تئوری سازمان ال دفت

صفحه 1:
۱ 

صفحه 2:
ااا يي سازماندهى و تشكيلات "" نام درس: سازماندهى و تشكيلات؛ * تعداد واحد درسى: 3 واحد؛ "" نام منبع درسی: تئوری و طراحی ساختار؛ "" مؤلف: ريجارد ال دفت؛ترجمة:اعرابى-يارساييان * تهیه كنندةٌ اسلايد: دكتر رسولى؛ 

صفحه 3:
سوم: ساختا ای سازمان فصر : تکنولوژی تولید کالامخدمات و اطلاعات 

صفحه 4:
:بخش اول‌مقدمه ای بر سازمان 

صفحه 5:
:فصل اول سازمانها و تثورى سازمان 

صفحه 6:
Se ‏چالشهای کنونی پیش روی سازمانها‎ رقابت جهانی تجدید سازمان برتریهای استراتژيك روابط کارکنان ناهمگونی نیروی کار مسولیتهای اجتماعی و اصول اخلاقی 

صفحه 7:
با ‎SS‏ ‏مقدمه ‏( مدیران امروز باید چنین احساس کنند کف در يك هواپیمای بسیار سریع در حال پرواز هستند و همزمان با آن در حال ساخت چنین هواپیمایی می باشند ". 

صفحه 8:
ها ‎SS‏ ‏مقدمه ‏* سازمانها دريافته اند که برای رویارویی با پدیده ها و مشکلات جدید. ارائه کالاها و خدماتی با کیفیتی بالاتره و سرانجام تامین خواسته های مشتریان بهترین راه این است که بین کار کنان هماهنگی و ایجاد انگیزه کنند. 

صفحه 9:
با ‎SS‏ ‏تعریف سازمان يك نهاد اجتماعی است؛ که مبتنی بر هدف می باشد؛ ساختار آن بصورتی آگاهانه طرح ریزی شده است و دارای سیستمهای فعال و هماهنگ است؛ با محیط خارجی ارتباط دارد. 

صفحه 10:
a ‏دلایل اهمیت سازمان‎ ‎al colleen Gly‏ هدفها و نتیجه های مورد نظرمنابع لازم را تهيه و تأمين كند. ‏كالاها و خدمات ره به صورتى كارا و با راندمانى بالا توليد و ارائه کند. ‏نوآوری را تشویق و تسهیل نماید. ‏از کامپیوتر و تکنولوژی نوین استفاده کند. 

صفحه 11:
5 a ‏دلایل اهمیت سازمان‎ خود را با عوامل محیطی و در حال تغییر وفق دهد و بر آنها امال تفوة کند. به آنچه مورد نظر مشتریان‌مالکان و کارکنان است ارج نهد و بر ارزش آنها بیفزاید. بکوشد تا با چالشهای حاصل از ناهمگونی نیروی کار دست و پنجه نرم کندمسائل اخلاقی را رعایت نماید و موجب انگیزشءتشویق و هماهنگی کارکنان شود. 

صفحه 12:
سازمان بعنوان سیستم باز سیستم باز: به محیط وابسته نیست. خودمختار است؛ مسدود است و به اصطلاح مهر و موم شده و با دنیای خارج هیچ رابطه ای ندارد. محیط پایدار و قابل پیش بینی است و در سیستم دخالتی نمی کند تا موجب بروز مسائلی گردد. 

صفحه 13:
ااا ست يك سيستم باز و زيرسيستمهاى ان محيط كالاها و خدمات| خروجی | مرز كسترى ‎١‏ توليد. نكهدارىء٠‏ مرز كسترى !ا ! (مبادله با خارج) با محيط '(مبادله با خارج| زير سيستمها 

صفحه 14:
Se ‏تئوری نظم ناشناخته‎ * ما در يك دنیای پیچیده,پر از رویداد و نامطمئن به سر می بریم؛ ویژگی دنیای مادشگفتیءتغییرات سریع و ابهام؛ * در تلوری نظم ناشناخته به این مطلب توجه می شود که يديدة تصادف و بی نظمی در مرزها و محدوده های مشخصی يا الگوهای بزرگتری از نظم رخ می دهد. 

صفحه 15:
با ‎SS‏ ‏تئوری نظم ناشناخته * یکی از ویژگیهای تلوری نظم ناشناخته را "اثر پرونه اى “مى نامند؛‌یعنی رویدادهای کوچك موجب اثرات شگفت می شود. * يك پروانه که بر روی شهر پکن پر می زند می تواند هوا را برهم زند که سرانجام بر هوای ایالات متحدة آمریکا اثر خواهد گذاشت. 

صفحه 16:
a ‏تثوری نظم ناشناخته‎ "لا تترکتهای کنونی همانتد. هوافستتن: که ,يف ‎gail dT Shiny‏ تواند نتایجی خارج از توان آنها بوجود آورد. * مدیریت سازمانهایی که دچار هرج و مرج شده اند کارها را بر دوش تیمها قرار داده اند.آنها با مشتری در تماس بیشتری باشند. از اختیارات بیشتری برخوردار گردند و سازمان دارای ساختار افقی (نه عمودی) گردد. 

صفحه 17:
Se ‏زیرسیستمهای سازمانی‎ وظایف زیرسیستمها: مرزگستری(دادوستد با محیط)؛ تولید؛ نگهداری(هماهنگی فعالیتهای سازمان؛ تطبیق با محیط؛ 

صفحه 18:
2227ل ‎٠»‏ ‏ابعاد طرح سازمان ابعاد ساختارى: كى.تخصصى بودنءداشتن استاندارد» سلاسلة مراتي اخعرارات: رست ‎hase gs cage‏ بودن و نسبتهای پرسنلی. ابعاد محتوایی: اندازه.تکنولوژیمحیط اهداف و استراتژی سازمان و فرهنگ. 

صفحه 19:
با ‎SS‏ ‏رسعى بودن * اسناد و مدارکی که در سازمان وجود دارد؛در اين اسناد روشها. شرح وظایف مقررات و سیاستهایی را که سازمان باید رعایت و اجرا نماید.نوشته شده است. 

صفحه 20:
ال ۰ تحصصى بودن "" يعنى اينكه سازمان مزبور تا جه اندازه يا جه درجه اى كارها و فعالیتهای خود را به وظایف جداگانه و تخصصی تقسیم کرده باشد. 

صفحه 21:
با ‎SS‏ ‏داشتن استاندارد * به موردی اطلاق می شود که بسیاری از کارهای مشابه به روشی یکسان و همانند انجام شوند. 

صفحه 22:
با ‎SS‏ ‏سلسله مراتب اختیارات یعنی هر يك از افراد بايد گزارش کار خود را به جه كسى بدهند. ‎Mf‏ سلسله مراتب اختیارمحیط کنترل هر مدیر را مشخص می کند. 

صفحه 23:
۹۹۰۹۰۹۰۰۰ پیچید کی مقصود از پیچیدگی تعداد کارها يا سیستمهای فرعی است که درون يك سازمان انجام می شود یا وجود دارد. ابعاد پیچیدگی: عمودی.افقی و فضایی. پیچیدگی عمودی: تعداد سطح در سلسله مراتب اختیار؛ 2 گی افقی: تعداد مشاغل؛ پیچیدگی فضایی: محل ها و مناطق جغرافیایی. 

صفحه 24:
با ‎SS‏ ‏متمركز بودن به آن سطح از اختيارات كفته مى شود كه قدرت تصميم گیری دارد. متمرکز: اگر تصمیم گیری در سطوح بالای سازمان صورت گیرد. غیر متمرکز: اگر تصمیم گیری به سطوح پایین تر تفویض گردد. 

صفحه 25:
با ‎SS‏ ‏حرفه ای بودن * به سطح تحصیلات رسمی و آموزش کارکنان اطلاق می شود. * اگر در يك سازمان.کارکنان برای گرفتن شغل باید دوره های آموزشی بلندمدت را طی کنند.می گویند که سازمان بسیار حرفه ای است. 

صفحه 26:
با ‎SS‏ ‏ابعاد محتوابی اندازه: * اندازة سازمان عبارت است از بزرگی آن که بصورت تعداد افراد یا کارکنان مشخص گردد. "" بزركى را مى توان به توجه به يك واحد خاص. يك دایره. يك بخش یا کل سازمان مشخص کرد. 

صفحه 27:
با ‎SS‏ ‏تکنولوژی سازمان 5 عبارت است از ماهیت زیرسیستم تولید. و شامل عملیات و روشهاى فرايند توليد مى شود. 

صفحه 28:
ها ‎SS‏ ‏محيط # شامل عواملى مى شود كه در خارج از سازمان وجود دارند. برخی از این عوامل: صنعت,دولت»مشتری عرضه کنندگان کالا و اسان هالى: 

صفحه 29:
اهداف و استراتژیهای سازمان معمولاً هدفها بصورت اسناد نوشته می شوند که بیان کننده و نشاندهندة مقصود غایی و همیشگی شرکت می باشند. * استراتژی عبارت است از يك برنامة عملی که به موجب آن شيو تخصیص منابع و فعالیتهای شرکت در رابطه با محیط و در راه نیل به هدفهایش تعیین می گردد. 

صفحه 30:
a ‏نشاندهند مجموعه ای از ارزشهاباورهاهنجارها و تفاهم هایی‎ ‏است که سازمان در آنها با کارکنان وجوه مشترك دارد.‎ ‏فرهنگ سازمان چیز نانوشته ای است ولی با توجه به شعارها:‎ * ‏جشنهاءنوع لباس و نمای سازمان قابل مشاهده است.‎ 

صفحه 31:
ال ۰ تئوری سازمان 8 شیوه ای از اندیشیدن دربارة سازمانها می باشد. * راهی است برای مشاهده و تجزیه و تحلیل سازمانها بصورتی دقیق تر و عمیق تر, 

صفحه 32:
با ‎SS‏ ‏تاربخچة تئوری سازمان دیدگاه كلاسيك (دو نگرش مدیریت علمی و اصول اداری) تحقیقات هائورن بوروكراسى وبر سيستمهاى عقلايى 

صفحه 33:
مقايسة الگوی سازمانی نوین با مدرن(پسانوگرا) نوین(مدرن) متغیرهای محیطی پسانوگرا(پست مدرن) ‎vos / ete‏ پول.ساختمان.ماشین آلات شکل سرمایه اطلاعات تکراری تکنولوژی غیرتکراری بزرگ اندازه کوچك يا متوسط رشد.کارآیی هدفها یادگیری.اثربخش موجودیت کارکنان.يك امر قطعی فرهنگ تفویض اختیار به کارکنان 

صفحه 34:
نوین(مدرن) خشك و متمرکز مرزهای مشخ خودکامه رسمى عكتوب دیوانسالار مدیران پدرسالار متغیرهای محیطی ره آوردهای سازمانی ساختار زهبری ارتباطات کنترل برنامه ریزی و تصمیم گیریها اصول راهنما پسانوگرا(پست مدرن) انعطاف پذیر و غیر متمرکز مروهای براکنده(أمشعص) رهبری خدمتگزار غیررسمی.شفاهی غیر متمرکز خود کنترلی همگانی مساوات و برابری 

صفحه 35:
a ‏دیدگاه اقتضایی‎ * اقتضایی: یعنی "يك چیز به چیزهای دیگر بستگی دارد ". * راه منحصر به فردی که بهترین باشد. وجود ندارد. * معنی تئوری اقتضایی: ان اتکی فاد . * روش مدیریت درست همان است که مناسب وضع سازمان باشد. 

صفحه 36:
Se ‏تئوری سازمان از دیدگاههای مختلف‎ ‏دیدگاه عقلاییاقتضایی‎ دیدگاه بنیادگرا-مارکسیسم دیدگاه مبادله-هزينة اقتصادی 

صفحه 37:
a ‏دیدگاه عقلابی -اقتضابی‎ ‎a‏ فرضية این دیدگاه: مدیریت سازمان بصورت تلویحی در جهت کارایی گام بر می دارد و می کوشد تا وضع موجود را حفظ کند. ‏* اساس این دیدگاه: مدیران(آ گاهانه) منطقی هستند. ‏* سازمان نوعی ابزار يا وسیله است. 

