برنامه ریزی استراتژیک مراحل و متدها

برنامه ریزی استراتژیک مراحل و متدها

اسلاید 1: برنامه ریزی استراتژیک مراحل و متدهادکتر سید امیر مهدی صالحی

اسلاید 2: (Management) مديريّتفرآيند انجام كارها به‏طور اثربخش و كارآ به‏وسيله ديگران

اسلاید 3: تعريف مديريتمديريت فعاليتي است منظم درجهت تحقق اهداف معين ازطريق ايجادروابط ميان منابع موجود، انجام دادن كاربامشاركت افراد ديگروشركت فعال در تصميم گيري

اسلاید 4: (Management Functions) وظايف مديريّت تعيين اهداف و روش دستيابي به آن‏هاتنظيم كارها، اختيارات و منابع بين كاركنان اعمال نفوذ و ايجاد انگيزه در كاركنانمقايسه فعّاليّت‏ها با استانداردهاي برنامه برنامه‏ريزي(Planning) سازمان‏دهي (Organizing) رهبري (Leading)كنترل (Controlling) برنامه‏ريزي به‏سان لكوموتيوي است كه واگن‏هاي سازمان‏دهي، رهبري و كنترل را به حركت در مي‏آورد

اسلاید 5: برنامه‏ريزيسازمان‏دهيرهبريكنترلدستيابي به اهدافارتباط وظايف مديريّت

اسلاید 6: برنامه ريزيتعریف برنامه ریزی برنامه ريزي عبارت است از تهيه و توزيع و تخصيص امکانات محدود براي رسيدن به هدف هاي مطلوب، در حداقل زمان و با حداقل هزينه ممكن برنامه ريزي فرايند دستيابي به اهداف سازمان استدر يك كلام برنامه ريزي يعني تعيين فعاليت هاي اثربخش در جهت تحقق هدف به بهترين شكل ممكن (كارآيي) هدففعاليت

اسلاید 7: انواع برنامه‏ريزيتناوبعمقزمانوسعتيك‏بار مصرف(Single Use)كلي يا جهت‏ دار(Directional) بلندمدّت(Long Term)استراتژيك(Strategic)جاري(Standing)تفصيلي يا خاص(Specific)كوتاه مدّت(Short Term)عمليّاتي(Operational)

اسلاید 8: انواع برنامه براساس سطوح سازمانياستراتژيك (Strategic)عبارت‏است‏از، تعيين اهداف بلندمدّت و حياتي سازمان و طريقه نيل به آن، با توجه به عوامل محيطي و با درنظر گرفتن آينده سازمانتاكتيكي (Tactical) عبارت‏است‏از، اتخاذ تصميم‏هاي كوتاه مدّت براي حداكثر بهره‏وري از منابع موجود باتوجه به تحوّلات محيط. دراين نوع برنامه‏ريزي وسايل (Means) لازم براي تحقق اهداف استراتژيك مشخص مي‏شود و اين كار سبب هماهنگي واحدهاي سازماني مي‏گردددر اين حالت تلاش جهت حصول به بهترين نتايج است (اثربخشي)عملياتي (Operational)عبارت‏است‏از، تعيين عمليات (فعّاليّت‏هاي) لازم جهت نيل‏به اهداف استراتژيك، ازطريق وسايل (تاكتيك‏هاي) تعيين‏شده در اين حالت تلاش جهت بهتر انجام دادن كارها مي‏باشد (كارآيي)

اسلاید 9: انواع برنامه ريزي برنامه ريزي جامعاين برنامه ريزي خطوط راهنماي كلي و جهت گيري كلي سازمان را مشخص مي سازد. برنامه ريزي عملياتيبرنامه ريزي عملياتي به فعل درآوردن تصميمات و چهارچوب هاي تعيين شده توسط برنامه ريزي جامع است. هر برنامه جامع جهت تحقق نيازمند برنامه عملياتي است .تركيب برنامه ريزي جامع و عملياتي را برنامه ريزي تلفيقي مي گويند.

اسلاید 10: ارتباط برنامه جامع و عملیاتیبرنامه ريزي جامع تابع ارزشها، ايدئولوژي، سياستها و استراتژي هاي حاكم بر سازمان است و بر عهده سياست مداران و مديران ارشد سازمان است و برنامه ريزي عملياتي در سطح مديريت اجرايي سازمان مطرح مي گردد برنامه ريزي جامع در پي حل مسايل اساسي، رشد و توسعه سازمان است. و برنامه ريزي عملياتي با هدف يا هدفهاي مشخص، محدود، عيني و دست يافتني، تنها متوجه بهترين كارآيي در خدمت يا توليد است. برنامه ريزي جامع متوجه منافعي است كه احتمالا در آينده نصيب سازمان خواهد شد. و برنامه ريزي عملياتي متوجه منافع فعلي و در معرض ديد و يقين است.

