تصمیم گیری

صفحه 1:
aaa ۱0 ‏و‎ 

صفحه 2:
تصمیم گیری به عنوان رکن اساسی مدیریت و حتی مترادف با مدیریت با نظریات هربرت سایمون آغاز شد. ببس متمرکز کردن لن فرصتهایی برای معلمان خانواده ها و گروه ها مختلف جامعه فراهم مى شود كه تصميم هايى اتخاذ نمايند كه به یادگیری بهتر و نظام آموزشی هماهنگ با جامعه و یک جامعه مردم 

صفحه 3:
1 ee eB] ‏طریق آن با انتخاب یک رآه.حل به ختفهای خوذ نایل می شوذ.‎ استونر و فریمن معتقدند که تصمیم گیری فرآیند شناسایی مساله و انتخاب يك راه حل با بهره جستن از فرصتهاست. 

صفحه 4:
هربرت سايمون فعاليت تصميم كيرى را مجموعه اى از سه فعاليت مى داند: ‎-١‏ فعاليت اطلاعاتى: جمع آورى اطلاعات و جستجوى شرايطى كه اتخاذ يك تصمیم را ضروری می نماید. "- فعاليت طراحى: بررسى و طراحى اقدامات لازم براى انجام تصميم 7- فعاليت انتخابى: انتخاب يكى از اقدامات طراحى شده و انجام آن تا اتخاذ_تصمیم ها ممکن است مسائلی رااز سازمان حل نمايد يا مسائلى را ايجاد نمايد. ‎erent ee kere ae‏ لت ال اكت نخستین تصمیم درباره ماهیت و شدت مساله است 

صفحه 5:
۷ Penne gies cee on PC COP TOS eRe Oe eel Swe eee So eS en ae Pe a Sere S ye BTR) Neat Wel reel weer ere Spee a cere] SUB CaM 1 en ete? MOrpePees Ee Reg heer eget Ceo eae CMe ME SS ELSE TSR SU SCH A| 

صفحه 6:


صفحه 7:


صفحه 8:
‎ene‏ و ا ا اين اطلاعات سه نوع تصميم كيرى ‎hs ULC‏ ور و۱2 ‎ ‏| ‏مديران ‎SO oa‏ و 0ب ۳ تصمیماتی. عموما تعریف نشده. غیر مبتنی بر موارد از پیش تجربه شده. با منشا بیرون از سازمان. جمع آوری شده از طرق غیر رسمی و کوتاه شده است ‎1 ON FS OTRERY pS Bese mcs ee Oy ۳ ee ate ee eB) eRe T Mra Seen Cane eg eedee| ‏ا ا‎ ‎OD CS a a ce ‏ا‎ at are eke On ‏ا‎ ‎(Edvard & cheris , 1991)siti 5 col, 1, ‎ ‏استانداردهای سازمان ویا بودجه سنجیده می شود. اطلاعات 

صفحه 9:
pee eee a ‏ا ا‎ hs ‏قسمت تقسیم کردند:‎ ىنالقع٠‎ *شهودى *اجتنابی *وابستگی * آنی ل ل ل ۱۳ 

صفحه 10:
RATIONAL DECISION MAKING wiSlis pS proai Sew ‏در لین تمیم یی فد همه ها ملع اس و میداد که هر تصمیمیبه‎ ‏جه نتيجه اى مى انجامد.ميتواند نتيجه تصميم را بر حسب اولويت (سود‎ ‏بيشتر)مرتب كند (2005 , 3061110 ) تابا استفاده از يك استراتزى بهينه‎ ‏سازی حصول به اهداف ا لا ل 1006ل‎ ‏بنابرلين افراد در لين سبك تمامى راه جل هاى ممكن را تعيين و ترزشيابى نموده‎ * و با تعيين عواقب هريك از اين راه حل ها بهترين راه حل را انتخاب ميكنند. 

