بررسی استراتژی های مدیریت

صفحه 1:
بررسی استراتژی های مدیریت 

صفحه 2:
وچ است که مدیرران همه روزه ‎ieer e rea ape)‏ 1 ا ل 0 . کوچکترین بازيكنان اين بازي را مدي ران سهامداران» باز ركانان » و.. اام ‎ed‏ ۱ ا 0 عع د ‎ee‏ سايس ‎ee‏ بازیکنان خارجی را مشتریان» عرضصه يت ار ‎a‏ گذاران می نامند. 

صفحه 3:
سا متال بارز بازی استراژی» ماجرای هوندا و جترال موتوروز است. در اواضر ۳ دهه ۱۹۵۰ مدیران هوندا حرکتتی در بازار موتور سیکلت های آمریکایی پدید رابراى 2/1111 آوردندء آنها كوشيدند كه نظرات وزارت باز ركانى ثاين پشتیبانی از این اقدام جلب کنند:اما موقق نشدند ۰ آتها با هدف فروش موتور سیکلتهای بز رگ در آمریکا فعالیت خود را آغاز کردند» ولی دریافتند که مس ‎eee L LIE SE Taal‏ ا ‎ee‏ ‎ee‏ ا" 

صفحه 4:
هديران جنرال موتورز توجهى به اين حركت ذكردند . براستى » چرا باید توجه * Bee ee en TT SE eee 0 aot e ni SEL ISN SS ine DEOL eee) ‏«غربی » ارزش توجه جدی نداشت‎ ل ال 2ك ‎ee a ee eee ae aE coe ees)‏ دست یافت . هوندا در سال ۱۹۳۰ قابلیت ها و توانایبهای خود را در صنعت مسر ‎BA NN May‏ ‎POPE eee eer Pah ar eee rege ier sedSpsee es‏ .بازار آمریکا شد 

صفحه 5:
این روند به گونه ای بود که تا سال ۱۹۷۸ ,۲۰6 درصد از سهام بازار در اختیار روا را ار خودرو در کشور آمریکا به نمایش در آورد و ۷ درصد سهم بازار را به خود احتصاص دهد با توسعه دیگر صنایع در ژاپن و وارادات خودرو به آمریکاء سهم خودروی ژاپن در بازار آمریکا از میزان صفردر سال ۱۹۵۰ به مرز ۳۰ درصد در اواخر دهه ‎٠‏ رسيد .ادر حالى كه سهم بازار جنرال مو ترز از ‎0٠‏ درصد به 13 درصد كا هش يافت و: كذشته از ان ميرزان سود و ارزش سهامش نين سقوط كررد ‏ اين در ‎BO eT en Selo Be Lele ee Talc‏ پات ام ار ۱ ‎Laer Le)‏ م ‎DEE‏ ‎Sos nC PER Sener Se‏ 1 

صفحه 6:
تغيرات مزبور در على اين ‎1٠٠‏ سال به طو رآشكار نتيجه استراتزيهايى بود كه " مدیران این شرکتها به کار بمردند که در واقع به عنوان چارچوب و الگویی ۱ موتورز بیرای حمایت و حفظ سهم بازار حود و در پاسخ به هزینه های گراف سوحت و واردات خودرو های خارجی کوچک اندازه خودروهای ‎a‏ ۳ کوک نو Berman eres ee eee eee ee) TO oy, 

صفحه 7:
er ee Are ee a eae ele) ‏قلیه جنرال موترز به دلیل نقص کینی کیفی کنار گذاشته شدند. در حالی که این رقم برای‎ etn SE ren re eS Ie eee ers ‏ولی در عمل یکی از آنها موفق ود در حالی که دی ي موطق نبود همچنین نا گنته پیداست‎ ۱ ets eee حرا يك بازئ ؟ " اين بسياا نهم است كه از ابتدا به استراتتوى به عنوان یک بازی نگاه شود + زیرا هنگام بحث جدی درباره آسن احتمال دارد ایسن اشتباه روی دهد که ‎Oe eres Seek nee er)‏ جنين لكرشى منج به هويتى بازى مى شود و به صورت ناخود آگاه مار | دچار 5 

صفحه 8:
نخستین پررسش کلیدی که در این جابه آنن توجه می شود آبن است که چه ‎ore eer er‏ ا استرراتتریک داشته باشد » تعیین می کند ؟ 

