بهره‌وری نیروی انسانی

بهره‌وری نیروی انسانی

اسلاید 1: بهره وريدوره آموزشي بهبود مديريتتيرماه 1387بهره وري نيروي انساني

اسلاید 2:

اسلاید 3: الهيدانايي ده که در راه نيافتمبينايي ده که در چاه نيفتم مناجاتنامهخواجه عبدالله انصاري

اسلاید 4: الهينعمت بي زحمت وزحمت بي رحمترا از مابگير

اسلاید 5: گفتگو با خدا- ريتا استريكلند- مهدي فتح الهيخواب ديدم ، در خواب با خدا گفتگويي داشتم، خدا گفت :پس مي خواهي با من گفتگو كني ؟ گفتم بلي : اگر وقت داشته باشيد. خدا لبخند زد. فرمود: وقت من ابدي است. چه سوالاتي در ذهن داري كه مي خواهي از من بپرسي ؟ گفتم : اينكه چه چيز بيش از همه شما را در مورد انسان متعجب مي كند؟ خدا پاسخ داد : اينكه آنها از بودن در دوران كودكي ملول مي شوند.عجله دارند كه زودتر بزرگ شوند و بعد حسرت دوران كودكي را مي خورند .اينكه سلامتي خودرا صرف بدست آوردن پول مي كنند،وبعد،پول خود را خرج حفظ سلامتي خويش!

اسلاید 6: اينكه بانگراني نسبت به آينده، زمان حال رافراموش کرده، آنچنان كــه ديگرنه در آينده زندگي مي كنند و نه در حال! اينكه چنان زندگي مي كنند كه گويي هرگز نخواهند مرد! و چنان مي ميرند كه كه گويي هرگز زنده نبوده اند ! بعد پرسيدم: به عنوان خالق انسان ها، مي خواهيد آنها چه درس هايي از زندگي بياموزند؟ خدا با لبخند پاسخ داد:اينكه ياد بگيرند كه نمي توان ديگران را مجبور به دوست داشتن خود كرد اما مي توان محبوب ديگران شد!يادبگيرندكه خوب نيست خودرادرهمه چيزباديگران مقايسه كنند .يادبگيرند ثروتمندكسي نيست كه دارايي بيشتري دارد . بلكه كسي است كه نياز كمتري دارد .ياد بگيرند كه ظرف چندثانيه مي توانند زخمي عميق در دل كساني كه آنها رادوست دارند ايجاد كنند، اما سال ها وقت لازم خواهد بود تا آن زخم التيام يابد . بــا بخشيدن، بخشش بياموزند.ياد بگيرندكساني هستند كه انها را عميقا دوست دارند، اما نمي داننداحساسات خودرا نشان دهند .يادبگيرند كه مي شود دو نفربه يك موضوع واحد نگاه كنند و آنرا متفاوت ببينند.ياد بگيرندكه هميشه كافي نيست ديگران آنهارا ببخشند. بلكه خودآنها هم بايد خود را ببخشندياد بگيرند كه من اينجا هستم .هميشه ، همه جا .

اسلاید 7: بادبادک در مسير باد مخالف است که بالا مي رودوجود رضايت نسبي از شرايط موجود باعث جلوگيري از تلاش فرد براي رسيدن به شرايط ايده آل تر و مانع شدن از ايجاد نگرش متفاوت مثلا اعتراضي نسبت به محيط پيرامون مي گردد.افراد ناراضي هستند که مي توانند وراي ايجاد بهبود، باعث تحول در محيط پيرامون مي شوند.

اسلاید 8: تواضع مديريتي * اگر اشتباهي رخ دهد تقصير من است* اگر كار خوب از كار دربيايد ما آنرا انجام داده ايم* اگر كاري بسيار عالي شود، شما آنرا انجام داده ايد

اسلاید 9: چشم انداز ايران اسلامي در 20 سال ايندهايران کشوري است توسعه يافته با جايگاه اول اقتصادي، علمي و فنّاوري در سطح منطقه و.......رشد اقتصاديدرامد سرانهاشتغالسطح فنّاوريتوليد علم

اسلاید 10: چرا بهره‌وري ؟افزايش جمعيت و محدوديت منابع جهاني شدن اقتصاد و گسترش ميزان رقابتتغيير نيازهاي مشتريان و ارتقائ كيفي محصول كاهش هزينه‌ها و بقاء در بازارارتقاي ثروت سرانه

اسلاید 11: توجهدر انقلاب صنعتي 50 سال طول كشيد تا انگلستان درآمد شهروندان خود را دو برابر كند.در ابتداي قرن بيستم، اين كار براي آمريكا 30 سال طول كشيد.در دهه اخير، چين در مدت 10 سال به اين هدف رسيد

اسلاید 12: رويكردهاي توسعهالف- توسعه با ايجاد ظرفيتهاي جديــد (افزايش نهادها)ب- توسعه با ارتقاء بهره وري ظرفيتهاي موجود ( افزايش ستانده ها)ج- توسعه با روش تركيبي

اسلاید 13: بهبود كيفيت زندگي ارتقاي استاندارد زندگي افزايش توليد ناخالص داخلي بهبود بهره وري كل عواملافزايش سرمايه گذاري افزايش اشتغال بهبود بهره وري بهبود بهره وري بهبود بهره وري سرمايه نيروي انساني ساختارهاي مديريتي رويكرد تركيبي توسعه

اسلاید 14: تاريخچه پيدايش مفهوم بهره وري از بدو خلقت تا كنون, بشر همواره درصدد اين بوده است كه ( با توجه به محدوديت هاي خاص زمان ومكان خود) از منابع در دسترس حداكثر استفاده را بنمايـــد. از هزاران سال پيش كه نخستين تمدنها دربين النهرين شكل گرفت تا قرن هيجدهم ميلادي كه رياضيات به كمك بشر شتافت و امروزه كه ربات هاي هوشمند جاي انسان را در كارهاي سخت وخشن گرفته اند , همواره تلاش برايـــن بوده تــا حداكثر بهره وري از منابع حاصل شود . بنابراين بهره وري عمري به قدمت طول تاريخ بشر دارد

اسلاید 15: تعاريف بهره وري كانلان(متخصص مديريت و بهره وري)انجام كاردرست به روش درست سازمان بين المللي كارهركس بايد بيشتر از آنچه مصرف مي كند، توليد كند. سازمان ملي بهره وري ايرانتوانايي يك نظام در ايجاد ارزش آژانس بهره وري اروپا(EPA)1- درجه استفاده مؤثر از هريک از عوامل توليد2- يک ديدگاه فکري است مبتني بر اين اعتقاد که انسان مي تواند کارها و وظايف اش را هر روز بهتر از ديروز انجام دهد

اسلاید 16: تعاريف بهره وري مرکز بهره وري ژاپن(JPC)بهره وري عبارتست از حداکثر استفاده از منابع فيزيکي، نيروي انساني و ساير منابع به روش علمي به گونه اي که بهبود بهره وري منجر به کاهش هزينه هاي توليد، گسترش بازارها، افزايش اشتغال و بالارفتن سطح زندگي آحاد مردم شود.

