بیماری های مدیریت

صفحه 1:


صفحه 2:
ee | | بیماری‌های مدبریت چااز اف آستن ترجمه وناید. سیروس پرهام i 3 1 5 

صفحه 3:
۰ درد سر هایی است که پندارها و روش هب‌ای نادرست شما براى شما ‎١‏ ‏ايجاد كرده و ضرر آن بيش از هر كس به خودتان مى خورد. ۰ زخم هایی است که علاوه بر خودتان بر همکاران و کارمندان شما نیز اثر می گذارد و آن ها را تحمل می نمایند و ممکن است عکس العمل نشان دهند . ۰ آسیب هایی که علیرغم علانصی که برای شما و دیگران ایجاد می کند » بیش از همه . سازمان را دردمند می سازد , 

صفحه 4:


صفحه 5:
د 5 5 5 م ۵ د و ۵ انواع مدير رئيس ايرادكير عبارتى رئيس جوب به دست رئيس همه كاره رئيس رياست مآب رئيس تكنواز رئيس دودل رئيس غافل كير رئيس نزديك بين رئيس ضابطه اى 0- رئیس مقررأتی 0- رئيس خوشخيال 0 ئيس ساعتى 09 - رئيس دويهلو - ثیس یکطرفه 9 - رئيس منزوى 09- رئيس تشريفاتى ۶ - رئیس دربسته ‎IO‏ نیس مستجرب - رئيس منفعت طلب 

صفحه 6:
ایرادگیر عبارتی ۰ هميشه در متن نامه ها و گزارش ها دست می برد. ‎٠‏ عبارات را پس وپیش می کند و گزارش یا نامه تغییر اساسی نمی کند. ‎٠‏ هر نوشته ایی مدت ها روی میز وی می ماند. ‎ ‎ 

صفحه 7:
تشخیص ایرادگیر عبارتی * ده مورد از آخرین نامه ها و كزارش هايى را كه براى تاييد و امضای شما آورده اند» بررسی کنید. ‎٠‏ اگر در بیش از 6 مورد آثار قلم خوردگی و اصلاحات مگر اينکه همه زیردستان شما در کار خود ناوارد باشند. ‎ 

صفحه 8:
درمان ایرادگیر عبارتی ۰ احساس تمایل به اصلاح هر نوشته ای را که به شما می دهند سرکوب کنید. ۰ كلاه خود را قاضى كنيد و ببينيد كه جه مقدار از اين نوشته ها صرفا احتیاج به دستکاری شما داشته است. ۰ کارمندانی را که نوشته های آن ها احتیاج به اصلاح عبارتی ندارد» تشویق کنید. 

صفحه 9:


صفحه 10:
©. جوب به دست مانند افسران قزاق واحد خود را اداره مى كنند. مرتب فرياد مى كشند و سر و صدا مى كنند. در اين واحد اضطراب و نكرانى حاكم است و همه درحال دويدن هستند و فرصت فكر و انديشه كم است. كاركنان به ضرب جوبدستى و از ترس انجام وظيفه مى كنند. البته بس از مدتى همه خسته و فرسوده و بى تفاوت مى شوند و برای حرکت مجدد منتظر تحریک و سرو صدا هستند. 

صفحه 11:


صفحه 12:


صفحه 13:
2 همه کاره ۰ یه به همه کارها شخ شخصا رد سیدگی می کند موی ردو تا کر شخصا ام می کند. 

صفحه 14:
: ماود سق اعصاسبة رو ألا ضير ‎ul Wuey‏ 

صفحه 15:
تشخیص همه کاره ۰ شش تا از آخرین گزارش هایی را که کارمندان تان تهیه کرده انده بررسی کنید. ۰ اگر دست کم دو گزارش از این شش گزارش محتوی عقاید تازه و سودمند نباشد» مسلم بدانيد كه شما نقش رئيس همه كاره را بازى مى كنيد و احتياج به مداوا داريد. 

