استراتژی اقیانوس آبی

استراتژی اقیانوس آبی

اسلاید 1: دانشگاه آزاد اسلامی - واحد سمناننام درس : مدیریت استراتژیکاستراتژی اقیانوس آبینام استاد : جناب دکتر حیدریهتهیه کنندگان : مصطفی محققبابک اسماعیل پورباقر رسول پور روشندی 1390

اسلاید 2: آفرینش اقیانوس های آبی درسال 1984 سیرکی با نام دوسالیل1 توسط گروهی از نوازندگان و هنرمندان خیابانی در کشور کانادا تأسیس گردید. تولیدات این سیرک از همان ابتدا در نود شهر دنیا ، چهل میلیون نفر مخاطب پیدا کرد. سیرک در مدت زمانی کمتر از بیست سال به سطح درآمدی دست یافت که قهرمان جهانی سیرک دنیا ، یعنی سیرک بارنوم و بیلی ، در ظرف زمانی بیش از صد سال به آن درآمد نائل شده بود.

اسلاید 3: فضای بازار جدید برای درک مسیری که سیرک دوسالیل را به موفقیت رهنمون ساخت ، فرض کنید که بازار جهانی از دو دسته اقیانوس تشکیل شده است. اقیانوس هاس آبی و اقیانوس های قرمز. اقیانوس های قرمز معرف کلیه صنایعی هستند که امروزه وجود دارند. اقیانوس های قرمز فضاهای شناخته شده بازار هستند. اقیانوس های آبی ، کلیه صنایعی هستند که در حال حاضر وجود ندارند. اینها فضاهای شناخته نشده بازار می باشند.

اسلاید 4: اقیانوس های قرمز محدودیت ها و حد و مرزهای صنایع تعریف شده و مورد پذیرش واقع گردیده اند. در اقیانوس های قرمز شرکت ها سعی می کنند تا به عملکرد بهتری نسبت به رقبا دست یابند. در اقیانوس های قرمز ، رقابت کشنده میان شرکت ها آب اقیانوس را قرمز و خون آلود کرده است.

اسلاید 5: اقیانوس های آبی در عوض ، از اقیانوس های آبی هیچ بهره برداری صورت نگرفته است و هیچ رقیبی در آنها وجود ندارد. بنابراین در اقیانوس های آبی پتانسیل بالایی برای رشد و سودآوری وجود داشته و تقاضای بالقوه بالایی برای محصولات و خدمات این اقیانوس ها وجود دارد.در اقیانوس آبی رقابت بی معنا است ، زیرا قوانین بازی هنوز تنظیم و تدوین نشده اند.

اسلاید 6: البته این یک حقیقت است که شرکت ها همواره باید بتوانند بواسطه برتری یافتن از رقبای خود ، به شکل موفقیت آمیزی در اقیانوس های قرمز شنا کنند.

اسلاید 7: آفرینش مستمر و بدون وقفه اقیانوس های آبی اگر چه واژه اقیانوس های آبی عبارتی جدید است ، اما موجودیت آن به قدمت عمر تمامی کسب و کارها می باشد. واقعیت این است که در طی اعصار، صنعت هیچ گاه ثابت و راکد نبوده و با گذشت زمان به طور پیوسته رشد یافته است. در یک سیر تکاملی همواره بازارها توسعه خواهند یافت ، عملیات ها بهبود پیدا کرده و بازیگرانی پا به عرصه نهاده و برخی نیز از گود خارج خواهند شد.

اسلاید 8: اثرات ناشی از آفرینش اقیانوس های آبی نویسندگان برای کمی کردن اثرات آفرینش اقیانوس آبی ، نحوه ورود به بازار( آغاز به کار ) 108 شرکت را بررسی کرده و نتایج را اعلام كردند: آنها دریافتند که شروع به کار 86 درصد شرکت ها در امتداد صنایع موجود و به عبارتی از طریق بهبودهای تاریخی در داخل همان اقیانوس قرمز بازار فعلی بوده است. با این حال ، آنها تنها 62 درصد از کل درآمد بالقوه و 39 درصد از کل سود را از آن خود کرده اند. نحوه ورود به بازار کار 14 درصد باقی مانده شرکت ها از طریق خلق اقیانوس های آبی بوده است. آنها 38 درصد از کل درآمد و 61 درصد از کل سود را به دست آورده اند.

اسلاید 9: رنگ آبي:اقيانوس آبي / رنگ قرمز:اقيانوس قرمز

اسلاید 10: ضرورت و نیاز فراینده به آفرینش اقیانوس های آبي 1 – پیشرفت شتابان در فناوری ها 2 – ارائه تنوع گسترده ای از محصولات 3 – عوامل مرتبط با دانش ، فرصت ها و چالش هایی برای روند جهانی شدن 4 – تشدید رقابت جهانی 5 – افزایش جنگ قیمت ها 6 – کاهش حاشیه سود از شرکت و صنعت به سمت جنبش استراتژیک

اسلاید 11: نوآوری ارزش سنگ بنای استراتژی اقیانوس آبی آنچه که متمایز کننده برندگان و بازندگان در خلق اقیانوس های آبی است یا به عبارت دیگر آنچه که متمایز کننده شرکت هایی است که سود بالایی از آفرینش اقیانوس های آبی به دست آورده اند نسبت به شرکت هایی که نسبت به گروه فوق سود کمتری برده اند ، نگرش آنها به استراتژی است. شرکت هایی که در اقیانوس های قرمز راکد مانده اند ، از یک رویکرد سنتی و مرسوم پیروی می کنند. غلبه بر رقیبان از طریق اتخاذ یک جایگاه تدافعی در چارچوب صنعت موجود. خالقان اقیانوس های آبی به طرزی شگفت آور ، رقبا را به عنوان معیار و مبنای خود قرار نداده و از رویکرد الگو برداری از بهترین ها ( محک زنی ) استفاده نمی کنند. در عوض آنها یک منطق استراتژیک متفاوت را دنبال می کنند که ما از آن با نام نوآوری ارزش یاد می کنیم. نوآوری ارزش ، پایه و اساس استراتژی اقیانوس آبی است. ارزش آفرینی شرطی لازم برای موفقیت شرکت بوده اما برای ( برجسته ) ماندن در بازار کافی نیست.

اسلاید 12: نوآوری ارزش تنها هنگامی به وقوع می پیوندد که شرکت ها مولفه نو آوری را با وضعیت قیمت ، مطلوبیت و هزینه همسو کنند. نوآوری ارزش ، تفکری نوین در زمینه استراتژی و اجرای آن است که به آفرینش اقیانوس های آبی و خروج از اقیانوس های قرمز منتهی می شود. مثال : سیرک دوسالیل در برنامه های خود ترکیبی از بهترین های سیرک و تئاتر را عرضه کرد و سایر ارکان و عناصر سیرک را که ارزش افزوده ای برای مشتریان خلق نمی کردند را حذف نمود. سیرک دوسالیل با ارائه نمایش ها و برنامه های بی سابقه و بدیع ، یک اقیانوس آبی آفرید و شکل تازه ای از سرگرمی ها و تفریحات زنده را ابداع نمود؛ به گونه ای که خدمات آن کاملاً نسبت به سیرک های سنتی و تئاتر متفاوت بود.

اسلاید 13: استراتژی اقیانوس قرمز فرض می کند که شرایط ساختاری صنعت معین بوده و بر این اساس شرکت ها مجبورند تا در حصار آن با یکدیگر رقابت کنند؛ این فرضیه مبتنی بر آن چیزی است که فلاسفه از آن به عنوان دیدگاه ساختار گرایی یا جبر محیطی یاد می کنند. در مقابل ، دیدگاه نوآوری ارزش بر این اساس بنا شده است که حد و مرز بازار و ساختار صنعت معین و ثابت نبوده و می تواند از طریق اقدامات و تفکرات نقش آفرینانش از نو بازسازی شود؛ ما این نگرش را دیدگاه تجدید ساختارگرایی می نامیم.

اسلاید 14: نقشه وضعیت استراتژی نقشه وضعیت استراتژی ، یک چارچوب تشخیصی و عمل گرا برای ایجاد استراتژی اقیانوس آبی است. این چارچوب دو کاربرد اصلی دارد: اول این که وضعیت فعلی را در صنعت و بازارشناخته شده به تصویر می کشد. از این طریق آگاه خواهید شد که رقبا اکنون در کدام قسمت ها سرمایه گذاری کرده اند .و دوم اینکه از رقابت فعلی چه ارزش هایی به مشتریان ارائه می گردد.

اسلاید 15: الگوی تصمیم گیری چهار اقدامی به منظور تجدید ساختار مولفه های ارزش آفرین برای مشتری در ایجاد یک منحنی ارزش جدید ، یک ابزار جدید تحت عنوان الگوی تصمیم گیری چهار اقدامی را توسعه دادیم. برای نقض کردن رابطه جایگزینی و کاهش هزینه و برای ایجاد یک منحنی ارزش جدید ، چهار سوال کلیدی وجود دارد که منطق استراتژیک صنعت و مدل کسب و کار را به چالش می کشد : •کدامیک از عوامل صنعت فعلی باید حذف شوند ، در صورتی که تصور بر این است که تضمین کننده موفقیت می باشند ؟ • کدام یک از عوامل باید به پایین تراز استاندارد صنعت تقلیل ( کاهش )یابند ؟ • کدامیک از عوامل باید به بالاتراز استاندارد صنعت افزایش ( ارتقاء ) یابند ؟ • کدام یک از عواملی که صنعت هیچ گاه آنها را ارائه نکرده است ، باید خلق ( ایجاد )گردند ؟

اسلاید 16: -اولین پرسش شما را به تفکر در رابطه با حذف عواملی بر می انگیزد که شرکت ها ی رقیب در صنعت شما ، مدت طولانی است بر سر آنها رقابت می کنند. به این عوامل غالباً به عنوان عوامل کلیدی موفقیت نگریسته می شود، در حالی که آنها شاید مدت طولانی است که ارزش آفرینی نکرده یا حتی منجر به کاهش ارزش ارائه شده به مشتریان می گردند. -دومین پرسش شما را وادار می سازد تا فکرکنید که آیا محصولات و خدمات خود را به خاطر تطبیق یافتن با رقبا و غلبه بر آنها ، به گونه ای طراحی کرده اید که مشخصه ها و ویژگی هایی فراتر از خواسته ها و توقعات مشتریان داشته باشند. در این حالت شرکت ها خدماتی مازاد و اضافی را به مشتریان ارائه می دهند که ساختار هرینه آنها را بالا برده اما در برابر آن چیزی عایدشان نمی شود.