اسلاید 17: شاخص بهره وري 17فرآيند توليدكالا /خدماتورودي هامواد اوليهانرژيداده ها و اطلاعاتخروجي هاکالاخدماتمنابعنيروي انسانيسرمايهيک يا گروهي از منابعيک يا گروهي از خروجي هامفاهيم بهره وري و اندازه گيري آن عبدالنبي نادري

اسلاید 18: شاخص بهره وري 18فرآيند توليدكالا /خدماتورودي هاخروجي هاورودي هاخروجي هامفاهيم بهره وري و اندازه گيري آن عبدالنبي نادري

اسلاید 19: 1- انواع شاخص هاي بهره وري19بهره وري نهاييمقدار منابع/ورودي هامقدار خروجيتغيير خروجيبهره وري متوسطتغيير منابع/ورودي هامفاهيم بهره وري و اندازه گيري آن عبدالنبي نادري

اسلاید 20: 2-انواع شاخص هاي بهره وري20بهره وري يك عاملبهره وري چند عاملبهره وري كل عواملمفاهيم بهره وري و اندازه گيري آن عبدالنبي نادري

اسلاید 21: بهره وري يك عامل 21مقدار يك منبع/وروديخروجيمانند:بهره وري نيروي انسانيبهره وري سرمايهبهره وري انرژيمفاهيم بهره وري و اندازه گيري آن عبدالنبي نادري

اسلاید 22: بهره وري چند عامل 22مجموع چند منبع/وروديخروجيمانند:بهره وري كل عواملبهره وري هزينه هاي مختلفمفاهيم بهره وري و اندازه گيري آن عبدالنبي نادري

اسلاید 23: اهميت بهره وري نيروي انساني1-Material2-Machine3-Money4-Method5-Men6-Management1-HumanWare2-Technoware3-Infoware4-Orgaware1-Production-Mass-Value2-Service-Mass-Value

اسلاید 24: شاخص بهره وري كل ًٌ مديريت[نيروي انساني(مواد اوليه*ماشين آلات*پول*سيستم ها و روش ها)]=توسعه اقتصادي

اسلاید 25:

اسلاید 26:

اسلاید 27:

اسلاید 28: ارزش افزوده به اضافه ارزشي که در هر فرايند(مرحله) توليد بر ارزش (قيمت) يک کالا افزوده ي شود. يا به عبارت ديگر، تفاوت بين ارزش(قيمت) يک ستاده و نهاده در يک فرايند توليد ارزش افزوده آن فرايند گويند. مثال: پخت:مرحله نهايي ارزش يک عدد نان 100 ريال - ارزش آرد 60 ريال ارزش افزوده در پخت 40 ريال آسياب: يک مرحله قبل از مرحله نهايي ارزش آرد 60 ريال ارزش گندم 35 ريال ارزش افزوده در آسياب 25 ريال کشاورزي:دو مرحله قبل از مرحله نهايي ارزش گندم 35 ريال ارزش سوخت، کود شيميايي و غيره 20 ريال ارزش افزوده در کشاورزي 15 ريال تمام مراحل قبلي: ارزش افزوده در صنايع سوخت و کود شيميايي يه اضافه ارزش افزوده در عرضه کنندگان به آن صنايع و غيره 20 ريال

اسلاید 29:

اسلاید 30: مقايسه رشد سالانه بهره وري نيروي کار ايران و متوسط کشورهاي عضو OECD در دوره 1353 تا 1379 ايران 2/0% متوسط کشورهاي عضو OECD 3/2%

اسلاید 31:

اسلاید 32:

اسلاید 33:

اسلاید 34:

اسلاید 35: مقايسه برخي از متغيرهاي كلان اقتصادي كشور عضو APOمتغيرنام كشوررشد توليد ناخالص داخليرشد موجودي سرمايه فيزيكيرشد نيروي كاررشد بهره وري كل عواملسهم نيروي كارسهم موجودي سرمايهسهم بهره وري كل عواملژاپن3/574/82/181/2192853هند48/456/412/232/132/2898/467/24كره جنوبي3/735/1032/211/294/1453/4053/44سنگاپور2/497/935/8231/2791/3776/34تايوان38/804/792/364/221/2013/4766/32مالزي99/624/31/274/11/299/4624تايلند63/792/828/26/117/1186/6797/20فيليپين41/349/524/369/0-52/3608/726/8-ايران04/526/526/212/18/842/133118- ماخذ : سازمان ملي بهره وري ايران - پروژه مطالعه و طراحي مدل اندازه گيري بهره وري كل عوامل (TFP) درسطح كل اقتصاد و شناسايي عوامل موثر بر آن

اسلاید 36:

اسلاید 37:

اسلاید 38:

اسلاید 39:

اسلاید 40:

اسلاید 41:

اسلاید 42:

اسلاید 43:

اسلاید 44:

اسلاید 45:

اسلاید 46: جلوه هايي از شكاف ناكارآمدي نظام اداريحداكثر چه هستيمچه بايد باشيماقتصادي1- نوع رشد اقتصادي4%10-9%2- ظرفيت سالانه توليد اشتغال400 هزار نفر800 هزار نفر3- حجم سرمايه‌گذاري سالانه15% توليد ناخالص ملي25% توليد4- سهم از تجارت جهاني37/0%5/1%اجتماعي5- تعداد قاضي به ازاءه هر 100 هزار نفر7 نفر 156- تعداد زنداني به ازاء هر 1000 نفر5/2 17- درصد جرايم مواد مخدر از كل50%حدود صفرفرهنگي8- تعداد دانشجو به ازاء هر 100 هزار نفر1800 نفر5000-4000 نفر9- منابع تخصيصي به تحقيق و توسعه نسبت به توليد ناخالص45/0%2%10- تعداد پژوهشگران به يك ميليون نفر5712000اداري11- نسبت هزينه هاي عمومي به توليد ناخالص داخليبيش از 25%كمتر از 20%12- جذابيت محيط براي كار تجاري * (10-0)18/3بيش از 7طبق برآورد The Intelligent Economist Unit (EIU) در بين سالهاي 1992 تا 1996 بين 58 كشور، ايران در رديف پنجاه و هفتم قرار داشته است.

اسلاید 47: ماده 5- قانون برنامه چهارم توسعه كشوربه منظور تحقق اهداف و شاخصهاي كمي مربوط به ارتقاء بهره وي كل عوامل توليد مندرج در جدول شماره 4 (بخش هفتم اين قانون):الف ـ تمام دستگاههاي اجرايي ملي و استاني مكلفند در تدوين اسناد ملي، بخشي، استاني و ويژه سهم ارتقاء بهره وري كل عوامل توليد در رشد توليد مربوطه را تعيين كرده و الزامات و راه كارهاي لازم براي تحقق آنها را براي تحول كشور از يك اقتصاد نهاده محور به يك اقتصاد بهره ور محور با توجه به محورهاي زير مشخص نمايند به طوريكه سهم بهره وري كل عوامل در رشد توليد نـاخالص داخلي به 3/31 درصد برسد: 1ـ هدف گذاريهاي هر بخش و زيربخش با شاخصهاي ستانده به نهاده مشخص گردد به طوريكه متوسط رشد سالانه بهره وري نيروي كار، سرمايه و كل عوامل توليد به مقادير 5/3، 1 و 5/2 درصد برسد. 2ـ سهم رشد بهره روي كل عوامل و اهداف بهره وري كار، سرمايه بخشها و زير بخشهاي كشور براساس همكاري دستگاههاي اجراي كشور و انجمن‌هاي علمي و صنفي مربوطه و توافق سازمان مديريت و برنامه ريزي كشور تعيين مي‌گردد. ب ـ سازمان مديريت و برنامه ريزي كشور مكلف است نسبت به بررسي عملكرد دستگاههاي اجرايي در زمينه شاخصهاي بهره وري رتبه بندي دستگاههاي اجرايي اقدام نموده و تخصيص منابع مالي برنامه چهارم توسعه و بودجه‌هاي سنواتي را با توجه به برآوردهاي مربوط به ارتقاي بهره وري كل عوامل توليد و همچنين ميزان تحقق آنها به عمل آورده و نظام نظارتي فعاليتها، عمليات و عملكرد مديران و مسئولين را براساس ارزيابي بهره وري متمركز نمايد.ج ـ به منظور تشويق واحدهاي صنعتي، كشاورزي، خدماتي دولتي و غيردولتي و در راستاي ارتقاي بهره وري با رويكرد ارتقاي كيفيت توليدات و خدمات و تحقق راهبردهاي بهره وري در برنامه، به دولت اجازه داده مي‌شود جايزه ملي بهره وي را باستفاده از الگوهاي تعالي سازماني طراحي و توسط سازمان ملي بهره وري ايران طي سالهاي برنامه چهارم به واحدهاي بهره وري در سطوح مختلف اهدا نمايد.

