اصول سرپرستی ۳

اصول سرپرستی ۳

اسلاید 1: اصول سرپـرستی مدرس : عابدینـی آموزشـکده فــنی شماره (1) تبــریز 1385تهيه و تنظيم : گروه علمي برق قدرت ECAوب سايت تخصصي برق و الكترونيك www.ECA.ir

اسلاید 2: فهرست بخش اول >>>>>>>> مفهوم سرپرست و سرپرستی بخش دوم >>>>>>>> مدیریت زمان و بهره وری بخش سوم >>>>>>>> اصول ایجاد رابطه خوب با دیگران بخش چهارم >>>>>>> رفتار رهبر بخش پنجم >>>>>>> آموزش و ضرورت آن در سازمان بخش ششم >>>>>>> شرائط محیط کار بخش هفتم >>>>>>> ایمنی و بهداشت کار بخش هشتم >>>>>>> طرح ریزی کار بخش نهم >>>>>>> بهبود روش کار www.elyasmohaddes.blogfa.com www.tasbiheab.4t.com

اسلاید 3: بخش اول مفهوم سرپرست و سرپرستی

اسلاید 4: برای ارائه تعریف سرپرست و تعین جایگاه او ابتدا می باید رده های مدیریت در سـازمان را مورد بررسی قرار دهیم تا مو قعیت سرپرستان در سازمان روشن گردد . در یک سازمان بطور کلی سه رده (سطح ) مدیریتی وجود دارد . رده مدیران عملیاتی – این مدیران به صورت مستقیم با کار و عملیات اصلی که هدف سازمان است در گیرنده این گروه از مدیران سرپرست نامیده می شوند . واژه سرپرست در برابر واژه لاتین سوپروایزر (supervisor)به کار گرفته شده است . رده مدیران میانی – این گروه برنامه ها و سیاست های کلی سازمان را از گروه مدیران بالاتر از خود دریافت و پس از تبدیل به برنامه های اجرایی در اختیار سرپرستان قرار می دهند . از میان مدیران سازمان سرپرستان هستند که بطور مستقیم با کارکنان اجرایی و عملیاتی در ارتباطند وبه همین علت سرپرستان را مدیران خط مقدم جبهه کار نامیده اند مدیان عالیمدیران میانیمدیران عملیاتی(سرپرستان)هرم مدیریت رد سازمان

اسلاید 5: بنابراین سرپرست یک مدیر اجرای یا عملیاتی است که هدایت و رهبری مستقیم عده ای از کارکنان را بر عهده دارد .پیشینه مو ضوع – سرپرستی به عنوان یک شغل در اروپا بعد از جنگ جهانی اول شکل گرفت . در ان زمان جنبه فنی و نظارت بر انجام کار افراد (کنترل کیفیت ) بیشتر مورد توجه قرار داشت . با گستر ش سازمانها به اهمیت کار سر پرستان نیز افزوده گردید زیرا در سازمانهای بزرگ بدون وجود سرپرستان ادامه کار مقدور نبود .بعد از جنگ جهانی دوم تفکر آموزش سرپرستان مطرح گردید و به لحاظ فزونی یافتن اهمیت نقش سرپرستان و به عنوان مدیران نیروی کار در اجرا عملیات سازمانهای آموزشی و تحقیقاتی گوناگونی برای آموزش سرپرستی ایجاد گردید اما مهمترین سازمانی که تا بحال به امر آموزش و تقیق در مورد سرپرستان و پاسخگو یی به نیازهای نظری و فنی آنها پرداخته است سازمان بین المللی کار (I.L.O ) وابسته به سازمان ملل متحد است البته سازمان بهداشت جهانی (W.H.O) نیز در زمینه تهیه استانداردهای شغلی سرپرستان و بهداشت محیط کار آنها فعالیتهای فراوانی داشته است . آموزش سرپرستی در ایران ابتدا از طریق وزارت کار و امور اجتماعی آغاز گردید و تا به امروز ه وسیله چند سازمان آموزشی دنبال می گردد .در دهه های اخیر نگرش و توجه به منابع انسانی موجب مطالعه و بررسی عوامل اساسی تاثیر گذار مدیریت تلقی می گردد و سرپرستی نیز به عنوان یکی از رده های مدیریت که بر کیفیت زندگی کاری افراد تاثیر انکار ناپذیر دارد مطرح گردیده است ضرورت اموزش سرپرستی – در تمامی فعالیتهای صنعتی -تولیدی و خدماتی جایگاه و نقش سرپرستان از اهمیت خاصی برخوردار است زیرا این گروه از مدیران علاوه براین که حلقه ارتیاطی موثری میان کارکنان و مدیران هستند می توانند فعالیت کارکنان را در جهت هدف های سازمان نیز رهبری کنند و با استفاده صحیح و مفید از امکانات و منابع موجود موجب هماهنگی میان واحد های سازمانی شوند و نهایتا بوسیله دستور موثر تقسیم کار- راهنمایی – ارزشیابی و نظارت نیروی انسانی زیر نطر خود را به نحو مطلوبی هدایت نمایند .

اسلاید 6: برای رسیدن به توان بالا جهت اجرای و ظایف مورد اشاره و قرارگرفتن سرپرست در جایگاه واقعی خود می یابد از برنامه های آموزشی لازم همچون کلاسهای مدیریت و سرپرستی – آموزشهای سمعی و بصری – کتاب و . . . بهره برد زیرا آموزش موجب رفع نیازهای علمی و فنی پرستان می گردد و موقعیت انها را در سازمان تحکیم می بخشد بنابراین انها با افزایش دانش و آگاهی قادر خواهند بود تا جوابگوی پرسشهای کارکنان خود باشند آموزش سرپرستان به علت اهمیت رده شغلی – تنوع مشاغل و شرایط فردی متفاوت از ویژگی خاصی برخوردار است . چگونه می توان افراد را برانگیخت ؟ لازمه این امر وجود سرپرستی است که خود انگیزه های درونی داشته باشد تا بتواند موجب برانگیختن دیگران شود اگر سرپرست از دید کارکنان یک مدیر هدف دار و با انگیزه به حساب آید و خود نیز این امر را باور نماید انگیزش دیگران امکان پذیر می گردد سرپرستان اگر در موقعیت مطلوبی در سازمان قرار گیرند و به وظایف خود درست عمل کنند تحقق آرمانها – سیاست ها و برنامه ها امکان پذیر می شود .زیرا آنها انتقال دهنده افکار و هدفهای سازمان به کارکنان می باشند به بیانی دیگر سرپرستها منعکس کننده اهداف عالی سازمان هستند امروزه سرپرستان کلید بهبود کفیت و بهره وری سازمان به حساب می آیند زیرا تمامی راههای بهبود با انها شروع می شود و با آنها ادامه پیدا کرده و به سرانجام می رسد . اختیارات و مسئولیتهای سرپرست برای اشنایی بیشتر ابتدا اختیار و مسئولیت را تعریف کرده و سپس اختیارات و مسئولتهای سرپرست را مورد بررسی قرار می دهیم . اختیار عبارتست از اجازه قدرت یا حق قانونی است که (مدیرت ) سازمان به فرد میدهد تا از عهده کارهایی که به او واگذار شده براید و اما مسئولیت یعنی مورد سوال و بازخواست قرار گرفتن درمورد اختیاراتی که به فرد واگذار شده است .مسئولیت جنبه های مختلفی دارد مانند مسئولیت کاری – مسئولیت اخلاقی – مسئولیت اجتماعی و . . . بنابراین مسئولیت کاری عبارت است از مورد سوال و بازخواست قرار گرفتن در مورد کاری است که فردبر عهده دارد .

اسلاید 7: اختیارات سرپرست بطور کلی سرپرست در برابر بالا دستان – زیردستان – سایر سرپرستها و محیط کار مسئولیتهای متعددی دارد . مسئولیت در برابر افراد زیر دست – آموزش – حفاظت در برابر خطرات-هدایت و راهنمائی افراد-ایجاد نظم و هماهنگی –رهبری کار گروهی- ایجاد انگیزه و تغیر و تحول و . . . . مسئو لیت دربرابر بالا دستان ارائه گزارش کار به مدیران مافوق ایجاد هماهنگی – پیشبرد کار و . . . مسئولیت دربرابر سایر سرپرستان ایجاد ارتباط و هماهنگی . مسئو لیت در برابر کار – کمیت (مقدار ) کار – کیفیت (مرغوبیت ) کار و رعایت استانداردهای زمانی کار . مسئو لیت در برابرمحیط کار – ایجاد نظم و تربیت – نگهداری و کاربرد صحیح ماشین آلات نظافت محل کار و . .. بنابراین در یک دسته بندی کلی می توانیم مسئولیتهای سرپرست را به صورت زیر بر شمریم : برنامه ریزی اجرایی کار تهیه گزارشهای کار (روزانه - هفتگی و ماهانه ). تعین نیاز و برنامه ریزی آموزشی کارکنان . رسیدگی به مشکلات کارکنان تعین میزان اختیار و مسئو لیت هر یک از کارکنا ن . تقسیم کار بین افراد . تفهیم قوانین – مقررات و هدفهای سازمان برای کارکنان . ویژگیهای کار سرپرست کار سرپرست کاری جمعی است و گروهی با کار فردی کارکنان متفاوت است برای شناخت ویژگیهای کار سرپرست - می توان کارفردی دیگران را با کار سرپرست مقایسه کرد .

اسلاید 8: مقایسه ویژگیهای کار سرپرست و افراد کارمند(کارگر )سرپرست1- با ابزار – لوازم و مواد سرو کاردارد1- با افراد – افکار – طرحها و برنامه ها سرو کار دارد .2- تولید می کند ویا خدمات خاصی را ارائه می دهد .2- رهبری می کند –هدایت می نماید – پروش می دهد – نظارت می کند - بوسیله دیگران کارش را انجام می دهد .3- بر اساس دستور کار روشن و واضح و ساده کار را انجام می دهد .3- کارهای گوناگون و متفاو ت انجام می دهد .4- دستور مربوط به کار خود را دنبال می کند (دستور میگیرد و طبق دستور عمل می کند بدون هیچ تغییر ) .4- طرح و برنامه کار جمعی کارکنان را تهیه می کند .5- فقط در برابر کار خویش مسئولیت دارد (مسئولیت فردی ).5- در برار کار خود وزیر دستان مسئو لیت دارد .6- کار عادی و ثابت دارد .6- کار تغییر پذیر دارد .7- وظایفش محدود و مشخص می باشد .7- وظایف زیاد و متغیری دارد .8- هدف – انجام کار خوب و خدمت قابل قبول است . 8- هدف – پرورش کارکنان – ایجاد رابطه خوب و محصول مطلوب است .9- کار را طبق برنامه انجام می دهد .9- برنامه کار را تدوینو اجرا می کند10- بر انگیخته می شود تا کار انجام دهد .10- مو جب انگیزش خود و دیگران می شود .

اسلاید 9: ویژگیهای ارتباطی سرپرستهمکاران خود را خوب می شناسد و به تفاوت های انها توجه می نماید . ارتباط میان افراد گروه همکاران را درک کرده – تحلیل می کند و به انگیزه رفتارهای فردی – گروهی و اجتماعی می پردازد .ابعاد کار را به روشنی می شناسد ودر تقسیم کار با توجه به خصوصیات فردی کارکنان عمل می نماید .هدفها – امکانات و روشها را به خوبی می شناسد.ازحس تعلق سازمانی برخورداراست ودر ارتباط با سازمانهای دیگر خود را نماینده سازمان خویش می داند .اصل تغییر و تحول درمحیط پیرامون خود و افراد را به عنوان واقعیتی انکارناپذیر می داند .کار خود را دوست دارد و از انجام آن لذت می برد .

اسلاید 10: وظایف سر پرستوظیفه های سرپرست با توجه به نوع کار او در سازمانهای گوناگون متفاوت می باشد – و لی برخی از وظایف در کار همه سرپرستان مشترک است – در این جا به بعضی از وظایف سرپرست اشاره می گردد :سرپرست در محدوده اختیارات و مسئولیت هایش عمل می کند نه فراتر از ان سرپرست لازم است هدفهای سازمان را بشناسد و نقش خود را در راهیابی به هدفها بیابد . تدوین برنامه اجرایی برای رسیدن به اهداف سازمان از جمله وظایف سر پرست می باشد که بهتراست با همکاری کارکنان تهیه گردد . درک درست برنامه بوسیله کارکنالن به اجرای بهتر آن کمک می کند .ایجاد ارتباط و هماهنگی میان واحد خو و سایر واحد ها از وظایف سرپرست می باشد .سرپرست باید توانایی بهبود روش تغییر پذیری در قسمت خود را دشته باشد .تامین و تدارک ابزار کار و آماده سازی محیط کار برای کارکنان وظیفه سرپرست می باشد .ارزیابی عملکرد کارکنان یکی از وظایف مهم سرپرست می باشد .معیارهای ارزیابی باید برای سرپرست و کارکنان روشن و قابل قبول باشد .محدوده عملکرد افراد باید روشن و مشخص باشد .زمانبدی کارها تعیین اهداف جزئی برای هر فرد از وظایف سرپرست می باشد .تهیه برنامه اموزشی بر اساس نیازهای افراد و اجرای ان از وظایف سرپرست می باشد .نظارت و مراقبت مستمر و غیر مستقیم از جمله وظایف مدیریت می باشد . نظارت بهتر است به گونه ای باشد که روحیه خود بازرسی را در افراد تقویت کند .سرپرست باید معیار های مناسبی برای تشویق – پا داش – جایزه – جریمه و تمبیه داشته باشد .واگذاری بخشی از اختیارات به افرادی که امادگی و شایستگی پذیرش آن را دارند – یکی از وظایف سرپرست می یاشد .ایجاد ارتباط مناسب با کارکنان از وظایف سرپرست می باشد .سرپرست الگوی رفتاری مطلوب برای کارکنان ارائه می دهد .

اسلاید 11: نقش سرپرست در تعین شغل افرادشاید مهمترین وظیفه سرپرست به کار گیری مناسب افراد باشد –در اینجا به این مهم :انتخاب شغل مناسب حق همه افراد است – در اعلامیه جهانی حقوق بشر –ازادی در انتخاب شغل – حق قانونی همه انسانها تلقی گردیده است ودر قان.ن اساسی جمهوری اسلامی نیز این ق به رسمیت شناخته شده است زیرا اسلام بر ازادی افراد در انتخاب شغل تاکید دارد .* (قانون اساسی جمهوری اسلامی ایران –اصل بیست و هشتم )افراد برای انتخاب شغل می توانند از خدمات مشاوره ای و راهنمایی استفاده نمایند –مشاور با مطالعه و یژگیها و تواناییهای فرد – کار مناسب را به او پیشنها د می کند .سرپرست در بسیاری از سازمانها نقش راهنما و مشاور در انتخاب شغل افراد را بر عهده دارد .شغل مناسب برای هر فرد شغلی است که با توانایی های او سازگار بوده ودر فرد علاقه مندی و رضایت ایجاد کند – از طرف دیگر شغل باید فعالیتی بهره ور باشد وبرای سازمان در جامعه سودمند باشد .عوامل موثر در انتخاب شغل افرادعوامل زیادی در تعین شغل افراد موثر است که مشاور و سرپرت باید به ان توجه نماید مهمترین انها عبارت انداز:

اسلاید 12: الف) هوش : انجام هر کاری نیاز به سطحی از هوش دارد تا ان کار به طور موثر انجام گیرد . مهمترین عامل در انتخاب شغل – میزان هوش و توانایی ذهنی فرد می باشد . اگر فردی کم هوش شغلی را انتخاب کند که به هوش زیای نیاز دارد – این فرد در انجام کار موفق نخواهد بود و دچار افسردگی و بی اعتمادی می گردد . همچنانکه افراد دارای هوش کم و متوسط نباید کارهای افراد با هوش را عهده دار شوند – اگر فردی دارای هو ش بالا باشد و کاری آسان که توانای ذهنی کمی را می طلبد از او خواسته شود این فرد دچار خستگی و بی حوصلگی می گردد و رضایت شغلی او تامین نمی گردد .ب - علاقه : فرد باید کارش را دوست داشته باشد – گرایش به یک کار می تواند ذاتی باشد و در مواردی نیز می توان علاقه را در فرد ایجاد کرد آشنایی با کار و ویژگیهای ان موجب رغبت و انگیزش بعضی از افراد می گردد شرایط نیز در ایجاد علاقه افراد به کار بسیار موثرمی باشد .ج- شخصیت : شخصیت مجموعه خوصیات بدنی و ذهنی و روحی فرد می باشد . عواملی مانند استعداد ها نگرشـها – عـلائق – وضیعنت جسمانی ( بدنی ) سـازنده شخصیت بوده ودر انتخاب نوع شغل فردتاثیر تعیین کننده ای دارد .د- واقع بینی : در انتخاب شغل بعضی از افراد واقع بین بوده و کار را با تمام ویژگیهای ان می بیننید و انتخاب می کنند و گروهی دیگر جنبه هاییی از کار را می بینند و تصویری کامل از تمامی کار در ذهن ندارند .این نوع انتخاب ها در بیشتر موارد با شکست همراه است .ه - عوامل محیطی : عواملی که در محیط زندگی فرد وجود دارند بر انتخاب شغلی او تاثیر می گذلرند عواملی مانند گروه اجتماعی – وضیعت اقلیمی - خانواده - - دوستان و نزدیکان در انتخاب نوع کار فرد موثر هستند .

اسلاید 13: نقش ویژه سرپرستبا شرحی که در باره عوامل موثر در انتخاب شغل داده شد لازم است به اهمیت کار سرپرست در انتخاب افراد برای کارها بپردازیم .بیشتر سازمانها دارای مشاور شغلی نیستند تا در انتخاب افراد به انها مشاوره دهد – ودر واقهع سرپرست با شناختی که از کار و شرایط پیرامون ان دارد می تواند بهترین افراد را برای کارهای مورد نظر انتخاب نماید ودر موارد تغییر شغل نیز نظر سرپرست اهمیتی فراوان دارد زیرا علاوه بر شناخت شغل – محیط و شرایط کار افراد را نیز تا حد زیادی می شناسد .مهارت های ضروری برای سرپرستبرای انجام وظایف و مسولیت هایی که به آن اشاره شد سرپرست یاید دارای مهارتهای خاصی باشد .این مهارتهای عملی که مهمترین انها در ذیل آمده است .نشان دهنده کارایی یک سرپرست می باشد .الف – مهارت دررهبری افراد (رهبری اثربخش )ب- مهارت در آموزش افراد (آموزش موثر )ج- مهارت در حفظ و نگهداری افرد در برابر خطر های (محیط کار ایمنی و بهداشت کار)د- مهارت در بهبود روش کار (بهبود روش ) در این قسمت هر یک از مهار ت ها شر ح داده می شود مهارت در رهبری افرادرهبری موثر کارکنان یکی از مهارتهای ضروری می باشد که بدون ان دستیابی به اهداف سرپرست امکان پذیر نمی باشد .کار سر پرستی ماهیتی جمعی و گروهی دارد و گروه نیز از افراد متفاوت تشکیل گردیده بنابراین باید گروه همکاران را بشناسیم – شناخت افراد و گروهها امری نسبی است و شناخت کامل امکان پذیر نیست - بنابراین پس از شناخت هر فرد باید نقش او رادر گروه مطالعه نماییم – زیرا افراد دارای شخصیت فردی – گروهی و اجتماعی می باشم – به عبارت دیگر می توان گفت :نتیجه کار سرپرست بوسیله گروه ( ا فراد متفاوت ) بدست می آید .

اسلاید 14: برا ی رسیدن به نتیجه کار قابل قبول راهی جز شناخت افراد وجود ندارد – برای شناخت افراد از کجا باید آغاز کرد به نظر می آید رابطه نزدیک و صمیمی بهترین راه شناخت انسانها باشد . از این راه خصوصیات فردی که تشکیل دهنده شخصیت هر فرد می باشد شناسایی می گردد .برای رهبری سازمانی در رابطه با ارشاد و هدایت کارکنان در یک محیط کار، تعاریف مختلف شده است . با اینکه هیچ یک از تعاریف بطور جامع وظائف مدیر و سرپرست را بعنوان یک رهبر ، روشن نمی سازد ، معذالک رهنمودی است برای شناخت تقریبی قلمرو این وظیفه خطیر.به تعبیری (( رهبری عبارتست از هنر یا علم نفوذ در اشخاص بطوریکه با میل و خواسته خود در جهت حصول به هدفهای تعیین شده گام بردارند )) . به تعبیری دیگر (( رهبری عبارت است از توانایی ایجاد حالتی در کارکنان که با اعتماد به نفس و علاقمندی انجام وظیفه نمایند )) . از تعاریف فوق استنباط میشود که منشا اختیاریک مدیر یا سرپرست بعنوان رهبر کارکنان سازمان ، تنها احکام صادره و آیین نامه هه و مقررات اداری نیست بلکه تواناییهای دیگر لازم است تا مدیر یا سرپرست را موفق به کسب چنین موهبتی عظیم نماید . براساس نظریه بسیاری از کارکنان فن ، اختیارات قانونی تنها میتواند 60 درصد از تواناییهای کارکنان را به فعل درآورد ، 40 درصد بقیه در لوای رهبری و سرپرستی صحیح به منصه ظهور خواهد رسید . [1] موضوع رهبری دا منه بسیار وسیعی داشته ، مطرح کردن ابعاد ازجنبه های رهبری که رابطه نزدیکتر با وظائف مدیران و سرپرستان دارد اشاره خواهد شد .

اسلاید 15: نظریه های رهبریدر مورد موفقیت یا عدم موفقیت در امر رهبری سه نظریه عمده زیر قابل ذکر است :1 ) نظریه خصوصیات شخصی - از این دیدگاه که قدیمیترین طرز تفکر در زمینه درجه اثر بخش بودن رهبری است ، مشخصات فردی رهبر مورد توجه است . براساس این نظریه وجود صفات خاص در انسان می تواند او را یک رهبر موفق و موثر سازد . ولی در مورد اینکه صفات موفق ساز کدامند ، اتفاق نظر وجود ندارد . بعضی از نظر صاحب نظران صفاتی مانند علاقه به پیشرفت و ترقی ، جاه طلبی ، علاقه به تحرک اجتماعی و شغلی ، حس فرمانبرداری ( حرف شنوی ) ، دقت ، ترس از شکست ، واقع بینی و نداشتن عقده های روانی را صفاتی لازم برای یک رهبر می دانند . عده ای دیگر صفاتی نظیر همبستگی خانوادگی ، بالاتر بودن سطح دانش و معلومات نسبت به زیر دستان ، ایمان و معتقدات عمیق مذهبی ، داشتن تجربه و سابقه رهبری و سلامت جسم را صفات رهبر ساز می شناسند . علیرغم ادعای اول بعضی معتقدند داشتن عقده های روانی که معمولا ناشی از کمبودهای زمان طفولیت است باعث تلاش انسان گردیده و برای جبران کمبودهای گذشته ، فرد عادی را به یک قهرمان مبدل می سازد . بطور خلاصه میتوان گفت که در مورد اهمیت وجود صفات زیر در بوجود آوردن یک رهبر موفق اکثر صاحبنظران متفق القول می باشند . الف ) بالاتر بودن بهره هوشی نسبت به متوسط هوش رهبری شوندگان و زیر دستان .ب ) ظرفیت پذیرش موفقیت و شکست ، با این توصیف که موفقیتها باعث غرور بیش از حد و شکستها موجب دلسردی و یا س نگردد .پ ) وجود انگیزه های نهادی یا بعبارت دیگر خود انگیختن .ت ) توانائی برقراری ارتباط با دیگران که ازاهم عوامل موفقیت یک رهبر بشمار می آید .

اسلاید 16: نا گفته نماند که اساس نظریه فوق بر آن نیست که هر کس دارای این مشخصات باشد حتما رهبر خواهدشد . بلکه ادعا برآن است که اشخاصی با این مشخصات شا نس بیشتری خواهند داشت که بعنوان رهبر دیگران برگزیده شوند . شواهد تاریخی معرف این واقعیت است که بسیاری از رهبران گذشته دارای صفاتی کاملا مختلف و غیر یکسان بوده اند و در واقع این شواهد نظریه مشخصات فردی را چندان پشتیبانی نمی نماید . با این همه نمی توان به سادگی نظریه فوق را مردود شناخت ، بلکه رد یا قبول آن پژوهشهای علمی مفصل تر و عمیق تر نیاز دارد . 2 ) نظریه رفتاری . به استناد این نظریه آنچه که رهبر و سرپرست انجام میدهد باعث اثر بخش بودن و موفقیت می گردد نه خصوصیات شخصی او . بنابراین موفقیت یک رهبر یا سرپرست در آنست که چطوز با دیگرا ارتباط برقرار کند چطور در دیگران انگیزه ایجاد کند ، چطور کارهای خور را طرح ریزی کند ، چطور و چه مقدار اختیارات خود را تفویض کند ، چطور با زیر دستان برخورد کند و خلاصه آنکه موفقیت رهبر به میزان نفوذ او که ناشی از رفتار و کردارش میباشد بستگی دارد . فلسفه اساسی این طرز تفکر در آنست که رهبری و سرپرستی ذاتی نیست ، بلکه تا حد زیادی اکتسابی است . و مسلما آموزش درافزایش توانایی سرپرستان و مدیران موثر خواهد بود . با وجود تاکید این نظریه به رفتار ، نباید فراموش کرد که رفتار اشخاص تا حد زیادی متاثر از شخصیت و ویژگیهای خصوصی آنهاست . بهمین علت نمی توان نظریه دوم را کاملا جدا و مستقل از نظریه اول مطرح نمود . 3 ) نظریه موقیت رهبری شوندگان . در مطالعه رهبری اخیرا توجه زیادی به شرایط و موقیت مبذول گردیده است . نظریه موقیت نقش و خصوصیات مرئوسین و رهبری شوندگان را ملاک موفقیت می داند نه خصوصیات رهبر را . باعتقاد این نظریه خصوصیات فردی همه اعضای یک گروه هنجار و رفتار خاص گروه را بوجود می آورد که الزاما با رفتار و مشخصات افراد تشکیل دهنده آن گروه مشابه نیست . هر گروه بطور طبیعی همیشه یک نفر را بعنوان رهبر بر می گزیند . این نوع رهبران ممکن است موقیت و نفششان در ظاهر شناخته شده باشد ولی در عمل رهبران واقعی هستند .

اسلاید 17: 3 ) نظریه موقیت رهبری شوندگان . در مطالعه رهبری اخیرا توجه زیادی به شرایط و موقیت مبذول گردیده است . نظریه موقیت نقش و خصوصیات مرئوسین و رهبری شوندگان را ملاک موفقیت می داند نه خصوصیات رهبر را . باعتقاد این نظریه خصوصیات فردی همه اعضای یک گروه هنجار و رفتار خاص گروه را بوجود می آورد که الزاما با رفتار و مشخصات افراد تشکیل دهنده آن گروه مشابه نیست . هر گروه بطور طبیعی همیشه یک نفر را بعنوان رهبر بر می گزیند . این نوع رهبران ممکن است موقیت و نفششان در ظاهر شناخته شده باشد ولی در عمل رهبران واقعی هستند . بی مناسبت نیست که در رابطه با سه نظریه فوق نظریه رهبری کریزماتیک نیز توضیح داده شود . رهبر جذبه ای یا کریزماتیک به رهبری اطلاق می شود که دارای قدرت نفوذ عمیق و جذابیت فوق العاده باشد . تصور رهبری شوندگان در مورد اینگونه رهبرها آنست که این اشخاص عقل کل بوده ، از یک موهبت آسمانی و ماوراء طبیعت برخوردار و بالاتر از انسانهای معمولی و متعارف هستند . پیروهای اینگونه رهبرها آسایش جسم و روح را ناشی از قدرت این بزرگ پدر دانسته و خود را در پناه او ایمن می یابند . بهمین دلیل بی چون و چرا فرمان او را به اجرا می گذارند . طبیعی است که با چنین برداشت و استنباط ، رهبر کریزماتیک تا چه میزان در پیروان خود نفوذ داشته و آنها را در اختیار دارد .

اسلاید 18: از کجا معلوم است که عیب در روش مدیریت و سر پرستی من باشد شاید عیب در نحوه کار شماست. اتکاء به توده و انبوه پیروان چنان قدرت روانی برای رهبر کریزماتیک بوجود می آورد که نیاز چندانی به تشکیلات منظم اداری ، قوانین و مقررات مدون و مشخص ، تجزیه و تحلیلهای علمی و منطقی برای تصمیم گیری و اجرای تصمیمات خود نمی بیند . تجزبه نشان د اده که به علت عدم ایجاد روابط منظم و مشخص بین کارکنان و نبودن ضوابط معین برای اداره امور بعد از یک رهبر کریزماتیک سازمان با هرج و مرج از هم پاشیدگی مواجه می گردد . سرپرستان توانای برقراری روابط انسانی عالیتوانایی توانایی فنیادراکی تخصصیسرپرستان واسطه توانایی برقراری روابط انسانی توانایی توانایی فنیادراکی تخصصی

اسلاید 19: 4 ) نظریه اقتضا ء : در این نظریه فلسفه های نظریه مشخصات فردی رفتاری و موقعیت تا حدودی با هم تلفیق شده اند . فیدلر که معرفی کننده این نظریه می باشد معتقد است : (( رهبری عبارتست از فراگرد قدرت رهبر در اعمال نفوذ خود که امکان این نفوذ به شرایط رهبری شوندگان و درجه تناسب و هماهنگی مشخصات رهبر با گروه رهبری شونده بستگی دارد )) . بعبارت دیگر رهبران فقط بعلت داشتن مشخصات و صفات خاص نیست که رهبری سازنده می شود ، بلکه وجود شرایط خاص و تعامل بین خصوصیات رهبر و شرایط است که سرنوشت ساز است . این نظریه مورد پشتیبانی تحقیقات وسیعی که در ارزیابی آن بعمل آمده قرار گرفته است . بر مبنای نظریه فیدلر ابعاد اساسی شرایط رهبری عبارتند از :ا لف ــ اختیارات شغلی بنظر فیدلر رهبرانی که دارای اختیارات و موضع شغلی بالاتری هستند نسبت به اشخاصی که فاقد چنین موقعیتی می باشند به پیروان و هوا خواهان بیشتری دست می یابند . مو قعیت شغلی ایجاب می کند مسئولین از یکسو در معرض اطلاعات و آگاهیهای بیشتر قرار گیرند و از سوی دیگر به لحاظ موقعیت شغلی تحت آموزش وسیعتر و سازنده تر واقع شوند . ه دو امکان فوق و تجربیات ارزنده خدمتی باعث میشود آنها که در رده های بالاتر سازمان قرار دارند در امر رهبری تواناتر شوند از طرف دیگر ، همانطور که در بحث آموزش و بهسازی اشاره شده ، چون فلسفه برنامه ریزی آموزش کارکنان بر این مبناست که به مسئولین رده های بالاتر آموزش عمومی و ادراکی بیشتر داده شود ، این آموزشها به نوبه خود باعث افزایش توانائی های مدیران رده های بالاتر می شود .

اسلاید 20: سرپرستان توانای برقراری روابط انسانی عالیتوانایی توانایی فنیادراکی تخصصیسرپرستان واسطه توانایی برقراری روابط انسانی توانایی توانایی فنیادراکی تخصصی ب) ماًموریت بنظر فیدلر هر چه ماًموریت روشنتر و گویاتر باشد رهبری شوندگان را معتقد تر به رهبر و دستور دهنده می سازد. بعبارت دیگر روشن بودن ماًموریت و و ظائف ، یک عامل موفقیت در امر رهبری است .پ ) روابط رهبر با رهبری شوندگان فیدلر معتقد است که عامل اخیر از دو عامل دیگر در ایجاد موفقیت موثرتر است . زیرا دو عامل اول مستقیما در اختیار رهبر قرار ندارند ، در حالیکه روابط رهبر با زیر دستان مستقیما به ویژگیهای رهبر بستگی داشته و نحوه برقراری آن در اختیار اوست .م در نظریات ارایه شده و تعاریفی که از رهبری به عمل آمده به داشتن اختیار و قدرت اعمال نفوذ بعنوان دو عنصر ضروری در رهبری اشاره شده است . در مورد ویژگیهای این دو عامل نظریات مختلف مطرح است که در فصل اول به آن ها اشاره شده در اینجا تنها به ذکر یک مقایسه مختصر می پردازیم . نظریات کلاسیک قدرت را ناشی از اختیارات قانونی و سازمانی می دانند . در حالیکه بسیاری از دانشمندان علوم رفتاری بر آنانکه قدرت و اختیار ناشی از درجه تمایل زیر دستان به قبول وانجام دستورات است . و در شرایطی که مجریان از قبول یا انجام دستور سر باز زنند عملا بالادست فاقد قدرت و اختیار است . هر یک از دو نظریه فوق به سهم خود از اعتبار و موقعیتی خاص برخوردار است ولی هیچیک بتنهایی جواب مسئله نیست . آنچه که فلسفه نظام گرا توصیه می کند تلفیقی است از این نظریات که بر آیندی از نیروهای مختلف را بعنوان شاخص موفقیت در امر رهبری و سرپرستی می داند .

اسلاید 21: شیوه ها و و ظائف رهبری و سرپرستیشیوه های رهبری را به صور مختلف طبقه بندی نمو ده اند که در اینجا فقط به ذکر یکنوع طبقه بندی تحت عنوان رهبر مستبد یا هدف گرا در مقابل رهبر دمکرات یا فرد گرا اکتفا شده است . اما قبل از ذکر اختلاف این دو شیوه رهبری لازم است این نکته حساس یاد آوری شود که نحوه رفتار تابعی است از شناخت ما از انسان . در صورتی که انسان را موجودی تنبل ، تن پرور ، بدون حس مسئولیت بپذیریم و انگیزه اصلی او را پول و مادیات تشخیص دهیم طبعا رفتاری بر می گزینیم که بر انگیزنده چنین افرادی باشد . در مقابل ، اگر انسان را موجودی فعال ، مسئولیت جو ، علاقمند به کار و کوشش با داشتن انگیزه های مادی و معنوی بشنا سیم ، مسلما راه دیگری برای هدایت او بکار خواهیم برد . پرسش اساسی این خواهد بود که بالاخره انسان چگونه موجودی است ؟ یکی از تحقیقات نسبتا معتبر در مقابل دو نظریه فوق الذکر نظریه ثالثی ارائه نموده که تقریبا پاسخی است به این پرسش . شناخت این نظریه از انسان به شرح زیر توجیه شده است .__ رفتار انسان تحت تاثیر متغییرهای پیچیده روانی ، بیولوژیکی ، اجتماعی و اقتصادی فرم می گیرد . __ انسان فطرتا علاقمند است کار درست انجام دهد ولی تحت تاثیر موانع روانی اجتماعی که اغلب از زمان طفولیت در وجود او فرم میگیرد از انجام کار صحیح و درست باز می ماند . __ آدمهای متعارف معمولی اکثر به دنبال منافع و هدف شخصی هستند .__ بعضی از مردم انگیزه فراجوئی ندارند و بعضی به عکی بیش از حد انگیزه فراجوئی دارند ولی اکثر مردم در حد وسط قرار گرفته اند . __ انسان معمولا در مقابل تغییر مقاومت می کند .