صفحه 9:
3 بیشتر اضراد بر این باورند » هم نظمی که آنها در سیستم های انسانی» در یک * جامعه پا سازمان مشاهده می کنند به وسیله یک مفز متفک طراحبی شده است . مر دار 2 متس دس ‎Re eee he oes‏ 2 به مدیران اجرایی ‏ زمانی که سازمان به سوی پیشرفت حرکت می کند؛ و همچنین اخراج آنها هنگامی که سازمان در زمینه خاصی شکست می خورد » نمادی از این باور است. بر اساس این باور ( اعتقاد به وجود یک ذهن ‎Pres ele Oreler eae ec‏ ‎ek ens Lea EE Pelee Ie Toes‏ ا ل م در بر می گید 

صفحه 10:
هد گذاری + که را م ار رد -تحریه و تحلیل محیطی و تواناییهای سازمان ۴ تجزیه و تحلیل موارد پیش گنته و گزرینه هایی که منجر به دستیاپی به هدن * مس رود انتخاب بهترین گنزینه و سپس اجرای آن * 

صفحه 11:
چنین الگوی فریند ‎A re ED) aE ST)‏ :منطقی و تحزیه و تحلیل پذیم با پررسشهایی چون موارد زیر باشد 

صفحه 12:
: روابط كليدى ‏ " ما شش جنبه مهم استراتتژی را که همگی باحرف آغاز می شوند تعرریف كرديم ‎Pepe) ee ees ee idee‏ .این ‎aed‏ ا ل ا ل م مطالعه مدیریت ‎er eed foie)‏ جاهای خالی به آنها نیاز داریم به شرح ‏ زیراست: eae ‏الكوهاى تعْيِيي بهبود سازمانى ء ثبات و ييشبينى آن و موارد ديك‎ 9 27 ‏ا مراحلتجزیه و تحلیلو‎ eer Sarr) ‏.شناخت لنتخابو لقدلم که موجبپ ویاییها می‌شود‎ 3 - ‏ار شبود (طمیناوولبهام در فرلیند بازیخور دی‌گ رش لیررم وار‎ . 

صفحه 13:
داقر رار ار 2 اداو ا 227 ‎DN IE‏ ا ا م ا 2 اا ا هي ‎Sree pree‏ ا ا ا ل 0 نقإسيستمهورسموو غير رسموو نقشت نشمیان‌آنها در مدیریتموفق- 7 " «یکسانمان رابطه میانموفیتو قبات. 8 « اف ‎aie‏ 000 

صفحه 14:
ماهمجنيين سه ديد كاه متفاوت زا باى د رك همه موارد ييشكنته تعريف ‎ee‏ نخست مسيس پویایی است که بر الگو ها و فرایند های دایرره وار در طی زمان ۴ تاکید می کند. دو تای دیگسشکلهای گوناگونی از تجریه و تحلیل شرایط .ثبات است كه ب موقعيت و عملكرد در زمانهاى خاصى تاكيد دارد نکته کلی مطالعه مدیریت استراتژیک تن است که مدیران نیاز دارند که بدانند ۴ ‎Te Ecc‏ ۷ حواهد بود 

صفحه 15:
Bee eee Te a ya Sete تغیییرات مختلف » نیاز به فرایند های متناوتی دار * آنچه در عمل وجود دارد بازی مستم و متعاملی است که طبی لن سازمان اضراد آمن #استرراتتزیهای حود را تتظیم می کنند و قواعد بازی را تغییس مي ‎a eee ene eee ODE alee Ieee)‏ آورند . درراين فرايند يا بازى »اضراد و سازمانها به همراه هم؛تغییرات مستمرى ايْجادَ مى كنند . البته اعضاى سازمان نود «راسا قواعد بازى را تعيين ل م7 روء وب شكى مهم بازى استراتتزى + تغييس است و به همين سبب زياز بهوجود سس و2 و رت 

صفحه 16:
ا ار ۱ شباشددر این صورت شرایط به کلی نظامگرا خواهد بود و نبازی به تصمیمگیری های مدیرردتی نیست . بنابراین ضروت و جود مدیرران به دلیل آنن ۱ ‎Te)‏ ۱ حلق می کندء زیر اعضای لن و سازمانهایی که با تن تعامل دارندء قواعد بازی .را به طور دائم تخییس میدهند 