اسلاید 48: بهره وري در برنامه توسعه GDPسرمايه گذاريبهبود بهره وري8%5/2%5/5%

اسلاید 49: سهم بهره وري کل عوامل در رشد اقتصادي طي دو دهه گذشته ژاپن 53%هند 7/24%کره جنوبي 5/44%سنگاپور 8/34%تايوان 7/32%مالزي 24%تايلند 21%ايران (از 1354 تا 1379) 3/1-%

اسلاید 50: منابع رشد اقتصادي در جهانطبقه اقتصاديرشد اقتصاديسهم از رشدسهم از رشدطبقه اقتصاديرشد اقتصادينيروي كار و سرمايه (%)TFP (%)كشورهاي توسعه يافته (ميانگين 12 كشور) 4/55149كشورهاي در حال توسعه (ميانگين 20 كشور) 3/66931

اسلاید 51: GDPسرمايه گذاريبهبود بهره وريبهبود كيفيت نيروي انسانيبهبود كيفيت سرمايهبهبود كيفيت سيستم ها

اسلاید 52: GDPسرمايه گذاريبهبود بهره وريبهبود كيفيت نيروي انسانيبهبود كيفيت سرمايهبهبود كيفيت سيستم هاآموزشسلامتيتركيب سني و جنسيانگيزشرضايت شغليتعهد سازمانيکار تيميخلاقيتمشارکت

اسلاید 53: GDPسرمايه گذاريبهبود بهره وريبهبود كيفيت نيروي انسانيبهبود كيفيت سرمايهبهبود كيفيت سيستم هاتركيب دارايي هابهبود وضعيت نگهداريبهبود مستمر

اسلاید 54: GDPسرمايه گذاريبهبود بهره وريبهبود كيفيت نيروي انسانيبهبود كيفيت سرمايهبهبود كيفيت سيستم هااستقرار مجدد كاركنانتغيير سيستم مديريتسازماندهي مجددتغيير بازارتغيير تداركاتقانون زداييبهبود قوانين و مقرراتارتقائ سطح امنيتثبات سياسي و اجتماعي

اسلاید 55: GDPسرمايه گذاريبهبود بهره وريبهبود كيفيت نيروي انسانيبهبود كيفيت سرمايهبهبود كيفيت سيستم هاقانون زداييبهبود قوانين و مقرراتارتقائ سطح امنيتثبات سياسي و اجتماعي

اسلاید 56: شاخصهاي مهم و كلان برنامه چهارم توسعه 88-1384شاخص رشد متوسط سالانه (80-1370) رشد متوسط سالانه (88-1384)1) رشد توليد نا خالص داخلي 9/3 82) رشد توليد ناخالص داخلي سرانه 4/2 6/63) رشد سرمايه گذاري 3/4 6/124) رشد بهره وري نيروي كار 3/1 5/35) رشد صادرات غير تفتي 6/5 7/106) نرخ تورم 23 9/97) رشد بخش صنايع و معادن 7/5 4/138) درصد باسوادان 8/85 909) رشد جمعيت بيكار 7/4 2/4

اسلاید 57: بهبود بهره وري ( اجرا)فعاليتهاي بهبود بهره وري فعاليتهايي هستند كه به منظور تحقق اهداف بهره وري انجام مي شوند . به طور كلي رويكرد هر سيستم نسبت به بهبود بهره وري تركيبي از دو حالت حدي بهبود مداوم و تدريجي و بهبود يكباره و دفعي خواهد بود.رويكرد مداوم و تدريجي رويكردي است كه در چارچوب آن حركت براي بهبود بهره وري به كندي ولي به طور مداوم صورت مي پذيرد. در اين رويكرد تاكيد اصلي بر نهادينه كردن تلاش براي بهبود بهره وري از طريق بسترسازي فرهنگي و ايجاد اراده و تمايل عمومي براي بهبود است و معمولا از ابزارهايي چون نظام مشاركت, ساماندهي محيط كار, نگهداري خوب در محل كار و … بهره مي گيرد.رويكرد يكباره و دفعي رويكردي است كه در چارچوب آن حركت براي بهبود بهره وري به سرعت و به طور مستقل صورت مي پذيرد. در اين رويكرد تاكيد اصلي بر تعريف مشكلات و حل آنها براساس روشهاي عمومي حل مسئله و معمول با بهره گيري از ابزارهايي مانند تحقيق وتوسعه و پروژه هاي بهبود است .

اسلاید 58: حركت بهره وري : عبارت است از ايجاد تغييرات فني و مهارتي، سياسي و ساختاري، فرهنگي و نگرشي در جهت توليد ستانده هايي كه در مقايسه با افزايش ارزش كل نهاده هاي مصرف شده از ارزش اقتصادي بيشتري برخوردار باشد.

اسلاید 59: اقتصادملــيبنگاههاي اقتصاديخانوار ( عموم جامعه)بخش عمومي ( دولت)ذي نفعان حركت بهره وري كشور

اسلاید 60: نقش آفرينان حركت بهره ورينقش دولت v    ايجاد فضاي رقابتي در كشورv    سوق دادن دستگاههاي اجرايي كشور به سمت ستاده گراييv    تشويق و ترويج زمينه هاي ارتقاي دانش بهره وري در كشورv    هدفمند كردن يارانه ها در كشور v    توجه و التزام به نگرش تركيبي توسعه v    اصلاح قوانين و مقررات در راستاي اهداف حركت بهره‌وري

اسلاید 61: نقش سازمان ملي بهره‌وري ايرانv  ترويج فرهنگ بهره وري در كشور v     تسهيل حركت بهبود بهره‌وري در دستگاههاي اجرايي كشورv    كمك به استقرار نظام بهبود بهره‌وري در دستگاههاي اجراييv     ايجاد و بهنگام نمودن پايگاه دانش بهره‌وري در كشورv     مشاركت در توسعه نهادهاي فعال در زمينه ارتقاي بهره‌وري

اسلاید 62: نقش دستگاههاي اجرايي كشورv فراهم نمودن زمينه درك ضرورت بهبود بهره‌وري در سطوح مختلف مديريت اجرايي v  تهيه، تدوين و ابلاغ سياستهاي مناسب ارتقاي بهره‌وري به واحدهاي تابعه v  پشتيباني از ايجاد ابزارها و زير ساختهاي لازمv  ترويج، نظارت و تشويق حركت هاي بهره‌وري در واحدهاي تابعه v طراحي سياستها و راهبردهاي توسعه با توجه به ارتقاي بهره وري بخشي

اسلاید 63: افزايش ستانده‌ها با استفاده از همان ميزان نهادهراههاي افزايش بهره وري(شناسايي ظرفيتهاي خالي)

اسلاید 64: ثابت نگاه داشتن ستانده ها همراه با كاهش نهاده‌هاراههاي افزايش بهره وري(جلوگيري از اتلاف و ضايعات)

اسلاید 65: روند‌‌ افزايشي‌سريعترستانده‌ها نسبت به افزايش نهاده‌هاراههاي افزايش بهره وري(شناسايي‌گلوگاهها و رفع آنها)

اسلاید 66: روند‌‌ كاهشي ‌سريعتر نهاده‌ها نسبت به كاهش ستانده‌هاراههاي افزايش بهره وري(حذف فعاليتهاي غيرضرور و هزينه بر)

اسلاید 67: افزايش ستانده‌ها همراه با كاهش نهاده‌هاراههاي افزايش بهره وري

اسلاید 68: عوامل موثر بر بهره وري

اسلاید 69: بهره وريانگيزش

اسلاید 70: آغاز بحث مطالعات و بررسي شواهد نشان مي دهد كه عامل انگيزه در بيش از 55% موارد دروني است پس باورها و انگيزه هاي دروني افراد را در يابيد

اسلاید 71: 2 حرف آخر را اول بزنيم بر انگيختن نيروهاي سركش و بدقلق فقط از عهده خودشان بر مي آيد وظيفه ما ايجاد شرايط مناسب و رفع موانع سازماني در فراروي انگيزش مي باشد كه احتمالا سبك مديريت و رهبري يكي از آنها باشد

اسلاید 72: چند نكته عجيب و غريب !!!!! هيچ كارمندي بدون انگيزه نيست !!!مديران معمولا با پرهيز از رودرروئي با كاركنان كم انگيزه خود را تسلي ميدهند !!!!اخراج كارمند بي انگيزه نشان درماندگي و شكست مديريت و سبك رهبري در سازمان است !!!هنر مديران در هدايت كاركنان با انگيزه به نمايش داده ميشود !!!هل دادن كاركنان بدون انگيزه !!!! و ترغيب آنان ، كاركنان با انگيزه ايجاد نمي كند !!!!!وقت گذاري مديران براي كاركنان بدون انگيزه و جلب همكاري آنان نوعي وقت تلف كردن و يا آب در هاون كوبيدن است