صفحه 38:
دیدگاه بنیاد گرا-مار کسیسم * مدیران (اگاهاه) منطقی هستند ولی منطق مزبور به گونه ای است كه منافع آنان را تأمین کند. جنبة اول: تصمیماتی که مدیران می گیرند در جهت تثبیت. تقویت و تأپید مقام موقعيت و جايكاه خودشان است. "" اين ديدكاه با ارزشهاى اصل برابرى و مساوات منافات دارد. جنبةّ دوم: وضع موجود سازمان در حال تغيير است؛هدف تثورى سازمان این است که اعضا را از استشمار» اختناق و ازخودبیگانگی برهاند. و تئوری سازمان باید دید سیاسی داشته باشد. 

صفحه 39:
۹۹۰۰۰۰ دیدگاه مبادله -هزينة اقتصادی "ا فرض این دیدگاه: افراد در پی منافع خود هستند و بگونه ای عمل مى كنند كه اين منافع تأمین شود. # این :دیدگاه حول محور ‎of oh Glande VE Malis‏ توليم) ‎cca‏ ‏جرخد و آمور با رویدادها از ری بسیار محدود اقتصادی مورة توجه قرار می گيرند. 

صفحه 40:
BRB Bb Me سطوح تجزبه و تحلیل سازمان در سطح فرد در سطح گروه در سطح سازمان در سطح محیط خارجی 

صفحه 41:
سیستم باز 

صفحه 42:
افصل دوم‌مدیریت استراتژيك و آثربخشی سازمان 

صفحه 43:
با ‎SS‏ ‏هدف سازمانی ۳ هقف ساتمالی توعی:وضعیت:مطلوب است: کهسازمان قصد رسیدن به آن را دارد. * هدف سازمانی نمایانگر يك نتیجه يا نقطة نهایی است. 

صفحه 44:
۹۹۰۰۰۰ رهبری استراتژيك مدیریت عالی سازمان 7 مسولیت ‎hel‏ مدیریت عالی سازمان. تعیین هدفهاء استراتژی و طرح سازمان است تا بدین وسیله سازمان را مناسب محیطی نماید که همواره در حال تغییر است. 

صفحه 45:
Sh ‏رهبری سازمان‎ ‏ارزیابی فرصتهاءامکانات و تهدیدهای محیط خارجی؛‎ ‏بررسى تقاظ ضنقك.و فوت سازناق؛‎ تعيين مأموريت كلى و هدفهاى رسمى سازمان؛ مديريت و اجراى برنامه هاى استراتزيك(طرح سازمان). 

صفحه 46:
۲۲۲۲۳ " نقش مدیریت عالی سازمان در رهبری.طراحی و اثربخشی سازمان |محیط خارجی فرصتها تهدیدات 5 احی سازمان اره آوردهای طراحی سازمان عدم اطمینان ‎Fees]‏ شکل ساختا سس |میزان در دسترس بودن منابع/ اثربخش ‎oe‏ مدیریت استراتژيك ‎al‏ بت 22 7 5 انجام کارآیی ورن مأموریت فهای ارآ ۱ تکنولوژی تولید. لپ * عملی و اتأمین هدف اگم هدفهای | | استراتژیهای ۲ سیاستهای منابع انسانی| | رسمی رقابتی ی أكروههاى ذيتفع ‎guess‏ ‎sy aa‏ ارزشهای رقابتی روابط بين سازمانى 1 اشيوةٌ مدیریت -!# عماكره كذشته 

صفحه 47:
با ‎SS‏ ‏هدفهای سازمانی: مآموریت * هدف کلی سازمان را مأموريت مى نامند(يعنى دليل وجودى سازمان). * مأموریت بیان کنندة ارزشهاء آرزوها و فلسفة وجودی سازمان است. 

صفحه 48:
a ‏هدفهای عملیاتی‎ ‏به هنگام تعیین هدفهای عملیاتی,آنچه را که سازمان باید از‎ * طریق اقدامات و عملیات واقعی به آنها دست یابد. تعیین می کنند. وااینکه سازهان فاقفا به چه کار مقتقول است‌مشخص "" اين هدفها در قالب دستاوردهای قابل سنجش و اندازه گیری؛ بیان و در کوتاه مدت تأمین می شوند. 

صفحه 49:
با ‎SS‏ ‏هدفهای عملیاتی شامل: عملکرد کلی سازمان(سودآوری)؛ منابع(مالی یا منابع اولیه)؛ رشد و پیشرفت کارکنان؛ نوآوری؛ بهره وری؛ 

صفحه 50:
نوع و مقصود از هدف مقصود از هدف تست ف وا ور رگن راهنمایی برای تصمیم گیری استانداردهای عملکرد نوع هدف هدفهای رسمی.مأموریت: هدفهای عملیاتی: 

صفحه 51:
a ‏خلاصه‎ * هدفهای رسمی و مآموربتهای سازمان. تعیین کنندة نوع سیستم ارزشی سازمان است؛در حالی که هدفهای عملی و استراتژیها مشخص کنند؛ کارهای اضلی است که سازمان باید انجام دهد. 

صفحه 52:
با ‎SS‏ ‏استراتژیهای سازمانی * استراتژی عبارت است يك برنامه برای ایجاد رابطة متقابل با عوامل محیطی که معمولاً ضد و:نقیض:هستند» جهت تأمین هدفهای سازمان. 

صفحه 53:
a استراتژیهای سازمانی از دیدگاه پور تر . کاهش هزینه . متمایز ساختن محصول ‎ee :‏ 

صفحه 54:
با ‎SS‏ ‏استراتژی کاهش هزینه * هدف سازمان: افزایش کارآیی؛ به همین جهت کنترلهای شدیدی روی هزینه ها اعمال می کند. * رهبری مبتنی بر کاهش هزینه به این معنی است که شرکت. محصولات و خدمات را به قیمتهای رقابتی عرضه می کند. ولی از کیفیت محصول نمی کاهد و به سودی معقول تن در می دهد. 

صفحه 55:
a ‏استراتژی کاهش هزینه‎ ‏بکار گیری روشهای عملیاتی ساده؛‎ * ‏بکارگیری تکنولوژی ساده در فرآیند تولید؛‎ * "ا سرپرستی مستقیم؛ * دادن اختیارات محدود به کارکنان؛ * بکارگیری سیستمهای عالی توزیع وکاهش هزینه ها. 

صفحه 56:
"۲۲۲۲۲۲ ! استراتژی متمایز ساختن محصول سازمان درصده:بررمی آید تا محصولات و خنمانی را که در آن صنعت ارائه می کند. متمایز نماید؛ * ساختار ارگانيك؛ * تشویق و ترغیب به خلاقیت؛ * تشویق به تحقیقات اصولی؛ * بکارگیری تکنولوژی پیشرفته؛ 

صفحه 57:
Sh ‏استراتژی متمایز ساختن محصول‎ ‏افزایش شهرت شرکت از نظر ارائه محصولاتی با کیفیت بالا؛‎ * * افزایش تونایبهای بازاریبی نوآوری در دادن پاداش به کارکنان؛ * مشتریهایی مورد هدف قرار می گیرند که نسبت به قیمت حساسیت زیادی ندارند. 

صفحه 58:
a ‏استراتژی تمرکز‎ * در اجرای استراتژی تمرکز بر نوع خاصی از محصول, سازمان می کوشد تا بر بخشهای خاصی از بازار یا گروههایی خاص از خریدار متمرکز شود. * داشتن انعطاف پذیری در دادن پاداش و برقرار کردن روابط صمیمی با کارکنان؛ 

صفحه 59:
با ‎SS‏ ‏استراتژی تمرکز * ارائه خدمات لازم به مشتری جهت افزایش وفاداری مصرف کنندگان؛ * دادن اختیار نسبتاً زیاد به کارکنان جهت تماس و تأمین نیازهای 

صفحه 60:
a ‏عوامل موّثر در اثربخشی سازمان‎ ‏گرایش استراتژيك؛‎ ‏مدیریت عالی؛‎ طراحی سازمان؛ فرهنک سازمانی: 

صفحه 61:
a ‏گرایش استراتژيك‎ ‏تماس با مشتری؛‎ .1 2 واکنش سریع؛ 3 کانون توجه و اهداف روشن تجاری. 

صفحه 62:
با کی ۲ بت عالی مد برد 1. رژیای رهبری؛ تعصب نسبت به عملکرد؛ ‎is 1‏ شهای اصلی. ۰ تمركز بر ارزث 3 

صفحه 63:
ها ‎SS‏ ‏طراحی سازمان فق شکل ساده.کارکنان اندك؛ 2 تمرکز زدایی و افزایش نوآوری(کارآفرینی)؛ 3 بصورت همزمان سخت گیری و سهل گیری. 

صفحه 64:
با ‎SS‏ ‏فرهنگ سازمانی * جوی آکنده از اعتماد؛ * بهره وری از مجرای کارکنان؛ 8 دیدگاه بلندمدت. 

صفحه 65:
a 7 5 ‏ماهم‎ 9 ‏اثربخشی سازمانی‎ ‏آثربخشی: عبارت است از درجه یا میزانی که سازمان به‎ ‏هدفهای مورد نظر خود نائل می آید.‎ ‏کارآیی: عبارت است از مقدار منابعی که برای تولید يك واحد‎ ‏محصول به مصرف رسیده است.‎ 

صفحه 66:
a ‏رویکردهای سنتی برای سنجش اثربخشی سازمانی‎ کالاها و خدمات منابع ‎ey‏ (داده ها) a ۱ اروش مبتنی بر هدف روش مبتنی بر فرآیند درونی روش مبتنی بر تأمین منابع 

صفحه 67:
Sh ‏رویکرد مبتنی بر تأمین هدف‎ ۴ به جنبة محصول يا تولید سازمان توجه می شود؛ * آیا سازمان به هدفهای خود رسیده است یا خیر؟ * شاخصها: سودآوری رشد.سهم بازاربازده سرمایه گذاری و... * معمولاً سازمانها چندید هدف دارنداز اینرو نمی توان گفت که برای تعیین اثربخشی تنها باید از يك روش استفاده کرد. 

صفحه 68:
Sh ‏رویکرد مبتنی بر تأمین منابع‎ "" به نقطة آغاز تولید سازمان توجه می شود؛ آيا سازمان برای ارائه عملکره بسیار خوب توانسته است منابع لازم را بصورتی موثر تأمین ‎Sayles‏ 

صفحه 69:
ال ۰ رویکرد مبتنی بر تأمین منابع شاخصها: توان سازمان در بهره برداری از محیط و تأمین منابع کمیاب و ارزشمند؛ توان تصمیم گیری سازمان در درك و تفسیر درست از ویژگی های واقعی محیط خارج؛ حفظ فعالیتهای روزانه در داخل سازمان؛ توان سازمان در ارائه واکنش مساعد در برابر تغییراتی که در محیط رخ می دهد. 

صفحه 70:
Sh ‏رویکرد مبتنی بر فرآیند درونی‎ * به فعالیت درون سازمان توجه می شود؛ * با استفاده از شاخص کارآیی و سلامت درون سازمان» اثربخشی سازمان اندازه گیری می شود. 