اسلاید 17: پرسش سوم ، شما را به سمتی هدایت می کند که به تعیین عواملی بپردازید که صنعت شما مشتریان را به پذیرش آنان وادار ساخته ولی ارزش قابل ارائه آنها پایین است. پرسش چهارم به شما کمک می کند تا به شناسایی و کشف منابع جدیدی از ارزش برای مشتریان ، جذب منابع تقاضای جدید و تغییر ارزش گذاری استراتژیک صنعت بپردازید. با پیگیری دو پرسش ابتدایی حذف کردن و تقلیل یافتن ، است که این بینش به دست خواهد آمد که چگونه ساختار هزینه نسبت به رقبا کاهش پیدا کند.

اسلاید 18: با پیگیری دو پرسش بعدی افزایش دادن و خلق کردن – است که این به دست خواهد آمد که چگونه ارزش قابل ارائه به مشتریان را بالا برده و منابع جدید تقاضا راخلق کرد. مجموعه دو دسته پرسش فوق این امکان را به وجود می آورند که به شکلی سیستماتیک بررسی کنید که به چه شکلی می توان مولفه های ارزش آفرین برای مشتری را از میان صنایع جایگزین از نو بازسازی نمایید ، در حالی که همزمان نیز ساختار هزینه را بهبود و کاهش می دهید.

اسلاید 19: الگوی تصمیم گیری چهار اقداميمنحنی ارزش جدیدکاهشکدام یک از عوامل باید به پایین تر از استانداردهای صنعت کاهش پیدا کنند؟ایجادکدام یک از عوامل که هیچگاه صنعت آنها را عرضه نکرده است،باید خلق گردند؟افزایشکدام یک از عوامل باید به بالاتر از استانداردهای صنعت افزایش پیدا کنند؟حذفکدام یک از عوامل که صنعت آنها را بدیهی قلمداد می کند ، باید حذف گردند؟

اسلاید 20: چهارخانه حذف – تقلیل – افزایش – خلق : نمونه موردی سیرک دوسالیل

اسلاید 21: سه خصوصیت یک استراتژی خوب 1 ) تمرکز هر استراتژی قوی و منحصر به فردی ، متمرکز است و نمایه استراتژی یا منحنی ارزش شرکت ، باید به صورت شفاف و آشکارا متمرکز بودن آن را نشان دهد. 2 ) انشعاب ( واگرایی ) هنگامی که استراتژی شرکت نسبت به اقدامات اجرایی رقبا تطبیقی و واکنشی باشد، یعنی استراتژی که با تجزیه و تحلیل رقبا ، نقاط ضعف و قوت آنها وعوامل رقابتی تدوین شده باشد ، یکتایی و یگانگی خود را از دست می دهد. در هنگام ترسیم نقشه وضعیت استراتژی ، حقیقتاً منحنی های ارزش رقبای شرکت یکسان و همانند بود؛ بنابراین توسط یک منحنی ارزش واحد ارائه گردید. در عوض ، منحنی های ارزش استراتژیست های اقیانوس آبی همواره از سایرین مجزا و منشعب است. 3 ) آرمان مجاب کننده یک استراتژی خوب باید یک آرمان صریح و مجاب کننده داشته باشد. در حقیقت ، یک روش مناسب برای آزمودن اثر بخشی یک استراتژی بررسی این است که آیا استراتژی دربرگیرنده یک آرمان موثق و قدرتمند است یا خیر.

اسلاید 22: تجدید ساختار مرزهای بازار اولین اصل استراتژِي اقیانوس آبی ، از نو ساختن مرزهای بازار به منظور جدا شدن از رقابت و آفرینش اقیانوس های آبی است. این اصل ریسک جستجو اقیانوس های آبی ، که بسیاری از شرکت ها با آن در نزاع می باشند را مورد توجه قرار می دهد. چالش اصلی ، شناسایی و تعیین فرصت های تجاری مجاب کننده اقیانوس آبی است.

اسلاید 23: شش رویکرد اصلی برای بازسازی مرزهای بازار: این مسیرها ، شش فرضیه اصلی که شالوده بسیاری از استراتژی شرکت ها را تشکیل می دهند به چالش می کشند. این شش فرض ، که اغلب شرکت ها به صورت هیپنوتیزم شده استراتژی هایشان را مطابق با آنها پایه ریزی می کنند ، شرکت ها را در حصار اقیانوس های قرمز و رقابت کردن با یکدیگر نگاه می دارند.

اسلاید 24: پ1 – تعریف صنعت به شیوه ای مشابه سایرین و تمرکز بر بهترین شدن در داخل مرزهای آن 2 – نظر افکندن به صنایع خود از طریق لنزهایی که عموماً در میان گروه های استراتژیک پذیرفته شده است ( همانند خودروهای لوکس ، خودروهای اقتصاد ی خانوادگی ) و تلاش جهت برجسته شدن در گروه استراتژیکی که در آن نقش بازی می کنند. 3 – تمرکز بر گروه مشتریان یکسان ، خواه خریداران ( همانند صنعت تجهیزات اداری ) یا مصرف کنندگان ( همانند صنعت پوشاک ، دارو سازی ). 4 – تعریف قلمرو محصولات و خدماتی مشابه با آنچه که در صنعتشان ارائه می گردد. 5 – پذیرفتن جهت گیری های کارکردی ( وظیفه ای ) یا مهیج صنعت خود. 6 – تمرکز بر یک دوره زمانی مشابه – و اغلب بر روی تهدیدهای رقابتی فعلی – به منظور تدوین استراتژی های خود. .

اسلاید 25: به منظور خارج شدن از اقیانوس های قرمز ، شرکت ها باید حد و مرزهای متداول صنعت که نحوه رقابت آنها با یکدیگر را مشخص می کند ، از میان بردارند.

اسلاید 26: مسیر1: جستجو و بررسی در میان صنایع جایگزین در یک مفهوم گسترده ، یک شرکت نه تنها با سایر شرکت ها و بنگاه های اقتصادی موجود در صنعت خود در حال رقابت است ، بلکه با شرکت هایی که در صنایعی دیگر به تولید محصولات و خدمات جایگزین مشغول هستند نیز رقابت دارد. جایگزین ها از جانشین ها وسیع تر و گسترده تر هستند. محصولات و خدماتی که شکل های متفاوتی داشته اما قابلیت عملکردی مشابه یا منافع اصلی یکسانی را ارائه می کنند ، اغلب جانشین های یکدیگر می باشند.

اسلاید 27: مسیر2: جستجو و بررسی گروه های استراتژیک در صنایع همان گونه که با جستجو در میان صنایع جايگزین ، آفرینش اقیانوس های آبی امکان پذیر است ، با بررسی گروه های استراتژیک نیز می توان در فضاهای ناشناخته بازار ، اقیانوس های آبی را گشود. اصطلاح گروه های استراتژیک مربوط به شرکت های موجود در داخل صنعت است که از یک استراتژی مشابه و همسان پیروی می کنند. در اغلب صنایع ، تفاوت های اساسی و بنیادین استراتژیک در میان نقش آفرینان صنعت ، به وسیله تعداد اندکی از گروه های استراتژیک تسخیر می گردند. گروه های استراتژیک را در یک سلسله مراتب کلی ، عموماً می توان در دو بعد رتبه بندی کرد : قیمت و عملکرد.

اسلاید 28: مسیر 3 : جستجو و بررسی در میان زنجیره مشتریان در اغلب صنایع ، رقبا به یک همگرایی در تعریف مشخصی از افرادی که مشتریان هدف نامیده می شوند ، می رسند. با این حال ، حقیقتاً زنجیره ای از مشتریان وجود دارند که به شکلی مستقیم و یا غیر مستقیم در تصمیمات خرید درگیر هستند. خریداراني که برای محصول یا خدمت پول پرداخت می کنند ، ممکن است نسبت به مصرف کنندگان حقیقی متفاوت باشند و همچنین در برخی از موارد تعداد قابل توجهی از تأثیر گذاران وجود دارند. اگرچه این سه گروه ممکن است همپوشانی و اشتراک داشته باشند ، اما غالباً با یکدیگر تفاوت دارند. با نگاهی بر این زنجیره مشتریان قابل درک است که تعریفی که هرگروه از ارزش دارند با دیگری متفاوت است. به چالش کشیدن خرد و بینش متعارف یک صنعت در رابطه با گروه مشتریان هدف ، می توان منجر به کشف یک اقیانوس آبی گردد

اسلاید 29: مسیر 4 : جستجو و بررسی در میان محصولات و خدمات مکمل در یک صنعت ، اندکی از محصولات و خدمات ، تولید یا ارائه می گردند. در اغلب موارد ، محصولات و خدمات سایر صنایع بر ارزش محصولات و خدمات صنعت مورد نظر تأثیر گذارند. اما با این حال در بیشتر صنایع ، رقبا در حصار مرزهای محصولات و خدمات ارائه شونده صنعت خود پیرامون یکدیگر گرد هم می آیند. به عنوان مثال صنعت سینما را در نظر بگیرید. آسودگی و هزینه به کار گیری یک پرستار بچه و پارک اتومبیل در پارکینگ می توانند برارزش درک شده توسط افراد برای رفتن به سالن ها ی سینما اثر گذارند

اسلاید 30: مسیر 5 : جستجو و بررسی در میان خصیصه های کارکردی یا احساسی خریداران شرکت هایی که در یک صنعت با یکدیگر به رقابت می پردازند ، نه تنها به قلمرو ثابت و پذیرفته شده ای از محصولات و خدمات گرایش پیدا می کنند ، بلکه مقصد مشترک آنها بر پایه یکی از دو خصوصیت کارکردی یا احساسی محصولات و خدمات است ؛ برخی از صنایع عمدتاً بر اساس محاسبات سود و منفعت بر روی قیمت وکار کرد رقابت می کنند. خصوصیت اصلی و ساختار نظام مند این صنایع سنت منطق گرایی است. سایر صنایع تا حد زیادی بر روی خصوصیات احساسی رقابت می کنند ؛ خصوصیت اصلی و ساختار نظام مند این صنایع احساسی بودن و هیجان انگیز بودن آنها است.