صفحه 11:
INTUITIVE DECISION ‏سبک تصمیم گیری شهودی‎ MAKING STYLE ا ل ا ال ا ا ا ا ل ‎POUCA‏ ‎NY Soy‏ ا ا ال ا ل ‎PROP‏ ‏مبتنى بر احساسات و يادكيرى ضمنى افراد است و لزوما سواى تجزيه و تحليل معقول عمل نميكند. & ‎Moghadam‏ ‏8. 11303ع]1) بلكه اين دو مكمل يكديكرند .يس در اين ا ا ا ا ا ا ا 0 ا ‎LSE‏ ‏۱ 

صفحه 12:
سبى تصميم كيرى وابستكى 16١اكاثظا/!‏ 8015101 ی ede ا ‎ETE GZED DR‏ ا ‎Ean Patan c NRG COM‏ فكرى و عملى تصميم كيرنده و تكيه بر حمايت و راهنمايى هاى ديكران در هنگام اتخاذ تصمیم است(6 ۲۵۵9۵0۵۲۲ 8. 131 ع1 ) و آكاهى هاى ديكران در هنكام اين نوع تصميم كيرى نقش دارند( 1995 . 81010166 )8 35008) بنابراين در اين شيوه تصميم كيرى متكى به باورهاى ديكران بوده و نقش منفعلى دارد. 

صفحه 13:
SPONTANEOUS DECISION seS root Siw STYLE ا ‎Dene crt ereen‏ » بلافاصله در كمترين زمان ممكن تصميم اصلى خود را اتخاذ مى كند.(1995 , 810100526 2 ۳ است اين شیوه ‎ea)‏ گیری معلول شرایطی باشد که براى مسير ايجاد ميشود.البته استفاده از لين سبى به معناى كرفتن تصميمات خام و نايخته نيست زيرا در اين شيوه نيز مدير بر اساس تجربه و داده هايى كه دارد تصميم كيرى ميكند. 

صفحه 14:
EVOIDANT DECISION Vulisl sS ‏سب تصميم‎ MAKING STYLE ees RU ‏ا‎ CSOT erst ered te Sade Reo ad oe ee ‏ا ا‎ | ener le Terese Mag) Keke Lire Lite Ma C-111 6-1 ‏اا‎ ‎Car) KNOW) ene Mee PCM) pe Form eae cm ere rn ‏اع‎ ‏و نكران عواقب تصميم خود مى بلشتد.‎ 

صفحه 15:
طبق مقلله بررسى و مقايسه سبك هاى تصميم كيرى در ‎a‏ دانشكاه ها كه روى مديران دانشكاه هاى شيراز در سال ‎١1١91١‏ توسط داكتر ربحعت لله مرزوقى أنجام بلليرقته أست جا در نظر كرقتق جامعة آمارى 9 سنجش يايايى 9 رولیی چنین بدست ۳ است که سبك های تصمیم گیری شهودی . وابستگی و عقلانی در مردان بیشتر از زنان است و در سبک های اجتنابی و آنی زنان پیشتاز هستند 

صفحه 16:
| ee ‏ل‎ ‎RROD OSC OPIS CEN RVG COMIC RUN Fe ee Ree eC Soe ete aC nt es a ‏مسائل ممکن است در دو وضعیت مورد تصمیم گیری واقع شوند:‎ ‎eden ied)‏ ا ‎CRC S IC‏ لد ل ‎ER Wore Ope Si ‏ا ل ا‎ ‎ 

صفحه 17:
۳ 0 9 Sows 07 ۱ ۹ ۵ ۱ ‏ی‎ Oo — ۱ 535 1 5 ۱ ۷ 

صفحه 18:
در وضعيت هاى غير ساختارمند: ‎-١‏ بارش مغزى ؟- كروه بدون ساختار 0 ۴- گروه کانون ‎ 

صفحه 19:
‎e re ee ee‏ کم« انتظار دارند که مسایل جاری به طور مرتب و منظم تکرار شوند و ساز و کار واکنش نسبت به ا ا ا ا ل ا ا ا لت ‏۱ ‏و کارکنان اجرلیی مشخص و در یک کتاب راهنما وجود دارد. نقش و مسئولیت افراد مشخص ‎ene Raed cae hak Re i a ad aoe Teed aed‏ ۱ ‏بر استثنا مدرسه را مديريت مى كند. ‎ ‎ ‎ ‏اس ‎ee meas) ORO EN oes cree‏ لهت ‎ac ae eee‏ ۳ مد موقع اثنخاذ و اجرای تعیمیم: ققار به افراد-بنازمان برای ‎170 ‎ ‎ 

صفحه 20:
0 CD ed Oe ned) ‏مسایل منحصربفرد و شرایط متغفیر و پیش بینی نشده از خصوصیات زندگی سازمانی است.‎ Fe ee [errr at anor On TE er ie Por 0 م ل ا ا ‎Des‏ ‏تعريف مساله و تعيين هدف مستلزم فرآيندهاى عقلايى هستند اما ييداكردن راه حل 200 ‏ا ل ا ا ل‎ Caney] enOsen vy 0 ‏ا‎ CRC CE TS) ‏تا برای سازمان‎ 6 