صفحه 17:
ام همه ما در زندگی خوه و یا به عنوان مدیررانی که مسئولیت اداره ‎a‏ ار دص ديزي تيار ‎SN SSN Se aa‏ ره ۳ ۳ ines 0 wih leit ote ‏رت وا لت و لس مره‎ 1 ‏به گونه ای که در چنین شرایطی که آميخته ای از عوامل شناخته‎ ‏ناشناخته است با موفتیت همراه شود. در اینجا‎ 

صفحه 18:
: تخییس قابل پیش پینی ۳ وفتی به گذشته یک سازمان می نریم توالی بعضی رویداهها را مشاهده می ۲ ‎Lee Eee a Sree any‏ 1 کرد . از این رو به صراحت می توان گفت : چه روی داده » چرا چنین شده و پیامده آین چه بوده است ؟ افزون بس آنن می توان به طور قابل قبولی » شیوه و اچگونگی تاثیم این رویدادها و اقدامات تکر‌اری را در گذشته» بس روند آینده 2 La ec Dt ie ele etal OB one) ‏ناميم‎ 

صفحه 19:
این گونه تفییررات ( قابل پیش بینی ) به طور معمول در عملیات ستم یک * تعداد مشتريان ود اظهار نفل كنند و به طور نمونه 7 بآ 0000 

صفحه 20:
: تغييرت احتمالى " 2 ‏ل ا‎ ee ۱ oe Cm EES oy ‎Eten ea)‏ ا لل ‎Ton) es ooee)‏ ال صورت احتمال و در چار چوب احتمالات قابل بیان است ‎Ce ‎eae ‏ب‎ £ ‏بیشتر بعضی از انواع نوا رها یاصفحه هاء با مشکل ‏ ویروست . زیر| پیشیینی ‎eee OTe De eae)‏ ال ل ل .رفت» کار ساده‌ای نیست ‎ 

صفحه 21:
۱ ‏ا‎ vee ۱ ee ee SLOSS ET SPP OT SETS) ‏آینده تاثیم می گذارد . در متال پیشین» ممکن است که واحدهای تجاری عرضه‎ ‏کننده نوار و صفحه موسیتی» زمانی در گذشته, تصمیم گرفته باشد فعالیت‎ foo ee ree Leas ace we re aL Y ۱۳_97 ‏ا ا‎ eer ادغام شاید با سود آوری همراه نباشد و مدیران ش کت نیسز ممکن اسست توضیحات و توجیهات گوناگون و حتی متعارضی برای علت شکست وه د ارائه 

صفحه 22:
تست« سازمان نردیک به شرایط قطعیت یا اطمینان » سازمانی است که با فى ۱ era Tee eee eee Pog emmy LY ee DIY, mers pee eT A egy ED) ل ل ا د ‎aa Cried oe‏ د 0 ree 7 باشند »بهدیگر سخن , هنگامی که ناچار به اقا در شرایطی حاص و منحص به ضردیم که پیشتر ه رگن با آن رویرو نشده ایم .در این شرایط »بدونبهرگيرري ازدتجاردب گذت نمی توان میان علت ومعلول , ار تباطبی معتول و منطقی پدید آورد . و به همین سبب نمی توا ‎ee ee Ob Le rece‏ ۱[ 

صفحه 23:
: رفتار اسان و تغييرات " ل لا ‎ioe‏ شرایط نردیک به قطعیت ؛ مان علت و ‎ene OD‏ دي يبامدهاى اقدامات را مى توان با دقت قابل قبولى » ييشبينى 2 ‎eel cae‏ ل ‎Del‏ ‎Serr eee even}‏ ا ‎eos‏ شناسایی خود مشکل» محدود می شود.در شرایط اطمینان» مدیرران با هام + دورو نيستند واز اين جهت رفتار آنها مبتنى بى ترديد و ابهام نيست 

صفحه 24:
: ب- رقتار انسان در شرايط دور از قطعيت " هنگامی که مدیران با شرایط ذاشناخته و دور از قطعیت روبرویند » نسبت به ۷ حالت پیشین تفاوت زیادی وجود خواهد داشت . بدیسن معنا که در چنین وضعیتی ,با رویدادها و اقداماتی در گذشته حال و آینده روبرو می شوند که پیامدهای آمن در در از مدت ‎eeepc eran)‏ ۱2| ‎cl‏ ل كنات ‎oO nea apace mtn mnie‏ ل ا ‎BEL eae een DOD Ore ltr Fo‏ بدين ترتيب في توان كفت شرايط دور از قطعيت يا نبود اطمينان/ با ري .اسن 