اسلاید 31: مسیر 6 : جستجو و بررسی در سراسر زمان کلیه صنایع تابع روندها و رویدادهای خارجی هستند که در طی زمان اثرات زیادی بر کسب و کار آنان می گذارد. در رابطه با افزایش فزاینده سرعت اینترنت یا تحولات جهانی در جهت حمایت از محیط ، فکر کنید. به این روندها بایستی به منظر صحیحی نظر افکند تا از طریق تأمل در آنها چگونگی آفرینش فرصت های اقیانوس آبی مشخص گردد. برای ارزیابی و بررسی روندها در سراسر زمان ، سه اصل حیاتی وجود دارد. برای شکل گیری بنیان یک استراتژی اقیانوس آبی ، روندها باید برابر کسب و کار شما قطعی باشند ، آنها باید تغییر ناپذیر ( برگشت ناپذیر ) باشند و یک خط سیر واضح داشته باشند.

اسلاید 32: درک کردن فضای بازار جدید با تفکر کردن در میان مرزهای قراردادی رقابت ، شما قادر خواهید شد تا چگونگی تغییر قراردادها و عرف ها را از طریق جنبش های استراتژیک درک کنید ؛ جنبش های استراتژیک منجر به تجدید ساختار و نوسازی کردن مرزهای ثابت بازار و آفرینش اقیانوس های آبی می گردند.

اسلاید 33: فصل چهارم : تمرکز بر تصویری بزرگ و نه بر اعداد و ارقامغالباً فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک شرکت‌ها آنها را به سمت اقیانوس‌های قرمز هدایت می‌کند . در واقع ، فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک شرکت‌ها آنها را به رقابت در مرزهای بازار فعلی تحریک می‌کند .

اسلاید 34: تفکر درباره یک نمونه برنامه استراتژیکبرنامه استراتژیک شامل :توصیفی طویل از شرایط رایج صنعت و وضعیت رقابتیمباحثی درباره چگونگی افزایش سهم بازار ، تسخیر بخش های جدید بازار یا کاهش هزینه ها ترسیم نمایی کلی از اهداف بلندمدت و اقدامات ابتکاری متعدد ، که در اکثر اوقات یک برنامه بودجه کامل به آن ضمیمه میگردد .

اسلاید 35: فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک معمولاً منجر به فراهم‌شدن آش شله قلمکاری از داده‌ها (انبوهی از داده‌های درهم برهم) می‌گردد. این داده‌ها توسط افراد متعددی از بخش‌های مختلف سازمان فراهم می‌شوند که اغلب ارتباط ضعیفی با یکدیگر داشته و ناسازگارند . در این فرآیند ، مدیران به جای تفکر به خارج از چارچوب صنعت فعلی و توسعه تصویری واضح از چگونگی خروج از رقابت ، اکثر زمان مورد نیاز جهت تفکرات استراتژیک خود را صرف پرکردن جعبه ابزارهای سنتی برنامه‌ریزی استراتژیک و منتشر ساختن اعداد و ارقام می کنند. لذا تنها تعداد معدودی از برنامه های استراتژیک منجر به آفرینش اقیانوس‌های آبي شده و یا به عمل ترجمه می گردند (ترجمه استراتژی به عمل ).

اسلاید 36: علت تدوین اصل دوم استراتژی اقیانوس آبیتعداد کمی از کارکنان درباره استراتژی شرکت شناخت دارند . و با نگاهی عمیق‌تر آشکار می‌گردد که اغلب برنامه‌های استرات‍‍ژیک به هیچ عنوان دربرگیرنده یک استراتژی نبوده ، بلکه در عوض دامنه بزرگی از تاکتیک‌هایی هستند که به شکل انفرادی منطقی بوده اما اجتماع آنها به یک مسیر یکپارچه و مشخص که منجر به متمایز کردن شرکت شود منتهی نمی شود .

اسلاید 37: اصل دوم استراتژی اقیانوس آبی ( متمرکز شدن بر یک تصویر بزرگ و نه به اعداد و ارقام )این اصل برای کاستن ریسک برنامه‌ریزی کلیدی است . منظور از ریسک ، برنامه‌ریزی حاصل از سرمایه‌گذاری زمان و تلاش‌های فراوانی است که تنها منجر به تحویل حرکت‌های تاکتیکی اقیانوس قرمز می گردد. یک رویکرد جایگزین فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک میشود که منجر به تهیه یک سند نشده ، بلکه در عوض مبتنی بر ترسیم یک نقشه وضعیت استراتژی است . این رویکرد به شکلی سازگار منجر به ایجاد استراتژی‌هایی می‌‌گردد که محرک قدرت خلاقیت در گستره وسیعی از افراد داخل یک سازمان بوده ، افق دید سازمان را به آفرینش یک اقیانوس آبی وسیع‌تر کرده و به آسانی می‌توان آنها را درک و به شکلی اثربخش پیاده‌سازی نمود.

اسلاید 38: ابعاد ترسیم نقشه وضعیت استراتژی1- با ترسیم عواملی که رقابت را در میان نقش آفرینان صنعت تحت تأثیر قرار می‌دهند (و همچنین عوامل آتی ممکن)، نمایه استراتژیک صنعت نمایش داده می‌شود . نمایه استراتژیک با پتانسیلی بالا برای آفرینش اقیانوس آبی ، سه خصوصیت مکمل دارد : تمرکز ، انشعاب و آرمانی مجاب کننده . اگر نمایه استراتژیک شرکت به شکلی واضح این سه خصوصیت را نمایان نکند ، استراتژی آن احتمالاً آشفته ، نامتمایز و ارتباط برقرار کردن با آن دشوار است.

اسلاید 39: 2- نقشه وضعیت استراتژی نمایانگر نمایه استراتژیک فعلی و بالقوه رقبا بوده و عواملی که رقبا به شکل استراتژیک بر روی آنها سرمایه‌گذاری کرده‌اند را مشخص می‌کند. 3- در نهایت ، نمایه استراتژیک شرکت – منحنی ارزش – را نمایش داده و بیان می‌کند که شرکت چگونه بر روی عوامل رقابتی سرمایه‌گذاری کرده و در آینده به چه نحوی بر روی آنها سرمایه‌گذاری خواهد کرد.

اسلاید 40: ترسیم نقشه وضعیت استراتژیاین فرآیند بر اساس شش مسیر آفرینش اقیانوس‌های آبی پایه‌ریزی شده و در برگیرنده چهار مرحله مختلف و در هر مرحله نیز شامل تعداد فراوانی شبیه سازی‌های دیداری است. مرحله اول : بیداری دیداریمرحله دوم : شناسایی دیداریمرحله سوم : نمایشگاه دیداری استراتژی مرحله چهارم : ارتباطات دیداری

اسلاید 41: بیداری دیداری آگاه شدن از طریق ترسیم نقشه وضعیت دیداری استراتژیبیداری دیداری شامل :1- مقایسه کسب و کار خود با رقبا از طریق ترسیم نقشه وضعیت استراتژی فعلی شرکت.2- درک این مطلب که استراتژی در کدام قسمت ها نیاز به تغییر دارد.هر گاه از مدیران ارشد جویا می شدیم که چه چیزی آنها را از آفرینش اقیانوس‌های آبی و ایجاد تغییر باز می‌دارد ، آنها معمولاً پاسخ می‌دادند که این تغییرات نیازمند رهبری فوق العاده مصمم یا یک بحران مهم است.با ترسیم منحنی ارزش استراتژی شرکت توسط مدیران ارشد ، ضرورت تغییر آشکار می‌شود . ترسیم نقشه وضعیت استراتژی یک هوشیاری عمیق ایجاد کرده و شرکت ها را به مبارزه طلبیدن استراتژی های فعلی دعوت می کند.

اسلاید 42: مثال: گروه خدمات مالی EFS این شرکت برای یک بازه زمانی بلند مدت با استراتژیی کار خود را ادامه می‌داد که به شفافی تشریح نشده ، زمینه ارتباطی ضعیفی ایجاد کرده ، شرکت بخش بخش شده ، مدیران ارشد اجرایی از تکبر مدیران ارشد شرکت مرکزی دلخور بودند . لذا شرکت EFS پیش از اینکه یک استراتژی جدید طراحی کند نیاز دارد به یک درک مشترک درباره وضعیت فعلی برسد.