صفحه 16:
در چارت سازمانی » تنها همان چهارخنه ی پست سازمانی خودشان را می بینند ,خود را همه کاره و مقامات زیردست را هیچکاره می دانند . حضرت موسی تلاش میکرد یگانه تصمیم كيرنده ى قوم بنى اسرائيل باشد. يترون بهتر است او به دادن خط مشی اساسی يترون به عنوان اولين «کارشسناس تشسکیلات و روش هسا» در تاریخ به ثبت رسید. ۳ رئيس همه كاره طرز تشخيص: شش تااز آخرين كزارش هايى را كه كارمندانتان تهيه کرده اند ؛ بررسى كنيد . اكر حداقل دو گزارش دارای محتوی عقاید تازه و سودمند نباشد » شما نقش رییس همه کاره را بازی می کنید و احتیاج به مداوا دارید . طرز معالجه: همکارانتان را جمع کنید و برایشان توضیح دهید که تا چه حد به عقاید و افکار تازه علاقه مند هستید . به آنان اطمینان دهید که همه پیشنهاد ها مطالعه مى و و یبد خابار پیشنهادش مورد انتقاد و شماتت قرار نمی گیرد . 

صفحه 17:


صفحه 18:
درمان همه کاره ‎٠»‏ به همکاران توضیح دهید که تا چه حد به عقاید و افکار تازه علاقه دارید. ‏۰ آنان را ترغیب کنید تا افکارشان را بر روی کاغذ بیاورند. ‏۰ به آنان اطمینان دهید که حتی نامربوط ترین پیش نهادها هم مطالعه خواهد شد و اگر پیش نهادی پذیرفته نشود» پیش نهاد دهنده مورد انتقاد قرار نخواهد گرفت. ‎ 

صفحه 19:
ریاست مآب نیازمند احترام و کرنش زیردستان است. بیش از حد پایبند تشریفات مقام ریاست است. از مديريت فقط اعمال قدرت را يادكرفته است. ضعیف آزار و قوی پرور است. معتقد به فلسفه قدرت است و به آسانی در برابر قوی دستان و زورمندان زانو می زند. 

صفحه 20:
تشخیص ریاست مآب رفتار وی را بیرون از اداره و درون اداره مقایسه کنید: ۰ وارد اداره که می شود ٍست خاصی می گیرد. * لحن مکالمه تلفنی وی وقتی که پشت میز هست» تغییر می کند. « نسبت اختلاف رفتار عادی به رفتار اداری دو به پنج است. 

صفحه 21:
درمان ریاست مآبی ‎٠‏ بایستی پذیرفت که رنگ ولعاب پست و مقام و میز و صندلی مانند ررنگ و لعاب لباس فاخر و ماشین مدل بالا است. آنچه یک مدیر را محبوب می سازد » شخصیت و اخلاق حسنه اوست. افکار و تصمیمات منطقى مدير است که اهمیت دارد نه پست و مقام. ‎ 

صفحه 22:
6- تکنواز و تکرو خود را متخصص می داند. احساس نیاز به همفکری دیگران ندارد. در یک رشته خاص تخصص دارند و جز آن از همه چیز بی خبرند و بجای اينکه همه واحدها و افراد را هماهنگ و رهبری کنند فقط چند واحد پراکنده را هدایت می کنند. یکی از علت های اين بیماری رواج نظام عمودی سلسه مرأتبی بدون توجه به راوبط افقی است. 

صفحه 23:


صفحه 24:
ادامه تکنواز و ثکرو ‎٠‏ تقسیم کار و تخصص گرایی بیش از حد برخی افراد را تک بعدی بار می آورید به نحوی که تخصص خود را محور می دانند و به كليت کمتر توجه می کنند. ‏باید توجه داشت که سازمان یک آزمایشگاه نیست که هر کسی کار خود را مستقل از دیگران انجام دهد و افراد مواد شیمیایی نیستند که درلوله های آزمایش جداگانه قربار دارند و مدیر مانند یک آزمایش گر بتوانند که هر زمانی که خواست آن ها را با هم ترکیب کند. ‎ 

صفحه 25:
تشخیص تکروی ۰ اگر. به مطالب گوناگون که در مورد سازمان شما مطرح است توجه ندارید و فقط به رشته خاصی توجه می کنید و معلومات خود را فقط در آن رشته توسعه می دهید احتمالا دچار بیماری تکروی و تکنوازی شده اید. ۰ ممکن است در یک حوزه خاص تکنوازی چیره دست باشید اما عدم توجه به معلومات عمومی اجازیه رهبری ارگستر. ریا به شما نمی دهد و بهتر است به تکنوازی بپردازید. 