اسلاید 73: قانون يا اصل پارتو!! Pareto principle قانون 80 به 20 80%‌ وقت مديران را 20% كاركنان تلف و يا بخشي عمده اي از وقت و انرژي مديران را بخود اختصاص مي دهندافراد بي انگيزه تا 20% و با انگيزه از 80% توان خود استفاده مي كنند 80% افراد بي انگيزه اظهار ميدارند كه مي توانند موثرتر عمل كنند و يكي از دلايل اصلي عدم انجام وظيفه را عدم آگاهي مديران از چگونه بكارگيري افراد نام ميبرند

اسلاید 74: سيكل فكري مديران در مورد كاركنان بي انگيزه كاركنان انگيزه ندارند نمي خواهند كاركنند چرا؟؟؟چرا؟؟؟

اسلاید 75: ولي مطالعات نشان داده است كه : چرا كاركنان كار مورد نظر شما را انجام نميدهند نمي دانند كه چكار بايد بكنند چگونگي انجام كار را نميداننددليل و ضرورت كار را نمي دانند فكر ميكنند روش كاري شما موثر نيست فكر مي كنند روش كار خودشان بهتر استكاركنان پيامدهاي منفي پيش بيني ميكنند مشكلات و محدوديتهاي شخصي دارندكار نشدني است شما را قبول ندارندكاركنان انگيزه ندارند نمي خواهند كاركنند چرا؟؟؟چرا؟؟؟؟

اسلاید 76: فكر ميكنند كار مورد نظر را انجام ميدهند براي انجام كار مثبت پيامد مثبت نمي بينند موانعي خارج از حيطه نظارت وجود دارد فكر ميكنند انجام كار ديگري مهمتر است به سبب انجام كاري كه انجام داده اند تنبيه ميشوند با وجود عدم انجام كار تشويق ميشوند هيچ پيامد منفي در مقابل كار منفي نمي بينندكاركنان انگيزه ندارند نمي خواهند كاركنند چرا؟؟؟چرا؟؟؟؟ولي مطالعات نشان داده است كه : چرا كاركنان كار مورد نظر شما را انجام نميدهند

اسلاید 77: هرم مازلو و نيازهاي انگيزه اي كاركنان محتاج بقاءمحتاج امنيتمحتاج وابستگي محتاج وجههمحتاج خرسنديتامين باشند امنيت داشته باشندشنيده شوند ومطلع گردندمورد احترام باشند مورد درك واقع شوند مورد چالش قراربگيرند از بهبود مهارت بهره مند شوند

اسلاید 78: هفت خطر در مواجهه با كاركنان بد قلق آب در هاون كوفتن خطر دستفروشي عارضه لذت غفلت دام خود محوري گرايش به قضاوت و صدور حكم اعدام ديدگاه سياه و سفيد خطر انكار

اسلاید 79: هفت خطر در مواجهه با كاركنان بد قلق آب در هاون كوفتن خطر دستفروشي عارضه لذت غفلت دام خود محوري گرايش به قضاوت و صدور حكم اعدام ديدگاه سياه و سفيد خطر انكار گفتگو با آنان وقت تلف كردن و بيفايده است

اسلاید 80: هفت خطر در مواجهه با كاركنان بد قلق آب در هاون كوفتن خطر دستفروشي عارضه لذت غفلت دام خود محوري گرايش به قضاوت و صدور حكم اعدام ديدگاه سياه و سفيد خطر انكار سعي بر گفتن و قبولاندن سعي بر تحميل عقايد

اسلاید 81: هفت خطر در مواجهه با كاركنان بد قلق آب در هاون كوفتن خطر دستفروشي عارضه لذت غفلت دام خود محوري گرايش به قضاوت و صدور حكم اعدام ديدگاه سياه و سفيد خطر انكار بي خبري از عوامل انگيزشي كاركنان و سپردن كار

اسلاید 82: هفت خطر در مواجهه با كاركنان بد قلق آب در هاون كوفتن خطر دستفروشي عارضه لذت غفلت دام خود محوري گرايش به قضاوت و صدور حكم اعدام ديدگاه سياه و سفيد خطر انكار فكر كنيد كه آنچه شما مي گوئيد مطلق است و بي توجهي به ديدگاهها و نگرش آنان

اسلاید 83: هفت خطر در مواجهه با كاركنان بد قلق آب در هاون كوفتن خطر دستفروشي عارضه لذت غفلت دام خود محوري گرايش به قضاوت و صدور حكم اعدام ديدگاه سياه و سفيد خطر انكار خود را ازنظر موضع اخلاقي بالاتر ديدن ايفاي نقش قاضي و حكمراني و خود را پاسخگو نديدن

اسلاید 84: هفت خطر در مواجهه با كاركنان بد قلق آب در هاون كوفتن خطر دستفروشي عارضه لذت غفلت دام خود محوري گرايش به قضاوت و صدور حكم اعدام ديدگاه سياه و سفيد خطر انكار عدم توجه به ويژگيهاي مثبت در آنانيا به تعبير بلانچارد مديريت بر كاركنان نه بر رفتارها !!!!

اسلاید 85: هفت خطر در مواجهه با كاركنان بد قلق آب در هاون كوفتن خطر دستفروشي عارضه لذت غفلت دام خود محوري گرايش به قضاوت و صدور حكم اعدام ديدگاه سياه و سفيد خطر انكار تصور ديگران را انكار كردن اگر چيزي واقعي شمرده شود پيامدها نيز بر اساس همين واقعيت شكل ميگيرد

اسلاید 86: مديريت بيشتر شبيه ساختن پل است تا رقص باران ؟؟؟

اسلاید 87: بعضي از افراد در سازمان و شركت خيلي كار ميكنند به ديگران كمك ميكنند ، به سوالات آنها پاسخ مي دهند و كاملا فعال و پويا هستند ! ولي كار اصلي خود را انجام نميدهند !!!

اسلاید 88: امروزه مديريت منابع انساني پيچيده تراز ساير فن آوري ها مي باشد و از آن به فنآوري عملكرد منابع انساني يا Human Performance Technology (HPT) ياد ميشود

اسلاید 89: سه گام اصلي خلق تصويري جديد و دقيق تجديد نظر در اهداف آراستن صحنه روياروئي

اسلاید 90: سه گام اصلي خلق تصويري جديد و دقيق تجديد نظر در اهداف آراستن صحنه روياروئي شما بايد بدانيد (مطالعه كنيد !)‌:نافرماني كارمند از كجا ناشي ميشود ؟آيا كارمند مشكلاتي اعم از شخصي ، خانوادگي و يا در جامعه دارد كه شما از آن بي خبريد ؟از طريق پرس و جوهاي غير رسمي سعي كنيد آنها را پيدا كنيد چه چيزي موجب انگيزش كارمند ميشود ؟چه موانعي بر سرراه ايجاد انگيزش وجود دارد ؟اگر موانع برداشته شود چه خواهد شد ؟

اسلاید 91: سه گام اصلي خلق تصويري جديد و دقيق تجديد نظر در اهداف آراستن صحنه روياروئي اين وظيفه مهم از طريق ارتباطات غير رسمي در محيط سازمان و يا جلسات غير رسمي بيروني بهتر تحقق پيدا ميكند

اسلاید 92: سه گام اصلي خلق تصويري جديد و دقيق تجديد نظر در اهداف آراستن صحنه روياروئي نقش خود را كاملا در اين قضيه شفاف كنيد بخاطر داشته باشيد كه :مديران مستقيم ، عمده ترين نقش را در نارضايتي و ترك خدمتي كارمند دارند

اسلاید 93: سه گام اصلي خلق تصويري جديد و دقيق تجديد نظر در اهداف آراستن صحنه روياروئي تصور اينكه شما منطقي هستيد و فرد ناراضي يا بد قلق غير منطقي از ذهن خود پاك كنيد!!!!!!!! تصويري كه فرد ناراضي از شما دارد شناسائي كنيد خاطرتان باشد كه :اگر چيزي واقعي بنظر آيد پيامدهايي كه به بدنبال دارد بر اساس همان واقعيت شكل ميگيرد زمينه ايجاد مشكل را تجزيه و تحليل كنيد برنامه مشخصي براي حل عوامل ريشه اي مشكل پيدا و اجراء كنيد