صفحه 71:
a ‏رویکرد مبتنی بر فرآیند درونی‎ شاخصها: وجود يك فرهنگ بسیار قوی و غنی و جوی مساعد در سازمان؛ روحية همکاریوفاداری به گروه و کار گروهی؛ اعتماد.اطمینان؛تفاهم و رابطة متقابل بین کارکنان و مدیریت سازمان؛ تصمیم گیری در کنار منبع اطلاعاتی؛ وجود ارتباطات قوی در سطوح افقی و عمودی سازمان و 

صفحه 72:
2 رویکرد نوین برای سنجش آثربخشی سازمان 1. روش مبتنی بر رضایت گروههای ذینفع؛ 2 روش مبتنی بر ارزشهای رقابتی؛ 

صفحه 73:
روش مبتنی بر رضایت گروههای ذینفع شاخص آثربخشی بازده مالی رضایت کارکنان,حقوق و پاداشسرپرستی و مدیریت کیفیت کالاها و خدمات میزان اعتبار نقش شرکت در بهبود امور جامعه ‎aus.‏ 6-عرضه کنندگان مواد اولیه رعایت قوانین و مقررات 7دولت 

صفحه 74:
ااا يي روش مبتنی بر رضایت گروههای ذینفع * در این روشاستنباط جامعه از مسولیت اجتماعی سازمان (یعنی چیزی که بصورت رسمی در روشهای سنتی مورد توجه نبود) نیز مورد ملاحظه قرار می گیرد. 

صفحه 75:
۹۹۰۰۰۰ روش مبتنی بر ارزشهای رقابتی * بعد اول ارزش سازمان: کانون توجه(درون یا بیرون سازمان)؛ ۴ بعد دوم ارزش سازمان: ساختار(ثبات یا پایداری که به معنی اعمال کنترل از بالاست)؛ 

صفحه 76:
چهار الگوی ار ی اثربخشی ختار انعطاف پذیری الگوی مبتنی بر روابط انسانی ارزشهای هدف: رشد منابع انسانی هدفهای فرعی: حفظ انسجام انسانی. بالا بردن روحیة افراد.آموزش الگوی مبتنی بر سیستمهای باز هدفهای فرعی: انعطاف پذیری در حال آماده پاش به سربردن» ارزشیابی عوامل خارجی. خارجی الكوى مبتنى بر فرآيندهاى درونى 0 الگوی مبتنی بر هدفهای عقلائی ارزشهای هدف: ثبات و پایداری,حفظ تعادل هدفهای فرعی: اطلاعات مدیریت. ارتباطات داخلی ارزشهای هدف: بازدهی.کارآیی سودآوری هدفهای فرعی: برنامه ریزی و تعیین هدف. خارجی کنترل کانون 

صفحه 77:
Se ‏ارزشهای اثربخشی برای دو سازمان )و9‎ فرآیندهای درونی: کنترل 

صفحه 78:
a تازه تأسیس و جوان؛ توجه مدیریت به انعطاف پذیری و نوآوری و تأمین منابع از محیط؛ جلب رضایت گروههای ذینفع؛ توجه به روابط انسانی؛ در درجة اول: سازش با محیط و تأمین رضایت عوامل آن؛ 

صفحه 79:
a موسسه ای قدیمی؛ توجه به سود و بهره وری؛ برنامه ریزی و تعیین هدف؛ تمام توجهش به تولید و سود معطوف است؛ عدم توجه به انعطاف پذیری و منابع انسانی؛ توجه به ثبات.پایداری.تعادل,نوآوری و درحالت آماده باش به سو پردن: 

صفحه 80:
ویژگیهای برجستة روش مبتنی بر ارزشهای رقابتی در این الگومفاهیم و اصول متضاد در هم ادغام می شوند و دیدگاه واحدی بدست می آید. در اين الگو به شاخصهایی که در محاسبة اثربخشی سازمان مورد استفاده قرار می گیرند‌توجه می شود و این مسأله روشن می شود که ارزشهای مغایر یا متباین می توانند بصورت همزمان بکار روند. 

صفحه 81:
:فصل_سوم‌محیط خارجی 

صفحه 82:
Organization Carvawed (jbo jbw buco ‏محیط سازمان تمام عواملی است که در خارج از مرز سازمان‎ * وجود دارند و برتمام یا بخشی از سازمان اثرات بالقوه می گذارند. "ا قلمرو سازمان عبارت است از حوزة فعالیت منتخب سازمان. 

صفحه 83:
Se Tok eovirvouved ‏محیط کاری‎ 8 محیط کاری شامل بخشهایی می شود که سازمان بصورت مستقیم با آنها رابطة متقابل دارد و آنها بر توانایی های سازمان (در راه رسیدن به هدفهایش) اثر مستقیم می گذارند. 

صفحه 84:
SS ‏با‎ محبط سازمان رقبا؛ عرضه کنندگان و تولید کنندگان مواد اولیه؛ بازار کار؛ بازار اوراق بهادار؛ مشتریان و ارباب رجوع؛ رکود اقتصادی؛ قوانین و مقررات؛ 55 

صفحه 85:
با ‎SS‏ ‏محیط عمومی * محیط عمومی بخشهایی را در بر می گیرد که احتمالا بر روی عملیات و فعالیتهای روزانة يك شرکت اثر نمی گذارند. ولی احتمال دارد بصورت غیر هستقیم اعمال نقوذ نمایند. 

صفحه 86:
با ‎SS‏ ‏محیط بین المللی * محیط بین المللی بعنوان يك بخش بحساب می آید که مى تواله مهو رتور سازهای انر كذ روافراتر | كه سنة بخشهای بومی تحت تأثیر رویدادهای بین المللی قرار گیرند. 

صفحه 87:
eee ‏محيط بين المللى‎ ‏تنها ژاپنی ها صاحب بیش از 1000 شرکت بزرگ و كوجك‎ * ‏آمریکایی هستند.کسانی که در شرکتهای نفت شلء‎ فایرستون و سی.بی.اس کار می کنند باید گزارش کار خود را به مدیران غیر آمریکایی بدهند. 

صفحه 88:
با ‎SS‏ ‏محيط بين المللى الأ يله فطليل كر يراين بأور اسك كةو ررودةة سسكا وسكم بشثر فعاليتهاى اقتصادى جهان در آسيا و حوزة اقيانوس كبير انجام ‎SP es!‏ * از هر 10 بانك بزرگ جهانی» 9 بانك ژاپنی هستند و بر بخش ‎geod ch Cl fl pile gales‏ گذارند. 

صفحه 89:
با ‎SS‏ ‏محيط بين المللى * شرکتهایی چون هوندا.نیسان.تویوتامزداسوبارومیتسوبیشی. سوبارو و ایش واحدهای تولیدی خود را به ایالات متحدة آمریکا منتقل کرده و تاکنون 30 درصد از سهام خودروی بازار آمریکا را به خود تخصیص داده اند. 

صفحه 90:
با ‎SS‏ ‏راههای تاثیر عوامل محیطی بر سازمان 1 _ نیاز سازمان به اطلاعات دربارة محیط؛ 2 نیاز سازمان به منابع موجود در محیط؛ 

صفحه 91:
با ‎SS‏ ‏محیط نامطمئن * نامطمئن بودن محیط به اين معنی است که تصمیم گیرندگان دزن زقعرامل محیطی اظااعات کانی تفا ر مورا بت تغییرات خارجی با مشکل روبرو هستند. 

صفحه 92:
SS ‏ساده يا ييجيده بودن محيط‎ ‏در يك محيط بيجيده تعداد زيادى عوامل خارجى با هم ارتباط‎ "" ‏دارند و بر سازمان اثر مى كذارند.‎ ‏در يك محيط ساده تنها سه يا جهار عامل خارجى بر سازمان‎ "" ‏اثر مى كذارند.‎ 

صفحه 93:
SS ‏پایدار یا ناپایدار بودن محیط‎ ‏اگر يك محیط در يك دور چند ماهه با چند ساله در يك وضع‎ * ‏باقی بماند.آن را پایدار می نامند.‎ * در شرایط ناپایدار عوامل محیطی تغییرات ناگهانی دارند. 

صفحه 94:
ساده+ ناپایدار < عدم اطمینان متوسط-زیاد 1 -تعداد کم عوامل خارجی و عوامل مشابه هم 2-عوامل بطور مرتب و غیرقابل پیش بینی نمونه:تولید کنندة لوازم آرایشی ساده چارچوبی برای ارزیابی (pos vee پیچیده ب+نا پایدار < عدم اطمینان اندك -متوسط 1-تعداد زیاد و متفاوت عوامل خارجى 2عوامل بطور مرتب و غیرقابل پیش نمونه: شرکتهای الکترونیکی پیچیددگی محیط پیچیده ناپایدار 

صفحه 95:
2 روشهای سازش با محیط نامطمئن دايرة سازمانی یا پست و مقام اداری؛ تفکيك واحدها یا ادغام آنها؛ تقلید؛ برنامه ریزی و پیش بینی آینده. 

صفحه 96:
۹۹۰۰۰۰ دايرة سازمانی يا پست و مقام اداری "ا سير بلا يا مرز گستری: "" ضربه كيرى يعنى جذب يديدة عدم اطمينان؛ " برخی از شرکتها گروهی را مسول امور مشتریان نموده اند.که آنان به مشتریان سر می زنند و به خواسته ها و شکایاتشان رسیددگی می کنند. 

صفحه 97:
a ‏دايرة سازمانی يا پست و مقام اداری‎ * اگر سازمانها آغوش خود را بر روی باز کنند. سریعتر در جریان امور قرار می گیرند. سازشکارتر و انعطاف پذیرتر می شوند. 

صفحه 98:
با ‎SS‏ ‏وظایف سازمان در نقش مر زگستری از اطلاعات مربوط به تغییرات محیط آگاهی یابد و آنها را به درون سازمان بیاورد؛ اطلاعات را به محیطی بدهد که با سازمان نظر موافق و مساعد دارد. 

صفحه 99:
تفکيك دوایر و انسجام سازمانی انجمنهای حرفه ای 

صفحه 100:
eee a تفکيك هدفها و جهت گیریهای دوایر سازمانی واحد تحقیق و توسعه واحد تولید ‏ _ واحد فروش ویژگی کیفیت محصول,عرضةمحصولات جدید کارآیی رضایت مشتری | هدفها بلند کوتاه کوتاه دورة زمانی بيشتر از نظر كارى كارى اجتماعی ‏ | رابطة بين افراد ‎Si‏ زياد 25 زياد رسمى بودن ساختار 

صفحه 101:
2 تفکيك دوایر و انسجام سازمانی * یکی از ره آوردهای تفکيك دقیق واحدهای سازمانی این است که ایجاد هماهنگی بین آنها بسیار مشکل می شود. هماهنگی دو دایره از سازمان را انسجام یا یکپارچگی (ابهه1) می نامند. * هنگامی که محیط نامطمئن باشد. برای ایجاد هماهنگی بین سازمانها باید مرتبا اطلاعات لازم را کسب و پردازش نمود. 

صفحه 102:
a ‏تفکيك دوایر و انسجام سازمانی‎ * سازمانهایی که در محیطهای ساده. مطمئن و پایدار واقع شده اند. تقریبا هیچ مدیری را مسوّل ایجاد هماهنگی بین دوایر سازمانی نمی کنند. * هرقدر محیط نامطمئن تر گردد. دوایر بیشتر از یکدیگر تفكيك 

صفحه 103:
فرآیندهای مدیریت مکانیکی و ارگانیکی * محیط مطمئن: مقررات دقیق و سلسله مراتب اختیارات شخص و تصمیمات توسط مقامات عالی مدیریت. * محیط پهیا: تصمیم گیری غیر متمرکز و سیستم سازمانی ارگانیکی. 