صفحه 25:
ee 5 ee ae a Be 2) دم که زیر| ش رکتهای آنچه می | انجه نمى دانتد ‎By aS‏ ماش دانسا کی میت منک و کار خود دارند ودروا و ‎eer ree ees‏ eee ee wes ان دسر رت سر د ر< ‎Se ee ae‏ 

صفحه 26:
نردیکی به مشتری این صفت موجب تعبین موقعیت و جایگاه یک شر کت موفق در زمینه تطايق ‎a ed rear‏ ۱ ‎Ee eS a eee en)‏ 1 ۰ب کیفیت ارثه کالاء قابلیت اعتماد و بالا بودن سطح حدمات خود دار ند 

صفحه 27:
:تولید از طریق اعضای سازمان ‏ ۴ ‎ee‏ اي ” با اراد حودء به آن ح کت 5 کنند و یا به دب 1 | eee es ‏حود پدید می آورند , از اهمیت بسبار بنلایی بس حوردار است . بدین شیوه‎ ‏که آنها مواردی را که به احساسات اعضا ممربوط می شود و روی آن‎ ‏حساسيت دارند براى اعضاى حود تبِيِيّنَ و روشن می کنند و می گوشند‎ ‏و‎ ae LCR ee Yc ‏می کنند تشویق و تقویت نماید, به گونه ای که خودکه آنها خود را به‎ ۰ 

صفحه 28:
دم لا آشمرکتهای بسیار موفق آنچنان شرایط و وضعت متاسبی را در سازمان ضراهم می آورند که موجب تشویق قدرت ابتکار ی نیسر ريسك يذيرى اعضاى سازمان می شود . آنها اختیارت ی ۰ در زمینه اتخاذ تصمیم در حیطه کاری و شغلی خود؛ اعطا می کنند ؛ به گونه ای که هم یک از افراد سازمان در محدوده گاری خود نوعی آزادی سرد در مت 2 بر این: معبارها و از زشهای ضرهنگی ایجاد شده در سازمان به گونه ای است ‎a oy aS‏ مر 9 | 

صفحه 29:
ل م ‎seer ee eee LOLS aT erie‏ اعتقادات و ارزش های فرهنگی در سازمان تاکید دارند . رهبران ش رکت به تدریج و آهسته اما به صورتی گسترده, آمن دسته از اعتقاداتی که قصد ۱ تلقین می کنند. در نتیجه» فرهنگی که یبن ترتیب در سازمان ایجاد و رایچ عد ب ا عد در ن ‎ie 3 :‏ اشده اد 1 براى ايحاد و ث سیم اند» عاملی اصلی برای ایج وشکل شرکتهای بسیار موفق به شمار می رود. 

صفحه 30:
و عنوان يكى از مراحل اصلى مدییریت مورد توجه قرار گرفته است . شرکتهای بسیار موفق تا اندازه زیادی بر ار تباطات غیس رسمی تکیه دارند و از گروههای کاری موفتی و کوچک در قالب عضویت دو طلباته و از راء نظریه ( فهم‌مان تولیدسازی ۲ بای پیشرفت بسیاری از پروژه های مختلف » بهره می گیمرند ‏ بس اساس این نظریبه ۶ سازمانها بر واقع نوعی گرینش های راهبردی به شیوه سیاسی انا می دهند ‎ye eee Lee ys vere cena Nesy‏ ۱ نسبت به ایده خود , جلب کند .( بدین معنا که بای نحام هس پروزه » ضردی داوطلب می شود که خود به گردآوری دیگر اعضای خود اقدام می کند ). 

صفحه 31:
و تا ا ا ل ل ور ساختاری مبتنی بس عدم تم رک بیشتم است و افرون ب آنن واحدهای تشکیل دهنده آسن به صورت واحدهايى كوجك كه از يكنواختى زيادى ب خودار استء تشكيل مى يابد . به طور كلى در سازمان » ميرزان رسميت در حد يايينى ‎See ann‏ ل ا 0000 ‎oe‏ لا 

صفحه 32:
= شات همزمان با نبود ثبات : * وضعیت و ساختار و ی ا ‎Ea Sa ee ee ee‏ أعواملى متناققض مى رسند ء اماروش و شيوه ‎wo‏ ‏استفاده قررار می گیررند به گونه ای است که آنها در عمل متتاقض به شمار نمی سای مش رکیپسا ققحت هی سا گم NE ‏ساختاری که برا‎ ٠ oe ‏مثبت را بای ریسک‎ 2 ae ‏درباره‎ as ‏از احتیارات لازم‎ ٩ eee te ete ES 

صفحه 33:
ا 0 " روش ديكرى كه در جار جوب ايدئو وثيكى - نظرى براى ايجاد يك زر ا ‎a) Se Dee‏ ‎tes)‏ وج برنامه ریزی و نیز انجام تغییس در اعتفادات» ارزش هاء فرهنگها , واکتش های اجتماعیی و رفتار اضراد سازمانبرای بهبود ار بخشی و کارایی در سازمان + مورد پرزرسی قرار می گییرد . 

صفحه 34:
* این روش به گونه ای روشن #نوعی روش مدیریت عادی است . زییرا این روش مبتنی بر این است که مدیریت بم این است که مدیریت سازمان مشاوران خبره ویا کار شناسانء می دانند چه فرهنگ و چار چوب ادراکی ( پارادیم ) جدیدی را باید با ضرهنگ یا پارادیم پیشین خودعوض کرد . نکته نیز همین جاست . ‎Eee are OTe)‏ ۳ ‎Lk eo‏ 0 eerie ‏ل ل‎ sed eee Ea ‏داه یاد گیری مضاعف عمل کرده باشند و اکنون آنن را به سادكى به سادگی به‎ ۲ 

صفحه 35:
" به طور كلى توسعه سازمانى ( 2019 )براى تجزيه و تحليل محيط و سيس ا ل 0ك رسيدن به هدفهاي نود در آمن نیاز محیسط نیاز دارد » زيرا مبناى اين روش ‎spe n)‏ ا ا ا 0 ملاحظات عقلایی بستگی ندارد » بلکه تا اندازه فراوانی» تتها به عوامل ‎a ST 0 8)‏ ۶ اسر ود له 9 ا ‎per, eee‏ لكوت ديا را - التقادن ‎gta‏ ‏ضرعى :نيز مورد نظ قررار كيررد و بى اساس آن عمل شود . 

صفحه 36:
۴ یکی از پیشگامان این شیوء تتکس ؛ کرت لوین است . ما می توانیم با توجه به نظریه های اصلی و کلیدی پویایی های سازمانی را که از راء (010) 6 ایجاد سرت رل لس ترتع سس او بر از نکته های کلیدی که وی پدید آورده است» بسنده می نماید باید دانست کد ارين ساد تمد أ سير ی بای ان شیم رنه مر موس ,یر ری رادرس بت VO ‏ا‎ eee ‏مطررح کرد . وی مراحل ببرنامه ریزری اجتماعی را پا عنوان باز-خورد دور انی‎ ‏که در آن هدفها به روشنی تشریح شده و مسیم‌ها مشخص شده است و فعالبت‎ ‏هادر مسي راصلى قار دارد راء از راه عمل كردن به روش باز ورد مننى‎ 0 ‏ل‎ OE 

صفحه 37:
تجدید رن ‎ony‏ 5 شی 

صفحه 38:
و ‎ea ered‏ ار و سازمان در حالت تعادل پایدار است . بعنی وضعیتی از هماهنگی که در آنن همه ا 9 * تعادل پایدار بدین معناست که تمام نیرروها در جهت تغییرات و همسو با آمن » هدیت می شود و نیمروهای مخالف و متضاد با تخییرات» با یکدیگم» نیرروهای موافق و مخالف» شرایطی را ضراهم می آورند که وی آن را حوزه نیمروهای راو سم 

صفحه 39:
eae es Oe LEE ‏ا‎ ecco Re Cader ee ‏های تخبیسر‎ ere Nee ‏برقریاری و ایجاد تعدادی‎ < ‏و و‎ eee ‏شود که این وضع به نبود توازون در ( حوزء نیرروهای متوازن )می انجاءد.‎ ا ‎caeOe‏ (ا ۱ atone eee a Se cis ‏العسل های تازه و جدیدی حواهد بود . در واقع این دومین ممرحله از انجام‎ ‏تغییسر سازمانی است که روی آنن را ( تجدید فرمول یا تجدید نظم )مي نامد.‎ age ee uae العملى كه بيسروان و طرفداران اين روش معتقدند با تغييررات محيطى تطابق دارد. 

صفحه 40:
سرد منز انجماد مجدد )(ست که طی ّن اعضای سازمان براساس شرایط ل بیشتر با ا به بیانی دیگ » هس چقدر هماهنگی و 2 تایب زج ‎ey‏ .