اسلاید 94: سه گام اصلي خلق تصويري جديد و دقيق تجديد نظر در اهداف آراستن صحنه روياروئي جمع آوري تصويري دقيق از توانمندي ها و تجارب و موفقيتهاي گذشته فرد و يا تجربيات منفي قبلي رفع موانع موجودتهيه فهرستي از نتايج ممكن و برنامه ريزي براي مواجهه با هركدام از موارد گفتگوي رسمي با كارمند ناراضي در محل بيطرف مثل سالن كنفرانس با اطلاع قبلي و زمان كافي بيان آزاد ديدگاه خود و ابراز ديدگاه منفي احتمالي كارمند پرسش هاي اهرمي و حمايتي مثل اينكه براي پيشرفت كار شما عليرغم ابراز توانمندي برتريتان من چه بايد بكنم ، چه اقدامي انجام دهم شما راحت تر ميتوانيد به كار خود ادامه دهيد

اسلاید 95: چه بايد كرد ؟ جلب مشاركت و هم فكري در فرآيند تصميم سازي و تصميم گيري و هم چنين مسئوليت پذيري در اجرآء افراد را نسبت به عملكرد خود پاسخگو كردن نقشه وظيفه اي سازمان را بازنگري كنيد تقاطع و هم پوشاني وظايف و هم چنين نقص در آنها خود داري را اصلاح نمائيد خودداري از تحميل عقايد و بويژه مطلق گرائي در صحت فكر و انديشه خود

اسلاید 96: بهره وريتوانمندسازي

اسلاید 97: تعاريف توانمندسازيتقويت عقايد افراد و ايجاد اعتماد به نفس در آنها نسبت به خودشان و تلاش در جهت اثربخشي فعاليتهاي سازماناختيار يا قدرت به زيردستان تفويض مي شود.فراهم نمودن آزادي بيشتر، استقلال کاري، مسئوليت پذيري براي تصميم گيري و خود کنترلي در انجام کارها

اسلاید 98: تعاريف توانمندسازي:فرايندي است که باعث ارتقاي احساسات خود کاميابي در ميان کارکنان سازمان مي شود.Empowerment: Increasing the decision making discretion of workers

اسلاید 99: دلايل توانمندسازي کارکنان:دلايل درون سازماني: عواملي که باعث افزايش انگيزه و بهبود بهره وري کارکنان مي گردد.دلايل برون سازماني: عواملي که موجبات بهبود کيفيت خدمات به مشتريان را فراهم مي سازد.

اسلاید 100: ابعاد توانمندي:توانمندي در تخصص: فرد بايد دانش کار را داشته باشد.توانمندي در جسارت و عمل: استفاده از آموخته ها در بهبود عملتوانمندي در تجربه آموزي: کسب تجارب از ديگران و درک تجارب خودتوانمندي در مهارتهاي ارتباطيتوانمندي در تفکر: هنر درک روابط بين پديده هاتوانمندي در وجدان کاري

اسلاید 101: روشهاي توانمند سازي:از طريق مشارکت: تفويض تصميم گيري به کارکناناز طريق درگير ساختن افراد: ارائه تجربيات، ايده ها و پيشنهادات توسط کارکناناز طريق ايجاد تعهد: با ايجاد تعهد بيشتر در کارکنان نسبت به اهداف سازمان و بهبود رضايت شغلي آنهااز طريق مسطح سازي ساختاري: عرضي کردن ساختار و کاهش تعداد لايه ها و سطوح مديريت در ساختار سازماني

اسلاید 102: زيادزيادکمکممهارتهاي مورد نياز کارکنانارائه يادداشتبه صورتپراکندهسيستم پيشنهاداتگروههاي مشارکتيدواير کنترل کيفيتيمهاي ميان وظيفه ايتيمهاي خودگردانخود مديريتيدرجه توانمندسازي

اسلاید 103: توانمندسازي سه تغيير اساسي را در نگرش افراد يک سازمان ايجاد مي کند:تغيير رويه: يک فرد علاوه بر رسيدن به هدف خود بايد چگونگي دست يابي به آن را نيز در نظر داشته باشد. اين فرد بايد بتواند براي بار دوم نيز به اين هدف نايل آيد و کارها را بهتر انجام دهد.تغيير در مسؤوليت: بايد مسؤوليت خود را بشناسد و تلاش کند که خود را نماينده گروه، سازمان و مديريت بداند و نسبت به آنچه که بر عهده او گذاشته شده احساس تعهد نمايد.تغيير در يادگيري: بايد همواره جستجوگر باشد و به استقبال خطر برود. از ابراز مشکلات خود و نظرات ديگران نسبت خود بيمي نداشته باشد.

اسلاید 104: موانع توانمند سازي:نگراني مديران براي از دست دادن قدرت، کنترل و اختياراتشانقادر نبودن کارکنان جهت اخذ تصميمات مسؤولانهشکست احتمالي کارهايي که قبلاً جهت توانمندسازي کارکنان انجام شدهافزايش رقابت از طريق سهيم کردن ديگران در مالکيت اطلاعاتافرادي که در توانمندسازي شرکت نمي کنند منزوي شده و از تيم حذف مي شوند.عدم کفايت مدير

اسلاید 105: اقدامات لازم براي ايجاد فضاي توانمند سازي:مدير بايد:به افراد در انجام کارها کمک کند.در خصوص راههاي ايجاد تفکر مشترک سؤال طرح کند.با پيش فرضها مقابله کند.خطرپذيري و تجربه گرايي را تشويق کند.تفويض اختيار و مسؤوليت کند.با تبيين ارزشها، اميدها و آرزوها، يک ديدگاه مشترک را تداعي مي کند.

اسلاید 106: ويژگي افراد توانمند:قادر است از تمام مهارتها و توانمندي هاي خود استفاده کند.پذيرش رهبري دارد.خطر پذير است و به استقبال خطر مي رود.سعي مي کنند تهديدات را به فرصت تبديل کند.اين افراد اعقاد دارند که کار ناشدني و غير ممکن وجود ندارد.در برابر تغييرات محيطي انعطاف پذير است.هميشه در حال يادگيري و کسب اطلاعات جديد است.

اسلاید 107: ويژگي افراد توانمند:نوآور، خلاق و مبتکر هستند.احساس مي کند مي تواند تنوع ايجاد کند.در قبال نتايج کار احساس پيشرفت مي کند.خود کنترل است.خود را فردي از گروه مي داند.نسبت به سازمان و اهداف آن وفادار است.

اسلاید 108: کساني که توانمند هستند چه احساسي دارند؟خود کارآمدي و شايستگي شخصي: اطمينان دارند که مي توانند کار را با کفايت لازم انجام دهند.خود ساماني: ورود داوطلبانه در انجام وظايف يا ترک اختياري آنها.نتيجه احساس خود ساماني : احساس مالکيت و مسؤوليتنتيجه شخصي: توان اثر گذاري بر نتايج. حتي مي توان اثر عوامل خارجي را خنثي کرد.احساس ارزشمندي: نتيجه اين احساس آن است که انسان در کار خود احساس مأموريت و تکليف مي کند.اعتماد: هم باعث جلب اعتماد ديگران مي شود و هم باعث مي شود تا فرد به ديگران اعتماد داشته باشد.هر ارتباط توأم با اعتماد به خطر پذيري تمايل دارد.

اسلاید 109: برخي علايم کارکنان غير توانمند:نسبت به کار خود زياد شور و شوق ندارد.همواره منفي فکر مي کند.تنها به آنچه که از او خواسته مي شود اکتفا مي کند.هيچگاه در مورد افکار خود با ديگران سخن نمي گويد.همواره نسبت به ديگران و محيط بدگمان است.

اسلاید 110: برخي علايم کارکنان غير توانمند:جهت کمک به ديگران از خود تمايلي نشان نمي دهد.نوآوري و خلاقيت از خود نشان نمي دهد.کارآفرين نيست.با ديگران جوش نمي خورد و افراد را جذب نمي کند.