اسلاید 22: نظریه فوق که تلفیقی است از دو نظریه معروف x و y در مورد رفتار انسان نظریه M را با توضیح فوق ارائه نموده که این نظریه ضمن پذیرش تلویحی دو بعد برای انسان افراد متعارف را در حد وسط این دو بعد در نظر می گیرد .یافته های نظریه اخیر نیز از لحاظ مذهبی نیز قابل پشتیبانی است . دین مبین انسان نیز انسان را موجودی دو بعدی می شناسد ، که یک بعد آن خاکی و مادی است ، بعد دیگرش الهی و معنوی . انسان تحت تعلیم و تربیت و ارشاد صحیح به درجه ایمانش افزوده شود از انگیزه های مادیش کاسته میگردد . بنابراین توجیه ، انسانهای متعارف اکثرا در حد وسط طیفی قراردارند که یک قطب آن انسان مادی و اقتصادی و قطب دیگرش انسان کاملا الهی قرار گرفته است . از نظریات ارائه شده توسط متخصصین علوم رفتاری در مدیریت نظریه رنسیس لیکرات نظام گراتر با موضوع برخورد می کند . نامبرده به رفتار سازمانی بصورت یکسری عوامل مرتبط با هم مینگرد ، و بهمین جهت برای سرپرستان نقشهای متفاوت قائل است . تاکید لیکرت بر رفتار و روابط گروهی و لزوم آشنایی سرپرستان به نحوه ادراه گروهی قرار دارد . به لحاظ اهمیت کاربرد نظریه های گروهی به اختصار به بعضی از نکات عمده آن در اربطه با رهبری و سرپرستی اشاره می شود .

اسلاید 23: گروه و روابط گروهیگروه ترکیبی از افرادی است که هر یک از این افراد ، رفتار ، توانائی ، استعداد ، تصورات و شخصیت مخصوص دارند . تجمع افراد مختلف بعنوان گروه شخصیتی خاص برای گروه بوجود می آورد به نحوی که شخصیت هر گروه نسبت به شخصیتهای گروه های دیگر متمایز می شود . شخصیت هر گروه متاثر از سه ویژگی زیر می باشد :1 ) شخصیت افراد تشکیل ذهنده گروه .2 ) طبیعت و خصوصیات روابط بین اعضای گروه .3 ) نقش گروه در سازمان .در داخل هر گروه نیز ممکن است گروه های کوچکتر بوجود آید که این گروهک ها نیز اغلب شخصیت هائی مجزا از شخصیت گروه اصلی پیدا می کنند . مطالعه رفتار و حرکات گروهی یکی از موضوعاتی است که مورد توجه خاص محققین علوم رفتاری و روانشناسان بوده و یافته های مربوط به آن می تواند راهنمای مدیران و سرپرستان در ارشاد و هدایت کار گروهی باشد . در مطالعه احوال گروه چند نکته مهم وجود دارد که هر یک به نحوی با مسئله و سرپرستی مرتبط می باشند . یکی از جنبه های حائز اهمیت در مطالعه رفتار گروهی ، عواملی است بشرح زیر که به عقیده محققین باعث انسجام اعضای گروه می شود . 1 – وابسته بودن به گروه برای تامین نیازها .2 - محدود نگه داشتن تعداد اعضا .3 – خودداری از جابه جایی و نقل و انتقالات زیاد اعضای گروه .4 – ایجاد رقابت و سابقه بین اعضای گروه ها . 5 – کاهش رقابت بین اعضای گروه .6 – بوجود آوردن هدف مشترک ، حرکت بسوی هدفهای مشترک و مشارکت دادن اعضای گروه در تعیین هدف و انتخاب راه رسیده به آنها .

اسلاید 24: با اینکه ایجاد رقابت بین گروهها باعث انسجام بیشتر اعضای گروه می وشد ، معذالک باید توجه داشت که ایجاد رقابت شدید بین گروههای مختلف سازمان ، باعث تضاد و از هم گسیختگی سازمان می گردد . صرفنظر از نحوه شناخت انسان ، شیوه های رهبری را معمولا در مسیر طیفی که یک قطب آن رهبر کاملا مستبد و قطب دیگرش رهبر کاملا دمکرات قراردارد می توان تقسیم بندی نمود .چون بحث مفصل در زمینه انواع مختلف رهبری نیاز به فرصت زیاد داشته و خارج از حد امکانات این کتا می باشد علیهذا با کمک نمودار 2 – 6 دو شیوه فوق الذکر مقایسه شده اند . در جواب این پرسش که سمت گیری به سوی کدام قطب در مسیر طیف فوق الذکر مطلوب تر است ؟ بنظر نگارنده جواب قاطعی وجود ندارد . متغییر های درونی و برونی سازمان است که تعیین کننده است . شیوه معقول رهبری باید متناسب با شرایط محیط ، نوع و طبیعت کار ، ویژگیهای اخلاقی و ارزشی جامعه و متغییرهای حساس دیگر اتخاذ شود . در غیر اینصورت احتمال موفقیت چندان نخواهد شود . آنچه که غیر قابل تردید است اینکه نظر خواهی و مشورت با کارکنان اگر در موفقیت مدیران مفید و موثر نباشد مضر نخواهد بود .

اسلاید 25: در کتب و نوشته های صاحبنظران برای بهبود و ارشاد مدیران و سرپرستان بعنوان یک رهبر وهدایت کننده در محیط کار توصیه های گوناگون شده است . از جمله این توصیه ها موارد زیر را میتوان نام برد . 1 ) همیشه خدا را در نظر داشته باش .2 ) خود نمونه ای باش از آنچه که از دیگرا ن انتظار داری .3 ) بیش از گذشته و حال به آینده توجه داشته باش . 4 ) بیشتر به دنبال علتها باش تا معلول ها .5 ) اشتباه خود را بپذیر و از آن پند گیر .6 ) بی جهت به کسی امتیاز نده .7 ) نتایج درازمدت و کوتاه مدت تصمیمات را تواما مورد توجه قرار بده .8 ) کارکنان را در تصمیم گیری و بهره گیری از نتایج تصمیمات شریک کن .9 ) برای رسیدن به هدفهای اخلاقی از وسله اخلاقی کمک بگیر .10 ) شخصیت هر فرد را مورد احترام قرار بده . 11 ) دیگران را به فهم و سعی کن دیگران ترا بفهمند . 12 ) برای تحصیل هدف به هر وسیله متوسل نشو . بطور خلاصه میتوان گفت یکی از وظائف عمده مدیران و سرپرستان بعنوان رهبر سازمان ، تعدیل هدفهای کارکنان ، سازمان و جامعه بعنوان میانجی و راهنما و ارشاد کننده می باشد.

اسلاید 26: بررسی مشکلات سرپرستی در یک واحد خدماتی1- سابقه:در یک سازمان خدماتی ترابری هوائی به علت تغییرات کلی در کم و کیف خدمات و کاهش امکانات پشتیبانی و ناهماهنگی امور پرسنلی و اختلاف نظر در بین کارکنان ،امور سرپرستی قسمتهای مختلف مواجه با پاره ای اشکالات شده است. از جمله قسمتهایی که آثار سوء موارد فوق در آن بیشتر ملموس گردیده ، قسمت تعمیر و نگهداری سازمان مزبور میباشد. نارسائی این قسمت از بموقع آماده نبودن هواپیماهای تحت تعمیر و نگهداری ، به خوبی استنباط می گردد ، که البته قسمتی از این نارسائی ها در ارتباط با موجود نبودن بعضی از قطعات یدکی است. ولی به نظر میرسد که علت اصلی مشکلات مربوط به نیروی انسانی می باشد. در این قسمت بر خوردهای لفظی زیاد در دو ماه اخیر دیده شده که چند مورد از آنها به زد و خورد بین کارکنان منجر گردیده است. یکی از شکایات عمده کارکنان ، وجود تبعیض در قسمت مزبور می باشد. بنا به ادعاهای بعضی از کارکنان فنی ، امتیازات و مزایا بر اساس ضوابط معینی داده نمیشود ، به همین علت اغلب احساس میکنند که رعایت عدالت نمی گردد. عده ای از کارکنان اعمال مدیریت شورائی را پیشنهاد کرده اند. از طرف دیگر آمار غیبت ، مراجعه به بهداری و بیمارستان و تأخیر در حضور به خدمت در دو ماه اخیر زیادتر شده ، کیفیت کار نیز تا حد قابل ملاحظه ای پائین آمده است. سرپرست قسمت تعمیر و نگهداری ادعاهای کارکنان را در مورد اشکالاتی که مطرح شده نا صحیح میداند و معتقد است همه بهانه برای کار نکردن و به موقع سر کار حاضر نشدن است . به علت اهمیت نقش قسمت تعمیر و نگهداری در حاضر به پرواز نگهداشتن هواپیماها طبق برنامه های تنظیمی ، رئیس سازمان با مشورت کارگزینی تصمیم به به تغییر سرپرست آن قسمت گرفته است.

اسلاید 27: 2-طرح مسئله : رئیس سازمان موضوع را با شما در میان گذاشته و پیشنهاد نموده سرپرستی قسمت مزبور را به عهده بگیرید. پس از اعلام موافقت شما کارگزینی مبادرت به صدور حکم سرپرستی قسمت تعمیر و نگهداری نموده است. شما به عنوان سرپرست جدید: 1- چگونه کار خود را آغاز میکنید و با چه شیوه رهبری و سرپرستی با چنین شرایطی بر خورد مینمائید؟ 2- با توجه به ارزشهای فرهنگی ، اجتماعی و شرایط بعد از انقلاب محیط کار ف چگونه کارکنان را به کار بهتر و منظم تر بر می انگیزید؟ 3- به نظر شما بر قرار کردن ارتباط با کارکنان و در بین کارکنان در بهبود نحوه سرپرستی چه اثراتی میتواند داشته باشد و چگونه شما این ارتباط ها را بر قرار میکنید؟ 4- در مورد ارزیابی ، انتصابات و ترفیعات چه ضوابطی به قسمت پرسنل توصیه میکنید. 5-در مورد پیشنهاد کارکنان در اعمال مدیریت شورائی چگونه عمل میکنید؟ 6-آیا به نظر شما روش و ضوابطی که در اعمال رهبری و سرپرستی برای بهبود کار در قسمت تعمیر و نگهداری ، انتخاب کرده اید ، در بهبود سایر قسمتهای سازمان به همان اندازه میتواند مفید باشد؟ این موضوع را روشن کرد که آیا رهبر در خور یا متناسب با موقعیت هست یا خیر و بر اساس آن اطلاعات و بازدهی و رضایت شغلی کارمند را پیش بینی کرد.

اسلاید 28: آخرین دیدگاهها در بارۀ رهبری در بررسی تئوری های رهبری فیدلر سه دیدگاه جدید در باره رهبری ارائه میکنیم. آنها عبارتند از: تئوری اسناد رهبری ، رهبری فره مند و رهبران عملگرا(در مقایسه با رهبرانی که موجب تحول میشوند). وجه مشترک تئوری های مزبور این است که همگی پیچیده اند و تنها ما به همین امر اکتفا می کنیم که از دیدگاه یک عضو ساده سازمان به آنها نگاه کنیم.

اسلاید 29: تئوری اسنادی رهبریدر فصل چهار در مورد ادراک، و تئوری اسنادی گفت و گو کردیم. برای توجیه درک رهبری هم از تئوری اسنادی استفاده شده است.همانگونه که میدانیم، تئوری اسنادی به کسانی مربوط می شود که میکوشندروابط علت ومعلولی را درک کنند. هنگامی که چیزی اتفاق می افتد، آنها می خواهند آن را به چیز دیگری نسبت دهند. از دیدگاه رهبری، تئوری اسنادی بیانگر این مطلب است که رهبری تنها چیزی است که مردم آن را به افراد نسبت می دهند. پژوهشگران با استفاده از چارچوب اسنادی متوجه شده اند که افراد با فراست، بارز، ساعی، کوشا، پرخاشگر، دارای درک قوی و انگیزه جاه طلبی شایسته رهبری هستند. . به همین شیوه رهبرانی که از نظر«ابتکار عمل» و «رعایت حال دیگران را کردن» نمرات بالایی میگیرند، دارای ویژگی هایی هستند که معرف یک رهبر خوب است؛ یعنی صرف نظر از موقعیت، کسی که در این دو مورد در سطح بالایی قرار گیرد، به عنوان بهترین رهبر به حساب می آید. به عبارت دیگر، صرف نظر از موقعیت، کسی که در شیوۀ رهبری (از هر بعد) نمره بالایی بگیرد، بهترین رهبر خواهد بود. در سطح سازمان، در کاربرد تئوری اسنادی در رهبری به شرایطی توجه می شود که افراد برای توجیه نتیجۀ کار سازمان آنها را در نظر نمی گیرند. در مورد عملکرد سازمان این شرایط تعیین کننده اند. هنگامی که عملکرد سازمان در یکی از دو انتهای طیف (بسیار مثبت یا بسیار منفی) قرار گیرد، مردم آن را به حساب رهبری می گذارند، یا آن را به او نسبت میدهند(54). بر همین اساس بحرانهای مالی و البته موفقیتهای سازمان را نیز در این میان به حساب مدیر عامل می گذارند، و دیگر مهم نیست که آیا در واقع چه کسی یا چه عاملی باعث آن شده است! یکی از نکات جالب موجود در مقولۀ رهبری و تئوری اسنادی این پنداشت است که معمولا رهبران اثر بخش در تصمیمات خود قاطع هستند و دچار تزلزل نمی شوند. مدارک و شواهد نشان می دهد که یک قهرمان دست به کارهای بزرگ می زند و با سر سختی و پشتکار آنها را به انجام می رساند.

اسلاید 30: رهبر عملگرا و رهبر ایجاد کننده تحولدر آخرین پژوهشهایی که بر روی موضوع رهبری انجام شده آنها را به دوسته تقسیم کردند(69): رهبران «عملگرا» و رهبران «ایجاد کننده تحول». این آخرین مطلبی است که در جریان تحقیقات به آن می پردازیم. همانگونه که مشاهده خواهید کرد، از آنجا که رهبران ایجاد کننده تحول فره مند هستند، بنابراین بحث در مورد این دسته از رهبران وجوه مشترک زیادی با رهبران فره مند دارد. بیشتر تئوری های رهبری که در این فصل ارائه شد(برای مثال تحقیقات دانشگاه ایالتی اوهایو، الگوی فیدلر، تئوری مسیر-هدف و الگوی مدیریت مشارکتی) همگی بر رهبران عملگرا توجه نمودند. این نوع رهبران پیروان خود را هدایت می کنند یا آنها را تحریک می نمایند و موجب می شوند که هدفهای سازمان تأمین گردد.رهبران تحول گرا : کسانی هستند که پیروان خود را الهام میبخشند، می توانند به آنها روحیه بدهند و در مسیری هدایتشان کنند که منافع سازمان تأمین شود. همچنین این افراد می توانند موجب شوند که زیردستان با روحیه بسیار بالا عمل نموده و اثراتی بسیار عمیق بر سازمان بگذارند. جک ولش مدیر عامل جنرال الکتریک نمونهای از این دسته مدیران است. این مدیران به نیازها و جنبه های پیشرفت و ترقی زیردستان توجه خاصی می کنند، بر آگاهیهای آنان می افزایند و میتوانند به گونه افراد را هدایت نمایند که آنها از دیدگاههای جدیدتر به مسائل قدیمی نگاه کنند. در سایه تحریک و ایجاد انگیزه در افراد آنها تشویق می شوند تا به اصطلاح از جان خود مایه بگذارند و در جهت تأمین هدفهای سازمان از هیچ کوششی فرو گذار نکنند. در جدول 4_11 به صورتی خلاصه ویژگیهای این دو دسته از رهبران را ارائه کردیم. ولی نباید به این دو دسته از رهبر(عملگرا و ایجاد کننده تحول) از این زاویه نگاه کرد، زیرا آنان دارای دو روش مخالف یا متضاد، برای انجام کارها هستند(70). هنگامی که رهبر عملگرا به اوج ترقی خود می رسد به صورت رهبری در می آید که او را محول یا ایجاد کننده تحول می نامند. معمولا این دسته از رهبران پیروانی دارند که به اصطلاح سر سپرده تر هستند و نوع کار و تلاشهای آنها از زیردستان مدیران عملگرا فراتر می رود.

اسلاید 31: رهبران عملگرا پاداشهای مشروط: طبق قرار داد، میزان پاداش را بر اساس عملکرد می دهند،به عملکرد ها توجه نموده و تعهد می کنندکه در ازای عملکرد خوب پاداشهای مناسب بدهند.مدیریت مبتنی بر استثنا(فعال): دقت می کنند که کارها طبق استاندارد و مقررات باشد و در صورت انحراف در صدد اقدامات اصلاحی بر می آیند.مدیریت مبتنی بر استثنا(غیر فعال): تنها هنگامی دخالت میکنند که استانداردهارعایت نشود.هرج و مرج: مسئولیتها را رها می کنند. هیچ تصمیمی نمی گیرند.رهبرانی که ایجاد تحول می کنندفره مند: در ذهن افراد تصویری جالب از خود خلق می کنند و چنین می نمایند که مأموریت مهمی بر عهده دارند. به افراد تلقین می کنند که به آنها احترام قلبی بگذارند، وجودشان را مایۀ افتخار خود بدانند، و به آنها اعتماد و اطمینان داشته باشند.الهام بخش: امیدها و نویدهای زیادی می دهند، برای تأکید و توجه به برخی از امور از ایما و اشاره استفاده می کنند، به بیانی بسیار ساده از هدفها و مقاصد بزرگ سخن می گویند.به بصیرت پیروان می افزایند: موجب افزایش دانایی وبصیرت پیروان می شوند، امر به خودگرایی می کنند و برای حل مسائل برای رعایت دقت دستور می دهند.ملاحضات فردی: شخصاً به مسائل رسیدگی می کنند، به هر یک از کارکنان و زیردستان توجهی خاص می نمایند، همانند یک مربی عمل می کنند و توصیه های لازم را می نمایند.

اسلاید 32: بخش دوم مد یریت زمان و بهره وری

اسلاید 33: مدیریت: مدیریت عبارت است: از علم وهنرفرایند استفاده کار آمد واثربخش منابع انسانی ومادی از طریق برنامه ریزی سازماندهی هدایت و کنترل در یک محیط پویادر جهت تحقق اهداف سا زمان یا جامعه بر اساس نظام ارزشی. مدیریت زمان: مدیریت زمان راجع به مفا هیمی بحث میکند که اشنایی وعمل به اصول وچارچوب مدیریت را در استفاده درست از زمان یاری می دهد عنصر زمان نقش کلیدی را در مجموعه امور وفعالیت ها وبرنامه های مدیر ایفا می کند ومدیر ناگذیر به شناخت واستفاده صحیح از زمان میباشد اینکه چه شغلی دارید یا صا حب چه پست ومقامی هستید مهم نیست زیرا مو قعیت ها مشابه هستند ودر شرایط مشابه ممکن است شما خود را در رقابت با زمان بازنده یابید اگر چه مدیران داعم می گویند ((من وقت کافی ندارم))ولی این امر یک چیز مطلق نیست ومی توان گفت ((همه به اندازه کافی وقت دارند))168ساعت در هفته که هر دقیقه آن 60 ثانیه است تنها راه حل درست اداره منطقی زمان است وموفقیت مد یر در استفاده درست از زمان به مهارت های ویزه وی بستگی دارد درجامعه ی کنونی که تحت فشار کمبود وقت هستی مدیریت برنامه ریزی کارآمد زمان فقط یک امر مفید نیست بلکه به یک امر ضروری و اجتناب ناپذیر بدل گشته است . **<<قدر زمان را بدانید اگر زمان را تباه کنید زمان نیز شما را تباه میکند.>>**

اسلاید 34: مشکلات مدیریت زمان: بی ارزش دانستن زمان: رفتارکردن به گونه ای که گویی زمان کالایی ارزان است ((زمان چیزی است که نمی توانید آنرا تولِِیدِِِِ کنید اگر از یک سا عت یا حتی یک دقیقه از وقتتان بیشترین بهره را نگیرید فرصت دوباره ای برای این کار نخواهید داشت . امروز و فردا کردن: بسیاری از فرصت ها در مدتی کوتاه در دسترس هستند حتی اگر آن فرصت ها در دسترس شما باقی بمانند استفاده نکردن از آنها به این دلیل که مشغله فراوان دارید ممکن است وادارتان سازد در فرصتی آنها را پی گیرید که حتی فرصت سر خاراندن هم ندارید. مشخص نبودن اولویت ها: افرادی که اولویت کار خودرا نمی شناسند در تشخیص دادن آنچه دوست دارند در حال حاضر انجام دهند وآنچه باید به انجام رسانند تا به هدف های دراز مدت خویش دست یابند دچار درد سر هستند. **<<امام صادق (ع):برای هروز کار همان روز را انجام بده که رعایت این روش مایه ی رشد تو خواهد بود .>>**

اسلاید 35: مشکلات مدیریت زمان: برنامه ریزی ضعیف و یابی برنامه گی: یکی از کلید های موثر برای مدیریت زمان از پیش تعیین کردن این موضوع است که قصد داریم از وقت خود چگونه استفاده کنیم وقتی برنا مه ای نداشته باشید تصمیم گرفتن درباره ی صرف وقتتان شما را وادار می سازد از کار دست بکشید. انجام تمام کارها توسط خود: کوشش برای انجام دادن کاری که نیاز مشارکت دارد به صورت فردی کاری بیهوده است . سوء استفاده از تلفن: ایجاد مزاحمت تلفنی به صورت حاشیه روی و قصد گپ زنی . نداشتن تعهد: گرچه ممکن است تمام هفته و روز کار کنید اما ممکن است شما تلاش چندانی به خرج ندهید که آن زمان رابیابید و به سود خود آن را مدیریت کنید. **<<گ.مایر:من باید بر زمان مسلط باشم ،نه به زیر فرمان ان.>>**

اسلاید 36: مشکلات مدیریت زمان:وقتی در سمیناری در باب مدیریت زمان از تعدادی مدیران کل خواسته شد فهرستی از ضایع کنندگان وقت را ارائه نمایند همه ی مدیران به اتفاق پنج مورد را ذکر کردند :1)اطلاعات ناکافی و ناقص برای رفع مسائل :2)مشکلات خود کارمندان:3)امور جاری:4)تلفن:5)دیدارها و ملاقات ها:

اسلاید 37: چهار اصل مدیریت زمان و بهره وری آن:هرگاه با کاری روبرو شدید که انجام دادن مدت زمان مشخصی طول می کشد قبل از این که به هر گونه اقدامی دست بزنید کمی فکر کنید ((ابراهم لینکلن)) اظهار داشت : اگر 9 ساعت برای قطع درختی وقت داشتم 6ساعت آن را صرف تیز کردن تبر می کردم.شما می توانید با طرح چهار سوال از خود در وقت صرفه جویی کنید:آیا لازم است این کار حتما انجام شود ؟طرح این سوال در واقع اتفا قاتی که با انجام نشدن کار ممکن است بیفتد را نشان می دهد که این کار در صورت انجام یا عدم انجام بر اهداف شما دارد مانند انجام یک مسابقه علمی .آیا من ملزم به انجام این کار هستم؟ممکن است نتیجه گرفته باشید که لازم است این کار برای رسیدن به اهداف انجام شودآیا می توانم این کار را به تعویق بیاندازم؟مواردی پیش می آید که به تعویق انداختن کارها نه تنها وقت تلف کردن نیست بلکه در صر فه جویی وقت کمک می کند اما به شرطی که با تعویق انداختن کار فرصتی را از دست ندهیم.آیا من مستقیما کار را انجام دهم؟ این سوال آخرین سوال است که انجام دادن کار را فقط توسط شما نشان می دهد. طرح این 4 سوال فقط و فقط نیاز به چند دقیقه اندیشه دارید در صورتی که به درستی انجام شود در طول یک سال مقدار زیادی در وقت شما صرفه جویی خواهد شد.

اسلاید 38: نکات کلیدی در کنترل وقت:نکات زیادی در کنترل وقت واستفاده بهینه از زمان وجود دارد که بعضی موارد در زیر ذکر نکات زیادی در کنترل واستفاده بهینه از شده است :انباشته نکردن کارها:در این گونه موارد اولویتها را مشخص کنید آخرین مهلت ها را تعیین کنید وزمان مورد نیاز را درست تخمین بزنید و20% به انچه ابتدا تصور کرده اید هم بیفزایید.با یک دست دو هندوانه بر نداشتن:به او لویت ها توجه کنید ودر هر نوبت تنها به یک کار بپردازید گاهی به خود هم مانند دیگران نه بگویید.عدم دخالت در همه ریزه کارها:بیشتر تفویض اختیار کنید کمتر در کارها دخالت کنید.کارهای ناخواسته را به تا خیر انداختن:برای وقت برنامه ریزی کرده وبدان پای بند باشید.اختصاص وقت برای اندیشیدن :بخشی از روز و یا هفته را برای اندیشیدن کنار بگذارید. **<<پیتر دراکر:اگر نتوانید وقت خود را بر نامه ریزی کنید ،هیچ چیز دیگر را هم نمی توانید اداره کنید.>>**

اسلاید 39: نکات کلیدی در کنترل وقت:تنظیم نشست ها:برای تنظیم نشست ها و جلسات موارد زیر را باید رعایت کرد:1)چنان چه تشکیل جلسه به خواسته شما باشد از دوره ای و پیاپی شدن آنها بپرهیزیم .2)از شرکت در جلسه هایی که وجودتان ضروری نیست خودداری کنید.3)در سمت رئیس نشست زمان نهایی گفتگو ها را تعیین ورعایت کنید.4)از خودنمایی و حاشیه روی بپرهیزید.تنظیم مسافرت:از تلفن و پست بهره بگیرید و یا نماینده بفرستید به هنگام هر سفر از خود بپرسید آیا مسافرتم واقعا ضروری است .و سعی کنید سریع ترین وسیله را بر گزینید.**<<پیتر دراکر:در خصوص استفاده درست زمان:در ست انجام دادن کار نشانه ی کفایت است .انجام دادن کار نشان دهنده ی شایستگی است>>**

اسلاید 40: انگیزش:تعریف انگیزش:برای هر مدیری درسازمان آگاهی از مسایل انگیزش لازم است انگیزه ها چراهای رفتار هستند و مدیر باید بداند چرا عده ا یخوب کار می کنند و اما عده ای نا رضایتی دارند افراد اساسا نه تنها از لحاظ توانایی های انجام کار بلکه از لحاظ میل و اداره ی انجام کار یا انگیزش با هم تفاوت دارند انگیزش افراد به نیروی انگیزه های انها بستگی دارد انگیزه ها را گاهی به عنوان نیازها،تمایلات ویا محرکات درونی فرد تعریف می کند .(انگیزه):عبارت است از حالتی که انسان را به انجام فعالیت وادارد یا انگیزه میل به کوشش فراوان در جهت تأمین هدف های سازمان به گونه ای که این تلاش در جهت ارضای برخی از نیاز های فردی سوق داده شود.نظریه های انگیزش در دو دسته نظریه های محتوایی و فرایندی طبقه بندی می شوند.

اسلاید 41: نظریه های محتوایی : نظریه های محتوایی بر نیا زها ی درونی که موجب برانگیختن افراد می شوند تاکید دارد اگر مدیران نیازها یکار کنان را بفهمند می توانند کارکنان را به سمت اهداف سازمانی هدایت کنند نظریه ی سلسله مراتب نیازهای مازلو،نظریه ی دو عاملی هرز برگ ،نیاز به موفقیت مک کله لند ،تئوریERGالدرفر ونظریه ی دو ساحتی انسان جزو نظریه های محتوایی است :نظریه ی سلسه مراتب نیازهای مازلو:ابراهم مازلو مطالعاتش را تحت عنوان سلسله مراتب نیازها انجام داد.نظریه اش رابر اساس چهار قضیه استواربود:1)فقط نیازهای ارضا نشده روی رفتار تأثیر دارد.2)نیازهای افراد به ترتیب اهمیت الویت بندی شده اند.3)تا زمانی که نیازهای سطح پایین تر ارضاء نشده اند فرد نیاز سطح بالاتر را احساس نمی نماید.4)اگر نیازی ارضاء نشود آن فرد درآن سطح می ماند تا نیازش ارضاءشود.اگر چه تئوری سلسله مراتب نیازها مستقیما برای انگیزش کاری طراحی نشده است اما می توان نتیجه گرفت با ارضای این نیازها برای افراد انگیزه به کار در سازمان و در آن زمان ایجاد خواهد شد،شاید این ساده ترین تبیین از مسأله انگیزش در سازمان است.

اسلاید 42: انگیزش:نظریه های محتوایی :نظریه ی دو عاملی هر ز برگ و مک کله لند:نظریه ی دو عاملی هر ز برگ:فرد ریک هرز برگ وهمکارانش تئوری دو عاملی یا تئوری انگیزننده –بهداشتی نامیدند .هرز برگ مجموعه عوا ملی که فقدانشان منجر به عدم رضامندی در شغل می شود را عوامل بهداشتی نامید ومجموعه عواملی که موجب رضامندی وانگیزش در شغل میشود را عوامل انگیزننده نامید عوامل بهداشتی شامل حقوق امنیت شغلی ،شرایط کاری ،مقام، منزلت،کیفیت و روشهای سرپرستی ، کیفیت روابط بین همکاران ،سرپرستان و زیر دستان می باشد عوامل انگیزاننده شامل موفقیت ،قدرانی ، مسئولیت پیشرفت مباشد.مهمترین نتیجه ای که هرز برگ گرفت این بود :فقدان عوامل بهداشتی موجب نارضایتی میشود اما وجود انها ضرو رتا سبب انگیزش کارکنان نخواهد بود ولی فقدان عوامل انگیزاننده موجب نارضایتی و وجود انها سبب انگیزش افراد برای عملکرد بهتر میشود.

اسلاید 43: نیاز به موفقیت مک کله لند:دیوید مک کله لند نیازهای مهم در محیط کاری را به سه نیاز تقسیم می کند:1)نیاز به موفقیت 2)نیاز به قدرت 3)نیاز به تعلقآرزوهای بعضی افرادی این است که کاری را موثر و بهتر از آنچه که به دست دیگران صورت گرفته انجام دهند این انگیزه را نیاز به توفیق یا موفقیت می گویند.انگیزش: نظریه های محتوایی :تئوریERGالدرفر:نیازبه قدرت عبارت است از میل به تأثیر گذاشتن ،منتفذ بودن ودر اختیار داشتن . افرادی که نیاز به قدرتشان بالا است از متصدی امری بودن و تلاش جهت نفوذ در دیگران لذت می برند و ترجیح می دهند در موقعیت های رقابتی و عنواندار قرار گیرند. افرادی که نیاز به تعلق دارند در جلب دوستی تلاش میکنند و موقعیت های طالب همکاری را به موقعیت های طاالب رقابت ترجیح می دهند.

اسلاید 44: تئوریERGالدرفر:کلاتیون الدرفر همانند مازلو که نیازها را در 5 سطح طبقه بندی کرد ایشان نیازها را در 3 سطح به شرح ذیل مطرح کرد:1)نیاز های زیستی :در واقع همان نیاز های اولیه و نیازهای فیزیولوژیکی افراد میباشد و بر حسب مدل نیازهای مازلو،شامل:نیازهای فیزیولوژیکیوایمنی میباشد.2)نیاز های تعلق:این سطح نیازها شامل ارتباطات با دیگران است وبر حسب مدل نیازهای مازلو جزو نیاز های اجتماعی می باشد.3)نیاز های رشد:نیاز های رشد همان توانایی با لقوه افراد برای موفقیت و کمال است و بر حسب مدل نیاز های مازلو جزو نیاز های خود یابی است.این تئوری شباهت با تئوری سلسله مراتب نیازها دارد.ولی تفاوت عمده این دو تئوری در این است که درتئوری فوق الذکر مراتبی برای نیازها وجود ندارد وانها در یک پیوستار قرار دارند.

اسلاید 45: انگیزش: نظریه های محتوایی :نظریه دو ساحتی انسان:نظریه دو ساحتی انسان:این نظریه که تحت عنوان تئوری xوyمعروف است توسط مک کریگور ارائه شد وی برداشتها ،طرز تلقی ها و نگرش مدیران را در زمینه ی ماهیت و انگیزش انسانها به دو گروه به شرح ذیل تقسیم میکند:1)مفروضات نظریه x:بر اساس این نگرش:الف)بیشتر انسانها تنبل و از کار بیزار هستند.ب)اکثر افراد از قبول مسئولیت فراری هستند.ج)افراد از طریق مشوق های مادی به فعالیت وادار میشوند.د)افراد نیاز به کنترل دارند و باید انها را همواره کنترل کرد.2)مفروضات نظر یه y:بر اساس این نگرش:الف)در شرایط مطلوب کار می تواند مانند تفریح برای افراد باشد.ب)افراد نه تنها از مسئولیت پذیری گریزان نیستند بلکه در پی ان هستندج)افراد دوست دارند خودشان کنترل کنند.د)عوامتی مانند :خود شکو فایی ،احترام ونظایر ان باعث افزایش انگیزهی افراد میشود.

اسلاید 46: نظریه های فرایندی :نظریه های فرایندی این نکته را بیان میدارند که چگونه کارکنان رفتارشان را برای تطبیق با نیازها انتخاب می کنند . نظریه های فرایندی بر رفتارها تاکید میکند وشامل نظریه انتظار وتقویت ،برابری و تعیین هدف می باشد.نظریه ی انتظار:تئوری انتظار تو سط ویکتور وروم وضع شد او معتقد است انگیزهی افراد تابعی از چگونگی تمایلات انان نسبت به چیزها واحتمال دست یابی به ان تمایلات است شدت انگیزش با پاداش های ادراک شده و مورد انتظار رابطه ی مستقیمی دارد . نظریه ی انتظار شامل 3 متغیر است:1)رابطه ی بین تلاش و عملکرد فرد:ایا تلاش منجر به عملکرد میشود؟برای عملکرد مورد نظر چه قدر تلاش لازم است؟واحتمال موفقیت چقدر است؟2)رابطه ی بین عملکرد و پاداش:چقدر امکان دارد که یک عملکرد معین به پاداش یا پیامد مطلوب بینجامد.3)رابطه ی بین پاداش و اهداف فردی:پاداش چقدر جذابیت دارد؟ این عامل به نیرومندی یا اهمیت پاداش که به افراد داده میشود. ونحوه ی برخورد انها با نیاز ها ی ارضا نشده مر بوط است .