اسلاید 11: انواع برنامه جامعبرنامه ريزي جامع از جهات مكاني، زماني، موضوعي وفلسفي يا مرامي قابل تقسيم است. دو نوع از مهمترين برنامه ريزي هاي جامع عبارتند از: برنامه ريزي استراتژيك برنامه ريزي درازمدت

اسلاید 12: خصوصیاتبرنامه ريزي استراتژيكبرنامه ريزي دراز مدتفرضياتسيستم باز است و همانطور که جامعه تغيير مي کند سازمان نيز بايد تغيير کندسيستم بسته است و براساس برنامه هاي کوتاه مدت و طرح هاي داخل آن سيستم تدوين و توسعه مي يابدتمركز رويفرايند برنامه ريزي، تعيين ماموريت، وضعيت محيط خارجي، ظرفيت سازي، آموزش کارکنان و جامعه استطرح نهايي برنامه و تحليل داخلي آن استبرنامه ريزي توسطگروه کوچکي از برنامه ريزان و شرکت وسيع افراد ذينفع صورت مي گيرداداره، بخش، برنامه ريز يا افراد متخصص و حرفه أي صورت مي گيردتاكيد رويتغييرات برون سازماني، ارزشهاي سازماني و اقدامات پيشگامانه استتغييرات درون سازماني، روشهاي برنامه ريزي درون سازماني است.آينده نگريسئوال مي کند چه تصميماتي براساس درک موقعيت چند سال آينده متناسب با وضعيت حال اتخاذ مي گرددبر اهداف دراز مدت و کوتاه مدت از حال تا پنج سال اينده تمرکز دارداستوار است براساستصميم گيري خلاق و بصيرت آميز، اين که چگونه سازمان را براساس محيط در حال تغيير آينده هدايت کرد و كدام فرآيند سازماني قادر به اتخاذ بهترين تصميم و پيش بيني آينده است و مي تواند براساس توافق همگاني عمل کندمجموعه أي از اطلاعات مرتبط بهم و مفصل سازماني و برنامه واحدهاي مختلف سازماني و نمايندگيهاي مربوط و توانايي انها و توانايي بودجه هاي جاري

اسلاید 13: برنامه‏ريزي استراتژيك(Strategic Planning) تعريف: عبارت است از تهية برنامه متناسب براي تطبيق قابليت‏هاي دروني با شرايط ويژة محيطي و ارزيابي قابليت‏هاي دروني ياتعيين قدم‏هاي لازم جهت پيش‏بيني نقطة تعادل(Equilibrium) سازمان با محيط و تنظيم استراتژي جديدبه‏عبارتي ديگر:كليه اقداماتي كه به تعريف اهداف و تعيين استراتژي مناسب براي دستيابي به آن هدف منجر مي‏شوددر واقع روش سيستماتيكي است كه فرايند مديريت استراتژيك را تأئيد و پشتيباني مي‏كند و قابليت تعيين چگونگي برنامه(Plan) به اقدام (Action) را ندارد و به‏تنهايي، سبب ايجاد شكاف ميان استراتژي تعيين شده و نتايج بدست آمده مي‏شود اضافه شدن جنبه‏هاي سازماني كارآفرينانه و رهبري به برنامه‏ريزي استراتژيك همان مديريت استراتژيك مي‏باشد بزرگترين مشكل مديريت استراتژيك، ايجاد خاصيت اجرائي برنامة استراتژيك مي‏باشد

اسلاید 14: ويژگي‏هاي برنامه‏ريزي استراتژيكبه تاثير عوامل خارجي توجه مي‏كندآينده‏نگر استنوعي برنامة بلندمدّت استمديريت عالي مسئول آن مي‏باشدزمينة اساسي براي تمامي برنامه‏هاي ديگر در سطوح سازماني را ترسيم مي‏كندموجب هدايت تمامي سازمان مي‏شودبه‏علت تجسم بهتر و دقيق آينده، امكان رسيدن به‏اهداف بيشتر استبدون برنامه‏ريزي عملياتي قابل اجرا نمي‏باشددر واقع برنامه‏ريزي استراتژيک به دو سوال پاسخ مي‏دهد چه بايد بكنيم؟اهداف چگونه بايد انجام دهيم؟استراتژي

اسلاید 15: مراحل فرآيند برنامه ريزی استراتژيكتحليل، شناخت و هدف‏گذاري(Goal Setting) تدوين استراتژي(Strategy Formulation) اجراي استراتژي(Strategy Implementation) ارزشيابي و كنترل(Evaluation & Control)

اسلاید 16: فرآيند مديريّت استراتژيكتوافقاوليهشناساييذيربط‏هاتوصيف فلسفه،نقش و مأموريّتتعهّدات و ارزش‏هاشناخت محيط كلانشناخت محيط رقابتيشناخت محيط داخليشناخت فرصت‏ها و تهديدهاشناخت نقاط قوّت و ضعفشناخت مسائل استراتژيكتجزيه و تحليلSWOTارزيابي مجددمأموريت واهدافتنظيم گزينه‏هايمختلف استراتژيارزيابي و انتخابيك استراتژيتوصيف سازمان در آيندهتعيين اولويّت‏هاتخصيص منابعاصلاح ساختارتعيين خط مشيو سبك رهبريتعيينچشم‏اندازتعيينفعّاليّت‏هااجــرا حصول نتايجارزشيابيتحليل، شناخت و هدف‏گذاريكنترلتدوين استراتژياجـراي استراتژي

اسلاید 17: مرحلة اوّلتحليل، شناخت و هدف‏گذاري(Goal Setting)