صفحه 26:


صفحه 27:
درمان تکروی و تکنوازی اگر نمی توانید در همایش های گوناگون که به سازمان شما مربوط است شرکت کنید لااقل کتب و مقالات گوناگون و مرتبط را مطالعه کنید. ۰ یک راه دیگر اینست که هر چند وقت یکبار همکاران را جمع کنید و با مطرح کردن مسائل اساسی و از دیدگاه های گوناگون به درمان تکروی خود بپردازنید. 

صفحه 28:
9. دودل ۰ اخذ تصمیم را کش می دهد و دودل است. ‎٠‏ اين دست و آن دست می کند تا کار از کار بگنرد. ‏۰ تصمیمات خود را محدود به پیش نهادهای مکتوب زیردستان می کنند و خارج از آن تصمیمی نمی گيریند. ‎٠‏ فکر می کنند که اخذ تصمیم در حد مکاشفه است. ‎ 

صفحه 29:


صفحه 30:
مج و دودلی ۰ برای تشخیص لازم است تا تصمیمات عادی را از تصمیمات اساسی تفکیک کرد. ۰ سه پرونده عادی را با پرونده اساسی مقایسه کنید اگر به همان اندازه پرونده اساسی به پرونده های عادی توجه کرده اید و وسواس و وقت صرف كرده ايد بدانيد كه اين بیماری در شما رسوخ کرده است. ۰ سه پرونده اساسی را نیز مورد بازنگری قرار دهید اگر متوجه شدید حتی یکی از آن ها به میزان لازم مورد بررسی قرار نگرفته است و نظرات موافق و مخالف در آن منعکس نیست بایستی به معالجه خود بپردازید. 

صفحه 31:
درمان دودلی ۰ سعی کنید پس از بررسی تصمیم بگیرد و کار امروز را به فردا نیندازید. ۰ به کارهای اساسی توجه بیشتر کنید و وقت بگذارید اما کارهای عادی را با سرعت انجام دهید. ۰ در تصمیمات اساسی از همکاران بخواهید تا گزارش های مفصل که در برگیرنده نظرات موافق و مخالف است تهیه کنند و مورد موشکافی قرار دهند و همچنین از آنان بخواهید تا مسائل اساسی را که در آینده با آن مواجه خواهند شد نیز بررسی کنند و در جلسات مطرح کنند. 

صفحه 32:
م7 غافل كير ‎٠‏ در وقايع غير مترقبه كوجك و بزرك غافل كير و اداره تحت تاثير عوامل بيش بينى نشده و غير منتظره است و مديرى كه به اين امر واقف نيست و خود را براى مواجه شده با اين وقايع آماده نكرده است دجار غفلت است. ‏۰ باید توجه داشت که اين وقایع بخشی از زندگی است و اگر چنین نبود كار مديريت مانند باز كردن درب قوطی کنسرو می شد که از نوشته روی آن می توان به محتویات پی برد و پیش بینی کرد. هنر مدیریت پیش بینی حوادث غیر منتظره و غافل گیر نشدن است. ‎ 

صفحه 33:


صفحه 34:


صفحه 35:


صفحه 36:
طرز تشخیص غافل گیر ۰ اگر ‎cals‏ آخوبی دارید نتایج جلسات مذاکرات و تصمیمات یک ماه گذشته را مرور کنید و ببینید که چه مقدار از آن.ها پیش بینی نشده و برای شما غیر قابل انتظار بوده است. ۰ اگر در اين بررس و خودآزمون نمره کمتر از 46 از 60 كرفتيد» جای نگرانی دارد. 

صفحه 37:
درمان غافل گیری * زپنن ماو ‎inks Malad pas‏ کر کما را شناسایی کنید. ببیلید که سازمان هایی که با نها سروکار دارید در چه شرایطی هستند و به کجا می روند. رفتار همکاران را چگونه می توان پیش بینی کرد و اين رفتارها تابع چه انگیزه هایی است و خود را جای آنان بگذارید و رشته های عمل و عکس العمل ها را ‎٠‏ درس یک بازیگر: یک شطرنج باز موفق می گفت که خودم را جای حریف می گذارم و حرکت وی را پیش بینی می کنم و بر آن اساس مسیر بازی را پیش می برم . ‎ 

صفحه 38:
9 سوء ظن و نزدیک بینی در غیبت وی کارها می خوابد» با میزان کار تقلیل کاهش مى يابد كسانى كه فاقد بصيرت هستند دجار اين بيمارى مى شوند. وقت و بى وقت به اتاق ها سركشى مى كنند تا خيالشان از حضور و كاركاركنان راحت شود. به كاركنان بى جهت تلفن مى كنند و يا آن ها را احضار مى كنند تا مطمئن شوند كه همه سرکارند. شاید هم نفراتی را به پاییدن همکاران بگمارند. 

