آینده نگاری راهبردی، کلید موفقیت در عصر ناپایداری

آینده نگاری راهبردی، کلید موفقیت در عصر ناپایداری

اسلاید 1: دکتر سعید خزاییمدرس دكتري آینده پژوهیومدير مركز آينده پژوهي دانشگاه تهرانآینده نگاری راهبردی، کلید موفقیت در عصر ناپایداری

اسلاید 2:

اسلاید 3: نگاه كلي به مباحث مقدمه ضرورت آينده نگاري تشريح مدل عمومي آينده نگاري راهبردي چارچوبی كلي برای آينده نگاري راهبردي فرايند هاي شناختي آينده نگاري راهبردي جمع بندي و نتيجه گيري

اسلاید 4: مقدمه (1)پیش‌بینی‌های ذهنی از جمله مولفه‌های حساس مدیریت مدرن است.پیش‌بینی‌ها همیشه غلط از آب در نمی‌آیند، بلکه آن‌ها می‌توانند به‌شکل قابل قبولی درست باشند و این مساله بسیار خطرناک است.اغلب این پیش‌بینی‌ها بر پایه این فرض بنا می‌شود که “‌جهان فردا شبیه به جهان امروز خواهد بود.مشکل اصلی در دنیای امروز دیگر نبود اطلاعات نیست، بلکه نبود ظرفیتی مناسب برای شناسایی و انتخاب اطلاعات درست و حساس است.

اسلاید 5: مقدمه‌ (2)آیا راه حل؛ جستجوی پیش‌بینی‌های بهتر،تکنیک‌های بهتر و یا بکارگیری پیش‌گو‌های مجرب‌تر است؟نیروهای زیادی در شکل‌دهی به آینده دخیل بوده و علیه پیش‌بینی دقیق عمل می‌کنند.آینده دیگر ثابت نبوده و یک هدف متحرک است. دیگر پیش‌بینی هایی که از گذشته استنتاج شده باشند، قابل اتکا نیستند .در اوایل سده 21 ، جهان از حالت دوره های منقطع تغییر، به سمت دوره بلند مدت تغییر دایم دگرگون شد.

اسلاید 6: تعاریف آینده نگاری1- آينده نگاري، فرآيند تلاش سيستماتيك براي نگاه به آينده بلند مدت علم، تكنولوژي، محيط زيست ، اقتصاد و اجتماع مي باشد كه با هدف شناسايي تكنولوژي هاي عام نوظهور و تقويت حوزه هاي تحقيقات استراتژيكي است كه احتمالاً بيشترين منافع اقتصادي و اجتماعي را به همراه دارند. (Martin, 2000)2- آينده نگاري، فرآيندي سيستماتيك، مشاركتي و گرد آورنده ادراكات آينده است كه چشم اندازي ميان مدت تا بلند مدت را با هدف اتخاذ تصميم هاي روزآمد و بسيج اقدامات مشترک بنا مي سازد.(Gaveagan, 2001)3- آينده نگاري ابزاري سيستماتيك براي ارزيابي آن دسته از توسعه هاي علمي و تكنولوژيكي است كه مي توانند تأثيرات بسيار شديدي بر رقابت صنعتي، خلق ثروت و كيفيت زندگي داشته باشند.Luke Georghiou, 1996))6

اسلاید 7: توصیف آینده نگاری آینده نگاری فرایندی سازمند برای گردآوری اطلاعات نگرش ساز و معطوف به آینده در افق میان مدت و بلند مدت است که تصمیم های امروز و اقدام های آینده ساز را هدف گرفته است.آینده نگاری از همگرایی روندهای سرنوشت ساز در عرصه تحلیل سیاست، برنامه ریزی راهبردی و آینده پژوهی پدید آمده است.FOREN 2001

اسلاید 8: 8اهداف در فعاليت آينده نگاريايروين و مارتين اهداف آينده نگاري به شش دسته اصلي ذيل تقسيم می نمایند :1- تعيين جهت2-تعيين اولويت3- ايجاد يك هوش آينده نگر4- ايجاد اجماع5- حمايت و پشتيباني6- ارتباطات و آموزشدر مجموع به نظر می رسد كه اهداف يك فعاليت آينده نگاري را مي توان به دو دسته تقسيم نمود:1- اهداف عام: آن دسته از اهدافي است كه در هر برنامه آينده نگاري به صورت كم يا زياد اتفاق مي افتد و كم و بيش شاهد آن هستيم.2- اهداف خاص: الزاماً آن هدف در هر فعاليت آينده نگاري محقق نمي شود و تحقق آن هدف نيازمند توجه ويژه به آن است.