اسلاید 18: تحليل، شناخت و هدف‏گذاريتجزيه و تحليل وضع موجودشناخت مسائل استراتژيكيشناخت عوامل محيطيشناخت فرصت‏ها و تهديدهاي محيطيشناخت نقاط قوّت و ضعف درونيتجزيه و تحليل فرصت‏ها و تهديدهاي محيطي و نقاط قوّت و ضعف دروني(SWOT Analysis) ارزيابي مجدد مأموريت و اهدافتنظيم گزينه‏هاي مختلف استراتژي

اسلاید 19: تعيين ذيربطانداخلي اثرگذار بر سازماناثرپذير از سازمانمنفيمثبتمنفيمثبتخارجي اثر گذار بر سازمان اثر پذير از سازمانمنفيمثبتمنفيمثبت

اسلاید 20: ذيربطها(Stakeholders) فرد، گروه يا سازمان كه مي‏تواند بر سازمان تاثير گذارد و يا از آن تاثير بپذيرد و علاوه‏ بر اين‏كه در فرايند مديريت استراتژيك مي‏بايستي علائق آن‏ها در نظر گرفته شود، در فرايند برنامه‏ريزي استراتژيك نيز مي‏بايستي مشاركت داشته باشد به ترتيب زير:شناسائي همة ذيربطهاتعيين اهميّت هر‏يك از آن‏هامشخص كردن ديدگاه‏ها، معيار رضايت و اهداف آن‏هاتأثير آن‏ها بر برنامه‏هاي اجرائي

اسلاید 21: شناسائی مشتریان و نیازهای آنهابه سئوالات ذیل پاسخ دهید:1- چه کسانی خدمات را مصرف یا دریافت می کنند؟2- چه کسانی از عملکرد سازمان سود می برند ؟ ( داخلی و خارجی)3- مشتریان خارج سازمان چه کسانی هستند؟4- مشتریان داخل سازمان چه کسانی هستند؟5- عملکرد مناسب سازمان از نظر مشتریان چیست؟( داخلی و خارجی)6- آیا سازمان دیگری وجود دارد که نیاز مشتریان را رفع کند؟

اسلاید 22: نقشه ذيربطان سازمانداخليخارجي اثرمثبتاثر منفي اثر گذاريسازماناثر پذيري سازمان

اسلاید 23: ارزيابي عوامل محيطيمهّم‏ترين قسمت برنامه‏ريزي استراتژيك بوده و به عواملي تأكيد دارد كه ظهور و بروز آن‏ها در اختيار سازمان و مديّريت نمي‏باشدروش‏هاي ارزيابي عوامل محيطي:ريزبيني يا پويش‏گري(Scanning) رديابي(Trail) پيش‏بيني(Forecasting) پايش(Monitoring)

اسلاید 24: تهیه ماتریس ارزیابی عوامل خارجیExternal Factor Evaluation (EFE)الف – نگارش 5 - 10 فرصت و 5 - 10 تهدید بر اساس میزان واولویت تعیین شده (مجموعا 10 - 20 عامل)ب- تعیین ضریب(مجموع 100 برای کل عوامل خارجی)ج – محاسبه رتبه برای هر یک از عوامل خارجی بر اساس وضعیت موجود(1- بی تاثیر،2- تاثیر کم، 3- تاثیر متوسط،4- تاثیر زیاد)د- محاسبه نمره برای هر یک از عوامل خارجی( رتبه × ضریب÷100)هـ محاسبه امتیاز عوامل خارجی(مجموع نمرات نهائی)

اسلاید 25: ماتریس ارزیابی عوامل خارجی

اسلاید 26: ارزيابي عوامل درونيدر ارزيابي محيط داخلي سه متغير درنظر گرفته مي‏شود:منابع(Input) استراتژي جاري، فرهنگ سازماني، نقش و مأموريّت(Process) عملكرد(Output) از بالا به پائين اطلاعات موجود كمتر مي‏شود و استفاده از نظرات ذي‏نفع‏ها در اين مورد كمك‏كننده خواهد بود نقاط‏قوّتي كه نشان‏دهندة مهارت خاص باشند و لبة تيز رقابت سازمان را تعيين كنند شايستگي بارز(Distinction Competence) مي‏نامند

اسلاید 27: قدم دوم: ارزیابی عوامل داخلی موثر نقاط ضعفWeaknessنقاط قوتStrengths

اسلاید 28: شناسائی نحوه عملکرد سازمان در گذشته:آیا سازمان پاسخگوی نیاز گروه هدف بوده است؟آیا خدمات به نحو مناسب ارائه شده است؟آیا تغییرات تاثیر گذار در سازمان اتفاق افتاده است؟در حال حاضر در رکود هستیم یا در پیشرفت؟(دلایل)در برنامه توسعه کشور دارای چه سهمی هستیم؟

اسلاید 29: شناسائی عملکرد فعلی سازمان : فعالیتهای در دست اقدام چیست؟فعالیتهای مکمل و متضاد کدام است؟آیا نیازی به تداوم فعالیتها میباشد؟مبنای سنجش عملکرد چیست؟نگرش جامعه به عملکرد سازمان چیست؟

اسلاید 30: شناسائی نقاط ضعف و قوت:ظرفیت و توان فعلی مجموعه چیست؟نقاط قوت سازمان چیست و چگونه میتوان آنها را تقویت کرد؟نقاط ضعف سازمان چیست و چگونه میتوان آنها را رفع کرد؟موانع تامین نیاز وانتظارات مشتریان چیست؟