اسلاید 43: اقدامات شرکت EFSجهت تدوین استراتژیگردهم آوردن بیش از بیست مدیر ارشد از شرکت‌های تابع واقع در اروپا ، آمریکای شمالی ، آسیا و استرالیا و تقسیم آنها به دو تیم مجزا که مسئولیت یک تیم ، ایجاد یک منحنی ارزش در کسب و کار سنتی تبادل ارزهای خارجی شرکت نسبت به رقبایش و تیم دیگر ، ترسیم منحنی ارزش در کسب و کار آنلاین تبادل ارزهای خارجی. هر دو تیم درباره اینکه چه چیزی یک عامل رقابتی را تشکیل می‌دهد و اینکه در صنعت چه عواملی وجود دارند ، دنبال میکردند. در مناطق مختلف و حتی برای بخش‌های متفاوت مشتریان ، عوامل رقابتی متفاوتی پراهمیت بودند . مثال : ارائه خدمات مشاوره در زمینه مدیریت ریسک برای مشتریان اروپایی آمریکایی ها بر ارزش سرعت و استفاده آسان تأکید داشتند .یکی از افراد تیم بیان کرد که با پذیرفتن تعهد نسبت به تأیید آنی معاملات ، مشتریان جذب میگردند .

اسلاید 44: نتیجه منحنی های ارزش شرکت چه در کسب و کار سنتی و چه در کسب و کار آنلاین ، بسیار شبیه به منحنی‌های ارزش رقبا است . لذا هیچ یک از تیم‌ها نتوانسته بودند به یک آرمان چشمگیر که در رابطه با منحنی‌های ارزش صدق کند ، دست پیدا کنند. مواجه شدن با شواهد مستقیمی که حاکی از نقاط ضعف شرکت (کم سرعت‌ترین سایت‌های اینترنتی) نقشه‌های وضعیت استراتژی نمایانگر یک استراتژی غیر متمرکز ، غیر خلاقانه و با قابلیت ارتباطی ضعیف بود . ترسیم نقشه وضعیت استراتژی یک تمایل قوی در مدیران ارشد ایجاد کرده تا به طور جدی در رابطه با استراتژی فعلی شرکت تفکر کنند .

اسلاید 45: شناسایی دیداریاین مرحله شامل فرستادن یک تیم به میدان بازی و رودررو کردن مستقیم مدیران با مسئله‌ای است که می‌بایست نسبت به آن به درک منطقی دست پیدا کنند ، موضوعاتی شبیه به این که : به چه دلایلی مردم محصولات یا خدمات آنها را استفاده می‌کنند و به چه دلایلی محصولات یا خدمات آنها را بکار نمی برند . در بیشتر موارد مدیران این بخش از فرآیند اتخاذ استراتژی را برون سپاری می‌کنند و بر گزارشاتی تکیه می‌کنند که سایر افراد آنها را گردآوری کرده اند. یک شرکت هیچگاه نباید دید و بصیرت خود را از منابع بیرونی تأمین کند . بنابراین هیچ جانشینی برای مشاهده شخصی وجود ندارد. (مثال: نقاشان بزرگ هیچگاه از روی توصیفات سایر افراد و یا حتی از روی عکس ها تصویر نمی کشند آنها تمایل دارند تا موضوعی را که با چشمان خود مشاهده کرده اند نقاشی کنند ).بینش‌های استراتژیک بزرگ ، کمتر فراورده نبوغ و استعداد بوده و بیشتر از طریق وارد شدن به میدان مسابقه و به مبارزه طلبیدن حد و مرزهای رقابت بدست می آیند.

اسلاید 46: گام های شناسایی دیداریدر گام اول باید به جمع‌آوری ندای مشتریان پرداخت . شما همچنین باید به سراغ غیرمشتریان نیز بروید . و هنگامی که مشتریان همان کاربران نهایی نیستند ، باید دامنه دید خود را برای درک نیازهای کاربران نهایی نیز توسعه دهید . شما نه تنها باید با افراد صحبت کنید ، بلکه باید کار آنها را در عمل مشاهده کنید . همچنین تعیین دامنه محصولات و خدمات مکملی که در کنار محصولات و خدمات شما مصرف می‌شوند ، ممکن است دید شما را به سمت فرصت‌های بیشماری باز کند. سرانجام ، شما باید این مطلب را بررسی کنید که مشتریان چگونه ممکن است برای تأمین نیازهایی که توسط محصول یا خدمت شما ارضاء نمی‌شوند ، روش‌های جایگزین پیدا کنند .

اسلاید 47: مثال : شرکت EFS شرکت به مدت چهار هفته مدیرانش را به مناطق کاریشان فرستاد تا شش مسیر آفرینش اقیانوس های آبی را کشف کنند . هر یک از مدیران با ده نفر ( اعم از مشتریان از دست رفته ، مشتریان جدید و مشتریان رقبا و جایگرین های خدمات شرکت ) مصاحبه کردند. مدیران به خارج از مرزهای متعارف صنعت ، یعنی شرکت‌هایی که هنوز از خدمات تجارت الکترونیک در تبادلات ارزی استفاده نکرده اما امکان بهره‌برداری آنها در آینده وجود دارد ، دست دراز کردند : از قبیل شرکت‌ها بر پایه اینترنت با دسترسی جهانی مانند آمازون دات کام. آنها با کاربران نهایی خدمات تجارت الکترونیکی ارز مصاحبه کردند . و سرانجام ، محصولات و خدمات کمکی که مشتریان آنها استفاده می کردند را بررسی کردند.

اسلاید 48: نتایج بدست آمده توسط شرکت EFSمدیریت ارتباط بامشتری که بعنوان یک عامل کلیدی موفقیت بود به نقطه ضعف شرکت مبدل گشت .تأیید سریع معاملات از دیدگاه مشتریان پرارزش ترین عامل محسوب می‌شد که در مرحله اول تنها یک نفر از مدیران بر اهمیت آن اشاره کرد . لذا هر تیم میبایست با استفاده از شش مسیر ، شش منحنی ارزش جدید که بر اساس آن شرکت در بازار خود برجسته شود ، رسم کند تا مدیران را به ایجاد طرح‌های پیشنهادی نوآورانه و جدا ساختن از مرز تفکرات متداول وادار سازیم . همچنین برای هر یک از استراتژی های دیداری ، تیم ها یک آرمان مجاب کننده نوشتند که ماهیت استراتژی را دربر داشت . مانند : ” بر عهده ما بگذارید ” ، ” من را هوشمند تر بساز ” .

اسلاید 49: نمایشگاه دیداری استراتژیپس از نقشه‌کشی و ترسیم مجدد ، در جلسه‌ای که نمایشگاه دیداری استراتژی نامیده می‌شود ، نقشه وضعیت استراتژی ارائه می‌شود. حاضرین جلسه را مدیران ارشد اجرایی و نمایندگان حوزه های انتخابی خارج شرکت و افرادی که مدیران در طی سفر با آنها ملاقات داشتند ، شامل مشتریان رقبا ، غیرمشتریان ، مشتریان پر و پا قرص شرکت ، تشکیل میدادند. پس از ارائه استراتژی‌ها ، هر داور توسط پنج برچسب در اختیار ، استراتژی‌های مد نظر خود را انتخاب و آنها را تشریح و توصیف کرده و دلایل انتخاب استراتژی‌ها خود را بیان کردند. بدین ترتیب سطح دیگری از بازخورد به فرآیند استراتژی اضافه شد . علاوه بر این ، از مدیران پرسیده شد که چرا برای سایر منحنی‌های ارزش رای ندادند.

اسلاید 50: نتایج یک سوم از عواملی که از دیدگاه آنها عوامل کلیدی رقابت به شمار می‌آمدند ، برای مشتریان کم‌ارزش و جزئی هستند. یک سوم دیگر از عوامل نیز در مرحله اول یا به تفصیل تشریح نشده و یا از آنها چشم پوشی شده بود. مدیران همچنین درک کردند که مشتریان بازارهای متفاوت ، نیازهای یکسان داشته و خدمات مشابهی را انتظار دارند . اگر این نیازهای مشترک تأمین می‌شدند ، مشتریان با خوشحالی و مسرت از سایر عوامل چشم پوشی می‌کردند. تفاوتهای منطقه‌ای هنگامی معنادار و مهم بودند که یک مسئله در پایه و اساس وجود داشت. سرانجام آنها توانستند منحنی ارزش ترسیم کنند که تصویر حقیقی از نمایه استراتژیک فعلی ، نسبت به نقشه وضعیت استراتژیک که در گذشته رسم کرده بودند ، ارائه می کرد.

اسلاید 51: در استراتژی آینده شرکت عامل مدیریت ارتباطات حذف شده است و سرمایه‌گذاری بر روی عامل متصدی رسیدگی به حساب مشتریان کاهش یافته است . استراتژی آتی شرکت بر استفاده آسان ، امنیت ، صحت و سرعت تأکید داشت . این عوامل از طریق کامپیوتری شدن سیستم (نگهداری اطلاعات در یک کامپیوتر ) امکان‌پذیر شدند زیرا به مشتریان اجازه داده شد بجای ارسال فکس ، داده ها را مستقیماً به سیستم وارد کنند . که با این عمل زمان معاملات شرکت کاهش یافت.