اسلاید 47: انگیزش: نظریه های فرایندی : تقویت:نظریه ی تقویت:نظریه ی دیگری که دلایل رفتار را بررسی میکند نظریه تقویت است این نظریه بیان میکند که رفتار فرد در یک موقعیت تحت تا ثیر پاداش ها و تنبیه هایی است که او در گذشته ودر مو قعیت مشابه ان را تجر به کرده است برای مثال : کارمندی که برای تهیه یک گزارش تلاش زیادی صرف کرده است از رئیس خود تحسین میشوند این تقویت مثبت رفتار او را در موقعیتهای بعدی تحت تاثیر قرار می دهد. بر اساس این نظریه بیشتر رفتارهای کارکنان امو خته شده است . کارکنان به مرور زمان می امو زند که چه رفتار هایی مورد پذ یرش است و چه رفتارهایی مورد پذیرش نیست این نوع یادگیری در رفتار اتی تاثیر می گذارد. مدیران میتوانند از 4 نوع عمده ی تقویت بهره گیرندواین 4 نوع شامل:1)تقویت مثبت:وقتی کارکنان رفتار مطلوب و مورد نظر خود را بروز دهند و مدیران این رفتار را تقویت مثبت می نمایند یعنی ممکن استد با تایید ،ارتقا و پاداش این رفتار را تقویت کنند. 2)اجتناب: کارمندان برای سر زنش قرار نگرفتن سعی دارند کار شان را خو ب انجام دهند. به عنوان مثال اینکه برای تاخیر در تهیه گزارشی در زمان مورد نظر مورد سرزنش قرار نگیرند سعی میکند کارش را به مو قع انجام دهد . چرا که این فرد مشاهده کرد که همکارانش به دلیل عدم تهیه به مو قع گزارش مورد سرزنش مدیر واقع شد.3)خاموش سازی:مدیر دوست دارد که رفتار غیر دلخواه را از سوی کار کنان کاهش دهد . حتی ممکن است که مدیر در قبل این رفتار را تقویت می کرد به عنوان مثال فردی در یک سطح پایین سازمانی خبر هایی را به مدیر میرساند و مدیر به جهت در یافت اخبار او را تشویق می کرد ولی ممکن است مدیر دیگر نخواهد اخباری از سوی ان فرد در یافت کند .با توجه نکردن ومیدان ندادن به او سعی در خامو ش سازی رفتار را دارد.4)تنبیه:تنبیه تلا شی است که بوسیلهی ان ،مدیران سعی دارند رفتارهای نادرست را به حد اقل بر سانند .کاهش امتیاز ،اخطار،تعلیق و نظایر ان از جمله اشکال تنبیه است.

اسلاید 48: انگیزش: نظریه های فرایندی : برابری:نظریه ی برابری:دیدگاه دیگری در انگیزش نظریه برابری است این نظریه بیان میکند که رفتار افراد به ادراک انها نسبت به عدالت در رفتار بستگی دارد. این موضو ع مطرح است که افراد ، همواره بین خودشان در ارتباط با کو شش صر ف شده و مقدار پاداش در یافت شده مقایسه کردهو قضاوت می کنند.افراد برابری را بر اساس یک محا سبه ی نسبتا ساده مورد قضاوت قرار مید هند:1)تلاشی که انها در یک شغل صر ف کر ده اند.2) با انچه را که انها انتظار دارند بر اساس کو شش صرف شده در یافت کنند(پیامد،پاداش)البته ممکن است فرد داده های خود را با ستاده های خود مقایسهکند یا اینکه داده ها و ستاده ها ی خود را با داده ها و ستاده های افراد مشابه سازمان و یا در دیگر ساز مان مشابه مقایسه و سر انجام قضاوت کر ده و احساس برابری و نا برابری کند. اگر احساس برابری کند موجب انگیزش برای عملکرد شده ولی اگر احساس نا برابری کند موجب کاهش انگیزش خواهد شد.

اسلاید 49: انگیزش: نظریه های فرایندی : تعیین هدف:نظریه ی تعیین هدف:چهارمین نظریه رفتار گرا ست که بیان می دارد رفتار افراد تحت تاثیر اهدافی است که انان تعیین کر ده انداین نظر یه شبا هت زیادی به نظریه ی انتظار دارد زیرا هر دوی انها بر انتخاب اگا هانه افراد تاکید دارند بر طبق این نظریه دو رویکرد در تعیین هدف وجود :1)ممکن است مدیران اهداف را برای کار کنان تعیین کنند.2)یا کارکنان و مدیران به اتفاق یکدیگر اهداف را تعیین کنند.بر اساس این نظریه مدیران باید به موارد زیر تو جه نمایند:1)مشارکت انها با کارکنان در تعیین هدف ،موجب انگیزش میشود.2)اهداف مشخص را به جای اهداف کلی ، تعیین کنید.3)در مورد عملکرد بازخورد به موقع ارائه نمایند.باز خورد به عنوان راهنمای رفتار است و افراد بوسیله ی بازخورد از معایب ومحاسن عملکر دشان مطلع میشوند.

اسلاید 50: انگیزش در عمل:نظریه های انگیزش زمانی ارزش دارد که بتوان از انها جهت ایجاد انگیزش در کار کنان بهره گرفت.اهم مواردی که در ایجاد انگیزش در سازمان مطرح است به شرح زیر است:1)ایجاد وتقویت احساس تعلق و وابستگی کارکنان نسبت به سازمان2)ایجاد شرایط محیطی مناسب در جهت رشد استعدادها وخلاقیتها3)ایجاد سیستم تنبیهومشوق منصفانه4)تقویت وجدان کارو در ست کاری5)توجه به مهندسی شغل ،توسعه شغل،چرخش شغلی 6)طراحی درست و مطلوب شغلی به طوری که به تنوع وظایف ومهارتها،با مفهوم بودن ،مهم بودن،استقلال واختیار در کار و بازخورد شغل مربوطه توجه شود.

اسلاید 51: بخش سوم اصول ايجاد رابطه خوب با ديگران

اسلاید 52: با افراد چگونه بايد رفتار کرد؟ در پاسخ بايد گفت شناخت نيازها , خصوصيات فردي و انتظارات (توقعات) اساسي , شرط لازم براي ايجاد رابطه خوب است ولي اينکه چگونه بايد با افراد رفتار کنيم هنوز پاسخ داده نشده , براي رفتار مناسب و داشتن رابطه خوب انساني لازم است اصول پايه رفتار با ديگران را بشناسيم و بر آن اساس با ديگران ارتباط برقرار کنيم , اصول مورد نظر عبارتند از :اصل اول – با افراد طبق خصوصيات فردي آنها رفتار کنيد : ويژگيهاي فردي تشکيل دهنده شخصيت افراد مي باشد , بايد به تفاوتهاي فردي توجه کنيم تا رفتاري مناسب با ديگران داشته باشيم براي مثال وقتي فردي بسيار جدي است بطور طبيعي رفتار توام با شوخي را در حين کار نمي پذيرد و يا فرد ي که بطور رسمي ارتباط برقرار مي کند شايد هيچگونه علاقه اي به ارتباط دوستانه (غير رسمي) با همکارش نداشته باشد . امروزه روان شناسان اعتقاد دارند که هر انساني صندوق بسته و قفل شده ای است که براي ايجاد ارتباط با او مي بايد کليد گشودن اين صندوق را بيابيم , در اينجا منظور از صندوق همان شخصيت ناشناخته فرد و کليد نيز شناخت خصوصيات فردي مي باشد .اصل دوم – افراد را از وضعيت کاريشان آگاه کنيد : کار و رفتار مطلوبي که از افراد انتظار داريم بايد براي همه کارکنان به روشني تعريف شود رفتار خوب با تاييد و پاداش تقويت شود و رفتار نامطلوب با واکنش مناسب تصحيح گردد.اصل سوم – افراد را بموقع و به شکل مناسب تشويق کنيد : تشويق موجب پايداري و تقويت رفتار افراد مي شود ولي تشويق هنگامي موثر خواهد بود که در زمان خودش انجام گيرد و با تاخير همراه نباشد و ديگر اينکه شکل تشويق مناسب و در حد ارزش کار فرد باشد نه کمتر از آن .

اسلاید 53: اصل چهارم – از تغييرات ناگهاني دوري کنيد و قبل از ايجاد تغيير , افراد را آگاه کنيد : افراد بطور طبيعي تغييرات را نمي پذيرند , زيرا طبيعت انسان به گونه اي است که با وضع موجود سازگار گرديده و علاقمند به تغيير وضعيت موجود نيست ولي اگر قبل از تغييرات افراد را آماده کنيم و علت تغييرات را براي آنها بگوييم و بدريج تغييرات را انجام دهيم . آنها کم کم خود را با وضع جديد سازگار مي کنند و تغييرات را به عنوان واقعيت مي پذيرند.اصل پنجم : از استعداد و توانايي افراد به بهترين شکل استفاده کنيد : شناخت استعدادها و به کارگيري آنها موجب رضايت و پيشرفت افراد مي گردد.

اسلاید 54: نقش واژه ها و جملات در روابط انسانياصول ايجاد رابطه خوب بدون استفاده از واژه ها و جمله هاي مناسب موثر نيستند:1-مهمترين جمله 6 واژه اي در روابط انساني:من مي پذيرم که اشتباه کرده ام2-مهمترين جمله 5 واژه اي در روابط انساني:کارتان خوب بود3-مهمترين جمله 4 واژه اي در روابط انساني:نظر شما چيست؟4-مهمترين جمله 3 واژه اي در روابط انساني:خواهش مي کنم.5-مهمترين جمله 2 واژه اي در روابط انساني:متشکرم6-مهمترين جمله تک واژه اي در روابط انساني:ما7-کم اهميت ترين واژه در روابط انساني:من

اسلاید 55: ارتباط ميان اصول پايه رفتار با ديگران و انتظارات اساسي افرادافراد داراي انتظارات بسياري مي باشند ولي انتظارات اساسي آنها همان رفتار انساني , تامين , شناسايي شخصيت , کار با ارزش , پيشرفت و فرصت نشان دادن خود مي باشد . براي پاسخ دادن به انتظارات اساسي چه بايد کرد ؟ بنظر مي آيد بهترين راه بکارگيري اصول ايجاد رابطه خوب با ديگران مي باشد , اگر به تفاوتهاي فردي در رفتار با ديگران توجه داشته باشيم , افراد را از وضع کارشان آگاه کنيم , از تغييرات ناگهاني و بدون آگاهي افراد دوري نمائيم , افراد را بموقع و متناسب تشويق کنيم و از استعداد افراد به بهترين شکل در کارهاي مربوط به آنها استفاده نمائيم تا حد زيادي انتظارات اساسي افراد برآورده مي شود و رابطه انساني مطلوب ايجاد مي گردد ولي لازمه رسيدن به روابط خوب , رعايت اصول پايه ايجاد رابطه خوب بوسيله همه افراد مي باشد , زيرا رابطه انساني جرياني دو سويه يا چند سويه است , در مواردي ديگران اين اصول را رعايت نمي کنند و عليرغم تلاش فرد در بکارگيري اصول ايجاد رابطه خوب , رسيدن به رابطه خوب امکان پذير نمي گردد. در صورتي که رابطه انساني بخوبي شکل نگيرد حالتي به وجود مي آيد که آن را مشکل مي نامند.

اسلاید 56: مشکلفقط در شرائط آرماني است که روابط ميان همه افراد خوب بوده و هيچگونه مشکلي پيش نمي آيد. ولي در شرايط واقعي مشکل امري طبيعي است و خواه ناخواه اتفاق مي افتد . براي غلبه بر مشکلات , حذف و يا حداقل کاهش آنها بايد مشکلات را خوب بشناسيم و سپس راه حل مناسبي براي آنها بيابيم . رفتار مناسب در مورد مشکلات , پيشگيري , پيگيري و مقابله مي باشد . فرار از مشکلات و يا انکار آنها موجب پيچيده تر شدن وضعيت سرپرست و ايجاد شرايط بحراني مي گردد. رعايت اصل واقع بيني در برخورد با مشکلات , سرپرست را از بدبيني و خوش بيني نجات داده و او را قادر مي سازد تا رفتاري صحيح , سنجيده و قابل قبول داشته باشد , بايد توجه داشت که بهر حال در هر سازماني , روابط کار چه خوب باشد چه بد , مشکل به طور طبيعي بروز مي کند , چگونگي و ميزان مشکلات بستگي به روابط رسمي (تعريف شده) و غير رسمي (دوستانه و داوطلبانه) دارد. در سازمانهاي پيشرو و پويا مشکل کمتر بروز مي کند زيرا روابط ميان کارکنان به گونه اي است که همديگر را درک کرده و منافع يکديگر را حفظ مي کنند . براي پرداختن بيشتر به مفهوم مشکل ابتدا بايد بيان روشني از آن در ذهن داشته باشيم , در اينجا چند تعريف از مشکل ارائه مي گردد.الف – فاصله ميان وضع موجود (واقعيت) و وضع مطلوب (حقيقت)ب – آن چيزي که نبايد باشد ولي هست و آن چيزي که بايد باشد ولي نيست .ج – به مطلبي که ذهن را به خود مشغول کرده و بايد درباره آن فکر کنيم .

اسلاید 57: تعريف اول و دوم به هم نزديک هستند اما بيشتر جنبه نظري دارند لکن تعريف آخر مفهومي آسان و تا حدي عملياتي مي باشد و براي کارکنان ملموس تر است . بايد توجه داشت که در نظام روابط کار که يک سيستم باز است زمينه بروز مشکل به علت گستردگي و پيچيدگي شرايط بيشتر است بنابراين جهت پيشگيري لازم است عوامل مشکل ساز را شناسايي نموده و برطرف نمائيم . ديدگاهها , منافع متفاوت و کمبودها مهمترين عوامل زمينه ساز مشکل هستند لذا نمي توان سازماني را بدون مشکل تصور نمود زيرا تفاوتهاي فردي همواره وجود دارند و برداشت افراد از رويدادها يکسان نيست وجود تنش و تضاد در سازمان اجتناب ناپذير بوده لکن مي توان آنرا به حداقل رساند . کاهش مشکلات موجب بهبود روابط کارکنان و بالا رفتن بازده کار مي گردد.

اسلاید 58: نقش سرپرست در پيشگيري و حل مشکلات – سرپرست با ايجاد رابطه خوب ميان کارکنان , رابطه اي که بر اساس توجه به تفاوتهاي فردي شکل گرفته , مي توان از بروز بسياري از مشکلات جلوگيري نمايد . رفتارهاي آگاهانه و صميمي با تک تک افراد مانع بروز مشکلات مي گردد. مشکلات را مي توان بدور از شتابزدگي و بوسيله مشارکت افراد با کمترين هزينه و زمان به بهترين شکل برطرف نمود.تعادل رفتار , تحمل پذيري , تمرکز بر روي مشکل , نگرش همه جانبه , ويژگي هاي لازم براي پيشگيري و حل مشکلات بشمار مي آيند.

اسلاید 59: روش علمي حل مشکلاتبراي حل مشکل به روش علمي قبل از هر چيز بايد هدف را به روشني تعريف کنيم با تعيين هدف راه و مسير حل مشکل , مشخص مي شود. بدون تعيين هدف به بيراهه خواهيم رفت . البته ممکن است هدف بصورت غلط تعيين شود ولي در قالب روش اصولي و نظام دار بزودي به اشتباه خود پي مي بريم و بار ديگر هدف را به درستي تعيين مي کنيم . بعد از تعيين هدف مسير حل مشکل اينگونه طي مي شود:مرحله اول – حقايق را پيدا کنيد حقايق اطلاعات صحيح و قابل اعتمادي مي باشند , اطلاعاتي که مبتني بر واقعيات و مستندات باشند از اطلاعات پراکنده و مبهم بايد دوري کرد زيرا ما را از حل مشکل باز مي دارند.سوابق مشکل – پيشينه و اطلاعات قبلي يک مشکل مي باشد , اينکه در دفعات قبلي چه پيش آمده ؟ با مشکل چگونه برخورد شده ؟ چند بار اين مشکل تکرار شده ؟ و مواردي از اين قبيل به حل مشکل کمک مي کند.

اسلاید 60: مقررات و رسوم – هر محل و منطقه اي رسوم خاص خود را دارد , بعضي از رسوم مي توانند مشکل ساز باشند. برخي رسوم در بعضي از سازمانها زمينه ساز مشکل مي شوند , مانند درست کردن چاي (چاي گذاشتن) در کارگاه که در مواردي آتش سوزي بدنبال داشته است ؛ بايد توجه داشت که قدرت واقعي رسوم از مقررات سازمان بيشتر است ولي اگر بخواهيم رسم غلطي را براندازيم بايد با جايگزيني رسم بهتر يا مقررات قابل اجرا و بطور هماهنگ در همه قسمت ها اين کار را انجام دهيم , شدت عمل در برابر رسوم بر قدرت آنها مي افزايد .برخي از مشکلات نيز برخاسته از مقررات غير اصولي است مانند کم بودن فرصت براي غذا خوردن در زماني که صف گرفتن غذا طولاني و زمان بر است در اين موارد نيز به جاي سخت گيري بهتر است به تدوين مقررات قابل اجرا بپردازيم . با افراد آگاه گفتگو کنيد – اشخاصي که اطلاعاتي در مورد مشکل و يا افرادي که درگير مشکل هستند , دارند منبع خوبي براي کسب اطلاعات مي باشند البته افرادي بايد براي گفتگو انتخاب شوند که علاوه بر داشتن اطلاعات مفيد قابل اعتماد نيز باشند.

اسلاید 61: چگونه مي توان به نظريات و احساسات افراد پي برد؟يکي از نکات حساس و ظريف در مرحله اول پي بردن به نظريات و احساسات افرادي است که از آنها اطلاعات مي گيريم , چون بدون درک احساس و انگيزه فرد مطالبي که او بيان مي کند قابل استفاده نخواهد بود , در بسياري موارد ممکن است انگيزه فرد خشم , نفرت و يا انتقام باشد طبيعي است در اين گونه موارد اطلاعاتي که فرد ارائه مي دهد غير قابل اعتماد مي باشد . براي انجام اين کار مهم بهترين روش گفتگوي رو در رو است . هدف از گفتگو درک انگيزه و احساس واقعي فرد و کسب اطلاعات مي باشد بنابراين براي گفتگوي هدفدار لازم است با شرايط انجام آن که در ذيل آمده است آشنا شويم:

اسلاید 62: انتخاب موقع مناسب : در هر زماني فرد آمادگي را ندارد پس بايد بهترين موقع را براي گفتگو انتخاب کرد , آيا زمان مناسب براي همه مشکلات يکسان است؟ بطور طبيعي جواب منفي است , زيرا گفتگو در مورد هر مشکلي زمان خاص خود را مي طلبد و ديگر اينکه خصوصيات فردي نيز عاملي تعيين کننده است براي مثال : با فردي بسيار خجالتي که به آرامي صحبت مي کند در آخرين دقايق زمان کار نمي توان به راحتي گفتگو کرد و به نتيجه رسيد.انتخاب محل مناسب : بايد بيابيم که بهترين مکان براي گفتگو کجاست براي انتخاب محل گفتگو دو عامل تعيين کننده اند , نوع مشکل و خصوصيات فردي شخصي که مي خواهيم با او گفتگو کنيم در مواردي دفتر سرپرست بهترين مکان براي گفتگوست ولي در بعضي از موارد سالن غذاخوري در زمان غذاخوردن و يا محوطه کارخانه شايد بهترين جاي ممکن براي گفتگو باشد بهر حال مکان گفتگو ا در نظر داشتن نوع مشکلي که پيش آمده و خصوصيات فردي کسي که مي خواهيم با او گفتگو کنيم , تعيين مي گردد.موضوع گفتگو بايد از پيش تعيين شود:براي پيشگيري از هر نوع ابهام و بدانديشي هنگامي که فردي را براي گفتگو دعوت مي کنيم لازم است علت و موضوع صحبت را نيز براي او بيان کنيم تا آمادگي ذهني براي گفتگو پيدا کند و دچار حدس و گمان و اضطراب نگردد.هدف گفتگو فراموش نگردد: در برخي از گفتگوها مطالب فرعي و حاشيه اي جايگزين موضوع و هدف گفتگو مي شود براي پيشگيري از اين گونه مشکلات در اولين فرصت مناسب بايد به موضوع گفتگو پرداخته و از حاشيه روي پرهيز شود.ايجاد جو صداقت و صميميت : بدون صداقت و صميميت رسيدن به حقايق امکان پذير نيست . استفاده از روشهاي فريبکارانه براي کسب اطلاعات در هيچ شرايطي جايز نيست , زيرا صداقت و صميميت امري دوسويه است اگر انتظار صداقت و صميميت داريم بايد با رفتارمان نشان دهيم که صادق و صميمي هستيم .

اسلاید 63: 6. گوش دادن موثر : خوب گوش دادن هنري است که لازمه يک ارتباط موثر مي باشد , بدون گوش دادن موثر هيچگاه به انگيزه و احساس واقعي فرد پي نخواهيم برد. در گوش دادن موثر , توجه ظاهري نيز لازم است. اگر نگاه شنونده متوجه جاي ديگري باشد هر قدر در گوش دادن تلاش کند , فرد گوينده او را باور نخواهد داشت . گوش دادن موثر همراه با تاييدهاي کلامي و رفتاري نقش بسيار مهمي در گفتگو دارد.7. تشويق فرد به گفتگو : براي رسيدن به هدف لازم است فرد را تشويق کنيم تا درباره مطلبي که برايش مهم است , گفتگو را دنبال کند حتي اگر احساس کرديم مطلبي که بيان مي کند با موضوع گفتگو ارتباط ندارد اجازه ميدهيم صحبت خود را دنبال کند زيرا ممکن است برخي از مطالب مهم در خلال گفتگو بيان گردد.8. پيشگيري از ايجاد سدهاي ارتباطي : در گفتگو ممکن است بعضي از رفتارها مانع و سد برقراري ارتباط موثر شونده , مواردي مانند: دائم صحبت کردن , قطع کردن صحبت , توهين , تهديد , مشاجره , دادزدن , بحث هاي بي مودرد و ...مرور و نتيجه گيري مطالب گفتگو – در پايان با خواندن سرفصل ها که در حين گفتگو يادداشت کرده ايم مطالب را مرور کرده و از گفتگو نتيجه گيري مي نمائيم . يادداشت برداشتن در گفتگو اگر با مهارت و ظرافت انجام گيرد بسيار موثر است ولي اگر تمام مطالب نوشته و بازگو شود ايجاد نگراني و عدم اعتماد را بدنبال خواهد داشت. اگر گفتگو با شرايطي که بيان گرديد , انجام شود , درک احساسات و نظريات افراد بطور نسبي امکان پذير خواهد بود. آخرين نکته – در طول مرحله اول , بدست آوردن حقايق (اطلاعات صحيح) و تعيين هدف هيچگاه نبايد فراموش شود؛ ضمنا صبر و شکيبايي نيز همواره لازم است .

اسلاید 64: مرحله دوم – اطلاعات را بسنجيد و تصميم بگيريداين مرحله , مرحله تصميم گيري است , تصميم گيري سنجيده و با فرصت کافي که طي آن اطلاعات بدست آمده را با هم ارتباط مي دهيم – اطلاعاتي که از افراد مختلف و در زمانهاي متفاوت بدست مي آيد در صورتيکه جدا از هم و پراکنده باشد قابل استفاده نخواهد بود , در برخي از موارد اطلاعاتي که در ظاهر هيچ ارتباطي با هم ندارند بشکلي بهم مرتبط هستند . براي مثال فردي که در محيط کار عصبي است و از بيماري زخم معده رنج مي برد و نمي تواند خوب کار کند , ممکن است بيماري و کم کاري او در اثر عصبانيت باشد (تاثير روان بر تن) , با شناخت چنين مواردي بهتر مي توان تصميم گرفت . چه بايد کرد؟براي حل مشکل بايد راه حل انتخاب کرد. طبيعي است انتخاب عملي که ممکن است مشکل را حل کند , فقط يک راه حل نيست که موجب برطرف شدن مشکل مي گردد , بلکه بايد از ميان راه حلهاي موجود بهترين راه حل را انتخاب کرد.

اسلاید 65: روشهاي رايج و سياستهاي سازمان را در نظر بگيريديک راه حل مناسب با در نظر گرفتن روشها و سياستهاي سازمان انتخاب مي گردد زيرا بهترين راه حل اگر با روشها و سياستهاي رايج سازمان سازگار نباشد , مي تواند بدترين راه حل ممکن باشد و مشکلات تازه اي براي سرپرست ايجاد نمايد , براي نمونه , سازماني که اختياراتي کمي به سرپرستان مي دهد انتظار ندارد که سرپرستان فراتر از اختيارات عمل کرده و براي حل مشکلات زيردستان به آنها امتياز بيشتري داده شود.تاثير اقدام خود را بر روي فرد گروه و کار در نظر بگيريداقدام مناسب , اقدامي است که تاثير مناسبي بر روي فردي که دچار مشکل شده , گرو همکاران و بازده کار داشته باشد . اگر اقدامي موجب لطمه ديدن حيثيت فرد گردد و يا به روابط گروه لطمه زند و يا موجب پايين آمدن بازده کار گردد , اقدامي نامناسب بوده و بايد تجديد نظر کرده و راه حل ديگري انتخاب کنيم . ويژگيهاي راه حل مناسب براي حل مشکلهدف را فراموش نکنيد حرکت در جهت هدف همواره لازم است , در مرحله دوم حل مشکل نيز نبايد اين مهم فراموش گردد.آخرين نکته – در طول مرحله دوم که مرحله تصميم گيري است از شتابزدگي بايد دوري کرد زيرا تصميم گيري شتابزده معقول نخواهد بود.

اسلاید 66: مرحله سوم – اجراي تصميمدر اين مرحله راه حلي که انتخاب گرديده به اجرا درمي آيد.آيا بايد به تنهايي اقدام کرد؟در پاسخ اين سوال مي توان گفت , بستگي به نوع مشکل دارد , در برخي از موارد به تنهايي نمي توان عمل کرد. آيا نياز به کمک داريد؟بسياري از مشکلات بدون کمک گرفتن از ساير سرپرستان قابل حل نمي باشند مانند اقدام براي تغيير روش کار افراد , در مواردي که روش کار خطرناک يا غير اقتصادي است براي انجام تغييرات در روش کار ساير سرپرستان نيز بايد همکاري کنند چون تغيير روش کار بر روي کار بخشهاي مختلف تاثير مي گذارد.بدنبال انتخاب زمان مناسب براي اقدام باشيدبهترين تصميم و راه حل اگر در زمان مناسب اجرا نگردد , بدترين نتايج را ممکن است بدنبال داشته باشد . آخرين نکته – مسئوليت حل مشکل بر عهده سرپرست است و نبايد اين مسئوليت را بر عهده ديگري بگذارد زيرا سرپرست بهترين کسي است که مي تواند مشکلات قسمت را حل کند.

اسلاید 67: مرحله چهارم – پيامد ها را بررسي کنيد آخرين مرحله , مرحله بررسي پيامدهاي اجراي تصميم (راه حل ) مي باشد . بعد از چه مدتي بررسي خواهيد کرد؟ بررسي اوليه براي اينکه ببينيم راه حل انتخاب شده مناسب بوده ؟ و زمان آن نيز درست انتخاب گرديده ؟در چه فواصلي نياز به بررسي است ؟ بعد از مدتي که از اجراي تصميم گذشت در فواصلي معين لازم است بررسي ها ادامه يابد تا مطوئن شويم راه حل درست انتخاب گرديده است . تغييرات در کار , رفتار و روابط افراد را در نظر داشته باشيد اقدام مناسب , اقدامي است که نتايج پايدار داشته و موجب بهبود بازده کار و روابط ميان افراد گردد , اگر تغييرات منفي باشد , بايد مورد تحليل قرار گرفته تا ريشه يابي گردد . آخرين نکته – اگر پيامدها مثبت و قابل قبول باشد , مي توان گفت به هدف رسيده ايم و اگر پيامدها منفي باشد , با ديگر مسير حل مشکل را بايد طي کرد .

اسلاید 68: انواع مشکلبعد از مفهوم مشکل و مراحل حل مشکل به انواع مشکل مي پردازيم , طبقه بندي هاي گوناگوني براي مشکلات وجود دارد اما در اينجا دو نوع طبقه بندي کاربردي ارائه مي گردد که با طبقه بندي هاي رايج متفاوت است , مشکلات از نظر زمان وقوع به سه دسته تقسيم مي شوند. 1- مشکلات آني (لحظه اي)اين دسته از مشکلات قابل پيش بيني نبوده و هنگامي که اتفاق مي افتند مي بايد به فکر برطرف کردن آنها باشيم , مشکلاتي مانند : حادثه , خرابي بدون علت معين و ...2-مشکلات جارياين گروه از مشکلات قابل پيش بيني بوده و زمان آنها نيز معلوم است مانند مرخصي و يا ماموريت افرادي که به وجود آنها در محل کار نيازمندين و يا هنگامي که ميزان مواد مصرفي در انبار به نقطه سفارش رسيده ولي تقاضاي سفارش نکرده ايم و ...3-مشکلات نهفته (پنهان)اين گروه از مشکلات قابل پيش بيني بوده ولي زمان وقوع آن معلوم نيست مانند مشکلات ناشي از ماشين بدون حفاظ و يا فردي که کار را بدون آموزش و مهارت انجام مي دهد , بي توجهي به استعداد کارکنان , کار با روش غلط و ... که در نهايت حادثه و ناراحتي بدنبال خواهد داشت ولي اينکه چه زماني اين مشکلات خود را نشان مي دهند نامعلوم است .

اسلاید 69: امکان تبئيل مشکلاتخوشبختانه بيشتر مشکلات محل کار از نوع قابل پيش بيني بوده و به صورت جاري يا نهفته مي باشند و درصد بسيار کمي از مشکلات غير قابل پيش بيني هستند ولي بايد توجه داشت که مشکلات جاري و نهفته اگر حل نشوند تبديل به مشکلات آني خواهند شد و موجب تلف شدن وقت , نيرو و سرمايه سازمان مي شوند يکي از وظائف سرپرست پيشگيري از تبديل مشکلات نهفته به مشکلات آني مي باشد . بطور طبيعي شرايط کار بايد به گونه اي باشد که مشکلات کمتر بروز کنند و مشکلات کمي که پيش مي آيند به اين ترتيب قابل حل بوده و سرپرست فرصت تفکر و برنامه ريزي براي بهبود فعاليتها را مي يابد . شناسايي کارهاي خطرناک و حادثه زا و از بين بردن زمينه هاي مشکل ساز در عمليات سازمان موجب خواهد شد که مشکلات تا حد زيادي مهار گرديده و با صرف نيرو و زمان کمتر بتوان بر مشکلات کار غلبه کرد . ديد واقعي و صحيح نسبت به کار و کارکنان مهمترين مطلب در پيشگيري از مشکلات مي باشد .

اسلاید 70: نوعي ديگر از دسته بندي مشکلات که جنبه کاربردي دارد , دسته بندي مشکلات در سه گروه مي باشد.1-مشکلات کيفيت کارحفظ و بهبود کيفيت هدفي است که هر سازماني آنرا دنبال مي کند افزايش زمان تلف شده , شکايت هاي مشتري و نارضايتي کارکنان از مشکلات عمده کيفيت به شمار مي روند.2-مشکلات هزينه انجام کاربالا بودن هزينه هاي توليد و هزينه هاي سربار موجب بالا رفتن هزينه ها مي شود که بايد راه حلي براي آنها انديشيد.3-مشکلات تحويل (انجام تعهدات)زمان به موقع تحويل کالا , خواست هر مشتري است ولي سازمانها براي انجام تعهدات مشکلاتي دارند که موجب تاخير در انجام کار مي گردد , مشکلات سرمايه اي , تاخير در ورود مواد و ماشين آلات و ... از جمله مشکلات تحويل براي سازمانها مي باشد.

اسلاید 71: چگونه مي توان از بروز مشکل جلوگيري کرد؟با مفهوم مشکل , مراحل حل مشکل و انواع آن آشنا شديم , حال به مواردي اشاره مي شود که از ايجاد مشکل در کار جلوگيري کند , جنبه پيشگيري در حل مشکل اهميت بيشتري نسبت به حل مشکل بعد از بروز آن دارد , به همين دليل تاکيد بيشتري بر جنبه پيشگيري خواهيم داشت. مهمترين زمينه هاي پيشگيري از بروز مشکل عبارتند از :1-مشکل بهره ور نبودن نيروي انسانيبهره وري استفاده بهينه (بهترين استفاده) از امکانات و منابع موجود مي باشد. مهمترين عامل در بحث بهره وري نيروي انساني مي باشد زيرا سرمايه اصلي هر سازمان نيروي انساني کارآزموده و ماهر است . واگذار کردن کارها به افرادي که شايستگي آنرا ندارند موجب مي گردد که از دانش , تجربه و مهارت آنها استفاده صحيح نشود و ضررهاي فراواني مانند پرداخت حقوق و مزايا و خرابي استهلاک زودرس ابزار , وسائل و ماشين آلات مواد براي سازمان بوجود آيد.بسياري از افراد از روي ناچاري و بطور اجبار مسئول انجام کارهايي مي شوند که با ذوق , سليقه و تخصص آنها سازگار نبوده و براي اينکه گذراندن زندگي کنند انجام آن کار را پذيرفته اند . اما اين اصل نبايد فراموش شود که : کار بهره ور بوسيله افرادي انجام ميگيرد که شايستگي , ذوق و علاقه به آن کار را دارا هستند. در حال حاضر بسياري از افراد کاري را انجام مي دهند که به آن علاقمند نبوده و يا مهارت لازم و کافي براي انجام آنرا ندارند. انتخاب افراد مناسب براي هر کار و رعايت اصول بکار گماردن افراد به کار موجب بهره وري بيشتر نيروي انساني مي گردد اگر ميزان کارآئي (داشتن مهارت لازم) و اثر بخشي (موثر و مفيد بودن) و هزينه هايي که صرف يک فرد شاغل مي شود مورد بررسي قرار گيرد. به خوبي روشن مي شود که انتخاب يک فرد نامناسب چه ضرر سنگيني به سازمان وارد مي آورد.براي رفع مشکل بهره ور نبودن نيروي انساني چه بايد کرد؟ در پاسخ مي توان گفت بايد دو معيار کارآئي و اثر بخشي در بکارگيري افراد رعايت گردد. کارآئي از طريق آموزش کارکنان حاصل مي شود و اثر بخشي به جايگزيني و هدايت نيروي انساني براي رسيدن به هدفهاي سرپرست و سازمان دارد.

