رقابتی»تنها استراتژیستی نیست که ما را گیج و سر در گم کرده است. ‏William Cohen. The art of the strategist.  اگر به آن چه همیشه باور داشته ایم،هم چنان پای بند باشیم همان کاری را خواهیم کرد که تاکنون انجام داده ایم. کسانی که مدت ها طعم موفقیت را چشیده اند ،کم تر می توانند تصمیم های درستی بگیرند .شرکت هایی مانند ناسا،انرون و ورلدکام بزرگ ترین مشکالت را پس از نیل به موفقیت تجربه کرده اند. گویي باید كسي گوشزد کند که اغلب حوادث کوهنوردی در مسیر بازگشت روی می دهد. نشریه فورچون 27،می 2007 یک استراتژی بد ممکن است موفق شود،اما بهتر است شکست بخورد. ‏اجرای خوب یک استراتژی بد ،انجام یک کار نادرست به شیوه ی درست است. هر مطلبی که همه می دانند به طور معمول نادرست است. پیتر دراکر اغلب توصیه های استراتژیست ها در سالیان متوالی در بسیاری از نقاط کلیدی به سادگی نادرست هستند. ویلیام کوهن پیوند رهبری و راهبرد رهبران خوب به برنامه ریزان نمی گویند“به من بگوييد چکار کنم“. ‏رهبر خوب به برنامه ریز می گوید: ” این کاری است که می خواهم انجام دهم“ ‏حاال بگو گزینه های من کدام است؟ بافتار استراتژی(نمونه ها) ‏کسب و کار جنگ نیست)strategos(. ‏اصول اساسی استراتژی فراگیر است،اما کسب و کار جنگ نیست .پس مراقب باشیم بدون تفکر و تحلیل ،این اصول را به کار نگیریم. دالیل ناکامی استراتژی اقتباسی از جنگ -1جنگ یک فعالیت مستمر نیست،یک کسب و کار موفق بدون وقفه ادامه می یابد. -2سرعت برای استراتژی جنگ ،اساسی و سرنوشت ساز است. حلقه OODAجان بوید و کاربرد آن در کسب و کار و تأثیر بر هاروارد بیزینس ری ویو برخی در کسب و کار می توانند موفق شوند در صورتی که تعمدًا در بازار نخستین نباشند. پیتر دراکر پیشتازی اپل و فرصت طلبی آی بی ام و مایکرو سافت استراتژیست و فریب اعداد و ارقام ‏استراتژیست موقعیت را تجزیه و تحلیل می کند،متغیرهای مرتبط را شناسایی می کند،هر کجا الزم باشد اعداد را بکار می گیرد،اما اجازه نمی دهد این اعداد بر قضاوت او چیره شود.در مقابل او متغیرهای مرتبط را با اصول تلفیق می کند. ‏کّم ی سازی تمام عوامل امکان پذیر نیست. مثال :رابرت مک نامارا و تدوین استراتژی دفاعی آمریکا برپایه تجزیه و تحلیل اقتصادی و شکست در ویتنام. تجزیه و تحلیل های کمی را نادیده نگیریم، اّم ا عددها و رقم ها باید راهنمایی برای تدوین استراتژی باشند، نه اصول حاکم برآن چاره چیست؟ کشف اصول کلیدی و سرنوشت ساز استراتژی -1کامًال به یک هدف معین و روشن معتقد باشید. -2ابتکار عمل را بدست بگیرید و آن را حفظ کنید. -3صرفه جویی برای تجمیع و تمرکز منابع -4بهره گیری از موقعیت یابی استراتژیک -5انجام کارهای غیر منتظره -6همه چیز را ساده بگیرید -7هم زمان راهکارها و بدیل های چند گانه داشته باشید -8استفاده از مسیرهای غیر مستقیم برای نیل به هدف -9زمان بندی و اولویت گذاری -10بهره برداری از موقعیت  اگر شرکتی استراتژی های موفق گذشته خود را همچنان ادامه دهد،در نهایت شکست خواهد خورد،زیرا محیط (فناوری،رقابت،قوانین،سیاست ها،خریداران) در معرض تغییر قرار دارد. پیتر دراکر مثال :ماتریس 9خانه ای جنرال الکتریک با همکاری مکنزی نكته: حتا اگر عملیات ویژه ای در 99درصد اوقات موفق باشد،اگر شما در آن موقعیت یک درصدی قرار گیرید،آن عملیات به