اسلاید 52: ارتباطات دیداری این مرحله ابلاغ استراتژی به روشی که برای کلیه کارکنان قابل فهم باشد که میتواند از راههای ذیل صورت پذیرد.1- تصویر نمایه استراتژیک جدید و گذشته به گونه‌ای که نشان دهنده جایگاه شرکت در حال حاضر بر روی آن ایستاده و هم مکان‌ها و عواملی که شرکت ناگزیر به متمرکز ساختن تلاش‌های خود بر روی آنها می‌باشد را مشاهده کنند. 2- مدیران ارشدی که در توسعه استراتژی مشارکت داشتند ، با کارمندان خود جلساتی برگزار کنند تا قدم به قدم تصویر نقشه وضعیت استراتژی را تجزیه و تحلیل کرده و برای آنها تشریح کنند که حذف ، کاهش و ایجاد چه عواملی برای اتخاذ یک استراتژی اقیانوس آبی ضروری است . 3- پیام مدیر شرکت به تمام سطوح سازمان منتقل شود . تصویر جدید به ایده‌هایی اجازه کار داده می‌شد که به جابجایی شرکت از منحنی ارزش قدیم به منحنی ارزش جدید کمک کنند.

اسلاید 53: استراتژی دیداری در سطح شرکتدر فرآیند تغییر شرکت از یک نقش‌آفرین در اقیانوس قرمز به نقش آفرینی در اقیانوس آبی ، استراتژی دیداری می‌تواند میان واحدهای مجزای کسب و کار و دفتر مرکزی شرکت ارتباط برقرار کرده و در قالب یک زبان مشترک ، پیام آنها را به یکدیگر اعلان کند . هنگامی که واحدهای کسب و کار نقشه استراتژی خود را به یکدیگر معرفی می‌کنند ، دانش و درک آنها نسبت به سایر کسب و کارهای مجموعه شرکت عمیق‌تر میگردد . همچنین این فرآیند انتقال تجارب برتر استراتژیک واحدهای مختلف ره به یکدیگر ترویج می کند.

اسلاید 54: استفاده از نقشه پیشرو – مهاجر – راکدکلیه شرکت‌هایی که اقیانوس آبی ایجاد کرده‌اند ، پیشرو صنعت خود هستند. البته منظور از پیشرو بودن در صنعت ، توسعه فناوری‌های جدید نیست بلکه منظور تغییر مسیر ارزش قابل ارائه به مشتریان به حد و مرزی جدید است . کسب و کارهای پیشرو ، کسب و کارهایی هستند که ارزشی بدیع و بی‌مانند را ارائه می‌کنند . این کسب و کارها همان اقیانوس‌های آبی هستند که قدرتمندترین منابع رشد در سودآوری شرکت می‌باشند . برای محصولات و خدمات این کسب و کارها تقاضای فزاینده‌ای وجود دارد . منحنی ارزش این کسب و کارها در نقشه وضعیت استراتژی ، نسبت به رقبا جدا شده است.

اسلاید 55: کسب و کارهای راکد ، آنهایی هستند که منحنی‌های ارزش آنها با الگوی پایه صنعت منطبق و هماهنگ است و در میان کلیه رقبا شباهت‌های بسیاری دارند . این کسب و کارها معمولاً در رشد آتی شرکت و بهبود سودآوری آن مشارکتی نداشته و در داخل اقیانوس‌هاي قرمز محبوس مانده‌اند . پتانسیل رشد کسب و کارهای مهاجر ، در محلی مابین کسب و کارهای پیشرو و راکد قرار دارد . در چنین کسب و کارهایی ، با ارائه حد بالاتری از عوامل رقابتی در قیمتی پایینتر ، منحنی صنعت توسعه پیدا می‌کند اما شکل اصلی آن تغییر پیدا نمی‌کند . این کسب و کارها ارزش بهبود یافته ارائه می‌دهند و نه ارزشی بدیع و نوآورانه . این ها کسب و کارهایی هستند که استراتژی‌های آنها در لبه میانی اقیانوس‌های قرمز و آبی واقع گردیده اند.

اسلاید 56: نتیجهاگر مجموعه کسب و کارهای فعلی و برنامه‌ریزی شده شرکت عمدتاً از کسب و کارهای راکد باشد ، شرکت خط سیر رشد پایینی را پیش‌رو داشته و در داخل اقیانوس‌های قرمز محبوس مانده است و در نتیجه نیاز دارد تا به سمت ایجاد نوآوری ارزش هدایت شود. اگر چه شرکت ممکن است امروز سودآور باشد ، اما احتمالاً در تله الگوبرداری رقابتی ، تقلید و رقابت شدید بر سر قیمت قرار خواهد گرفت .اگر مجموعه کسب و کارهای فعلی و برنامه‌ریزی شده شرکت ، عمدتاً متشکل از کسب و کارهای مهاجر باشد ، شرکت می تواند رشد منطقی و قابل قبولی را انتظار داشته باشد . اما شرکت از کل پتانسیل بالقوه رشد خود بهره‌برداری نکرده و با بدعت‌گذاری و نوآوری در ارزش ریسک‌ها و مخاطرات آن کاهش پیدا خواهد کرد. صنعتی که بیشتر محدوده آن توسط کسب و کارهای راکد تصرف شده است ، فرصت بیشتری برای بدعت‌گذاری ارزش و ایجاد یک اقیانوس آبی از فضای جدید بازار وجود دارد.

اسلاید 57: در هدایت کسب و کارها به سمت کسب و کارهای پیشرو ، مدیران ارشد اجرایی باید به خوبی آگاه باشند که کسب و کارهای راکد اگر چه پتانسیل رشد اندکی دارند ، اما غالباً مولد نقدینگی حال حاضر شرکت هستند . از طرف دیگر ، کسب و کارهای پیشرو پتانسیل بالایی داشته ، اما اغلب در آغاز کار همگام با رشد و توسعه آنها ، مصرف کننده وجوه نقدی می باشند . بدیهی است هدف مدیریت ارشد در این موقع باید به گونه‌ای باشد که در نقاط معین زمانی ، توازن معقول میان رشد سودآور و جریان نقدی بوجود آید.

اسلاید 58: غلبه کردن بر محدودیت‌های برنامه‌ریزی استراتژیکمحدودیت ها یا نارضایتی‌های مدیران از برنامه‌ریزی استراتژیک :1- بیشتر باید حاصل خرد جمعی باشد تا یک برنامه‌ریزی از بالا به پایین یا از پایین به بالا.2- باید بیشتر مکالمه‌ای (محاوره‌ای) بوده تا اینکه منحصراً مبتنی بر مستندات باشد. 3- بیشتر باید یک چشم‌انداز و تصویر بزرگ ایجاد کند تا اینکه صرفاً حجم فراوانی از داده ها و اعداد و ارقام را بوجود آورد.4- به جای اینکه کاملاً بر پایه تجزیه و تحلیل و بررسی عوامل محیطی باشد ، باید یک عنصر خلاقانه و آفریننده داشته باشد.

اسلاید 59: راه حل غلبه بر محدودیت هاطرح‌ریزی فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک پیرامون یک تصویر ، بسیاری از نارضایتی‌های مدیران از جریان فعلی برنامه‌ریزی استراتژیک را برطرف ساخته و منجر به نتایج بسیار بهتری می‌گردد. همانطور که ارسطو خاطر نشان ساخته است : ” شخص هیچگاه نمی‌تواند بیرون از یک تصویر تفکر کند“. اعتقاد بر این است اگر مدیران شروع کار خود را با توسعه چشم انداز و تصویری بزرگ از نحوه گسیختن از رقابت آغاز کنند ، در ادامه کار سایر جزییات در مسیر درستی هدایت می‌گردند . (استفاده از روشهای استراتژی دیداری)

اسلاید 60: فصل پنجم: دستیابی به تقاضای فراسوی وضع موجودچگونه وسعت اقیانوس آبی که خلق کرده اید را بیشینه می سازید؟دستیابی به تقاضایی فراسوی وضع موجود ( اصل سوم استراتژی اقیانوس آبی )این اصل یکی از عناصر کلیدی رسیدن به سنگ بنای استراتژی اقیانوس آبی یعنی نوآوری ارزش است .

اسلاید 61: شرکت ها برای دستیابی به منابع تقاضای فراسوی منابع موجود ، باید دو رویه مرسوم استراتژی را به چالش بکشند. یکی از آنها تمرکز بر مشتریان فعلی است و دیگری تلاش همه جانبه‌ای است که در زمینه بخش‌بندی بازار ، یعنی تقسیم‌کردن مشتریان بر حسب نیازها و عادات خرید به دسته‌ها یا گروه‌های خاص ، صورت می‌گیرد . شرکت‌ها معمولاً برای افزایش سهم بازار خود در تلاش‌اند تا مشتریان فعلی خود را حفظ کرده و همچنین آنها را توسعه دهند که این امر منجر به بخش‌بندی بازار و تطبیق محصولات و خدمات ارائه شده مطابق با سلایق مشتریان و برآورده‌ساختن بهتر اولویت‌های متفاوت مشتریان می‌گردد.

اسلاید 62: برای بیشینه ساختن وسعت اقیانوس‌های آبی ، شرکت‌ها نیاز دارند تا در خلاف جهت این مسیر متعارف حرکت کنند . شرکتها به جای متمرکز شدن بر مشتریان ، باید تمرکز خود را بر غیرمشتریان (مشتریان پنهان) معطوف کنند . علاوه بر این به جای تمرکز بر تفاوت‌های مشتریان – یعنی نیازها و عادات خرید متفاوت مشتریان – آنها نیاز دارند تا به تسهیم مشخصه‌های مشترک قدرتمندی بپردازند که از دیدگاه کلیه خریداران ارزش محسوب میگردد . این به شرکت‌ها امکان می‌دهد تا به فراتر از تقاضای موجود دست یافته و به یک گروه جدید از مشتریان برسند که در گذشته وجود نداشته اند.

اسلاید 63: برای دست یافتن به منابع تقاضایی فراتر از مشتریان فعلی ، پیش از مشتریان به غیرمشتریان ، پیش از تفاوت‌ها به مشترکات و پیش از بخش‌بندی بازار در رابطه با یکپارچگی تفکر کنید .