اسلاید 72: -سرمايه انساني نامحدودسرمايه مالي هر سازمان اگر چه بزرگ هم باشد محدود است ولي سرمايه انساني که سرمايه انساني که سرمايه اصلي هر سازمان به حساب ميايد حد و مرزي نداشته و نامحدود است , استعدادها و توانايي ها پاياني ندارد هر چه بيشتر به آنها توجه شود بهتر کشف و شکوفا مي گردند , يکي از مشکلات سرپرستان بي توجهي به سرمايه هاي انساني است که در اختيار آنها قرار دارد استعدادهاي ناشناخته در بعضي از موارد به جاي رشد و پرورش سرکوب مي شوند زيرا جو اعتماد و اطمينان وجود ندارد و پاره اي از افراد پيشرفت خود را در گرو ناکامي ديگران مي دانند . اهميت اين مطلب در حدي است که صاحب نظران معتقدند مشکلات سرپرستان در بيست سال اخير بيشتر جنبه انساني داشته تا فني و عملياتي.پژوهشهاي روان شناسي کار و روان شناسي صنعتي نشان داده که کمتر از 25% استعداد و توانايي افراد در محل کار مورد استفاده قرار مي گيرد. بايد توجه داشت که ميل به پيشرفت و تعالي انسانها وجود دارد و همه بدنبال ساختن آينده اي روشن هستند و تمايل دارند از استعداد خود براي رسيدن به زندگي بهتر استفاده نمايند. اما اگر سرمايه هاي انساني به خوبي استفاده نمي شوند بايد در روش سرپرستي و هدايت افراد تجديد نظر نمائيم.

اسلاید 73: 3-انتخاب افراد مناسبيکي ديگر از مشکلات سرپرستها در اختيار نداشتن افراد مناسب است , در استخدام و بکارگيري افراد استفاده از نظر سرپرست ضروري است اگر اداره کارگزيني بدون توجه به نظر و نياز سرپرست فردي را استخدام کند و آنگاه او را در اختيار سرپرست قرار دهد , اين کار کمک به سرپرست نبوده بلکه مشکلي است که به او تحميل مي گردد سرپرست لازم است مشخصات فرد يا افرادي که بايد با او کار کنند را در اختيار واحد استخدام يا کارگزيني قرار داده تا بهترين افراد براي کار در واحد انتخاب شوند. وجود ارتباط نزديک بين واحد استخدام يا کارگزيني و سرپرستان کمک مي کند تا بهترين افراد انتخاب گرديده و در اختيار سرپرستان قرار گيرند. روشن است که هر قدر درباره مشخصات افرادي که بايد انتخاب و استخدام شوند اطلاعات دقيق تري ارائه گردد امکان بيشتري براي استفاده از نيروهاي شايسته وجود خواهد داشت , انتخاب افراد مناسب موجب پيشرفت کار و پيشگيري از مشکلات روابط انساني مي گردد.4-رشد و تغيير پذيري نيروي انسانيبراي پيشگيري از مشکلات روابط انساني بايد نگرشي واقعي نسبت به نيروي انساني داشته باشيم . اينکه افراد نالايق و بي استعداد هستند نگرشي غير واقعي بوده و خود مشکل ساز است افراد همه داراي استعداد هستند ولي ميزان استعداد در افراد متفاوت است افراد را مي توان به کم استعداد و پر استعداد تقسيم بندي کرد و از هر فردي در حد استعداد او انتظار داشت بدين ترتيب فرد نالايق وجود ندارد , بلکه چگونگي رهبري سرپرست است که موجب بروز لياقت افراد مي گردد . واقعيت ديگري که نبايد فراموش شود اين است که افراد از محيط کار و ديگران تاثير پذيرفته و در اثر آموزش رشد کرده و تغيير مي يابند و از نگرشهاي نو و بينشهاي تازه برخوردار مي گردند. براي رسيدن به هدف سرپرست بايد افراد خود را آموزش دهد تا به سطح قابل قبولي از دانش و مهارت برسند و توانايي انجام کار را به طور مطلوب بدست آورند.

اسلاید 74: 5-علاقمند کردن افراد به کارعلاقه به کار يا شغل معين بيش از اينکه جنبه ذاتي باشد اکتسابي است جذابيت هاي يک کار يا فعاليت مي تواند ميل و علاقه به آن کار را در افراد ايجاد نمايد , براي پيشرفت کار لازم است ميزان علاقمندي فرد به کار را زياد کرد , آشنايي هر چه بيشتر کار مي تواند جاذبه اي بيشتر براي انجام دهنده آن ايجاد نمايد . پس به جاي اينکه از فرد سوال کنيم آيا به کارش علاقمند است , بهتر است با روشهاي اصولي بر علاقه اش به کار بيافزائيم.

اسلاید 75: مشکلاتي که سرپرستها براي خود ايجاد مي کنندبرخي از مشکلات بر سرپرست تحميل مي گردد و بناچار با آن مبارزه مي کند ولي در پاره اي از مواد رفتار سرپرست براي او ايجاد مشکل مي کند , در اينجا به پاره اي از اينگونه مشکلات اشاره مي شود.دستورهاي غلط که بدون تفکر صادر مي شوند.آموزش نديدن افراد جديد يا آموزش نامناسب و ناکافيبکارگيري و جايگزيني نامناسب افرادتوجه نداشتن به تفاوتهاي فردي کارکنانآگاهي نداشتن از استعداد و توانايي و مهارت کارکنانتوجه نکردن به ميل , علاقه و گرايش کارکنان به کارهاترديد در واگذاري بخشي از اختيارات به کارکنانتوجه نداشتن به چگونگي انگيزش (برانگيختن) افراد که موجب داشتن کارکنان بي انگيزه يا کم انگيزه مي گردد.رفتار خشن و آمرانه با کارکناننبودن نظم موثر در محيط کار و توجه نداشتن به مقررات و قوانين سازماندادن ابزار کار نامناسب به کارکنان و وجود روشهاي غلط نگهداري ابزار و وسائل نداشتن طرح و برنامه براي انجام کاررعايت نکردن شرايط ايمني کار به علت ناآگاهي از اصول ايمني و بهداشت کارنداشتن آمادگي براي مقابله با بحرانهاي کار

اسلاید 76: اصل کنش و واکنش (عمل و عکس العمل) در رو ابط انساني – همچنانکه در دنيای مادي و فيزيکي اصل کنش و واکنش وجود دارد اين اصل بر رفتار افراد نيز حاکم است هر رفتار يک واکنش را بدنبال دارد در برابر رفتار خوب بطور طبيعي مي توان واکنش خوب يا رفتار خوشايند را انتظار داشت و در برابر رفتار ناخوشايند هيچگاه نمي توان انتظار رفتار خوب را داشت پس هر رفتاري رفتار مناسب خود را بدنبال خواهد داشت بنابراين اصل کنش واکنش بر رفتار تمامي انسانها احاطه دارد. براي روشن شدن ابعاد موضوع به ويژگيهاي واکنش انساني اشاره مي شود: واکنش افراد قابل پيش بيني مي باشد تا حد زيادي مي توان رفتار افراد را پيش بيني کرد براي مثال تشويق افراد باعث خوشحالي او مي گردد يا فردي که از کارش راضي نيست کارش را خوب انجام نخواهد داد. رفتار اوليه (کنش) رفتار ثانويه (واکنش) تشويقخوشحالي نارضايتيکم کاري با توجه به نمودار مي توان گفت رفتار اوليه (کنش) محرک رفتار ثانويه (واکنش) بوده و آنرا مي توان پيش بيني کرد , البته در مواردي بسياري از رفتارها غير قابل پيش بيني مي باشد ولي بيشتر رفتارها (واکنشها) قابل پيش بيني هستند.2. واکنش افراد قابل اندازه گيري نيست برخلاف واکنش اجسام , واکنش افراد را نمي توان اندازه گيري کرد , زيرا معيار , ابزار و وسيله اي براي اندازه گيري رفتار افراد وجود ندارد. در مصالهاي قبلي مي توان انتظار داشت که فرد خوشحال گردد يا کارش را خوب انجام ندهد ولي شدن خوشحالي و ميزان کم کاري قابل سنجش و اندازه گيري نيستند.

اسلاید 77: 3-زمان واکنش در افراد يکسان نيست فاصله ميان کنش و واکنش , زمان واکنش ناميده مي شود برخي از افراد سريع واکنش نشان مي دهند عده اي ديرتر عوامل بسياري بر زمان واکنش افراد تاثير مي گذارد مانند : ميزان حساسيت , آمادگي , علائق , تجربه و ...4-شرايط زماني بر واکنش افراد تاثير مي گذارد اينکه رفتار در چه موقعيت زماني رخ مي دهد بر واکنش فرد تاثير خواهد داشت در ساعات مختلف روز يا هفته نوع و شدت واکنش متفاوت خواهد بود , براي مثال ظرفيت فرد براي پذيرش مشکلات در ساعات اوليه روز يا روزهاي اول هفته بيشتر از بقيه موارد مي توان باشد . 5-شرايط مکاني بر واکنش افراد تاثير مي گذارد در مکانهاي مختلف نوع و شدت واکنش يکسان نيست و اينکه فرد در چه محلي قرار دارد بر واکنش او تاثير خواهد داشت براي مثال : شايد ميزان تحمل فرد براي شنيدن يک مطلب ناخوشايند در محل کارش بيشتر از ساير مکانها باشد. حضور ديگران نيز بر واکنش افراد تاثير گذار است . واکنش فرد در مقابل ديگران متفاوت با وضعيتي است که ديگران حضور ندارند . به همين دليل توصيه مي شود که رفتارهاي ناخوشايند مانند تذکر , تنبيه و انتقاد در حضور ديگران انجام نگيرد ولي رفتارهاي مثبت و برانگيزاننده مانند تشويق و اهداي جايزه در حضور ديگران انجام گيرد.6-خصوصيات فردي بر نوع واکنش و شدت آن تاثير مي گذارد زودرنجي , لجاجت , صبر , تواضع , سرسختي , خودخواهي , بخيل , حسد , دقت و خوشرويي و ... برخي از خصوصيات فردي هستند البته خصوصيات فردي شامل تمامي خصوصيات بدني , اخلاقي و رفتاري شخصي مي باشد که شخصيت فرد را مي سازند اينکه شخصيت فرد از چه خصوصياتي تشکيل گرديده بر رفتار (واکنش) او تاثير مي گذارد . به عنوان نمونه نوع و شدت واکنش افراد سرسخت و لجباز با افراد صبور و متواضع تفاوت زيادي دارد.

اسلاید 78: اصل کنش و واکنش و رفتار سرپرستآگاهي و توجه به اصل کنش و واکنش در تحليل رفتار کارکنان به سرپرست کمک مي کند تا قبل از تصميم گيري و انجام يک کار پيش بيني هاي لازم را بنمايد و از رفتار شتابزده و نسنجيده دوري نمايد. توجه به اين اصل مهم موجب پيشگيري از بروز مشکلات روابط انساني مي گردد. روابط انساني سرپرست در محيط کار (روابط کاري سرپرست)سرپرست با افراد بسياري در محيط کار خود ارتباط دارد. ميزان ارتباطات سرپرست حتي بيشتر از ساير مديران مي باشد . سرپرست با مدير مافوق خود ارتباط دارد , از او دستور مي گيرد گزارش مي دهد با او مشورت مي کند. با کارکناني که زير نظر او کار مي کنند بيشترين ارتباط را دارد ؛ به آنها دستور کار مي دهد , گزارش مي خواهد , آموزش مي دهد , از نظريات آنها آگاه مي شود. سرپرست با ساير سرپرستان نيز ارتباطي نزديکي دارد. براي هماهنگي بطور مداوم با آنها ارتباط برقرار مي کند . گروهي ديگر از کارکنان که سرپرست با آنها ارتباط نزديکي دارد , همکاراني هستند که نوع کارشان با سرپرست متفاوت است , بخشهايي مانند دبيرخانه , کارگزيني , روابط عمومي و ... از اين جمله اند (همکاران همتراز) سرپرست با تشکلهاي صنفي نيز ارتباط دارد . نهادهايي مانند بسيج , تعاوني مسکن و مصرف و ... بيشتر مواقع سرپرست با گروهي از افراد که عضو سازمان نيستند , ارتباط کاري دارد ؛ مهمانها , مراجعين , بازرسها , بازديدکنندگان , کارآموزان , کارورزان و مشتريها نيز از جمله اين افراد هستند که با سرپرست ارتباط کاري دارند . اين مجموعه گسترده ارتباطي نشان دهنده اهميت نقش سرپرست در محيط کاري مي باشد نقش سرپرست نقشي اساسي محوري و تعيين کننده در پيشبرد کار و رسيدن به اهداف سازمان مي باشد . بنابراين توجه به ارزش و اهميت کار سرپرستان واقعيتي انکار ناپذير است , در حال حاضر يکي از مشکلات عمده سازمانهاي کشور کم توجهي به موضوع مهم مديريت اجرايي (سرپرستي) مي باشد که براي جبران اين مطلب بايد بازنگري جدي انجام گيرد.

اسلاید 79: ويژگيهاي يک سرپرست موفقدر اينجا به شرح ويژگي هاي شخصيتي سرپرست موفق مي پردازيم:1-اشتياق و شور و شوق در کار شور و اشتياق به کار و رسيدن به هدف بايد در رفتار سرپرست ظاهر گردد و تنها به اظهار علاقه و اشتياق نبايد اکتفا شود- مي بايد عشق و علاقه به کار در رفتار فرد ديده شود اين بهترين روش براي برقراري ارتباط است که به آن روش مستند به عمل مي گويند. در اين روش فرد با رفتار و حرکاتش افکارش را بيان مي نمايد , تاثير گذاري اين روش بسيار زياد بوده و از اجاد شک و شبهه جلوگيري مي کند.2-شهامت و جسارت سرپرست در رهبري کارکنان و اداره کارها بايد شهامت داشته باشد و از خطرات و يا شکست خوردن نهراسد . سرپرست لازم است توانايي برخورد با مشکلات را در خود تقويت کرده و به استقبال مشکلات برود و با مقاومت در برابر موانع و مشکلات زمينه را براي پيروزي و رسيدن به هدف آماده نمايد . 3-اعتماد به نفس سرپرست نبايد نسبت به قضا.ت خود اعتماد کامل داشته باشد زيرا امکان اشتباه براي همه وجود دارد در تصميم گيري اطمينان از صحت اطلاعات ضرورري است در صورت کامل و صحيح بودن اطلاعات و داشتن فرصت لازم براي تصميم گيري بايد با انتخاب صحيح از شکست ترسي نداشت . 4-صداقت , وفاداري , خيرخواهي و خوش قولي سرپرست لايق به قول و حرف خود پايبند است و افراد به او اعتماد دارند , وفاي به عهد موجب آرامش خاطر و دلگرمي کارکنان مي شود.5-مهرباني براي ايجاد دوستي و محبت , به علائق افراد پاسخ مناسب بدهيد , دوستي را با دوستي پاسخ دهيد , در برابر رفتارهاي غلط واکنش مناسب نشان دهيد . با رعايت روابط انساني صميميت لازم ميان افراد ايجاد مي گردد.

اسلاید 80: توانايي هاي لازم سرپرست سرپرستي کارکنان توانايي هاي خاصي را مي طلبد , در ذيل به مهمترين آنها اشاره مي شود1- توانايي استعداد سازماندهي و کارآفريني فرد کارآفرين اوضاع و شرايط را مطالعه کرده و کارهايي که بايد انجام شود را تعيين مي کند. در سازماندهي افراد بايد به نوع کار و توانايي کارکنان توجه کرد , تطبيق شرايط کار با کارکنان از موارد ضروري در سازماندهي مي باشند.2-توانايي انگيزش کارکنان افراد براي انجام کار مانند هر فعاليت ديگري نياز به انگيزه و روحيه دارند , با ايجاد محيط مناسب , کار مطلوب , ارزشيابي شايستگي ها و ... در افراد انگيزه مثبت براي فعاليت ايجاد کنيد . مدير بدون انگيزه هيچگاه در انگيزش کارکنان موفق نخواهد بود.3-توانايي ايجاد کار کامل سرپرست شرايط لازم براي کار کامل براي خود و ديگران را مشخص کرده و از انجام کار ناقص و غير استاندارد خودداري مي کند. زيرا با گذشت زمان و عادت کردن به انجام کار غلط به سختي مي توان آنرا اصلاح کرد . بنابراين لازم است خصوصيات و شرايط کار کامل را براي همه کارکنان بروشني بيان کنيد . 4-توانايي ايجاد شرايط کار جمعي کار سرپرست يک کار جمعي و گروهي است و هنگامي با موفقيت همراه است که فعاليتها , با مشارکت کارکنان انجام گيرد.5-توانايي برقراري روابط موثر بدون روابط موثر نمي توان سپرستي کرد , توانايي برقراري روابط خوب امري است که نياز به يادگيري و تمرين دارد.

اسلاید 81: 6-توانايي تصميم گيري مهمترين کار يک مدير تصميم گيري است بطوريکه برخي از صاحب نظران معتقدند مديريت چيزي جز تصميم گيري نيست , تصميم گيري صحيح تصميم گيري جمعي مي باشد ؛ زيرا تصميم گيري فردي معايب فراواني دارد.برخي از معايب تصميم گيري فردي عبارتند از: الف- جلوگيري از رشد شخصيت و استعداد افراد ب- پايين آمدن روحيه افراد زيردست ج- عدم رشد قوه قضاوت در کارکنان , زيرا تصميم گيري فردي فرصتي براي داوري به افراد نمي دهد و کارکنان فقط مجري تصميمات مي گردند.لازم است سرپرستها قبل از تصميم گيري در جلسات فعال گروهي از نظريات افراد آگاه شده سپس تصميم گيري نمايند, براي ايجاد همفکري و استفاده صحيح از نظرات کارکنان طراحي نظام پيشنهادها يک ضرورت است .

اسلاید 82: 7-توانايي برقراري ارتباط موثر با کارکنانسرپرست بدون برقراري ارتباط نمي تواند کارهاي خود را انجام دهد , چگونگي ارتباط موثر از اين قرار است :الف- اهداف را بطور جمعي و گروهي تعيين کنيد .ب – وسائل و لوازم کافي در اختيار افراد قرار دهيد تا به راحتي کار کرده و به هدف برسندج – افراد را به طريقي سازمان دهي کنيد که با همکاران خود توافق و تفاهم داشته و از کار خود راضي باشند.د- کارهايي که براي افراد انجام مي دهيد بيان کنيد , مشکلات کار را نيز گوشزد نماييد , از اظهار علاقه خودداري نکنيد زيرا افراد از درون ما آگاه نيستند , با کلمات و رفتارهاي مناسب احساسات و عواطف خود را نشان دهيد.هـ _ دستور کار بايد روشن و آشکار باشد و از پيچيدگي بدور باشد.و- بر اطلاعات و تجربيات خود بطور مداوم بيفزاييد و زير دستان را تشويق به يادگيري کنيد . ز- نظريات افراد را مورد آزمايش قرار داده و آنها را از نتايج افکارشان آگاه نماييد . هفت توانايي ياد شده را مي توان (هفت ت) براي سرپرست ناميد .

اسلاید 83: دلايل عدم موفقيت (شکست) برخي از سرپرستهاچرا برخي از سرپرستها در رهبري افراد موفق نيستند؟ بسياري از سرپرستها به علت داشتن ديدگاههاي غير اصولي و نگرشهاي منفي نسبت به کار و کارکنان با شکست مواجه مي شوند , مهمترين دلايل شکست سرپرستها از اين قرارند.اغلب سرپرستها مايلند وقتي که از افراد زير دست خود پرسش ميکنند فقط جواب آن پرسش را بشنوند و حوصله ندارند که به ديگر اظهارات فرد گوش دهند. احساس کارکنان در لابلاي صحبتهاي آنها نهفته است بدون درک احساس فرد نمي توان سخنان او را به خوبي فهميد.بسياري از سرپرستها قادر نيستند که در محيط کار خود يک جو صميمانه ايجاد کنند تا افراد بتوانند بطور کامل و آزادانه صحبت کرده و نظرات خود را بيان نمايند.برخي از سرپرستها به اين نکته مهم توجه ندارند که پيشرفت کار يک شرکت يا سازمان بدست کارکنان آن سازمان بوده و آنها هستند که مي توانند با همکاري بيشتر موجب پيشرفت و شهرت شرکت يا سازمان شوند.بعضي از سرپرستها طوري با مشکلات و موانع پيشرفت کار برخورد مي کنند که هيچگاه فرصتي براي نظرخواهي و استفاده از تجربيات و اطلاعات ديگران براي آنها باقي نمي ماند.بسياري از سرپرستها هنوز به اين مطلب پي نبرده اند که شرکت دادن افراد زيردست در رفع موانع و محدوديتها تا چه اندازه مهم و اساسي است .

اسلاید 84: نقش سرپرست در تنش زدائي و رفع بحران در سازمان براي پيشگيري از شرايط بحران و تنش لازم است سرپرست قبل از شروع کار موارد زير را از خود بپرسد:آيا تصميمهاي کامل و لازم را براي انجام يک کار به تنهايي مي گيرم؟آيا علاقه دارم که پيشنهاد و نظريات کارکنان را بدست آورده و با آنها مشورت کنم؟آيا ابتدا تصميم مي گيرم و بعد با افراد زيردست مشورت مي کنم؟بايد توجه داشت اين سوالات نوعي ارزشيابي شخصي است که مي توان براي شناخت بيشتر خود از آن استفاده کرد .

اسلاید 85: بخش چهارم رفتار رهبر

اسلاید 86: تعريف رهبر : رهبري عبارتست از عمل تأثير گذاري بر افراد به طوري كه از روي ميل و علاقه براي هدف هاي گروهي تلاش كند . شيوه هاي مطالعه رهبري : سالها بود كه شيوه متداول در مطالعه رهبري بر صفات يا ويژگيهاي ذاتي رهبري تأكيد مي كرد بر اساس اين نگرش ويژگيهايي بي نظير دارا بودن نيروي جسماني يا احساسات دوستانه در رهبري موثر بود و گمان مي رفت كه اين صفات ذاتي از شخصي به شخص ديگر قابل انتقال بود. و چون اكثر افراد اين صفات ( هوش ) را نداشتند فقط كساني كه واجد آنها بودند رهبر شناخته مي شدند . در نتيجه در اين شيوه نگرش ، ارزش تربيت و آموزش افراد به خاطر انتخاب رهبر با ترديد و شك درست نبود چون اگر صفات مورد ذكر قابل تشخيص و اندازه گيري بودند تشخيص رهبران از غير رهبران موثر مي شد بر اساس تغييرات صورت گرفته از اين شيوة مطالعه رهبري كمتر يافتة با اهميتي حاصل شد چنان چه يكي از دانشمندان (يوجين جنينگز) مي نويسد : 50 سال مطالعه موفق نگرديد يك ويژگي شخصيتي يا مجموعه اي از صفات را كه بتوان براي تمايز رهبران از غير رهبران به كاربرد فراهم كند . و بالاخره تحقيقات تجربي بر آن است كه رهبري يك فراگرد پوياست كه از وضعيتي به وضعيتي با تغييراتي در رهبران ، پيروان و وضعيت ها تغيير پيدا مي كنند . تحقيقات اخير اين شيوه را در مطالعات رهبري تأثير مي كنند . در اين شيوه بيشتر توجه بر رفتار مشهود متمركز است و با تأكيد بر رفتار و محيط امكان تربيت افرادي كه بتوانند سبك هاي رفتار رهبري را در وضعيت هاي متغير به كار برند ، تقويت مي گردد .

اسلاید 87: رفتار رهبر : مولفان گذشته تصور مي كردند كه توجه به وظيفه و كار معمولاً به وسيلة رفتار رهبري آمرانه مشخص مي شود در حالي كه توجه به روابط با رفتار ، رهبري دموكراتيك معرفي مي گردد و اين دليل به خاطر اين وجود داشت كه عموماً توافق بر اين بود كه يك رهبر زير دستان خود را به يكي از دو طريق زير تحت تأثير قرار مي دهد : 1- رهبر مي تواند به زير دستان خود بگويد چه كار كنند و چگونه كار كنند . اين سبك آمرانة سنتي است كه بر جوانب كار و وظيفه تأكيد مي كند . 2- رهبر مي تواند مسئوليت هاي رهبري خود را با زير دستانش تقسيم كند . اين سبك دموكراتيك ( غير آمرانه ) است كه روابط انساني را مورد تأكيد قرار مي دهد . تفاوت اين دو سبك : در سبك آمرانه رفتار رهبر غالباً بر اين فرض مبتني ايست كه قدرت رهبر ناشي از مقامي است كه اشغال مي كند و اين كه انسان ذاتاً تنبل و غير قابل اعتماد است . در حالي كه در سبك دموكراتيك فرض بر اين است كه قدرت رهبر به وسيلة گروهي كه وي رهبري مي كند به وي داده مي شود و اين كه انسان اگر به طرز شايسته اي انگيزش پيدا كند اساساً مي تواند در كارش خلاق و خود فرمان باشد . در نتيجه در سبك آمرانه همه خط مش ها به وسيلة رهبر تعيين مي شود در حالي كه در سبك دموكراتيك خط مش ها در معرض بحث و تصميم گيري گروهي ست . البته سبك هاي رهبري ديگري نيز در ميان اين دو سبك وجود دارد .

اسلاید 88: مطالعات مركز تحقيقاتي دانشگاه ميشيگان در رفتار رهبر :در اين تحقيقات دو مفهوم زير بررسي شد : 1- كارمند مداري : رهبري كه به عنوان كارمند مدار توصيف مي شود بر جنبه هاي مناسباتي كار خود تأكيد مي كند او احساس مي كند هر كارمندي با اهميت است وي به يك يك افراد توجه مي كند و فرديت و نيازهاي شخصي آنان را مي پذيرد . 2- توليد مداري : بر توليد و جنبه هاي فني كار تأكيد مي كند و كارمندان را شبيه ابزاري براي تحقق هدف هاي سازمان در نظر مي گيرد . در نتيجه اين دو مفهوم به موازات مفاهيم رهبري دموكراتيك ( روابط ) و آمرانه ( وظيفه ) قرار مي گيرند .پنج سبك رهبري به شرح زير توصيف مي گردد : 1- بي خاصيت : براي حفظ امنيت سازماني كافيست كه حداقل كوشش و تلاش را در انجام كار مقرر به كار برد . 2- باشگاهي : توجه به نيازهاي افراد از حيث روابط رضايت بخش به پيدايي جو سازماني دوستانه و سرعت جريان كار منجر مي شود . 3- وظيفه مدار : كارائي در عمليات موقعي بدست مي آيد كه شرايط كار به نحوي باشد كه نيروي انساني كمتر در آن دخالت داشته باشد . 4- ميانه روي : امكان عملكرد سازماني وقتي موثر است كه بين ضرورت انجام كار و حفظ روحيه افراد در يك سطح تعادل برقرار باشد . 5- تيمي : موفقيت در كار از عهدة افراد متعهد بر مي آيد . وابستگي متقابل به واسطة يك « علاقة مشترك » در هدف سازمان به روابط توام با اعتماد و احترام منجر مي شود .

اسلاید 89: آيا يك « بهترين » سبك رهبري وجود دارد ؟ پس از تشخيص دو كانون اصلي ( يعني وظيفه و رابطه ) در هر وضعيّت رهبري محققان دريافتند كه در بر آوردن هر دو مقصود تضاد بالقوه وجود دارد در نتيجه تلاش بر اين بوده است كه سبك ميانه اي كه ناظر به هر مقصود باشد پيدا كند . در نظر اندروها لپين : مشخصه رفتار رهبري مؤثر و مطلوب ، داشتن امتيازات زياد در هر دو مورد مراعات و ساخت دهي است . بر عكس ، رفتار رهبري غير مؤثر يا نا مطلوب با امتيازات اندك در اين دو بعد مشخص مي گردد .

اسلاید 90: يك رهبر موفق بايد به بر آوردن دو مقصود گروهي زير مدد برساند : 1 – تحقق هدف 2 – حفظ گروه نتيجه : سبك قوي از لحاظ مراعات و ساخت دهي ، سبك ايده ال يا بهترين سبك رفتار رهبر است در حالي كه سبك ضعيف از لحاظ دو بعد بدترين است .

اسلاید 91: مطلوب ترين رفتار رهبر مديريت تيمي است . دو مفهوم كارمند مدار و كار مدار . كارمند مدار : سر پرستاني كه بهترين حد نصاب عملكرد را دارند توجه خود را عمدتاً به جنبه هاي انساني ، مشكلات زير دستان و به كوشش در جهت ايجاد گروه هاي مؤثر و با هدف هاي عالي معطوف مي سازد اين سر پرستان را كارمند مدار مي گويند . كار مدار : سر پرستاني هستند كه تاكيد مدام بر توليد داشتند . رفتار انطباق پذير : يك رهبر اثر بخش قادر است كه سبك رفتار خود را با نياز هاي وضعيت و زير دستان تطبيق دهد چون اين نياز ها ثابت نيستند بنابراين براي يك رهبر اثر بخش استفاده از سبك رفتار مناسب يك مبارزه يا چالش به شمار مي رود . مفهوم رفتار رهبري انطباق پذير را مي توان به صورت زير بيان كرد : هر اندازه كه مدير سبك رفتار خود را متناسب و ضعيت خاص و نياز هاي زير دستانش انطباق پذير باشد به همان اندازه در رسيدن به هدف هاي مشخصي و سازماني ، اثر بخش خواهد بود .

اسلاید 92: مدل مشروط رهبري : به موجب مدل مشروط رهبري سه متغير وضعيتي مهم تعيين مي كنند كه آيا يك وضعيت معين براي يك رهبر مطلوب است يا غير مطلوب . 1 – روابط شخصي او يا اعضاي گروهش 2 – چگونگي ساخت وظيفه اي كه گروه به ايفاي آن مكلّف شده است 3 – قدرت و اختياري كه مقام او فزاهم مي كند مطلوب بودن يك وضعيت چنين تعريف مي شود . حد و اندازه اي كه اين وضعيت رهبر را قادر مي سازد تأثير خود را بر گروه اعمال مي كند . نكته : در مدل مشروط رهبري مساله بهترين سبك مطرح نيست بلكه مساله مؤثر ترين سبك براي يك وضعيت معين مطرح است .

اسلاید 93: سبك هاي اساسي رفتار رهبر اين چهار سبك اصلي اساساً شخصيت هاي رهبر را توصيف مي كنند . در زمينه رفتار رهبر ، توجه به آن بخش كلي شخصيت يك فرد داريم كه آن را شخصيت رهبري وي مي ناميم . علمات شخصيت و سبك را مترادف به كار خواهيم برد . شخصيت يا سبك دهبري يك فرد عبارت است از الگوي رفتاري كه وي هنگام هدايت كردن فعاليت هاي ديگران از خود نشان مي دهد . اين الگو عموماً شامل رفتار وظيفه مدار يا رفتار رابطه مدار يا تركيبي از اين دو است دو نوع رفتار وظيفه مدار و رابطه مدار كه از لحاظ مفهوم شخصيت رهبر اهمبت زيادي دارند به شرح زير است : رفتار وظيفه مدار : اشاره مي كند به حد و اندازه اي كه يك رهبر نقش هاي اعضاي گروه ( زير دستان ) خود را سازمان دهد و تعريف كند ، توضيح دهد كه هر يك چه فعاليتي انجام دهد ، كجا و چگونه و چه وقت . كوشش هايي كه رهبر در جهت ايجاد الگو هاي دقيق سازماني و ارتباط و روش انجام دادن وظايف به عمل مي آورد رفتار وظيفه مدار را مشخص مي سازد . رفتار رابطه مدار : اشاره مي كند به حد و اندازه اي كه احتمال دارد يك رهبر به وسيله گشودن راه هاي ارتباط و دادن فرصت به زير دستان براي استفاده از توانايي هاي بالقوه شان ، ميان خود و اعضاي گروه خود روابط شخصي بر قرار سازد . بعد اثر بخشي : با قبول اين كه اثر بخشي يك رهبر به رابطه متقابل شخصيت رهبري او با وضعيتي كه در آن عمل مي كند وابسته است ، يك بعد اثر بخشي به مدل دو بعدي فوق ( بعد روابط و بعد وظيفه ) افزوده مي شود . با افزودن يك بعد اثر بخشي به ابعاد وظبفه و روابط مدل هاي پيشين رهبري ، كوشش بر اين است كه مفاهيم سبك رهبررا با نياز هاي موقعيتي يك محيط خاص يگانه و ممتاز كنيم . وقتي كه سبك يك رهبر متناسب يك وضعيت معين است ، آن را اثر بخش يا مؤثر اصطلاح مي كنيم . هنگامي كه سبك وي با يك موقعيت معين نا متناسب است ، آن را غير مؤثر يا غير اثر بخش مي ناميم .

اسلاید 94: تعيين اثر بخشي : مهمترين جنبه مدل سه بعدي اثر بخشي رهبر آنست كه اثر بخشي را به ابعاد وظيفه و روابط مدل هاي پيشين اضافه مي كند . به همين دليل اثر بخشي را بررسي مي كنيم . اثر بخشي مديريت در مقابل اثر بخشي رهبري : رهبري اصولا مفهومي وسيع تر از مديريت است . مديريت به عنوان يك نوع خالص از رهبري تلقي مي شود كه در آن تحقق هدف هاي سازماني اهميت دارد در حالي كه رهبري مستلزم كار كردن با افراد براي تحقق هدف هاست ولي اين هدف ها لزوماً هدف هاي سازماني نيستند . براي بهبود اثر بخشي ، بايد تفاوت ميان هدف هاي فردي ، هدف هاي سازماني ، رهبري و مديريت را تشخيص دهيم . رهبري موفقيت آميز در مقابل رهبري اثر بخش : اگر فردي بخواهد بر رفتار ديگري تاثير بگذارد ، اين خواستن را كوشش رهبري مي ناميم و نتيجه آن مي تواند موفق يا نا موفق باشد چون وظيفه اصلي يك مدبر در هر سازمان اين است كه كار را با افراد و به وسيله افراد به انجام برساند موفقيت وي به وسيله بازده يا قدرت توليدگروه تحت رهبري اندازه گيري مي شود . اثر بخشي سازماني را چه چيزي تعيين مي كند : شايد مهمترين جنبه اثر بخشي رابطه آن با كل يك سازمان است . لوين فرض مي كند در هر وضعيتي دو نيروي سوق دهنده و باز دارنده وجود دارد كه بر هر تغييري كه ممكن است رخ دهد تأثير مي گذارند . نيرو هاي سوق دهنده : عبارتند از نيرو هاي مؤثر بر يك وضعيت كه در جهت خاصي فشار مي آورند ، موجد تغييري مي شوند و آن را ادامه مي دهند . نيرو هاي بازدارنده يا مانع شونده : نيرو هايي هستند كه در جهت بازداشت يا كاهش نيرو هاي سوق دهنده عمل مي كنند . تعادل هنگامي بر قرار مي شود كه مجموع نيرو هاي سوق دهنده مساوي مجموع نيرو هاي باز دارنده باشد شكل زير نشان دهنده نيرو هاي باز دارنده و سوق دهنده در حالت تعادل است .