صفحه 21:
ا تنها هدف اين روش توليد فكر و ايده است. كروه بارش مغزى تنها بر تفكر خلاق تاكيد می کند. در جلسه بارش مغزی افکار گروه ثبت می شود و در معرض دید قرار می گیرد تا افكار ديكران برانتكيخته شود. در مرحله بعد افكار بررسى و اصلاح مى كردد. تجزيه و تحليل مى شود. افكار موثر در تهيه راه حل خلاق به صورت انفرادى يا تركيبى از نظريات انتخاب مى شود. بب_در گروه های که سازماندهی عمودی است امکان اعمال فشار از طرف ارشد ‎ee a rel ei: eee tO eS)‏ 

صفحه 22:
كروه بدون ساختار: "تشكيل جلسه داده نمى شود. "أقراة با بروسى وى مسالة در سازمان با هو مشاركت مى كثقة. *اطلاعات توصيفى از مساله در اختيار افراد قرار مى كيرد. ا 0 *از افراد خواسته مى شود كه مسايل ير اهميت را مشخص نمايند. *اقدامات کوتاه مدت برای حل مساله عنوان کنند. ‎ae eer‏ ۱۳ ‎ee oO eae wR aed on ele‏ 

صفحه 23:
‎oad‏ اك ا ا ا ل | يردازد. رئيس جلسه مسلله را مطرح مى كند. اعضا راه حلهاى ييشنهادى خود را كتبى ارلئه مى نمايند. بعد از يايان مهلت تمام راه حلها مطرح و بر روی تابلو ثبت می شود. تنوع در نظریات وجود دارد. ‏برخلاف روش بارش مغزی نظریات یک نفر موجب تحریک فکری یگری نمی شود. | ‎ 

صفحه 24:
— OPT GW 09 5: جمعی از افراد هستند که برای بررسی یک موضوع خاص گرد هم جمع 50 اطلاعات مهم در اختيار كروه قرار مى كيرد. يك نفر به عنوان سريرست جلسه انتخاب مى شود و يك نفر كار ثبت كفتكو را بر عهده دارد. منشی جلسه توافق و اظهار علاقه يا مخالفت افراد را يادداشت مى كند و بعد به ان رتیت ‎est‏ هم یک 0 

صفحه 25:
0 مدیران کارآمد چندین روش و فرآیند برای رسيدن به تصميمات عملى اتخاذ مى كنند. 

صفحه 26:
0 *“ضرورت تصميم با كيفيت بالا ا ا 2 0 کیفیت تصمیم: یعنی گرفتن تصمیم های عینی در جریان حل مساله برای رسيدن به هدفهاى سازمان و حفظ كنترل بر سازمان كه از لحاظ فنى اين ‎Be ed‏ اا ا ا لي ا استقبال از تصميم: يعنى تعهد زيردستان به تصميم كه براى اجراى آن ضرورى است. ا ی است تعهد گروه مجری ا ل ا 2 0 

صفحه 27:
ی ا لان ال اي ا لاا لازم است. كروهى مناسب است. 0 ‏ال‎ rnd ‏ی‎ eats ‏گیری را رهبر یا گارشناسان می عمل مناسب است.‎ ‏توانند انجام بدهند.‎ ‏زيا‎ نمودار الكوى ماير 

صفحه 28:
, Richard jay. (2005). The relationship among leadership styles, decision making and organizational justice: a/liant international university. Hoy, K. W. & Miskel, G. C. (2008). Educational Administration: Theory, Research, and ‏ا رن لا ع ل یه‎ Moghaddam, A. Tehrani, M. (2008). Investigating the relationship between decision making styles of public managers in the final state organizations. journal of Public Management, (1) 1: 138-121. (in Persian) Scott, S. G., & Bruce, R. A. (1995). “Decision-making style: The development and assessment of a new measure”. Educational and Psychological Measurement, 55(5), 818- 831 Lucas, Jr., Henry C; The Analysis, Design, and Implementation of Information Systems; 3rd Ed. New York: McGraw-Hill, 1985, P. 35. * Edwards, Cheris, John Ward, & Andy Bytheway; The Essence of Information Systems; New York: Prentice-Hall, 1991, P. 10.