اسلاید 64: غیرمشتریان فرصت های عمده‌ای برای آفرینش اقیانوس‌های آبی

اسلاید 65: گروه اول غیرمشتریاناین گروه از غیرمشتریان با بازار شما نزدیک‌اند. آنها خریدارانی هستند که از محصولات / خدمات بازار فعلی به دفعات محدود استفاده کرده ، اما از لحاظ فکری غیرمشتریان آن صنعت محسوب میشوند؛ یعنی انها منتظرند در صورتی که جایگزین بهتری برای آنها پیدا کنند ، مشتاقانه محصولات / خدمات صنعت شما را ترک می کنند . با این حال ، اگر جهشی در ارزش ارائه شده به آنها بوجود آید ، نه تنها باقی می‌مانند بلکه تعداد دفعات خرید آنها چندین برابر می شود.

اسلاید 66: ادامه گروه اولبنابراین میتوان استنباط نمود که این گروه از غیرمشتریان در لبه بازار نشسته‌اند . همگام با افزایش تعداد این گروه ، بازار کساد و راکد شده و رشد بازار با مشکل مواجه خواهد شد . با این وجود ، اقیانوس آبی از تقاضای بهره‌برداری نشده در حصار این گروه از غیرمشتریان پنهان مانده است که به سادگی می توان انها را با گروه مشتریان فعلی ادغام کرد. برای اجتناب از ترک صنعت و بازار توسط گروه اول :بررسی خصیصه‌های مشترک در میان نیازها و عادات خرید این گروهتوجه بر خصیصه‌های مشترک بجای تمرکز بر بخش‌بندی بازار و تعیین جایگاه محصول برای هر بخش

اسلاید 67: گروه دوم غیرمشتریاناین گروه از غیرمشتریان افرادی هستند که محصولات و خدمات فعلی بازار شما را برای تأمین خواسته‌ها و نیازهایشان غیرقابل‌قبول دانسته و یا استطاعت مالی استفاده از محصولات / خدمات ارائه شده را ندارند. خواسته‌ها و انتظارات این گروه یا توسط محصولات / خدمات صنایع دیگر برآورده شده و یا نادیده گرفته میشوند . با این وجود ، اقیانوس از تقاضای بهره‌برداری نشده در حصار این گروه از غیرمشتریان پنهان مانده است که به سادگی می توان آنها را با گروه منابع تقاضای فعلی ادغام کرد. برای جذب این گروه :بررسی خصیصه‌های مشترک در میان نیازها و عادات خرید آنهاتوجه بر خصیصه‌های مشترک بجای تمرکز بر بخش بندی بازار و تعیین جایگاه محصول برای هر بخش

اسلاید 68: گروه سوم غیرمشتریاناین گروه از غیرمشتریان صعب الوصول‌ترین و دوردست‌ترین گروه نسبت به مشتریان فعلی / بازار شما می‌باشند . آنها غیرمشتریانی هستند که هیچگاه محصولات / خدمات صنعت شما را به عنوان یک گزینه ممکن برای تأمین نیازهایشان در نظر نگرفته‌اند . معمولاً هیچ یک از نقش آفرینان صنعت این گروه را به عنوان مشتریان هدف و یا مشتریان بالقوه در نظر نمی‌گیرد . زیرا فرض غالب بر این است که نیازها و عادات خرید این گروه و همچنین فرصت های تجاری وابسته به آنها متعلق به سایر بازارها است .

اسلاید 69: تصرف بزرگترین حوزه آبگیراز آنجایی که در دوره‌های مختلف زمانی ، فرصت‌های اقیانوس آبی ایجاد شده توسط هر گروه مشخص از غیرمشتریان متفاوت است ، شما می‌توانید تمرکز خود را بر گروهی از مشتریان معطوف سازید که در آن برهه زمانی نماینده بزرگترین حوزه آبگیر (منظور بزرگترین گروه غیرمشتریان) است . شما می توانید بررسی کنید که آیا در میان سه گروه از غیرمشتریان ، خصیصه های مشترک وجود دارد؟بدین طریق شما می توانید وسعت تقاضای پنهان و بهره‌برداری نشده را توسعه دهید . در صورتی که میان خصیصه‌های مورد نظر هر سه گروه از غیرمشتریان همپوشانی وجود داشته باشد ، شما نباید بر روی یک گروه خاص تمرکز کرده ، بلکه در عوض باید بازار هدف خود را بر هر سه گروه توسعه دهید.

اسلاید 70: پیشنهاد برای بیشینه ساختن وسعت اقیانوس آبی خود ، شما ابتدا باید به منابعی فراتر از منابع موجود تقاضا یعنی غیرمشتریان دست یابید.اگر نتوانستید به چنین فرصت‌هایی دست پیدا کنید ، آنگاه شما می‌توانید به بخش بندی بازار و متعاقباً بهره‌برداری از تفاوت‌های میان مشتریان فعلی اقدام کنید . بیشینه ساختن اقیانوس آبی که خلق کرده‌اید کافی نیست . شما باید از این اقیانوس توسعه یافته به سود دست پیدا کنید تا نهایتاً یک رابطه برنده – برنده با مشتریان خود برقرار کنید.

اسلاید 71: فصل ششم : پایه ریزی صحیح مراحل استراتژیکپایه‌ریزی صحیح مراحل استراتژیک (اصل چهارم استراتژی اقیانوس آبی) برای ایجاد یک مدل کسب و کار مستحکم است تا براساس این مدل کسب و کار اطمینان حاصل شود که ایده اقیانوس آبی به رشدی سودآور منجر خواهد شد.

اسلاید 72: مراحل صحیح استراتژیک

اسلاید 73: دو مرحله ابتدایی یعنی مطلوبیت ( منفعت ) مشتری و قیمت ، وجه درآمدی مدل کسب و کار شرکت را هدف قرار می دهند . این دو مرحله تضمین می کنند که شما در ارزش خالص قابل ارائه به مشتری جهشی ایجاد کرده اید ؛ ارزش خالص قابل ارائه به مشتری برابر است با مطلوبیت ( منفعت) دریافت شده توسط مشتریان منهای قیمت پرداختی آنها

اسلاید 74: تضمین بخش سودآوری مدل کسب و کار ، ما را به سومین عامل می‌رساند : هزینه . آیا می توانید محصولات / خدمات خود را در سطح هزینه هدف تولید کرده و به این وسیله حاشیه سود (نسبت سود به فروش خالص) مناسبی بدست آورید؟ هزینه های بالا که مانع سودآوری شما در سطح قیمت استراتژیک محصولات / خدمات است ، نباید منجر به کاستن تدریجی سودمندی مشتریان شود . هنگامی که نتوان هزینه هدف را تأمین کرد ، شما یا باید به دلیل سودآور نبودن ایده کسب و کار از آن چشم‌پوشی کنید و یا مدل کسب و کار خود را به گونه‌ای اصلاح کنید که با هزینه هدف تطابق پیدا کند .

اسلاید 75: بخش هزینه مدل کسب و کار شرکت این اطمینان را حاصل می‌کند که در قابلیت سودآوری شرکت جهش ارزش آفرینی ایجاد شده‌است ؛ که عبارت است از قیمت محصولات / خدمات ارائه شده منهای هزینه تولید. ترکیب سه مولفه مطلوبیت برجسته ( مطلوبیت استثنایی ، منفعت متمایز ) ، قیمت‌گذاری استراتژیک و هزینه‌یابی هدف است که به شرکت‌ها اجازه می‌دهد تا به نوآوری ارزش – یعنی جهشی در ارزش قابل ارائه به مشتریان و همچنین جهشی در ارزش‌آفرینی برای خود شرکت – دست پیدا کنند.

اسلاید 76: آخرین مرحله ، بررسی موانع و مشکلاتی است که بر سر راه پذیرش ایده اقیانوس آبی وجود دارد . تدوین استراتژی اقیانوس آبی تنها هنگامی تکمیل می‌شود که شما پیش از اجرای استراتژی موانع و مشکلات بر سر راه آن را شناسایی کرده تا عملی شدن (به واقعبت مبدل گشتن) ایده کسب و کارتان تضمین گردد.

اسلاید 77: آزمون مطلوبیت استثنایی قابل ارائه به خریدارانبسیاری از شرکت‌ها در ارائه ارزشی استثنایی به مشتریان خود شکست می‌خورند . این شکست به این دلیل است که شرکت‌ها به شدت بر بدیع بودن و نوظهوربودن محصول یا خدمتشان متمرکز هستند؛ مخصوصاً اینکه فناوری جدیدی در بخشی از محصول نقش بازی کند . نقشه مطلوبیت خریدار به مدیران کمک می‌کند تا به تفاوت میان نوآوری ارزش و نوآوری فناوری ، از منظر و چشم اندازی صحیح نظر افکنند. این نقشه به مدیران امکان می‌دهد تا دامنه کاملی از فضاهای خالی مطلوبیت قابل ارائه به مشتریان را که یک محصول یا خدمت می‌تواند به صورت بالقوه پر کند را شناسایی کنند.

اسلاید 78:

اسلاید 79:

اسلاید 80: اهرم های مطلوبیتاهرم‌های مطلوبیت ، روشهایی هستند که شرکت بر اساس آنها می‌تواند مطلوبیت استثنایی را به خریداران خود ارائه کند . متداول‌ترین اهرم مطلوبیتی ، بهره‌وری (بازدهی) مشتری است که برحسب آن یک محصول / خدمت به مشتری کمک می کند تا وظایف خود را سریعتر و بهتر انجام دهد. شرکت‌ها برای آزمودن مطلوبیت استثنایی قابل ارائه به خریداران ، باید بررسی کنند که آیا محصول / خدمت عرضه شده ، موانع ارائه مطلوبيت به مشتریان و غیرمشتریان را در سراسر چرخه تجربه خرید از میان بر میدارد یا خیر. با تشخیص و شناسایی مونع عمده‌ای که از ارائه مطلوبیتی ممتاز به مشتریان جلوگیری می‌کنند ، شرکت‌ها قادر می‌شوند تا به بزرگترین فرصت‌های خلق ارزشهایی استثنایی دست پیدا کنند.