اسلاید 95: يگانگي هدف ها و اثر بخشي : درجه يگانگي هدف ها بستگي دارد به حدي كه افراد و گروه ها مدت هاي خود را بر اثر تحقق هدف هاي سازماني ، تحقق يافته ملاحظه مي كنند . وقتي همه در هدف هاي سازماني مصمم باشند « يگانگي راستين » هدف ما پيش مي آيد . براي نشان دادن اين مفهوم سازمان را به دو گروه مديريت و زيردستان تقسيم مي كنيم . در اين حالت هدف هاي مديريت تا اندازه اي با هدف هاي سازمان موافق و ساز گار است ولي دقيقا يكي نيستند در مقابل هدف هاي زير دستان تقريبا با هدف هاي سازمان اختلاف فاحش دارند . نتيجه تاثير متقابل هدف هاي مديريت و هدف هاي زير دستان يك سازش يا توافق است و عملكرد واقعي تركيبي از اين دو است .مشاركت و اثر بخشي : در يك محيط سازماني تاكيد مي شود كه راجع به ملاك هاي عملكرد فرد يا گروه ، بايد پيشاپيش با مشاركت طرفين تصميم گيري شود . در اتخاذ اين تصميمات يك مدير و زير دستانش بايد متغير هاي بازده و ميانجي ، هدف هاي كوتاه مدت و بلند مدت را مورد توجه قرار دهند . اين فراگرد دو مزيت دارد ، اول اين كه به زير دستانش فرصت مي دهد كه در تعيين مبنايي كه كوشش هاي آنان بر اساس آن داوري خواهد شد ، مشاركت كنند. دوم اين كه ، مشاركت زير دستان در فراگرد برنامه ريزي تعهد آنان را نسبت به هدف ها و مقاصد تعيين شده افزايش خواهد داد . نتيجه : بهترين سبك رهبري سبك رهبري اثر بخشي است به گونه اي كه افراد زير دستان و رهبران يا مديران سازمان در جهت رسيدن به هدف هاي تعيين شده در زمان تعيين شده همكاري لازم را داشته باشند .

اسلاید 96: تشخيص محيط رهبري متغير هاي محلي : محيط رهبري مركب از خود رهبر و زير دستان ، فرادستان ، همكاران او ، سازمان و بنيان هاي كار است . بجز نياز هاي كار ، هر يك از متغير ترين محيط را مي توان مركب از دو جزء بزرگ تصور كرد : شخصيت و انتظارات . پس ليست متغير ترين فوق گسترش يافته شامل اجزاي زير مي گردد : شخصيت رهبر انتظارات رهبر شخصيت هاي زير دستان انتظارات زير دستان شخصيت هاي فرا دستان انتظارات فرا دستان شخصيت هاي همكاران انتظارات همكاران شخصيت سازمان انتظارات سازمان

اسلاید 97: نياز هاي كار ( ملزومات شد ) تعريف شخصيت : طبق بخش هاي قبل ، اصطلاحات « شخصيت » و « سبك » را مترادف با كار مي بريم . شخصيت به عنوان الگو هاي رفتاري پايدار يك فرد به صورتي كه به وسيله ديگران ملاحظه مي شوند كه فرد تحت شرايط مشابه به طريقي يكسان رفتار مي كند . وي عادات عملي خاص پيدا مي كند كه براي كساني كه با وي كار مي كنند تا اندازه اي قابل پيش بيني است . تعريف انتظارات : انتظارات عبارت اند از اوراقات شخص از رفتار مناسب براي نقش يا مقام خود او يا ادراكات شخص از نقش هاي ديگران در راخل سازمان . وقتي مي گوييم يك شخص انتظارات مشترك با يك شخص ديگر دارد بدين معني است كه هر يك از اين افراد نقش خود و نقش ديگري را به درستي درك مي كند و مي پذيرد براي اين كه انتظارات ساز گار و موافق باشند لازم است كه هدف ها و مقاصد مشتركي در ميان باشند وظيفه يك رهبر در تشخيص محيط هنگامي بسيار پيچيده است كه متوجه شويم كه او فقط اتكايي است كه همه متغير هاي محيطي ديگر بر حول آن كنش متقابل دارند . شخصيت و انتظارات رهبر يكي از مهم ترين عناصر رهبري شخصيت خود رهبر است ، رهبر اين شخصيت يا سبك را ملي زماني از طريق تجربه ، تحصيل و كار آموزي حاصل مي كند . اين سبك بدان معني نيست كه رهبر چگونه در وضعيت معيني رفتار مي كند بلكه به اين معني است كه چگونه ديگران رفتار وي را درك مي كنند . زير دستان رهبر به موجب چگونگي درك خودشان از رفتار وي با وي رفتار خواهد شد . يكي از روش هايي كه به افراد كمك مي كنند تا بدانند كه ديگران رفتار آنان را چگونه درك و ملاحظه مي كنند « آموزش حساب است » . اين روش به اين فرض مبتني است كه وقتي عده اي از افراد در يك وضعيت فاقد ساخت و محدوديت روياروي قرار مي گيرند با يكديگر روابط مؤثري بر قرار مي كنند و راجع به رفتار خود از لحاظ ديگر اعضاي گروه چيز هايي ياد مي گيرند . هدف « آموزش حساب » در اصل ، رشد شخصي يا خويشتن شناسي است .

اسلاید 98: شخصيت و انتظارات زير دستان : در ارزش يابي وضعيت رهبري ، توجه به شخصيت هاي زير دستان براي رهبر بسيار اهميت دارد . در واقع چنان كه فيلمور سنتورد اشاره مي كند : دلايل قانع كننده اي وجود دارد كه زير دستان را بايد به عنوان مهم ترين عامل هر وضعيت رهبري مورد توجه قرار مي گرفت . اگر مديري ترجيح مي دهد كه سبك هاي زير دستان خود را تغيير دهد بايد متوجه باشد كه لازم است حد اقل به طور موقت رفتار خود را با رفتار فعلي آنها تطبيق دهد يك رهبر بايد از انتظارات زير دستان خود راجع به نحوه رفتارش در وضعيت هاي معين آگاه باشد . اين موضوع زماني اهميت دارد كه رهبر تازه مقام خود را آغاز كرده باشد . شخصيت ها و انتظارات فرادستان : عنصر ديگر محيط رهبري ، شخصيت رهبري رئيس فرد است . هر كس به نوعي رئيسي دارد . با اين كه اغلب مديران نسبت به سر پزستي زير دستان توجه قابل ملاحظه اي معطوف مي كنند ولي برخي نسبت به زير دست بودن خود توجهي ندارند . و با اين حال بر آوردن انتظار است ، فوق غالبا عامل مهمي است كه بر رفتار فرد تاثير مي گذارد براي مدير دانستن انتظارات ما فوق مخصوصاً اگر خواهان ترقي و پيشرفت در سازمان باشد اهميت دارد . اگر وي تمايل به ارتقا داشته باشد ممكن است به جاي تبعيت از گروه همكاران ، از آداب و رسوم گروهي كه مايل به پيوستن به آن است پيروي كند در نتيجه براي او انتظارات ما فوق ها از انتظارات همكاران يا زير دستاني كه با آن ها كنش و واكنش متقابل دارد مهم تر است . شخصيت ها و انتظارات همكاران : همكاران يا همالان يك رهبر افرادي هستند كه در همان سازمان مقام هاي مشابه به مقام او دارند . ولي همكاران يك رهبر همه به يك اندازه مهم نيستند . فقط آن هايي كه به طور منظم با وي كنش متقابل دارند بر سبك و اثر بخشي او تأثير خواهند گذاشت . شخصيت ها و انتظارات همكاران يك رهبر هنگامي اهميت دارند كه وي با آن ها به طور مكرر دو كنش متقابل باشد مثل : وضعيت هايي كه مستلزم چانه زدن و مذاكره كردن براي تأمين منابعي نظير بودجه مالي است .

اسلاید 99: شخصيت و انتظارات سازمان : شخصيت و انتظارات همكاران يك سازمان به وسيله تاريخ و سنت آن سازمان و نيز به وسيله هدف ها و مقاصد آن كه منعكس كننده سبك و انتقالات مديريت عاليه فعلي است تعيين مي شوند . « مفهوم هدف هاي سازماني » هدف هاي يك سازمان معمولا عبارتند از تركيبي از متغير هاي بازده و ميانجي . طبق آن چه قبلا گفته شده متغير هاي بازده عبارتند از هدف هاي كوتاه مدتي كه به آساني قابل اندازه گيري مي باشند . نظير سود هاي خالص ، در آمد هاي ساليانه و در مقابل متغير هاي ميانجي عبارتند از هدف هاي دراز مدتي كه شرايط دروني سازمان را منعكس مي كنند و به آساني قابل سنجش نيستند . مثل : واكنش متقابل مؤثر، ارتباطات و تصميم پيگيرد . انتخاب زير دستان اصلي : شايد اشاره به اين مساله ضروري باشد كه لازم نيست فرادستان و زير دستان داخل يك سازمان هميشه سبك هاي مشابه و يكسان داشته باشند . براي سازگار بودن نبايد افراد ضرورتا شخصيت هاي يكساني داشته باشند . بلكه ضرورت دارد كه آن ها در ادراك نقش هاي يكديگر سهيم و داراي هدف ها و مقاصد مشتركي باشند . در واقع دامنه انعطاف پذيري يك رهبر وقتي محدود است از اين طريق مي توان دامنه سبك رهبري او را گسترش داد .

اسلاید 100: بخش پنجم آموزش و ضرورت آن در سازمان

اسلاید 101: از نظر واژه شناسی،آموزش به معنای تعلیم وتعلم می باشد واز نظر مفهوم، یعنی پخش و انتقال اطلاعات(عام وخاص)توسعه وپیشرفت علمی وقتی به منظور تامین نیازهای سازمانی و مللی بایستی تمامی اعضای یک سازمان آموزشهای لازم را ببینندچرا که بدون آموزش انتقال تجربیات و پیشرفت دانش بشری،امکان پذیر نیست.قبل از بر نامه ریزی وتعیین نیاز آموزشی بعنوان مقدمه آموزش جامع و همه جانبه،بایستی به سوالات زیر پاسخ داده شود:1- آموزش چیست؟2-اهمیت،خصوصیات وضرورت آموزش.3- مشکلات طراحی واجرای برنامه های آموزشی 4-نحوه تعین نیازهای آموزش5-روشهای عمده آموزشی 6- نحوه ی برنامه ریزی واجرای آموزش افراد 7-رابطه آموزش باپرورش 8-نحوه ی ارزیابی آموزش.

اسلاید 102: اهمیت هدف در آموزش:آموزشها برای اینکه بصورت موثرمفید در تامین اهداف اجتماعی،سازمانی و کارگری واقع شوند، بایستی جامع ،همه جانبه وهدف دار باشد.1- هدفهای اجتماعی آموزش: این هدفها بمنزله جهت دهنده اصلی برنامه های آموزشی سازمان می باشند با توجه به این اهداف و عناید به عقاید، فرهنگ، نظام اجتماعی و سنتهای بومی،نحوه رسیدن به اهداف آموزشی تعیین می شود.2- هدفهای سازمانی: برای تامین هدفهای سازمانی،لازم است که توانائی ها و مهارتهایی که برای انجام وظایف ومسولیتها ضروری است تقویت گردد.مزایای آموزش در سازمان:1- بهبود کمیت وکیفیتها 2- امکان جایگزینی نیرو در شرایط اضطراری 3- امکان استفاده از منابع داخل و موجودی 4- کاهش سوانح و ضایعات 5- ایجاد روابط سالم در سازمان 6- کاهش تفاوتهای غیر طبیعی وافزایش توانائی افراد.

اسلاید 103: هدفهای کارکنان: برای اینکه رضایت شغلی در افراد ایجاد شود، بایستی نوع آموزش متناسب با خصوصیات و ویژگیهای شغلی هر یک از افراد باشد،به عبارت دیگر نوع آموزش افراد در یک سازمان متفاوت است.آموزش باید توانائی های بالقوه ی افراد را تشخیص داده ونیازهای فردی را پاسخگو باشد.سیاست وخط مشی در آموزش : در تعیین سیاستهای سازمان به عنوان راهنمای تمامی برنامه ها و همچنین خط مشیهای آموزشی معمولا در اهداف اصلی سازمان دخالت دارند.

اسلاید 104: بخش آموزش در سازمان: در سازمانهای بزرگ، بخش آموزش شامل مدیر آموزش، کارشناسان وکارمندان می باشدکه در برخی از این سازمانها، بخش آموزش به اسم مرکز آموزش نیز شناخته شده و برخی از این مراکز در کنار جوابگوئی به نیازهای افراد سازمان،خدماتی به افراد بیرون ازسازمان نیز ارائه می دهند. تشکیلات آموزشی در سازمانهای بزرگ به عنوان مرکز آموزش جوارد در کارخانه های کوچک کار برنامه ریزی واجرای آموزش را بعهده دارند ومسولین آموزشی شامل مدیر آموزش و کار شناسین آموزش با حیطه نظارت متفاوت می باشند. افرادی که کار آموزشی انجام می دهند بایستی تضمین لازم در امر آموزش را دارا باشند. بخش مدیریت منابع انسانی یا معاونت بعنوان یک ضرورت حیاتی برای سازمان، جهت جذب،بکار گیری ،حفظ پرورش نیروی انسانی می باشد. تدوین برنامه های استراتژیک از سوی بخش مدیریت منابع انسانی، امروزه باعث شده است که سازمانها به طور همزمان به نیازهای فرد و جامعه پاسخ داده و به هدفهای خود نیز دست یابند.نظام آموزش: به عنوان یکی از نظامهای موثر در هر سازمان که جهت افزایش توان کارکنان در لحظات حساس سازمان می باشد.ماموریت آموزش: آماده سازی، پرورش و تجهیز تخصصی وفنی نیروی کاری در جهت انجام صحیح وموثر وظایف محوله وافزایش قابلیت انعطاف سازمان در مقابل تغییرات محیطی، ماموریت و رسات نظام آموزش می باشد.

اسلاید 105: اهداف آموزش: ارتقاء سطح دانش ومهارتهای فنی وحرفه ای کارکنان، برانگیختن احساس نیاز به آموزش در سازمان، اصلاح وبهبود رفتار فردی وسازمانی،کاهش ضایعات وحوادث شغلی، تقویت روحیه وحس اعتماد به نفس کارکنان، پرورش استعدادها و شکوفایی خلاقیتهای ذهنی کارکنان، تعمیم آموزش وخود آموزی در تمامی سازمان، شناساندن وتثبیت جایگاه آموزش در سازمان.فرآیند آموزش : جریانی مداوم و مستمر که طی آن نظرگرایان مورد شناسائی،نیاز سنجی، آموزش و نظارت، ارزیابی و به کار گماری قرار می گیرند.فعالیتهای اساسی در فرآیند آموزش: انتخاب مناسب سر فصلهای آموزشی متناسب با نیازهای آموزشی سازمان، تعیین نیازهای آموزشی کارکنان، تعیین روشهای آموزشی مناسب با نیازهای سازمان وافراد، آشنا نمودن کارکنان با نو آوریهای علمی وفنی، سنجش میزان مهارتها و توانائی تخصصی افرا در تمام سطوح سازمان، تهیه منابع ومدارک فنی وتخصصی در جهت ارتقاء کیفی دانش کارکنان، شناسایی وبه کار گیری کارکنان علاقه مند برای برنامه ریزی و اجرای آموزش، ارتباط با مجامع ومحافل علمی داخلی وخارجی.

اسلاید 106: سرپرستها وآموزش کارکنان: آموزش کارکنان توسط سرپرستان به منظور انجام وظایف و مسولیتهای شغلی در مورد کارکنان محوله تلاشهایی لازم جهت بالا بردن سطح آگاهی و مهارت افراد و ایجاد رفتارها ونگرشهای مطلوب در کارکنان است.عوامل موثر در جریان یادگیری و روشهای نوین کسب تجربیات و مهارتهای آنها عمدتا به دو دسته تقسیم می شود، عمده ای از این عوامل به خصوصیات اجتماعی وفردی بزرگسالان مربوط می شود وعده ای دیگر که آموزش رسمی به کمک آنها، طراحی، اجرا و ارزیابی می شود عبارتند از:هدف، برنامه، روش، محتوی، زمان، مکان، معلم و فراگیر که در بازده آموزش تاثیر گذاشته و سبب افزایش یا کاهش کمی وکیفی آن میشود. عوامل یاد شده باعث بوجود آمدن نوعی تفاوت در ارائه ی آموزش خردسالان و بزرگسالان می شود. از بین عناصر یاد شده، معلم وفراگیر عناصر اصلی بوده وهدف آموزش بعنوان محور آموزش موجب حرکت همه عناصر می شود. در اموزش کارکنان سنین 25 تا 40 سالگی بیشتر مورد توجه بوده و زندگی شغلی یا اجتماعی و خصوصی بیشتر افراد در این دوره محکم می شود که ممکن است باعث دلسردی آنها به شرکت در دوره های آموزشی شود. نقش مسولان یادگیری، پیشرفت فراگیران وایجاد زمینه های مساعد برای جذب فراگیری و بالا بردن مهارتهای شغلی افراد در زمینه اشتغال آنها بدست سرپرستان است. با اینکه ممکن است سرپرست مستقیما در انجام این وظائف دخالت نکند، ولی مسولیت متوجه اوست. انگیزه شرکت فعالانه افراد در آموزشهای بزرگسالان، بالا بردن مهارتهای شغلی است که تحت تاثیر کسب شرایط اجتماعی، خانوادگی و محیط کار می باشد.

اسلاید 107: با افراد جدید چگونه رفتار کنیم : در نظر گرفتن شرایط خاص آموزشی از سوی سرپرستان برای بالا بردن سطح آگاهی افراد در زمینه های شغلی باعث می شود که فرد جدید، خود را مفید برای سازمان بداند. عدم در نظر گیری این شرایط باعث می شود که سرپرست در برخورد با فرد جدید سخن از نداشتن شغلی فراخور فرد و عدم نیاز به فرد جدید بدون اجرای برنامه های توجیهی و آموزشی بگوید که در این صورت فرد نه تنها مفید نبوده بلکه منتظر یک سری واکنشها و ناراحتی در سازمان باید باشد.اصول رفتار با فرد جدید: رفتار صمیمی و دوستانه، نشان دادن علاقه به فرد، شرح کار، نشان دادن محل کار، معرفی به همکاران، اموزش فرد، مراقبت مداوم وغیر مستقیم.آموزش حین کار (ضمن خدمت): توجه به آموزش ضمن خدمت جهت همپایی یک سازمان در دنیای امروز (عصر پیشرفت) با سازمانهای دیگر ضروری است. قبل از آموزش بایستی هدف و موضوع مشخص باشد تعیین شود چه کسی در چه مدتی، چه مطالبی را چگونه آموزش دهد وچه اشخاصی چه موضوعاتی را بیاموزند.

اسلاید 108: وظایف سرپرست: درک اهمیت مسولیت افراد زیر دست، توجهی خاص به تنظیم برنامه پیش بینی شده ی آموزش، توجه نسبت به تهیه طرح درس، نظارت بر فرآیند آموزش، توجه به نحوه و عوامل موثر در یادگیری فراگیران، انجام ارزیابی مستمر آموزشی وپیگیری نتایج آموزش بعنوان مهمترین مسولیت سر پرست .چگونه باید برای آموزش آماده باشیم: تهیه طرح درس برای دانستن مقدار درس تدریسی در ازای مدت زمان معین، تجزیه و تحلیل و تعیین مراحل مهم موضوع درس بنحوی که نکات اساسی از نظر دور نشود، آمادگی از قبل وسایل آموزشی و استفاده از دستیاران در صورت لزوم، تهیه ورقه تجزیه کار (یادداشت برای آزمون)چگونه باید آموزش داد: بر طرف کردن اضطراب فراگیران قبل از شروع درس به منظور پذیرفتن و درک مطالب جدید، اطلاع پیدا کردن از میزان آگاهی افراد نسبت به مطلب آموزشی، قرار گرفتن فراگیران در محل مناسب به طریقی که خوب ببینند و بشنوند، توضیح جداگانه در هر مرحله از درس، تاکید بر روی نکات مهم،استفاده از کلمه ونکات قابل فهم برای فراگیران و پرهیز از آموزش شتابزده وپرهیز از تعداد درس آموزشی بیش از حد فراگیران، آزمایش موضوعات درس و تصحیح اشتباهات در ضمن تمرین و توضیح نکات اساسی در تمرینات از سوی افراد و استمرار تمرین و ازمایش تا رسیدن فراگیر به درک کامل .

اسلاید 109: مراحل آموزش:مرحله اول- آماده ساختن:1- فراهم کردن راحتی کارآموز 2- بیان کردن موضوع کار یا موضوع 3- بیبینید از این کار چه می داند. 4- ایجاد علاقه یادگرفتن در وی 5- درل نظر گرفتن جای مناسب برای او.مرحله دوم- آگاه ساختن:1- روشن کردن موضوع از طریق شرح، نشان دادن یا به روش مناسب 2- پیشروی قسمت به قسمت، تکیه روی نکات مهم 3- تعلیم بطور واضح، کامل و با صبرو حوصله 4- پخش اطلاعات اساسی با سرعت مناسب.

اسلاید 110: مرحله سوم- آزمایش نمودن: 1- از او بخواهید کار را انجام یا موضوع را شرح دهد 2- تصحیح کردن اشتباهات در همان لحظه 3- در موقع تکرار کار مطمئن شوید نکات مهم را فهمیده است 4- ادامه دهید تا اطممینان حاصل کنید که یاد گرفته است.مرحله چهار- به کار گماردن:1- تعیین مسولیت وی 2- معرفی شخصی که به او کمک خواهد کرد. 3- تشویق نمائید آنچه را که نمی داند، بپرسد 4- تا موقعی که ضرورت دارد، مراقب او باشید.

اسلاید 111: آموزش کار:1- ورقه تجزیه کار را تهیه کنید: الف- قبلا کار عملی را اجرا یا موضوع را مرور نمائید. ب- تقسیم کار به چندین قسمت. ج- نکات مهم را انتخاب کنید.2- همه چیز را اماده کنید: الف- در نظر گرفتن جای مناسب، مواد و لوازم کافی. ب- پیش بینی وسایل آموزشی. ج- برای آموزش طرح تنظیم کنید.3- این مطالب را در نظر داشته باشید: تغییرات پرسنلی، کاردانی افراد، میزان محصول و سفارشات، تعیین مشاغل مهم بادر نظر گرفتن اتفاقات، انتخاب افرادی که باید تعلیم ببینند، مهمترین استفاده از مهارت افراد، تعیین تاریخ شروع و خاتمه تعلیمات، ثبت آخرین تحولات در طرح.

اسلاید 112: روشهای آموزش :1- کارآموزی حین کار(On the job training) : در کارآموزی حین کار مربی بر کار فرد نظارت دارد و روش صحیح انجام کار را به فراگیر آموزش می دهد و فراگیر با انجام کار به مهارت و دانش خود می افزاید در این روش آموزش و انجام کار بطور توام انجام می گیرد. در این روش انتخاب مربی اهمیت فراوانی دارد. در سازمانها بطور معمول این نقش بر عهده سرپرستان است. در مواردی نیز سرپرستها به افراد وارد در کار اموزش، کار را واگذاری کنند. انگیزه و علاقه مربی و فراگیر در این روش اهمیت زیادی داشته ودر ازریابی این روش بر نتیجه کار از نظر کمی و کیفی تاکید می شود. در این روش به استعداد فراگیر بطور خاص توجه نمی گردد و این عیب عمده این روش است.2- آموزش در شرایط مشابه، قبل از شروع کار: این روش شامل آشنایی کارکنان با محیط وشرایطی مشابه محل کار واقعی قبل از شروع به کار کارکنان می باشد و برای کارهای کوچک و ساده کاربرد دارد. مزیت این روش،آاشنا کردن کارکنان با شرایط کار قبل از شروع و ادامه کار، بلافاصله بعد از آموزش می باشد در این روش چون آموزش بیرون از محیط کار صورت می گیرد، لطمه ای به فرایند انجام کار وارد نمی شود و تعداد زیادی از افراد را با این روش می توان برای انجام کار آماده کرد. در این روش نیاز به ماشین آلات، ابزار و وسایل خاص آموزشی بوده واگر این امکانات گران قیمت باشند، هزینه زیادی به دنبال خواهد داشت.در بعضی از سازمانها، ماشین آلاتی که کهنه می شوند در مراکز آموزشی بعنوان تجهیزات آموزشی می توانند مفید وموثر باشند.

اسلاید 113: 3- روش تجربی(استاد شاگردی)Apprentice ship training : در این روش، فراگیر بر اثر مشاهده رفتار مربی، با کار تا حدی آشنا می شود که هر چه قدر در مشاهده دقیق تر باشد، نکته های بیشتری دیده و برداشت می نماید اساس کار در این روش بر مشاهده و تجربه فردی استوار بوده و مربی فرصتی برای توضیح مواردی که نیاز به شرح دارد در نظر نمی گیرد و چه بسا فراگیر درست زمان طولانی در کنار استاد کار و فعالیت در کنار او برداشت قابل ملاحظه ای از کار و رفتار مربی نداشته باشد.مزایا: کسب تجربه وافزایش توانائی کار، آشنایی نزدیک فراگیر با کار، نام ابزار ووسایل را فرا می گیرد.معایب: زمان طولانی ، بازده اندک کار، درک ناقص از مطالب، فرا نگرفتن بسیاری از نکته های مهم و توجه نکردن به میزان استعداد و توانایی کارآموز.ارزیابی: روش تجربی، روشی است که همه سرپرستان قدیمی و بسیاری از سرپرستان جدید، کار را به آن شیوه، یاد گرفته اند. شاید نداشتن اقتدار و نفوذ لازم در برخی از سرپرستان که ناشی از عدم کارآیی آنها است به علت به کار گیری روش تجربی در شیوه آموزش آنها باشد.4- روش ترکیبی: در این روش، دو شیوه آموزش بیانی و اموزش تجربی با یگدیکر ترکیب گردیده است. در این روش در مورد مطلب ویا موضوع کار، اطلاعاتی برای آشنایی به فراگیر داده شده سپس کار به او آموزش داده می شود و برای فراگیر هر جا که در مورد کار ابهامی وجود دارد از مربی سوال می کند. این روش بدلیل داشتن مزایای روش بیانی و تجربی، روش قابل قبول برای بسیاری از کارها می باشد ولی چون بر اساس توانایی و استعداد فراگیر انجام نمی گیثرد به درک کامل صورت نمی پذیرد.

اسلاید 114: 5- روش بیانی (شفاهی)Lecture method : این روش ساده و کهن امروزه هم مورد استفاده قرار می گیرد ودر مواردی که هدف، آشنایی با کار یا هنگامی که آموزش برای توجیه افراد به کار گرفته می شود، کارآیی زیادی داشته و با اضافه نمودن پرسش و پاسخ بدان، می توان کارایی این روش را بیشتر کرد.کاربرد: اگر هدف از آموزش بالا بردن سطح آگاهی، شرح کلی کار و آموزشهای عمومی باشد.آمادگی معلم مهمترین ویژگی این روش است.مزایا: سادگی، ارزان بودن و گستردگیمعایب: یکسو بودن(نداشتن واکنش شنونده) برداشتهای متفاوت، دستوری ورسمی بودن جلسه آموزش و محدود بودن میزان مشارکت افراد در روند آموزش.6- روش بحث گروهی(Group discussion) : درداین روش، فراگیران به کندوکاو گروهی و گفتگو در مورد مطلب ارائه شده توسط معلم می پردازند. این روش به دو شکل بحث آزاد و بحث هدایت شده انجام می گیرد در بحث آزاد، شرگت کنندگان در آموزش آزادند تا به شیوه دلخواه بحث را شروع کرده و ارائه دهند، در این روش مربی باید در رهبری افراد مهارت بجایی داشته باشد در بحث هدایت شده (Guided discussion)، هدایت کرده بوسیله مربی انجام گرفته و افراد شرکت کننده از آزادی عمل کمتری برخوردارند. این شیوه برای آموزش گروهی در سازمانها موثرتر از شیوه بحث آزاد است. روش بحث گروهی برای آموزش افراد جدید و کم تجربه و با تجربه کاربرد دارد ودر مواردی که آموزش گروهی از افراد مد نظر است، می توان با آماده ساختن فضای آموزشی، مواد آموزشی، ابزار و وسایل لازم، از این روش به خوبی استفاده کرد. بلند نظری و متانت مربی در هدایت افراد و جریان آموزش، مهمترین ویژگی این روش می باشد. سرپرستان در آموزش افراد خود میتوانند از این روش به خوبی بهره بگیرند.

اسلاید 115: 7- روش ورقه تجزیه کار: در این روش، برگه ای بنام تجزیه کار تهیه می شود که در آن با توجه به استعداد و توانائیهای فراگیر، کار به بخشهای معین تقسیم می شود و نکات مهم آن درج میگردد. ورقه تجزیه کار در واقع همان طرح درس سازمان یافته ای است که بر اساس استعداد کار آموز طراحی شده و برای مربی حکم راهنمای آموزش را دارد. مربی، بخش به بخش از روی این ورقه، آموزش می دهد وبر روی نکات مهم آموزش با شیوه ای مناسب، تاکید میکند و به طرق مختلف سعی می کند تا همه مطالب یک بخش برای فراگیرقابل فهم باشد. تا زمانی که یک بخش به طور کامل درک نشود به آموزش بخش دیگر نمی پردازد. سرعت آموزش نیز با توجه به استعداد فراگیر در نظر گرفته می شود. هیچ نکته ای در این روش فراموش نمی شود زیرا مربی از روی ورقه تجزیه کارپیش می رود و امکان آماده نبودن مربی وجود ندارد. زیرا مربی از روی ورقه تجزیه کار، خود را برای آموزش آماده می نماید. ورقه تجزیه کار برای آموزشهای فردی و گروهی قابل استفاده بوده و در تمامی آموزشهای عملی و نظری، می توان از این شیوه استفاده نمود. ورقه تجزیه کار از دو قسمت شامل بخشهای مختلف کار و نکته های مهم آن که در مقابل هر بخش نوشته شده، تشکیل گردیده است. در قسمت نکته های مهم، نکته های موثر در بهبود کار و آسانی کار و اصول و نکات ایمنی، تقویت حواس و سایر موارد، درج می شود. از آن جایی که در فراگیری هر کار بطور طبیعی، یکی از چند حس بکار گرفته می شود، بنابراین تقویت حواسی که به پیشبرد کار کمک می کند اهمیت خاصی پیدا می کند: برای مثال تعمیر کاران خودرو با شنیدن صدای موتور یا لمس کردن بدنه موتور به عیب خودرو پی می برد و این در اثر بکارگیری و تقویت حس شنوایی آنهاست.

اسلاید 116: مهمترین حواس انسان و ارتباطی که با کار پیدا می کنند:1- حس شنوایی: در بسیاری از کارها اهمیت دارد، مانند عیب یابی در صنایع خودرو و لوازم خانگی2- حس بینایی: در انجام بعضی از کارها، بینایی قوی اهمیت زیادی دارد مانند تشخیص رنگ در تولید برخی از کالاها مانند خودرو3- حس بویایی: در برخی از صنایع همچون صنایع غذایی، داروئی و شیمیایی، این حس کاربرد و اهمیت زیادی دارد4- حس زبری و نرمی : برای تشخیص سطح کیفیت بعضی از کالاها مانند فرش، رنگ خودرو، موکت و غیره5- حس سردی و گرمی : در برخی از کارها، دمای محیط یا اجسام، بوسیله این حس تنظیم می شود. بسیاری از مواد در پائین تر یا بالاتر از دمای مناسب آنها، حالت طبیعی خود را از دست می دهند.6- حس نیروی حرکت عضلانی: هنگامی که با دست و یا پا، جسمی را از زمین بلند می کنیم و یا در انجام برخی از کارها مانند جابجایی وسایل کارگاه، از این حس استفاده می کنیم.7- حس تعادل: کسانی که در ارتفاع ویا نقاط خطرناک کار می کنند تقویت حس تعادل برای آنها اهمیت بیشتری دارد.8- حس درونی : این حس بیان کننده شادی و یا ناراحتی فرد می باشد. در مواردی همه چیز مانند گذشته به نظر می آید ولی فرد احساس خوبی ندارد که این نشانه می تواند علامتی هشدار دهنده و مفید برای تقویت حس اعتماد به نفس در افراد باشد.9- حس ذوقی: علاقه و گرایش فرد به هنر، کار، ورزش،.... که در کارهای هنری این حس اهمیت خاصی دارد.10- حس آلام (دردها): برای کارهای نظیر نشستن و برخاستن که راحتی یک صندلی در آن بررسی می شود، تقویت حس آلام اهمیت فراوانی دارد. آشنایی با کاربرد حواس در انجام کار، به فراگیر کمک می نماید که حواسی که برای انجام یک کار ضروری است را شناسایی کرده و برای موفقیت در کارها، آنها را در خود تقویت کنند در برخی از موارد آشنایی با حواس موجب می شود که در گزینش افراد دچار اشتباه نشویم. برای مثال فردی که شنوایی خوبی ندارد هیچ گاه در کارهایی که نیاز به شنوایی قوی دارد، نمی تواند موفق باشد.

اسلاید 117: یک نمونه از ورقه تجزیه کار:قسمتهای مختلفنکات مهم- قبلا موضوع ر ا مرور و یا کار عملی را اجرا کنید.-کار را به چند قسمت مناسب برای آموختن به کار آموز تقسیم کنید.- عواملی که در بهبود کار تاثیر دارند.- عواملی که امکان دارد مخاطراتی ایجاد کند.- عواملی که کار را آسانتر می سازد.- توضیحات لازم و کافی.1- 20 ثانیه پمپ را روشن می کنیم.تا روغن از مخزن تحتانب به مخزن بالایی بیاید.2- پیچ روغن ریز و پیچ تخلیه را باز می کنیم.تا روغن تخلیه شود.3- بعد از تخلیه باز هم مقداری روغن به داخل مخزن می ریزیم.صبر می کنیم تا روغن تخلیه شود.4- پیچ تخلیه روغن را می بندیم.بازرسی.5- روغن را به داخل مخزن می ریزیم.بازرسی.6- پیچ روغن ریز را می بندیم.بازرسی- تا تا مطمئن باشیم که گیر بکس آماده کار کردن است.