صفحه 39:
ادامه سوء ظن و نزدیک بینی ‎٠‏ اين مديران نزديك بين هستند و فكر مى کنند با نظارت صورى مى توانند مديريت كنند و سطح كار مدير را تقليل مى دهند. ‎٠‏ بخش را با ایجاد ررعب و سوء ظن و ناامنی اداره می کنند. ‏3 از تقسیم کار و مسئولیت ها وحشت دارند و به کارکنان حسن ظن ندارند و کارها را واگذار نمی کنند و کارها را منظم و سامان بخش اداره نمی کنند. ‎ 

صفحه 40:


صفحه 41:
تشخیص نزدیک بینی و سوء ظن در هفته یا ماه گذشته چند بار بدون جهت کارکنان را احضار کرده آی و يا به اتاق ها سرك كشيده ايد. ©. جند بار صرفا بخاطر حرف هاى ديكران و اطلاعات شفاهی یک طرفه در مورد کارکنان تصمیم گرفته اید. ۰ در مورد اول یکبار. در هفته و یا در ماه قابل تحمل است اما در مورید دوم یکبار در ماه نیز قابل تحمل نیست. 

صفحه 42:


صفحه 43:
درمان نزدیک بینی و سوء ظن سعی کنید نظارت خود را از طریق روش های اداری اعمال کنید. به روسای زیردست خود مسئولیت دهید و از آن ها مسئولیت بخواهید. بجای نظارت حضوری از شیوه های دیگر نظارتی استفاده کنید. به خود شیرین ها و بدگویان بها ندهید. به كارمندانى كه بدون نظارت شما كارها را انجام مى دهند بها دهيد. 

صفحه 44:
اي خوبتر ز خوبي نیکوتر از نكوبي بدخو چرا شدستي آخر مرا نگويي انوري 

صفحه 45:
00- ضابطه ای ۰ وقتی با یک مشکل رهبری و تصمیم گیری مواجه می شود» به سراغ ضابطه های درست و آزموده می رود. ‎٠»‏ فکر می کنند اصول و ضوابط مدیریتی در هر جا و زمانی قابل اعمال است و به شرایط توجه نمی کنند. ‏۰ توجه نمی کنند که بسیاری از اصول و ضوابط مدیریت با یکدیگر تناقض دارند و مدیر با جنگل نظریات و ضوابط ‏موا اجه است. ‎ 

صفحه 46:
تشخیص و درمان ضابطه ای تشخیص: اگر در تصمیم گیری ها هميشه به دنبال اصول مدیریت و ضوابط هستید تا طبق آن اصول و ضوابط تصمیم گیرید» شما ضابطه ای هستید. درمان: به راحتی قابل درمان نیست. بایستی تصمیماتی را که اتخاذ کرده ايد با اصول تطبیق دهید و ببینید همه تصمیمات تابع اصول و ضوابط مدیریتی بوده است, 

صفحه 47:


صفحه 48:
0. مقررائی ۰ نظر صریح و کتبی وی به ندرت دانسته می شود ‎٠‏ فقط در چارچوب مقررات کار می کند و پشت مقررات پنهان می شود. ‏۰ شعار وی اینست "طبق مقررات عمل شود" به کدام ‎ee‏ اشاره نمی کند و مسئولیت را به گردن دیگران می ندازد. ‎ 

صفحه 49:
تشخیص مقرراتی ۰ پنج تا از آخرین گزارش ها و نامه هایی را که برای کسب تکلیف و اخذ تصمیم نزد شما آورده اند» بررسی کنید. اگر دیدید که حتی یک بار. نوشته اید "طبق مقرریات اقدام شود" و منظور شما کتمان نظرتان بوده است يا اينکه اصلا مقررات مشخصی در آن زمینه وجود نداشته است و پا اينکه نویسنده نامه یا گزارش درخواست نظر شما را کرده است و شما وى را به مقررات حواله داده ايد بايد به فكر راه درمان باشيد. 