اسلاید 81: تفاوت میان آن دسته از ایده‌های کسب و کار که ارائه‌کننده مطلوبیتی جدید و استثنایی به مشتریان بوده با دسته دیگری که تجدید نظری از ارزش‌های ارائه شده فعلی یا بهبودهای جهشی در فناوری می‌باشند ، مشخص می‌گردند.

اسلاید 82: از مطلوبیت استثنایی تا قیمت گذاری استراتژیکبرای دستیابی به یک جریان درآمدزای قدرتمند ، باید برای محصول / خدمت خود یک قسمت استراتزیک مناسب تعیین کنید . این مرحله تضمین می کند که خریداران نه تنها به خرید محصول / خدمت شما تمایل پیدا کنند ، بلکه در ازای محصول / خدمت شما توان و استطاعت مجاب کننده ای برای پرداخت پول داشته باشند. آگاهی و شناخت نسب به قیمتی که به سرعت انبوه خریداران هدف را جذب می کند ، دو دلیل دارد :اول اینکه شرکت ها پی برده اند که حجم بالا ، بازگشت سرمایه بالاتری حاص می کند.دومین دلیل به خریداران باز می گردد؛ ارزش یک محصول یا خدمت می تواند به شدت وابسته به تعداد کل افرادی باشد که از آن استفاده می کنند.

اسلاید 83: قیمت استراتژیکی که برای محصول / خدمت خود تعیین می‌کنید ، نه تنها باید گستره انبوهی از مشتریان را جذب کند ، بلکه باید شما را در نگهداری و حفظ آنها یاری کند . با توجه به پتانسیل بالای تسهیم و انتقال دانش و ایده‌های کسب و کار ، یک محصول / خدمت باید در همان روز اول ( همان ابتدای راه) شهرت و معروفیت پیدا کند ؛ زیرا بناکردن یک نام و نشان تجاری به شدت بر توصیه‌های شفاهی (کلامی) متکی است و به سرعت در جامعه شبکه‌ای ما گسترش می‌یابد.

اسلاید 84: در راستای تعیین قیمتی صحیح برای محصول / خدمت آنها ، که لزوماً پایین‌ترین قیمت هم نیست ، ابزاری را تحت عنوان دالان قیمتی برای فروش انبوه در قالب دو گام مجزا اما وابسته به یکدیگر تشکیل شده که بر روی یکدیگر اثرگذارند. گام یک : شناسایی دالات قیمت فروش انبوه گام دو: تعیین سطح قیمت

اسلاید 85: گام یک: شناسایی دالان قیمت فروشکلیه شرکت ها در فرآیند قیمت‌گذاری ابتدا محصولات و خدماتی را که از لحاظ شکل و قالب بیشترین شباهت را به محصول / خدمت خود دارند ، بررسی می‌نمایند.چالش اصلی در تعیین یک قیمت استراتژیک ، درک حساسیت‌های قیمت آن دسته از افرادی است که محصول و خدمت جدید را با دسته محصولات و خدماتی که ظاهر متفاوتی داشته و در خارج از گروه سنتی رقبا ارائه می گردند ، مقایسه می کنند.

اسلاید 86: یک روش مناسب برای نظرافکندن بر خارج از مرزهای صنعت ، فهرست کردن محصولات و خدماتی است که در دو دسته ذیل قرار دارند:دسته اول محصولات و خدماتی‌اند که شکل و قالب متفاوتی داشته اما کارکرد و وظایف مشابه محصول / خدمت شما را انجام می دهند . دسته دیگر آنهایی هستند که شکل متفاوتی داشته وظایف و کارکردهای متفاوتی انجام داده ، اما اهداف یکسانی با محصول / خدمت شما دارند.فهرست کردن گروهی از محصولات و خدمات جایگزین این امکان را به مدیران می دهد تا دامنه کاملی از خریدارانی را مشاهده کنند که توسط صنایع دیگر جذب و صید شوند . پس از تکمیل لیست ، مدیران باید به صورت نموداری قیمت و مقدار این جایگزین ها را ترسیم کنند.

اسلاید 87: نکته کلیدی این است که از قیمت گذاری مقارن با رقبای داخلی صنعت پیروی نکرده ، بلکه باید محصول / خدمت را در برابر جانشین ها و جایگزین های موجود در داخل صنعت و همچنین سایر صنایع قیمت گذاری کنید.

اسلاید 88: گام دو : تعیین سطح قیمتارزیابی و برآورد قیمت به دو عامل اصلی بستگی دارد.اولین عامل درجه (حدی) است که محصول یا خدمت به شکل قانونی از طریق حق انحصاری اختراع یا حق انحصاری تألیف و چاپ حمایت می شود . دومین عامل درجه (حدی) است که شرکت برخی از دارایی‌های انحصاری یا قابلیت اصلی خود را ، همانند یک کارخانه تولیدی گران قیمت ، تحت تملک قرار داده و می تواند مانع از تقلید و نسخه‌برداری از آنها شود.بسیاری دیگر از شرکت‌ها نیز از قیمت‌گذاری استراتژیک با کران (سرحد ، مرز) بالا برای جذب انبوه خریداران هدف استفاده کرده‌اند.شرکت‌ها با حق امتیازی انحصاری نامطمئن و با حمایت‌های متزلزل‌تر دارایی‌های خود ، باید قیمت محصول/خدمت خود را در مکانی در میانه‌های راهرو تنظیم کنند.

اسلاید 89: از قیمت گذاری استراتژیک تا هزینه یابی هدفهزینه‌یابی هدف ، بخش سود مدل کسب و کار را مورد هدف قرار می‌دهد . هزینه‌یابی بر اساس کاستن حاشیه سود از قیمت و نه قیمت‌گذاری بر اساس حاشیه سود به هزینه ، ضروری است.هنگامی که قیمت‌گذاری استراتژیک محرک هزینه‌یابی هدف است ، هزینه هدف معمولاً تهاجمی است ( یعنی هزینه واقعی احتمالاً بیشتر از هزینه هدف خواهد بود).

اسلاید 90: شرکت‌ها برای محقق ساختن هزینه هدف خود سه اهرم اصلی دارند:اولین اهرم ، ساده‌سازی و اثربخش‌کردن عملیات و معرفی نوآوری‌های هزینه از مرحله ساخت تا توزیع است . دومین اهرم ، همکاری است . همکاری مسیری را برای شرکت فراهم می‌کند تا از طریق آن قابلیت‌های مورد نیاز خود را سریع‌تر و موثرتر تأمین کرده و در عین حال ساختار هزینه خود را بهبود دهند. سومین اهرم ، تغییر مدل قیمت‌گذاری صنعت میباشد. با تغییر مدل قیمت‌گذاری بکار رفته و البته نه تغییر سطح قیمت استراتژیک ، شرکت‌ها غالباً می توانند هزینه هدف خود را محقق سازند.

اسلاید 91: چگونگي نوآوري ارزش و بيشينه نمودن سود شركت از قيمت‌گذاري شروع مي‌كند ، حاشيه سود هدف را از آن كسر مي‌كند تا به هزينه هدف برسد. دو اهرم كليدي براي تحقق هزينه هدفي كه از حاشيه سود انتظاري پشتيباني مي‌كند.چنانچه هزينه هدف محقق نشود از اهرم نوآوري در قيمت كه از طريق آن تحقق قيمت استرات‍ژيك به شكلي سودآور ممكن مي‌شود.

اسلاید 92: شاخص ایده اقیانوس آبی (BOI)شرکت‌ها باید استراتژی اقیانوس آبي خود را در مراحل مطلوبیت ، قیمت ، هزینه و تطبیق ایجاد کنند ، زیرا این معیارها یک بستر کامل برای تضمین موفقیت تجاری استراتژی اقیانوس آبی است . شاخص ایده اقیانوس آبی یک آزمون مستحکم اما ساده از این دیدگاه سیستمی است.

اسلاید 93: فصل هفتم غلبه بر موانع کلیدی سازمانموانع شناختی: بیدار کردن و هوشیار ساختن نیروی کار نسبت به ضرورت یک تغییر استراتژیک.محدودیت منابع: هر چه استراتژی بزرگتر باشد ، به نظر میرسد که اجرای آن نیازمند منابع بیشتری است.مانع انگیزشی: چگونگی ایجاد انگیزه برای جهشی بزرگ از وضعیت فعلی به وضعیت مطلوب در بازیگران اصلی.مانع سیاسی: سیاست های سازمانی یک واقعیت انکار ناپذیر از زندگی شرکت ها هستند. تاریخ نشان می دهد که حتی بهترین ها نیز مرتباً توسط سیاست ها ، دسیسه ها و توطئه ها زنده بگور شده اند.