اسلاید 118: چرا روش استفاده از ورقه تجزیه کار برای آموزش در حین کار مناسب است: روش مناسب، روشی است که به جنبه های عملی و نظری کار توجه داشته باشد. موجب آمادگی مربی و فراگیر شود. نکته های مهم را مورد تاکید قرار دهد. مهمتر از همه اینکه به استعداد و توانائی فراگیر توجه خاصی داشته باشد. سایر روشها دارای محدودیت و مشکلاتی هستند که از کارایی آنها می کاهد.نقش فضای آموزشی در فرایند آموزش: آموزش مفید وموثر در فضای مناسب فیزیکی و روانی و به دور از ترس، زور و فشار صورت می گیرد و در این میان فراگیر لازم است که احساس راحتی نماید و همه مسائل مربوط به مربی از قبیل نحوه انجام کار، صدای مربی و فرصت لازم برای مرور مطالب را در اختیار داشته باشد.

اسلاید 119: انتخاب افراد برای آموزش: استانداردهای شغلی، میزان مهارت مورد نیاز هر کار را تعیین می کنند و استانداردها سطح قابل قبول دانش کار را برای افراد شاغل مشخص می نماید برای مثال فرد ضعیف ویا متوسط ممکن است پایین تر از حد استاندارد قابل قبول یک سازمان باشد اما در برنامه آموزشی با نشانه های قراردادی می توان نشان داد که چه افرادی باید آموزش داده شوند.استفاده از مهارت افراد: شناخت افراد به سرپرست کمک می کند تا از وجود کسانی که می توانند برنامه ریزی کنند به دیگران آموزش دهند و یا اینکه قدرت سازمان دهی کار را دارند استفاده نمایند و سرپرست به کارهای ضروری خود بپردازد. استفاده از افراد باتجربه، توانمند و علاقه مند به آموزش، یکی از کاربردهای برنامه آموزشی می باشد.ثبت مدت و محل آموزش : بعد از تعیین افراد آموزش دهنده و آموزش گیرنده، بایستی زمان آغاز و پایان آموزش بمنظور امکان نظارت و بازرسی سرپرست بر حسن اجرای آموزش وجود داشته باشد. مکان آموزش نیز باید تعیین شود تا سرپرست بتواند پیگیریهای لازم را انجام دهد برای نظارت و ارزشیابی آموزشی، معیارهای معیین وجود دارد که تعریف آن برای هر سازمان مشخص بوده و سرپرستان بایستی آن معیارها را رعایت کنند .ثبت آخرین تحولات در برنامه آموزشی : همزمان با جلو رفتن برنامه آموزشی با گذشت زمان، تمامی تغییرات از جمله تحولات مربوط به نیروی انسانی و هر گونه تغییر دیگر در مورد کار و افراد نیز در برنامه ثبت می شود. برنامه آموزشی در همه سال به روز می باشد و در پایان آموزش، فرد ضعیف به فرد خوب یا قوی تبدیل خواهد شد. ثبت تاریخ تحولات نیز شناسنامه تغییرپذیری دائم برنامه آموزش است.

اسلاید 120: نمونه محتوا و زمان یک دوره آموزشی :- تکنیکهای (فنون) آموزش بزرگسالان در صنعت :1- فلسفه آموزش: مفهوم آموزش، ضرورت و اهمیت آموزش، انواع آموزش (عمومی واختصاصی)2- اصول و مفاهیم آموزش بزرگسالان : ویژگی های آموزش بزرگسالان، تفاوت آموزش بزرگسالان با آموزشهای عمومی3- ویژگیهای آموزش بزرگسالان .4- نقش ارتباط در آموزش : تعریف ارتباط، عناصر ارتباط، مدلهای ارتباط، ارتباط موثر و موانع آن، مهارتهای ارتباطی (مهارتهای برقراری ارتباط موثر)، نقش تکنولوژی آموزشی در برقراری ارتباط موثر، شناخت کاربرد وتولید وسایل کمک آموزشی مانند کتاب، مجله، پوستر، نقشه و...5- اصول و تئوریهای یادگیری : تعریف یادگیری، فرآیند یادگیری، حیطه های یادگیری، نقش انگیزه در یادگیری.6- روشها و فنون تدریس : سخنرانی، بحث گروهی، ایفای نقش، حل مسئله، طوفان مغزی پرسش و پاسخ، گردش علمی.7- مهارتهای فرایند تدریس : مهارتهای قبل از تدریس مانند طراحی وتهیه برنامه تدریس، تهیه ورقه تجزیه کار، یادگیری فعال.8- ارزشیابی آموزش و روشهای آن : تشریحی، شفاهی.

اسلاید 121: جدول برنامه اجرایی آموزش:ردیفعنوان برنامهمدتشروعخاتمهتعداد کار آموزمدرسملاحظات123456

اسلاید 122: بخش ششم شرایط محیط کار

اسلاید 123: مقدمه انسان حتی در دوران غارنشینی و زمانیکه از ابزار سنگی یا شکستن شاخه­های درخت برای تهیه مایحتاج زندگی خود استفاده می­کرده کم و بیش به فکر حفظ جان و مراقبت از سلامت اعضای بدن خود بوده است و حتی گفته شده که در یونان و رم قدیم کارگران معادن از پوست مثانه بز به عنوان ماسک برای جلوگیری از وارد شدن گاز و دود به داخل ریه استفاده می­کرده­اند. معهذا اقدامات و تحقیقات جدی در زمینه امور ایمنی و بهداشت در محیط کار از پدیده­های مربوط به انقلاب صنعتی در دنیاست. به اعتقاد عده­ای از محققین اصولا میزان سوانح و ضایعات انسانی قبل از انقلاب صنعتی قابل ملاحظه نبوده که فکر مسئولین را به طور جدی به خود جلب نماید. کشورهای جهان سوم که در جهت صنعتی شدن گام برمی­دارند از بعضی جهات به ویژه از لحاظ مواجه شدن با تکنولوژی و کار با ماشینهای سنگین و مخاطره­زا تقریبا با همان شرایط مواجه هستند که کشورهای صنعتی در گذشته با آن مواجه بوده­اند با این تفاوت که انسانهای این سوی دنیا فرهنگ و رفتاری غیر از مردمان کشورهای صنعتی غرب دارند. به همین جهت می­توان گفت الگوها توصیه­ها و تکنیکهای احیانا موفق در جوامع صنعتی غرب الزاما پاسخگوی مسائل بهداشت و ایمنی واحدهای صنعتی ما نخواهد بود. ولی همانگونه که کرارا ذکر شد، وجود بعضی از ناسازگاریهای تکنیکی و متدولوژیکی بدان معنا نیست که آن اطلاعات و الگوها نادیده انگاشته شوند.

اسلاید 124: عوامل عمده مشابهی که جوامع در حال صنعتی شدن را مانند کشورهای صنعتی با مشکل افزایش سوانح در محل کار مواجه می­سازند عبارتند از:1- تمرکز ماشین­آلات زیاد در فضاهای نسبتا کوچک که باعث تراکم نیروی انسانی و در نتیجه سانحه و ضایعه می­گردد.2- تراکم تعداد زیادی از کارکنان در فضاهای نسبتا کوچک که باعث به وجود آمدن مسائل روانی اجتماعی شده و این خود رفتار کارکنان را سانحه­زا می­سازد.3- افزایش سرسام­آور سرعت حرکات و افزایش احتمال ایجاد سانحه، به علت محدود بودن قابلیت عکس­العمل به موقع انسان.4- افزایش قدرت ماشین­آلات و پیچیدگی کار با آنها.5- تقسیم کار بیش از حد که البته این اقدام باعث می­شود هر کارگر ساده بعد از دریافت آموزش مختصر. از عهده انجام گوشه کوچکی از کار برآید بدون اینکه تجربه و احساس کافی از کاری که انجام می­دهد داشته باشد.6- کمبود آموزش و آشنایی با ماشین­آلات سنگین و طرز کار با آنها.7- عدم آگاهی کامل از شرایط سانحه­زا و اثرات سوء ناشی از آلودگیها و راههای حفاظت و پیشگیری.8- غیرلازم دانستن هزینه­های سنگین برای تحقیق و تنظیم طرحهای ایمنی.9- عدم هم­آهنگی و انطباق دانش و توانایی جسمی و روانی متصدیان با کار مربوطه.10- و بالاخره توجه بیش از حد به افزایش سطح تولید.

اسلاید 125: روشهای متداول بررسی و اقدام در زمینه امور بهداشت و ایمنی محیط کارروشهای تامین سلامت کارکنان در محل کار (Occupational Health) ارگونومی (Ergonomics) روش بیومکانیکی (Occupational Biomechanics) مهندسی سیستمها (System – Engineering) روشهای اکتشافی (Investigative Approach) و بالاخره روش رفتاری (Behavioral Approach)

اسلاید 126: روشهایی که تاکید آنها بر حفظ سلامت کارکنان است معمولا به سه دسته زیر تقسیم میشوند:الف- روشهای طبی (Medical Approaches) که شامل طب پیشگیری و درمانی است. از جمله اقدامات متداول در این روشها، آزمایشات قبل از استخدام، جمع­آوری اطلاعات در زمینه سابقه سلامت مزاج کارکنان، آزمایشات متناوب در زمان استخدام و برنامه­های بهداشتی و تربیت جسمی را می­توان نام برد.ب- روشهای روانشناسی (Psychological Approaches) که تاکید آنها بیشتر بر مشاوره و راهنمایی کارکنان، مخصوصا کارکنان معتاد و التیام بخشیدن به ناراحتی­های کارکنانی است که به بیماریهای خفیف عصبی - روانی مبتلا هستند.ج- روشهای کنترل محیط (Environmental Control Approaches) که روابط مشاغل با محیط کار، و ضایعات مربوطه به تعامل بین این دو و تاثیر میزان مکانیزه کردن، خودکار کردن عملیات را در رابطه با مسائل بهداشتی و ایمنی مورد توجه قرار می­دهد. همچنین در طراحی تجهیزات، تناسب ماشین­آلات با بدن انسان، اشتباهات انسان، زمان عکس­العمل بدن انسان و مسائل مشابه مورد توجه است. بالاخره در طراحی محل کار مسائلی از قبیل وسائل اعلام خطر، نقاط کنترل نگهداری ماشین­آلات نوع گارد حفاظت برای ماشین­آلات و موارد مشابه آن مورد تاکید قرار می­گیرد. روشهای بیومکانیکی تعامل فیزیکی بین انسان و سیستم مکانیکی اطراف او را مورد نظر داشته، ابزار تجهیزات و تسهیلات محل کار را در این رابطه مورد مطالعه قرار می­دهد. مشکلات اساسی در برقراری و تنظیم برنامه­های بهداشت و ایمنی از آنجا ناشی می­شود که ارزیابی نتایج حاصل از چنین برنامه­هایی بسیار دشوار است. مثلا تاثیر مستقیم یک محیط غیربهداشتی و آلوده روی سلامت یک کارمند و یا کارگر نه برای خود کارکنان و نه برای سرپرستان و مسئولان کاملا محسوس است.

اسلاید 127: با اینکه طرحهای بهداشت و ایمنی از قواره­های نسبتا استاندارد تبعیت می­کند معذالک هر تابع شرایط، ویژگیهای کار و نوع ماشین­آلات به کار رفته در هر موسسه است. شرایط محیط کار را می توان از دو جهت زیر مورد توجه قرار داد:شرایط درون­سازمانی (محیط داخلی).شرایط برون­سازمانی (محیط خارجی). از اهمیت عوامل درون­سازمانی که مستقیما با بهداشت و ایمنی در ارتباط است عبارتند از: نور و روشنایی، درجه حرارت، رطوبت، صدا، هوا، آب و درجه مخاطراتی که ماشینها و ابزار مختلف کار ممکن است برای کارکنان به وجود آورند. در طرحهای بهداشت و ایمنی برای هر یک از جنبه­های قید شده فوق باید دو نوع پیش­بینی به عمل آید: اول، پیش­بینی ایجاد شرایطی با حداکثر بهداشت و حداقل خطر. دوم، مطبوع و مطلوب نگهداشتن هر چه بیشتر محل کار.

اسلاید 128: مطلوب نگهداشتن هر چه بیشتر محل کار.شرایط محیط کار شرایط محیط برون­سازمانی و یا به عبارتی فرا نظام موسسات صنعتی تعیین کننده اصلی روابط بین کارگر و مدیر می­باشد، معذالک عوامل عمده درون­سازمانی نیز در چگونگی این روابط نقش حساسی ایفا می­کنند.1- تاثیر اندازه و حجم نیروی انسانی در شرایط محیط کار در موسسات صنعتی بزرگ که انبوهی از افراد در کنار هم قرار گرفته­اند، روابط کار پیچیده­تر است. زیرا از یک سو به لحاظ مشکل ارتباطات، حتی اگر طرفین حسن نیت کامل داشته باشند سوء تفاهمات بسیار و زمینه ابتلاء به عوارض بوروکراسی بیشتر و در نتیجه اختلافات چشم­گیرتر است. از سوی دیگر هر قدر تعداد کارگران بیشتر باشد زمینه بهتری برای تشکل آنها به وجود می­آید و در صورت متشکل شدن نیز نیروی قابل ملاحظه­ای در مقابل کارفرما ایجاد می­شود. به مفهوم ساده­تر می­توان گفت که اصولا اداره افراد معدود نیاز چندانی به مقررات و ضوابط مدون و از پیش­ساخته ندارد و روابط کار به سادگی قابل کنترل است. در همین راستا می­توان گفت که ساخت تشکیلاتی موسسات صنعتی در چگونگی روابط کار نیز اثر بسزائی دارد. بدین معنا که معمولا اگر سازمانهای صنعتی بزرگ بر مبنای وظیفه و کاری که انجام می­دهند شکل گرفته باشند (Functional Structure) سلسله مراتب وسیع ارتباطات رسمی و سازمان مستعد ابتلا به بیماریهای بوروکراسی است و به قول معروف بازی کی بود کی بود من نبودم رایج­تر است. در حالیکه ممکن است اگر سازمان بر مبنای فلسفه عدم تمرکز یا خودگردانی (Modular Structure) ساخته شود، بهبود روابط انسانی عامل موثری است در ترمیم روابط کار. البته لازم به ذکر است که اگر تقسیم یک ساخت بزرگ به ساخت اقماری خودگردان باعث نزدیکتر شدن مدیران و کارگران می­شود دلیل کافی برای این نیست که گفته شود همیشه ساخت مدولار از ساخت فونکسیونال بهتر است.

اسلاید 129: 2- تاثیر نیروی کار در شرایط محیط کارالف- سطح تخصص و مهارت. هر قدر نیروی کار از سطح تخصص و مهارت بیشتری برخوردار باشد حرف بیشتری برای گفتن در مقابل کارفرما دارد و کارفرما هم به علت نیاز گوش شنواتری پیدا می­کند.ب- میزان تحصیلات. با اینکه معمولا بین تحصیل و سطح تخصص رابطه مستقیم برقرار است اما الزاما تحصیلات کارکنان یک موسسه معرف سطح تخصص و مهارت آنها نیست.ج- حرفه­ای بودن و یا غیرحرفه­ای بودن. در صورتیکه اکثریت کارگران موسسه زارع و روستایی و به صورت فصلی و یا حتی تمام­وقت هم در صنعت مشغول بکار باشند به کار خود به صورت یک حرفه­ای که بر آن متکی باشند نگاه نمی­کنند و در واقع کار در کارخانه یا معدن را چاشنی زمان بیکاری کشاورزی خود قرار می­دهند. نمونه این وضع را در معادن زغال سنگ ایران به خوبی می­توان مشاهده نمود.3- تاثیر نوع تکنولوژی در شرایط محیط کار در نوع تکنولوژی کاربر که معمولا تولید دستی یا نیمه­دستی است اغلب کار از نظر بدنی دشوارتر و بعضی از انواع آلودگیهای محیط کار غیربهداشتی­تر و خلاصه خطرات ناشی از کار بیشتر است در حالیکه در تکنولوژی سرمایه بر معمولا تولید خودکار و حتی به طور کامل کامپیوتری است. در این شرایط ماهیت مشاغل به کلی نسبت به حالت قبل متفاوت می­باشد. در بکار گیری تکنولوژی مدرن بسیاری از مسایل روابط کار تغییر شکل پیدا می­کنند نگرانیهای فرسایشهای تولید انبوهی و خطرات ناشی از آن کاسته می­شود ولی در مقابل مشکل لزوم کنار گذاشتن کارگران غیرماهر و مازاد مطرح می­گردد که آثار آن در ایجاد اختلافات کارگری تقریبا در همه جای دنیا چشم­گیر است. در ایران به دلایل مختلف سعی می­شود از کنار گذاردن کارگران مازاد خط تولید خودداری و از آنها در ستادها و واحدهای خدماتی و پشتیبانی استفاده گردد. نتیجه این اقدام اغلب باعث تورم شدید نیروی انسانی در دفاتر و ادارات کارخانجات میشود و باعث اعتراض شدید کارگران خط تولید گردیده و در کارائی کلی آنها نیز اثر سوء می­گذارد.

اسلاید 130: 4- تاثیر نوع محصول و روند تولید در شرایط محیط کار نوع محصول به لحاظ مختلف در تشنجها و ناآرامیهای روانی کارگر اثر می­گذارد. مثلا کارگری که در تمام مدت کار خود با محصولی نامطبوع، خشن و خطرناک مثل بعضی داروها، بعضی مواد معدنی، مهمات و مواد منفجره و نظیر اینها سر و کار دارد و با فشارهای عصبی بیشتر مواجه است برخوردهای خشن­تر از خود نشان می­دهد. 5- تاثیر بهداشت و ایمنی در محیط کار برنامه­ریزی برای تامین بهداشت محیط کار، حفاظت کارگران از مخاطرات در موسسات نه تنها از وظایف خاص قانونی مدیریت می­باشد بلکه از وظایف انسانی، اخلاقی و دینی آنها نیز به حساب می­آید و عدم توجه به این اقدام مهم باعث ایجاد ضایعات نیروی انسانی در محیط کار می­گردد. اینگونه ضایعات نه تنها باعث می­شود که کارگران برای همیشه سلامت خود را از دست بدهند، بلکه خانواده و جامعه را با مشکلات اجتماعی - اقتصادی نیز مواجه می­­نماید. چگونگی حل اختلاف اختلافات کارگری یا جنبه انفرادی دارد و یا جنبه دسته­جمعی. رسیدگی به اختلافات فردی به لحاظ اینکه به وضع خدمتی کارگران به صورت انفرادی مربوط می­شود اغلب به صورت یک پدیده درون کارگاهی مطرح است درصورتیکه اختلافات دسته­جمعی دامنه وسیع داشته و گاه منجر به مداخله دولت و قوه­قضایی می­گردد. نکته قابل ملاحظه در رسیدگی به حقوق طرفین، سرعت بخشیدن به جریان رسیدگی به شکایات کاهش هر چه بیشتر تشریفات اداری و بوروکراسی در این امر است. 6- تاثیر آموزش در بهبود شرایط محیط کار آموزش عامل اساسی تعالی انسانهاست و این تعالی می­تواند در تلطیف روابط کارگران و مدیریت نیز اثربخش باشد. فردی که کار خود را خوب بداند از کار لذت می برد و برایش ایجاد رضایت می­شود و ناخودآگاه این رضایت را ناشی از محیط کار می­داند. آموزش به خوبی این هدف را تحقق می­بخشد.

اسلاید 131: 7- تاثیر روابط انسانی به عنوان یک راه­حل نهایی در شرایط محیط کار برای ایجاد محیط سالم کار و مناسبات معقول انسانی مدیران باید مجهز به ایمان، اخلاق حسنه و دانش وسیع از چگونگی رفتاری انسان باشند. بنابراین مطالعه یافته­­ها و توصیه­های علوم رفتاری آنها را در ایجاد محیط حسن تفاهم کار یاری نماید. 8- تاثیر انضباط در شرایط محیط کار نظارت بر امور انضباطی و کنترل کارکنان از وظایف خاص مدیران و سرپرستان اجرائی می­باشد، زیرا سرپرست کسی است که مستقیما با کارکنان سر و کار داشته اعمال و رفتار آنها را به طور دائم زیر نظر دارد. با این همه قسمت پرسنل هر سازمان موظف است آئین­نامه و برنامه­های لازم انضباطی را به موقع تنظیم و در اختیار کارکنان و سرپرستان قرار داده و در اجرای مفاد آن نظارت ستادی نماید.نیازها در ارتباط با نوع رفتار انسانها؛ به تجربه ثابت شده است که نیروی کار یک انسان تنها به توانمندیهای وی بستگی ندارد، بلکه با محرکهای درونی، آمادگی برای ارائه توان کاری و انگیزه­های وی در ارتباط است. محرکهای درونی مشروط و ناشی از نیازهای انسان شاغل بوده و چگونگی رفتار شخص نیز از آن متاثر است. در مورد این پرسش که چرا انسانها کار می­کنند بیشترین پاسخها معطوف به این نظریه است: برای ایجاد درآمد و پول، ولی درآمد و پول هدف نهایی نیستند، پول در خدمت برطرف کردن نیازها و تحقق بخشیدن به خواسته­ها است. با نگرش به ماهیت نیازهای انسانی، درمی­یابیم که خیلی از نیازهای انسان به وسیله پول برطرف نمی­شوند. پس بنابراین در اینجاست که بحث نوع یا انواع نیازها برای انسان پیش می­یاد.

اسلاید 132: نظام برنامه‌ريزي و تامين نيروي انساني1ـ طرح‌ريزي و برآورد احتياجات نيروي انساني تحولات و دگرگوني‌هاي مستمر در ساخت، وظايف و نوع فعاليت هاي هر سازمان اعم از بخش دولتي يا خصوصي لزوم طرح‌ريزي و برآورد احتياجات مستمر و مداوم را موكد مي‌كند. بي‌شك هر قدر كه دامنه تغيرات و تحولات ناشي از محيط وسيع‌تر باشد مدت زماني كه براي رسيدن به هدف طرح در نظر گرفته مي‌شود بايد كوتاه تر باشد، چه در اين صورت امكان پيش‌بيني و برآورد احتياجات درازمدت نيروي انساني امكان پذير نخواهد بود. طرح‌ريزي نيروي انساني يكي از وظايف اصلي مدير پرسنل بوده و دقت و صحت نسبي آن در حفظ و بقاي سازمان اثر بسزايي دارد. بنابراين مسئولين امور پرسنلي بايد ضمن آگاهي به اهميت اينگونه طرح‌ريزي‌ها با فنون و روش‌هاي خاص اين وظيفه مهم آشنايي كامل پيدا كنند. طبقه بندي مشاغل چهارچوبي جهت برآورد احتياجات نيروي انساني در حال و آينده به دست مي‌دهد. با اين توضيح معلوم مي گردد كه اگر سازماني فاقد طرح طبقه‌بندي مشاغل باشد امكان برآورد احتياجات صحيح و منطقي در آن سازمان نخواهدبود. در برنامه‌ريزي هاي نيروي انساني بطور اعم چه در سطح ملي و چه در سطح سازمان (كلان و خرد) دو پرسش اساسي مطرح است. اول اينكه چه نوع افرادي مورد نياز است و دوم اينكه چطور مي‌توان نيازمندي ها را تامين كرد.

اسلاید 133: تعريف طرح‌ريزي (برنامه‌ريزي) نيروي انساني در متون مربوط به مديريت منابع انساني طرح‌ريزي (برنامه‌ريزي) نيروي انساني با سه مفهوم مختلف مطرح شده است: الف ـ توسعه مديريت(Management Development) ب ـ پيش‌بيني احتياجات نيروي انساني (Future Manpower Need پ ـ طرح‌ريزي سازماني (Organizational Planning) هر يك از مفاهيم فوق طرح‌ريزي نيروي انساني را به نحوي خاص توجيه مي‌كند. ولي بعضي از متخصصين امر در تعاريف خود هر سه مفهوم را بكار برده‌اند؛ و به اين ترتيب بر حسب اينكه كداميك از سه مفهوم بيشتر مورنظر باشد طرح‌ريزي نيروي انساني را به شكل هاي مختلف مي‌توان تعريف كرد:« روشي كه از طريق آن مديريت تشخيص مي‌دهد چطور سازمان مي‌تواند ارز موضوع فعلي به موضع مورد نظر برسد. از طريق برنامه‌ريزي تلاش مي‌شود نيروي انساني مناسب، به تعداد مورد نياز، در زمان مناسب و مكان مناسب بدست آيد و از اين راه، هم سازمان و هم افراد سازمان به منافع موردنظر خود برسند.»صاحبنظر ديگري طرح‌ريزي نيروي اناني را چنين تعريف كرده است:«استراتژي دريافت، بكاربردن، بهسازي و نگهداري منابع انساني».همانگونه كه ملاحظه مي‌شود اين تعريف تقريباً تمام وظايف مربوط به امور پرسنلي و نيروي انساني را شامل مي‌گردد. به عبارت ديگر اين تعريف بسيار كلي و وسيع است و به همين جهت قالب مناسبي براي مشخص كردن وظيفه‌اي خاص نيست. استيز، طرح‌ريزي نيروي انساني را اينطور تعريف مي‌كند:« هدف طرح‌ريزي نيروي انساني در جهت حفظ و بهبود و توانايي سازماني براي رسيدن به هدفهايش است كه اين هدف با ايجاد يك استراتژي مخصوص به منظور افزايش استفاده از نيروي انساني در آينده قابل پيش‌بيني تامين مي‌گردد.»

اسلاید 134: استيز معتقد است كه استراتژي مذكور در تعريف فوق بايد شامل موارد زير باشد: الف ـ جمع‌آوري، نگهداري و تفسي اطلاعات مرتبط با نيروي انساني. ب ـ گزارش‌هاي نوبه اي از هدف ها، احتياجات، وضع موجود و ساير ويژگي‌هاي مربوط به نيروي انساني. پ ـ ايجاد روش‌ها و فنون كه از طريق آن مي‌توان انواع احتياجات نيروي انساني را در جهت هدف‌هاي سازمان در زمان‌هاي مختلف تامين كرد. ت ـ ايجاد ضوابط لازم براي بكاربردن نيروي انساني هم زمان با برآورد احتياجات. ث ـ در صورت لزوم، ايجاد تكنيك صحيح براي تقسيم كار به منظور استفاده بهتر از منابع انساني. ج ـ پژوهش در زمينه عوامل محدود كننده كه اين عوامل ممكن است تكنولوژيكي، اجتماعي، فرهنگي و غيره باشد. چ ـ پيش‌بيني روش هاي خاص براي ارزيابي هاي اقتصادي در كاربرد نيروي انساني و هزينه و منافع ناشي از آن. ح ـ برآورد تغييرات پرسنلي شامل: ترفيعات، بازنشستگي و نظير آن به منظور پيش‌بيني نيروي انساني لازم در آينده. خ ـ تحليل مداوم از حركات سازمان در مورد استخدام، ترفيع، اخراج، درگذشتگي و نظير آنها كه همه سازمان‌ها با آن مواجه هستند و همچنين تغييرات ناشي از تجديد ساخت سازماني.

اسلاید 135: تعريف و استراتژي استيز نيز طرح‌ريزي نيروي انساني را به مفهوم وسيع كلمه دربردارد. و طبعاً سازماندهي، آموزش و بهسازي و عوامل داخلي و خارجي سازمان را شامل گرديده است. همچنين با توجه به نقش نيروي انساني و عمر اقتصادي اين بعنوان يك عامل اساسي توليد معتقد است كه:« طرح‌ريزي نيروي انساني به آينده توجه داشته و به منظور برقراري هدفهاي نيروي انساني سازمان از طريق تجزيه و تحلي شرايط گذشته و حال و پيش‌بيني وقايع در آينده انجام مي‌گردد.» با توجه به اينكه وظايف مختلف و وابسته به اقدامات طرح‌ريزي نيروي انساني در فصول تحت عنوان نظام‌هاي فرعي مديريت نيروي انساني مورد بحث قرار خواهد گرفت، لذا تعريف محدودتر را زير بناي تنظيم اين بخش قرار مي‌دهيم. هدف‌هاي نظام مديريت نيروي انساني از هدف‌هاي كلي سازمان ناشي مي‌شود. بنابراين براي شناخت هدف طرح‌هاي نيروي انساني بايد هدف‌هاي اصلي سازمان را شناخت. اگر يك واحد توليدي خصوصي سه هدف اقتصادي: بقا سازمان، برگشت سرمايه و رشد معقول را سرلوحه هدف‌هاي خود قرار دهد. ناچاراً بايد هدف طرح‌هاي پرسنلي در جهت تامين هدف‌هاي فوق باشد. بعبارت ديگر اين طرح‌ مانند بقيه طرح‌هاي فرعي سازمان وسيله هستند نه هدف. با توجه به تعريف وتر، براورد احتياجات نيروي انساني آينده هر موسسه فقط با مطالعه شرايط گذشته و حال و رابطه اين سه مقطع زماني از نظر روندي امكان پذير است. در صورتي كه خط مشي‌هاي پرسنلي، كه خود متاثر است از دگرگوني‌هاي شرايط محيط، دستخوش تغيير و تحول نگردد مي‌توان تا حدودي نيازهاي پرسنلي گذشته و حال را به آينده تعميم داد. ولي اگر خط مشي ها و هدف‌هاي كلي تغيير كند در نظر گرفتن اين روند نمي‌تواند ملاك تصميم‌گيري باشد بلكه لازم است با استفاده از تكنيك‌هاي ديگر پيش‌بيني و اقدام گردد.

اسلاید 136: عوامل كاملاً موثر در تعيين نيازمندي هاي نيروي انساني مي‌توان بطور كلي به دو دسته زير تقسيم كرد: هدف اصلي سيستم كنترل ايجاد بهبود در پياده شدن طرح‌هاي نيروي انساني است. با استفاده از مكانيزم كنترل، نحوه پيشرفت كار را با آنچه كه در طح پيش‌بيني شده، مقايسه و براي هماهنگ كردن آنها اقدامات اصلاحي لازم به عمل مي‌آيد. چه بسا در زمان اجراي طرح به علت مواجه شدن با مشكلاتي كه مكانيزم كنترل آن آشكار ساخته مجبور به تغيير در طرح و يا اصولاً متوقف كردن اجراي يك طرح بشويم.ماشين‌هاي الكترونيكي بويژه كامپيوتر طراحان را قادر ساخته كه بتوانند در هر لحظه پيشرفت اجراي طرح خود را كنترل كنند. مراحل ارزيابي و كنترل بمنظور كنترل و ارزيابي دقيق اجراي هر طرح انجام مراحل زير ضروري است:ايجاد ضوابط استاندارد اجراي كار مراقبت و نظارت مستقيم در انجام كارهاارزيابي نتايجتعيين انحرافات احتمالي و اقدام در جهت اصلاح انحراف.

اسلاید 137: مراحل فوق را مي‌توان به كامپيوتر داد تا خود انجام دهد و انحرافات را اصلاح مي‌كند و اين اصلاح اجراي طرح به دو صورت امكان پذير است:الف: تغيير نحوه انجام كار در جهت طرحب: تغيير در ضابطه‌هاي پيش‌بيني شده در طرح در صورتيكه اقدام دوم اعمال شود مجدداً به مرحجله اول سيستم كنترل برمي‌گرديم كه براساس اين اطلاع كار ارزيابي با ضوابط جديد آغاز مي‌گردد. تغيير در نحوه انجام كار به روش‌هاي مختلف امكان پذير است.در نمودار زير كه در واقع فرمانهايي است كه در يك برنامه كامپيوتري داده مي‌شود از سه عامل مختلف نام برده شده كه اهم اين عوامل آموزش و بهسازي در كار است. پس از اعمال تغييرات در نحوه انجام كار كه در يك جهت سوق دادن كار بسمت چيزي است كه در طرح پيش‌بيني شده.

اسلاید 138: برنامه مراحل كنترل و ارزيابي طرح نيروي انسانيايجاد ضوابط استاندارد اجراي كارارزيابي نتايجمراقبت و نظارت مستقيم در انجام كارتعيين انحرافات و اقدامنحوه انجام كار را بپذيرنحوه انجام كار را رد كنپيشنهاد اقدامات اصلاحيتغيير در نحوه انجام كارتغيير در ضابطهآموزش توسعهنفوذقدرت

اسلاید 139: بخش هفتم ایمنی و بهداشت کار

اسلاید 140: پيشپيشينه بهداشت کارانديشمندانی چون ابن سينا و بقراط اولين کسانی بودند که به درمان بيماري‌های شغلی پرداختند. دردهای شکمی کارگران نقاش ساختمان ناشی از مسموميت سرب اولين بار مورد توجه و بررسی اين دانشمندان قرار گرفت. اولين کسی که در زمينه بهداشت کار به ﺗﺄليف کتاب پرداخت پزشکی ايتاليايي از اهالی ساکسون بنام اگريکولا (Agricola) بود. اين پزشک مسئوليت بهداشت و سلامت کارگران معدن را بر عهده داشت و با استفاده از روش مشاهده مستقيم به جمع آوری اطلاعات می‌پرداخت و به اين طريق دوازده جلد کتاب درباره روش کشف و استخراج فلزات، ابزار کار معدن، بيماريها و حادثه‌های ناشی از کار نوشت. اين مجموعه کتابها در سال 1556 م. يکسال بعد از مرگ اگريکولا منتشر گرديد. در سال 1567 م. پزشک ديگری از اهالی سوييس بنام پاراسلسوس (Paracelsus) کتابی درباره بيماريهای شغلی رايج در ميان کارکنان معدن و ذوب فزات تدوين کرد. با شروع انقلاب صنعتی و گسترش استفاده از ابزار و وسائل جديد و بهره‌مند شدن از نيروی بخار در صنعت، وضعيت نيروی کار تغييرات زيادی را شاهد بود و در کنار جنبه‌های ايمنی و بهداشتی کار جنبه‌های اجتماعی و حقوقی کارکنان نيز مورد توجه جدی قرار گرفت و اولين قانون کار در سال 1833م. در انگلستان تدوين گرديد. در قرن بيستم همزمان با گسترش سازمان‌ها، خدمات، دانش و فن‌آوری به خدمت بهداشت کار آمد و بسياری از بيماريهای شغلی و راههای پيشگيری از آنها شناسايي شدند، گنجاندن اصول ايمنی و بهداشت کار در قانون کار کشورها، گسترده شده انتشارات سازمان بين‌المملی کار (I.L.O) و سازمان جهانی بهداشت (W.H.O) در سطح کشورها موجب ارتقاء وضعيت ايمنی و بهداشت کار در سازمآنها گرديده است.