صفحه 50:
درمان مقرراتی ۰ مقرراتی بودن بد نیست اما مقررات را بهانه کردن خوب نیست. ببینید به چه منظور به مقررات تکیه می کنید. اگر مقررات را نمی دانید» آنرا مطالعه کنید و نظر. خود را صریح و دقیق بیان کنید. اگر توانایی تصمیم گیری ندارید و محافظه کاری می کنید بهتر است تا مشورت بگیرید و موضوع را به دیگران ارجاع دهید. 

صفحه 51:
‎CO‏ خوش خيال ‏۰ هنكام خراب شدن کارها آرزو می کند که کاش چنین نشده بود و کاش ورق برگردد. ‏۰ در برابر مشکلات اقدامی نمی کنند و منتظر می مانند تا وضعیت بهتر شود. ‏۰ بجای جستجوی راه عملی برای مشکل بیشتر خیال پردازی می کنند ‏تشخیص: در مراحل د شوار خدمت چند بار آرزوی تغییر شرایط را داشته اید. ‏درمان: خیال پردازی نکنید و در هر شرایطی سعی کنید راه حل را ‎ 

صفحه 52:
9 ساعتی علت دارد که افکار و فعالیت های خود را بر نب شاعات رورا از هم تفکیک کند. رعایت زمان هر چند از عناصر اصلی مدیریت است اما بروز مشکلات اداری و از میان رفتن آن ها تابع زمان و ساعت نیست. مشکلات انسان به دست خود انسان حل می شود که دارای مغزی است که به خودآکاه و ناخودآگاه تقسیم می شود. بخش خودآگاه را می توان تابع زمان ومکان کرد اما بخش ناخودآگاه چنین نیست و هر زمانی ممکن است فعالیت کند و به حل مسائل کمک کند. 

صفحه 53:


صفحه 54:
قبل شروع سخنرانی در باربه مدیریت زمان» ببینم همه یک ساعت مچی ‎Se‏ ساعتی تهیه کرده اید؟ © 2000 Randy Glasbergen. www.glasbergen.com “Before we begin our Time Management Seminar, did everyone get one of these 36-hour wrist watches?” 

صفحه 55:
‎be‏ : ساعتی ‏۰ اگر تقسیم برنامه کلاسیک 0 ساعت کار» 6 ساعت خواب و 6 ساعت اوقات فراغت را خیلی جدی گرفته ايد و یا بعد از ساعت اداری حاضر. نیستید که وقتی برای کار اداری اختصاص دهید دچار. بیماری ساعتی شده اید. ‎ 

صفحه 56:
درمان ساعتی ۰ به نیروی ناخودآگاه ذهن خود امکان فعالیت دهید و توجه داشته باشید که در هنگام خواب و رویا قسمت ناخودآگاه مغز بیش از هر موقع دیگر در تکاپو است. اگر قبل از خواب مسائل روزانه را در ذهن خود تفکیک و طبقه بندی كنيد خواب راحتی خواهید داشت و روز بعد راه حل مسئله را بهتر خواهید یافت. 

صفحه 57:


صفحه 58:
‎OP‏ دوپهلو ‏۰ نظریات و دستورات خود را به طور صریح و روشن به زیردستان خود نمی گوید زیرا معتقدند که زیردستان تتبل می شوند. ‏۰ دستورات خود را در لفافه می پیچند و یا فقط حرف ف را می گویند و انتظار دارند کارکنان تا فرحزاد بدوند. ‏* این توداری آنان به کارکنان نیز سرایت می کند و همه را آلوده می گرداند و کارکنان نیز دوپهلو برخورد می کنند و رک و راست حرف نمی زنند و در نتیجه خود رئیس هم از اين رفتار ناپسند صدمه می بیند. ‎ 

صفحه 59:


صفحه 60:
‎he‏ 2 دوپهلو ‏۰ آیا همیشه منظور نظر خود را در لفافه عباراتی می پیچید؟ ‏* در جلسات موضوعات مختلف را به همراه موضوع اصلی ادغام می کنید و منتظرید تا دیگران کشف کنند؟ ‎٠‏ آيا رک و رباست و پوست کنده حرف می زنید؟ ‎٠»‏ آیا از استتار اهداف اصلی خود احساس امنیت می کنید؟ ‏پاسخ به این سئوالات روشن می کند که آیا دچار بیماری دوپهلویی هستید یا خیر؟ ‎ 