اسلاید 94: رهبری نقطه عطف (رهبری بازگشت ناپذیر، رهبری نقطه بحرانی)امکان غلبه بر 4 مانع موجود بر سر راه تغییر استراتژیک در سریع ترین زمان با کمترین هزینه ممکن با تمرکز بر عوامل تاثیر بی تناسب. چه فعالیتها یا اعمالی، قطعاً بر تغییر ناگهانی از وضع موجود اثر می گذارند؟چه فعالیتها یا اعمالی، اثر قطعی بر برانگیختن و تحریک بازیگران کلیدی دارند؟چه فعالیتها یا اعمالی، قطعاٌ بر از میان برداشتن موانع سیاسی ای اثر دارند که اغلب منجر به شکست بهترین استراتژیها می شود؟

اسلاید 95: از میان برداشتن موانع شناختیآگاه ساختن افراد نسبت به ضرورت یک تغییر استراتژیک و توافق بر دلایل و علتهای آن اغلب دشوارترین مانع و چالش است.مواجه مستقیم کارکنان با بدترین مشکلات عملیاتی ( سوار شدن بر فاضلاب برقی )دیدار با مشتریان ناراضی

اسلاید 96: جهش از موانع مربوط به موانعتوزیع مجدد منابع به فرآیند بحرانی (فرآیند بحرانی، ورودی آنها منابع اندک اما دستاوردهای عملکردی با پتانسیل بالا دارند.)تغییر مسیر منابع از فرآیندهای غیر بحرانی ( منابع ورودی بالایی دارند اما اثر عملکردی پایینی دارند)مشـارکت در مبادله ( معاوضه کردن و مبادله کردن منابع اضافی یک واحد در یک حوزه با منابع اضافی واحد دیگری، به جهت پر شدن شکافهای باقیمانده منابع )

اسلاید 97: جهش از موانع انگیزشیمتمرکز شدن بر اشخاص مهمقرار دادن اشخاص مهم در تنگ ماهی قرمز ( انعکاس شفاف )تجزیه و اتمیزه کردن چالش استراتژیک

اسلاید 98: غلبه کردن بر موانع سیاسیایجاد یک سمت جدید در تیم مدیریت ارشد ( اضافه کردن یک مستشار به اعضای تیم )ساکت کردن شیاطین (مخالفین) ، تحت نفوذ قرار دادن فرشتگان (پشتیبان ها)چه کسی با استرتژی جدید ما نزاع و جنگ خواهد کرد؟ چ کسی با اجرای استراتژی اقیانوس آبی بیشتر از سایرین منافع خود را از دست خواهد داد؟چه کسی به طور ناخود آگاه و طبیعی با من همسو میگردد؟ با تغییر استراتژیک چه کسی بیشترین منافع را بدست خواهد آورد؟

اسلاید 99: به چالش کشیدن تفکر مرسومانبوه کارکنانتئوری تغییر سازمانی بر تغییر ودگرگون ساختن توده کارکنان تکیه دارد. بنابراین تلاشهایی که در جهت تغییر کارکنان صورت می گیرد بر بسیج کردن انبوه کارکنان متمرکز است و بنابراین نیازمند منابع و چارچوب های زمانی بلند مدت است.تفکر مرسومرهبری نقطه عطفشرکتحدود نهاییحدود نهاییشرکتبرای تغییر و دگرگونی انبوه کارکنان بر تغیییر و دگرگونی بر حدود نهایی تمرکز کنید؛ یعنی افراد،اقدامات و فعالیت هایی که تاثیر بی تناسبی بر عملکرد سازمانی جهت دستیابی به یک تغییر جهت استراتژیک سریع با هزینه اندکی دارند.

اسلاید 100: فصل هشتم تعبیه فرآیند اجرای استراتژی در فرآیند تدوین استراتژییک شرکت برای اجرای موفق استراتژی نیاز دارد تا از نگرشها و رفتار کارکنان (اصلی ترین و زیربنایی ترین عامل ) به شکلی عمیق و در ژرفای سازمان کمک بگیرد.هرچه تعداد کارکنان ارشدی که در فرآیند ایجاد استرتژی مشارکت می کنند کمتر، و تعداد کارکنان ارشدی که از پیروی آن سر باز می زنند بیشتر باشد ، آشفتگی و هراس بیــشــتر می شود.در سطوح عملیاتی یعنی در سطحی که استراتژی نهایتاً در آن اجرا می گردد ، افراد قادرند از پذیرش استراتژیی که بدون کوچکترین توجه به تفکر و احساس آنها تدوین شده است امتناع کنند.

اسلاید 101: فرآیند ضعیف می تواند منجر به شکست در اجرای استراتژی شودتجربه یک رهبر جهانی در زمینه عرضه مواد خنک کننده (شرکت لابر ) برای صنایع فلزکاری

اسلاید 102: معجزه و قدرت فرآیند منصفانهتحقیقات دانشمندان علوم اجتماعی ثابت کرده که افراد به همان میزان که نسبت به خروجی (نتیجه ) اهمیت می دهند، به عادلانه (منصفانه ) بودن روند و روشی که خروجی از طریق آن ایجاد شده نیز اهمیت می دهند. در شرکت ها فرآیند منصفـانه با بوجود آوردن صداقت ارادی در افراد منجر به اجرای استراتزی از حرف به عمل می گردد.فرآیند منصفـانه در فرآیند تدوین استراتژی باعث می شود که در افراد حسن همکاری ارادی در اجرای تصمیمـات استراتژیک بوجود آید.

اسلاید 103: نحوه اثرگذاری فرآیند منصفانه بر روی رفتار و نگرش افرادفرآیند منصفانهمشارکتتعبیر و تفسیرشفافیت انتظاراتاعتماد و تعهداحساس می کنم بهنظراتم احترام گذاشتهمی شودهمکاری ارادیمن به چیزی فراتر ازوظیفه ام فکر می کنمقدم فراتر نهادناز انتظاراتفرآیند تدویناستراتژینگرش هارفتاراجرای استراتژی

اسلاید 104: سه اصل فرآیند منصفانهمشارکت به معنای در گیر کردن و مداخله افراد در تصمیمات استراتژیکی است که بر آنها تاثیرگذار است. تلقی کننده حس احترام از مدیریت ارشد به کارکنان و ایده های آنان است.تشریح و تفسیر کردنبه معنای مطلع و آگاه ساختن کلیه افراد از دلایل اتخاد تصمیمات نهایی استراتژیک است.شفافیت و صراحت انتظاربه این معنی که مدیر پس از تدوین استراتژی باید قوانین و انتظارات را به روشنی بیان کند.

اسلاید 105: اهمیت به کارگیری فرآیند تدوین استراتژیاز لحاظ ارزش احساسی، فرد به دنبال شناسـایـی و تشخیص ارزشهای خود ، نه به عنوان «نیروی کار»،«پرسنل» یا «منابع انسانی»، بلکه به عنوان انسانی است که فارغ از سطوح سلسله مراتب سازمانی و تنها به خاطر ارزش خود باید مورد احترام کامل قرار گرفته و شأن و وقار آن حفظ شود.شناسایی و تشخیص ارزشهای احساسی و سرمایه های فکری افراد به عنوان مهم ترین و ترغیب کننده ترین عامل انگیزش کارکنان شناخته شده است.(مطالعات هرزبرگ )

اسلاید 106: نتایج حاصل از حضور و عدم حضورمنصفانه در ایجاد استراتژیفرآیند منصفانهشناخت و درکفکری و احساسیاعتماد و تعهدهمکاری گروهیدر اجرای استراتژینقضفرآیند منصفانهرنجش فکری و احساسیبی اعتمادی و تنفرامتناع از اجرای استراتژی

اسلاید 107: فصل نهم دوام پذیری و تجدید استراتژی اقیانوس آبیخلق یک اقیانوس آبی یک دستاورد استاتیک و ثابت نیست بلکه یک فرآیند پویاست.به محض این که یک شرکت یک اقیانوس آبی ایجاد می کند و نتایج عملکردی قدرتمند استراتژی آشکار میگردد، تقلیدگران به صحنه وارد می شوند.

اسلاید 108: موانع تقلید ایده و نسخه برداری استراتژی اقیانوس آبینوآوری ارزش معمولاً مطـابق با منطق مرسوم شرکتها نبوده و برای مدیران قابل درک نیست.استراتژی اقیانوس آبی ممکن است با تصویر و نشان تجاری شرکت های دیگر تضاد و ناسازگاری داشته باشد.حق انحصار طبیعی: بازار غالباً نمی تواند از یک بازیگر دیگر پشتیبانی کند.حق اختراع یا مجوزهای قانونی از تقلید و نسخه برداری جلوگیری می کند.حجم تولید (فروش) بالا شرکت نوآور باعث دستیابی سریع به منافع هزینه ای می گردد و از ورود متقلدین به بازار جلوگیری می کند.تقلید و نسخه برداری معمولاً نیازمند تغییرات سیاسی،عملیاتی و فرهنگی است.شرکت هایی که نوآوری یا ارزش ایجاد می کنند، آوازه نشان تجاری بدست آورده و مشتریان وفاداری کسب می کنند که از تغییر مسیر به سمت مقلدین پرهیز می کنند.

اسلاید 109: چه هنگامی باید مجدداً نوآوری ارزش ایجاد کرد؟مقلدین بالاخره سعی می کنند قسمتی از اقیانوس آبی ما را تسخیر کنندمقابله ماپافشاری مقلدین و ثابت قدم بودن آنهادستیابی به مرکز تفکر استراتژیکتشابه منحنی ارزش با منحنی ارزش رقیب

اسلاید 110: چه هنگامی باید نوآوری ارزش ایجاد کرد؟ (ادامه)بازنگری و بررسی منحنی ارزش در نقشه وضعیت استراتژیکاگر منحنی ارزش به منحنی ارزش رقبا تقارب پیدا کردنیاز به خلق یک اقیانوس آبیاگر منحنی ارزش هنوز متمرکز و منشعب بودمقاومت در برابر وسوسه ایجاد یک نوآوری ارزشیدستیابی به حداکثز اقتصاد مقیاس وتحت پوشش قرار دادن بازار (از طریق بهبودهای عملکردی و توسعه جغرافیایی )