اسلاید 31: Internal Factor Evaluation تهیه ماتریس ارزیابی عوامل داخلی (IFE)الف – نگارش 10- 5 نقطه قوت و 10- 5 نقطه ضعف براساس میزان و اولویت تعیین شده (مجموعا 20- 10 عامل)ب- تعیین ضریب( مجموع 100 برای کل عوامل داخلی) ج – محاسبه رتبه برای هر یک از عوامل داخلی بر اساس وضعیت فعلی(1- بی تاثیر،2- تاثیر کم، 3- تاثیر متوسط،4- تاثیر زیاد)د- محاسبه نمره برای هر یک از عوامل داخلی ( رتبه × ضریب ÷100)هـ محاسبه امتیاز عوامل داخلی (مجموع نمرات نهائی)

اسلاید 32: ماتریس ارزیابی عوامل داخلی

اسلاید 33: قدم چهارم: تهیه ماتریس توز TOWS با کمک ماتـریس توز (TOWS) و وضعیت سازمان(IE)، استراتـژی ها را مشخص نمائید. - ماتریس توز (TOWS) چهار نمونه استراتژی را به ما پیشنهاد میکند: 1- SO : عالی ترین وضعیت است و میتوان با استفاده از نقاط قوت و فرصت ها سهم سازمان را در بازار افزایش داد. 2-WO : باید نقاط ضعف را کاهش داد واز فرصت ها بهره لازم برد مانند انتخاب تکنولوژی جدید. 3-ST : از نقاط قوت استفاده کرده واز تهدیدها دوری کنید. 4-WT : هدف کاهش نقاط ضعف و تهدیدها در حداکثر زمان ممکن است و وضعیت بسیار وخیم میباشد پس باید دنبال انحلال ، ادغام، کاهش عملیات و ... باشیم.

اسلاید 34: تهیه ماتریس داخلی و خارجی Internal External (IE) 4 3 9/2 2 1 نمره عوامل داخلی 3 1/2 × 2 1 نمره عوامل خارجی

اسلاید 35: مرحلة دوّمانتخاب و تدوين استراتژي(Strategy Formulation)

اسلاید 36: انتخاب و تدوين استراتژي (Strategy Formulation)ارزيابي گزينه‏هاي مختلف استراتژي: با معيارهاي انتخابي شامل:علاقة ذينفع‏هااثربخشيكارآييكمترين تاثيرات سوءانتخاب يک استراتژيتوصيف سازمان در آينده و چشم‏انداز موفقيّت : درصورت اجراي استراتژي انتخابي

اسلاید 37: مشخصات تصميم‏هاي استراتژيكدر ارتباط با چشم‏انداز مي‏باشند با محيط تطابق دارندفعاليّت‏ها با منابع سازگاري دارند برمنابع سازمان تاثيرات عمده دارند بر تصميمات عملياتي تاثير دارند تحت تاثير انتظارات و ارزش‏هاي افراد قدرتمند مي‏باشند بر جهت‏گيري درازمدّت سازمان تاثير مي‏گذارند طبيعت پيچيده دارند

اسلاید 38: راه‏كارهاي استراتژي‏هاي اصلي(Generic Strategy Alternatives) استراتژي‏هاي رشد يا تهاجمي(Growth or Offensive Strategies) استراتژي‏هاي ثبات(Stability Strategies) استراتژي‏هاي كاهش يا تدافعي(Retrenchment or Defensive Strategies)استراتژي‏هاي تركيبي(Combination Strategies)

اسلاید 39: منطقه 1منطقه 2منطقه 4منطقه 3E=-15.30R=-17.32R=-78E=-98R=+78E=+98موقعيت استراتژيكي سازمان با محاسبه فاصله اطمينان (Intervan Confidency)

اسلاید 40: swotمنطقه 1استراتژي تهاجمي ـ رشدمنطقه 3استراتژي تنوع/ حفظ وضع موجود (ثبات)منطقه 2استراتژي تغيير جهت / حفظ وضع موجود (ثبات)منطقه 4استراتژي تدافعي / كاهشعوامل محيطي ايجاد فرصت مي كند منابع دروني وجود دارد و استفاده مي شود.عوامل محيطي ايجاد تهديد مي كندمنابع دروني (وجود دارد و استفاده مي شود)منابع دروني وجود ندارد و يا استفاده نمي شود عوامل محيطي ايجاد فرصت مي كندعوامل محيطي ايجاد تهديد مي كند منابع دروني (وجود ندارد و يا استفاده نمي شود)R = (-)R = (+)E = (-)E = (+)

اسلاید 41: منطقه 1 ـ منابع دروني خوب – عالي ـ فرصت هاي محيطي خوب ـ عالي (منطقه خوب – عالي( اين بخش مناسبترين بخش از نمودار مي باشد و نشان‌دهنده اين است كه كسب و كار / محصول/ خدمات مورد تجزيه و تحليل در بازار مساعد (يك فرصت) قرار دارد و سازمان داراي منابع كافي براي بهره بردن از اين محيط مي‌‌‌‌‌‌‌ باشد. البته، قابل تذكر است كه تجزيه و تحليل عوامل محيطي مساعد و نامساعد به منظور تعيين اينكه كدام يك نياز به توسعه و يا توجه دارند، ضروري و داراي اهميت است. به همين ترتيب، تجزيه و تحليل منابع مثبت و منفي (نقاط قوت و ضعف) نيز به منظور تعيين عواملي كه نياز به تأكيد يا بهينه سازي دارند، مهم است.تجزيه و تحليل از نقاط قوت و ضعف رقابتي نسبي (يعني حوزه هاي داراي مزيت رقابتي/ تهديد رقابتي) نيز براي تعيين اولويت حوزه ها داراي اهميت مي باشد .