صفحه 61:
چیست در زمزمه مبهم آب؟ 

صفحه 62:
درمان دوپهلو ۰ درمان این بیماری اداری نسبتا مشکل است و تغییرات اساسی در خلق و خو را طلب می کند. ‎٠»‏ بايد با زیردستان صادق و روراست شوید. ‏۰ برای تمرین اين کار قبل از هر جلسه منظور اصلی خود را در خلوت ریوی ‎SEIS‏ بیاورید و از ریوی آن موضوع را بیان دارید. ‎ 

صفحه 63:
9). یکطرفه اداره را خیابانی یکطرفه از بالا به پایین می داند به نحوی كه انتظارحمایت و وفاداری از زیردستان را دارد اما به آنان وفادار نیست, هرگز در مقابل مافوق از کارمندان خود دفاع نمی کند. تمایل دارند با سرعت در مسیری یکطرفه حرکت کنند. همکاری» وفاداری» رفاقت» حرمت آب و گل برای اين روسا یکسویه است. اگر بر سر دوراهی انتخاب وفاداری به فرودستان و فرادستان قرار كيرند جانب فرا دستان را می گيرند. 

صفحه 64:


صفحه 65:
مهام كطر فه ‎٠»‏ ببينديد جند بار از فرودستان در برابر اتهامات ناروا دفاع ‏كرده ايد؟ ‎٠‏ چند بار در برابر. مقامات مافوق از حق كاركنان حمايت كرده ايد؟ ‏۰ چند بار اشتباهات كاركنان ريا به كريدن كرفته ايد و عواقب آنرا تحمل کرده اید؟ ‏اگر پاسخ روشنی ندارید و آمار قابل توجهی در دست نيست به اين بیماری مبتلا شده اید. ‎ 

صفحه 66:


صفحه 67:
درمان یکطرفه ‎٠‏ بخاطر داشته باشید که اولین شرط در فرماندهی توانایی است و دومین شرط وفاداری به زیردستان است. ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 68:
9 .پرده نشین یا منزوی احساس می کند که برقراری روابط دوستانه میان وی و کارکتان با مقتضیات مدیریت منافات دارد حجابی میان خود و کارکنان می کشند و اين پرده مانع جوشش و ارتباطات صمیمانه است. برخی نیز که پست و مقامی گرفته اند انگار خود را گرفته اند و رفتار آنان فخرفروشانه است. اين افراد فکر می کنند که نشست و برخاست خوش و بش با کارکنان از اقتدار آنان می کاهد 

صفحه 69:


صفحه 70:
‎be‏ 2 پرده ‎she‏ يا منزوی ‏۰ آخرین باری که با کارکنان خودمانی صحبت کردید کی بود؟ اگر پاسخ شما دیروز است خوبست؛ اگر پاسخ شما هفته پیش است باز بد نیست؛ اما اگر دو هفته یا بیشتر است بایستی به فکر درمان باشید. ‏* چند درصد کارکنان را از نزدیک می شناسید؟ اگر تعداد کمی را می شناسید بایستی به فکر درمان باشید. ‎ 

صفحه 71:
she درمان انزوا و پرده نشینی ۰ بایستی بتوانید دیگران را فارخ از پست و مقام با خود برابر بدانید و با آن ها صمیمانه و خودمانی برخورد کنید. ۰ اگر توان اين بررخوردها و نشست و برخاست های صمیمانه را بیابید کم کم اين بیماری درمان می شود. 22 2 0 و۹ 

صفحه 72:
تشریفاتی ۰ على رغم درهای باز» زیردستان نمی توانند به آسانی به زیاریت وی نائل شودند. ۰ به همه می گوید درب اتاق من باز است اما ترتیبات خاصی براى اين دريب باز مقرر می دارد و ممکن است درب اتاق باز, باشد اما مسئول دفتر و منشی نقش اصلی را دارند و مانع می شوند. 

صفحه 73:
تشخیص و درمان تشریفاتی ۰ تشخیص: در هفته گذشته چند کارمند به دفتر شما آمده است؟ * درمان: وقت های معینی ربا برای ملاقات بدون تعیین وقت قبلی اختصاص دهید. توجه داشته باشید که درب های بسته شما را از مشکلات دور نمی کند و از پنجره گریبان را خواهد گرفت. 