صفحه 104:
اشکال مکانیکی و ارگانیکی سازمان ارگانیکی 1-کارکنان در انجام دادن کارهای مربوطه همکاری می کنند. 2-وظایف و کارهایی بر اساس گروههای کاری تعريف و تین می سود 3-مقررات و کنترل اعمال نمی شوند و مقررات یا سلسلهمراتب اداری دقیق وجود ندارد. 4اطلاعات در دست افراد زیادی است و افراد زيادى امور را کنترل می كتازتباطات مسير افقى طى'مى كند: مكانيكى 1-كارها تخصصى است. 2-از هر كارى تعريف دقيقى ارائه شده است. ‎ales‏ و ‏مقررات رعایت و کنترل می شود. ‏4اطلاعات و کنترل در انحصار مدیریت است. ‏5- ارتباطات مسیر عمودی طی می کند. ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 105:
با ‎SS‏ ‏تقلید از سازمانهای موفق (دیدگاه نهادی) در شرایط بسیار نامطمتن سازمانها هماندد سازمانهای دیگر که در همان جو و شرایط قرار گرفته اند» غمل می کنند.آنها از سازمانهایی تقلید می کنند که از نظر نوع مشتری عرضه کنندگان مواد اولیه و نهادهای قانون گذاری در شرایطی مشابه هستند 

صفحه 106:
۰۰۰۰ ۲۲۲۲۳ چارچوب اقتضایی برای محیط نامطمئن و واکنشهای سازمان عدم اطمینان اندك (محیط نسبتاً مطمتن) ساختار مكانيكى؛رسمى؛متمركز 2تعداد دوایر اندك؛ تبه وجود افراد هماهنگ کننده نیاز نیست. +.تقلیدی از سازمانهای رقیب انجام نمی شود. عدم اطمینان متوسط متمایل به زياد 1 ساختار ارگانيكگروه کاری؛مدیریت مشارکتی 2تعداد کمی دوایر سازمانی و مرزبانی؛ تعداد کمی از مدیران مسوّل ایجاد هماهنگی +تقلید سریع مدیران از کارهای موفقیت آمیز؛ 5فعالیت سازمان برنامه ریزی می شود. ساده عدم اطمینان اندك متمایل به متوسط ساختار مکانیکی برسمیمتمر تعدادی دوایر سازمانی و مرزبان وجود دا دتعذادی مدیر باند وظفة ایجاد هماهنگی, ‎rents yl alla late‏ +تقلید از برخی از اقدامات موفقیت آمیز سوت ن ۱‏ عدم اطمینان بسیار زياد ساختار ارگانيكگروه کاری؛مدیریت مشارکتی 2تعدادی دوایر سازمانی با وظایف تفکيك شده؛ 3تعدادی از مدیران مسوّل ایجاد هماهنگی؛ +تقلیل شدید از موفقیتهای دیگر سازمانها؛ دبرنامه ریزیهای سنگین و پیش بینی های زیاد. پیچید گی محیطی پیچیده پایدار تغییرات ناپایدار 

صفحه 107:
۹۹۰۰۰۰ وابستكى به منابع (رابطة محيط وسازمان) وایستگی به مقائع أبى انبت کتازبای هميلا رلستكه الت ولى همواره تلاش مى كند تا اين منابع را تحت كنترل خود درآورد و بدان وسیله وابستگی خود را به يايين ترين حد ممكن برساند. 

صفحه 108:
A ‏وابستگی به منابع‎ ‎ile ""‏ 5 هزینه و خطر بسیار بالا باشد. شرکتها بصورت گروه در می آیند تا از میزان وابستگی خود به منابع کاهش دهند و خود را از خطر ورشکستگی برهانند. ‏* سازمانهایی که & منابع نیاز دارند باید در ازای تأمین ‎LST‏ ‏استقلال یا خودمختاری خود را از دست بدهند. 

صفحه 109:
SS ete ‏استراتژیهایی برای کنترل عوامل محیطی‎ کنترل نیروهای محیطی حاکم ایجاد رابطة بین سازمانی 1- تغییر دادن قلمرو 1- مالکیت 2فعالیت سیاسی.مقررات 2بستن قرارداد یا پیمان.مشارکت خاص 3-شوراهای تجاری 3-دعوت به همکاری 4-فعاليتهاى غير قانونى 4-استخدام مدير سرشناس 5-تبليغ كردنءروابط عمومى 

صفحه 110:
با ‎SS‏ ‏ایجاد روابط بین سازمانی -مالکیت: * فرآیند به مالکیت خود درآوردن و در دست گرفتن کنترل شرکتها به روشایی اشامیصووت می گیرن که به ای بای ‎Iie‏ ‏ادغام ‎(Mercer)‏ و خرید شرکت ‎(rquisiioa‏ می نامند. * ادغام یعنی اينکه دو یا چند شرکت در هم ادغام می شوند و در نتیجه شرکت واحدی را بوجود می آورند. 

صفحه 111:
Se ‏ایجاد روابط بین سازمانی:‎ ‏2ائتلاف رسمی استراتژيك‎ ‏هنگاسی که دو شرکت از نو موقمیت جفزافبیی,مهازنه وضفا‎ ‏تجاری مکمل هم باشند نوعی اتلاق رسمی استراتژیك تشکیل‎ ‏می دهند و در صدد ادغام يا خرید یکدیگر بر نمی آیند.‎ 

صفحه 112:
با ‎SS‏ ‏ایجاد روابط بین سازمانی 3-بستن قرارداد با مشارکت خاص * شرکتها برای کاهش عدم اطمینان, اقدام به بستن قرارداد یا پیمان می کنند و بدین وسیله نوعی رايطة قانونی با شرکت دیگر بوجود می آورند(در قالب گرفتن جواز و یا حق استفاده از امتیاز). 

صفحه 113:
a ‏ایجاد روابط بین سازمانی‎ ‏4-دعوت به همکاری‎ "ا اين وضع به موردی گفته می شود که سازمان. رهبران يك بخش مهم را به عضویت خود درآورد. 

صفحه 114:
با ‎SS‏ ‏ایجاد روابط بین سازمانی 5-مدبریت مشترك * این نوع رابطه. هنگامی بین دو سازمان برقرار مي شود که یکی از اعضای هیأت.مدیرة يك شرکت نه عضویت هیات.مدیرة ‎pel yd SSS‏ * رابطه ای که بوسیلة يك نفر بین دو شرکت بوجود آید. مدیریت مشترك مستقیم می نامند. * هنگامی این رابطه بصورت مدیریت مشترك غیر مستقیم است كه يك مدير از شركت الف و يك مدير از شركت ب عضو هيأت مديرة شركت ج شوند. 

صفحه 115:
a ‏کنترل نیروهای حاکم محیطی‎ ‏1-تغییر دادن قلمرو‎ 8 امکان دارد يك سازمان درصدد دستیابی به قلمروی برآید که هیچ رقابتی در آن وجود نداشته باشد و مقررات دولتی در پایین ترین حد ممکن.مشتری بسیار فراوان و راه های مناسب برای دور نگهداشتن رقیبان وجود داشته باشد. 

صفحه 116:
کنترل نیروهای حاکم محیطی 2-مقررات و فعالیتهای سیاسی * فعالیتهای سیاسی به حدی اهمیت دارد که مدیران عامل سازمانهای بزرگ بدون تهية دستورالعملی خاص همواره می کوشند تا به هر شکل ممکن بر اعضای مجالس قانونگذاری اعمال نفوف کنند. 

صفحه 117:
کنترل نیروهای حاکم محیطی 3-شوراهای تجاری "" اعمال نفوذ بر يك نهاد قانونگذاری خود دلیلی است براینکه بسیاری از صندوقهای پس انداز کم بنیه از میدان رقابت خارج 

صفحه 118:
جارجوب يكيارجة ارتباط بين محيط و سازمان 

صفحه 119:
سازمان وجود دوایر متعدد و مرزبان تفكيك واحدهای سازمانی و تعیین متخصصینی محیط که آن واحدها را هماهنگ سازند. ساختار پویا و وجود سیستمهایی که در آنها پدیده های متمرکزاستاندارد کردن کارها و الم ۱ فعاليتهاى رسمى در پایس تربن حد هستند. _] | اطمینان عدم تقليد از سازماتياى موقق ۷ ايجاد روابط مطلوب بين سازمانى: قلمرو محيط خريدن شركتها.بستن قراردادهاسرمابه گذاری مشتركءمديريت اشتراكى.استخدام مديران اجرابى سرشناس»تبليغات و روابط عمومى. کنترل عولمل موجود در محیط.تغییر دادن روفعالیتهای سیاسیبه تصویب رسانیدن ‎sail‏ کمیابی منابع قوانین:تشکیل شوراهای تجاری و دست | | وابستحی ‎ee‏ ‏انين«تشكيل شوراهاى تجارى و دست زدن ارزشمند به اقدامات خلاف قانون. به متابع 2 

صفحه 120:
بخش سوم‌ساختار و طراحی سازمان 

صفحه 121:
فصل چهارمتکئولوژی تولید کالاءخدمات و اطلاعات 

صفحه 122:
ها ‎SS‏ ‏تکنولوژی * تکنولوژی یا فناوری عبارت است از ابزاردروش و عملیاتی که برای تبدیل اقلام مصرفی به محصول(داده يا ستاده) مورد استفاده قرار می گیرد. 

صفحه 123:
با ‎SS‏ ‏تکنولوژی 8 تکنولوژی نوین بر ساختار اثر می گذارد.اما امکان دارد تصمیم كيرى دربارة ساختار سازمانى موجب شكل دادن و محدود نمودن تکنولوژی گردد. 

صفحه 124:
از * سطح تکنولوژی در سازمان 1 _ شرکتهای تولیدی 2 شرکتهای خدماتی 

صفحه 125:
۹۹۰۹۰۹۰۰۰ 1-شرکتهای تولیدی برااساس اتحقیقاتاجان‌اوودواردا گروها ول [اتولیداتك!امحصولی10ادسته 1100010 ‎th‏ ‘S,, j MOO000000000o 4+ I0000000000000000 ‏اضف آیند0110000000008‎ 1 

صفحه 126:
2 3 4 تطيداتلامصطناادغطاطئكيك 2 2" بصورت کارگاه است؛ طبق در خواست مشتری؛ روال کار بر حسب عادت؛ مك کیان کار گزآوی توويم انفاش: مانند: وسایل الکترونیکی و لباسهای سنتی. 

صفحه 127:
2 3 4 a ‏تویطلانبوط 1 متط1ابزرگ‎ استفاده از قطعات استاندارد؛ تولید انبوه؛ مسیر تولید نسبتا طولانی؛ انبار کالاهای ساخته شده. مانند: انواع خطوط مونتاژ از قبیل خودرو. 

صفحه 128:
au 10 bial 1. همه کارها بوسیلة دستگاه پیشرفته انجام می شود؛ 3 فرآیند تولید. مستموه 3. می توان محصول را پیش از تولید بطور دقیق پیش بینی کرد. مانند: پالایشگاههای نفت و تولید مواد دارویی. 

صفحه 129:
:استراتژی.تکنولوژی و عملکرد تکنولوژی ویژگیهای ساختاری فرآیند تولید | تولید انبوه | توليد تك مستمر محصولی 6 4 3 سطوح مدیریت 15 48 03 إحيطة كنترل ‎tT Li 1‏ نسبت ‎ay‏ که ‎ae‏ مستقیم ‎TF‏ ‏گیرد به کارگری که دستمزد غير مستقيم ‎a‏ ‏زياد متوسظ كم |نسبت کل کارکنان به مدیران بالا يايين بالا |سطح مهارت كاركنان لك زياد اذك كا ردس اما رس 

صفحه 130:
استراتژی.تکنولوژی و عملکرد: تکنولوژی فرآیند تولید توليد تك | ویژگیهای ساختاری .۰ ] تولید انبوه ‎aoe‏ محصولى کم ‎oy‏ كم إتمركز زياد کم زياد | میزان ارتباطات شفاهی کم زياد كم |ميزان ارتباطات كتبى يويا ايستا ‎ba‏ ساختار کلی سازمان 

صفحه 131:
سازگاری استراتژی,تکنولوژی و ساختار Lor ‏حفر همم‎ 

صفحه 132:
۹۹۰۰۰۰ سازگاری استراتژی,تکنولوژی و ساختار * نقطهٌ قوت شرکتهای ژاپنی در این است که آنها توانسته اند بین استراتژی‌ساختار و تکنولوژی هماهنگی ایجاد کنند. 

صفحه 133:
با ‎SS‏ ‏سازگاری استراتژی,تکنولوژی و ساختار * افزايش رقابت جهانی به معنی این است که بازارهای جهانی دارای نوسانات شدیدتر شده اند.چرخة حیات محصول کوتاه تر است و مشتری از دانش و آگاهی بیشتری برخوردار است و سرانجام اینکه برای تأمین تقاضاهای جدید باید از استراتژی مناسب استفاده کرد. 