اسلاید 42: منطقه 2 ـ منابع دروني بد – خطرناك ـ فرصتهاي محيطي خوب – عالي (منطقه نامناسب) محصول / خدمات سازماني كه در اين منطقه قرار داشته باشد با يك محيط مساعد محصول ـ بازار (يعني يك فرصت) مواجه است ولي فاقد منابع مورد نياز براي بهره بردن از آن محيط مي باشد . سازمان ابتدا بايد جداگانه هر يك از فرصتهاي منابع مثبت و منفي (نقاط قوت و ضعف) را بررسي نموده و تعيين كند كه كداميك از نقاط ضعف نياز به بهبود (در صورت امكان) دارند و از كدام نقاط قوت بايد بهره برد و بر آنها تأكيد كرد. اگر مشخص شود كه شركت نمي تواند منابع لازم براي بهره بردن از فرصت محيطي را فراهم نمايد، در اين صورت شركت بايد امكان تغيير هدفهاي خود، خارج شدن از محيط محصول ـ بازار يا تلاش براي استفاده از منابع خود در جايي ديگر را در نظر بگيرد. اگر مشخص شود كه مي توان منابع مورد نياز براي بهره گيري از فرصت را فراهم نمود هر يك از فهرستهاي عوامل محيطي مساعد و نامساعد بايد جداگانه بررسي و مشخص گردد كه كدام يك نياز به توسعه و يا توجه دارد. تجزيه و تحليل نقاط قوت و ضعف نسبي رقابتي (يعني حوزه هاي داراي مزيت رقابتي / تهديد رقابتي) نيز براي تعيين الويت حوزه ها داراي اهميت زيادي است.

اسلاید 43: منطقه 3 ـ منابع دروني خوب – عالي ـ تهديدهاي بد – خطرناك (منطقه بسيار نامناسب( اين منطقه از نمودار نشان دهنده آن است كه سازمان داراي منابع كافي براي بهره گيري از محيط محصول ـ بازار فعلي مي باشد. تنها مشكل آن است كه اكثر عوامل محيط محصول ـ بازار فعلي تا حدودي نامساعد (يعني يك تهديد) مي‌باشد. ابتدا بايد هر يك از فهرستهاي عوامل مساعد و نا مساعد محيطي جداگانه تجزيه و تحليل گردد تا مشخص شود كه آيا شركت مي تواند كاري در مورد عوامل نامساعد محيطي انجام دهد تا آنها را جذابتر (يعني يك فرصت) نمايد. اگر مشخص شود كه محيط محصول ـ بازار فعلي غير قابل اصلاح (تغيير) است، در آن صورت شركت بايد جداً انجام كاري ديگر را (مثلاً خروج، فروش، تنوع‌گرايي، غيره) در نظر گيرد. اگر مشخص شود كه محيط را مي توان تغيير داد، هر يك از فهرستهاي منابع مثبت و منفي بايد جداگانه بررسي گردد تا مشخص گردد كه كدام يك از آنها نياز به بهبود دارند. تحليل از نقاط قوت و ضعف رقابتي نسبي(يعني حوزه هاي داراي مزيت رقابتي / تهديد رقابتي) نيز به منظور تعيين الويت حوزه ها بسيار مهم است.

اسلاید 44: منطقه 4 ـ منابع دروني بد – خطرناك ـ تهديدهاي محيطي بد – خطرناك (منطقه بد – خطرناك( اين منطقه از نمودار بدترين وضعيت نمودار مي باشد. محيط محصول ـ بازار فعلي بسيار نامناسب (يك تهديد) است و منابع سازمان اساساً منفي (نقاط ضعف) هستند. پيشنهادي كه در اين مورد مي گردد خارج شدن از صنعت و بازار است. البته، اين اقدام را نبايد تا زماني كه فهرستي از عوامل محيطي مساعد / نامساعد و منابع مثبت / منفي بررسي كردند، انجام داد. اين امر به اين منظور انجام مي‌شود تا مشخص شود آيا شركت مي تواند كاري انجام دهد تا موقعيت را براي خود مطلوب‌تر سازد. اگر مشخص گردد كه محيط محصول ـ بازار فعلي قابل تغيير نيست يا شركت نمي‌تواند منابع لازم براي استفاده از يك محيط محصول ـ بازار اصلاح شده را، تهيه نمايد، شركت بايد تلاش نمايد تا از منابع خود در جايي ديگر استفاده نمايد. تجزيه و تحليل نقاط قوت و ضعف رقابتي نسبي (يعني حوزه هاي داراي مزيت رقابتي / تهديد رقابتي) براي تعيين حوزه هاي داراي اولويت بسيار مهم مي باشد.

اسلاید 45: گزينه هاي استراتژيك براي منطقه 1 نمودار : گزينه هاي استراتژيك اصلي براي اين بخش از نمودار SWOT عبارتند از : تداوم رشد در بازار تلاش براي از بين بردن نقاط ضعف در صورت لزوم بهينه سازي نقاط قوت نو آوري به منظور حفظ پيشتازي در رقابت كاهش هزينه ها در موارد مورد نياز تاكيد بر ارزش براي مشتري تذكر :انتخاب گزينه استراتژيك بايد مبتني باشد بر موقعيت در بازار رقابتي و نيز ارزيابي از آنچه كه فكر مي شود رقبا در صدد انجام آن هستند .

اسلاید 46: گزينه هاي استراتژيك براي منطقه 2 از نمودار : گزينه هاي استراتژيك براي اين بخش از نمودار SWOT عبارتند از : بهينه سازي نقاط ضعف به منظور بهره گيري از تقاضاي بيروني و افزايش سود آوري شركت تلاش براي دست زدن به ادغام ـسرمايه گذاري مشترك به منظور افزايش توان رقابتي ادامه وضعيت فعلي به منظور تامين سربارها خروج از كسب و كار ـ فروش ـ بستن تذكر :انتخاب گزينه استراتژيك بايد مبتني باشد بر موقعيت در بازار رقابتي و نيز ارزيابي از آنچه كه فكر مي شود رقبا در صدد انجام آن هستند .

اسلاید 47: گزينه هاي استراتژيك براي منطقه 3 از نمودار : گزينه هاي استراتژيك براي اين بخش از نمودار SWOT عبارتند از : تجديد ارزيابي و بكارگيري نقاط قوت به منظور فايق شدن بر شرايط غير جذاب بازار (مثلاً تقاضا و يا سوآوري) استفاده از نقاط ضعف براي حفظ موقعيت و دوشيدن بازار به منظور كسب سود و جريان نقدينگي (مثلاً كاهش هزينه‌ها) استفاده از نقاط قوت به منظور افزايش تقاضا (مثلاً، تنوع گرايي، نوآوري) حفظ وضعيت موجود فقط به منظور تأمين هزينه هاي سربار خروج/ فروش/ بستن كسب وكار و استفاده از منابع در شرايط محيطي مناسب تر و فروش به رقيب كه شايد وي بهتر بتواند از موقعيت بازار شما استفاده كند.تذكر: انتخاب گزينه استراتژيك بايد مبتني باشد بر موقعيت در بازار رقابتي و نيز ارزيابي از آنچه كه فكر مي شود رقبا درصدد انجام آن هستند.

اسلاید 48: گزينه هاي استراتژيك براي منطقه 4 از نمودار: گزينه هاي استراتژيك در اين بخش از نمودار SWOT عبارتند از : خروج / فروش / تعطيل نمودن كسب و كار و استفاده از منابع در موقعيت هاي داراي شرايط محيطي مطلوبتر و مساعدتر و فروش كسب و كار به رقيب كه شايد بتواند بهتر بتواند از از سهم شما استفاده كند. دست زدن به تنوع به منظور جستجوي بخش هاي خاص از بازار به منظور استفاده مجدد از منابع محدود شركت. كاهش هزينه‌ها به منظور بهبود سودآوري ادامه وضع موجود به منظور تأمين هزينه هاي سربار.تذكر:انتخاب گزينه استراتژيك بايد بر اساس موقعيت در بازار رقابتي و نيز ارزيابي از آنچه فكر مي شود رقبايتان درصدد انجام آن هستند، باشد.

اسلاید 49: مرحلة سوّماجراي استراتژي(Strategy Implementation)

اسلاید 50: تدوين برنامة عملياتيبعد از انتخاب استراتژي اصلي سازمان، استراتژي مزبور به يك طرح عملياتي ترجمه مي‏شود (شامل اهداف كمّي، طرح، تخصيص منابع، و بودجه)ضمناً خط‏‏مشي، روش‏ها و مقررات (برنامه‏هاي جاري) نيز تدوين مي‏شود و سازمان‏دهي و مسائل انگيزش كاركنان و اتخاذ سبك رهبري مناسب نيز در نظر گرفته مي‏شود

اسلاید 51: تعريفپيش‏بيني و تعيين مراحل و توالي فعّاليّت‏هاي لازم براي تأمين اهداف استراتژيك از طريق وسايل (تاكتيك‏ها)، به‏تفكيك زمان، هزينه، نيروي انساني لازم، برنامه‏ريزي عملياتي ‏ناميده مي‏شودانواعجاري (Standing): مربوط به اهداف تكراري و روزمرهيك‏بار مصرف يا مداخله‏اي ( Single-Use or Interventional): مربوط به اهداف استثنايي، غيرتكراري، مانند طرح‏ها (Projects)برنامه‏ريزي عملياتي يا اجرايي (Operational Planning)

اسلاید 52: مراحل برنامه‏ريزي عملياتي تجزيه و تحليل وضعيّت موجود منطقهتعيين اهداف برنامهتعيين طرق نيل (استراتژي‏ها) به اهداف برنامهتعيين فعّاليّت‏هاي لازم براي هر استراتژيبيان شرح تفصيلي هر فعّاليّتتعيين شيوه پايش و ارزشيابي برنامه

اسلاید 53: تجزيه و تحليل وضعيّت موجود منطقهتعيين داده‏ها و اطلاعات مورد لزومجمع‏آوري داده‏هاي مورد لازم نظام ثبت و گزارش جاري بررسي‏هاي مقطعي (Survey) تجزيه و تحليل داده‏ها به‏منظور به‏دست آوردن اطلاعات لازم (شاخص‏ها)مقايسة اطلاعات فوق با اطلاعات يك سطح بالاتر به‏منظور تعيين مشكلات منطقهالويت‏بندي مشكلات

اسلاید 54: تعيين اهداف برنامه(Goals or Main Objectives) اهداف كليباتوجه به مشكلات اولويّت‏دار منطقه و مأموريت سازمان، به‏صورت كلي، غير كمّي و جهت‏دار بيان مي‏شود(Objectives or Specific Objectives) اهداف اختصاصياجزاي تشكيل دهنده هدف كلي را به‏صورت مشخص و قابل سنجش مي‏سازد. بدين وسيله برنامه قابل ارزشيابي مي‏گرددعوامل مؤثر بر ايجاد مشكلات بهداشتي منطقه را مي‏توان به عنوان اهداف اختصاصي درنظر گرفت (با استفاده از شبكه عليّت)

اسلاید 55: اهميّت اهداف برنامهمسير و جهت حركت واحد يا سازمان‏را مشخص مي‏كندموجب تمركز تلاش‏ها و هماهنگي فعّاليّت‏ها مي‏گرددتصميمات را رهنمون مي‏شودسبب ايجاد انگيزه براي اجراي عمليات(برنامه)، مي‏شودارزشيابي برنامه را ممكن مي‏سازد

اسلاید 56: اهميّت اهداف برنامهمسير و جهت حركت واحد يا سازمان‏را مشخص مي‏كندموجب تمركز تلاش‏ها و هماهنگي فعّاليّت‏ها مي‏گرددتصميمات را رهنمون مي‏شودسبب ايجاد انگيزه براي اجراي عمليات(برنامه)، مي‏شودارزشيابي برنامه را ممكن مي‏سازد

اسلاید 57: نكاتي كه در تعيين اهداف مي‏بايستي رعايت شوددرنظر داشتن عوامل مؤثر بر بروز مشكلات منطقهتوجه به شرايط محيطي، منابع داخلي و آيندهتوجه به واقعيّات (تعيين اهداف دست‏يافتني)كمّي كردن اهداف (شامل فعل کمّي،استاندارد و ضابطه)منظور كردن قيد زمانيتعيين اهداف با مشاركت كاركناندرنظر داشتن مقصد و چشم‏انداز نهايي (مقوله سلامت)اولويّت‏بندي اهدافتوجه با اين‏نكته كه اهداف نتايج يكديگر را خنثي نكنند

اسلاید 58: خصوصيات اهداف اختصاصي(Specific Objectives) قابل اندازه‏گيري باشند Measurable)) دست‏يافتني باشند Attainable)) مرتبط با هدف كلي باشند Relevant)) داراي زمان مشخص باشند Time-bounded))به‏طور كلي :اهداف اختصاصي بايد SMART باشند

اسلاید 59: (Strategies) تعيين استراتژي‏ها استراتژي يعني تعيين طريق يا روش رسيدن به اهداف براي تعيين استراتژي‏ها مي‏توان از عوامل مؤثر بر ايجاد اهداف اختصاصي استفاده نمود (با استفاده از شبكه عليّت) استراتژي‏هاي انتخابي نيز همانند اهداف، جهت انتخاب، مي‏بايستي اولويّت‏بندي شونداستراتژي‏ها برخلاف اهداف حالت كمّي ندارند

اسلاید 60: (Activities) تعيين فعّاليّت‏هاهدف از برنامه‏ريزي تبديل اهداف به فعّاليّت‏ها مي‏باشدانواع فعّاليّت فعّاليّت‏هاي جاري: به فعّاليّت‏هاي جاري و تكراري سازمان اطلاق مي‏شود كه براساس سياست‏ها، دستورالعمل‏ها، مقررات و آئين‏نامه‏ها صورت مي‏گيرد(مانند ارائه انواع خدمات بهداشتي، تدارك وسايل و داروها، نظارت بر واحدهاي تابعه ) فعّاليّت‏هاي مداخله‏اي: براساس مشكلات خاصّ منطقه و اهداف غير تكراري، انجام مي‏گيردبرنامه عملياتي مي‏بايستي شامل هر دو نوع فعّاليّت‏ باشدفعّاليّت‏هاي جاري در بخش جدول تفصيلي به فعّاليّت‏هاي مداخله‏اي اضافه مي‏شوندفعّاليّت‏ها را نيز مي‏توان، عوامل مؤثر بر استراتژي‏ها، درنظر گرفتفعّاليّت‏ها نيز مي‏بايستي اولويت‏بندي شوند

اسلاید 61: 11منظور:مشخص کردن مشکلات اصلی و ارتباط علیت آنها نتیجه: درخت مشکلات با علت ها و معلول ها آنالیز درخت مشکلات

اسلاید 62: 11مراحل ایجاد درخت مشکلات مشخص کردن مشکلات عمده: در قالب جملات منفیدسته بندی مشکلات مشابهتشکیل درخت مشکلات:یک مشکل مرکزی را از لیست مشکلات انتخاب کنید و بقیه مشکلات را به آن مرتبط نمائیداگر مشکلی بعنوان علت مشکل مرکزی است آن در زیر مشکل مرکزی قراردهید اگر مشکلی بعنوان معلول مشکل مرکزی است آن در بالای مشکل مرکزی قراردهید

اسلاید 63: 11درخت مشکلاتعلتمعلول

اسلاید 64: درخت مشکلات بخش کشاورزی در کشورهای آفریقائیکاهش تولیدات کشاورزی و کاهش روزافزون کشاورزانتولید و بازدهی کم حیوانات تولید و بازدهی کم نیروی کارخشکسالی و بازدهی کم زمینهای کشاورزیافزایش آفتهای کشاورزی و حیوانات وحشیخرابی و فساد محصولات برداشت شدهکمبود زمین زراعی و عدم دسترسی کشاورزان علاقمند و مستعد به زمیننبود حمایتها و تشویقهای مالی لازم برای کشاورزاندرآمد کم کشاورزیتولید کم کشاورزیکاهش مواد غذائیinsecurity/ vulnerabilityعدم اقبال نیروی انسانی جوان به کار کشاورزیافزایش مهاجرت از روستا به شهرDecreasing افزایش تقاضاlocal marketsکمبود شدید نیروی کار در بخش کشاورزیPoor سوء تغذیه/ Malnutritionضعف بهداشت و افزایش استعداد ابتلا به بیماری عدم بضاعت خانواده در پرداخت هزینه دارو و سایر ضروریاتکاهش دسترسی به ملزومات افزایش تولیدافزایش روزهای بیماری و از کار افتادگیعدم حمایت خانواده از تحصیل کودکانبر هم خوردن تعدل عرضه و تقاضا و افزایش روزافزون تورم

اسلاید 65: 11آنالیز اهدافدرخت مشکلات را با بازنویسی عناوین مشکلات بصورت عناوین اهداف به درخت اهداف تبدیل نمائید.عبارات منفی را به عبارات مثبت تبدیل نمائید.راس درخت هدف غائی ما خواهد بود.قسمت های زیرین راهکارهای رسیدن به هدف غائی است.

اسلاید 66: 11درخت اهدافنتایجراهکارها* Project Cycle Management Guide, 2004*

اسلاید 67: 11مقایسه درخت مشکلات با درخت اهداف درخت مشکلات درخت اهدافمشکل مرکزی اهدف میان مدت معلول ها اهداف غائیعلت ها اهداف کوتاه مدت

اسلاید 68: شرح تفصيلي فعّاليّت‏ها (سازمان‏دهي فعّاليّت‏ها)محل تأمين اعتباركل هزينهشيوة پايشاقدامات پشتيبانيكجا؟چه زمان؟چه كسي؟چه چيز؟رديف

اسلاید 69: جدول زمان‏بندي (Time Table) مهمترين و متداول‏ترين جدول زمان‏بندي مورد استفاده جدول گانت مي‏باشد كه قدمت آن به يك قرن مي‏رسدجدول گانت يك ابزار سودمند مديريّتي براي برنامه‏ريزي و كنترل (پايش فعّاليّت‏ها) مي‏باشد كه ترتيب زماني فعّاليّت‏هاي پيش‏بيني (برنامه‏ريزي) شده و فعاّليّت‏هاي انجام‏گرفته را نشان مي‏دهدجدول گانت يك نمودار ستوني است كه زمان در محور افقي و فعّاليّت‏ها در محور عمودي آن قرار گرفته‏اندستون‏هاي نمودار نشان‏دهندة نتيجة كار در يك مدّت معين استبراي تهية نمودار گانت ابتدا كلية فعّاليّت‏هاي هر استراتژي ليست شده، سپس موعد و مدّت زمان هر فعّاليّت پيش‏بيني مي‏شود و براساس تقدّم زماني، جدول گانت رسم مي‏گردددرحين اجراي برنامه، فعّاليْت‏هايي كه عملاً انجام گرفته‏اند نيز در جدول ، براي مقايسه (پايش) و انجام اقدامات اصلاحي، مشخص مي‏شوند

اسلاید 70: جدول گانت (Gantt Chart)ماه 12ماه 11ماه 10ماه 9ماه 8ماه 7ماه 6ماه 5ماه 4ماه 3ماه 2ماه 1×××فعّاليّت 1×××××فعّاليّت 2××فعّاليّت 3 × فعّاليّتي كه مي‏بايستي انجام شود فعّاليّتي كه انجام شده‏است

اسلاید 71: مرحلة چهارمارزشيابي و كنترل (Evaluation & Control)

اسلاید 72: ارزشيابي و كنترل (Evaluation & Control) تعريف انطباق نتايج با اهداف برنامه و اقدامات اصلاحي درصورت لزوم در اجزا برنامه (از Vision تاAction )از نظر:ساختار (Structure) سيستم(System) رفتار (Behavior) بدون تعيين استراتژي نبايد در ساختار، سيستم و رفتار تغيير ايجاد نمود

اسلاید 73: پايش و ارزشيابي برنامهارزشيابي (Evaluation)سنجش ميزان تحقق اهداف (اختصاصي)پايش (Monitoring) انطباق فعّاليّت‏هاي درحال اجرا با استانداردهاي برنامهپايش داراي دو جنبه مي‏باشد پايش كمّي: بهترين ابزار آن جدول گانت مي‏باشد پايش كيفي: مقوله بسيار مهمي مي‏باشد كه خود مجال ديگري مي‏طلبد

اسلاید 74: InputProcessOutputOutcomeImpactپايش و ارزشيابي براساس مدل زنجيره‏ايپايشارزشيابي