صفحه 74:
‎dO‏ دربسته ‏* مانند رئیس تشریفاتی است منتهی شدیدتر به این معنی که سیاست درب های بسته را اعلام می کند و به آن پایبند است, ‏فقط مواقعی که خود اراده کند» کارمندان سعادت دیدار وی را بيدا مى كنند. ‏۰ از بسته بودن درب اتاقش احساس آرريامش مى كند. ‎ 

صفحه 75:


صفحه 76:
تشخیص و درمان مدیر درب بسته * تشخیص: تا کنون چند بار زیردستان شما بدون آنکه احضار شوند به ملاقات شما آمده اند؟ اگر نسبت ملاقات آزاد به احضار کمتر از یک به ده است. به فکر باشید. * درمان: بدانید که بدون تماس نزدیک با کارکنان از اوضاع سازمان بی خبر خواهید ماند. مانند درمان مدیر تشریفاتی 

صفحه 77:
9 مستجرب ۰ غالبا پیش نهادها و نظرات کارمندان جوان تر. ربا نفی می کند و مى كويد "تجربه بزرگترین سرمایه است* ۰ به تجربه بیش از حد معتقد است و می گوید تجربه بهترین سرمایه است. ‎٠‏ به اين باور ندارد که پیشرفت ها و تحولات اجتماعی بسیاری از دانستنی های پنج یا ده سال گذشته را از اعتبار می اندازد. ‎ 

صفحه 78:
تشخیص و درمان مستجرب ۰ تشخیص: تشخیص آن دشوار است و تفکیک تجرییات مفید از غیر مفید و غیر مرتبط بسیار مشکل است. اما با ارزیابی مستمر تجربیات می تواند به کار تشخیص تجرییات سودمند و مضر کمک کند. ۰ سه مورد از تصمیی گیری های اخیر را مرور کنید و ببینید تجربیات شما تا چه حد موثر بوده است. ۰ درمان: در برخورد با مشکلات بدواً تفاوت آنرا با مشکلات گذشته معلوم کنید و راه حلی را که دربرگیرنده اين تفاوت باشد در پیش گیرید. 

صفحه 79:
رئيس حيثيت باز 

صفحه 80:
و شنون اداری را طوری تعریف و تعبیر می کند که متتاسب با وضع خودش باشد . حیثیت اداری و شنون ادار: و مقتضیات اداری وسانلی است برای تأمین شخصی که هیچگونه ارتباط واقعی با مطالح سازمان ندارد . ؟. رييس حيثيت باز طرز تشخيص: بابررسى شرافتمندانه ى آن تصميمات اساسى كه در مواقع بحرانى زندكى ادارى خود كرفته ايد . مى توانيد ميزان كسترش و عمق اين زخم را در تن خود تشخيص دهيد و ببينيد كه تا جه حد اصول را به خاطر منافع شخصى و روابط خصوصى زيربا كذاشته ايد. هرگاه از سه مورد خلاف رویه ؛ در دومورد فشار بیش از آن بوده که امکان انتخاب رداشته باشید ۰ شما هنوز مدیر شرافتمندی هستید . طرز معالجه: به خود آیید و برای هميشه به وضع اصلی خود برگردید . 

صفحه 81:
Gill Crile Od ‎٠‏ حیثیت و شئون اداری را ملعبه می کند تا به هدف های شخصی خود برسد. ۰ منافع خود را به منافع دیگران و سازمان ترجیح می دهد. ‎ 

صفحه 82:
‎he‏ در و درمان منفعت طلب ‏۰ تشخیص: به راحتی قابل تجزیه و تحلیل نیست اما ببینید که چند بار اصول را برای منفعت خود زير پا گذاشته اید و اقدام شما خلاف اصولء وجدان» انصاف و شتونات بوده است. ‎٠‏ درمان: تلاش كنيد منافع ديكرران و سازمان را به منافع خود ترجيح دهيد. ‎ 

صفحه 83:


صفحه 84:
: منايع © ويزه نامه بايكاه اطلاع رسانى صنعت © كتاب بيمارى هاى مديريت تأليف : جارلز اف . آستن ترجمه: سيروس يرهام