صفحه 134:
Se ‏تکنولوژی جدید تولید‎ * عبارتند از: رباط هاء نرم افزارهای کامپیوتری و سایر دستگاههای خودکار کامپیوتری‌سازمانها با استفاده از ایتهاطراحی و تجزیه :و تین هش انجام می دهند وافاشین ‎OM‏ راکنترل می کننداین پديدة جدید يا تکنولوژی بسیار پیشرفته و پیچیده را نچننتعخ مکأئیره تولیکامی نامته. 

صفحه 135:
با ‎SS‏ ‏سیستم مکانیزهٌ منسجم نامهای دیگر آن: سیستم تولید کارخانة آینذهه کارخانه های هوشیار؛ سیستم تولید انعطاف پذیر. 

صفحه 136:
۱ سیستم مکانیزه منسجم به سه شکل انجام می گیرد: اطراحی به کمك کامپیوتر؛ 2ساخت به كمك کامپیوتر؛ 3مدیریت خودکار. از اين طریق می توان ظرف سه روز يك خودرو باب طبع وسليقة شترمی تولید کرد. 

صفحه 137:
۳۲۲۲۳ ۰ مقايسة ویژگیهای سازمانی در مورد تولید انبوه و سيستم مكانيزة منسجم سیستم مکانیزة منسجم توليد انبوه وبزكيها ساختار محدود وسيع حيطة کنترل اندك زياد سسلسله عراتب کارهای اداری. انعطاف يذير تکراری,یکنواخت | وظايف پایین بالا تخصص غير متمركز متمرکز تصمیم گیری خودمقرراتى-اركانيكى | ديوانسالارى.مكانيكى | وضع كلى سازمان 

صفحه 138:
چا ‎SS‏ ‏مقايسة ویژگیهای سازمانی در مورد تولید انبوه و سیستم مکانیزهٌ منسجم سیستم مکانیزة منسجم تولید انبوه ویژگیها منابع انسانی کارگروهی بدون رابطه روابط متقابل(تعامل) زیاد.تکراری كمءيك بار آموزش داشتن قوة تشخیص,حل و نوع تخصص مسائل اجتماعی ‎Seas‏ ‏رابطة بين سازمانى در حال تغيير پایدار تقاضاى مشترى كم.رابطة صميمانه زياد.معمولى عرضه كنندكان 

صفحه 139:
با ‎SS‏ ‏2شرکتهای خدماتی ۴ 4 درصن تولید ناخالص داخلی بوسیلٌ شرکتهای خدمانی ارائه می شود؛ ‎ *‏ درصد نیروی کار آمریکا را بکار مى كيرند. 

صفحه 140:
نمونة تکنولوژی خدماتی و تکنولوژی تولیدی نوز تکنولوژی تولیدی ۱ کالای ساخته شده به منظور كتصرف اده تارم شود 2 توليدات استاندارد هس د تربار 9 مشتریان است. 4.محصولات قابل لمس هستند. 5هستة مرکزی سرمایه است. نمونه: تکنولوژی خدماتی اتولید و مصرف همزمان ۶حصوات متتاول ز مر وم کهسته آمرکزی انسان 

صفحه 141:
" ‏ال‎ et ‏ویژگی های ساختاری سازمانهای خدماتی و‎ ‏سازمانهای تولیدی‎ توليدى خدماتى ساكتار زياد اندك 1-دواير مرزبانى براى سازمانى کم زياد 2-پراکندگی جغرافیایی متموكز غیرمتم رکز 3-تصمیم گیری اد كم 4-رسمى بودن منابع انسانی ‎onl‏ زياد 1-سطح مهارت كاركنان فنی ایجاد ارتباط با افراد | 2-نوع مهارت 

صفحه 142:
Se ‏تکنولوژی واحدهای سازمانی‎ ‏(چارچوب چارلز پرو)‎ ‏تنوع:‎ ‏عبارت است از تکرار رویدادهای غیرمنتظره و جدیدی که در‎ ‏فرآیند تبدیل رخ می دهد.‎ ‏تجزیه پذیری:‎ ‏برای حل مسائل از روشهای عینی و قابل محاسبه استفاده‎ ‏می شود و می توان برای حل مسائل از روشهای استاندارد‎ ‏استفاده نمود.‎ 

صفحه 143:
7ل لا لا لا a ‏تکنولوژی سازمانی از دید پرو‎ تکنولوژی ساده(یکنواخت): کارها هیچگونه تنوع يا گوناگونی ندارند؛ استفاده از روشهای عینی و قابل محاسبه؛ کازها انتانتا رهب رستمی » ‎alle‏ مانعهکایرق پرماختههر بانك و جضیی موصاو يك کار شاد 

صفحه 144:
iv با ‎SS‏ ‏تکنولوژی سازمانی از دید پرو تکنولوژی هنری: آمور نسبتا پایدار؛ ولی فرآیند تبدیل را نمی توان تجزیه و تحلیل یا آن را بطور کامل و دقیق درك کرد؛ برای انجام دادن کارها آموزش و تجربة زیادی لازم است؛ مانند مهندسان ذوب آهن. 

صفحه 145:
@ @ Be Sh ‏تکنولوژی سازمانی از دید پرو‎ تکنولوژی مهندسی: یجید 5؟ گوناگون و متنوع؛ فعاالیتهای مختلف بر اساس فرمولهابروشها و راه های مشخص انجام می شود. ea SS Jaa 

صفحه 146:
eee a ‏تکنولوژی سازمانی از دید پرو‎ تکنولوژی پیچیده: بسیار متنوع و گوناگون؛ فرآیند تبدیل را نمی توان بصورت کامل تجزیه و تحلیل کرد؛ براى هر مسأله چندین راه حل قابل قبول وجود دارد؛ برای انجام کارها و حل مسائل باید از تجزیه و تحلیل دانش فنی استفاده کرد؛ مانند تحقیقات پایه ای و برنامه ریزی استراتژيكه 

صفحه 147:
حقوق ابداری cL th ساده تنوع 9 زياد تجربه ors] زياد 

صفحه 148:
۹۹۰۹۰۹۰۰۰ الگوهای سازمانی با توجه به تکنولوژی دالگوی ارگانیکی و مکانیکی: #ساختار مکانیکی: تکنولوژی عادی؛مقررات رسمی و مدیریت متمرکز. #ساختار مکانیکی: تکنولوژی پیچیده؛مدیریت پویابآزادی عمل. 

صفحه 149:
SS ‏الگوهای سازمانی با توجه به تکنولوژی‎ 2 رسمی بودن: تکنولوژی عادی: تقسیم کار؛کارهای استاندارد؛مقررات رسمی؛ تکنولوژی پیچیده: ساختار غیر رسمی؛کارهای غیر استاندارد؛ 

صفحه 150:
SS ‏الگوهای سازمانی با توجه به تکنولوژی‎ 3 عدم تمرکز: © تکنولوژی عادی: تصمیم گیری متمرکزه * تکنولوژی پیچیده: عدم تمرکزاو تصمیم گیری بوسیلةً کارکنان. 

صفحه 151:
2227ل ‎٠»‏ ‏الكوهاى سازمانى با توجه به تكنولوزى سطح مهارت: تکنولوژی عادی: عدم آموزش و تجربة کار کنان؛چون کارها كاوس ‎ih‏ تکنولوژی پیچیده: دیدن آموزشهای رسمی و دوره های هنرستانهای حرفه ای یا دانشگاهی؛ 

صفحه 152:
SS ‏الگوهای سازمانی با توجه به تکنولوژی‎ "" تکنولوژی عادی: حيطة کنترل کم؛ ۴ تکنولوژی پیچیده: حیطة کنترل وسیع؛ 

صفحه 153:
2227ل ‎٠»‏ ‏الكوهاى سازمانى با توجه به تكنولوزى سطح مهارت: تكنولوزى عادى: مسير ارتباطى عمودى؛ارتباطات آمارى و كتبى؛ تكنولوزى بيجيده: فعاليتهاى ارتباطى زياد؛همكارى و مبادلة اطلاغات:مسیر ارتباطی افقی: ار تباطات تضورت تماین شخصی,رودررو و تلفن؛ 

صفحه 154:
1 رابطة تكنولوزى خدمات با ويزكيهاى ساختارى و مديريت ‎ZEIT 2777۳77‏ 2 از نظرارسمی بودن جر سطع بابین 2 از نظر رسمی بودن,در سح متوسط 3 از نظر متمرکز بودن‌در سطح پایین؛ _] 3. از نظر متمرکز بودن‌در سطح متوسط؛ 4 آموزش+تجربه 4 ‎tad‏ ‏5 دامته کنترل:کم تا متوسط 5 دامنة کنترل:متوسط تا زیاد؛ 6_ارتباطات افقی,گردهمایی. 6_ارتباطات افقی. كلامى. بيج هنرى ‏1 | 1-مکانیکی 2رسمی بودن؛ 3-متمرکز بودن؛ | 7 ‏| 4-واجد شرایط بودن کارکنان 5دامنذ 4 ‏| کنترل؛6- ارتباطات و هماهنگی؛ \ ‏/ مهندسی عادی ‏7 كرك 2 از نظر رسمی بودن,در سطح متوسط: 2 از نظر رسمی بودن,در سطح ‎MW‏ ‏3 از نظر متمرکز بودن‌در سطح متوسط؛ 3 از نظر متمرکز بودن‌در سطح بل 4 أموزش رسمی؟ سح( ها كي 5 امد کتترل: :توس 5 دامتة کنترل وسیع؛ 6_ارتباطات مکتوب و کلامی _ارتباطات مکتوب و عمودی ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 155:
وابستكى درون سازمانى عصحلحمم عل هله-!” * مقصود از وابستگی درون سازمانی» میزان یا حدودی است که دوایر سازمانی (از نظر منابع یا مواد اولیه) به یکدیگر وابسته اند. 

صفحه 156:
SS ‏انواع وابستگی از نظر تامپسون‎ ‏تقاضا برای ارتباطات || نوع هماهنگی مورد | اهمیت قرار دادن‎ ‎ee‏ | امسر واحدها در کتر هم ‏شغلهای مستقل (بانك) ‏ارتباطات در حد | روشها و مقررات 1 1 ۱ کم استانداره شده ۳ ۲ 5 ‏شتریان ‏وجود برنامه ها. ولي زماه ند ارتباطات در حد جدول 5 ‎ee‏ 1 متوسط سس ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 157:
انواع وابستگی از نظر تامپسون > = تقاضا برای ارتباطات | نوع هماهنگی مورد | اهمیت قرار دادن شکل وابستگی افقى صمیم گیری نیاز واحدها در کنر هم شخ متقا شغلهاى . ابل تعدبلات و تغییرات (بیمارستان) متقابل. جلسات ارتباطات در حد | بین واحدهای زياد سازمانی. همکاری بین دوایر سازمانی» تیان گروه کاری 

صفحه 158:
ها ۲۲۲۲۲۲ " راه های اصلی برای ایجاد هماهنگی در سطوح مختلف کاری؛در شرکت تولیدی هماهنگی زياد وابستگی درون تعدیلات و سازمانی _گردهمایی بدون برنامه. متقابل یا دو جانبه 1 صحبتهای رودررو (عرضة محصول جدید) تجهيزات متقابل ‏ همكرى بين واحدها ارتباطات افقى كردهمايى هاى برنامه ريزى شد 1 متوالى (توليديعالا) برنامه ریزی تشکیل کمیته ها اب ارتباطات عمودی مشترك (تحويل محصول) استاندارد كردن برتايب يها مقررات 

صفحه 159:
a ‏تکنولوژی پيشرفتة اطلاعاتی‎ 1. سیستم اطلاعاتی مدیران اجرایی؛ 2 سیستم تصمیم گیری گروهی؛ 3 سیستم پیام دهندة الکترونیکی؛ 

صفحه 160:
SS ‏سیستم اطلاعاتی مدیران اجرابی‎ Cxeoutur ٩۱۰۳۵۲۰ Gystew © * عبارت است از کاربرد تکنولوژی کامپیوتری برای تأمین نیازهای اطلاعاتی مدیران. 