اسلاید 111: بهره وريمديريت مشارکتي

اسلاید 112: مديريت مشارکتي:مشارکت: درگيري ذهني و عاطفي اشخاص در موقعيتهاي گروهي بطوري که آنها براي شرکت در اهداف گروهي تشويق مي شوند و مسؤوليت بين آنها تقسيم مي شود.فرايندي است که کارکنان در زمينه هاي مختلفي همچون هدف گذاري، تصميم گيري، حل مسائل و ايجاد تغييرات در سازمان به ايفاي نقش مي پردازند.يک روش مديريتي است که افراد را به طور ذهني و عاطفي بر مي انگيزاند، تا داوطلبانه براي تحقق اهداف سازماني يا اعضاي گروه همکاري نمايند. و خود را در مسؤوليتها و نتايج کار شريک قرار دهند.

اسلاید 113: بنابراين، مديريت مشارکتي چيزي بيش از سؤال کردن ساده از کارکنان براي ارائه ديدگاهها و ايده هاي آنهاست.

اسلاید 114: زير بناي فلسفي مديريت مشارکتي : پذيرش ارزشهاي انساني براي همه مشارکت، ارزشهاي انساني را در سازمان نگهباني مي کند.

اسلاید 115: مديريت مشارکتيافزايشانگيزهکارکناننياز به استقلالپرمعني ساختن وظايف کاري (غني سازي شغلي)ارتباطات و تماسهاي متقابل شخصي

اسلاید 116: خواص مشارکت:پديد آوردن احساس مالکيت در انديشهاز بين بردن فرهنگ سکوتاز ميان برداشتن حاشيه نشينيگوش دادن به سخن ديگرانتوانمند سازي کارکنانتبديل دانش ضمني به دانش صريح

اسلاید 117: ارتباط سطح آمادگي کارکنان و اثر بخشي مديريت مشارکتيتعريف سطح آمادگي: آمادگي از صفات مميزه هر شخص نيست، بلکه ميزان بلوغ شخص براي انجام يک تکليف خاص است. ميزان توانايي و تمايل افراد در انجام موفق يک تکليف خاص.

اسلاید 118: عوامل مؤثر در اثربخشي مديريت مشارکتي:طراحي کارسطح اعتماد بين مديريت و کارکنانشايستگي کارکنان و آمادگي مشارکت کنندگانهم خواني بين اهداف فردي و سازمانيعدم تمرکز سازماني

اسلاید 119: عوامل مؤثر در اثربخشي مديريت مشارکتي:سطح نياز کارکنانريسک پذيري سازمانتخصص و تجربه بالاي کارکنانحرفه اي گرايي سازماناثر بخشي مشارکتفرهنگ تصميم گيرندگانعوامل اثربخش مشارکت

اسلاید 120: بهره وريتوسعه منابع انساني

اسلاید 121: چرايي اهميت توسعة نيروي انساني:توسعة نيروي انساني تبلور از تلاش سازمان براي دستيابي به موارد زير است: بهبود كيفيت حفظ كاركنان كليدي رويا رويي با چالش هاي رقابت چاني و تغييرات اجتماعي به كارگيري پيشرفت هاي تكنولوژي تغيير در طراحي كارتوسعة منابع انساني به آموزش هاي رسمي، تجربه هاي كاري، روابط كاري و ارزيابي ويژگي‌هاي شخصيتي و توانمنديهايي اطلاق مي‌شود كه به كاركنان كمك مي كند كه خود را براي آينده آماده كنندnasrin-jazani@cc.sbu.ac.ir

اسلاید 122: اهداف توسعه منابع انساني- مديريت بر خود- Managing your-self- مديريت بر مردم- Managing people- مديريت فعاليت‌ها-Managing performance activities- مديريت اطلاعات- Managing information- مديريت منابع- Managing resourcesnasrin-jazani@cc.sbu.ac.ir

اسلاید 123: تفاوت بين توسعه و آموزش منابع انسانيتوسعهآموزشمؤلفه هاآينده گراحال گراکانون توجهزيادکماستفاده از تجارب کاريآمادگي براي مشاغل آتيآمادگي براي شغل جاريهدفداوطلبانهبنا به ضرورتمشارکت

اسلاید 124: بهره وريمديريت زمان

اسلاید 125: مديريت زمان مديريت زمان، مديريت بهينه برنامه‌ها و فعاليتهايي است كه در بستر زمان صورت مي پذيرد.

اسلاید 126: اگر نتوانيد وقت خود را برنامه ريزي کنيد ، هيچ چيز ديگر را هم نمي توانيد اداره کنيد.)پيتردراکر( يک روز 86400 ثانيه ميباشد اما چگونه است که برخي اشخاص سازمانهاي بزرگ را در زمان ياد شده اداره ميکنند در حاليکه برخي ديگر در همين زمان قادر به اجراي ساده ترين کارها نيز نيستند؟ارزش يك صدم ثانيه را از دونده‌اي بپرس كه در مسابقات المپيك مدال نقره گرفته استبراي دانستن ارزش يك دقيقه، از كسي كه از قطار جا مانده است بپرسيد بهره وري 4 مولفه دارد : کميت ، کيفيت ، هزينه و زمان

اسلاید 127: زمان دو جنبه دارد:1- جنبه دروني (زمان رواني) : وقت يا به تعبير مردم کوچه و بازار حوصله.اين همان نوع از زمان است که لحظه هاي نامطلوب بسيار کند مي گذرد و در لحظه هاي مطلوب بسيار تند. چگونه افراد به صورت نا خود آگاه زمان را براي خود طولاني يا کوتاه مي کنند.حتما اين تجربه براي شما پيش آمده است که در مواقعي که به شدت تحت فشار ناشي از موقعيت ناراحت کننده اي بوده ايد،زمان بسيار کند سپري مي شد.مثال ديگر را مي توان در مورد مسابقات فوتبال ذکر کرد؛هنگامي که يک تيم با يک گل از حريف پيش است و بازي شرايط ويژه اي (همانند مسابقه فينال جام جهاني)را داشته باشد،زمان براي بازيکنان و طرفداران تيم برنده،به کندي و براي بازيکنان و طرفداران تيم بازنده به سرعت مي گذرد.اين تصور ناشي از شرايط ويژه اي است که براي افراد در حالتهاي گوناگون رخ مي دهد.ما مي توانيم از اين قضيه به نفع خود استفاده کنيم.2- جنبه بيروني (زمان تقويمي) : حس حرکتي است که آدمي گذشت آن را در چرخش عقربه هاي ساعت دنبال ميکند.

اسلاید 128: تفاوت هاي فرهنگي و نگرش به زمانفرهنگ تک زمانهفرهنگ چندزمانه

اسلاید 129: تئوري هاي مديريت زمانقانون پاره توقانون پارکينسونقانون دقيقه نود

اسلاید 130: ده مورد از رايج ترين عوامل اتلاف زمان1- گم کردن چيزهاي مورد نياز2- تماس هاي تلفني3- وقفه ها (اثر تيغ اره اي)4- تعلل ها5- کاغذ بازيهاي بي حاصل6- مشکلات کاري7- واگذاري کار بصورت معکوس8- کمال طلبي9- جلسات10- آشفتگي و عدم تمرکز

اسلاید 131: تسلط بر مکاتبات اداريکاهش مکاتباترسيدگي دقيق به مكاتبات اداريبايگاني مؤثر و صحيح

اسلاید 132: کاهش مکاتباتدرخواست از همکاران که فقط موارد خاص را گزارش کنند درخواست از همکاران مبني بر مختصر و فشرده کردن گزارش کار صحبت کردن را جانشين نوشتن کردنكاهش ميزان مكاتبات اداري

اسلاید 133: رسيدگي دقيق به مكاتبات اداريمصمم و هدفمند رسيدگي را انجام دهيد.سعي کنيد هر يک از مکتوبات را يک بار بررسي کنيد.بيش از حد از دفاتر يادداشت استفاده نکنيد.محيط کار را در يک زمان مشخص فقط به يک پروژه اختصاص دهيد.از کازيه به عنوان محلي براي انبار کردن کاغذ هاي کاري استفاده نکنيد.روشRAFT ( – Act on it – File it – or Throw it Away Refer ارجاع کردن – اقدام کردن – بايگاني – دور ريختن ) را مورد استفاده قرار دهيد.جهت پيگيري کارهاي ناتمام يک پرونده در دست اقدام تشکيل دهيد.کاغذ ها را در قفسه ميز دسته بندي کنيد.