خوبی کار نمی کند و شما صددرصد شکست می خورید. اقدام بی هدف معنا ندارد. پیش نگری موجب تحریک اقدام می شود. پس آینده نگاری و راهبرد در نگاهی کلی جدایی ناپذیر هستند. ‏آینده نگاری را تا سطح پرسش از مخاطرات عدم قطعیت تنزل ندهیم. ‏راهبرد را تا سطح تصمیم های غیر قابل بازگشت تقلیل ندهیم. راهبرد از دور اندیشی و نوآوری سخن می گوید. آینده نگاری از پیش فعالی و بیش فعالی. اما هدف هر دو حوزه یکی است. آینده نگاری اغلب راهبردی است،اگر نه بر پایه پیامدها ،دست کم به خاطر مقاصدش. راهبرد برای روشن سازی انتخاب هایی که آینده را رقم می زنند از آینده نگاری کمک می گیرد. آینده نگاری ها غالبًا راهبردی هستند. ‏Fabric roubelat,1987  تحلیل سنتی مبتنی بر واژه های تهدید و فرصت ،همان گونه که مایکل پورتر معتقد است ،نشان می دهد که به بهانه سودمندی های کوتاه مدت نمی توان خود را تنها به محیط رقابتی محدود کرد. عدم قطعیت های گوناگون که در بلند مدت بر بافت موضوع سنگینی می کند بیانگر ضرورت تدوین سناریوها برای رسیدن به گزینه های راهبردی است. آینده نگاری و مشارکت ‏مسأله ای که به شکل جمعی و مشارکتی طرح می شود کم و بیش به نقطه ی حل مسأله رسیده است. مسأله مسأله است. میشل کروزیه آینده نگاری،راهبرد و برنامه ریزی ‏این مفاهیم در حیطه عمل به هم پیوسته هستند به گونه ای که هریک مشترکاتی با دیگری دارد. ‏برنامه ریزی طراحی آینده ای دلخواه و راه های رسیدن به آن است. (آکوف )1973 ‏آینده نگاری جایی است که خیال ،واقعیت را بارور می کند. ارمغان آینده نگاری -1نگاه کردن از زاویه دیگر /زوایای گوناگون -2باهم دیدن -3بهره گیری از روش های مشارکتی برای کاهش عدم قطعیت پنج پرسش کلیدی آینده نگاری راهبردی -1چه کسی هستم؟(پرسش مقدماتی بنیادی) -2چه چیزی ممکن است روی دهد؟ -3چه کاری می توانیم بکنیم؟ -4چکار خواهیم کرد؟ -5چگونه آن را انجام دهیم؟ پرسش نخست اغلب مغفول می ماند.اين پرسش نقطه آغاز مسیر راهبردی است و در پی کشف مزیت رقابتی،قوت و ضعف است. آینده نگاری به پرسش” چه چیزی ممکن است روی دهد“ پاسخ می دهد. پرسش ”چه کاری می توانیم بکنیم“ آغاز آینده نگاری راهبردی است تا به دو پرسش دیگر پاسخ دهیم. مزایای آینده نگاری راهبردی تحریک نیروی تخیل کاهش عناصر و متغیرهای غیر مرتبط ایجاد زبان مشترک ساختار دهی به تفکر جمعی تسهیل تخصیص منابع آیا می توان آینده را شناخت؟ اگر آینده میوه اراده است و می توان آن را ساخت ،بایستی به پنج اصل کلیدی توجه داشت: -1جهان تغییر می کند،اما مسایل باقی می ماند. -2شناخت بازیگران کلیدی و دو راهی ها -3غلبه بر پیچیدگی و تالش برای ساده سازی -4طرح پرسش های مناسب و پرهیز از واقعیات رایج -5پیش نگری تا اقدام بر پایه تخصیص منابع چهار رویکرد به آینده -1شتر مرغ واکنش زده -2آتش نشان واکنش گرا -3بیمه گر بیش فعال -4دسیسه گر بیش فعال ‏کاربست هم زمان دو رویکرِد واپسین،مقصد آینده نگاری است. ‏هر شکلی از پیش نگری،نوعی حقه بازی و شیادی است.آینده از پیش نوشته نشده است،اما باید آن را ساخت. مثلث یونانی Qualitative روش هاي كلي آينده نگاري Methods providing meaning to events and perceptions. Such interpretations tend to be based on subjectivity or creativity often difficult to corroborate (e.g. brainstorming, interviews) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. Backcasting Brainstorming Citizens panels Conferences/workshops Essays /Scenario writing Expert panels Genius forecasting Interviews Literature review Morphological analysis Relevance trees /logic charts Role play / Acting Scanning Scenario /Scenario workshops Science fictioning (SF) Simulation gaming Surveys SWOT analysis Weak signals /Wildcards Quantitative Methods measuring variables and apply statistical analyses, using or generating (hopefully) reliable and valid data (e.g. economic indicators) 20. Benchmarking 21. Bibliometrics 22. Indicators / time series analysis 23. Modelling 24. Patent analysis 25. Trend extrapolation / impact analysis Semi-quantitative Methods which apply mathematical principles to quantify subjectivity, rational judgements and viewpoints of experts and commentators (i.e. weighting opinions) 26. Cross-impact / structural analysis 27. Delphi 28. Key / Critical technologies 29. Multi-criteria analysis 30. Polling / Voting 31. Quantitative scenarios / SMIC 32. Road mapping 33. Stakeholder analysis Source: R. Popper (2008) خالقیت Creativity روش‌شناسی Wild cards Science fiction Gaming-simulation Essays / Scenario writing Genius forecasting Role Play/Acting Backcasting Brainstorming Relevance trees / Logic charts Scenario workshop خبرگی Roadmapping DelphiSWOT analysis Citizen Panels Expert PanelsMorphological analysis Conferences / Seminars Voting / Polling Key/Critical technologies Multicriteria Quantitative Scenarios/SMIC Stakeholders Mapping InterviewsBenchmarking Cross-impact System/Structural analysis Modelling BibliometricsPatent analysis ExtrapolatioScannin n Literatureg review Indicator R. Popper (2006) s داده‌های واقعی )17(کیفی )10(شبه کمی )6(کمی تعامل دنیای ادراک در برابر دنیای واقعیت ‏موضوع کلیدی برای مطالعه هر جهان ادراكي ،داستانهایی است که افراد بQQQQرای ایجاد حس و درک به خود تعریف می کنند. ‏انتخاب کلمات در سازمان باعث تعیین شدن حدود فضای امکان ها و مشQخص شQدن امکQان های در دسترس می شوند. ‏جهانی که ما می شناسیم ،دسته ای از داستان هایی است که از میان آنها باید انتخاب کنیم. ‏انسان قبل از استخراج مفهوم از حوادث ،آن ها را به صورت ناخودآگاه به درون داسQQQتان هایی که خود می سازد وارد می کند. مدل هاینز و بیشاب -1چارچوب سازی :رهنمودهایی برای جهت گیری تیم ها،شیوه تفکر و اهداف -2پویش :رهنمودهایی برای کل سامانه،بافتار و چگونگی پویش اطالعات بر پایه آینده موضوع -3پیش بینی :بررسی پیشران ها برپایه اطالعات پویش،عدم قطعیت ها،ابزارها و بدیل ها -4چشم انداز سازی :تفکر درباره پیامدهای ناشی از پیش بینی،تصویر دستاوردهای مطلوب -5برنامه ریزی :رهنمودهایی برای توسعه راهبرد و گزینه هایی برای دستیابی به چشم انداز -6اقدام :رهنمودهایی رای کاربست نتایج،توسعه دستورالعمل های اجرایی و نهادینه سازی تفکر راهبردی و سامانه های اطالعاتی مدل آينده‌نگاري راهبردي ُو ُر س / : : ‏FSSF ‏MRR : : : : ) - ( میشل گوده و آینده نگاری راهبردی: گوده به عنوان برجسته ترین متخصص آنیده نگاری نگرش خود را از گاستون برگر به عاریت گرفته آینده نگاری در بردارنده دورنگری ،نگاه فراخ ،تحلیل موشکافانه ،مخاطرپذیر است:برگر گوده سه ویژگی به آن می افزاید :متفاوت دیدن برای گذر از پندارهای رایج نگاه جمعی بریا دخالت دادن تمام دیدگاه ها کاربست روش هایی با بیشترین دقت و مشارکت ممکن برای کاهش گسست های متداول در فرایندهای گروهی آینده نگاری اسالتر سنجش پیامد اقدامات و تصمیم های کنونی (سنجش توالی) آشکار سازی دشواری ها و جلوگیری از آن ها به شکل پیش دستانه (هشدار و هدایت پیش دستانه) توجه به نیازها و ضرورت های آینده های ممکن (راهبرد پردازی کنش گرانه) تصویر سازی آنیده های مطلوب(سناریو نویسی)  مدل گوده فرایند سه مرحله ای :تفکر جمعی ،تصمیم گیری ،طراحی عملیاتی است که دارای 9 گام است : تفکر جمعی : گام یکم تا سوم :یاری رساندن به مخاطبان برای فهم متغیرهای کلیدی گام چهارم :تحلیل ذینفعان ،میزان مشارکت هریک گام پنجم :کاهش عدم قطعیت ها و پرسش ها برای خلق محتمل ترین سناریوها برپایه نگاه خبرگان گام ششم :گزینش سازگارترین پروژه های راهبردی تصمیم گیری : گام هفتم :ارزیابی منطقی گزینه های راهبردی گام هشتم :گزینش کارشناسانه از راهبردهای اولویت بندی شده طراحی عملیاتی : گام نهم :کاربرد عملی طرح راهبردی 1 3 2 ) 4 ( 6 5 مد ل آ 7 ين د ه‌ن گا ر ي را ه ب ر د ي 8 ) م ي ش ل گو د ه ( 9 Geo-political trends Contextual Environment (‘factors’) International Finance International Commerce Macroeconomics Energy prices Exchange rates Legislation Social values “Driving forces” Technology Demographics Competitors Lobbies Ecology NGOs Regulators Transactional Environnent (‘interactors’) Survey & appréciâtes Investors Suppliers Employees Actor Influence & Co-design Clients Control برنامه ریزی فرض بنياد در یک نگاه رخدادهای باورکردنی عالئم هشدار اقدامات شکل دهنده 3 2 فرضیه های باربر آسیب پذیر 1 فهرست همه فرضیه ها برنامه 4 اقدامات بیمه کننده 5 فرضیه های نقض شده در همه برنامه ها -از برنامه سینما و پیک نیک رفتن گرفته تا برنامه های یک ارتش بزرگ -فرضیه هائی درباره آینده وجود دارند جمع بندي و نتيجه گيري آينده نگاري راهبردي با به چالش كشيدن مفروضات اساسي برنامه ريزان و تصميم سازان باعث بسط تفكر آنها شده و توجه آنها را به گستره وسيع تري از حوادث و پيامدهاي ممكن جلب مي كنند. آينده نگاري راهبردي مدیران را مجبور به تفکردرباره الگوها و ساختاری که تشکیل دهنده زمین ه ح وادث هستند می کند. آينده نگاري راهبردي به عدم قطعيت هاي موجود در برابر سازمان مفهوم بخش يده و سازمان را از حالت انفعال؛ سردر گمي و اسير شدن در وضعيت ايستائي و سكون بيرون مي آورد. آينده نگاري راهبردي با چیدمان مرتب عوامل موثر در فعالیت سازمان بجای ابهام بخشی به تصمیم ها باعث آشکار شدن هر چه بهترزمينه هاي تصمیم می شوند. “هرگز نبايد از اكتشاف باز ايستيم ،پايان همه كندوكاوهايمان رسيدن به همانجايي است كه در ابتدا بوديم ،تا براي اولين بار همانجا را بشناسيم” )T.S.Eliot (1943 با تشکر و سپاس از توجه شما