صفحه 161:
eee a سیستم تصمیم گیری گروهی ‎Brouwer‏ * این امکان را بوجود می آورد که چندین عضو يك گروه. با استفاده از کامپیوترهای شخصی خود.در نقاط مختلف دنیا جلسه تشکیل دهند و بصورت گروهی تصمیم بگیرند. * نام دیگر آن: گروه افزار یا تشکیل میزگرد از راه دور 

صفحه 162:
با ‎SS‏ ‏جریان کار خود کار ‎OorkPow @Outoweton‏ * افراد می توانند با استفاده از اين نرم افزار, اسناد و مدارك (مثل فاکتور خرید و فروش. چك یا سفارش مشتری) ردوبدل نمایند و آنها را جهت اقدام و پردازش به محلهای مربوطه بفرستند. 

صفحه 163:
a ! ۲۲۲۲۲۲" ‏فواید تکنولوژی پيشرفتة اطلاعاتی مدیران‎ ‏برای مدیران‎ ‏مشارکت بیشتر در تصمیم گیری؛‎ _ ‏افزایش سرعت در تصمیم گیری؛‎ . 2 ‏افزایش سرعت در شناسایی مساثل؛‎ 3 

صفحه 164:
SS ‏با‎ اثرات شدید تکنولوژی پیشرفته اطلاعاتی بر ساختار کاهش ارتفاع سازمان؛ تمرکز یا عدم تمرکز بیشتره بهبود هماهنگی؛ شرح دقیقتری از وظایف؛ افزايش کارکنان متخصص؛: 

صفحه 165:
eee ‏اثر تکنولوژی بر طراحی مشاغل‎ ‏1طراحی مشاغل‎ ‏تکنولوژی انبوه موجب ساده شدن مشاغل شده است؛‎ * ‏موجب غنی شدن مشاغل شده است.یعنی مشاغل بگونه ای‎ * ‏لل مسؤادت روتفرصت بوشتري يبراي رضدوو‎ alee 

صفحه 166:
‎tw‏ يا اثر تکنولوژی بر طراحی مشاغل 1- سیستمهای فنی-اجتماعی * در این روش نیازهای افراد و نیازهای کارآیی فنی در هم می آميزند. ‏* اگر سیستمهای فنی و اجتماعی سازمان بگونه ای طرح ریزی شوند که متناسب با یکدیگر باشند. سازمان به بهترین شکل ‏ممکق کاز ‎alge‏ کزو: 

صفحه 167:
اندازه.چرخة حیات و سیر قهقرایی سازمان 

صفحه 168:
2 دلایل سازمانها برای رشد 1. هدفهای سازمانی؛ 2 ترقی مدیر؛ 3 سلامت سازمان از نظر اقتصادی؛ 

صفحه 169:
SS e. ‏مل ف للم ته‎ ‏مقايسة سازمانهاى بزرك و كوجك:‎ ‏سازمانهای بزرگ‎ -1 ‏استاندارد؛‎ ‏شیوة مدیریت مکانیکی يا ایستایی؛‎ ‏رای تام کارها وتو لفات سحي م يها مقخصص ,بورق قفار السك‎ ‏فراهم آوردن فرصت براى ارتقا و بالابردن حقوق و كسب شهرت‎ ‏برای اعضاءکارکنان و مدیران.‎ ‏تنها شرکت بزرگ ساندویچ مك دونالد می تواند هر هقده ساعت يك‎ ‏مغازة جدید در دنیا باز کند.‎ 

صفحه 170:
مقايسة سازمانهای بزرگ و کوچك: 2- سازمانهای کوچك سیستمهای تولید انعطاف پذیر؛ بدنبال بازارهای خاص؛ ارگانيك؛ خودمختاری و استقلال بیشتر مدیران؛ نوآوری.خلاقیت و ابتکار؛ تماس نزديك کارکنان و در نتیجه ایجاد تعهد و انگیزة بیشتر؛ 

صفحه 171:
ل — مقايسة سازمانهای بزرگ و کوچك: 3- سازمانهای دومنظوره رئیس هیأت مدیرة شرکت جنرال الکتريك: #سازمانی است که دارای ترکیبی از يك شرکت بزرگ باشد ولی از نظر سادگی و انعطاف پذیری همانند يك شرکت کوچك عمل 55 

صفحه 172:
۲ SS ete ‏ابعاد بوروکراسی وبر و مبانی اختیار‎ 1-عقلايى-قانونى 1-روشها و مقررات ‎oe)‏ ۳ ا ‎Bee‏ وله را ار 4صلاحیت فنی کارگر پا کارمند و ار شام ادا 6بایگانی و مکاتبات کتبی 

صفحه 173:
ee ‏پایگاههای اختیار‎ ‏اختیارات عقلابی-قانونی‎ -1 ‏برباورهای کارکنان مبتنی است؛‎ به مقررات و حقوق کسانی مشروعیت می بخشد که به پستهای بالای سازمانی رسیده و عنان اختیار سازمان را در دست گرفته اند. 

صفحه 174:
SS ‏پایگاههای اختیار‎ ‏اختیارات سنتی‎ -2 ‏باوری است که اعضای سازمان دربارة مشروعیت مقام افراد‎ * ‏دارند؛البته آنها این مشروعیت را از مجرای سنتهای گذشته‎ ‏بدست آورده آند.‎ ‏مانند برخی از امیر نشینهای حوزهٌ خلیج فارس کلیساها و‎ # ‏حکومتهای پادشاهی.‎ 

صفحه 175:
با ‎SS‏ ‏پایگاههای اختیار 3- اختیارات مبتنی بر فره مندی * ایثارگربهای فرد قهرمان و راه و روش يا نظامی قرار دارد که وی را ارائه می کند. * مانند سازمان ارتشهای انقلابی 

صفحه 176:
BRB Bb Me eh ‏ویژگیهای ساختاری بوروکراسی‎ رسمی بودن؛ متمرکز بودن؛ 

صفحه 177:
Sh ‏رسمی بودن‎ "" به مقررات» روشها و مدارك کتبی اطلاق می گردد که بموجب آن شرح وظایف. دستورالعملها و فرمانهایی است که کارکنان واعضای سازمان باید آنها را رعایت و اجرا نمایند. مشخص می شود. * سازمانهای بزرگ: رسمی تر و مقررات مکتوب * سازمانهای کوچك: نظارت مستقیم 

صفحه 178:
Sh ‏غير متم ركز‎ ‏تمرکز به سطوحی از سلسله مراتب اختیارات اطلاق می شود‎ * ‏كه مى توانند تصمیماتی بگیرند.‎ ‏سازمانهای بزرگ: عدم تمرکز؛‎ * ‏سازمانهای کوچك: تمرکزه‎ * 

صفحه 179:
SS ‏پیچیددگی به تعداد سطح مدیریت در سازمان اطلاق می شود.‎ ۰ ‏پیچیدگی عمودی و پیچیدگی افقی؛‎ * * سازمانهای بزرگ: پیچیده؛ * سازمانهای کوچك: ساده؛ 

صفحه 180:
a ‏نسبتهای پرسنلی‎ ‏در سازمانهای بزرگ, نسبت مدیران ارشد به کل کارکنان کمتر‎ * است؛ با افزايش بزرگی سازمان. نسبت نیروهای اداری کاهش و نسبت گروههایی که نقش حمایتی دارند. بیشتر می شود. 

صفحه 181:
eh ‏قانون پار کینسون‎ * سازمانها از آن جهت رشد می کنند و توسعه می یابند تا خلا زمانی موجود را پر کنند. * مدیران سازمانها برای توسعه بخشیدن ‎ay‏ امپراطوری خود و بالابردن مقام سازمانی خود می کوشند بر تعداد مدیران زیردست خود بیفزایند. 

صفحه 182:
تا ۳۳۲۲۲۲۲۲۲۲۲۲ ۲ درصد کارکنانی كه به امور پشتیبانی 9 ستادی تخصیص می بابند wie oo ‎ee‏ 0 ور ‏درصد کارکنان مدیران عالی اجرایی ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 183:
با ‎SS‏ ‏رابطة بين اندازه و ساير ویژگیهای سازمان تعداد سطوح مديريت افزايش مى يابند؛ تعداد مشاغل و دواير افزايش مى يابند؛ كارها تخصصى تر مى شوند و مهارتها افزايش مى يابد؛ سازمان رسمى تر مى شود؛ عدم تمركز بيشتر مى شود؛ 

صفحه 184:
با ‎SS‏ ‏رابطة بين اندازه و ساير ویژگیهای سازمان 6 درصد کمتری از افراد در رأس هرم سازمان قرار مى كيرند؛ 7 درصد بیشتری از افراد به کارهای فنی و ستادی می پردازند. 8 درصد بیشتری از افراد به کارهای فنیدفتری و بایگانی می پردازند. 9 بخشنامه های بیشتری منتشر می شود و اسناد و مدارك بیشتری به جریان می افتند. 

صفحه 185:
Sh ‏بوروکراسی در دنیای در حال تغيير‎ ‏روبط غیر شخصی که بر پية نقش افراد گذاشته می شود مانع‎ از پارتی بازی خواهد شد.یعنی همان پدیده ای که دامنگیر سازمانهای قبل از عصر صنعت شده بود. 

صفحه 186:
با ‎SS‏ ‏چرخة حیات سازمان مرحلة كارآفرينى؛ مرحلة اشتراك مساعى(همكارى كروهى)؛ مرحلة رسمی شدن سازمان؛ مرحلة تدبیراندیشی؛ 

صفحه 187:
با ‎SS‏ ‏7 ۰ مرحلة کارافربنی توجه سازمان عطف به عرضة نوعی محصول جدید و بقا در بازار؛ بنیانگذاران. افرادی مبتکرنوآور و خلاق هستن؛ نتازهانه قص سمح ‎soul‏ قضية دیوانسالاری: منتفی؛ بحران: نیاز به رهبری؛بعلت وجود تعداد زیاد کارکنان؛ 

صفحه 188:
دنا a ‏مرحلة اشتراك مساعی(همکاری گروهی)‎ اگر مسألة رهبری سازمان حل شود.سازمان صاحب يك سیستم مدیریتی کارآمد خواهد شد؛ تشکیل دوایر و واحدهای سازمانی و در نتیجه شرح وظایف؛ تقسیم کار و سلسله مراتب اداری؛ ارتباطات و کنترل غیر رسمی؛وجود تعداد اندکی سیستم رسمی؛ بحران: نیاز به تفویض اختیار؛ مدیران رده يايين از اعتماد به نفس برخوردار می گردند و در خواست استقلال و خودمختاری بیشتری می کنند؛ 

صفحه 189:
با ‎SS‏ ‎ale yo‏ رسمی شدن سازمان مستلزم تلفیق دیدگاهها و اعمال مقرراتروشها و اجرای سیستم کنترل؛ ارتباطات: ضعیف و رسمی؛ مدیریت عالی سازمان درگیر:برنامه ریزی» تعیین خط مشی و..؛ اجرای سیستمهای انگیزشی؛ بحران: دیوانسالاری افراطی؛ 

صفحه 190:
با ‎SS‏ ‏مرحلة تدبیراندیشی برای حل مسائل مربوط به کارهای دست و پاگیر باید چاره ای اندیشیدا ‎Sx Tl‏ دیوانسالاری؛ ‏کنترل اجتماعی و خویشتن داری افراد مانعی در برابر دیوانسالاری؛ تقسیم سازمان به بخشها و دوایر زیاد؛ ‏بحران: نیاز به تجدید حیات؛ ‎ 

صفحه 191:
1به حالت طبیعی| در آوردن. اندي كوجك كردن es ‏سیر فهفرایی‎ 3- ادام رشد انح زوا جرخ جامتعلزما رن بحران بحران نیاز به || دیوانسالاری تجديد حيات أ افراطی 4-مرحلة تدبير انديشى 3-رسمى شدن 2- مرحلة همكارى 1-مرحلة كارآفرينى بحران تفویض ار اندازه کوچك 