اسلاید 141: بهداشت کارمقدمه زندگی صنعتی، امروزه اثرات نامطلوبی بر سلامتی کارکنان باقی می‌گذارد. برای مقابله با اين مشکل و ايجاد محيط کار سالم جامعه پزشکان رشته‌ای به نام طب کار (طب صنعتی) را به وجود آوردند که با توجه به جنبه پيشگيری آن به نام بهداشت کار يا بهداشت حرفه‌ای نيز ناميده می‌شود. مفهوم بهداشت کار شامل تمام موارد بهداشتی درباره کار افراد در موسسات صنعتی و معدنی، خدماتی، بازرگانی، جنگلداری، کشاورزی، پيشه‌وری، دريانوردی و هوا نوردی است.هدف بهداشت کار هدف نهايي در بهداشت کار در حقيقت با اهداف بهداشت عمومی که ﺗﺄمين سلامت انسانها است تفاوتی ندار. البته برای استقرار بهداشت حرفه‌ای می‌بايد بهداشت عمومی در نهايت شدت خود رعايت گردد، زيرا سلامت جامعه موجب کار و تلاش بيشتر افراد می‌شود و هدف از بهداشت حرفه‌ای تنها يک امر اقتصادی نيست بلکه هدف‌های اجتماعی نيز در آن مورد نظر است. بنابراين بهداشت حرفه‌ای عبارت از ايجاد محيط سالم منطبق با اصول ايمنی، پيشگيری از بيماريها و حادثه‌های صنعتی، تقويت نيروی کار و در نتيجه ازدياد و کارايي افراد است که از عوامل اصلی افزايش بهره‌وری محسوب می‌شود.

اسلاید 142: دامنه بهداشت کار در آغاز، بهداشت کار منحصر به پاره‌ای از بيماريهای ناشی از کار می‌گرديد و از پزشکان عمومی در واحدهای ـ صنعتی تنها به منظور درمان بيماران استفاده می‌کردند و طب پيشگيری و بهداشت مورد توجه نبود البته در ابتدای توسعه صنعت به علت سادگی فنون و عدم وجود ماشين‌های پيچيده، کارها اغلب به صورت دستی بوده و کارگر خود مراقبت از وسايل و جان خويش را به عهده داشت و حادثه‌های صنعتی و بيماريهای شغلی به شدت امروز نبود ولی به تدريج با رشد صنعت و پيشرفت علوم و فنون بهداشت کار نيز توسعه يافت و دامنه آن از صنايع نيز فراتر رفت و به خدمات کشاورزی، هوانوردی، دريايي، اداری و غيره کشيده شد. زيرا کاربرد مواد جديد و ماشين آلات در شغل‌های مزبور موجب شد که کار در اين زمينه‌ها جنبه صنعتی به خود بگيرد و لذا نياز بيشتری به بهداشت حرفه‌ای پيدا شود، به همين ترتيب بهداشت حرفه‌ای که در ابتدا منحصر به صنعت و بخصوص صنايع سنگين بود گسترش چشمگيری يافت. امروزه در هر محيطی که انسانی کار می‌کند نياز به بهداشت کار در آن محيط وجود دارد.

اسلاید 143: روانشناسی کار دنيای کنونی با سرعتی سرسام آور رو به پيشرفت می‌باشد و دستاوردهای علمی و فن‌آوری هر لحظه انسان را با شرايط پيچيده‌ای رودررو می‌نمايد. زندگی امروزه بدون وجود ماشين امکان‌پذير نيست اما همين امر مشکلاتی را نيز برای انسآنها ايجاد کرده است. فشارهای عصبی، بيماريهای روان‌تنی، افسردگی، خستگی عصبی و ... عوارض زندگی جديد هستند برای کاهش مشکلاتی که زندگی ماشينی به دنبال داشته، علم روان‌شناسی تدابيری را در نظر گرفته تا بهداشت روانی افراد ﺗﺄمين گردد. روان‌شناسها سعی دارند تا شرايط مناسب محيطی را برای انجام کار فراهم نمايند. شناخت انگيزه‌های کار کردن افراد، توجه به عوامل زيستی، روانی و اجتماعی مربوط به کار باعث انسانی شدن شرايط و فضای کار می‌شود. مطالعات روان‌شناسی نشان داده است که انسان بعد از انجام کارهای طولانی، خسته می‌ود، اين خستگی هم جنبه جسمی و هم ذهنی دارد. خستگی جسمی قابل اندازه‌گيری است ولی خستگی ذهنی قابل اندازه‌گيری نيست اما تعيين نشانه‌های خستگی فکری امکان‌پذير است. عواملی مانند بی‌علاقگی به کار، رابطه سرد با همکاران، بيماري‌های شغلی و ... برخی از نشانه‌های خستگی ذهنی و فکری هستند.

اسلاید 144: برای پيشگيری از خستگی فکری از راههای زير می‌توان استفاده کرد :1ـ جذاب کردن کار و شرايط انجام آن 2ـ ايجاد روابط انسانی مطلوب ميان همه کارکنان 3ـ ﺗﺄمين (مالی، جانی، شغلی، اجتماعی و روانی) کارکنان 4ـ ايجاد فرصت‌های شغلی و تحصيلی برای کارکنان 5ـ چرخش شغلی برای ايجاد تنوع و افزايش کار آيي کارکنان 6ـ گردشهای دسته جمعی و خانوادگی 7ـ استفاده از خدمات مددکاری و روان‌شناسی.

اسلاید 145: رابطه کار و انسان اگر افراد در هنگام شروع کار تحت آزمايشهای روانی قار گيرند، اغلب آنها تطابق لازم را با کار نخواهند داشت و علاوه بر کار نامطلوب، هر لحظه بايد منتظر خطراتی برای آنها بود. برای اطلاع از تطابق کار با انجام دهنده آن بهترين وسيله، آزمون‌های روان‌ ـ حرفه‌ای است. گاهی اين آزمايش‌ها هنگام کار و به وسيله گفتگو با فرد ميسر است؛ ولی می‌توان با معاينات پزشکی واکنش‌های افراد را در مقابل کار تشخيص داد. سر و صدا، محيط کار نا‌منظم، حرارت زياد، محيط آلوده، روابط نامطلوب ميان کارکنان، تنش ميان کارکنان و مديران، فشار کار و ... موجب اختلالات روانی خواهد شد.آزمون‌های روان ـ حرفه‌ای اندازه‌گيری توان‌های کارکنان ـ اگر می‌توانستيم بدون استفاده از روش‌های علمی افراد را انتخاب کنيم، استخدام و به کارگيری افراد کاری ساده بود ولی از آنجا که افراد متفاومت هستند و هر کاری ويژگيهای خاص خود را دارد بنابراين از روش‌های علمی مانند مصاحبه، آزمون، پرسشنامه و مشاهده برای انتخاب افراد استفاده می‌نماييم. ﻣﺆثرترين ابزار برای اندازه‌گيری توانايي کارکنان آزمون‌های روان ـ حرفه‌ای می‌باشد.

اسلاید 146: ايمنی کار سانحه همواره در راه است و در مواردی نيز غير منتظره می‌باشد اما در بيشتر مواقع امکان پيشگيری وجود دارد. نسبت دادن سانحه به شانس و اقبال نيز امری رايج ولی بی‌نتيجه است، ناشناخته بودن عوامل ايجاد سانحه موجب ارتباط آن به شانس گرديده ولی با گسترش تحقيقاتی که در زمينه علل و عوامل ايجاد سانحه انجام می‌گيرد ديگر جايي برای توجيه رفتارهای غلط که منجر به سانحه می‌شوند وجود ندارد و کاربرد مفهوم شانس به حداقل می‌رسد تحقيقات نشان می‌دهد که حدود 98% سانحه‌های صنعتی به دلايل زير اتفاق افتاده‌اند:ـ نظارت ناقص ـ نداشتن مهارت ـ بی‌نظمی و شلوغی محل کار ـ بی‌دقتی ـ روش کار خطرناک و ناايمن ـ ناسازگاری جسمی و روانی با کارالبته تمامی اين عوامل با تظارت کامل و هدايت افراد قابل پيشگيری هستند. اين تحقيقات همچنين نشان داد که عامل شخصيت افراد انجام دهنده کار تنها 2% در بروز سانحه‌ها ﺗﺄثير گذار بوده است. پس می‌توان نتيجه گرفت که نيروی انسانی مهمترين عامل ايجاد سانحه می‌باشد ولی با آموزش، تجهيز و انگيزش کارکنان می‌توان آنها را هدايت کرده و از بروز سوانح جلوگيری کرد.

اسلاید 147: عوامل فردی ايجاد سانحهتحليل تمامی عوامل فردی مربوط به سانحه کاری دشوار است ولی مهمترين اين عوامل عبارتند از :1ـ بينايي آزمون بينايي در انتخاب افراد اهميت بسياری دارد. دقت بينايي در برخی از کارها تعيين کننده است. ايجاد معاينه‌های دوره‌ای بينايي سنجی ضروری است زيرا فراوانی سانحه با ميزان بينايي دارای ارتباط معناداری می‌باشد. مطالعات نشان می‌دهد افرادی که از لحاظ بينايي دارای دقت لازم هستند کمتر دچار سانحه می‌شوند تا افرادی که از بينايي کافی برخوردار نيستند.2ـ سن افراد تحقيقات نشان می‌دهد که بين سن افراد و ميزان حادثه‌پذيری ارتباط قابل توجهی وجود دارد بطوريکه ميزان حادثه برای افراد جوان بيشتر از ديگران می‌باشد و افراد مسن نيز نسبت به افراد ميان سال بيشتر دچار سانحه می‌شوند برای پيشگيری از سانحه می‌توان افراد جوانی را برای کارهايي که دقت و احتياط کمتری می‌طلبد انتخاب کرد و با افزايش سن آنها کارهای دقيق‌تر را به آنها واگذار نمود و در مورد افراد سالخورده نيز بايد کارهايي را در نظر گرفت که با شرايط سنی آنها سازگار باشد.

اسلاید 148: 3ـ سابقه افراد ميزان تجربه و سابقه افراد با حادثه‌پذيری آنها ارتباط دارد. افراد کم تجربه به طور طبيعی بيشتر دچار سانحه می‌شوند و افراد با تجربه به علت آشنايي و درک نکات مهم کار و مشاهده و تحليل حوادث قبلی کمتر سانحه برايشان رخ می‌دهد.4ـ عوامل هيجانی بلوغ هيجانی و شرايط هيجانی با ميزان حادثه‌پذيری ارتباط نزديکی دارند، مهمترين عوامل هيجانی عبارتند از : ـ عصبانيت ـ ترس ـ حرکت‌های غير ارادی ـ اضطراب ـ افسردگی ـ رفتار ناآگاهانه ـ عدم تمرکز 5ـ هوش تحقيقات نشان داده‌اند که افراد باهوش کمتر دچار سانه می‌شوند. ميزان هوش برای انجام هر کاری متفاوت است. برخی از کارها هوش بالا می‌خواهد و بعضی از کارها با هوش پايين و با هوش متوسط انجام می‌شوند.6ـ ادراک جسم و زمان واکنش عضلانی7ـ ساير عوامل روانی مطالعات نشان داده است که عواملی مانند رابطه ميان کارکنان و ميران احترام آنها به يکديگر بر حادثه‌پذيری آنها ﺗﺄثير می‌گذارد. افرادی که رابطه خوبی با همکاران داشته و از احترام برخوردارند کمتر دچار سانحه می‌شوند و افرادی که در ايجاد رابطه با ديگران مشکل دارند و مورد احترام قرار نمی‌گيرند بيشتر دچار سانحه می‌شوند.

اسلاید 149: روش‌های جلوگيری از بروز سانحهبرای پيشگيری از سانحه انتخاب مناسب افراد برای هر کار، آموزش ايمنی، وسائل حفاظت فردی، معاينه‌های دوره‌ای راههای مطمئن و شناخته شده‌ای می‌باشند که در اينجا به شرح هر يک می‌پردازيم :1ـ انتخاب افراد در انتخاب افراد می‌توان از آزمون‌های روانی، هوش، شخصيت و ادراک استفاده کرد و شيوه‌های مصاحبه مشاهده و پرکردن پرسشنامه‌های مناسب هر شغل به مديران و سرپرستان کمک می‌کند تا بهترين افراد را گزينش نمايند.2ـ آموزش ايمنی و بهداشت کار تجربه نشان داده است که افراد کم تجربه و آموزش نديده بيشتر از ديگران دچار سانحه می‌شوند. داشتن برنامه مدون ايمنی، تدوين سياست‌های ايمنی با ﺗﺄکيد بر جنبه‌های پيشگيری و آموزش منظم و مداوم همه کارکنان بسيار ﺗﺄثير گذار بوده و سوانح را به حداقل می‌رساند.3ـ وسايل حفاظت فردی استفاده از وسايل حفاظت فردی مانند کفش ايمنی، کلاه ايمنی، کمربند ايمنی و ... اساس رفتار پيشگيرانه در مسايل ايمنی و بهداشت کار هستند البته عادت به استفاده صحيح و مداوم اين وسايل مهمتر از داشتن آنها می‌باشد.4ـ معاينه‌های دوره‌ای برای پيشگيری از بيماري‌های شغلی (بيماري‌هايي که شغل افراد برای آنها ايجاد می‌کند) لازم است که معاينه‌های برنامه‌ريزی شده دوره‌ای به طور منظم انجام گيرد. برای اين منظور می‌توان از پزشکان پاره وقت، نيمه وقت و در سازمان‌های بزرگ پزشکان تمام وقت استفاده کرد. معاينه‌های منظم دوره‌ای موجب شناخته شدن نوع بيماري‌های شغلی رايج، علائم، عوارض و در نهايت درمان و بهبود وضع افراد می‌گردد.

اسلاید 150: برنامه‌های بهداشت کار کشورهای در حال توسعه، در برنامه همه‌جانبه توسعه پايدار، بخشی از توسعه نيروی انسانی را به برنامه ارتقاء سطح بهداشت کارکنان اختصاص می‌دهند. گستره اين برنامه بستگی به سرعت توسعه دارد، امکانات و منابع و اهداف در برنامه‌های بهداشت کار مهمترين عوامل به شمار می‌آيند. با اهميت‌ترين بخش‌های يک برنامه بهداشت کار عبارتند از :1ـ آزمايش‌های پزشکی قبل از استخدام2ـ معاينه‌های پزشکی دوره‌ای3ـ معاينه‌های خاص4ـ برنامه بهداشت محيط کار5ـ برنامه‌های ايمنی و بهداشت کار6ـ ايجاد امکانات درمانی و کمک‌های اوليه7ـ برنامه‌های آموزش بهداشت عمومی8 ـ برنامه‌های تغذيه9ـ برنامه‌های بهداشت روانی

اسلاید 151: برنامه‌های بهداشت کار در ايران قانون کار جمهوری اسلامی کليه کارفرما‌ها را موظف به رعايت اصول ايمنی و بهداشت کار نموده است. آيين‌نامه‌ها و شيوه‌نامه‌های مربوط به درمان سوانح و بيماريهای شغلی و ساير بيماريها کارفرماها را موظف به بيمه نمودن کارکنان نزد سازمان ﺗﺄمين اجتماعی می‌نمايد. برای رسيدن به هدف‌های بهداشت کار آيين‌نامه ﺗﺄسيس مرکز بهداشت کار در کارگاهها تدوين گرديده است.سازمان‌های بين‌المللی خدمات بهداشت کار در زمينه بهداشت کار در سطح جهان 3 سازمان بين‌المللی که دو مورد از آنها وابسته به سازمان ملل متحد می‌باشند فعاليت دارند. سازمان بين‌المللی کار (I.L.O)، سازمان بهداشت جهانی (W.H.O)، و سازمان بين‌المللی استاندارد (I.S.O) .1ـ سازمان بين‌المللی کار (International Labour Organization) سازمان بين‌المللی کار در سال 1919 پس از تصويب ﺗﺄسيس آن در کنفرانس صلح جامعه ملل تشکليل و در سال 1946 به صورت يکی از سازمان‌های وابسته به سازمان ملل متحد در آمد. مقر اين سازمان در ژنو می‌باشد و دارای دفترهای منطقه‌ای در نقاط مختلف جهان است. هدف (I.L.O) بالا بردن سطح کار و زندگی در سراسر جهان و تلاش در جهت از بين بردن بی‌عدالتی‌های اجتماعی است.2ـ سازمان بهداشت جهانی (World Health Organization) سازمان بهداشت جهانی (W.H.O) سازمان مستقل و غير سياسی که در هفتم آوريل 1948 ايجاد گرديد و به تدريج توسعه يافت، در حال حاضر تقريباً تمامی کشورهای جهان در آن عضويت دارند. هدف اين سازمان ارتقاء سلامتی و بهداشت مردم جهان می‌باشد. مقر (W.H.O) در ژنو است.3ـ سازمان بين‌المللی استاندارد (I.S.O) اين سازمان قديمي‌ترين سازمان جهانی در زمينه استاندارد می‌باشد و در زمينه‌های مختلف صنايع و خدمات استانداردهای گوناگونی ارائه داده است.

اسلاید 152: ساير سازمان‌های جهانی فعال در زمينه بهداشت کار در کنار سازمان بين‌المللی کار، سازمان‌ بين‌المللی استاندارد و سازمان بهداشت جهانی، سازمان‌هايي مانند جامعه جهانی پزشکان، جامعه جهانی ﺗﺄمين اجتماعی و آژانس بين‌المللی انرژی در زمينه بهداشت کار به فعاليت می‌پردازند.بيماري‌های شغلی بيماري‌هايي که به علت کار به وجود آمده و عامل آن شغل يا حرفه فرد است، بيماري‌های شغلی ناميده می‌شوند. به عنوان مثال : 1ـ مسموميت از سرب 2 ـ مسموميت از جيوه 3ـ مسموميت از فسفر 4ـ سياه زخم ناشی از کار و ... .بيماري‌های شغلی چگونه شناخته می‌شوند؟ هر کشوری فهرستی از بيماري‌های شغلی تهيه کرده و مسئولين بهداشت کار با کسانی که به اين بيماري‌ها مبتلا می‌شوند طبق قانون بيماري‌های شغلی رفتار می‌کنند. ولی در مواردی که بيماري‌ خاصی در فهرست بيماري‌های شغلی نيامده باشد شورای پزشکی تشکيل جلسه داده و در مورد آن بيماری از نظر شغلی بودن، نظر می‌دهد. در شورا به طور معمول يک پزشک متخصص طب‌کار، يک پزشک وابسته به مراجع قانونی و يک پزشک معالج متخصص شرکت دارند. اين پزشکان در مورد بيماري‌های شغلی تصميم‌گيری می‌نمايند.

اسلاید 153: طبقه‌بندی بيماري‌های شغلی بيماري‌های شغلی طبقه‌بندی گوناگونی دارد ولی بهترين روش طبقه‌بندی اين بيماري‌ها توجه به عوامل ايجاد اين بيماري‌ها می‌باشد، در اين نوع طبقه‌بندی بيماري‌ها را به پنج دسته تقسيم می‌کنندبيماری‌های ناشی از عوامل فيزيکیبيماري‌های ناشی از عوامل مکانيکیبيماري‌های ناشی از عوامل شيمياييبيماري‌های ناشی از عوامل زيستیبيماري‌های ناشی از عوامل روانی .

اسلاید 154: اصول اساسی بهداشت کاربرای رسيدن به سلامت و بهداشت کارکنان اصول کلی پيشگيری به اين شرح تدوين گرديده است :1ـ اصل جايگزينی استفاده نکردن از مواد خطرناک و جايگزينی مواد بی‌خطر و کم خطر به جای آنها يکی از اصول اساسی پيشگيری می‌باشد.2ـ اصل جداسازی جدا کردن قسمت‌های آلوده و خطرناک از ساير قسمت‌ها و دور کردن افراد از محيط‌هايي که خطراتی به دنبال دارند.3ـ اصل تهويه عمومی رقيق کردن آلوده کننده‌های محيط کار به وسيله ورود هوای تازه و تميز و خروج هوای آلوده از محيط کار.4ـ اصل تهويه مصنوعی (موضعی) استفاده از بادبزن و هواکش‌ها در بخشی از محل کار برای بيرون راندن هوای آلوده .5ـ اصل مرطوب‌سازی استفاده از اب برای جلوگيری از پخش ذره‌های گرد و غبار در محيط کار( اين روش قدمتی تاريخی دارد).6ـ اصل استفاده از وسائل حفاظتی نقش پيشگيری کننده وسايل حفاظتی اهميت زيادی دارد و در مواردی نيز تنها راه حفاظت از خطر می‌باشد.

اسلاید 155: 7ـ اصل رعايت بهداشت فردی رعايت بهداشت فردی در پيشگيری از بيماريها و مسموميت‌های ناشی از کار اهميت بسياری دارد.8ـ اصل بهداشت محيط کار بهداشت کارگاه و سلامت کارکنان در هنگام کار بايد ﺗﺄمين گردد. از ديدگاه روان‌شناسی کار زيبايي و نظافت کارگاه بر روی افراد ﺗﺄثير مثبت گذاشته و آنها را به رعايت اصول بهداشت فردی و اجتماعی پايبند می‌سازد.9ـ آموزش بهداشت آموزش بهداشت با هدف‌های آشنا نمودن کارکنان به روش صحيح انجام کار، خطرهای موجود در محيط کار، نحوه استفاده صحيح از وسائل حفاظت فردی، رعايت اصول بهداشت و پيشگيری از بيماري‌ها و انجام کمکهای اوليه انجام می‌گيرد.10ـ مراقبت‌های پزشکی تشخيص بموقع بيماري‌های ناشی از کار و اقدام‌های درمانی و پيشگيری کننده مناسب، انجام معاينه‌های قبل از استخدام و دوره‌ای در حفظ سلامت نيروی انسانی ﺗﺄثير فراوانی دارد.

اسلاید 156: حادثه ناشی از کار و راههای پيشگيری از آن ابتدا به تعريف حادثه ناشی از کار می‌پردازيم؛ حادثه رويدادی غير منتظره و پيش‌بينی نشده است که نا‌خواسته بوده و زيان‌های جانی و مالی به دنبال دارد. ل.ديويس حادثه را اين گونه تعريف می‌کند: « ضعف در واکنش نشان دادن و فرار از حالت‌های خاص».تعريف حادثه از ديدگاه سازمان بين‌المللی کارI.L.O در واژه نامه خود در تعريف حادثه می‌گويد: حادثه عبارت از يک اتفاق پيش‌بينی نشده و غير منتظره است که موجب صدمه و آسيب می‌شود.تعريف حادثه از ديدگاه قانون کار حادثه ناشی از کار، حادثه‌ای است که در هنگام انجام وظيفه برای فرد پيش می‌آيد. (قانون کار جمهوری اسلامی ايران).

اسلاید 157: وظيفه سرپرست در پيشگيری از سوانح نيروی انسانی عامل اصلی سوانح می‌باشد. آگاهی افراد و نظارت بر رفتار آنها از بروز بسياری از سوانح پيشگيری می‌کند. سرپرست با آموزش ايمنی به افراد، نظارت بر روش کار آنها و از همه مهمتر ارائه رفتارهای مناسب در هنگام انجام کار، نقش مهم و تعيين کننده‌ای در جلوگيری از سانحه بر عهده دارد. در اينجا وظايف افراد از نظر ايمنی و بهداشت کار که با هدايت و راهنمايي سرپرست انجام می‌گيرد شرح داده می‌شود :افراد بايد از خطرهای محل کار خود، آگاهی داشته باشند و راههای پيشگيری از آنها را بدانند.طرز استفاده صحيح از وسائل ايمنی را فرا گرفته و از اين وسائل به خوبی استفاده نمايند. سرپرست‌ها می‌توانند نمونه خوبی برای ديگران از جهت استفاده از وسائل ايمنی باشند.بازديد و مراقبت منظم دستگاهها، ابزار، وسائل به وسيله سرپرست و افرادش امری ضروری می‌باشد.انجام کار طبق استاندارد و سرعت مجاز و رعايت اصول ايمنی مطابق دستورالعمل‌های کاری.ايمنی و بهداشت بايد وظيفه‌ای همگانی تلقی شود، اگر فردی نا ايمن کار می‌کند، ديگران را نيز در معرض خطر قرار می‌دهد بنابراين حساسيت در برابر خطر بايد همگانی باشد.

اسلاید 158: مهمترين علت‌های سانحهتحقيقات بهداشت کار مهمترين علت‌های سانحه را به اين ترتيب ذکر می‌کند :ضرب ديدن ناشی از سقوط اجسامسقوط افراد پا گذاشتن بر روی اجسام و يا برخورد با آنهاجابجايي و انتقال اجسام (به روش غلط) به وسيله افرادابزار و وسائل کاربرق، انفجار و آتش‌سوزیانتقال اجسام با ماشين‌ آلات ماشين‌ آلاتنامشخصموارد متفرقه .

اسلاید 159: اعمال دور از احتياط در کارگاهنداشتن اجازه برای بکار انداختن دستگاه و فراموش نمودن احتياطهای لازم حفاظتی.انجام اعمالی که وسايل حفاظتی را بلا اثر سازد ( بازکردن حفاظ يا از کار انداختن سيستم حفاظتی ) .قرار گرفتن در وضع و حالت دور از احتياط ضمن کار مانند جابجائی و بلند کردن بار به طرز غلط و نا ايمن، قرار دادن بدن در معرض خطرات، قرار گرفتن زير بارهای معلق .عدم احتياط در بار کردن انباشتن مصالح و مواد.استفاده نادرست از لباس کار و مسائل حفاظت فردی .شوخی حين کار از قبيل پرت کردن حواس، سربه‌سر گذاشتن.حرکات خطرناک از قبيل دويدن، پريدن و رفتن روی مواد خطرناک.اعمال دور از احتياط ديگری که ناشناخته و غير منتظره می‌باشند.

اسلاید 160: تعريف شرايط نا ايمن کار شرايطی که استقرار آن باعث بروز حادثه می‌گردد و مواردی که اگر برطرف نشوند، موجب حادثه می‌شوند. اين شرايط عبارتند از :دستگاههائی که حفاظ ندارند و يا حفاظ آنها ناقص است.خطا در طراحی، ساخت و نصب دستگاههاعوامل معيوب (تجهيزات ، ابزار ، دستگاه)لباس‌ها و تجهيزات خطرناکفقدان اطلاعات، مهارت و آموزش لازمفقدان نظم و ترتيب در کارخانه (وجود مواد، مصالح در معابر)سيستم نا ايمن کارساير شرايط نا ايمن فيزيکی و يا مکانيکی غير قابل پيش‌بينی .

اسلاید 161: شش اصل درباره جلوگيری از سوانح اصول کلی جلوگيری از سوانح بارها گفته شده است؛ ولی چون غالباً آنها را ناديده می‌گيرند، باز هم آنها را تکرار می‌کنيم :جلوگيری از سوانح وظيفه همه مديران و کارکنان خوب می‌باشد.مديران و کارکنان بايد در امر جلوگيری از سوانح صميمانه همکاری کنند.مديران ارشد بايد برای برقرار کردن حفاظت در موسسه پيش قدم شوند.هر کارگاه بايد مقررات حفاظتی خاصی داشته باشد و همه از آن مقررات آگاه باشند.تشکيلات و وسائل برای اجرای مقررات حفاظتی بايد وجود داشته باشد.آخرين اطلاعات و بهترين روشها بايد مورد استفاده قرار گيرد. اين اصول صرف‌نظر از اهميت يا نوع کار موسسه بايد رعايت شود. بررسی اين اصول نقش مهم سرپرست را در جلوگيری از سوانح نشان می‌دهد؛ چون او بيش از هر فرد ديگر با کارکنان و کار آنها تماس نزديک دارد.

اسلاید 162: هدف آموزش حفاظت کار برای سرپرستانـ بالا بردن اطلاعات سرپرست درباره جنبه‌های فنی حفاظت که با کار او ارتباط دارد.ـ آشنا ساختن سرپرست با آنچه که برای جلوگيری از سوانح بايد انجام دهد.ـ به سرپرست کمک شود تا با حسن تفاهم با مسئول ايمنی و بهداشت کار همکاری نمايد.ـ آموزش در استقرار اصول ايمنی کمک می‌کند، ولی اثرات آن باقی نخواهد ماند، مگر اينکه برای برقراری حفاظت حرکتی وسيع و دائمی آغاز گردد.بنابراين توصيه می‌شود که آموزش حفاظت کار هنگامی شروع شود که مديران ارشد موارد زير را برای سرپرستان روشن کرده باشند :ـ سياست سازمان درباره جلوگيری از سوانح (خط مشی ايمنی و بهداشت کار) .ـ وضع خاص سرپرست در پيشرفت امر حفاظت و بهداشت کار.ـ تعهدات سرپرست نسبت به سازمان و کارکنان در امر جلوگيری از سوانح.ـ تعيين روش‌های آموزش حفاظت کار به منظور جلوگيری از سوانح.

اسلاید 163: سانحه صنعتی چيست؟سانحه : هر اتفاقی که مانع پيشرفت معمولی عمليات می‌شود.سانحه با يک يا چند عامل زير سر و کار دارد : انسان وسائل مواد ماشين‌ آلات زمان شرايط محيط کار گزارش حفاظت و بهداشت کار يکی از وظيفه‌های سرپرست‌ها تهيه گزارش برای مديران مافوق می‌باشد؛ اين گزارش از جهت ارائه چگونگی وضع ايمنی موجود و پيشگيری از سوانح اهميت فراوانی دارد.

اسلاید 164: مديريت ايمنی مديريت در همه سازمان‌ها و در تمامی کارها نقش حساس و تعيين‌کننده‌ای دارد؛ برای استقرار و سازماندهی صحيح بهداشت کار نيز مبحث مديريت ايمنی ايجاد گرديده و با گسترش سازمان‌های توليدی و خدماتی و افزايش تنوع فعاليت‌های کارکنان، ايمنی و بهداشت اهميت فوق‌العاده‌ای يافته و مورد توجه جدی مديران و کارکنان قرار گرفته است. برای افزايش کميت و بهبود کيفيت، مديريت ايمنی امری ضروری بوده و بقای سازمان و کارکنان به آن بستگی دارد. اصول مديريت ايمنی عبارتند از:ايجاد نظم و توزيع عادلانه اختيارات و مسئوليت‌ها در سازمانجلوگيری از کارکردن افرادی که آموزش‌های کار، خاصه آموزش‌های ايمنی را نديده‌اند.انتخاب سرپرست‌های آگاه و متخصص در امر ايمنی و بهداشت کار.ايجاد کميته حفاظت کار و مراکز بهداشت صنعتی در کارگاه .آموزش‌های عمومی و تخصصی ايمنی و بهداشت کار .اعمال روش‌های صحيح مديريت و سرپرستی: گرايش به شيوه‌های مديريت مشارکتی و دوری از مديريت‌های فردی و استبدادی . آگاهی از استانداردهای ايمنی و بهداشت کار و سازگار نمودن شرايط کار با آخرين استانداردهای موجود برای پيشگيری از بروز سانحه.

اسلاید 165: بخش هشتم طرح ریزی کار

اسلاید 166: مقدمه : هر پنج سال یک بار راه حل تازه ای برعلوم رفتاری برای رفع مشکلات سازمانی پدید می اید.به طور کلی چنین راه حلی برای نخستین بار با موفقیت در چند سازمان اینده نگر به ازمایش گذاشته می شود. به نظر می رسد طرح ریزی دوباره کار راه حل سالهای میانه دهه 1970 باشد. بذر استراتزی برای دگرگونی و تغییر بیش از دو دهه پیش با تحقیقات پیشتازانی چون (چالز واکر )و(رابرت گست)،(فردریک هرزبرک)و (لویی دیویس)و چند تن دیگر(سالهای1957 تا1966)کاشته شد.ازمونهای موفقیت امیزی از طرح ریزی مجدد کار در چند سازمان انجام شد و نتا یج ان به طور گسترده به اگاهی رسید.اکنون برنامه های تغییر و دگرگونی شامل طرح ریزی دوباره کار به سوی مردم و سازمانهاسرازیر شده است . داستانهایی درباره اینکه چگونه از پر بارسازی شغل بهره بردیم در نشریات مدیریت پدیدار می شود و جامعه کارگری تلاش می کند دریابد که چگونه که در حال شکل گرفتن است پاسخ دهد.

اسلاید 167: متا سفانه ،یافته های پزوهشی وگزارشهای موردیبرای ارزیابی میزان اعتبار ادعاهای ابراز شده ازسوی طرفداران طرح ریزی دوبارهء شغل یاانانکه با بدبینی بهان می نگرند،چندان کمکی نمیکند .بویزه،بررسی نوشته های(هکمن)نتایج زیر رابدست می دهد: گزارشهای مربوط به موفقیتهای طرح ریزی دوباره شغل بیش از انکه اندیشه گرایانه باشد ،ارمانی است ؛برای نمونه در زمینه مفهوم سازی کارهای کمی انجام شده است که بتواند به عنوان راهنمای بکار بستن طرح ریزی دوباره کار در سازمانهای دیگر و یا به عنوان پایه نظری برای تحقیقات دوباره اثر بخشی ان مورد بهره گیری قرار گیرد .روشهای تحقیقاتی به کار برده شده برای ارزیابی تاثیر تغیرات مربوط به طرح ریزی مجدد کار اغلب ضعیف است یا کامل نیست .بنابراین یافته های گزارش شده ممکن است ،مبهم و قابل تعبیر های گوناگون باشد.با انکه منابع غیر رسمی و بررسی ها نشان دهنده ان است که میزان شکست برنامه های طرح ریزی شغلی از کم تا زیاد در نوسان بوده است ؛ تحلیلهای مستند بسیار کمی در باره طرح هایی که با شکست مواجه شده اند در دست است .این موضوع بخصوص جای تاسف دارد زیرا تجزیه و تحلیل دقیق شکستها اغلب جزو موثر ترین ابزار تحقیقاتی کاربرد داشتن و بررسی نتایج هر گونه تاخیر استراتزی سازمانی است.

اسلاید 168: بیشتر گزارشهای منتشر شده تقریبا منحصر به ارزشیابی اثار مثبت و منفی تغییرات در محتوای کار است .نتایج به دست امده نیز در اطراف ارزش کلی طرح ریزری مجدد کار به عنوان یک استراتزی تغییر مطرح شده است .با وجود این کنش متقابلی میان محتوای تغییرات و بافت سازمانی ای که تغییرات در ان اعمال می شود ،مو جود است. تغییرات شغلی معینی ممکن است اثار کاملا متفاوتیدر تشکیلاتی سازمانی مختلف داشته باشد.اثار موجود کمتر توانسته است چیزی در باره سرشت یا پویایی چنین کنش متقابلی ابراز دارد .اطلاعات اقتصادی یعنی بها و سود مستقیم ،در نتیجه گیریها، بندرت مورد تجزیه و تحلیل و بحث قرار گرفته یا انکه بسیاری از این طرح ها با انتظار و توقع مستقیم سود بری اقتصادی تقبل شده است .