اسلاید 134: بايگاني مؤثر و صحيحپاک‌سازي سيستم بايگاني از کاغذهاي بيهودهسازماندهي مجدد پرونده‌ها

اسلاید 135: مديريت جلساتچرا جلسات آن طورکه بايد پيش نمي رود؟چه کارهايي را بايد پيش از جلسه انجام داد؟چه کارهايي بايد طي جلسات صورت گيرد؟بعد از جلسه چه بايد کرد؟

اسلاید 136: عوامل مخرب در جلسات:افرادي که دير به جلسه مي آيند.دستور کار پنهان بحث هاي بي هدفاخذ نظرات افراد صاحب نظروقفه ها بحث و جدلعدم قاطعيت گروه

اسلاید 137: چرا جلسات درست پيش نمي رود؟هزينه تشکيل اين جلسه‌ها چقدر بوده است؟آيا هزينه شرکت در اين جلسه ها بيش از مزاياي آن ها بوده است ؟آيا جلسات از پيش و به طور صحيح برنامه ريزي شده بود؟چه تعدادي از جلسه ها به دليل تأخير حضور شرکت کنندگان به تعويق افتاد؟آيا جلسه ها مکررأٌ بيش از حد انتظار به درازا کشيده است؟آيا مشکلاتي در ارتباط با دستگاه ها وتجهيزات وجود داشته است؟آيا مشارکت من در اين جلسه ها ارزنده بوده است؟آيا مشارکت سايرشرکت کنندگان نيزارزشمند بوده است؟آيا جلسه ها از دستور کار خود منحرف شده است؟آيا تصميماتي که طي جلسه ها اتخاذ شده به اجرا در آمده است؟

اسلاید 138: وظايف رئيس جلسه پيش از آغاز آنآيا تشکيل جلسه واقعا ضروري است؟چه روش هاي ديگري به جاي تشکيل جلسه وجود دارد؟اهداف جلسه چيست؟چه افرادي بايد حضور داشته باشند تا از دستيابي به اهداف اطمينان حاصل شود؟نتايج دستيابي به اهداف چيست؟هزينه تشکيل جلسه چقدر است؟چه وسايل وتسهيلاتي براي تشکيل جلسه ضروري است؟اگر وجود يک دستور کار در جلسه الزامي است، آيا تهيه شده ودر اختيار همگان قرار گرفته است؟آيا تمام شرکت کنندگان از زمان شروع و محل تشکيل جلسه آگاهي دارند؟آيا همه شرکت کنندگان اطلاعات لازم را دريافت کرده‌اند؟آيا لازم است همه شرکت کنندگان در تمام طول جلسه حضور داشته باشند؟

اسلاید 139: به عنوان شرکت کننده وظايف ما پيش از تشکيل جلسات چيست؟آيا حقيقتاً شرکت من در جلسه ضروري است؟آيا راه هاي ديگري به جز شرکت در جلسه وجود دارد؟آيا از زمان و مکان تشکيل جلسه به خوبي آگاهي دارم؟آيا برنامه ام را طوري تنظيم کرده‌ام که سر وقت در جلسه حاضر شوم؟چه کمکي به جلسه خواهم کرد؟هدف من از شرکت در جلسات چيست؟چه مدارکي را بايد آماده سازم؟آيا شرکت من در تمام طول جلسه ضروري است يا آن که حضور در بخشي از آن کافي است؟

اسلاید 140: وظايف رئيس در طول جلساتافرادي که دير به جلسه مي‌آيندبحث هاي بي‌هدفوقفه‌هابحث و جدلعدم قاطعيت گروه

اسلاید 141: وظايف رئيس جلسههمواره جلسات را سر وقت آغاز کنيد.اهداف مشخصي براي جلسات تعيين کنيد.در طول جلسات همواره نگرش مثبت داشته باشيد.اقدامات جلسات قبلي را پي‌گيري کنيد.فردي را که بايد صورت جلسه را تهيّه کند، مشخص سازيد.شرکت کنندگان کم حرف را به شرکت فعّالانه تشويق کنيد.از مطرح شدن موارد جنبي جلوگيري کنيد.مباحث را به دستور کار جلسه محدود سازيد.در مورد جدول زماني دستور کار سخت گير و قاطع باشيد.تصميمات و اقدامات اتخاذ شده را در خلال جلسه و هم چنين در پايان آن جمع‌بندي کنيد.اطمينان حاصل کنيد که کليه موضوعات دستور جلسه بررسي شده است.جلسه را به موقع خاتمه دهيد.

اسلاید 142: چه اقداماتي بايد توسط شرکت کنندگان در خلال جلسه انجام گيرد؟مشارکت فعال و سازنده محدود کردن مباحث در قالب دستور کارتمرکز بر اهداف جلسه آگاهي از اقدامات پيگيريخود داري از بحث‌هاي خصوصي طي جلسه

اسلاید 143: وظايف رئيس جلسه پس از خاتمه آنآيا جلسه موفق بوده است؟آيا افراد مناسب در جلسه شرکت کرده اند؟آيا همه موارد موجود در دستور کار مورد بررسي قرار گرفته است؟چگونه بايد به کارهاي ناتمام رسيدگي کرد؟آيا صورت جلسه بايد توزيع شود؟در آينده چه تغييراتي را بايد در روش خود منظور دارم؟آيا بدون تشکيل جلسه نيز مي توانستيم به نتايج مشابهي دست يابيم؟

اسلاید 144: مهار کردن تماس هاي تلفنيدام تلفنتلفن هاي بيهودهتلفن هايي که از بيرون زده مي شودتلفن هايي که به بيرون زده مي شود

اسلاید 145: دام تلفن

اسلاید 146: تلفن هاي بيهوده

اسلاید 147: تلفن هايي که از بيرون زده مي شودچه تعداد از تلفن ها غير منتظره بود؟به چند تلفن ناخواسته پاسخ دادم؟چند تلفن بيش از حد لازم به طول انجاميد؟چه تعدادي از اين تماس ها قابل رسيدگي توسط ديگران بود؟چه تعدادي از اين تلفن ها مرا از انجام کارهاي مهم خود بازداشت؟ چه تعدادي از اين تلفن ها قابل پيگيري و تفکيک بود؟

اسلاید 148: فنون مديريت تلفن هايي که از بيرون زده مي شودساعت آرامي را در نظر بگيريم که طي آن به تلفن پاسخ ندهيم.در طول جلسات، پاسخ به تلفن ها را به بعد موکول کنيم.از افراد بخواهيم در مواقعي که کار کمتري داريم، تماس بگيرند.هنگام پاسخ گويي به تلفن از انجام کارهاي جنبي بپرهيزيم.از يادداشت کردن روي قطعات پراکنده کاغذ خودداري کنيم.در صورت امکان تماس هاي مهم را از تماسهاي غيرضروري تفکيک کنيم.از منشي بخواهيم از دادن اسامي به تماس گيرندگان ناشناس خودداري کنند.فهرستي از بهانه ها را براي کوتاه کردن مکالمات تهيه کنيم.

اسلاید 149: تلفن هايي که به بيرون زده مي شودبرنامه ريزي مکالماتبرقراري تماسبعد از تماس

اسلاید 150: روش هاي ديگر مديريت زمانگزارش نويسيقانون KISS (رعايت فشردگي و سادگي - (Keep It Short and Simpleقاطعيتانطباق با محيط و شرايطتفويض اختياراتخاذ نگرش مثبت به زندگي

اسلاید 151: مشکل گزارش نويسي معمولا افراد براي شروع گزارش با مشکل مواجه هستند.اگر شما نيز اين مشکل را داريد روش خود را عوض نماييد.بهترين روش در اين گونه موارد اين است که به ساختار نهايي گزارش توجه ننموده و هر چه به ذهنتان ميايد را بنويسيد.در انتها ميتوانيد گزارش را ويرايش نموده و به نقطه مطلوب برسيد.پس بجاي اينکه به اين فکر باشيد که يکباره گزارش کاملي تنظيم نماييد ، از يک گزارش معمولي شروع و سپس اصلاحات را اعمال نماييد.

اسلاید 152: قانون KISS (رعايت فشردگي و سادگي) اين قانون بايد در تمام کارهايي که انجام ميدهيم رعايت شود.اگر براي حل موضوعي يک تلفن کوتاه کافي باشد ، تشکيل يک جلسه اتلاف وقت خواهد بود.نوشتن يک گزارش 10 صفحه اي در حاليکه فقط 2 صفحه کافي است ، کار بيهوده اي محسوب ميشود.اگر فردي را چندين بار در روز ببينيم ديگر نيازي به فرستادن يادداشت براي او نيست.

اسلاید 153: قاطعيت اگر کوهي از نامه هاي اداري اطراف ما را گرفته باشد ، نشان دهنده عدم قاطعيت ما در کار است.هر يک از مدارکي که در حال حاضر در کازيه ما قرار دارد ، مبين تصميمي است که هنوز اتخاذ نشده است. اين يک عادت است که تعداد اندکي از ما ميتوانيم به اساني آن را ترک نماييم.هنگامي که بيش از حد در مورد تصميم گيريهاي دشوار مي انديشيم ، مهلت ها و فرصت هاي بسياري را از دست خواهيم داد. بايد تصميم گيريهاي سريع را تجربه کنيم و ببينيم چه پيامدهايي خواهد داشت.بايد متوجه باشيم که اين نوع تصميم گيريها نيز به حد کافي موثر است.غالبا نياز به اطلاعات بيشتر بهانه اي ميشود براي به تعويق انداختن تصميم گيريها.در حاليکه اکثرا تصميم گيري را بدليل آنکه احتمالا نتايج نامطلوبي به دنبال خواهند داشت ، به بعد موکول مينماييم.اما يک تصميم گيري دشوار به مراتب بهتر از آن است که هيچ تصميم گرفته نشود.

اسلاید 154: انطباق با شرايط و محيط هر اندازه هم که برنامه ريزي ما موثر باشد ، بايد همواره آمادگي انطباق با شرايط متغير را داشته باشيم.غالبا ميتوانيم تغييرات احتمالي را پيش بيني کنيم.مثلا چنانچه صبح ها تلفن هاي زيادي داشته باشيم ، نبايد انجام کارهاي فوري را در آن زمان برنامه ريزي کنيم.محول ساختن وظايف واگذاري يا محول ساختن وظايف ، هنر انجام دادن کار از طريق ديگران است . هر چه بيشتر در مسير شغلي خود پيش مي رويم ، نياز به همکاران براي انجام دادن کارها محسوس تر ميشود.بسياري از مديران از محول کردن کار به ديگران و عدم کنترلي که اين کار به دنبال خواهد داشت ، واهمه دارند اما آزاد ساختن وقت خود براي انجام کارهاي مهمتر و مفيدتر ضروريست.

اسلاید 155: اتخاذ نگرش مثبت به زندگي داشتن نگرش مثبت به زندگي ، امکان موفقيت ما را افزايش ميدهد.ما هميشه ميتوانيم براي مشکلاتي که با آنها مواجه هستيم بهانه اي بيابيم.اگر نگرش ما منفي باشد ، بجاي آنکه به دنبال راه حل باشيم ، دائما ديگران را مسبب مشکلات خود مي بينيم و آنها را سرزنش مي کنيم.نگرش مثبت در ديگران نيز انگيزه بوجود مي آورد تا کارها را به انجام برسانند.

اسلاید 156: بهره وريرضايت شغلي و تعهد سازماني

اسلاید 157: علي (ع):قِيمَهُ كُلِ اِمراءُ مايَحسَنهارزش هر انساني به آن چيزي است كه آن‌را نيكو مي‌دارد و به كار مي‌برد.

اسلاید 158: تعريف كوهلن: اگر انگيزه‌هاي اصلي و مهم فرد در زمينه شغل او با كارهايي كه انجام مي‌دهد ارضاء شوند رضايت شغلي نيز زياد خواهد بود.هرچه فاصله بين نيازهاي شخصي فرد با ادراك يا نگرش او نسبت به توانايي بالقوه شغل براي ارضاء اين نيازها كمتر باشد رضايت شغلي نيز زياد خواهد بود.  هاپاك: رضايت شغلي را مفهومي پيچيده و چندبعدي تعريف مي‌كند كه با عوامل رواني، جسماني و اجتماعي ارتباط دارد. تنها يك عامل موجب رضايت شغلي نمي‌شود بلكه تركيب معيني از مجموعه عوامل گوناگون سبب مي‌گردند كه فرد در لحظه معيني از زمان از شغلش احساس رضايت نمايد. فرد با تأكيدي كه‌ بر عوامل مختلف از جمله درآمد، ارزش اجتماعي شغل، شرايط كار و فرآورده‌هاي اشتغال در زمان‌هاي متفاوت دارد. به‌طرق گوناگون احساس رضايت از شغلش مي‌نمايد.

اسلاید 159: شغل رضايت‌بخش چيست؟ شما احساس مي‌كنيد آنچه كه انجام مي‌دهيد ارزشمند و متفاوت از ساير كارهاست.به نظرات و پيشنهادات شما توجه مي‌شود. شما با افرادي كه دوستشان داريد كار مي‌كنيد از اينكه به سر كار مي‌رويد خوشحال و راضي هستيد.تعادلي بين كار و زندگي در منزل‌تان برقرار است.كارهاي روزانه شما و وظيفه‌تان متنوع است.ارزش كار كارفرماي شما به ارزش كار شما نزديك استشما احساس زيركي و باهوشي هنگام كار مي‌كنيد.آيا روابط‌تان با موسسه‌اي كه در آن كار مي‌كنيد خوب است؟آيا وضعيت كاري خوبي داريد و حقوق خوبي نيز دريافت مي‌كنيد؟با فرصت‌هاي آموزشي راهي براي رشد و پيشرفت كردن داريد.شغل شما در درازمدت باعث رسيدن به اهدافتان مي‌شود.

اسلاید 160: عوامل مؤثر بر رضايت شغليعوامل سازماني  عوامل محيطي ماهيت کار عوامل فردي رضايت شغلي

اسلاید 161: حقوق و دستمزدترفيعاتتغيير مثبت در حقوق (حقوق بالاتر)، چالش كاري بيشتر، مسئوليت بيشتر و آزادي در تصميم‏گيري است. بعلت اينكه ارتقاء ميزان ارزش فرد را براي سازمان نشان مي‏دهد (بويژه در سطوح عالي‏تر)، ترفيع فرد منجر به افزايش روحيه وي مي‏گردد. خط مشي‏هاي سازمانيساختار سازماني خط مشي‏هاي سازمانيعوامل سازماني

اسلاید 162: عوامل محيطي سبك سرپرستيرفتار حمايتي و دوستانه گروه كارياندازه گروه و كيفيت ارتباطات متقابل شخصي در گروه، نقش مهمي در خشنودي كاركنان دارد. هر چه گروه كاري بزرگتر باشد رضايت شغلي نيز كاهش مي‏يابد. زيرا ارتباطات متقابل شخصي ضعيفتر شده و احساس همبستگي كم رنگ‏تر و در نهايت شناخت تمامي افراد مشكل مي‏شود. شرايط کاري هر چه شرايط كاري مطلوبتر باشد باعث رضايت شغلي مي‏شود، چرا كه در شرايط كاري مطلوب، آرامش فيزيكي و رواني بهتري براي فرد فراهم مي‏شود.

اسلاید 163: كار به خودي خود نقش مهمي در تعيين سطح رضايت شغلي دارد. محتواي کارماهيت كار

اسلاید 164: عوامل فردي سطح بلوغ ، نوع نگرش ، سطح نيازهاي غالب ،و غيره

اسلاید 165: پيامدهاي رضايت شغلي افزايش بهره وري فرد ، تعهد سازماني فرد، تضمين سلامت فيزيكي و ذهني فرد، افزايش روحيه فرد، افزايش رضايت از زندگي وافزايش سرعت آموزش مهارتهاي جديد شغلي.

اسلاید 166: پيامدهاي عدم رضايت شغليكاهش روحيه كاركنان

اسلاید 167: خدایا دانایی ده تا انجام دهیم آنچه را که باید انجام دهیمو توانایی ده انجام دهیم آنگونه که باید انجام دهیم