صفحه 192:
۲ SS ete ‏ویژگی سازمان در چهار مرحله از چرخة حیات‎ Ee eee eel esr ‏بسیار دیوان پیش از بدون ویژگی‎ أن سالا, سااری لتوأن سد لك | ری دیوانسالاری کارگروهی.در | روشهای رسمی. درون تقسیم کار» بیشترغیر ديوانسالارى. افزودن ا ل ساختار محدودة فکر تخضصهای نوعی روش تنگ جدید جندين خط 5-5 محصول يا يك نوع ۲ ا رد اي 0 1 ‎٠‏ | نوع محصول يا ‎NS" |e ae‏ مت ‎١١ | ae‏ محصول ‎١‏ خدمت خدمت با تنوع ‎os‏ 

صفحه 193:
ویژگی سازمان در چهار مرحله از چرخة حیات شدن | 2-همکا ]-کارآفرینی 4-تدبيرانديشى | 3-رسمى شدن ارى 0 ان پیش از بدون 2 ‎exis | eves | Oe a‏ ‎x el‏ رت وت ‎nee‏ ا ار وابسته به فقس 3 سالاری سازمان 4 سک رن ایا را ۰ سيلة دوا بوسيلة بوسیلة مديران | بوسيلة م ‎eile‏ ‎jae‏ و كاركنان | صاحب شركت 

صفحه 194:
۲ SS ete ‏ویژگی سازمان در چهار مرحله از چرخة حیات‎ eee ee Esa پیش از بدون ویژگی دیوانسالاری دیوانسالاری بسیار دیوان سلاری دیوان سالاری ‎tans)‏ شیر ال تا داح ‏داشتی سازمانی | کسترش سد بقای سازمان هدف کامل سازمان روش گروهی. ‏مورد تاخت و | تفویض اختیار | داشتن جذابیت. تاز قراردادن با كنترل ارائة طريق دیوانسالاری ‎ ‏شيوة مديريت ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 195:
۹۹۰۰۰۰ سیر قهقرابی و کوچك شدن سازمان سیر قهقرایی یا کاهش عملکرد عبارت است از: حالت یا قضفیتن, ات همان را در برمی كيرد و در يك دورة زمانی معین. منابع خود را بصورت مطلق و به مقدار زیاد کاهش می دهد. 

صفحه 196:
7ل لا لا لا SS ‏عوامل کاهش عملکرد سازمان‎ تحلیل رفتن بنية سازمان: پابه سن گذاشتن سازمان؛ از دست دادن کارایی؛ بورو کراسی شدید؛ نشانه های تحلیل رفتگی: افزایش بیش از حد کارکنان روشهای دست و پاگیر اداری. 

صفحه 197:
ال ۰ عوامل کاهش عملکرد سازمان 2 آسیب پذیری: زمانی است که از نظر استراتژيك نتواند باعث رونق و آبادانی محیط وه کر پیت بر از ارزو یمس هتم "ا این سازمانها باید در قلمرو محیطی خود تجدید نظر کنند. 

صفحه 198:
3 2 با ‎SS‏ ‏عوامل كاهش عملكرد سازمان عقيم شدن محيط: زمانى محيط عقیم می شود که منابع و انرژی آن کاهش یابد و سازمان نتواند به آنها تکیه کند؛ در اين حالت. سازمان مجبور می شود از میزان فعالیتهای خود بکاهد یا وارد قلمرو تازه ای شود. 

صفحه 199:
a ‏مراحل سیر قهقرایی‎ ‏مرحلة کوری‎ -1 "ا اين مرحله زمانی شروع می شود که در يك دور بلندمدت. تغييرات درونى و بيرونى بقاى سازمان را دستخوش تهديد قرار داده باشند و وضع بكونه اى درآيد كه سازمان بايد به خود آيد و کمربندها را محکم تر کند. 

صفحه 200:
SS ‏مراحل سیر قهقرایی‎ ‏مرحلة انکار واقعیتها‎ -2 ‏مسولان با وجود دریافت علامت ها و نشانه هایی از بدتر شدن‎ * ‏اوضاع. سعی می کنند واقعیتها را انکار کنند.‎ ‏رهبران سازمان در این اوضاع سعی می کنند تا به اعضا و‎ * ‏کارکنان تلقین کنند که وضع بسیار عالی است و همه چیز به‎ ‏خوبی پیش می رود.‎ 

صفحه 201:
a ‏مراحل سیر قهقرایی‎ ‏مرحلة اقدامات نادرست‎ -3 ‏شرایط بحرانی,رهبران را مجبور می کند که به فکر تغییرات‎ * ‏اساسی بیفتد.‎ ‏سازمان باید خیل نیروی اضافی را کاهش دهد و رهبران مى‎ * تواند باه اطلاعات و پالایش و روشن ساختن آرزشهاء از شدت يديدة عدم اطمینان بکاهند و محیطی آرام بوجود آورند. 

صفحه 202:
با ‎SS‏ ‏مراحل سیر قهقرایی 4- مرحلة بحران * سازمان دچار نوعی ترس و وحشت می شود؛ * امكان هرج و مرج وجود دارد؛ * بهترین کار: رهبران اجازه ندهند سازمان به چنین مرحله ای برسد؛ولی تنها راه این است که رهبران دست به کار شوند و سازمان را در مقیاسی وسیع بازسازی کنند؛ 

صفحه 203:
ال ۰ مراحل سیر قهقرایی 5- مرحلة انحلال "" هيج راه بازگشتی وجود ندارد؛ * تنها استراتژی که می توان به اجرا درآورد این است که با رعایت نظم به کار آن خاتمه داد و زخمهای خود را التيام بخشید؛ 

صفحه 204:
با ‎SS‏ ‏کوچك شدن در مرحلةّ عمل: روشهای کاهش فشار روانی در هنگام کاهش نیرو اجرای برنامه های داوطلبانه؛ 2 اخطار به هنگام؛ 3. اجازه بدهید افراد با احترام سازمان را ترك کنند؛ 4 به افراد اخراجی کمك کنید تا شغل جدید بیابند؛ 3 برای کاهش ابهام و فرونشاندن خشم افرادمجالس تودیع بگیرید؛ 

صفحه 205:
مبانی ساختار سازمان 

صفحه 206:
با ‎SS‏ ‏ارکان اصلی ساختار سازمانی ساختار سازمانى تعيين كنندة روابط ‎wr)‏ گزارشگری 1 سا زمان السقة تعيين كنندة تعداد افرادى است كه بصورت كروهى در دواير كار مى كنند و كروهبندى يا تقسيم دوايرى است كه در كل سازمان وجود دارد؛ 

صفحه 207:
با ‎SS‏ ‏ارکان اصلی ساختار سازمانی 3 دربرگيرندة طرح سیستمهایی می شود که بوسیلة آنها فعالیتهای هم دوایر هماهنگ و یکپارچه می گردد و در نتیجه ارتباطات موّثر تضمین خواهد شد. 

صفحه 208:
SS ‏با‎ متغیرهای محتوایی که بر سازمان اثر می گذارند: 

صفحه 209:
‎SS ۲ ۲ ۲ 3 ۰‏ سه الگوی اصلی برای طراحی ساختار 1- ساختار مبتنی بر وظیفه ‎ ‎ ‎ ‎ ‎te 5‏ تحقیق و توسعه ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 210:
eas سه الگوی اصلی برای طراحی ساختار ل سافتا فش نو متقتضول واحد محصول 2 حسابداری تولید واحد محصول 1 حسابداری 

صفحه 211:
واحد 2 سه الگوی اصلی برای طراحی ساختار 3- ساختار ماتریسی ‎eo ee‏ اه توسعه ‏واحد 1 ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 212:
شیوة پذیرش اطلاعات در ساختار سازمانی خا رس پردازش اطلاعات اطلاعاتى سازمان 5 تعیین کنندة نوع سازمانى به هدفهاء ار تباطات افقی.عمودی ‎ees‏ محیط.تکنولوژی و فعالیتهاست. اندازه بستگی دارد؛ اثربخشی سازمانی 

صفحه 213:
ارتباطات عمودی و کنترل سازمان سيستمهاى اطلاعاتى عمودى 2 افزودن يستهاى جديد به ساختار 2 تدوین قوانین و مقررات 2 وی ‎byl‏ اطلاعاتی,راه یا روشی که واحدهای سازمانی هماهنگ می ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 214:
a در شرایط زیر نیاز به هماهنگی افقی افزایش می یابد: al 2 3 4 نامطمتن تر شدن محیط؛ وجود تکنولوژی پیچیده؛ وجود وابستگی شدید بین دوایر سازمانی؛ هنگامی که سازمان بر نوآوری.خلاقیت و انعطاف پذیری ‎iS gad‏ 

صفحه 215:
با ‎SS‏ ‏نکاتی که در طراحی ساختار بابد رعابت شود 0.1 تعیین کارهایی که باید انجام شود؛ 2 زنجيرة فرماندهی(شيوة گزارشگری)؛ 3 طبقه بندی دوایر(نوع محصول‌نوع وظیفه پا نوع مشتری)؛ 

صفحه 216:
طراحی ساختار مبتنی بر: 1- وظیفه ساختار: وظیفه ای؛ محيط: باثبات.عدم اطمينان اند تكنولوزى: عادى و يكنواخت, وابستكى بين سازمانها اندك» اندازه يا بزركى: كوجك يا متوسط؛ هدفها: درون سازمانی» کیفیت بالای فنی؛ 

صفحه 217:
طراحی ساختار مبتنی بر: 1- وظیفه 1 هدفهای عملی: تأکید بر هدفهای تخصصی: 2 برنامه ریزی و بودجه بندی: مبتنی بر هزینه 3. اختیارات رسمی: مدير واحد: 

صفحه 218:
طراحی ساختار مبتنی بر: 1. در درون دایره "صرفه جویی به مقیاس " می شود؛ 2 کارکنان می توانند مهارتهای گوناگون و در سطح بالا فرا گیرند؛ 5 سارقان می تابن هدفهای تحص خودارا نان کند؟ 4 برای سازمانهای کوچك و متوسط بسیار مناسب است؛ 5 اگر سازمان يك نوع محصول تولید کنداین ساختار بسیار مناسب است؛ 

صفحه 219:
۹۹۰۰۰۰ طراحی ساختار مبتنی بر: 1- وظیفه نسبت به تغییرات محیط نمی تواند از خود واکنش نشان دهد؛ احتمالاً موجب خواهد شد که مقام ارشد مجبور شود هم تصمیمها را بگیرد که بار تصميم گیری سنگین خواهد شد؛ هماهنگی در سطح افقی سازمان (دوایر) ضعیف است؛ چندان موجب نوآوری وخلاقیت نخواهد شد؛ دیدگاههای اعضای سازمان نسبت به هدفهای سازمان محدود می شود؛ 

صفحه 220:
‎SS ۲ ۲ ۲ 3 ۰ ۰‏ طراحی ساختار مبتنی بر: 2- محصول ‏ساختار: محصول؛ ‏محیط: عدم اطمینان متوسط تا زیاد؛‌در حال تغییر. ‏تکنولوژی: پیچیده؛دوایر سازمانی به هم وابسته اند. ‏اندازه يا بزركى: بزرك؛ ‏هدفها: رضايت مشترى؛سازش با محيط؛اثر بخشى در خارج از سازمان؛ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 221:
‎SS ۲ ۲ ۲ 3 ۰‏ طراحی ساختار مبتنی بر: 2- محصول ‏1 هدفهای عملیاتی: تأکید بر نوع محصول؛ 2 برنامه ریزی و بودجه بندی: مبتنی بر مرکز سود(هزینه و درآمد) 3 اختیارات رسمی: مدیران تولید؛ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 222:
‎SS ۲ ۲ ۲ 3 ۰ ۰‏ طراحی ساختار مبتنی بر: 2- محصول ‏مایت محیطی ات که ریم زر می کند؛ راهان ا م تصمیم گیری بصورت غیر متمرکز است؛ ‏مایت شک ها ات که سارک مت انوم ول محصول تولید می نمایند؛ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 223:
1 4 a ‏طراحی ساختار مبتنی بر:‎ ‏محصول‎ -2 دوایر مختلف نمی توانند صرفه جوبی به مقیاس انجام دهند؛ خطوط مختلف تولید نمی توانند هماهنگی چندان زیادی با هم داشته باشند؛ در اين شركتها مسألة صلاحیت و شایستگی زیاد با تخصص فنی منتفی است؛ مسأله رعايت استاندارد.انسجام و یکپارچگی از نظر خطوط تولیبسیار مشکل است؛ 