اسلاید 169: طرح ریزی مجدد کارچیست؟ هرگاه شغلی تغییر کند،خواه به سبب تکنولوزی تازه،تجدید تشکیلات داخلی،یا به دلخواه مدیرمی توان گفت که طرح ریزی دوباره کار صورت پذیرفته است .کاربرد کنونی این اصطلاح تااندازه ای تخصصی شده است.در سرتاسر این نوشته طرح ریزی دوباره کار به هر گونه فعالیتی اطلاق می شود که شامل تغییر کار ویزه یانظامهای بهم پیوسته مشاغلی باشد که هدف ان افزایش کیفیت تجربی کاری کارمندونیز باراوری وبهره دهی بیشتر ضمن کار است .این تعریف واصطلاح تا حدودی گسترده است وشامل انواع مختلف تغییراتی می شودکه برای رسیدن به این اهداف مورد ازمایش قرار می گیرندودر برگیرنده عبارات واصطلاحاتی چون چرخش شغلی،پربار کردن شغل وطرح ریزی نظامهای اجتماعی فنی می شود که هر یک از انهابه روش یا فن خاصی برای طرح ریزی دوباره شغل اشاره دارد.معمولاتغییراتی پدید میایدکه کارکنان را برای پذیرش مسئولیتهای اضافی د رزمینه برنامه ریزی،سازمان دهی ونظارت برکارهای خود اماده می کند،برای نمونه، تعیین راه کاردر محدوده های وسیع تصمیم گیری درباره روشها وراههای کاروگاهی ارتباط مستقیم با مشتری که نتیجه کار را دریافت می کند،قابل ذکر است.اغلب اثر خالص ان این است که مشاغلی را که پیشتر ساده وبه بخشهای کوچک برای کارایی بیشتراز دید مهندسی تجزیه شده بودند، دوباره کنارهم بگذارندومسئولیت ان را به یک فرد کارگر بدهند.(هرزبرگ 1974) یک طرح ریزی شغل که جزوموارد نخستین کار است واز سوی (کیل بریج)درسال1960 گزارش شده در خور شرح است.کار اصلی شامل سوار کردن پمپهای سانتریفوزکوچک درماشینهای رخت شویی می شد.قبل از طراحی مجدد،پمپها توسط شش اپراتوردر یک خط انتقال جمع اوری میشدند در حالی که هر یک از اپراتورها یک قطعه بخصوص راجمع وسوار می کرد بازرسی می نمود و علامت شناسای خود را برروی ان می زد علاوه براین عملیات سوار کردن به سیستم دستهای که در ان کارگران ازادی عمل بیشتری برای کنترل گامهای خود داشتند به جای سیستم خط انتقال، تغییرکرد.(کیل بریج)گزارش می دهد پس از انکه شغل گسترش یافت،مجموع زمان سوار کردن کاهش پیدا کرد،کیفیت بهبود یافت وصرفه جویی قابل توجهی از نظرهزینه مشاهده شد.

اسلاید 170: اصول پرباری سازی شغل ابعاد هسته اصلی شغلی که در الگوی مشخصات شغلی مشخص شده است مستقیما به یک رشته اصول عملی طرح ریزی کار بستگی دارد. این اصول مشخص می کند که چه نوع دگرگونیهایی در شغل به احتمال زیاد منتهی به پیشرفت هر یک از پنج بعد هسته اصلی شغل می شود و بدین سان به افزایش نیروی بالقوه انگیزشی شغل بطور یکجا رهنمون می گردد. اصل نخست: تشکیل واحدهای طبیعی کار. یک گام اساسی بحرانی در طرح ریزی هر نوع شغل تصمیم درباره این است که چگونه کار در میان افرادی که آن را انجام می دهند توزیع شود. ملاحظات گوناگونی، چون موانع تکنولوژیکی، سطح آموزش و تجربه کارگران، کارآیی از دیدگاه صنعتی یا مهندسی سیستمها، و برابری بار کاری فرد، در این تصمیم موثر است. کارهایی که بر پایه این عامل ها طرح ریزی شود، معمولا میان کارمندان بطور عقلانی و منطقی تقسیم می گردد. مشکل این است که منطق بکار گرفته شده اغلب شامل نیازهای کارمندان به کار معنی دار از نظر شخصی نمی شود.

اسلاید 171: اصل دوم: ترکیب وظایف وجود یک حوزه ماشین نویسی تشکیل شده از اشخاصی که تنها وظیفه آنها ماشین کردن نامه هاست نماینده جزء جزء کردن کارهاست که نتیجه آن تحمل کردن هزینه های پنهان مانند غیبت، ترک خدمت و زمان اضافی سرپرستی است که اغلب می توان چنین هزینه هایی را با برگرفتن وظایف موجود و تجزیه شده و گذاشتن آنها کنار هم بطوریکه تشکیل یک سلول کاری بزرگتر و گسترده تر را بدهند کاهش داد. در کارخانه صنایع شیشه ای «ملفید» واقع در ایالت ماساچوست آمریکا، برای نمونه، وظیفه سوار کردن صفحه های داغ آزمایشگاهی، با ترکیب چند وظیه جداگانه به صورت یک کار تازه از نو طراحی شد. پس از تغییر هر صفحه داغ از آغاز تا پایان به جای آنکه توسط چند نفر و با کارهای جداگانه سرهم شود، توسط یک نفر قطعه بندی و سوار می شد. ترکیب وظایف از دو طریق به معنی دار بودن تجربه کار کمک می کند. نخست، یگانگی کار افزایش می یابد. برای نمونه، سوار کننده صفحه داغ می تواند محصول کار خود را به صورت یکجا و تمام شده و آماده بارگیری ببیند تا آنکه شاهد جوشکاری صفحاتی باشد که برای وی نادیدنی و نامفهوم است. علاوه بر این همچنان وظایف بیشتری به صورت یک وظیفه واحد کار با هم ترکیب می شوند، فرد ناچار است که مهارتهای گوناگون بیشتری را برای انجام دادن کار و شغل خود به کار بندد و بدین سان معنی دار بودن کار را بیشتر درک خواهد کرد.

اسلاید 172: اصل سوم : برپا کردن روابط با مشتریان و مراجعان وظایفی که با معیارهای سنتی طرح ریزی شده اند اغلب سبب می شود که کارگران با استفاده کننده نهایی محصول یا خدمت خود هیچ گونه تماسی نداشته یا کمترین تماس را داشته باشند. در نتیجه کارگران از لحاظ دارا بودن تعهد یا انگیزش لازم برای انجام دادن کار دچار مشکلاتی می شوند. با برپایی ارتباط مستقیم میان کارگران و مراجعان آنها، اغلب می توان مشاغل را از سه راه بهبود بخشید. نخست، بازخورد افزایش می یابد، زیرا فرصتهای بیشتری برای کارمندان در زمینه برخوردار شدن از تشویق یا انعقاد از وظایف آنها فراهم می شود. دوم، گوناگونی مهارت افزایش می یابد، زیرا نیاز به پرورش و کاربرد مهارتهای شخصی میان افراد در ترتیب و نگهداری روابط با مشتریان الزام آور می شود. سرانجام استقلال افراد تا درجه ای که مسئولیت شخصی برای تصمیم گیری درباره تعیین روابط کاری با مشتریان به آنها داده شده است، افزایش می یابد و می تواند با کسانی که محصول کار آنان را دریافت می کنند، پیوند مستقیم داشته باشند. پدید آوردن روابط را با مشتری می توان به عنوان یک فرآیند سه مرحله ای در نظر گرفت: (1) شناختن اینکه مشتری واقعی چه کسی است؛ (2) برقراری مستقیم ترین راه ممکن ارتباط میان کارگر و مشتری؛ (3) برقراری ضوابط و معیارهایی به گونه ای که مشتری بتواند درباره کیفیت محصول یا خدمتی که دریافت می دارد، قضاوت کند و در داوری خود مستقیم به کارگر اتکا داشته باشد. آنچه به ویژه مهم و بسیاری از مواد دستیابی به آن مشکل است، شناخت معیارها و ضوابطی است که مشتریان محصول کار را بر پایه آن ارزیابی می کنند و این که کارگر و مشتری هر دو این ضوابط و معیارها را می فهمند و با آن موافق هستند.

اسلاید 173: اصل چهارم: پربار کردن عمودی در پربار کردن عمودی قصد این است که تا اندازه ای شکاف میان جنبه های انجام دادن کار و نظارت کردن بر شغل پوشانده شود. بدین سان، هنگامی که یک شغل به گونه عمودی پر می شود پر می شود، مسئولیتها و نظارت هایی را که پیش از آن برای مدیریت نگهداری می شد، به عنوان بخشی از شغل به کارمند سپرده می شود. در میان راههای گوناگون دستیابی به چنین هدفی راههای زیر را می توان نام برد.ـ دادن مسئولیت تصمیم گیری به متصدیان درباره روشهای کار و توصیه یا کمک به افراد کم تجربه. ـ فراهم کردن وسایل آزادی بیشتر در ترتیب دادن زمان، از جمله تصمیم گیری درباره زمان آغاز و پایان کار، تعیین اوقات استراحت میان کار و چگونگی تعیین اولویتها. ـ تشویق کارکنان به مطرح کردن مشکلات خود و پیدا کردن راه حل در بحرانهای کاری به جای متوسل شدن به سرپرست. ـ تجهیز کارکنان به دانش و آگاهی بیشتر در زمینه های مالی کار و سازمان، و کنترل بیشتر موارد بودجه ای که بر کار آنها موثر است. پر کردن عمودی شغل بناچار اختیار عمل فردی را افزایش می دهد و این کار احساس مسئولیت شخصی و پاسخگویی به پی آمدهای کاری را افزایش می دهد.

اسلاید 174: اصل پنجم: گشودن کانالهای بازخورد. در واقعیت و درون همه مشاغل وسیله هایی برای گشودن راههای میان بازخورد و افراد موجود است و بدین سان آنان نه تنها می آموزند که چگونه کار خود را خوب انجام بدهند بلکه از این موضوع نیز آگاه می شوند که آیا عملکرد آنان بهبود می یابد، خراب تر می شود یا در تراز ثابتی باقی می ماند؟ با آنکه منابع زیادی وجود دارد که از راه آن اطلاعات مربوط به کار به فرد می رسد ولی یک کارمند ترجیح می دهد که از نحوه عملکرد خود بطور مستقیم آگاه شود تا اینکه گاه گاهی از مدیریت خود درباره کار چیزی بشنود.

اسلاید 175: بخش نهم بهبود روش کار

اسلاید 176: تغيير روش و تطبيق روش يكي از مهارتهاي لازم براي هر سرپرست مهارت دربهبود روش كار است . روش هايكاربا در نظر گرفتن نوع كار ، امكانات و شرايط انتخاب مي شوند و با گذشت زمان كارائي خود را از دست مي دهند . بهترين روشها نيز امكان تغيير و بهبود دارند و هيچ روش كاري را نمي توان گفت كه كامل است . بهبود روش كار نياز مستمر هر سرپرست است و انجام آن به دو شيوه علمي و غير علمي امكان پذير است . در شيوه غير علمي بطور اتفاقي و نامنظم :‌ فكري به ذهن فرد مي رسد و بدنبال آن تغييراتي در روش انجام كار ايجاد مي كند كه در بيشتر موارد به جاي اين كه مفيد باشد ، مشكلاتي را نيز به بار مي آورد . در شيوه علمي روش موجود بطور منظم و سازمان يافته مطالعه مي شود ، اشكلالات كار مشاهده و ثبت مي گردند و با شك علمي به وضع موجود ، بهترين روش انجام كار انتخاب مي شود ، بهبود روش يك تغيير و تحول است و گامي اسامي در بهرهوري از امكانات و منابع سازمان به شمار مي آيد . در مواردي سرپرستان ترجيح مي دهند به جاي تغيير روش ، به تطبيق روش ، روي آورند ،در تطبيق روش ، تغييرات ناچيز و ناپايدار است . تطبيق روش به حل مشكلات مربوط به كار نمي پردازد بلكه فقط مشكلات را به تعويق مي اندازد ولي تغيير روش هر چند جزئي باشد پايدار و قابل اعتماد بوده و مشكلات كار را برطرف مي نمايد.

اسلاید 177: مطالعه كار و بهبود روش براي بهبود روش ، يكي از بهترين راهها استفاده از اصول مطالعه كار (Work study ) مي باشد . مطالعه كار سرپرستها را در نظارت بر كار و بهبود كارآيي كاركنان ياري مي كند و موجب هماهنگي سرپرستها با تغييرات مي گردد. مطالعه كار ، شيوه علمي براي بهبود روش كار مي باشد و به عنوان يك كار تخصصي در بخش مهندسي يا مطالعه كار انجام مي گيرد ولي سرپرستها از اصول مطالعه كار به عنوان ابزاري ساده و كاربردي مي توانند بهره ببرند. منابع توليد براي توليد و انجام كار عوامل و منابع زير به كار گرفته مي شوند. نيروي انساني ابزار ، وسايل و ماشن آلات سرمايه مواد اوليه زمين و ساختمان ( محيط كار ) منابع توليد و مطالعه كار مطالعه كار به ما كمك مي كند تا از منابع توليد استفاده بهتري ببريم و زمان تلف شده بوسيله نيروي انساني را كاهش دهيم .

اسلاید 178: روشهاي افزايش كارآيي افزايش كارآيي يعني بهترين استفاده از منابع توليد ف براي افزايش كارآيي دو راه اصلي وجود دارد:‌1- مطالعه جريان كار (‌Process study) در اين راه فرآيند مورد مطالعه قرار مي گيرد كه شامل تحقيق و توسعه مي باشد. 1- مطالعه كار (Work Study) اين بخش از مطالعه كار ، تخصصي بوده و بر عهده واحد مهندسي يا مطالعه كار مي باشد. )

اسلاید 179: تفاوتهاي مطالعه جريان كار با مطالعه كار تاكيد مطالعه كار بر روي استفاده موثر از منابع موجود مي باشد ولي در مطالعه فرآيند ، ايجاد منابع جديد ف فضاي جديد كار ، ماشين آلات جديد و افزايش سرمايه گذاري مورد تاكيد قرار مي گيرد . مطالعه كار با سرعت بيشتر و هزينه كمتر انجام مي گيرد ولي مطالعه فرآيند هزينه زياد و زمان بسيار را مي طلبد . تعريف مطالعه كار شيوه علمي بررسي و تجزيه و تحليل كار بطور منظم مي باشد كه موجب حذف فعاليتهاي غير ضروري و رسيدن به روشهاي بهتر انجام كار مي شود . مطالعه كار ، شرايطي را فراهم مي نمايد تا كاركنان آموزش ببينند و از روشهاي استاندارد پيروي كنند ، تجهيزات و شراط كار نيز استاندارد مي شوند .هدفهاي مطالعه كار :‌ استفاده موثر از نيروي انساني استفاده موثر از تجهيزات و مواد اوليه عملكرد مطلوب تجهيزات ، مواد اوليه نيروي انساني

اسلاید 180: 1- آگاهي از وضعيت فعلي كار بدست آوردن اطلاعات واقعي در مورد وضعيت فعلي كار براي بهبود وضع موجود ضروري است . 2- كاربرد «‌مطالعه كار» قابليت كاربرد در تمامي روشهاي دستي و ماشيني را دارا است و هيچگونه محدوديتي براي استفاده از شيوه هاي مطالعه كار وجود ندارد. 3- انعطاف پذيري شيوه هاي مطالعه كار منظم و پيوسته هستند و براي مطالعه كارهاي متفاوت داراي انعطاف لازم مي باشند. 4- ابزار مديريت مطالعه كار ابزاري براي مديريت است تا بتواند از امكانات و منابع سازمان استفاده بهينه داشته باشد.5- مسئوليت استفاده از شيوهن هاي مطالعه كار در بخش مهندسي يا بخش مطالعه كار انجام مي گيرد و سرپرستها به عنوان مجري و همكاري در مطالعه كار مشاركت فعال دارند.

اسلاید 181: نقش نيروي انساني در بهبود روش كار نيروي انساني پيچيده ترين و غير قابل پيش بيني ترين جنبه بهبود روش كار و در عين حال مهمترين عامل بهبود روش نيز مي باشد. اگر در بهبود روش كار فقط به جنبه هاي فني توجه شود به هدف نخواهيم رسيد زيرا نيروي انساني است كه كار را انجام مي دهد و بدون در نظر گرفتن اين واقعيت ، هر چند از بهترين تجهيزات و مواد استفاده شود ، بهبود روش اتفاق نخواهد افتاد. همكاري نيروي انساني در طرح بهبود روش حتي در مواردي كه طرح مزيت هاي قابل ملاحظه اي ندارد مي تواند به نتايج قابل توجهي منتهي گردد. افراد هنگامي تغيير روش را مي پذيرند كه مزاياي آن برايشان ملموس و مشهود باشددر غير اين صورت همكاري نخواهند كرد و در مواردي مخالفت نيز مي كنند.

اسلاید 182: ارتباط ويژگي هاي نيروي انساني و بهبود روش كار شناخت افراد به ما كمك مي كند تا از ويژگي هاي آنها در جهت بهبود روش بهره ببريم . بعضي از ويژگيهاي انساني عبارتند از : الف – جويندگي ( Acquisitiveness)ب – نوآوري (Constructiveness)ج – كنجكاوي (Curiosity) اين ويژكي ها قابليت تغيير پذيري را در افراد بالا مي برد. افراد مايلند مهارت كسب كنند و روش جديدفرصتي براي يادگيري و كسب مهارت مي باشد. افارد همگي داراي نيروي نوآوري هستند و اين نيرو در برخي از افراد قويتر است . ولي فرصت ارائه فكر و طرح جديد براي همه وجود ندارد كنجكاوي اگر هدايت شود منجربه نوآوري مي گردد ولي كنجكاوي بي مورد مشكلاتي براي فرد و ديگران بدنبال دارد. براي ايجاد رابطه خوب در ميان كاركنان و جلب همكاري آنها اصل صداقت و صميميت در همه شرايط كاربرد دارد.

اسلاید 183: نقش روابط انساني در بهبود روش كار براي استفاده از شيوه هاي مطالعه كار توجه به نيروي انساني مهمترين عامل موفقيت مي باشد ، در اين راستا موارد زير توصيه گردد. سرپرست و كساني كه در بهبود روش كار با او همكاري مي كنند بايد صداقت و صميميت خود را در فتارشان نشان دهند و شرايط افراد را درك نمايند . انتخاب زمان مناسب براي بهبود روش كار و اجراي روش جديد اهميت زياد دارد و در تمامي مراحل جلب نظر كاركنان امري ضروري است. اهداف بهبود روش و تشريح روش جديد بايد با زبان ساده و قابل فهم بيان گردد. ايجاد ارتباط موثر با كاركنان بعد از بكار گرفته شدن روش جديد نيز بايد ادامه يابد تا فرد روش جديد را بپذيرد و خود را در اجراي آن سهيم بداند. مزاياي بهبود روش بايد به كساني تعلق بگيرد كه در ارائه طرح و اجراي آن همكاري داشته اند .

اسلاید 184: مراحل مطالعه كار براي مطالعه كار مراحل منظم و پيوسته اي به شرح زير وجود دارد: انتخاب (Select) انتخاب كاري كه بايد مورد مطالعه واقع شود. ثبت (Record) ثبت تمامي جزئيات روش موجود از راه مشاهده مستقم.بررسي (Exanine) بررسي دقيق و انتقادي اطلاعات جمع آوري شده ( با استفاده از شيوه شك علمي ) گسترش (Develop) گسترش نظرياتي كه از راه بررسي بدست آمده اند . زمان سنجي (Measure) اندازه گيري حجم كار در روش جديد و محاسبه زمان استاندارد انجام كار .تعريف (Define) تعريف روش جديد و تعيين زمان آن اجرا (Install) اجراي روش جديد بر مبناي استانداردها و زمان مجاز آنها . ابقاء ( Main tain) باقي ماندن روش جديد بوسيله نظارت مداوم نكته مهم :‌مراحل مطالعه كار منظم و پيوسته بوده و امكان حذف هيچيك از مراحل وجود ندارد.

اسلاید 185: شيوه هاي مطالعه كار دو شيوه مطالعه روش و زمان سنجي ، شيوه هاي اصلي مطالعه كار هستند كه هر كدام كاربردي خاص دارند. مطالعه روش باي بهبود روشهاي انجام كار مورد استفاده قرار مي گيرد. زمان سنجي براي تعيين زمان انجام كار مورد استفاده واقع مي شود. هدفهاي مطالعه روش مطالعه روش براي كاهش حجم كار از طريق بررسي دقيق روش موجود و ايجاد روشهاي آسانتر و موثرتر انجام مي شود. و ساير هدفها عبارتند از : بهبود فرآيندها و روشهاي كار بهبود استقرار تجهيزات در مناطق كاري (Work Place) بهبود طرح ماشين آلات و تجهيزات استفاده بهينه از مواد اوليه ف تجهيزات و نيروي انساني صرفه جويي در كاربرد نيروي انساني و كاهش كارهاي دشوار ، خسته كننده و غير ضروري ايجاد و گسترش محيط مطلوب كار

اسلاید 186: هدفهاي زمان سنجي زمان سنجي براي تعيين و كاهش زمانهاي غير موثر و تعيين زمان استاندارد مي باشد ، ديگر هدفهاي زمان سنجي عبارتند از : بهبود برنامه ريزي كار و نظارت بر اجراي برنامه برنامه ريزي نيروي انساني براي ماشين آلات ارائه شاخص هاي قابل قبول و مطمئن براي اندازه گيري كارآئي نيروي انساني ارائه مبناي صحيح براي كاهش هزينه نيروي انساني ايجاد نظامهاي دستمزد و تشويقي مناسب و كارآمد

اسلاید 187: هدف از «‌ مطالعه روش » بطور كلي هدف از « مطالعه روش » دست يافتن به موارد زير مي باشد. بهبود كارآئي كاركنان بهبود كيفيت كار بهبود وضعيت ابزار ، ماشين آلات و تجهيزات اثر بخش ساختن فعاليتها كاهش ضايعات و پيشگيري از اتلاف وقت ايجاد شرايط ايمن كار

اسلاید 188: مراحل مطالعه روش طبق راهنماي مطالعه روش براي سرپرستان با هدف استفاده بهتر از امكانات و منابع به اين ترتيب عمل مي كنيم . انتخاب – مطالعه روش با انتخاب كاري كه خطرناك ، پرهزينه ، داراي حركتهاي اضافي و زمان بيش از اندازه مي باشد ، شروع مي شود. ثبت – تمامي مراحل انجام كار از طريق مشاهد ثبت مي گردد. برايثبت فعاليتها از نشانه هاي خاصي استفاده مي شود. بررسي – روش موجود با ديدي انتقادي و تحليلي بررسي مي شود .گسترش – نظرياتي كه از طريق بررسي بدست آمده اند گسترش مي يابند تا به روش جديد دست يابيم . اجرا – روش جديد پياده مي شود. ابقاء – با رفع مشكلات روش جديد آنرا پايدار مي كنيم .

اسلاید 189: عوامل اثر گذار الف – ملاحظات اقتصادي – كارهاي كم اهميت و بي تاثير نبايد مورد مطالعه قرار گيرند زيرا فقط تلف شدن وقت و نيرو را بدنبال دارند. ب- ملاحظات فني – در بعضي از موارد تغيير روش موجب بهبود روش مي گردد اما بنا به دلايل فني انجام تغييرات امكان پذير نيست . روش ثبت اطلاعات اطلاعات روش موجود از راه مشاهده مستقيم ثبت مي گردد. روش موجود با شيوه شك علمي مورد بررسي قرار مي گيرد ، بررسي روش موجود شامل موارد زير است : 1- حركتهاي اضافي و غير ضروري 2- نقل و انتقالهاي اضافي 3- تاخيرها و توقفهاي غير ضروري

اسلاید 190: روش ثبت فعاليتها مرحله دوم مطالعه روش ، مرحله ثبت فعاليتها مي باشند براي ثبت و نشان دادن فعاليتها نوشتن و يادداشت برداري در صورتي كه فرآيند انجام كار طولاني نباشد امكان پذير است ولي اگر فرآيندها طولاني باشند و سرعت عمل در ثبت فعاليتها لازم باشد، ضرورت استفاده از نشانه ها مطرح مي گردد. براي آساني ثبت فعاليتها جدولهايي كه نشان هاي استاندارد بر روي آنها طراحي گرديده ، مورد استفاده قرار مي گيرد. اين جدولها ، جدولهاي جريان نام دارند . شكل و شرح نشانه هاي استاندارد از اين قرار است :‌عمل (Opertion) نشان دهنده انجام كار مي باشد مانند گرفتن ، برداشتن ، بستن ، باز كردن و ... بازرسي (Inspection) نشان دهنده بازرسي كمي مي باشد.بازرسي (Inspection) نشان دهنده بازرسي كيفي مي باشد.انتقال ( Transport) نشان دهنده حركت و انتقال افراد ، مواد و تجهيزات از يك محل به محل ديگر است . تاخير ( معطلي ) ( Delay) نشان دهنده تاخير در انجام فعاليتها مي باشد. انبار (Storage) نشان دهنده حفظ و نگهداري مواد مي باشد. فعاليتها با چه نشانه هايي ثبت مي گردند؟‌در اينجا نشانه هاي ثبت فعاليتها همراه با مثالهايي معرفي مي گردند ، اين نشانه ها بيانگر مرحله هاي اصلي يك روش كار يا فرآيند مي باشند.

اسلاید 191: راهنماي اجراي مرحله سوم – بررسي كردن روش موجود در مرحله سوم براي بررسي كردن از شيوه شك علمي كه به صورت پرسش كردن مي باشد استفاده مي شود . پرسش كردن به اين شكل انجام مي شود :‌هدف :‌چه فعاليتي انجام مي شود؟ آيا لازم است ؟‌چرا لازم است ؟‌پاسخ به اين پرسشها نظرياتي را به دنبال دارد كه موجب حذف برخي قسمتهاي غير ضروري كار مي شود . محل كجا اين كار انجام مي شود ؟‌آيا بايد در همان محل انجام شود. آيا محل بهتري وجود ندارد؟پاسخ به اين پرسشها باعث انتخاب بهترين محل انجام مي گردد. زمان در چه زماني اين كار انجام مي شود ؟‌آيا بايد در آن زمان كار انجام شود ؟‌آيا زمان بهتري براي انجام كار وجود دارد؟ پاسخ به اين پرسشها نيز باعث انتخاب بهترين زمان براي انجام كار مي شود؟

اسلاید 192: شخص چه كسي اين فعاليت را انجام مي دهد؟ آيا همين شخص بايد كار را انجام دهد؟‌آيا شخص ديگري اين كار را بهتر انجام نمي دهد؟ در پاسخ به اين پرسش ها مانند پرسش هاي بالا باعث مي شود بهترين شخص براي انجام كار تعيين شود. شيوه چگونه آن فعاليت انجام مي شود ؟‌آيا روش موجود صحيح است ؟ آيا روش بهتري وجود ندارد؟ پاسخ به اين پرسش ها نيز باعث مي شود كه بهترين ، آسانترين ، سريعترين روش براي انجام كار انتخاب شود.

اسلاید 193: در بررسي روش موجود به تمامي فعاليتها مي توان شك كرد ولي بهتر اين است تا ابتدا به فعاليتهاي اصلي كه بيشترين تاثير را بر فرآيند كار مي گذارد شك كنيم و سپس در صورت لزوم به ساير فعاليتها شك كنيم . در مطالعه روش ، فعاليتهاي اصلي را فعاليت هاي مثبت مي نامند. چگونه فعاليت هاي مثبت چند راه وجود دارد. 1-فعاليتي كه هدف اصلي سازمان به حساب مي آيد فعاليت مثبت محسوب مي شود. برايمثال در يك سازماني كه فعاليت بازرگاني انجام مي دهد ، خريد و فروش فعاليت مثبت مي باشد. 2- فعاليتي كه قبل از انجام آن آماده سازي و بعد از آن كنار گذاشتن انجام مي گيرد . مانند نوشتن يك نامه به كه قبل از نوشتن بايد كاغذ و قلم فراهم گردد.3- فعاليتي كه موجب تغيير مواد (‌فيزيكي – شيميايي )‌گردد. مانند :‌ بريدن – رنگ كردن يك قطعه فلزي يا چوبي . نظرياتي كه در مرحله سوم بدست مي آيد چگونه مورد بررسي انجام مي گيرند؟

اسلاید 194: نظريات حاصل از بررسي روش فعلي به طور منظم يادداشت مي گردد سپس دسته بندي گرديده و مورد بررسي و تحليل قرار مي گيرد تا بهترين نظريه انتخاب شود و به كار گرفته شود. در اين جا براي توضيح بيشتر به بررسي مثال زير مي پردازيم . كار :‌ بازرسي و شماره گذاري قطعات وارده شروع :‌ جعبه حاوي قطعات از كاميون خارج مي شود. خاتمه :‌قطعات بازرسي شده و شماره گذاري شده در قفسه انبار گذاشته مي شود .نمونه ي نظرياتي در فعاليت بارزسي و شماره گذاري قطعات كارگاه : 1- شماره گذاري دم در ورودي انجام شود.2- شماره گذاري بعد از بازرسي و قبل از دوباره قرار دادن در جعبه انجام گيرد. 3- بازرس شماره گذاري كند 4- با ماشين شماره زن شماره گذاري شود. 5- مرغوبيت و تعداد با هم بازرسي شود .

اسلاید 195: اصول راهنماي مرحله چهارم در مرحله چهارم براي ايجاد روش جديد به رعايت اصول صرفه جويي در حركتها ضروري مي باشد. اصول صرفه جويي در حركات 1- درجه بندي حداقل حركات :‌ ابزار ، مواد و وسايل بايد طوري قرار داده شود كه حركات را آسان كرده و به درجه حداقل ممكن برساند . درجات حركت عبارتند از :‌درجه 1 :‌ فقط انگشتان درجه 2 :‌ انگشتان ، موچ ها درجه 3 :‌ انگشتان ، مچها و ساعدها درجه 4 :‌ انگشتان ، مچ ها ، ساعد ها و بازوان 2- فكري ، براي بهترين نمونه حركات :‌ حركاتي كه مي توانند به عنوان يك نمونه خوب محسوب شوند به عوامل زير احتياج دارند: الف) هم زماني و تقارن حركات دستها و پاها ب ) ‌هم آهنگي حركات مخصوص در كارهاي تكراري ج ) حركات طبيعي كه بكار بردن صحيح ماهيچه ها و بدن را ميسر مي سازد.د ) حركات مداوم ، مثل :‌ حركات نرم با منحني هاي ملايم 3- ترتيب محل كار به بهترين وجه حقي الامكان تمام وسايل و ابزار را طوري قرار دهيد كه در زاويه ديد معمولي عمل كننده باشند.

اسلاید 196: 4- بهتر كردن نقشه وسايل و ابزار كار زمان سنجي تعرف زمان سنجي :‌ بكارگيري شيوه هايي براي تعيين زمان لازم فعاليتهايي خاص توسط انجام دهنده واجد صلاحيت و در سطح عملكرد مطلوب . اهميت زمان سنجي : زمان سنجي شيوه اي تحليلي است و اگر به درستي مورد استفاده قرار گيرد بسيار موثر است . مراحل زمان سنجي انتخابثبتزمان سنجيبررسيجمع بنديتعريف

اسلاید 197: دلايل بكارگيري زمان سنجي كار يا محصول جديد نياز به زمان استاندارد دارد . تغييراتي در روش كار ايجاد شده بنابراين زمان استاندارد نيز بايد تغيير كند كاركنان از زمان استاندارد راضي نيستند و زمان استاندارد بايد دوباره اندازه گيري شود. براي ثبت فعاليت ها كار را به اجزاي كوچك تشكيل دهنده آن تقسيم كرده و سپس اجزاي كار را ثبت مي كنيم . تجزيه كار به اين دلايل انجام مي گيرد. براي اطمينان از اين كه كار مفيد از كار غير مفيد جدا شود. براي اين كه ضريب عملكرد تعيين شده دقيق باشد. براي تعيين و تشخيص اجزايي كه انجامشان پر زحمت و خسته كننده مي باشند . زيرا به اين ترتيب زمان استاندارد دقيق تر تعيين مي شود. براي فراهم كردن شرايط تعيين زمان استاندارد براي اجزاي تكراري براي تشخيص دقيق مشخصات اجزاي كار .

اسلاید 198: تعريف كردن زمان استاندارد براي اعمال مديريت موثر ، زمان استاندارد واقعي ، ضروري مي باشد به تعيين زمان استاندارد ابزار بهبود بهره وري و باز كار مي باشد . شيوه هاي زمان سنجي زمان سنجي با كد نومتر : از اين روش براي تعيين دقيق زمان انجام فعاليت خاص استفاده مي شود . مطالعه توليد : اين روش عبارت از زمان سنجي پيوسته و طولاني است كه در طول يك نوبت كاري يا بيشتر ادامه پيدا مي كند. زمانهاي از پيش تعيين شده براي حركتها :‌ در اين روش هر فعاليتي به حركتهاي ساده مورد نياز براي انجام آن تجزيه شده. اطلاعات تركيبي :‌در اين روش با تركيب زمانهاي جزيي زماني استاندارد يك فعاليت با فعاليتهاي انجام شده تعيين مي شود . برآورد تحليلي : در اين روش انجام يك فعاليت در سطح عملكرد مطلوب بر مبناي اطلاعات و تجربه هاي قبلي برآورد مي شود.

اسلاید 199: منابع و ماخذ: - رضا خوش دامن و مسعود ابراهيمی جمارانی(1381): آموزش اصول سرپرستی(مقدماتی)،انتشارات تورنگ، چاپ نهم. - مورهد/گريفين (1374 )، رفتار سازماني، ترجمه سيد مهدي الواني وغلامرضا معمارزاده، انتشارات مرواريد.- علوي، سيد امين الله(1374 )، روانشناسي مديريت در سازمان، مركز آموزش مديريت دولتي، تهران.- رابينز، استيون (1378 )، رفتار سازماني (مفاهيم، نظريه ها، كاربرد ها ) ،ترجمه علي پارسائيان ومحمد اعرابي، تهران دفتر پژوهشهاي فرهنگي .- ازكمپ، استوارت (1375 ), روانشناسي اجتماعي كاربردي، ترجمه فرهاد ماهر، انتشارات آستان قدس رضوي.پایان