اسلاید 9: 9اهداف عاماهداف خاص1- شبكه سازي و تقويت ارتباطات2- ايجاد تفكر رو به جلو3- آموزش4- اطلاع رساني به بنگاههاي اقتصادي5- ايجاد اجماع6- ساخت چشم انداز7- اطلاع رساني به تصميم گيران8- ايجاد همكاري ميان بخش هاي پژوهش و صنعت1- اولويت گذاري2- شناسايي تكنولوژي هاي كليدي3- شناسايي تكنولوژي هاي عام نوظهور4- تعيين جايگاه ملي شناسايي ضعفها و قوت ها5- شناسايي تهديدها و فرصتها6- شناسايي پتانسيل ها7- پيش بيني ظهور و وقوع تكنولوژي ها8- شناسايي نيازهاي اقتصادي– اجتماعياهداف در فعاليت آينده نگاري

اسلاید 10: ویژگی آینده نگاری:جهت گیری بلند مدتبررسی گستره پهناوری از عوامل و بازیگرانتوزیع یافتگی وسیعخلق و ترویج شبکه ها

اسلاید 11: امروزه تمامی آینده پژوهان واندیشه ورزان مدیریت و برنامه‌ریزی به این باور رسیده‌اند که پایه و اساس هر اقدامی، واقعیت نیست، بلکه ادراک‌هایی است که افراد از واقعیت دارند.پس راه حل چیست؟

اسلاید 12: رهیافت بهتر‌پذیرفتن عدم قطعیت، سعی در فهم و درک آن، و قرار دادن آن در کانون اصلی استدلال‌های استراتژیست ها.عدم قطعیت‌های جهان امروز، تنها انحرافی موقتی و اندک از پیش‌بینی معقول نیست، بلکه ویژگی اساسی و ساختاری محیط فعالیت سازمان‌ها ست.آینده پژوهی نوعی مدیریت توجه است. یعنی در پی پاسخ به این پرسش اساسی است که «بر چه چیزهایی باید متمرکز شویم؟»

اسلاید 13: چطور افراد و سازمان ها٬ واقعيت را درک مي کنند؟ABCACFOActBelieveConcludeAssumeColourFilterObserveمبادرت به انجام کاري بر اساس باور بوجود آمدهاقتباس يک باور درباره جهان و تحولات آناستنتاج و نتيجه گيريخلق فرض و مفروضات بر اساس مفاهيم اضافه شدهقابل فهم کردن داده ها – افزودن مفاهيمانتخاب يا فيلتر کردن اطلاعات و انطباق آن با باورهاملاحظه تحولات ٬ پديده ها و رويدادها (اطلاعات و تجارب)

اسلاید 14: معضل ناپیوستگیآینده پژوهان فرض مي كنند كه در تمام ابعاد جهان هستي، ناپيوستگي وجود دارد. برای مثال، ناپيوستگي بين گونه ها (زنده و غير زنده)، بين واقعيت و حواس انسان، بين حواس انسان و ذهن او، بين ذهن و زبان، بين زبان و پيام مورد نظر، بين انسان در زمان مشخص(T=1) با انسان در زمان ديگر (T=2)، بين انسان و فرهنگ، بين انسان و موسسات، بين يك موسسه با موسسه ديگر، بين دولت با دولت ديگر و ...

اسلاید 15: چند نکته مهمما نمی‌توانیم و نباید در راه پیش‌گویی آینده بکوشیم.در مطالعه آینده؛ ما در تلقی هایی که از آینده داریم محدود و محصور هستیم،اما خود آینده گستره بسیار وسیعی است.چشم اندازهای ما از آینده به تفاسیر و تعابیر ما از زمان حال بستگی دارد.تصمیم ها بر پایه ادراک ما از وقایع گرفته می‌شود.ادراک ما از وقایع به اندازه واقعیت‌ها مهم هستند. تمامی پیش بینی های ما بر اساس سنتز اطلاعات در دسترس انجام می شود. راز اصلی در کنار هم قرار دادن شواهد و اطلاعات و ترسیم تصویر بزرگتر تحولات نهفته است.

اسلاید 16: حوزه های بحث دنیای واقعیت ها دنیای ادراک تصمیم سازان یک سازمان تصمیمهای خود را بر پایه ادراک و همچنین واقعیت‌ها می‌گیرند. این افراد واقعیت ها را تعبیر و تفسیر کرده و در بافتار محیط فعالیت سازمان خود قرار می دهند. سیستمهای باور؛ خلق و خوی روانی و جهان بینی تصمیم سازان؛ پایه و اساس این تعابیر را تشکیل می دهند. “The universe is made of stories, not of atoms.”- Muriel Rukeyser

اسلاید 17: عامل شباهت یا تفاوتآینده‌نگاریآینده‌پژوهینگرش به آیندهبرخورد کنش­گرایانهمشابه آینده‌نگارینگاه به آینده‌ی بلندمدت و مبهموجود داردمشابه آینده‌نگارینگاه به آینده‌های بدیلوجود داردمشابه آینده‌نگاریترکیب رویکرد اکتشافی و هنجاریوجود داردمشابه آینده‌نگاریافق زمانینزدیک به برنامه‌ریزی راهبردیفراتر از برنامه‌ریزی راهبردیارزش‌بنیان بودنکمرنگ استمورد تاکید استحوزه‌های پژوهشمتمرکز بر فناوریگسترده در علوم اجتماعیمقایسه بین آینده‌نگاری و آینده‌پژوهی

اسلاید 18: چارچوب تدوين راهبردStrategic Thinking(تفكر راهبردي)Strategic Decision Making(تصميم گيري راهبردي)Strategic Planning(برنامه ريزي راهبردي)ActionReviewForesight

اسلاید 19: آینده نگاری فرایندی برای گسترش مرزهای ادراک از چهار طریق است:1- سنجش پیامدهای اقدامات و تصمیم های کنونی (سنجش توالی)2- آشکارسازی و بازدارندگی از دشواری های پیش از پدیدار شدن آن ها (هشدار و هدایت پیش دستانه)3- توجه به نیازمندی های کنونی و آینده نگاری ممکن (راهبرد پردازی بر پایه سناریو)4- تصویرسازی آینده های مطلوب(برنامه ریزی برپایه سناریو)آوریل هورتون:فرایندآینده نگاری سه مرحله است:گردآوریآینده نگاریبرونداد

اسلاید 20:

اسلاید 21:

اسلاید 22:

اسلاید 23: InputsStrategyOutputsAnalysisInterpretation“what might we need to do?”“what will we do?”“how will we do it?”“what’s really happening?”“what seems to be happening?”things happeningForesight“what might happen?” ProspectionCopyright © 2000 Joseph VorosGeneric Foresight Model(مدل عمومي آينده نگاري)

اسلاید 24:

اسلاید 25:

اسلاید 26: 26یک چارچوب ترکیبی برای مطالعه آینده نگاری

اسلاید 27: مدیریت راهبردی و آینده‌پژوهیآینده‌پژوهی مبحثی در مقابل یا جایگزین مدیریت راهبردی نیست، بلکه دانشی هم‌راستا و در تکمیل آن است. البته، با وجود تشابهات میان این دو، تفاوت‌هایی تکاملی نیز وجود دارد که آن‌ها را از یکدیگر متمایز می‌سازد. 27

اسلاید 28: فرایند های اصلی آینده نگاری در نگاه کلی

اسلاید 29: AnalysisWhat seems to be happening?A Foresight Framework (يك چارچوب كلي آينده نگاري)Strategic Environmental ScanningInformationInterpretationWhat’s really happening?ProspectionWhat could happen?GatheringCategorisingContextualisingSense MakingInnovation

اسلاید 30: Strategic Environmental ScanningInformationGatheringCompetitor intelligence, competitive intelligence, business intelligence, social intelligence. Focus on past, present and future.Methods: Delphi analysis, Scanning FrameworkMost scanning work undertaken today focuses on the past and the present.A Foresight Framework (يك چارچوب كلي آينده نگاري)

اسلاید 31: AnalysisWhat seems to be happening?Categorisingتحلیل روند،تحلیل موضوعات نوآیند،ترازیابی چندی،تحلیل برگذر.سرشت رویکردهای جاری در این مرحله غالباً چندی است.A Foresight Framework (يك چارچوب كلي آينده نگاري)

اسلاید 32: محيط راهبردي يك سازمانMacroeconomicsLegislationGeo-political trendsTechnologyInternationalFinanceEnergy pricesEcologyDemographicsClientsInvestorsSuppliersCompetitorsInternational CommerceRegulatorsLobbiesContextualEnvironment (‘factors’)TransactionalEnvironment (‘inter-actors’)NGOsSurvey &appreciateInfluence& co-designControlSocial valuesExchange ratesEmployeesActor“Driving forces”

اسلاید 33: تفسیر تحلیل ها برای درک بافتار سازمان.ادراک سازی دادها(تفسیر)InterpretationWhat’s really happening?And what does it mean for the organization?ContextualisingSense MakingInterpreting the analysis for the organization’s context. Making sense of the data.Most strategy work stops at this step. Decisions are made once interpretation has occurred. A Foresight Framework (يك چارچوب كلي آينده نگاري)تحلیل بافتی و ادراک سازیتصمیم آن گاه شکل می گیرد که تفسیرها فراهم امده باشد.

اسلاید 34: تمرکز بر آینده.هدایت طیف گسترده ای از گزینه های راهبردی که از راه تحلیل ها به دست آمده است.چه گزینه هایی در بلند مدت در دسترس ماست.پیامدها و تأثیرات این گزینه ها در بلند مدت چیست؟موانع احتمالی کدام است؟سناریوها،چشم اندازها.....(دور نما سازی)ProspectionWhat could happen?InnovationنوآوریFocus on the future. Deriving a broader range of strategy options from the analysis: what options are available to us in the long-term? What might be the impact of those options in the long-term? What will influence those options? What are potential obstacles?Scenarios, visioning etc.A Foresight Framework (يك چارچوب كلي آينده نگاري)

اسلاید 35: Integrates a step to allow decision makers TIMEat the BEGINNING of the strategy process to consider POTENTIAL future events and POSSIBLE implications for strategy rather than REACTING to future events which might have already undermined that strategy by the time those events become apparent.یکپارچه سازی جهت فراهم سازی زمان برای تصمیم گیران در مرحله آغازین فرایند استراتژی ،برای تأمل در رویدادهای بالقوه آینده و اجرای راهبردهای محتمل به جای واکنش زدگی در برابر رویدادها.A Foresight Framework (يك چارچوب كلي آينده نگاري)

اسلاید 36: Building a Strategic Foresight Capacity ايجاد ظرفيت آينده نگاري راهبرديAll individuals have the capacity for foresight – we use that capacity every day.هر فردی دارای ظرفیت و استعداد آینده نگاری است.ما به شکل روزمره از این ظرفیت بهره می گیریم.The aim is to move that individual capacity to a shared, organisational capacity.هدف،حرکت از ظرفیت های فردی به سوی تسهیم و تبدیل آن به ظرفیت های سازمانی است.

اسلاید 37: Building a Strategic Foresight Capacity ايجاد ظرفيت آينده نگاري راهبرديIndividual foresight is:(ظرفیت آینده نگاری فردی) Unconscious (ناخود آگاه) Implicit(ضمنی) Solitary(فرد) Strategic Foresight is: (آینده نگاری راهبردی) Conscious(خود آگاه) Explicit(آشکار) Collective(گروهی)

اسلاید 38: Building a Strategic Foresight Capacity ايجاد ظرفيت آينده نگاري راهبرديUnderstand how successful organisations apply foresight to inform their organisational strategy. درک این نکته که چگونه سازمان موفق آینده نگاری را در شکل دادن به راهبرد سازمانی به کار می برد.EG Shell, GBN, Toyota

اسلاید 39: Building a Strategic Foresight Capacity ايجاد ظرفيت آينده نگاري راهبرديGenerates a challenge: strategic foresight takes time to develop:Mangers and leaders do not have much time,Managers and leaders are rewarded for certainty, not uncertainty.Need to demonstrate value of taking time out in the short term to consider long term issuesParticularly when urgent imperatives in the ‘here and now’ need to be dealt with.

اسلاید 40: مایکل پورتر صاحب «اثراستراتژی رقابتی»تنها استراتژیستی نیست که ما را گیج و سر در گم کرده است.William Cohen. The art of the strategist.

اسلاید 41: اگر به آن چه همیشه باور داشته ایم،هم چنان پای بند باشیم همان کاری را خواهیم کرد که تاکنون انجام داده ایم.کسانی که مدت ها طعم موفقیت را چشیده اند، کم تر می توانند تصمیم های درستی بگیرند. شرکت هایی مانند ناسا،انرون و ورلدکام بزرگ ترین مشکلات را پس از نیل به موفقیت تجربه کرده اند.گویي باید كسي گوشزد کند که اغلب حوادث کوهنوردی در مسیر بازگشت روی می دهد.نشریه فورچون،27 می 2007

اسلاید 42: یک استراتژی بد ممکن است موفق شود،اما بهتر است شکست بخورد.اجرای خوب یک استراتژی بد ،انجام یک کار نادرست به شیوه ی درست است.هر مطلبی که همه می دانند به طور معمول نادرست است.پیتر دراکراغلب توصیه های استراتژیست ها در سالیان متوالی در بسیاری از نقاط کلیدی به سادگی نادرست هستند.ویلیام کوهن

اسلاید 43: پیوند رهبری و راهبردرهبران خوب به برنامه ریزان نمی گویند“به من بگوييد چکار کنم“.رهبر خوب به برنامه ریز می گوید:”این کاری است که می خواهم انجام دهم“حالا بگو گزینه های من کدام است؟

اسلاید 44: بافتار استراتژی(نمونه ها)کسب و کار جنگ نیست.(strategos) اصول اساسی استراتژی فراگیر است،اما کسب و کار جنگ نیست. پس مراقب باشیم بدون تفکر و تحلیل، این اصول را به کار نگیریم.

اسلاید 45: دلایل ناکامی استراتژی اقتباسی از جنگ1- جنگ یک فعالیت مستمر نیست،یک کسب و کار موفق بدون وقفه ادامه می یابد.2- سرعت برای استراتژی جنگ، اساسی و سرنوشت ساز است.حلقه OODA جان بوید و کاربرد آن در کسب و کار و تأثیر بر هاروارد بیزینس ری ویوبرخی در کسب و کار می توانند موفق شوند در صورتی که تعمداً در بازار نخستین نباشند.پیتر دراکرپیشتازی اپل و فرصت طلبی آی بی ام و مایکرو سافت

اسلاید 46: استراتژیست و فریب اعداد و ارقاماستراتژیست موقعیت را تجزیه و تحلیل می کند،متغیرهای مرتبط را شناسایی می کند،هر کجا لازم باشد اعداد را بکار می گیرد،اما اجازه نمی دهد این اعداد بر قضاوت او چیره شود.در مقابل او متغیرهای مرتبط را با اصول تلفیق می کند.کمّی سازی تمام عوامل امکان پذیر نیست.مثال: رابرت مک نامارا و تدوین استراتژی دفاعی آمریکا برپایه تجزیه و تحلیل اقتصادی و شکست در ویتنام.

اسلاید 47: تجزیه و تحلیل های کمی را نادیده نگیریم،امّاعددها و رقم ها باید راهنمایی برای تدوین استراتژی باشند،نه اصول حاکم برآن

اسلاید 48: چاره چیست؟ کشف اصول کلیدی و سرنوشت ساز استراتژی1- کاملاً به یک هدف معین و روشن معتقد باشید.2- ابتکار عمل را بدست بگیرید و آن را حفظ کنید.3- صرفه جویی برای تجمیع و تمرکز منابع4- بهره گیری از موقعیت یابی استراتژیک5- انجام کارهای غیر منتظره6- همه چیز را ساده بگیرید7- هم زمان راهکارها و بدیل های چند گانه داشته باشید8- استفاده از مسیرهای غیر مستقیم برای نیل به هدف 9- زمان بندی و اولویت گذاری10- بهره برداری از موقعیت

اسلاید 49: اگر شرکتی استراتژی های موفق گذشته خود را همچنان ادامه دهد،در نهایت شکست خواهد خورد،زیرا محیط (فناوری،رقابت،قوانین،سیاست ها،خریداران) در معرض تغییر قرار دارد.پیتر دراکرمثال: ماتریس 9 خانه ای جنرال الکتریک با همکاری مکنزی

اسلاید 50: نكته:حتا اگر عملیات ویژه ای در 99 درصد اوقات موفق باشد،اگر شما در آن موقعیت یک درصدی قرار گیرید،آن عملیات به خوبی کار نمی کند و شما صددرصد شکست می خورید.

اسلاید 51: اقدام بی هدف معنا ندارد.پیش نگری موجب تحریک اقدام می شود.پسآینده نگاری و راهبرد در نگاهی کلی جدایی ناپذیر هستند.آینده نگاری را تا سطح پرسش از مخاطرات عدم قطعیت تنزل ندهیم.راهبرد را تا سطح تصمیم های غیر قابل بازگشت تقلیل ندهیم.

اسلاید 52: راهبرد از دور اندیشی و نوآوری سخن می گوید.آینده نگاری از پیش فعالی و بیش فعالی.اما هدف هر دو حوزه یکی است.آینده نگاری اغلب راهبردی است،اگر نه بر پایه پیامدها، دست کم به خاطر مقاصدش.راهبرد برای روشن سازی انتخاب هایی که آینده را رقم می زنند از آینده نگاری کمک می گیرد. آینده نگاری ها غالباً راهبردی هستند.Fabric roubelat,1987

اسلاید 53: تحلیل سنتی مبتنی بر واژه های تهدید و فرصت، همان گونه که مایکل پورتر معتقد است، نشان می دهد که به بهانه سودمندی های کوتاه مدت نمی توان خود را تنها به محیط رقابتی محدود کرد.عدم قطعیت های گوناگون که در بلند مدت بر بافت موضوع سنگینی می کند بیانگر ضرورت تدوین سناریوها برای رسیدن به گزینه های راهبردی است.

اسلاید 54: آینده نگاری و مشارکتمسأله ای که به شکل جمعی و مشارکتی طرح می شود کم و بیش به نقطه ی حل مسأله رسیده است.مسأله مسأله است. میشل کروزیه

اسلاید 55: آینده نگاری،راهبرد و برنامه ریزیاین مفاهیم در حیطه عمل به هم پیوسته هستند به گونه ای که هریک مشترکاتی با دیگری دارد.برنامه ریزی طراحی آینده ای دلخواه و راه های رسیدن به آن است.(آکوف 1973)آینده نگاری جایی است که خیال ، واقعیت را بارور می کند.

اسلاید 56: ارمغان آینده نگاری 1- نگاه کردن از زاویه دیگر/ زوایای گوناگون2- باهم دیدن 3- بهره گیری از روش های مشارکتی برای کاهش عدم قطعیت

اسلاید 57: پنج پرسش کلیدی آینده نگاری راهبردی1- چه کسی هستم؟(پرسش مقدماتی بنیادی)2- چه چیزی ممکن است روی دهد؟3- چه کاری می توانیم بکنیم؟4- چکار خواهیم کرد؟5-چگونه آن را انجام دهیم؟پرسش نخست اغلب مغفول می ماند.اين پرسش نقطه آغاز مسیر راهبردی است و در پی کشف مزیت رقابتی،قوت و ضعف است.

اسلاید 58: آینده نگاری به پرسش” چه چیزی ممکن است روی دهد“ پاسخ می دهد.پرسش ”چه کاری می توانیم بکنیم“ آغاز آینده نگاری راهبردی است تا به دو پرسش دیگر پاسخ دهیم.

اسلاید 59: مزایای آینده نگاری راهبردیتحریک نیروی تخیلکاهش عناصر و متغیرهای غیر مرتبطایجاد زبان مشترکساختار دهی به تفکر جمعیتسهیل تخصیص منابع

اسلاید 60: آیا می توان آینده را شناخت؟اگر آینده میوه اراده است و می توان آن را ساخت، بایستی به پنج اصل کلیدی توجه داشت:1- جهان تغییر می کند،اما مسایل باقی می ماند.2- شناخت بازیگران کلیدی و دو راهی ها3- غلبه بر پیچیدگی و تلاش برای ساده سازی4- طرح پرسش های مناسب و پرهیز از واقعیات رایج5- پیش نگری تا اقدام بر پایه تخصیص منابع

اسلاید 61: چهار رویکرد به آینده1- شتر مرغ واکنش زده2- آتش نشان واکنش گرا3- بیمه گر بیش فعال4- دسیسه گر بیش فعالکاربست هم زمان دو رویکردِ واپسین،مقصد آینده نگاری است.هر شکلی از پیش نگری،نوعی حقه بازی و شیادی است.آینده از پیش نوشته نشده است،اما باید آن را ساخت.

اسلاید 62:

اسلاید 63: مثلث یونانی

اسلاید 64: روش هاي كلي آينده نگاريQualitativeQuantitativeSemi-quantitativeMethods providing meaning to events and perceptions. Such interpretations tend to be based on subjectivity or creativity often difficult to corroborate (e.g. brainstorming, interviews)Methods measuring variables and apply statistical analyses, using or generating (hopefully) reliable and valid data (e.g. economic indicators)Methods which apply mathematical principles to quantify subjectivity, rational judgements and viewpoints of experts and commentators (i.e. weighting opinions)BackcastingBrainstormingCitizens panelsConferences/workshopsEssays /Scenario writingExpert panels Genius forecastingInterviewsLiterature reviewMorphological analysisRelevance trees /logic chartsRole play / ActingScanningScenario /Scenario workshopsScience fictioning (SF)Simulation gamingSurveysSWOT analysisWeak signals /WildcardsBenchmarkingBibliometricsIndicators / time series analysisModelling Patent analysisTrend extrapolation / impact analysisCross-impact / structural analysisDelphiKey / Critical technologiesMulti-criteria analysisPolling / VotingQuantitative scenarios / SMICRoad mappingStakeholder analysisSource: R. Popper (2008)

اسلاید 65: ModellingExtrapolationIndicatorsBenchmarkingکمی(6)‏Cross-impactBibliometricsروش‌شناسیCreativityتعاملخبرگیداده‌های واقعیScience fictionScanningBrainstormingEssays / Scenario writingConferences / SeminarsWild cardsSWOT analysisExpert PanelsGenius forecastingScenario workshopMorphological analysisInterviewsLiterature reviewCitizen PanelsRelevance trees / Logic chartsBackcastingRole Play/ActingR. Popper (2006)‏RoadmappingQuantitative Scenarios/SMICDelphiSystem/Structural analysisVoting / PollingGaming-simulationStakeholders MappingKey/Critical technologiesMulti-criteriaPatent analysisکیفی(17)‏شبه کمی(10) خلاقیت

اسلاید 66: دنیای ادراک در برابر دنیای واقعیتموضوع کلیدی برای مطالعه هر جهان ادراكي، داستانهایی است که افراد برای ایجاد حس و درک به خود تعریف می کنند.انتخاب کلمات در سازمان باعث تعیین شدن حدود فضای امکان ها و مشخص شدن امکان های در دسترس می شوند.جهانی که ما می شناسیم، دسته ای از داستان هایی است که از میان آنها باید انتخاب کنیم.انسان قبل از استخراج مفهوم از حوادث، آن ها را به صورت ناخودآگاه به درون داستان هایی که خود می سازد وارد می کند.

اسلاید 67: مدل هاینز و بیشاب1- چارچوب سازی: رهنمودهایی برای جهت گیری تیم ها،شیوه تفکر و اهداف2-پویش: رهنمودهایی برای کل سامانه،بافتار و چگونگی پویش اطلاعات بر پایه آینده موضوع3- پیش بینی: بررسی پیشران ها برپایه اطلاعات پویش،عدم قطعیت ها،ابزارها و بدیل ها4- چشم انداز سازی: تفکر درباره پیامدهای ناشی از پیش بینی،تصویر دستاوردهای مطلوب5- برنامه ریزی: رهنمودهایی برای توسعه راهبرد و گزینه هایی برای دستیابی به چشم انداز6- اقدام: رهنمودهایی رای کاربست نتایج،توسعه دستورالعمل های اجرایی و نهادینه سازی تفکر راهبردی و سامانه های اطلاعاتی

اسلاید 68: مدل آينده‌نگاري راهبردي وُرُس

اسلاید 69: میشل گوده و آینده نگاری راهبردی:گوده به عنوان برجسته ترین متخصص آنیده نگاری نگرش خود را از گاستون برگر به عاریت گرفتهآینده نگاری در بردارنده دورنگری ،نگاه فراخ ،تحلیل موشکافانه، مخاطرپذیر است:برگرگوده سه ویژگی به آن می افزاید: متفاوت دیدن برای گذر از پندارهای رایجنگاه جمعی بریا دخالت دادن تمام دیدگاه هاکاربست روش هایی با بیشترین دقت و مشارکت ممکن برای کاهش گسست های متداول در فرایندهای گروهی

اسلاید 70: آینده نگاری اسلاترسنجش پیامد اقدامات و تصمیم های کنونی (سنجش توالی)آشکار سازی دشواری ها و جلوگیری از آن ها به شکل پیش دستانه (هشدار و هدایت پیش دستانه)توجه به نیازها و ضرورت های آینده های ممکن (راهبرد پردازی کنش گرانه)تصویر سازی آنیده های مطلوب(سناریو نویسی)

اسلاید 71: مدل گوده فرایند سه مرحله ای: تفکر جمعی، تصمیم گیری، طراحی عملیاتی است که دارای 9 گام است :تفکر جمعی : گام یکم تا سوم: یاری رساندن به مخاطبان برای فهم متغیرهای کلیدیگام چهارم: تحلیل ذینفعان، میزان مشارکت هریکگام پنجم: کاهش عدم قطعیت ها و پرسش ها برای خلق محتمل ترین سناریوها برپایه نگاه خبرگانگام ششم: گزینش سازگارترین پروژه های راهبردیتصمیم گیری :گام هفتم: ارزیابی منطقی گزینه های راهبردیگام هشتم: گزینش کارشناسانه از راهبردهای اولویت بندی شدهطراحی عملیاتی :گام نهم: کاربرد عملی طرح راهبردی

اسلاید 72: مدل آينده‌نگاري راهبردي ميشل گوده

اسلاید 73: محيط راهبردي يك سازمانMacroeconomicsLegislationGeo-political trendsTechnologyInternationalFinanceEnergy pricesEcologyDemographicsClientsInvestorsSuppliersCompetitorsInternational CommerceRegulatorsLobbiesContextualEnvironment (‘factors’)TransactionalEnvironnent (‘inter- actors’)NGOsSurvey &appréciâtesInfluence& Co-designControlSocial valuesExchange ratesEmployeesActor“Driving forces”

اسلاید 74: برنامه ریزی فرض بنياد در یک نگاهفرضیه های نقض شدهبرنامهفهرست همه فرضیه هارخدادهای باورکردنیفرضیه های باربر آسیب پذیرعلائم هشداراقدامات بیمه کنندهاقدامات شکل دهندهدر همه برنامه ها - از برنامه سینما و پیک نیک رفتن گرفته تا برنامه های یک ارتش بزرگ - فرضیه هائی درباره آینده وجود دارند12345

اسلاید 75: جمع بندي و نتيجه گيريآينده نگاري راهبردي با به چالش كشيدن مفروضات اساسي برنامه ريزان و تصميم سازان باعث بسط تفكر آنها شده و توجه آنها را به گستره وسيع تري از حوادث و پيامدهاي ممكن جلب مي كنند.آينده نگاري راهبردي مدیران را مجبور به تفکردرباره الگوها و ساختاری که تشکیل دهنده زمینه حوادث هستند می کند. آينده نگاري راهبردي به عدم قطعيت هاي موجود در برابر سازمان مفهوم بخشيده و سازمان را از حالت انفعال؛ سردر گمي و اسير شدن در وضعيت ايستائي و سكون بيرون مي آورد.آينده نگاري راهبردي با چیدمان مرتب عوامل موثر در فعالیت سازمان بجای ابهام بخشی به تصمیم ها باعث آشکار شدن هر چه بهترزمينه هاي تصمیم می شوند.

اسلاید 76: “هرگز نبايد از اكتشاف باز ايستيم، پايان همه كندوكاوهايمان رسيدن به همانجايي است كه در ابتدا بوديم، تا براي اولين بار همانجا را بشناسيم”T.S.Eliot (1943)

اسلاید 77: با تشکر و سپاس از توجه شما