صفحه 224:
eee ‏طراحی ساختار مبتنی بر:‎ ‏مناطق جغرافیابی‎ -3 ‏مردم هر منطقه ای از کشور ممکن است نیازها و سلایق خاصی‎ ‏داشته باشند؛هر واحدی از سازمان که در يك منطقة خاص‎ جغرافيايى قرار می گیرد. مى كوشد تا همة نیازهای ذیریط آن ناحية.زا تأمين ‎salad‏ 

صفحه 225:
1. ساختار: پیوندی؛ 2 محیط: عدم اطمینان متوسط تا زیاد؛ تقاضای مشتریان مرتب تغییر می کند؛ 3 . تکنولوژی: عادی یا پیشرفته.با مقدارى وابستكى بين بين دواير. ‎١‏ اندازه یا بزرگی: بزرگ؛ ‏5. هدفها: اثربخش بودن سازمان در محیط خارجی.انعطاف پذیری و سازش با محیط و کارا دوایر سازمانی؛ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 226:
SS ‏ساختار پیوندی‎ -4 هدفهای عملیاتی: تأکید بر نیع خط تولید؛نوعی تأکید بر دوایر سازمانی؛ برنامه ریزی و بودجه بندی: وجود مرکز سود برای بخشهای تولیدی. وجود مراکز هزینه ای برای دفاتر مرکزی؛ اختیارات رسمی: مدیران تولید؛مسوّلیت ایجاد هماهنگی بر عهدة مدیران دوایر سازمانی است؛ 

صفحه 227:
اك جر راز خیرات مت وفت ده ی و هماهنگ نماید و کارآیی دوایر را بالا ببرد؛ 2 سازمان می تواند هدفهای کل شرکت و بخشها یا واحدهای تولیدی را هماهنگ نماید؛ 3 سازمان می توند بین,خطوط تولید و در دوون هر يك هماهنگی ایجاد کند؛ 

صفحه 228:
1. امکان زیادی هست که سازمان با نیروی سربار(کار کنان اداری) روبرو شود؛ 2 امکان زیادی هست که بین دوایر و واحدهای تولیدی تعارض و تضاد بوجود آید؛ 

صفحه 229:
a ‏ساختار ماتریسی(شرایط مورد نیاز):‎ -5 1. دوایر تولید بر سازمان فشار آورند که در منابع کمیاب آن سهمی داشته باشند؛ 2 سازمان بوسیلة محیط تحت فشار قرار گیرد تا دو یا چند نوع محمتول ضند: و لقیفن ازائه كندراز يق طرف توجة يه 'كيفيتيو از طرف ديكرءنوآورى و عرضة محصولات جديد)؛ 3 امحيظ سازناى يجيد و طلسن اكه 

صفحه 230:
نقشهای کلیدی در ساختار ماتریسی "" رهبران ارشد؛ * رسای ماتریس؛ "ا کار کنانی که باید گزارش کار خود را به دو رئیس بدهند؛ 

صفحه 231:
ویژگیهای ساختار ماتریسی ساختار: ماتریسی؛ محیط: عدم اطمینان زیاد؛ تکنولوژی: پیچیده‌واحدها به يكديكر وابسته؛ اندازه پا بزرگی: متوسط؛تنها تا چند خط تولید؛ هدفها: متضادنوآوری در محصول و تخصص فنی؛ 

صفحه 232:
ویژگیهای ساختار ماتریسی 1 . هدفهای عملیاتی: برقرار کردن تعادل بین قدرتهای دوایر سازمانی و مجریان برنامه؛ 2 برنامه ریزی و بودجه بندی: سیستمهای ضد و نقیض مربوط به مدیران برنامه ها و دوایر سازمانی؛ 3 اختیارات رسمی: مشترك بین رسای دوایر سازمانی و مجریان برنامه؛ 

صفحه 233:
ا يي ویژگیهای ساختار ماتریسی سازمان موفق می کوشد بین تقاضای دوگانه(از محیط)هماهنگی ایجاد کند؛ در توزیع نیروی انسانیسازمان انعطاف پذیر است و واحدهای سازمانی بصورت مشترك از این منابع استفاده می کنند؛ سازمان برای کارکنان و9 آنها )= 1 خط توليد هستند.موقعيتها و فرصتهای کافی بوجود می آورد تا آنها بر مهارتهای خود بیفزایند؛ برای سازمانهای متوسط.که محصولات گوناگون تولید و عرضه می کنند. مناسب است؛ 

صفحه 234:
اعضای سازمان باید زیر نظر کسانی که دوباره قدرتهای متضاد دارند کار کنندیامکان دارد در مسیر تأمین تقاضاهای ضدونقیض آنان دچار سردرگمی شده و مستاأصل شوند؛ کسانی که در چنین سازمانهایی کار می کنندباید از نظر ایجاد ارتباط با دیگران از مهارتهای بالایی برخوردار بوده و آموزشهای زیادی دیده اند. 

صفحه 235:
eee ‏نشانه های ضعف ساختاری‎ 1 تصمیم [آگیریلبالاتً خی ر00بدوناکیفیتانجام0 شود 2 سازمان0100000010000001001تغییرات[امحیطی!0 اد هد ؛ 3 01للالاتعارض1000001100100] 

صفحه 236:
نفصل هفتم‌طراحی نوین برای رقابت جهانی 

صفحه 237:
SSS Oe ‏اثرات نیروهای جهانی بر سازمانهای بومی‎ ‏اثرات فردی‎ نتايج اثراتی کشوری يايان دورة حكمرانى شرکتهای ‎(Saal‏ َ 8 2 تغییرات دائمی. آشفتگ 'رقابت شديد بين کشورهایی — که دستمزد بالا دارند. آشکلهای جدید سازمان در داخل تولیدات با هزینة پایین سیستم اقتصاد جهانی کشور: و کیفیت بالا بدون رهیر اکم شدن سلسله مراتب اداری: تیمهای خودگردا افزایش منابع-دادوستدهای ‎ga | [| Scat‏ صایع جدیدیخش گسترده در سل جهانی ام ‎a‏ خدمانی در وضع انفجاری: غیرقابل پیش بینی ‎gail‏ باشیدن ها برنداكان .و بلزنداكان جديد. در پی بهره جستن از مزایای ۳ ببنايش سنايع ديد رقابت جهانى: پایان دورة ‎rok‏ سای | | روی‌پتش‌خسات ۱۱۱۱۳۳۲ استراتژیهای جهانی و 

صفحه 238:
با ‎SS‏ ‏تازه ترین ساختارهای سازمانی متداول 1- شرکتهای افقی ساختار حول محور فرآیند و جریانهای کار(و نه دوایر وظیفه ای) طرح ریزی می شود؛ سلشتله مراقب احقیارانت که حالت عمودی داقتسصورت افقی :دز می آیذ و احتمالاً تغداذ انگشت شماری مذیر اجرایی ارشذ وجود دارند که بتوانند وظایف حمایتی انجام دهند: مثل امور مالی؛ 

صفحه 239:
با ‎SS‏ ‏تازه ترین ساختارهای سازمانی متداول 1- شرکتهای افقی 3 کازهای مدیزیت بذپایین, ترین سطوحیبازماتی:ذاذهرمنی شود 4 بر مبنای خواسته ها و نیازهای مشتریان تشکیل می شوند؛ 

صفحه 240:
Se ‏تازه تربن ساختارهای سازمانی متداول‎ ‏تیمهای خودگردان‎ -2 ‏تا 30 عضوهر کدام با مهارتهای خاص:‎ 5 ‏عهده دار مشاغل متفاوتی هستند؛‎ ‏این تیم به منابعی که برای انجام و تکمیل يك کار مورد نیاز است.‎ ‏دسترسی دارد؛‎ ‏از گروههای متخصص مثل مهندس‌مدیر مالی و... تشکیل می گردد؛‎ ‏قدرت تصمیم گیری دارد؛‎ 

صفحه 241:
2 مزایای تیمهای خودگردان Peel SS [| ‏تفر الله با تیا های محطا بسومة‎ zs نشان دهند؛‌سریع تصمیم بگیرند و مشتریان را راضی نمایند؛ موانع بين دواير سازمانى بكلى از بين مى رود و در مرحلة عمل. چنین موانعی وجود خارجی نخواهند داشت؛ 

صفحه 242:
با ‎SS‏ ‏مزایای تیمهای خودگردان 3. بهبود روحية کارکنان و مشارکت آنان؛ 4 هزینه های سرباراداری کاهش می یابد:زیرا تیمها وظایف مدیران را انجام می دهند؛ 

صفحه 243:
ال ۰ تازه ترین ساختارهای سازمانی متداول 3- مهندسی مجدد مورد توجه شرکتهای آمریکایی است؛ نوعی ابتکار است که مسوّلان تمام واحدها و دوایر سازمانی گردهم می آیند و بصورت همزمان در ساختارفرهنگ و تکنولوزی اطلاعات تغیرات اساسی می ذهتد تا ذر زمیتههاتی چون ارائه خدمت به مشتریبهبود کیفیت و ... اصلاحات لازم را داده و در نتیجه عملکرد سازمان بهبود یابد؛ 

صفحه 244:
----222----ال ' تازه ترين ساختارهاى سازمانى متداول 4- ساختار شبكة يويا * چنین سازمانیبجای ‎Sy‏ به سلسله مراتب اختیارات عمودی توجه کند به شیوة بازار آزاد عمل می نماید؛ * یکی از وبژگیهای چنین شیوه ای: هر روز تولید کنندگان جدیدی با شرکت قرار داد می بندند و قراردادهای گذشته با 

صفحه 245:


صفحه 246:
با ‎SS‏ ‏نقاط قوت ساختار شبكة پویا 1. هزین سربار اداری وجود ندارد؛ 2 نیروی کار انعطاف پذیر و متقاضی نسبتاً زیاد است؛ 3 بسیار تخصصی عمل می کند؛ 

صفحه 247:
Se ‏نقاط ضعف ساختار شبکة پوبا‎ ماهيت غير عادی سازمان است؛زیرا هیچ کنترلی وجود ندارد؛ نمی توان براحتی سازمان را تعریف کرد؛ وفاداری اعضا به سازمان اندك است؛ جابجایی کارکنان و اعضای سازمان بسیارزیاد است؛ 

صفحه 248:
جهانی جهانی جهانی ماتریس: فراملى ‎den‏ دنیا ‎a ‏مراحل بین المللی شدن شرکتها‎ ‏چندملیتی ‏تجید لدم انفجار (گسترش) ساغتار بون المللى ‎Se‏ ‏محصول, نوع وظیفه و منطقة جغرافیایی ‏بسیار بزرگ. ‏چند ملیتی ‎ ‎ ‏بين المللی در انديشة بازارهای خارجی بر ارب خود گرفتن ساختار داخلی به اضافة يك بخش بين المللى ‏بزركه در انايشة بازارهاى خارجى ‎ ‏داخلى ‏بومى يا محلى آغاز فعاليت ‏خارجى ‎ ‏ساختار داخلی به اضافة يك دايرة صادرات ‏درا ‏بیشتر بومی يا ‏داخلی ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 249:
الگوی مناسب ساختار برای بهره گیری از زايا ‎le‏ ‏مراياى بين ‎ee ۳.‏ ‎ole 9‏ توسعة استراتژی تت جهانی شدن ساختار ‎le‏ ‎cet‏ Bui 

صفحه 250: