جنگل استراتژی

صفحه 1:


صفحه 2:
حذكل اسقر 00 ( کار آفرینی در قالب یک مکتب) نویسندگان: ‎Des ee SS Ree See toe‏ ‎PLB eed a eek‏ ) عضو هيئت علمي دانشگاه 220 7 

صفحه 3:
ney Co eee Steet iad ل تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند مفهوم سازی ۱ تدوين استراتزى به عنوا 0 ی 

صفحه 4:
فصل اول ليل مدبریت استرانيك 

صفحه 5:
24 ©مكتب طراحى : تدوين استراتزى به عنوان يك فرايند مفهومى ©#مكتب برنامه ريزى: تدوين استراتزى به عنوان يك فرايند رسمى ‎Red‏ ا ل الك #مكتب كارآفرينى : تدوين ايتراتقى به عنوان بيك فرايند تخيلى و ا ا ۱ ‎Reed‏ ۱ #مكتب قدرت : تدوين استراتزى به عنوان يك فرايند مذاكره ©مكتب فرهنكى : تدوين استراتؤى به عنوان يك فرايند جمعى ‎Seer ed‏ ار لل #مكتب تركيب بندى : تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند كد 021761 

صفحه 6:
لل ‎re‏ 1 ۱۳ ) ‏الكو‎ oa CRB a Lane CO ens 4- برطام ( يى حيله كمراه كننده ) 8 

صفحه 7:
00 ۱ - «استراتژی جهت و مسیر را نعیین می کند» مریت: نقش مهم استراتژی لین است که خط مشی یک ‎RS CCUG pens OPEN DY‏ 0100 به سلامت از گرداب محیط خود عبور کند و پیش رود. عيب: خط مشى استراتزيك مى تولند مانع مشاهده خطرات ا ا ل 0 

صفحه 8:
استراتزى خواه خوب و خواه بد ل ا ل ا ‎al‏ ‏مر بت: استراتژی موجب افزایش هما هنگی فعالیتها می شود. ا ‎Oyo War eee eee‏ ‎Beene ean ee ee ee Rr eee ees)‏ عيب: تفكر كروهي در صورتى بوجود حى ليد كه تلاش دقيقًا در كانون تمركز قرار كيرد. ممكن است هيج كونه ديدكاه ا اا ا باشد. يك استراتزى معين مى تولند شديدا در داخل 01000 ۱[ 

صفحه 9:
استراتزى خواه خوب و خواه بد - ۳- «استراتژی سازمان را تعريف مى كند » 1 ‎SCORE ESO ace reer ee Se anes Pe‏ متمليز سازند. استراتزى هدف و راه مناسبى را براى درك کاری که سازمان انجام می دهد ارائه می نماید. عيب: تعريف كردن خيلى دقيق يك سازمان ممكن است به ۳ آنقدر ساده تعریف کنیم که پیچیدگی فراوان سیستم آن از 

صفحه 10:
استراتزى خواه خوب و خواه بد و ‎eed‏ آورد» = برای ‎elk eid‏ ا ا ل ل ل ا استراتزى مانند يى تتئورى است: يعنى بيك ساختار ی براى ا ا ا ا ان ا ‎yee‏ | ۳۳ 9 0 ‎cee urres|‏ 52100 3 " استراتژی ها و تئوری ها خود واقعیت نیستند اما نشان دهنده ‎emer)‏ ل ا ‎eye agen ar a ee‏ و ۳ ‎wane‏ ا ا سا ا 0 تولند ليم ‎ae ۱ Sager)‏ یک ۳ 

صفحه 11:
‎ae‏ توافق ‏- استراتزى هم با سازمان وهم با محيط ارتباط دارد. ‏ « ‎ees‏ ا ل ا ی كه ‎ara)‏ ا ا ال ا ا ‎Feel alee eed‏ ۳ ‏< جوهره استراتژی پیچیده ۳-9 ‎| Speer a Sy aes Pa Shee CRS Peo Reed a) ‏با تركيباته جديد براى سازمان فراهم مى كند».‎ ‎SSC ‏ا‎ CeCe SS] peor ‎۱ We Reno. Bru Rese 1s eke eds aS RCNP eer Cnr ley npn y es 

صفحه 12:
RD, de aed aS i eal ات سس Fe eer Re es RCS RCN Pe PSS Fee res VE ‏استراتژی و هم شامل فرایندهایی است که به موجب آنها‎ [70 ESP RReee RCN IRC eeconery nue Seni Soe Wpres | peor ‏نظریبه پردازان بر لین موضوع اتفاق نظر دارند که استراتژی‎ « (ROM reer et hire tome cmpeermn eens TR STOMT|S ۹ ‏يكديكر تفاوت داشته باشند».‎ 

صفحه 13:
استراتژی ها در سطوح مختلف وجود دارند. «شرکتها دارای استراتژی شرکتی( باید به چه کسب و کارهائی پرداخت) و استراتژی کسب و کار ( چگونه بلید در هر كسب و كار رقابت کرد )هستند». -استراتژی در بر گیرنده فرایندهای فکری گوناگون است. استراتژی در بر گیرنده رفبه های فکری ( عقلانی ) و همین طور رویه های تحلیلی است. برخی صاحب نظران بر بعد تحلیلی استراتژی بیش ---_ از ابعاد دیگر لّن تأکید عی کنند. اما اکثر آنها معتقدند که مهمترین بخش از فرایند استراتژی سازی و در ولقع قلب آن . همان کار فکری است که رهبران سازمان انجام می دهندد». 

صفحه 14:
فقدان استراتژی به عنوان یک مزیت Fee Speen et ese Semple S| er ocen ee rare) bea DOYS] fear) ake ‏باشد. ممکن است انعطاف پذیری را در سازمان به وجود آورد.‎ ‎MULES) ov‏ ا ‎Te Se ee Roy)‏ ا ال ا لال زیادی به آنها دایند وبه ثبات علافه مند لند ممکن ا توانلیی خود را برای ؟ ا ا ل ‎۱ ‏ا ا ا ال م ل‎ Pe eee pene orl pe eye ee aCe eT ae ne) ‏ا الل‎ er) | se Rey Che [CONT pe mec erer ‏ال‎ al eed aml > dee ۳ ‏را‎ Oats 3) ‏يك مكتوبء اهداف مكتوب و‎ 00100 OC ge mnt En Ci ae) ‏فقدان تعداد زيادى از عناصر فرعى‎ 10 Foe ote ere cone ‏استراتژی . نشلنه سازمان های بدون حاشیه غیر بوروکراتیکی است که لین شرکت‎ ‏: مثل أنها شود ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎۳ Law rea ‏باشد‎ ‏ممکن است‌به یک ل تخصصى 2 پذیری را کا‎ 5 STS een peer Cat ee Wt peer Er) ‎ 

صفحه 15:
مدیربت استراتژیک ا ا ‎Ae weve) np ce’ te‏ ا ‎[erm‏ همجون بازاريلبى و امور مللى به يك رشته تحصيلى تبدیل شده است. ادبیات لن جامع است و از سال ۱۹۸۰به بعدبا سرعتی خیره ‎Uwe easy peer kere he me renters eed enon eSNG | ee neered‏ ‎ERS Sk ET la iil re Ror aS eR or cele Reseed‏ ‎Spear ese Peer aU ee irae ROPUER VON DSC at Oc sen oe‏ محور مراحل مجزاى تدوین. اجرا و كنترل كه بصورت مراحل تقريبا ابشارى ‎fee er ee Bris nol‏ شكست ‎١‏ يك رليج در بسيارى از ‎ere‏ ل ا ناشى از خيل فارغ التحصيلان دانشكده هاى بازر كلنى دانست كمبا اندوخته هاى علمی و دلنش تخصصی نلقص ونا کلفی بیرون فرستاده شده اند. ‎eared‏ ‏صدد لن است تابا فراهم ساختن مجموعه متنوع تری از ایده ها برای چنین دانشجويانى و همجنين براى مديران شاغل. طيفى از جشم اندارها را به روى آنها ل ۳ «هارت» اشاره كرده اسثء«به نظرحى رسد شركتهلئى كه كارلئى زيادى دارند قادريند جارجوب هاى مرجع رقابتى را در فرايند استراتز 5 1 0 

صفحه 16:
‎jas‏ دو م کی ‎ee‏ ‏زر 

صفحه 17:
بدون تردیید مکتب طراحی معتبرتربن دیدگاه فرایند استراتژی را ارائه ‎oe ey‏ ی زر رل نت و رات کر ار ی رل ار ات ار ار را ‎dpe‏ وان ‎er Wrecneo a oreo ren‏ ا ‎Parise rear ceegene rear‏ ‎ee Ee ya Oe ey Cems ae ls ithe‏ ‎reed be eee ee een CCM WET] ao eee‏ RCE Me Gere Ree ‏ا ا ل‎ ee eer] 0 ‏ا‎ el eR ee Db Neos.) ‏سرد لت حلص‎ eed ‏ره‎ SIS ep lea dee ‏سح‎ a ee aN ‏زا رل‎ COS A pipe Reni ce pert ery | Cee Ip COTS IUCR OSM geerer) ‏دهیم.‎ 

صفحه 18:
5 او انیا ‎ore‏ ‎a=‏ کت تت ‎con Be‏ دن 

صفحه 19:
؟ تصوير قبل دو عامل دیگر را نشان حی دهد کهبه اعتقاد برخی در استراتؤى اهميت دارد. يكى از اين دو عاملء ارزشهاى ا ل ل ۳ ۱ است( يعنى موازين اخلاقى جامعه اى كه سازمان در آن انجام ‎Ln MP ere)‏ ا ا ا ل ل رعايت مى كنند. به محض تعيين استراتزى هاى جايكزين ا ا ل ل ا شود و بهترين انها انتخاب كردد.به عبارت ديكر. فرض بر اين ا ل ا لا ل ۱ است طورى ارزيابى كرد. 

صفحه 20:
و 0[ ‎Bend‏ ل رس BOOSIE TR Tapa FO ea ee eS Pee ] eon Se te be ees ee nen. ts oe ‏انطباقی نشان دهد.‎ ۱ فراهم سازد. ۳ غیرقابل حل را به وجود آورد. , ‏ارژیایی نفاط‎ ( PR Cea rom Pre ‏ا‎ ‎eM oc okt Seen ONC) cede eee ‏ا‎ 

صفحه 21:
(- تنییزات استماعی ؛ تغییر اولوبتهای مشتری ( تا ثیر گذاری بر تقاضا برای محصول ‎Ce eee dc‏ روندهای جمعیت ( تأثبر گذاری بر توضیع. نقاضا برای محصول ۲ص سم( ‎Olas =f‏ ددلتی و ‎ee aroy Jee‏ ۱ ‎۱ RU Ue yore) Cpe eect |e ants eroresp)) armen pees 

صفحه 22:
‎ts Cen Oe‏ سای معیعی ‏و3 ی لت اقتصادی : ‏نرخ هاى بهره ( تآثير كذارى بر توسعه. هزينه هاى وام ) ‏نرخ هاى ارز ( تآثير كذارى بر نقاضاهاى داخلى و خارجىء سودها ) ؟- تغييرات رقابتى : ا 0 ‏کیفیت محصول ) ی جدید( تأثیر گذاری بر قیمت هاء سهم بازار حاشیه سود) تغییرات قیمت ( تأثیر کذاری بر سهم بازار. حاشیه سود) محصولات جدید ( تأثیر گذاری بر تقاضاء هزینه های تبلیغات ) ‎ ‎ ‎ ‎ee ‎ 

صفحه 23:
ae oan ‏تغييرات عرضه ( مر‎ ( ۱ ‏ا ل‎ Re nner pve) 4 ‏دسترسى‎ ۶- تخبیرات بازار : کاربردهای جدید محصولات ( بر كذارى بر تقاضاء. استفاده از ظرفیت ) بازارهای جدید ( تأثیر گذاری بر کانال های توزیع . تقاضاء استفاده از ‎(ere)‏ ‎POPC INT S\N CAROTID 15 [7-7 MOC RUE I oe Le‏ 1 ‎ren)|‏ 62۳2 

صفحه 24:
& ۳ پیش فرخبای متتب طراحی ۳ eue vem meee] pene Pp] pean) ig CC ornegy و سر استرا - مدل تشكيل استراتزى بايد سا ده و غير رسمى نكه داشته شود. - استراتزى ها بليد ازيك نوع باشند: بهتريين استراتزى ها از فرايند طراحى فردى نشات مى كيرند. 2 ا ا ا ا ل ل ‎BEC‏ ‏نما تدوین شده باشند. لین استراتژی ها بلید صریح باشند. بنابرلین بلید ساده نکه داشته شوند. - تنهابس'از تدمين كلعل لين استراتزى هاى منحصربه فردءصريح و ناده می توان آنها را اجرا کرد. 

صفحه 25:
ies les Ga ee, 0 ‏ا‎ egy ey Bee Dr ‏ا‎ ‎-١‏ يى ذهن مى تواند با همه اطلاعات مربوط به تدوين استراتزى اا ار ‏زمان فرا مى رسد كه سازمانها به طرح هاى بزر نياز بيدا مى كنند. مد بر عاملى كه از توانائى بالابى در تركيب كردن برخوردار است مى توأند مسئوليت كامل فرا طراحی استراتژی را به عهده گیرد. ‎ees ee paar‏ 0 اطلاعات را كه مى تواند در يك ذهن كنجانده شود در بر كيرد. ‎ ‏"- لين ذهن قادر است آكاهى كامل . مفصل و دقيقى از موقعيت مورة بحك ذاشتة باشد. ‎FOC Neeser ‏ا ا ا‎ gece Nesp red) ieee ee be CSS eS ‏ل‎ DY Te) Scene) Sele oer) ‏لس ی رد سر(‎ Bevo toa ra cy) Mp re Brea eee ony ‎ 

صفحه 26:
مستتب طراحی : زمینه سا و مشارتت سا ۲ اطلاعات مربوطه باید خبل از احرای استرانزی جدید مورد نظر. دابر شود. به عبارت ديكرء موقعيت بابد نسبتا ثابت با حداقل قايل بيش بينى باقى بماند. استراتژیست نه تنها بابد به بابگاه اطلاعات مربوطه استرسی داشته باشد . ‎Brew Cp Card RTE Br) Ce] Cn IC Sore) Ene nT BRUIT] FIP CS)‏ یادگیری فردی باید قبل از شروع اقدام سازمانی خانمه یابد. به عبارت ‎IS at‏ ا ا ا ا ل ل دور نمای استراتژ یک مورد نظر ضروری است. او همچنین بابد توانانی پیش ا بلس 7 ار بر لا مر ار 7 رت ار را افراد ديكر در سازمان بابد مايل باشند كه به استراتؤيست اصلى احترام بگذارند. ل ل ل ‎ENC‏ ‏ا ا ا ال لا ل ل ل 3210 واراده صورت كيرد. 

صفحه 27:
اهل مم بدا این حالات چهار گانه به زمینه های واضحی اشاره دارند که در آنها مدل مکتب ‎SIDS IANS ALY‏ مهمتر از همه سازمان است که 3 تس ‎eee By eo) eee Brae‏ رل م دو شرط نیاز دارد. اول ا عمده ای در موقعبت صورت ‎ed CS Bay ee NS ct, ee coal‏ دوم اینکه باید دوره ثبات جدیدی آغاز شده باشد که از تصور جدید نسبت به استراتژی حمایت کند. البته یک مدبر جدید و با هوش نیز ممکن است تمایل ا ال ‎CONDE pee Speen‏ ل نکرده است ‎ee) PY] eer) psy nee) on yer Cen] epic meee ing LEX]‏ ل ا ‎EEE‏ ‏مكتب طراحى دقت به خرج دهيم. زيرا در حالى كه مدل مكتب طراحى ممكن است تنها محدود به كاربرد خود و اغلب بسيار ساده باشد. در عين حال ابن ‎eel hema err reece)‏ را 5 

صفحه 28:
فصل عتب برنامه ۳ ati bug 

صفحه 29:
تشکیل استراتژی به عنوان یک فرایند رسمی در واقع مکتب برنامه ریزی همزمان با مکتب طراحی ظهور یافت. مهمترین کتاب لین مکتب یعنی «استراتژی شرکتی » که «ایگور آنسوف » آن رلتاً لیف کرد همانند کتاب متعلق به گروه « هاروارد» در سال ۱۹۵۶ انتشار یافت. اما پیروان لین کتاب خط مشى نسبتاً متفامتی را دنبال می کردند. مشکلی که در لین بین وجود داشت لین بود که ادبیات برنامه ریزی استراتژیک از لحاظ کمی رشد زیادی ‎CSL‏ اما از لحاظ کیفی اصلا رشد نکرد. لین فصلبا بحث راجع‌به مدل اولیه برنلمه ریزی استراتژیک آغاز می شود و سپس قضایای مهم مکتب برنامه ریزی را اجمالا شرح مى دهد. پس از بحث راجع‌به بعضی از پیشرفتهای اخیر لین مکتب . ّن را مورد نقد و بررسی قرار داده . زمینه(بلفت) و مشارکت آن را ارز بای خواهیم گرد 

صفحه 30:
سد خیم تس مساو ‎«bese poe‏ 0 reer re یی 1 0 متها ال بيده 

صفحه 31:
ا ا ا ‎Se‏ مرحله تعبین اهداف: طرفداران مكتب برنامه ريزى .به جاى فكر كردن به ارزشها در مكتب طراحىء رويه هاى جامعی را برای توضیح دادن - و در صورت امکان - تعیین کمیت اهداف سازمان ارائه اهداف دو مرحله بعدى همجون نممنه مدل مكتب طراحى عبارتند از: ارزيلبى شرليط بيرونى و درونى سازمان.با توجهبه رويكرد رسمىنتر برنامه ریزی ما لین دو مرحله را مراحل ممیزی اطلاق خواهیم کرد.عنصر مهم و اساسی ممیزی محیط بیرینی سازمان. مجموعه اق از پیش بینی ها[ ‎Pea Oe‏ 0 ۱ خود مشغول کرده است. زیرابه نلئی کنترل محیط. ناتولنی در پیش بینی به ‎Bee eae Ke ROS) ae SCs mS SIS ere dred‏ ‎Repr pee rexcowan pita)‏ 1 مطالعه نقاط قوت و ضعف نیز که‌با روش برنلمه مطابفت داشت دچار از هم پاشبدگی Pere een ay pene rene net ame ey Pca en eerie Fear aces) PSI rr Pane ‏ل‎ Cara eSy eal Eeer Seren pe nor | ‏مختلف جداول داد.‎ 60 

صفحه 32:
مدل اولیه برنامه ریزی استرا تژیک | در مرحله ارزیابی استراتژی ها . ادبیات برنامه ریزی آن چیزی را که در مرحله گذشته از دست داده است جبران کرده است. از آنجا که فرایند ارزیابی برای تشريح دقيق و سر( محاسبه سود سرمايه كذارى كرفته تا مجموعه اى از روشهاى بعدى مثل ‎BS ed‏ ا ال ا ل ل ا مختلف مربوط به محاسبه ا اد ا يافت مى شوند. ايجاد ارزش به اصطلاحى متداول در جامعه برنا مه ربزی : 9 ‎reer)‏ 0( ¢ مثل «ارزش بازاری دفتری » شرکت و آرزش « سهام » ارتباط دارد. رح سر رلیرت 1 ‏را‎ ‎pede bel nee CS reco SIT ae Speen eee PUD ‏تژی » شده است.‎ i 

صفحه 33:
مدل اوليه برنامه ريزى استراتزيىك در واقع ممكن است واقعيت فرايند برنامه ريزى دقيقاً بر عكس باشد. يعنى تدمين ان ا ل رشد کند ) حال آنکه اجرای استراتژی بابد فرابندی محدودتر و همکرا باشد ( تا استراتزى هاى جديد را با محدوديتهاى عملى شدن مواجه سازد). اما به خاطر لا سس سر یر 0ل محدودتر مى شودء در حالى كه اجراى استراتزى موجبات آزاذى-تفكيك سازى , تشریح دقیق و علا تق سازی به طرف مراحل پابین سلسله مراتب رو به كسترش را فراهم کند. بنابرلین. برنامه ریزی ار تباط اجتناب ناپذبری با کنترل دارد. ركان بت ی خر ‎Pop fap‏ نه تنها مراحل فرایند بلکه جدول زمانی که طبق آن این مراحل اجرا می شوند باید برنامه ريزى شوند. « اشتاينر» در كتاب 191/4 خود. در ابتداى مدل كلى خود .يك مرحله مقدماتى را به نام « برنامه ريزى كردن براى برنامه ريزى » افزوده است. ۵ه 

صفحه 34:
Bee ene Be) eer kere ee ene er) ۱ ‏ا‎ es nets lear a 1 ‏ا ا‎ ot or ‏سر مرت ار‎ Bide A cores ‏حمايت ميكنند.‎ 6 ‏ان کر‎ OPA a own 07 ep een yen era) ‏باشد و مسئولیت اجرای‎ استراتژی هابه طور کاملا آشکاری از دل فرایند برنامه ریزی ا ال ا ا ا ا ا ا توجه به اهداف. بودجه هاء برنامه ها و انواع مختلف طرح هاى عملیاتی آنها را اجرا کرد. ee 

صفحه 35:
۱ بزی استراتژیک: : در اینجا دفافر 3 1 (Gorge Cae earen cap ruerCme ca cari es puP nw Came jeer] دخللت دارند. لین سبک‌ با مکتب برنلمه ریزی مطابقت بیشتری دارد. در مکتب برنامه ربری؛ دقتر مرکزی به عنوان یک دفتر سازمان دهنده عمل عی عی کند تا از طريق ‎er meer et ely site tree a Ugh pece iy wry‏ ميان فعاليتهاى شركت مجدداً توزیع گردند. ۲ کنترل مللی : ویژگی ا الل ل ا لت در تدومين استراتژی ا ا ال ل 3 شرکت واگذار می ‎etre)‏ ل ا 7 ۱ / ‎Ka Se Say Gal Ko jl tual Jaa 1‏ ل ‎Cus!‏ 0 واحد تجاری ( کسب و کار) و ارتقای منلفع شرکت است. مسئولیت استراتژی ها بر عهده بخش هاست. اما در نهلیت لین دفلتر مرکزی هستند که باید استراتژی ها را تس تسس نم لس ‎eee ets eee‏ (با اهداف 7 ‎eT nse rere xy ee pe ree apne rer)‏ 7 1۱5 ‏بودجه تحت نظارت قرار مى دهد. 9 ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 36:
1 a اس (بادكيرى شكست هر جيزى 00 الك شکنست سنجیدگی ‎(Ceri nine ety‏ ۳ ارى Peers ears oA] ‏اموفقیت آمیز بوده است؟‎ 

صفحه 37:
۰ ۰ ۳07777۳ هفت گناه کبیره برنامه ریزی استراتژیک ۱- کارکنان, فرایند برنامه ریزی استراتژیک را بر عهده گرفتند: تا اندازه ای به این ‎cule‏ پیش آمد که مدیران علمل گروه های جدیدی از کارکنان را برای عهده دار شدن یک وظیفه جدید تشکیل دادند و کارکنان وارد عمل شدندتا خلا ناشی از بی تفایتی مدبران میلنی نسبت‌به یک مسئولیت جدید راپر کنند. همچنین یکی ديكر از دلايل كن تا اندازه ای. خودخواهی و امپراطور سازی است. در نتیجه. کارکنان برنامه ریزی با آلت دست قرار دادن مدیران. اغلب آنها را از فرایند توسعه استراتژی دور می کردند. ۲- فرایند توسعه استراتژیک بر کارکنان تسلط یلفت: روشهای فرایند برنامه ریزی استراتژیک به طور فزاینده ای پیچیده شد. کارکنا أکید خیلی زیادی بر روی تحلیل. و تأکید خیلی کمی بر روی بینش های استراتژیک واقعی داشتند. تفکر استراتژیک با برنلمه ریزی استراتژیک برابر شد. « جک ولش» رئیس هیأت مدیره و مدیر عامل شرکا « جنرال الکتریک» پیامد آّن رابه طور مشروح چنین بیان کرد: « کتاب ها ضخیم تر شد . چاپ پیچیده تر شد. جلد کتاب ها سفت تر. و طراحی ها نیز بهتر شد.» 

صفحه 38:
۲۲۲۲۲۳ " هفت گناه کبیره برنامه ریزی استراتژیک ۳- سیستم های برنامه ریزی عملاً بدون هدف طراحى شد. عيب عمده طراحی ربشه در انکار کردن یا کوچک جلوه دادن نقشی دارد که همین مدیران در برنلمه ریزی ایفاعی کنند. مدیرلنی که مسئولیتشان اجرای استراتژی بوده است. پر خاشگری یک مدیر نمونه ای از طرز نگرش هاي متعدد بود. « ماتریس. استراتژی را انتخاب کرد. ( بگذارید ماتریس. لن را اجرا کند)» عیب ‎So‏ طراحی . شکست و ناکلمی در ادغام کردن سیستم برنامه ریزی استراتژیک با سیستم عملیات بود که به ظهور یک استراتژی که عملیات را پیش نمی برد منجر شد. ۴- برنامه ریزی بر روی بازی هیجان انگیز ترادغام. اکتساب و محروم سازی به قیمت توسعه کسب وکار اصلی تمرکز کرد: لین مشکل تا حدودی ناشی از شرلیط زملنی و همچنین استفاده ناصحیح از ابزار برنامه ربزی بود. 

صفحه 39:
Fe هفت گناه کیبره برنامه ربزی استراتژیک ۵- فرایندهای برنامه ریزی نتوانستند انتخاب های استراتژیک واقعی را انجام دهند: ... برنلمه ریزها و مجریان برای اتخاذ نخستین استراتژی که «ارضا کننده » بود ( یعنی برخی از شرلیط اولیه رابه شیوه ای قابل قبول برآورده کرد) شتاب به خرج دادند. آنها عملاً تلاشی در جهت جستجو یا تجزیه و تحلیل طیفی از راهکارهای استراتژی قبل از تصمیم گیری انخاذ نکردند. در نتیجه. شرکت ها جملگی استراتژی ها را اغلب بیشتربه واسطه عدم حضور دیگران اتخاذ کردند تا به واسطه انتخاب. ۶- برنامه ریزی. شرلیط سازمانی و فرهنگی استراتژی را نادبده گرفت: ... فرایند برنامه ریزی استراتژیکبه درستی بر روی محیط خارجی تمر کز کرد. لما اين کار رابه قیمت نادیده گرفتن محیط داخلی که نقش مهمی در مرحله اجرای استراتژیک دارد انجام داد. 

صفحه 40:
۳۳ ۲ هفت گناه کیبره برنامه ریزی استراتژیک ۷- پیش بینی-تک مرحله ای مبنای نامناسبی برای برنامه ریزی در یک دوره تجدید ساختار و عدم قطعیت بود: ... شرکتها باز هم ملیل بودندبه پیش بینی تک مرحله ای اتکا کنند. برنامه ریزی مبتنی بر سناریوبه جای اينکه قانون باشد. یک مورد استثنا بود. برنامه هایی که به پیش بینی تک مرحله ای متکی بودند. در مقلبل رمیدادهای غیر مترقبه آسیب پذیرتر بودند. علاوه بر اين . از آنجا که فرضیات مربوط به برنامه ریزی. یک برنامه واحد آتی راکه تقریباً همواره شکل کم رنگی ‎Ke jl‏ استنباط راجع به روندهای گذشته بود توضیح دادند. لذا یک گرلیش ذلتی به سمت تداوم یک «استراتژی نیروی فزاینده » به وجود آمد. 

صفحه 41:
سفسطه برنامه ریزی استرآتژیک تعریفی که از یک متخصص و کارشناس ارلئه شده است بدین شرح است كه متخصص و کارشناس کسی است که از تمام دامهای متعدد بر سر راه خود جهت گرفتار شدن‌به سفسطه بزرگ پرهیز می کند. از لین رو. عا در اینجا به وییه سه سفسطه را در ارتباط با برنامه ریزی استراتژیک در نظر می گيریم که به نظر ‎UL‏ لن سفسطه بزرگ ارتباط دایند. ما می خواهیم این نکته را روشن کنیم که از برنامه ریزی انتقاد نمی کنیم . بلکه انتقاد ما متوجه برنامه ریزی استراتژیک است. یعنی لین ایده که استراتژی را می توان درییک فرایند سازمان دهی شده رسمی توسعه داد. خود برنامه دیزی دارای وظایف مفید دیگری در سازمان ها است. ۱- سفسطه پیش بینی حتمی ۳۳۲۰۵ ۲- سفسطه جدایی لول ۳- سفسطه رسمیت و۳ 

صفحه 42:
Pe eee » ‏سفسطه بزرگ «برنامه ربزی استراتژیک‎ ‏سفسطه بزرگ در ارتباطبا برنلمه ریزی استراتژیک در وادقع ترکیبی از سه سفسطه ای‎ ‏است که فبلا گفته شد. برنامه ریزی استراتژیک هرگز همان استراتژی سازی نبوده‎ ‏است؟ زبرا تحلیل همان ترکیب نیست.‎ تحلیل ممکن است‌با فراهم كردن بعضى از داده هاى ضرورى .از ترکیب پیش گرفته و ساختن مدیران دور از صحنه و ایجاد استراتژی های نوین نخواهد ساخت. بنابراین. برنامه ریزیبه جای فراهم کردن استراتژی های جدید نمی تولند بدون حضور قبلی آن استراتژی ها پیش رود. نتیجه حی گیریم که برنامه ریزی استراتژیک ام ود اشتباه نامگذاری شده است. يعنى بايد ۳۳۲۰۰ ةد نا ميده مى شود. و نين بايد به عنوان بيى فرايند براى رسمى سازى نتليج استراتزى هليى كه با استفاده از ابزار ديكر توسعه يافته اند ارتقا داده شود. 

صفحه 43:
Re ee ‏بودجه بندی سرمایه در مقابل تدوین استراتژ‎ بودجه بندی سرمایه روش مرسومی است که‌به موجب ن ۰ مدیران واحد ها ( رو سای بخش هاء مدیران تخصصی و... ) تک تک طرح های خود را به رده های بالای سلسله مرلتب سازمان جهت تصویب پیشنهاد می دهند. فرض بر لین است که لین طرح ها بر حسب هزینه و فابده( که در شرکت‌با هم ادغام می شهندتا بازدهی سرمایه گذاری را نشان دهند ) طوری ارزیلبی عی شوند که مدیران ارشد بتوانند آنها را مقایسه و درجه بندی کرده و تنها لن تعدادی را که سرمایه گذاری موجود برای میک مدت معین اجازه می دهد بپذيرند. از آنجا که بودجه بندی سرمایه حرکتی است که از جلنب مدیران واحدهابه سمت مدیران کل جریان می بلبد. لذا گاهی اوقات به آن «برنامه ریزی استراتژیک از پائین به بالا » اطلاق می شود. بنابراین بودجه بندی سرمایه ظاهرا ابزاری رسمی برای سازماندهی بررسی طرح ها و آگاه کردن مدیر ارشد از آنهاست نه برای طراحی استراتژی ها. گنان ما این انتت که خوه بودجه بندی رها یه همکن منت در جهت جلوگیزی از بواجة بندی سومایه: یک فراینة آشفته يا نسبتا آشفته کننده است. 

صفحه 44:
We ‏زمینه و مشارکت مکتب برنامه ريزي‎ برنامه ریزان نقش مهمی در خصوص کشف اسرار(یا جعبه سیاه) تدهین استراتژی دایند لین مسأله در تصوير بعد نشان داده شده است. آنها حی توانندبا فراهم کردن منلبع اطلاعلتی در یک منتهی الیه‌به وییه منابعی که مدیران مابلند بر آنها نظارت داشته باشند نقش افراد تحلیلگر را ایفا کنند. و نیز حی توانند استراتژی هلیی را که در منتهی اليه ذیگر ظهور یافته لند مورد بررسی قرار دهند تا قدرت دوام خود را ارزیابی کنند. برنلمه ریزان عی توانند نقش کاتالیزور را نیز داشته باشندسنه برای ارتقای برنامه ‎GR‏ ‏رسمی‌به عنوان نوعی ضرورت. که برای تشهیق هر شکلی از رفتار استراتژیک که برای یک سازمان خاص در یک زمان خاص معنا دارد. برنلمه ربزان‌به هنگام ضرورت و تنهاپس از آن حی توانند برنلمه ریزی رسمي را نیز به عنوان ابزاری برای طراحی استراتژی هلیی که از دل آن جعبه سیاه بیرون آمده اند اجرا کنند. البته. برنامه ریزانی خلاق گاهی اوقات می توانند استراتژیست هم باشند (به عبارت دیگر می توانند وارد جعبه سیاه شهند). اما لین مسأله با معلومات, ت و مهارت های آنها در زمینه ترکیب ارتباط بیشتر داردتابا هر روش رسمی برنامه ريزى. 

صفحه 45:
برنامه ريزان بيرامون استراتزى سازى 

صفحه 46:
Pe rere )۱۹۹۳ :۱۵ ‏اقتباس از «ریگبی».‎ ( ‏هر ابزاری دارای یک سری نقاط قوت و نقاط ضعف است. موفقیت مستلزم‎ ao aS Meee Mere Bi ee Rare Reed ere eer ‏مناسب‌به شیوه های مناسب ودر زمان های مناسب است. رمز موفقیت در این‎ ‏است که بیاموزیم از چه ابزاری . چگونه و چه موقع استفاده کنیم.‎ ‏ل ا ل ل ل‎ PAS eR RCs Cae: ‏ا م الا‎ as eee Bede ENt Anes Rao eee eae e ae St) ۳ ‏را‎ ‎920007 Canccenrmerr ray [et aoer iret Ror ir ean Cenk CC OPT ry Oty er ‏اا لا ال‎ : الل 

صفحه 47:
فصل چهارم ۷ موقعیت را و بق دا يا 

صفحه 48:
پیش فرضهای مکتب موقعیت پابی برجسته ترین چیز در لین مکتب یک ایده ساده و تحول گراست. خواه نتیجه آن خوب باشد خواه بد. دو مکتب برنلمه ریزی و طراحی . برای استراتژی هلیی که در هر موقعیت خاص امکان پنیر بودند محدودیتی قلثل نبودند. بر عکس. استدلال مکتب موقعیت پلبی لین است که تنها تعداد خیلی کمی از استراتژی های کلیدی( همچون جایگاهها در بازار اقتصادی ) در هر صنعت معین مطلوب می باشند. مکتب موقعیت بلبی-با متمرکز کردن آن در سراسر صنایع‌با تعداد محدودی از استراتژی های اولیه یا حدلقل دسته هلیی از استراتژی ها ( مثل تملیز محصول و حیطه متمرکز بازار ) به مقصد رسید. این استراتژی ها کلّی نامیده می شوند. مکتی موقعیت یابی با صرفه نظر کردن از یکی از فرضیه های کلیدی مکتب طراحی ( مبنی بر اينکه استراتژی ها بلید منحصربه هر سازمان باشند وبا آن انطباق اشند ) قادر بود مجموعه ای از ابزار تحلیلی اختصاص یافته را برای تطبیق استراتژی مناسب‌با شرلیط موجود ایجاد کرده بهبود بخشد. بنا برلین. کلید مدیریت استراتژیک جدید در استفاده از تحلیل برای شناسایی رولبط صحیح نهفته است. يس از آن بود که جستجو آغاز شد. 

صفحه 49:
پیش فرضهای مکتب موقعیت یابی تدوین استراتژی در مکتب موقعیت یلبی همچون دو مکتب تجویزی دیگرییک فرایند کنترل شده و آگاهلنه پنداشته می شد. فرایندی که استراتژی های توسعه یافته رابه وجود ی آوردتا قبل از اينکه رسمأّبه اجرا درآیند صریح ساخته شوند. اما در اینجا . لین فرایند دقیقاً ۲ بر محاسبه ( مخصوصا بر انتخاب محدود اتژیک کلی‌به جای توسعه چشم اندازهای استراتژیک منسجم و غير معمول همچون نمونه مکتب طراحی‌یا بر تعیین مجموعه های هماهنگی از برنامه ها همچون نمونه مکتب برنامه ریزی ) تمرکز کرد. در لین مکتب نیز همچون مکتب برنامه ریزی. مدیر عامل در اصل‌جه عنوان استراتژیست بلقی مانده است. و اين در حللى است كه برنامه ريز كنترل امور را در دست دارد. استثنايى كه در لين زمينه وجود دارد اين است كه مكتب موقعيت يلبى اهميت شخص برنامه ريز را افزايش داده وبه سطح بالايى رسانده است. در اينجا لين شخص .يك تحليلكر است و مطالعه مى كند تا استراتزى هاى كلى را بهبود ببخشد. موقعيت هاى ‎١‏ 

صفحه 50:
فرضیه های مکتب موقعیت یابی مختصرا به شرح زیر هستند: ۱- استراتژی ها عبارتند از: موقعیت های کلی , و به بیان دقیق تر مشترک و قابل سناسایی در بازار. ۲- بازار ( زمینه ) اقتصادی و رقابتی است. ۳- فرابند تدوین استراتژی. عبارت است از انتخاب این موقعیت های کلی بر آساس محاسبه تحلیلی. ۴- تحلیلگران با ارائه نتایج محاسبات خود به مدیرانی که بر انتخاب ها رسما نظارت می کنند . نقش مهمی در فرایند تدوین استراتژی ایفا می کنند. ۵- استراتژی ها از این فرایند کاملاً توسعه یافته نشأت می گیرند و دقیقا تشریح شده به اجرا در می آیند. در واقع ساختار بازار » استراتژی های سنجیده مبتنی بر موقعیت را يبش مى بردو اين استراتژی ها نیز ساختار سازمانی را پیش می برند. 

صفحه 51:
موج اول : اصول نظامی اگر واقعا قرار است مکتب موقعیت یلبی بر روی انتخاب استراتژی های خاص همچون موقعیت های محسوس در های رقابتی تمرکز کند . آنگاه بلید لُن را بسیار قدیمی تر از آنچه که ممکن است . تصور کرد. در ولقع لین مسأله موچب شده است که لین مکتب نا کنون قدیمی ترین مکتب تدوین استراتژی پس از نخستین نوشته های ثبت شده راجع‌به کار آفرینی باشد که تاییخ آنهابه بیش از دو هزار سال بر مى گردد وبه انتخاب استراتژی بهینه موقعیت صوری در میدان جنگ نظامی ير داخته است. این نوشته هاء فرضیات بدیهی و مسلم مربوط به شرایط ایده آل حمله به دشمن و دفاع از موضع خود را تدوین کرده و نشان دادند. مقهور ساختن دشمن بدون جنگیدن اوج هنر است» نسبتاً عمومیت دارند. بعضی دیگر از اصول‌به شکل اصول فریبنده «بطاج ظاهر می شوند. مثل لین اصل که :« هنگامی که توان دارید . وانمود کنید که ناتوانید. و هنگلمی که فعال هستید . وانمود كنيد كه بيكاريد». 

صفحه 52:
موج اول : اصول نظامی به همان اندازه که لین مکتب بر مطالعه صنعتی که شرکتها در ن فعالیت دایندتاً کید می کند. «سان تزو» نیز اهمیت کسب اطلاعات درباره دشمن و محل جنگ را مورد تأکید قرار می داد. او توجه زیادی‌به استراتژی های خاص مبتنی بر موقعیت مثل استقرار نیروها به کوهستان و رودخلنه. جنگیدن در دامنه کوه وتصرف اراضی مسطح و مرتفع نشان می داد. 

صفحه 53:
اصول جنگ در ابالات متحده. براساس اظهارات « کلاوس ویتز » ۱- هدف: هر عملیات نظلمی بایسبه سمت یک هدف کاملاً مشخص, سرنوشت ساز ودست افتنی هدلیت شود. هدف نظامی غلیی از جنگ. نابودی نیروهای مسلح دشمن و جنگ طلبی اوست. ۲- تهاجم : عملیات تهاجمی. برای دستیابی‌به نتلیج تعیین کننده و حفظ آزادی عمل ضرورت دارد.لین عملیات به فرمانده اجازه می دهدتا ابتکار عمل رالبه دست گیرد و خواست و اراده خود را به دشمن تحمیل کند. ۳- نوده ( گاهی اوقات « تمرکز » هم نامیده حی شود ): نیروی جنگی افزون غر باید در زمان و مکان بحرانی برای دستیابی به یک هدف سرنوشت ساز متمرکز شود. ۴- صرفه جهیی در نیرو: استفاده ماهرلنه و سنجیده از نیروی رزمی. فرمانده را قادر خواهد ساخت تا مأموریت مربوطه را رابا کمترین صرف منلبع.به امجام رساند. این ‎fol‏ . بر ذخیره سازی نیرو دلالت ندارد. بلکه حاکی از تخصیص سنجیده نیروی رزمی موجود می باشد. 

صفحه 54:
اصول جنگ در ابالات متحده. براساس اظهارات «کلاوس ویتز » ۵- مانور(یا انعطاف پذیری ) : هدف از عا نور. آرلیش دادنیک نیروی رزمي به شیوه ای مثل فرار دادن دشمن درییک موضع ضعف نسبی است. مانور موفقیت آمیز مستلزم انعطاف پذیری در سازمان: نی اداری. فرماندهی و کنترل است. ۶- وحدت فرماندهی : وحدت فرماندهی موجب وحدت تلاش از طریق اقدام هماهنگ تمامی نیروها به سمت یک هدف مشترک می شود. در حالی که هماهنگی ممکن است از طریق همکاری‌به دست آید. امابا اعطای اختیارات لازم‌به یک فرمانده می توان به نحو به آن دست يافت. اقداملتی که به منظور جلوگیری از غافلگیری. خفظ آزادی از عمل و تکذیب اطلاعات نیروهای خودی راجع به دشمن صورت می گیرد. ۸- غافلگیری : ضوبه زدن‌به دشمن دریک زمان و مکان وبه شیوه ای که او برای آن باشد موجب غافلگیری می شود. ‎-٩‏ سادگی: طرح ق و ساده و دستورهای واضح و مختصر. سوء تفاهم و سردرگمی را به حدلقل عی رسانند. اگر عولمل دیگر یکسان باشند. در لین صورت ساده ترین طرح اولویت دارد. ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 55:
اصولی چند درباره اصول نظامی در لين اصول نظامی چیز جللب و مفیدی وجود دارد.با این ‎SE‏ ‏چیز دیگری نیز وجود دارد که بلیدبه آّن توجه داشت و آن زبلنی است که هم واضح است و هم مبهم. از لين رو مبانی خودمان را درباره اصول اراثه می دهیم: - بیشتر عبارات واضح هستند. - اصول واضح می توانند بی معنا باشند. - بعضی از اصول واضح دیگر تناقض دایند( مثل متمرکز ساختن نیروها و انعطاف پنیر باقی ماندن ). - از اصول پرهیز کنید. 

صفحه 56:
اصطلاحات اصول نظامی : لیستی از بعضی از اصطلاحات مهم استراتژی نظامی که کوئین در کتاب خود از آنها استفاده کرده است. حمله و فشار وارد کردن به دشمن محاصره و نابود کردن حمله به نقاط ضعف دشمن حمله متمرکز فشار متمرکز برقراری تسلط نزدیک شدن به دشمن به طور غیر مستقیم مانورهای تهااجمی عقب نشینی برنامه ریزی شده ضد حمله برنامه ریزی شده اعتراف به خسارات اولیه استفاده زیاد از منابع دشمن به دام انداختن دشمن دور از مواضع دفاعی سست کردن اراده سیاسی و روانی دشمن اغفال, زیرکی, جسارت مانورهای فریبنده استفاده از پیام های گمراه کننده تحرک. غافلگیری مانورهای سریع انعطاف پذیری برنامه ریزی شده نقاط تحت تسلط سنگربندی کردن یک پایگاه کلیدی تعیین نقطه انتههای خط پیشروی در مرز دشمن یکی کردن نیروها 

صفحه 57:
موج دوم: جستجو برای ضروربات مشاوره مکتب موقعیت یلبی برای مشاوران ساخته شده است. آنها عی توانندبا خونسردی و بدون داشتن آگاهی خاص یک کسب و کار بيابند. اطلاعات را تجزیه و تحلیل کنند . مجموعه ای از استراتژی های کلی( مثل بلوک های ساختمان پایه) را بر روی چارت‌با تردستی جابه جا نمایند. گزارشی بنویسند. صورت حسابی را ارائه دهند و بروند. از لین رو . بوتیک های استراتژی که در دهه ۱۹۶۰ شروع شد اما عملاً در دهه های ۱۹۷۰ و ۱۹۸۰ شتاب گرفت هر یک بابه دست آوردن موقعیتی در بازار ادراکی عصامس(عی لسمسه برای ارتقای خاص خود در ارتباط با موقعیت یابی سر بر آورند. از لين جهت . لين بوتيك ها بسيارى از اصول نظلمی را اصلاح کردند. زبرا نوبسندگان گاهی اوقات تجیبه آموزان سیستماتیک تری بودند. آنها محاسبه گر نیز بودند. اما اغلب تجیبه رابه دقت تفسیر می کردند.در ولقع‌به منظور بازاریلبی . اغلب. این بوتیک های استراتژیک رابه ضروریات عصرظ۳ (با شلید بهتر باشد بگوییم بیشینه ها) تبدیل می کردند. 

صفحه 58:
گروه مشاوران بوستون ‎gow | (BOB)‏ رشد ثابت ماتریس سهم رشد بخشی از « برنامه ریزی پرتفو لیو» بود که مسأله چگونگی تخصیص منلبع و وجوه.به کسب و کارهای متفاوت را در یک شرکت دارای فعالیت های متنوع مورد بررسی قرار داد. قبل از ظهور لین ماتریس . شرکتها برای ارزبلبی سود سرمایه گذاری بر روی پرویه های مختلف‌به بودجه بندی سرمابه و نظلیر ن وابسته بودند. ماتریس سهم رشد در صدد برآمد تا لین انتخاب ها را در ییک چارچوب اصلی قرار دهد.در تصویر بعد لین روش را از زبان « بروس هندرسون» مو سس 00608 نشان مى یک شرکت برای اينکه مهفق باشد بلید داراییک پرتفولیوی محصولات با نرخ های متفاوت رشد و سهام متفاوت بازار باشد. ترکیب لین پرتفولیوی محصولات با نرخ های متفاوت رشد وسهام متفاوت بازار شد. ترکیب لین پرتفو لیو تلبع توازن بین گردش های نقدینگی است. محصولات دارای رشد زیاد. برای رشد خودبه منلفع نقدی زیاد نیاز دارند. محصولات دارای رشد کم باید نقدبنگی مازاد ایجاد کنند. هر دو نوع محصول به طور همزمان مورد نیاز هستند. 

صفحه 59:
چهار اصل وجود دارد که گردش نقدینگی یک محصول را تعیین می کنند: )- - حاسیه سود و نقدینگی ایجاد شده تلبع سهم بازار است. حاشیه سود بالا و سهم بالای بازاربا هم پیش می روند. لین مسأله از طریق مشاهده عادی نشان داده می شود و تأثير منحنى تجربه آن را توضیح می دهد. ۲- رشدبه منلبع نقدی برای سرمایه گذاری مازاد نیاز دارد. پول نقد مازاد مورد ‎SLI‏ برای کسب سهم تابع نرخ رشد است. ۳- سهم بالای بازار بلید کسب یا خربداری شود. خرید سهم بازار مستلزم سرمایه گذاری مازاد است. ۴- هیچ بازار محصولی نمی تولند.به طور نامحدود رشد کند. بازدهی حاصل از رشد بلید هنگامی به دست آید که آهنگ رشد کند می شود. در غير اين صورت هرگزبه دست نخواهد آمد. لین بازدهی پول نقدی است که نمی توان آن را مجددا در آن محصول سرمایه گذاری کرد. 

صفحه 60:
مه 4و و8 اقا و 

صفحه 61:
پرتفولیوی متوازن شامل موارد زیر است: - محصو لات ممتاز که سهم زیاد آنها از بازار و رشد بالای آنها آینده را - محصولات پول ساز که وجوه مللی مورد نیاز برای رشد آنی را تأمين می کنند. - محصولات مشکل آفرین که‌با وجوه مللی مازادبه محصولات ممتاز تبدیل می شوند. - محصولاتنا مرغوب ضروری نیستند. آنها گواهی بر شرکت در راه - كسب یک موقعیت رهبری و پیشگامی طی مرحله رشد با کاهش زیان با نفع آنها می باشند. 

صفحه 62:
موج سوم : توسعه فرضیه های تجربی آنچه راما موج سوم مکتب موقعیت پلبی حی نامیم. در اواسط دهه ۰ همچنین قطره آرام آرام آغاز شد و پس از سال ۱۹۸۰ همچون دریلیی. کل نوشته ها و روبه های مدیریت استراتژیک را فرا گرفت. لین موج متشکل از جستجوی تجربی اصولی برای یافتن ارتباط بین شرایط خارجی و استراتژی های داخلی بود. آنچه از دست رفت. اعتمادبه نطق ها و ضروربات حداقل در ارتباط‌با محتوی (نه فرایند ) استراتژی ها بود. در عوض. اعتقاد بر لين بود که مطالعه اصولی حی تولند استراتژی های ایده آلی را كه تحت شرابط معین قابل تعقیب هستند آشکار ساژذ. 

صفحه 63:
موج سوم : توسعه فرضیه های تجربی کتاب « پورتر» تحت عنوان « استراتژی رقابتی » که در سال ۰ منتشر شد عملا لین کار را بر مبنای خط مشی خود آغاز کرد. به نظر « پورتر» استراتژی کسب و کار باید مبتنی بر ساختار بازاری باشد که شرکتها در آن فعالیت می کنند. 

صفحه 64:
موج سوم : توسعه فرضیه های تجربی اساسا « پورتر» رویکرد اولیه مکتب طراحی را اتخاذ کرد و آن را در لذا « پورتر» توانست پذیرش گسترده استراتژی را به عنوان طرح پابه ریزی کند. هر چند که رویه هایی که او آنها را ارتقا داده بود بیشتر در جوهره مکتب برنامه ریزی قرار داشتند. او همچنین مجموعه منسجمی را از اطلاعات مربوط به سازمان صنعتی به لین مجموعه افزود. لين ترکیب موّثر بود و ضربه ای نی به محافل دانشگاهی و کسب و کار به شمار می رفت. 

صفحه 65:
موج سوم : توسعه فرضیه های تجربی کار « پورتر» مخصوصاً کتاب سال ۱۹۸۰ او هپس از آن کتاب دیگر او تحت عنوان « مزیت رقابتی » در سال ۱۹۸۵ انتشار بلفت . بیشتر مجموعه ای از مفاهیم‌به عنوان پایه و شالوده ارلئه می شود تا یک ساختار منسجم. برجسته ترین مفاهیم پورتر در لین بین عبارتند از : مدل تحلیل رقابتی. مجموعه استراتژی های کلی. و نظریه اش درباره زنجیره ارزش. 

صفحه 66:
سدل, تتحلیل رقابتی « پیر تر» ۱- تبدید تازه واردها "- قدرت جانه زنى عرضه كنندكان وتتأمين كنندكان شركت ۲ قدرت چانه زنی مشتربان شررکت ۳- ترهدبد کالاهای جانشین دس رد رس ترس سس 

صفحه 67:
CPOE LH VO Ed ‏عوامل تعيين كننده رقابت‎ 5327 ظرفيت يثراز حد متناوبه نوج محصول. 0000 0 5050-7 تاه ادا 000 5200-0085 5300-0-75 مولع خروج - ote ‏جب‎ : : ۱ (a ere eT اد ايا ‎a‏ اه« ۱۳ ‎vs‏ ‏مرن دید وي ۱۳۳ ند میت ‎Ja Ate eS apg ah‏ - ال خردر هاگن سل کلاها ‏تشه وس ع ليمير وس ‎et ane ‎ ‎eRe ery 

صفحه 68:
استراتزى هاى كلى « يورتر» از نظر پوورتر « همه چیز بودن برای همه مردم» ۳۳۲۲۲ 7 ۲ ۲ 7 بسا ‎cn eee eee eae eee cee‏ 0 حد متوسط است. شرکتها برایبه دست آوردن مزیت رقابتی بلید از میان استراتژی ‎Fa al aed mal reece) ol me Nel ar eal teeta Yoel‏ ا ا ا ‎sera‏ ‏حد وسط قرار دارد». هزينه بايين مزيت رقابتى تفكيىك ۳۳ هدف محدود رقایتی 00 

صفحه 69:
7S ‏چهار نوع تاحقیق: مکتب موقعیت بابی‎ - تحقیق منفره ایستا زرگترین بخش از لین تحقیق در بخ ‎tel‏ وید ی رک بر استراتژی های کلی خاص ( مثل تأمين منلبع از خارج یا بسته بندی محصول ) تمرکز می کند و در صدد است تا شرایطی از صنهت را که بر وفق مراد آنهاست بیابد. گروهی ایستا ده صاصاه : شغل استراتژیست نه تنها انتخاب تک تک موقعیت های استراتژیک بلکه گردهم آوردن آنهابه شکل استراتژی های منسجم است. بنابرلین. تحقیق در بخش دوم هنوز هم در زمینه ای ایستا در عوامل گروهی تمرکز می کند. ۳- تحقیق منفرد پویا: انجام تحقیق راجع به تغییر پویا در دو بخش باقیمانده از ما ما کاری دشوار است. از لین رو کمتر متداول بوده است. کار در سومین بخش , تأثیر یک تغییر منفرد را مثل پیشرفت تکنولویی یایک حمله رقابنتی جدید. در نظر مى كيز ۴- تحقیق گروهی پهیا: مجموعه ای از ارتباطات را دريك محيط بويا در نظر مى كيرد. یهی است که این بخش جامع ترین و دشوار ترین نوع است. لذا جای تعجب نیست اگر این بخش خیلی کم مورد توجه قرار گیرد. 

صفحه 70:
ee ee coe - بازیگران نقش های مناسب: بسیار متملیز معمولاً از حیث کیفیت یا طرح‌با وظایف اصلی دارای حیطه محدود. مثل مجله «اکونومیست» - طلایه داران: حیطه بسیار متمرکز و طرح های بسیار نوآورلنه و ابتکاری. نخستین پیشنهاد دهندگان طرح ها . همچون آنچه در پیشینه شر کت « مس ع۷» برخی شرکت های فیلم سازی وجود دارد. ليد كنندكان داخلی: استراتژی های غیر متملیز در موقعیت های جغرافیایی خاص . همچون پمپ بنزین دور افتاده یا اداره ملی پست. - شرکت های برجسته: پیشروان هزبنه های سنگین . خواه تولید کنندگان منلبع که بر خلاف روال رلیچ عمل حی کنند خواه بازاريان انبوه که طبق روال پیش عی روند. با حیطه وسیع و اغلب‌به شکل ادغام شده عمودی. همچون شرکت « آلکان » یا « جنرال موتورز». - شرکت های تقلیدی : شرکت های برجسته‌به نظر حی رسند. لما برجسته نمی باشند و استراتژی های تقلیدی دارند. 

صفحه 71:
‎$e ٠ 1‏ گروههای استراتژیک عمومی ‏- تکثیر کنندگان حهلنی : تأکید بر بازاریلبی. تولید و فروش در تک تک بازارها در سراسر جهان. بر طبق فرمول. همچون شرکت « کوکا کولا» یا « مک دونالدز» ‏- متخصصین : ارلئه خدمات تخصصی مقرربه مشتریلنی همچون شرکت های مشاوره ای» مهندسی و حسابداری. ‏- تولید کنندگان ضعیف: انعقاد قرار دادهای کلان و گامبه گاه ( خاص )با مشتریان در هر ‏از جمله نوآوری در زمینه طرح های جامع و تکنو لوژی پیچیده. ‏بوئینگ» یا «ایرباس» - عقلایی سازان: ‎one ser rane‏ هی که مجوز ‎ate‏ را در سراسر جهان توزیت عی کنند و در عين محصولات خود را در ردم بش و شرکت های بزرگ می فروشند. همچون شرکت 0 ‎MED LEE‏ ‏- شرکت های ائتلافی : اغلب از تنوع بی ربط بواسطه اکتساب بر جسته تشکیل می شوند. ‏- تنوع دهندگان شفافیا شرکت های شبکه ای: بسیار متنوع . دارای حیطه ای وسیع و ‏لاتی متعدد که ار حیث طرح با هم متفاوتند و عمدتاً از طریق توسعه داخلی ‏محصو + بيت هأى اصلى مثل كن جيزى كه در شركث 4009 مشاهده می شود و به وجود آمده اند. ‎ ‎ ‎ 

صفحه 72:
فصل پنجم dais 

صفحه 73:
صرف نظر از مکلتب برنامه ریزی و موقعیت یلبی. مکتب طراحی با جایگیر ساختن تشکیل استراتژی در فرایند ذهنی مدیر ارشد. رهبری رسمی را مهم پنداشته است. این مدیر ارشد. « معمار» استراتژی است. البته مکتب طراحی‌به جز ساختن فرهنگی در حول محور رهبری کاری انجام نداده است. در ولقع. لین مکتب‌با تأکید بر نیازبه یک چارچوب مفهومی وبا رد کردن شهود.به طور خاصی در صدد برآمد تا از عناصر ضعیف. شخصی و اختصاصی رهبری دوری کند.مکتب کار آفرینی دقیقاً عکس آن عمل کرده است. 

صفحه 74:
لین مکتب نه تنها فرایند تشکیل استراتژی را انحصاراً بر رهبر منفرد متمرکز ساخته. بلکه بر ذلتی ترین حالات و فرایندها ذهنی و رولنی ( مثل شهود. تشخیص, عقل. تجربه و بینش ) تأکید کرده است. لین امر موجب ارتقای نگرش به استراتژی به عنوان بیک دیدگاه در ارتباط با تصور و مفهوم جهت یعنی « دور نما» می شود. ما در جنگل استراتژیک خود ممکن است این مکتب را «فیل سوار» بپنداریم. 

صفحه 75:
مهمترین مفهوم مکتب کارآفرینی « دور نما » است. دور نما نشانه ذهنی استراتژی که در ذهن رهبر نقش می بندد یا لالقل ابراز می شود. لین دور نما هم نقش القا و هم نقش ادراک کاری را ایفاحی کند که لازم است اجرا شود.دور نما بر طبق نام خود . بیشتر نوعی تصور است تا یک برنامه کاملا بر شمرده شده ( از لحاظ عبارات و ارقام).به همین دلیل است که دورنماانعطاف پنیر بلقی می ملند..به طوری که رهبر مى تولند لمن رابا تجربيات خود تطبیق دهد. لین امر نشان می دهد که استراتژی کار آفربنی هم سنجیده و پیش بینی شده و هم پیش بینی نشده و اضطراری. لین استراتژیبه لحاظ خطوط کلی خود و حس جهت دار بودن .یک استراتژی پیش بینی نشده و اضطراری است. 

صفحه 76:
ای ۴ اقتصاد. خاستگاه مکتب کارافرینی از یک جهت. مکتب کارآفربنی همانند مکتب موقعیت پابی از اقتصاد نشلّت گرفته است. کار آفرین به طور بر جسته ای در تئوری اقتصادی نثو کلاسیک نملیان شد.با وجود لین. نقش او محدود به لین بود که تصمیم بگیرد محصول‌به چه مقدار تولید شود وبه چه قیمتی‌به فروش برسد. بقیه کارهابه عهده پویا يى هاى رقابتى بود. ظهور شرکت های بزرگ اقتصاد دانان را واداشت تا تئوری اقتصادی را اصلاح کنند که در نتیجه تئوری انحصار چندگلنه ( که اساس مکتب موقعیت یلبی را شکل می دهد ) توسط آنهابه وجود آمد. اما حتی تا اینجا نیز کارآفرین نقشی فرلتر از برآورد کردن قیمت و کمیت محصول نداشت. 

صفحه 77:
eee ‏اقتصاد. خاستگاه مکتب کار آفربنی‎ با وجود لین اقتصاد دانانی بودند که این نگرش محدود به کارآفرین را شکست عمده ای برای اقتصاد حی پنداشتند. « کارل مارکس » یکی از آنها بود. او کارآفرینان رابه عنوان عوامل ت اقتصادی و تکنولوژیکی مورد ستایش قرار عی داد. اما از تأثیر زیاد آنها بر جامعه شدیدا انتقاد می کرد. اولین کسی که در تفکر اقتصادیبه کارآفرین اهمیت داد. « ژوزف شومپیتر » بود. از نظر اوآ آنچه رفتار شرکت راجه اندازه تلاش برای مقابله با موقعیتی كه مطمتنابه به زودی تغییر می کند توضیح می دهد. حداکثر سود نیست ( تلاش لین شرکنها برای ادلمه دادن به راه خود بر روی زمینی است بر بر آن پا می گذارند). 

صفحه 78:
جه عبارت دیگر, مشکلی که معمولاً مشاهده می شود این است که چگهنه سرمایه داری ساختارهای موجود را اداره می کند. در صورتیکه مشکل مربوطه لین است که چگونه سرمایه داری لین ساختارها را ایجاد و تخریب حی کند.به این ترتیب. شومپیتر نظریه معروف « تخریب خلاق » خود را معرفی کرد. لین نظریه موتوری است که سرمایه داری را پیش می برد و راننده این موتور همان کارآفرین است. از تا شومپیتر . کارآفرین ضرورتاً کسی نیست که سرمایه اولیه را فراهم یا محصول جدید را ابداع کند. بلکه کارآفرین فردی است که ایده ای را در ارتباط با کسب و کار ارائه می دهد. 

صفحه 79:
تفکر استراتژیک در قالب «نگریستن» «(کاری از هنری مینتزبرگ.اقتباس از مقاله ای در 1996)ع) اگر استراتژی همان بینش باشد. در لین صورت. «دیدن» چه نقشی را در تفکر استراتژیک ایفای کند؟ ۶ علمل‌به شرح زیر همراه با هفتمین علمل که آنها را درییک چارچوب تفکر استراتژیک به هم پیوند می دهد ارائه می شود: ۱- تقریباً همه‌با لین نظر موافقتند که استراتژیک‌به معنای « پیش بینی» است. اما شما نمی توانید آینده نگری کنید. مگر اينکه بتوانید گذشته را بنگرید. چرا که هر آینده نگری خوبی باید ريشه در شناخت گذشته داشته باشد. 

صفحه 80:
تفکر استراتژیک در قالب «نگریستن» (کاری از هنری مینتزبرگ.اقتباس از مقاله ای در 496) ۳- افراد متعددی نیز معتقدند که تفکر استراتژیک یعنی « بالانگری ». تفکر استراتژیک چنان است که گمیی استراتژیست ها باید سوار هلیکوپتر شوند تا بتوانند با دیدن «منظره بزرگ » « جنگل را از درختان » متملیز کنند. اما لیا هر کسی واقعا می توانند تنها از طریق بالانگری. لین منظره بزرگ را ببینند؟ از داخل یک هلیکوپتر. جنگل شبیه به یک قالیچه به نظر می رسد. هر کسی که در جنگل راه رفنه باشد عی دلند که جنگل از بالا زیاد شبیه‌به آنچه که بر روی زمین است‌به نظر نمی رسد. جنگلبانانی که در هلیکوپتر می مانند در یکی فراتر از استراتژیست ها که در دفتر کار خود باقی می مانند ندارند. 

صفحه 81:
تفکر استراتژیک در قالب «نگربستن» (کاری از هنری مینتزبرگ.اقتباس از مقاله ای در 41990ع) ۳- یافتن الماس‌با سختی و مشقت ممکن است استعاره ای بهتر باشد. متفکران استراتژیک باید گوهر گرانبهای ایده ای که سازمانشان را تغییر می دهد را پیدا کنند. و لین گوهربه دست نمی ید مگربا سختکوشی و ینج فراوان. هر استراتژیست باید منظره ای را برای خودش بنا نهد. از لین رو.تفکر استراتژیک به معنای تفکر استقرایی نیز می باشد : پایین نگری بايد از بالانگری حملیت کند. 

صفحه 82:
تفکر استراتژیک در قالب «نگریستن» (کاری از هنری مینتزبرگ.اقتباس از مقاله ای در 4966) ۴- متفکران استراتژیک . نگرشی متفاوت از سایر افراد دارند. آنها گوهرهای گرانبهلیی را که دیگران از دست می دهند. به دست می آورند. همچنین آنها با عرف ( دستورالعمل صنعت. استراتژی سنتی) چللش عی کنند و از لين راه سازمان های خودشان را متملیز می سازند. از آنجا که از تفکر خلاقبه عنوان « تفکر جانبی» نام برده شده است. لذا لین تفکر را ی توان « جانب نگری» نامید. 

صفحه 83:
eee ‏تفکر استراتژیک در قالب «نگربستن»‎ ‏(کاری از هنری مینتزبرگ.اقتباس از مقاله ای در 1996)بص)‎ ۵- اما تعداد زياد ایده های خلاق در لین جهان بسیار فرلتر از آن چیزی است که لین جهان بتولندبه لن بپردازد( کافیست از هر گالری هنر دیداربه عمل آورید).از لین رو متفکران استراتژیک به جز جانب نگری . باید ماورا و فراسوی هر چیزی را بنگرند. 

صفحه 84:
تفکر استراتژیک در قالب «نگریستن» (کاری از هنری مینتزبرگ.اقتباس از مقاله ای در 4966) ۶ اما آخرین عنصر باقی می ماند. اگر کاری انجام نشود. چس فلیده لین همه نگریستن ( آینده نگری و گذشته نگری. بالانگری و پایین نگری. جانب نگری و فراسو نگری) چیست؟به عبارت دیگر . برای اینکه یک متفکر شایستگی دربلفت لقب استراتژیک را داشته باشد. باید همچنین هر چیزی را از دربچه ای بنگرد. 

صفحه 85:
0 ۳۲۲۲۲۲۲۲۲۲ ۲ تفكر استراتزيك در قالب «نكريستن» ا (كارى از هنری مینتزبرگ.اقتباس از مقاله اى در ©©0,سم) ۷- شمابا قرار دادن لین عناصر در کنار هم و درییک قللب کلی ۰ می‌توانید تفکر استراتژبک را نگرش بپندارید. بنابراین. کار آفرین می تواند: ۱- موسس یک سازمان باشد. ۳- رهبر نوآور یک سازمان باشد که به دیگران تعلق دارد. 

صفحه 86:
۹۹۰۹۰۹۰۰۰ از دیدگاه «کول» کار آفرین می تواند: ۱- نوآور محاسبه گر ۲- نوآور الهام دهنده ۳- ارتقا دهنده بیش از حد خوشبین ۴- سازنده یک شرکت کارآمد و قوی باشد. 

صفحه 87:
آبا کار آفرینان سرزنده و پر تحرک هستند؟ (اقتباس از «برد» ۱۹۹۲:۲۰۷) خاصیت رب النوع تجارت. سخنوری و سرقت. تحول آن است. یعنی خاصیت شناور بودن آزادانه. خلاصه اينکه تداعی کننده سرگردانی. بازگشت وتکرار معانی و بیان و پنهان کاری و سرقت است. اغتشاش های فکری ۰ بینش ها. يافته هاى موفقيت آميز. شهودها. اجرای روباها ( در قلمرو « ربالنوع تجارت. سخنوری و سرقت» هستند) ‏ ( اشتین 1۹۸۳:۵۲). سبك اوء ارتباط همزمان و فوری مکان هاء افراد وایده هاست. به واسطه فعالیت او . گروههای متعارض‌به تولفق دست می یابند. منابع مبادله می شوند و انتقال صورت می گیرد. 

صفحه 88:
آبا کار آفرینان سرزنده و پر تحرک هستند؟ (اقتباس از «برد» ۱۹۹۲:۲۰۷) رب النوع تجارت. سخنوری و سرقت همچنین دارای ویژگی های حیله گری. فریبکاری, ابتکار وظهور ناگهلنی و سحرآمیز است. وبه خاطر تدبیر تیزهوشی و زیرکی هوشمندلنه خود شهرت دارد ودر نقش خود به عنوان یک پیام آور با منادی دارای قدرت بیان بوده و در اجرای آمور نقش مهمی را ایفا می کند. طرز فکر او طعنه آمیز و غیر احساساتی است. ما بسیاری از این ویژگی ها را به کارآفرینان نسبت می دهیم ؛ كارافرينان را افرادى خلاق. فرصت كرا و متقاعد سازنده و شخصيت هاى مستقل قر از مردان يا زنان « سازمانى » مى دانيم. مطالعات تجربى نشان داده بسيارى از كارآفرينان به واسطه اينكه از لحاظ اجتماعی افرآدی زینک و مستقل بوده و کمتر از حد معمول به ارتباط انطباق. کمک و رابطه بین فردی نیاز دارند. لذا با ویژگی های رب النوع تجارت. سخنوری و سرقت مطابقت دارند. 

صفحه 89:
ویژگی اصلی روبکرد چنین شخصیت های استراتژی سازی کدامند؟! چند سال قبل . « مینتزبرگ» (۱۹۷۳) چها ویژگی را ارائه داد: ۱- در روش کارآفرینلنه . فرایند استراتژی سازی تحت الشعاع جستجوی فعالانه یافتن فرصت های جدید قرار می گیرد. سازمان کار آفرین بر روی فرصت ها تمرکز حی کند و مشکلات در درجه دوم اهمیت قرار دایند. همان گونه که پیتر دراکر نوشته است:« کار آفرینی به تعدادی افراد خوب نیاز دارد که برای فرصتهابه کار گرفته شهندنه اينکه وقت و انریی آنها صرف حل مشكلات شود». 

صفحه 90:
ویژگی اصلی رویکرد چنین شخصیت های استراتژی سازی کدامند؟ ۲- در سازمان کار آفیین . قدرت در دستان مدپر علمل متمرکز است. کالینز و مورد مطللبی درباره کارآفرین موّسس نوشته و مشخصه های او را به شرح زیر ذکر کرده لند: عدم تمایل به تسلیم شدن در برابر قدرت. ناتولنی در کار کردن و ضرورت حاصله برای فراز از آن. در اینجاء اعتقا د بر لین است که قدرت در دست کسی است که قادر است سازمان را به انجام اقدامات جسورانه متعهد سازد. آوحی تولندبا اتکابه قدرت شخصی و گاهی اوقات با اتکابه جنبه خود وبا صدور دستور حکمرانی کند. وضعیت یک شرکت مصری که متعلقبه چند سال پیش بوده است. اما نمونه ای از شرکت های کار آفرین امروزی حی باشد این گونه توصیف شده است؛ فاقد یک طرح سازمانی برنامه ربزی شده. تشریفات اداری برای گزینش و توسعه پرسنل اداری. فلقد سیستم عمومی طبقه بندی حقوق و دستمزد و انحصار قدرت در دست یک نفر است. « دورنما» جایگزین آن طرح ترسیم شده گردیده است. 

صفحه 91:
ویژگی اصلی رویکرد چنین شخصیت های استراتژی سازی کدامند؟ ۳- پیشرفت سریع و چشمگیر علی رغم وجود عدم اطمینان. مشخصه استراتژی سازی به روش کارآفربنلنه است. استراتژی در سازمان کار آفرین با اتخاذ تصمیمات بزرگ (تصمیماتی که جسورانه هستند) پیش ی رود. مدیر علملبه دنبال یافتن شرلیط بی ثبات و غیر قطعی است که در تن سازمان بتولند سود قلبل ملاحظه ای‌به دست آورد و ترقی کند. ۴- رشد هدف غللب سازمان کارآفرین است. طبق اظهار روان معروف ديويد مك كليلند ( ۹۶۱ ۰ نیازبه توفیق بیش م کار آفرین را تحریک می کند. از آنجا که اهداف سازمان صرفاً در امتداد اهداف کار آفرین است. به نظر می رسد که هدف برجسته سازمانی که به روش کارآفربنلنه فعالیت می کند. رشد است. رشد ملموس نشانه موفقیت است. 

صفحه 92:
ویژگی اصلی رویکرد چنین شخصیت های استراتژی سازی کدامند؟ چند سال قبل. مجله « فورچون » در مقلله ای راجع به سازمان «مدیران جوان » تحت عنوان «نفس کارآفرینانه» « بیشتر مدیران جوان اصرار دایند که بیشتر چیزی را بسازند تا اینکه لمن رابا تدبير انجام دهند. يكى از مديران عی گهید: « توسعه نوعی بیماری است که مابه آن مبتلا هستی ی ». مسير مى كويد :« بگذارید با ن مواجه شویم. ما سازندگان امپراتوری هستیم». ساختن یک امپراتوری کاری اجباری و وسوسه ای خوفناک است نه پول در آوردن. 

صفحه 93:
پیش فرضهای مکتب کار آفربنی ‎٩‏ ۱- استراتژی به عنوان یک دورنما به وییّه به عنوان مفهوم خط مشی بلند مدت یا دور نمای آینده سازمان در ذهن رهبر نقش می بندد. ‎٩‏ ۲- فرایند تشکیل استراتژی در بهترین شکل خود فرایندی نیمه آگاهلنه است که ريشه در تجربه و شهود رهبر دارد. او استراتژی را اعم از اینکه خود آفریده باشد یا از دیگران اقتباس کرده باشد . در رفتار خود ‎ 

صفحه 94:
پیش فرضهای مکتب کار آفربنی ‎٩‏ ۳- رهبربا عزم راسخ و وسواس وبا حفظ کنترل دقیق و شخصی بر اجرای استراتژی به منظور تدوین مجدد جنبه های خاص ضروری دورنما را ارتقا می بخشد. ‏۰ ۴- دورنمای استراتژیک انعطاف پنیر است وبه آسانی تحت تأثیر قرار عی گیرد و تغیبر داده می شود. از این رو استراتژی کار آفربنلنه هم سنجیده است ( از لحاظ کلیت دورنما) و هم پیش بینی نشده و اضطراری( از لحاظ امکان تغییر در جزئیات) ‎ 

صفحه 95:
پیش فرضهای مکتب کار آفربنی ۰ ۵- سازمان نیز انعطاف پذبیر است. بعنی ساختار ساده ای است که تحت تأثیر دستورات رهبر قرار می گیرد. 0 ۶- استراتژی کارآفرینلنه شکل موقعیت را به خود ی گیرد. بعنی یک با چند جایگاه در موقعیت بازار که از سوی نیروهای رقابت مستقیم ‎Color‏ می شوند. 

صفحه 96:
7 ۳9 

صفحه 97:
تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند ذهنی «هر چیزی را در صورتی خواهیم دید که آن را باور کنیم » اگر ما در ارتباط با شناخت چشم انداز استراتژیک و نحوه شکل گیری استراتژی ها تحت شرلیط متفاوت جدیت‌به خرج دهیم. بهتر است ذهن استراتژیک را مورد بررسی و کنکاش قرار دهیم. چنین وظیفه ای‌به عهده مکتب شناختی است. یعنی لین مکتب بلیدبا استفاده از رشته روان شناختی.به آنچه که این فرایند در قلمرو شناخت بشر معنی می دهد دست يابد. 

صفحه 98:
تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند ذهنی لین مکتب گاهی اوقات‌با کار کردن اشتراکیبا مکلتب دیگر ( مثاكْبا مکتب موقعیت پلبی در مورد شناخت گروههای استراتژیک و استراتژی های عدم مشمهلی) . تعدادی از محققین برجسته را در ۱۰ با ۱۵ سال گذشته جذب کرده است. تحقیق « آیلز» در سال ۱۹۹۰ نشان می داد که چنین کاریتالن موقع یکی از معروف ترین عرصه های تحقیقاتی در زمینه مدبریت استراتژیک بود. قسمت اصلی کاری که راجع به آن بحث خواهیم کرد. نمی تواند یک مکتی فکری منسجم رلبه شکل مجموعه ای غیر منسجم از تحقیقات که به نظر عی رسد در چنین مکتبی در حال رشد است خیلی زباد تشکیل دهد. اگر لین مکتب بتولند نیات خود را برآورده کند. می تواند استراتژی را در تلوری و عمل دگرگون سازد. 

صفحه 99:
تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند ذهنی قبل از آغاز لین موج کاری . آنچه به ذهن مدیران می رسدعمدتاً ناشناخته بود. پژوهشکرا ان جا پیش شرط های تفکر بیش از خود تفکر ارتباط داشتند برای مثال آنهابا آنچه یک استرا يست لازم است بدلند ارتباط داشتند. هم اکنون مسائل صربح‌تر شده اند. اما عا از شناخت رفتارهای پیچیده و خلاق که استراتژی ها را به وجود می آورد دور می نمائیم. = = از لین رو استراتژیست ها تا درجه زیادی ‎AGS gol Og‏ . انها ساختارهاى علمى و فرايندهاى فكرى خود را عمدتا از طرد به مستقیم.به دست می آورند. لین تجربه, معلومات آنها را شکل می دهد و معلومات آنها نیزبه نوبه خود شکل دهنده کاری است که آنها انجام می دهند و در نتیجه تجربه بعدی آنها شکل می گیرد. لین دوگانگی با ایجاد دو جناح متفاوت نقش مهمی را در مکتب شناختی ایفاً می کند. 

صفحه 100:
شناخت در قالب اطلاعات پر دازی تأثير کردن درییک سیستم جمعی اطلاعات پردازی که سازمان نامیده می شود. فراسوی جهت گیری در شناخت فردی قرار دارد. مدیران. کارکنان اطلاعاتی هستند. آنها نیاز خود و همچنین نیاز همکارسن و مدبران مافوق خود به اطلاعات را تأمين می کنند. در سازمان های بزرگ به ويقّه اين امر موجب بروز هر نوع مشکل شناخته شده ای می گردد. اطلاعات پردازی با دقت آغاز می شود.با کدگذاری ادامه ‎oo‏ یلبد. سپس وارد مرحله حافظه و بازاریلبی حی شود. پس از لن منجربه انتخاب می شود و در نهلیت با ارزیلبی نتایج به پایان می رسد. لین فرایند در تصویر مدل موازی فرلیند تصمیم گیری استراتژیک نشان داده شده است. 

صفحه 101:
شناخت در قالب اطلاعات پردازی دقت: یعنی عمل کردن شبیه به یک مسئول پذپرش که متقاضیان را طبق اولهیت های خاصی مجزاحی کند و سپس از ورود بعضی جلوگیری حی کند و برخی دیگر راحی پذبرد. تعیین حی کند که چه اطلاعاتی پردازش شود و چه اطلاعاتی نادیده گرفته شود. کدگذاری:با جستجو برای یافتن تطلبق بین اطلاعات و مقوله های موجود مثل لین مقمله که کسی‌به جای «متقاضی». «مشتری» است.به اطلاعات معنی میدهد. البته اغلب چنین مقیله هایی منشاً انحراف هستند. زیرا موجب بروز اختلاف جزِئی می شوند. آنچه برای کل لین فرایند ضروری است نوعی ساختار معلومات گروهی مشترک می باشد که به موجب لن یک چارچوب مشترک تفسیر حکم فرما می شود. 

صفحه 102:
کناخت دقاف اطلاعات پردازی حافظه و بازاریلبی: شناخت با حافظه آغاز می شود. در مورد افراد حافظه. شبکه ارتباطات بین اقلام مختلف اطلاعات است. در مورد سازمان هاء ارتباطات همچنین در اشکال. قوانین. ره هاء کنوانسیون ها و تکنولوژی هاتجسم می يابد. ارتباط بين لين دو « اجتماعی شدن» است. بعنی سازمان بر روی فرد کار عی کندتا رویّه های موجود را بپذیرد. سپس لین ره ها بغشی از حافظه خود ُن فرد می شود و در نتیجه شناخت را با سازمان وفق می دهد. انتخاب: فرایند انتخاب قبل از حرکت قطعیبه سمت راه حل از میک مرحله‌به مرحله دیگر عقب و جلو حی رود. لین راه حل ممکن است لین گمان رابه وجود آورد که تصمیمی اتخاذ شده است. اما در واقع «پیش بینی» نشده است. 

صفحه 103:
شناخت در قالب اطلاعات پردازی نتایج: حاکی از آغاز فرایند باز خورد می باشد. افراد و سازمانهاء انتخابهای خود را درک عی کنند و لین درک را به پردازش مستمر اطلاعات ( بعنی بازگشت به دقت. کد گذاری. حافظه و بازیلبی با توجه به انتخاب های بعدی) 

صفحه 104:


صفحه 105:
فرضیه های مربوط به مکتب شناختی مکتب شناختی در بهترین شرلیط یک مکتب فکری روبه تکامل درباره تدوین استراتژی است. از این رو. در اینجا فوضیه های آن را که از ادبیلتش اقتباس شده است ارلئه می دهیم تا از بررسی آثار آن نتیجه گیری کنیم: ۱- تدهین استراتژی یک فرایند شناختی است که در ذهن فرد استواتژیست:شکل می گیرد: ۲- استراتیٍیبه شکل دیدگاه ها ( بعنی-به شکل مفاهیم. نقشه هاء طرح ها و چارچوب ‎(la‏ ظاهر ی شود که تعیین عی کنند افراد چگونه از منابع ورودی از محیط استفاده کنند. 

صفحه 106:
فرضیه های مربوط به مکتب شناختی ۳- لین منلبع ورودی ( بر طبق جناح « عینی» لین مکتب ) قبل از رمز برداری شدن توسط نقشه های شناختی از همه فیلترهای تحریف کننده می گذیند. ییا اینکه ( بر طبق جناح «ذهنی ») صیفاًتفاسیوی ازجهلنی هستند که تنها بر حسب اینکه چگونه مشاهده عی شهند وجود دارند.به عبارت دیگر . جهان مشاهده راحی توان‌به شکل مدل درآورد. چارچوب بندی نمود و آن را بنا نهاد. ۴- استراتژی ها همچون مفاهیم در وهله نخست به دشواری به دست ی آیند. هنگلمی که عملبه دست عی آیند بسیار کمتر از اندازه بهینه هستند و در صورت ناپایداری . نتيجتاً تغییر آنها دشوار است. 

صفحه 107:
ee eee تدوین استراتژی به عنوان یک 0 

صفحه 108:
ا ا ل اي لت موضوع را مبهم تشخیص می دهد. اگر او آن را مبهم تشخیص نمی داد در ۱ [19 Caer REDS IBN Sra OPT Feo Pere oe oO ‏اوقات به طور فردی و در بسیاری از مواقع به طور جمعی تصمیم می‎ 1 ene SPN eee ane, ee ‏م ل ل‎ — ‏ابند‎ مدبریت ‎eee peer‏ دیگر صرفاً كت تغيير ))نيستء ‎gene Dp) r cer)‏ ا 0 ل ASP E < ROOMTING-TN fest ane SPURUTSONNUA DC UIE SUIPSY RC LON OMT PU SpE ‏ل‎ nee ge) ‏اال‎ eres 

صفحه 109:
د آن بر توصیف استوار باشد تا تجویز. نها ده درصد از استراتز ی های ندوین شده عملاً به اجرا دز می آنند:: اگر یک استراتژی‌با شکست مواجه شود تدوین کنندگان آن مجربان را مقصر می دانند ..به عبارت دیگر هر شکست در اجراى استرائز ى قطنا شكست كا تدوین لّن است. اما مشکل واقعی در همین جداسازی تدوین واجراء و 7 استواتع ی) از عمل (اجراى أستراتزي ) نهفيه باشد نا نژیک به هوش کمتری نیاز داشته باشیم . استراتژ ی را می توان ناشی از انواع فعالیت ها و تصمیمات جزئی افراد مختلف دانست. اگر لین تغییرات جزنی جه مرور زمان یک جا شود آغلب به ایجاد تغییران عمده در مسیر منجر می گردد. بعث خود رابا تعدادی از ایده ها آغاز می کنیم که‌با هم ولی به یک شیوه برنامه ریزی نشده‌به همگرلیی در ییک نوع مدل بادگیری شکل گیری استراتژ ی ختم می شوند. 

صفحه 110:
تعدادی مگس و زنبور را در بطری قرار دهید ون را به صورت افقی طوری بخوابانید که نه لمن.به سمت ينجره باشد خواهید دید که زنبورها برای یافتن روزنه سماجت خواهند کردتا از خستگی بمیرند . آما مگسها سریع خارج مي شوند . هوش زنبورها باعث می شودآنها درلین تجربه کاری انجام ندهند زیرا آنهااتصور می کنند راه خروج از هر زندانی بلید جلیی باشد که نور بیشتری بتابد . از نظر زنبورها بطری یک راز خارق العاده است وهر قدر كه هوش آنها بيشتر باشدبه همان نسبت لين مانع عجيب غير قابل قبول تر و مبهم تر به نظر حال آنكه مكسهاى كم هوشتر که توجهی‌به منطق ندارندبه راحتی از بطری خاج مى شود. بحث خود رابا تعدادی از ایده ها آغاز می کنیم که‌با هم ولیبه یک شیوه برنامه ریزی نشده به همگرایی در یک نوع مدل یادگیری شکل گیری استرلتژ ی ختم می شوند. 

صفحه 111:
پیدایش یک مدل یادگیری : ما میتوانیم تکامل مکتب یادگیری را در چند مرحله دنبال کنیم فزون كرليى را کنده: در کتاب فزون گرایی جدا سياستكذارى رايك فرآيند ((تسلسلى)) ((اصلاحى)) و (( بخش بخش شده)) توصيف كرده است. به نظر او تصميمات در لين فرآيند . بيشتر در جهت حل مسائل ال سا ار عوامل متعددى در اين فرآيند دخللت دارند . اما هر قدرت مركزى .به سختى عى تولند آنها را هماهنك سازد. 

صفحه 112:
رون را نت : كوبين مى كميد : استراترٌ ى واقعى هنكامى تكامل مى يلبد كه ات داخلی و وقابيع خارجى با هم .به جريان مى افتند تا اعضای اصلی تیم مدیریت ارشد (هیلّت مدیره) بر يى تولفق ‎ion ai‏ رت ۳ ‎ed diane‏ ا 7 9 ‎Sean eye piiCeR pee‏ ال ۱ ‎yer) jee eee sen‏ 0 ‎eres Sy)‏ یرل رس ل راس رت به دو روش نفسیر کرد . از يكد طرف مى توان لمن را به عنوان فرايندى براى ۳ ا سر( ‎MONO NC Me eee ke Sa‏ ۳ ۳ بست وجود داشته است . در حالت | ا ‎errs‏ أصلى يا ‎One eo eee Dy‏ تا ترا حللت دوم استراته رُبست مانهرى تاكنيكى و تقريبا سياسى را از طريق بخ سازمان ‎eer Ce eee ae)‏ ل ‎BOC Rr‏ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 113:
دستور العمل های تجویزی برای فزون گرایی منطقی ( اقتباس از کویین) ۱- سیستم رسمی اطلاعات را هدایت کنید ۲- آگاهی سازمانی ایجاد كنيد ۳- سمبل های معتبر تغییر را بسازید ۴- نقطه نظرات جدید را قانونی کنید ۵- تغییرات تاکنیکی و راه حل های جزئی را دنبال كنيد ۶- حمایت سیاسی را گسترش دهید ۷- بر مخالفت غلبه کنید ۸- انعطاف پذیری را آگاهانه سازماندهی کنید ‎-٩‏ بالن های آزمایشی و مجموعه های مجزای تعهد را ایجاد کنید. ‎-٠١‏ تمركز را بلور بخشب ۱- خود را دركير تغيير مستمر كنيد ‏۲- استراتژ ی را يك فرآ يند خطى نينداريد ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 114:
تتوری تکاملی, تئوری موسوم‌به تئوری تکاملی که‌به کار کویین مربوط است ‎g‏ رالد تن اراد سس نرتسن سل را ددرت رس اما معتقدند كه تغيير بيشتر ناشى از تعاعل جمعى سيستم هاى اوليه رفتارى يعنى(( روال عادى)) عى باشد . روال هاى عادى همان الكوها ى مكرر فعاليت مى باشد كه عملكرد روزمره سازمان را تاييد و كنترل مى كند . سازمانها ‎lets Seon, 258 A Up callie sites‏ ار رال نی در رت کارسات ‏ ررالل ذاى رد ال ان ‎Gly Ghote hy‏ كنترل ساير فعاليتهاى كسترش يافته است. oP eee en ‏ا‎ pee pean fer eevee yee aris) eee eee ed Ce iy oro cate Ne aoe eae eo ‏ا ا ا‎ Denon) ere ee red ‏کند. چرا که به توانایی سازمان برای آزمودن اقرار می کند.‎ ‎NCS Ip rer ee eee‏ ا لل اث ‏ا ‎Ue‏ رس دم 

صفحه 115:
استراتژ ی سنجیده و پیش بینی شده و استراتژ ی ناگهانی و غیر منتظره ا ‎pee esa ence Ons BEE Loto‏ استرات ی ها وجود دارد که از سوی رهبر مرکزی تدوین و برشمرده می شوند. ل ل ل ل لين استراتر ى ها ازيك بينش مركزى سرجشمه مى كيرند اهداف در ‎ST ceed‏ ا ا ۱ . سازمان تحت كنترل مشخصى مدير است و در جايكاهى مناسب در محيط ولقع شده است . لین دسته از استراتژ ی ها کلااً سنجیده و پیش بینی شده می ‎Cele el ad ee RE ie EDS eee ed‏ لين دسته ناشى از عقليد مشترك مي باشند. اهداف در قللب بينش جمعى ‎ere grt eR Y eee CoO IPRU-PA SIN COIN PPD Pr‏ 000 طريق تلقین یا اجتماعی شدن تعت نترل قرار می گیرند. لین استراتز ی ها ‎Ree ren] CoN‏ و بيش بيس 1 نوع استراتژ ی برنامه ریزی شده کر آفرینانه ایدئولوژیکی 

صفحه 116:
00 0 ‏ا اا ا‎ 00000 ‏ا ا‎ OM TY 1 ure fcom PPPS] 0 eS eee el eel deed aS Deel Ral cmd et Nt le ea ead te eo ate e ee oad ‏را تعت نظارت خود قرار می ذهد و نظارت بر جنبه های محتوای ن رابه عوامل دیگر می‎ ‏سپارد , لین استراتژ تا اندازه ای سنجیده وتا اندازه ای غیر منتظره عی باشند( علاوه بر‎ ‏این می توانند عمداً غیر منتظره باشند).‎ اي ی ۱ ‎a eee‏ ا ‎ser‏ ‎pO Pe eon en ere eS Team See ermer hc ere rece‏ | . لین گروه از توافق نشلّت می گيرند. عوامل سازمان از طرییق توافق متقلبل به الگوهای ‎Ted de de nl ee oe)‏ ل ا ل فراگیر می شوند . این استراتژ ی ها نسبتاً غیر منتظره می باشند. لين استراتز ى ها را محيط به وجود مى آورد . محيط يا از طربيق تحميل مستقيم و يا از ‎eae a reel et Crd‏ ل ا ال ‎el‏ ‎eee)‏ ی ‎eS deceit SES accel rete‏ تست نامربوط 

صفحه 117:
أستراتزى یادگیری در سازمان حرفه ای در لين سازمانها بسيارى از مسائل استراتزيك مهم تحت كنترل مستقيم حك نى كارشناسان قرار عى كيرد حال آنكه براى مسائل ديكر.نه.تى.تى كارشناسان دیگر می اجندين ‎ESS‏ امل بي در عوض لين ,مسائل بازمند مشارکت چندین نفر در یک فرا تصمیم گیری از طن ‎glad‏ حرفه ای: مشخصه سا است که تعیین مأموریت اولیه سازمان تا اندازه زیادی به قضاوت تک & کارشناسان وآگذار می شود. * تصمیم گیری از طریق حکم اداری: استفلال شغلی و حرفه ای. توانایی مدیران ارشد در نظارت بر کارشناسان از راه سلسله مرلتب قراردادی را شدیدا كنترل قرار عى دهد. لما بعضی از انواع فعالیت ها در زمره آنچه که می توان آن را حکم اداری نامید واقع می شود . تصمیم گیری از طريق انتخاب جمعی: بسیاری از تصمیمات در فرآیندهای تعاملی مورد رسیدگی قرار می گیرند . آین فرآیندها کارشناسان و مدیرآن را در انواع سطوح سلسله مرلثب وانواع واحدهابا هم ادغام می کنند . از جمله این تصميمات عى توان.به تصميمات مربوط به ايجاد و قطع انواع مختلف فعالیت ها و واحدها اشاره كرد. 

صفحه 118:
مدل(( ريشه علفی ))شکل گیری استراتژ ی ۱- استراتژ ی از اول همانند علفهای هرز در ‎Ke‏ باغ رشد عى كنند. به عبارت دیگر فرآیند شکل گیری استراتژ ی را می توان بیش از حد مدیریت کرد. ۲- لین استراتژ ی ها می تولند در هر مکلنی و تقریباً در هر جلیی که مردم دارای توانلیی یادگیری و منلبع لازم برای تقویت لن توانایی باشند ريشه بگیرد و رشد کند. ۳- چنین استراتژ ی هایی هنگامی سازمانی می شوند که جمعی باشند و در كنار هم جمع شوند. یعنی هنگامی که الگوها آن قدر تکثیر یابند و رشد نمایند که رفتار کل سازمان را در برگیرند. 

صفحه 119:
مدل(( ريشه علفی ))شکل گیری استراتژ ی ۴- فرآیندهای تکثیر استراتژ ی ها ممکن است آگاهلنه باشد اما لازم نیست. همین طور آنها ممکن است تحت کنترل و مدیریت قرار بگیرند. اما این هم ضرورتی ندارد. ۵- ممکن است استراتژ ی های جدید که دائماً در حال ظهورند طی دوران تغییر. سازمان را فرا گیرند.دوران تغییر نقطه پایلنی است بر دوران تداوم منسجم تر. ۶- مدیریت فرآیند استراتژ ی سازی‌به منزله پیش پنداری استراتژ بها نیست. بلکه به منزله تشخیص ظهور آنها و فاصله انداختن بین آنها در مواقع مقتضی است. 

صفحه 120:
فر آیندهای استر يندهاى استراتة نز و ی طبق استراتژ ی ها چشم اندازه یکپارچه مجموعه ای از موقعیت ها ازه یکپارچ ای از موة نامه پیش برنامه پیش بینی شده استراتز ی در قالب: ال ۵ < دك بينش بينى 

صفحه 121:
فرضیات مکتب بادگیری 1- ماهیت پیچیده و غیر قلبل پیش بینی محیط سازمان که اغلب‌با گسترش پایگاه های اطلاعات لوازم برای استراتژ ی همراه می باشد. از کنترل سنجیده و پر جلوگیری می کند. از لین گذشته. استراتژ ی سازی بلیسبه مرور زمان شکل‌یک فرآیند ی که در نهلیت تدوین و اجرای استراتژ ی در لن یادگیری رالبه خود بکیرد. فرآب ۲ در حللی که رهبر نیز بلید یاد بگیرد و گاهی اوقات بتولند یاد گیرنده اصلی باشد . اما عموماً لین سیستم جمعی است که یاد می گیرد. بیشتر سازمانها دارای استراتژ یست های بالقوه متعددی هستند. ۳ استراتژ ى هابه شكل الكو از دل زمان كذشته نشلّت مى كيرند. يس از كن شكل طرح هليى براى زمان آينده ظاهر شوند ودر نهليت دورنماهليى براى هدليت كل رفتار باشند. 

صفحه 122:
فرضیات مکتب بادگیری ۳ لین یادگیری‌به سبک پیش بینی نشده پیش ی رود و از طریق رفتاری که تفکر راجا در نظر گرفتن گذشته برمی انگیزد. لین انگیزش طوری است که از عمل . حس ایجاد می کند. کسانی در استراتژ ی پیشقدم حی شهند که قابلیت و منلبع یادگیری را در اختیار داشته باشند. لین بدان معناست که استراتژ ی ها می توانند در هر نوع مکان عجیبی وبه هر شیوه غیر معمولی ظهور پیدا پنداری استرات ی های سنجیده و پیش بینی شده نیست. ,برییت فرآیند یادگیری استراتژ یک است که‌به موجب آن استراتژ ی های جدید می توانند ظهور یابند. پس از آن در نهلیت مدیریت استراتز یک مستلزم ایجاد رابطه دقیق بین تفکر و عمل, کنترل و یادگیری, ثبات و تغییر است. 

صفحه 123:
دستورالعمل های جدید یادگیری استراتژیک یادگیری را از نقطه نظر فرآیند می نگرد و توجه عمده خود را بیشتربه مدیربت تغییر معطوف داشته استا خود استراتژ ی. اغلب بین آنچه (( آرگویس)) و(( شون)) ّن را یادگیری-تک حلقه ای و یاد گیری دو حلقه ای نامیده اند. فرق گذاشته حی شود. یادگیری تک حلقه ای محافظه کارلنه تر است و هدف عمده آن کشف خطاها و ثبت فعالیتیهای سازمانی است. یادگیری دو حلقه ای عبارت است از کسب آگاهی راجع‌به یادگیری تک حلقه ای . یعنی آگاهی بيدا كردن از نحوه بادگیری. مديران بليد رفتار خودشان رابا ديد منتقدلنه بنكرند روش هاى سهيم شدن غير عمدى خود در مسائل سازمان را تشخيص دهند و سيس طرز رفتار خود را عوض کنند . اگربه مردم بياموزيم که چگونه رفتار خود را به شیوه های جدید و موعثر توجیه کنند و برای لن استدلال بیاویند. می توانیم حصارهایی را که مانع یادگیری می شوند در هم بشکنیم. 

صفحه 124:
دستورالعمل های جدید یادگیری استراتژیک محرک هلیی که برای آگاهی از فرآیند شکل گیری استراتژ ی موء‌ثرند. عبار تند از: ۱- یادگیری به عنوان ایجاد دانش ۲- رویکرد قابلیت های پهیا متعلق به ((هامل)) و (( پراهالاد)) ۳- تئوری هرج و مرج 

صفحه 125:
‎ob‏ گیری به عنوان ایجاد دانش ‏مديران غربى بلید از لین تفکر سنتی که دلنش را حی توان از طربق کت راهنماء دروس و سخنرانی ها آموخت و یاد داد. دست بردارند. آنها ب جنبه ای از دلنش که کمتر رسمی و سیستماتبت است توجه بیشتری ها . ادراک و و تصورات بسیا ذهنی کهبا استفاده ا ‎Soest‏ ‏بيات به دست می آبند. تمرکز کنند. ‎ ‎ ‎ ‏مديران بايد اهميت دلنش ضمنی و میزان تفاوت ن با دانش صریح را بيذ يرند.دلنش 5 ‎ate oe ace gia‏ لیم بیش از نچه که ‎rel =‏ بگوییم. ‎"aT pe‏ داشته باشیم)) از طرف دیگر دلنش(( صریح )با ((مدون))به دانشی اطلاغ عی شود که‌به زبان رسمی و انتقال است.تبدیل دلنش ‎ae Ss‏ ۳ ۳ مهمی رابه طرفداری ازكن ايفا ء ميكنند. آهمیت خاصی دارد. مدیران میانی کسانی هستند دلنش ضمنی کارکنان مجرب و ماهر و مدیران علمل راباً هم ترکب کرده ..لن را صریح عی سازند و در محصولات و تکنولو ی های جدید می گنجاینند. ‎ ‎ ‎ 

صفحه 126:
‎ob‏ گیری به عنوان ایجاد دانش ‏چهار روش تبدیل دانش به شرح زير است: ‏اجتماعی کردن غالباً اشتراک ضمنی, دلنش ضمنی را حتی بدون استفاده از زبان تشریح می کند. ‏بیرونی کردن دلنش ضمنی را اغلب از طریق استفاده از استعاره ها و تحليل به دانش صریح تبدیل می کند. ‏ثر کسب: در شرکتهای غربی خواهان دارد. و دانشی را که رسماً تدوین شده است یکی می سازد و از شخصی به شخص دیگر انتقال میدهد . ‏درونی کردن: دلنش صریح راء در صورتی که مردم آن را همچون ( یادگیری)) درونی سازند..به شکل دلنش ضمنی باز می گرداند. بنابر اين ۰ ياد گیری به همان اندازه که ذهنی است باید جسمی هم باشد. ‎ 

صفحه 127:
یاد گیری به عنوان ایجاد دانش یادگیری فردی موجب یادگیری جمعی حی شود و شروع‌به ساختن ‎Se‏ (( چارچوب یکپارچه ساز )) بادگیری سازمانی می شود . این نوع یادگیری در سطوح فردی . گروهی و سازمانی صورت می گیرد که هر یک دیگری را تقوبت می کند. ((یادگیری سازمانی عبارت است از فرآیند تغییر در تفکر و رفتار فردی و مشترک که تحت تا ثیر نهادهای سازمان قرار عی گیرد و در آنها تثبیت می شود )) 

صفحه 128:
ياد گیری به عنوان ایجاد دانش چهار فرآیند اساسی‌با در نظر گرفتن تغییرات را به هم پیوند می دهند . این چهار فر ایند عبارتند از : شربود: یک فرآیند نیمه آگاهلنه است که در سطح فردی به وقوع می پیوندد . شهود آغاز کارآفرینی است و باید در ذهن فرد صورت بگیرد. ۲ - ندسير: عناصر آكاهانه اين يادكيرى فردى را بر مى كزيند و آنها را در سطح كروه تقسيم مى كند. - يكبارجه سازى : شناخت جمعى را در سطح كروه تغيير حی دهد ون را به سطح كل سازمان می رساند. ؟- نهادینه سازی: یادگیری را در سراسر سازمان یکنواخت می کند. 

صفحه 129:
SNS Me Bons ee B\cd ورودى ها- نتايج سك ‎che‏ ‏شهود فردى تفسير گروهی یکپارچه سازی |سازمانی 0131101011 ۳9 سیستم های تشخیصی قوانین و رویه ها 1 

صفحه 130:
پویایی توانایی سازمانی استراتژی به یادگیری بستگی دارد و یادگیری به تواناییها . از آنجا که لین رویکرد . مدیربت استراتژیک را فر آیند (( یادگیری جمعی ))می پندارد که هدف آن توسعه و سپس بهره برداری از ابلیت های متمایزی است که تقلید از آنها دشوار است . لذا به طور طبیعی دز مکتب بادگیری جای حی گیرد سبا وجود این لین رویکرد ذاتا بعضی از ویژگیهای مکتب طراحی به ویژّه تأکید بر متملیز و از جهتی نقش مهم در نظز گرفته شده برای مدیر ارشد را مشتر می باشد. از آنجا که تواناییها بين وظیفه ای هستند . لذا فررآیند تغییر را نمی توان به مدیران میلنی واگذار کرد . لین فر آیند مستلزم راهنملیی عملی از سوی مدیر علمل و دخالت فعالانه و مؤثر مديران ارشد است. ما مايليم كه رويكرد قابليت هاى بويا را تركيبى از مكاتب طراحى و يادكيرى بينداريم. عا سه مورد از رليج ترين مفاهيم مرد استفاده را مورد بحث قرارحی دهیم . لين مفاهيم با ویژگی سازمان بیشتر ارتباط دارند تا با فرآیند های مورد استفاده. 

صفحه 131:
eee ‏قابلیت اصلی:‎ -۱ ‏جوهره استراتژی موفق در (( تطلبق استراتژیک پهیا )) نهفته است . تطابق‎ ‏استراتژیک پویابه معنای تطبیق عوامل خارجی و داخلی و محتوای خود‎ ‏استراتژی است. یک شرکت با استفاده از دارلیی های نامرثی خود نظیر‎ معلومات و دانش فنی یا وفاداری مشتری و انباشتن آنها به تطابفق استراتژیک دست مى يابد. انباشتن دارلیی های نامیتی که نقش اصلی را در توسعه و رشد استراتژی ایفا عی کنند کاری دشوار است. آنها قادیند همزان چندین کاربرد داشته باشند و ورودی و خروجی فعالیت های تجاری عی باشند. لین بدان معناست که آنها به داخلی استراتژی تزریق حی شوند. لماحی توانند در نتیجه كن باز روی هم انباشته شوند. (( ربشه های ))مزیت رقابتی را می توان در قابلیت اصلی یک شرکت پیدا کرد. 

صفحه 132:
مزیت رقابتی ناشی از توانلیی هلیی است که عمیقاً در شرکت ريشه دوانده لند و دلیلی می باشند برای محصولاتی که آن شرکت تولید می کند . لین توانلیی هابه شرکت اجازه می دهد تابا لقدام و سازمان دهی مجدد کاری که‌به بهترین نعو انجام می دهد. طیف محصولات خود را تنوع بخشیده و وارد بازار های جدید کنند . از این رو رمز موفقیت نه در محصولات بزرگ . بلکه در مجموعه منحصربه فردی ار توانلیی ها که‌به شرکت اجازه می دهند تا محصولات بزرگ را بسازد نهفته است 

صفحه 133:
۰۰۰۰ ۲۲۲۲۳ ۳- نیت استراتژیک: به عبارت دیگر . نیت استراتژیک. موقعیت مطلوب رهبری را تجسم حی کند و معياري را تعیین حی کند که سازمان ازّن به منظور ترسیم آینده پیشرفت خود استفاده خواهد کرد. نمونه هایی از نیت استراتزیک: ۱-شرکت((کنون)) درصدد بر آمد تا شرکت((زراکس)) را شکست دهد. ۲- دلهوندا)) تلاش کردتابه شرکت((فورد)) دوم تبدیل شود. 

صفحه 134:
بر می گیرد این فرآیند شامل موارد زیر است: تمرکز توجه سازمان بر جوهره پیروز شدن بر انگیختن افراد از طریق آگاه ساختن آنها از ارزش هدف فراهم کردن شرایط برای مشارکت های فردی و گروهی حفظ شور و اشتیاق از طریق فراهم کردن تعاریف عملیاتی جدید در صورت شرایط استفاده دایمی از نیت به منظور هدایت تخصیص منابع YS NSN v بنابرلین. نیت استراتژیک. خط مشی کلی را تعیین می کند. فرصت های بازاری در حال ظهور را تشخیص می دهد و ار کارکنان حمایت می کند. 

صفحه 135:
i ‏کشش و آهرم: کشش از لحاظ لفظی عبارت است از‎ ‏عدم تناسب بين منلبع و آرمان های آن.از یک طرف‎ ‏شرکت های زبادی را می-توان بلفت که از موهبت منابع‎ ‏برخوردارد. اما فلقد ((کشش)) کافی در آرمان های خود‎ هستند. از طرف ديكر . شركت هلیی را می توان مشاهده کرد که دارای پایگاههای منلبع ناکلفی می باشند. لما آرمان بسیر متعللی آنها رابه حرکت در می آورد. اين همان چیزی است که‌به شرکتهای کوچک اجازه می دهد تا شرکتهای غول ‎Sy‏ را جذب کنند. 

صفحه 136:
I ‏لعا كشش ببه تنهليى كلفى نیست: شرکتها همچنین بلید بیاموزند‎ ‏که چگونه ی ایگاه محدود منلبع رابه عنوان ن اهرم مورد استفاده قرار‎ ‏دهند . لین کار را می توان به شیوه های مختلفی انجام داد .بعضی از‎ ‏این شیوه ها به شرح زیر است:‎ متمرکز ساختن موْثر منابع در یک نقطه مرکزی استراتژیک - إنباشتن مؤثر منلبعبا استخراج دلنش از تجربه و استقراض منليع ساير ‎ee‏ ۷ تكميل يك منبع با منبع ديكر براى خلق ارزش بالاتر. از طریق ترکیب کردن آنها و موزون ساختن توسعه محصول. تولید کالا یا خدمت و ارسال. بازار بابی و زیر ساخت خدماتی گسترده. ۲- نگهداری منلبع در صورت امکان, از طریق باز بلفت مواد و جذب منابع ساير شرکتها 0- باز يسم گری منابع از بازار در کوتاهترین زمان ممکن 

صفحه 137:
افسانه: تحلیل صنعت. کلید استراتژی است افسانه: شما بايد روى رقباى دائمى خود تمركز كنيد افسانه: در استراتژی. ان شما هستید که در مقابل جهان قرار دارید. 

صفحه 138:
در وراى يادكيرى هرج و مرج اکسانی هستند که ادعامی کنند حتی سازمان ياد كيرنده در تنكنا قرار دارد. زیرا بیشتر بر آنچه ثلبت و پایدار است تأکید حی کند تا برآنچه نوآورلنه و تحول آور است. این افراد ۰ تئوری های سیستم های آشوب و بی نظمی را یک رویکرد متناوب می پندارند. تئوری آشوب ابتدا در علوم فیزیکی ارلئه شد تا سیستم های پیچیده . غیر خطی و پهیا مثل آشفتگی در مایعات و گازها بهتر درک شوند. لین تئوری نشانگر تلاشی است برای انتقا ل از یک نگرش علمی سنتی‌به نگرشی که در لن سیستم کل گرا و پوبا پنداشته می شود 

صفحه 139:
در ورای یادگیری هرج و مرج اصل اولیه تثوری آشوب لین است که مجموعه ارتباطات جبر گرایلنه به خودی خود می توانند نتلیج الگو دار اما غیر قابل پیش بینیبه بار آورند.به بیان دیگر. (( نظم حی تواند هرج و مرج ایجاد کند و هرج و مرج می تولندبه نظم جدید منجر شود)) کسانی که می توانند بفمند که در لین سیستم ها چه چیزهایی تصادفی نیست اما ظاهرا تصادفی به نظر می رسد. که بر اساس شلنس یش حی روند ولو اينکه رفتار آنها در ولقع تحت کنترل قوانین دقیق باشد. ( مگسهابه صورت تصادفی بال ی زنند . اين کار را بهتر از بال زدن منظم زنبور ها انجام می دهند) . 

صفحه 140:
رویکرد سنتی مدیربت منجر به آن شده است که بر کنترل و نظمو قابلیت تأکید شود. تصوری که از آشوب و بی نظمی وجود داشته است این است که آشوب و بی مغایر تصور سازمان می باشد و نيروهاي مخربی هستند که باید محدود شوند . در آخر, انتظار می رود که حتی فرآیند یاد گیری که ممکن است از اول بی نظم به نظر برسد . رویه عادی سازمان نهادینه شود. نظمی و آشوب از ویژگیهای ذلتی سازمان ها می باشندنه ویژگیهلیی که سازمان ها با آنها بیگانه اند. آشفتگی ها وبي نظمی های دلیم که مدیران با آنها مقابله می کنند شامل فرصتهای خلاقانه می باشند. از لین فرصتها می توان‌به منظر ایجاد نوعی بادگیری که روشهای مقرر تفکر استراتژیک برتر است استفاده نمود. بنابر لین کسانی که طرقدارآشوب و 3 هرج و مرج هستند. معتقدند که سازمان ها را بلید سیستم های پهیا در یک ستجیده ای اشخدگر هام نمی ها ۸ . مدیران خود ايد به طور سنجیده آی آشفتکی ها وبی نظمی ها را طوری‌به سازمان ناهماهنگی های ناشی از ‎wiles a‏ دانش جدیدی را خلق کند. o 

صفحه 141:
تثورى آشوب براى مديريت استراتزيك ‎-١‏ برنامه ريزى بلند مدت بسيار دشوار است . در سيستم هاى يرآشوب و ی نظم. آشفتگی های جزئی.به خاطر وجود ارتباطات غيرخطى و ماهيت پهیا و تکراری سیستم.به مرور زمان مضاعف عی شوند. در ‎do hed a‏ یز چم و یب بهتر برای ساختن الگوهای پیچیده تر و دقیقتر ناچیز باشد. ‏صنایع به یک تعادل پایدار دست نمی یابند .سیستم های‌پر آشوب و بی ‏۱ . آنها هرگز نمی توانند ‏از یکبار عبور کنند . چنین استنباط عی شود که ‏ب باقی نمی مانند و این احتمال وجود دارد که هر گونه ثبات ظاهرى عمرى كوتاه داشته باشد. ‎ 

صفحه 142:
۳ یر برجسته حی تولندبه طور غیر منتظره‌ببه وقوع بپیوند یک رقیب جدید یا توسعه یک تکنولویی ظاهرا کوچک و جزثی می تواند تآثير به سزایی بر رقابت در یک صنعت داشته باشد. ۲ پیش بینی کوتاه مدت و پیش بینی الگوها عملی است . میزان شگفت آوری از نظم در سیستم های پرآشوب وبی نظم وجود دارد. اگر عا تصور که تصمیمات استراتژیک در شرکتها بر اساس یک دوره ماهلنه يا حتى سالانه اتخاذ می شوند. در این صورت. مدل های شبیه سازی صنعت ممکن است بتولند برای چندین ماه آینده یا شلید چندین سال آینده پیش بینی های مفیدی انجام دهد. ۸ برای غلبه بر پیچیدگی تعامل های استراتژیک گاه در شطینج با فوتبال خواه در کسب وکار موجب عی شود که ا اذ استراتژی ها تسهیل کننده براى هدايت تصميمات ضرورت بيدا كند . حتى قد رتمند 7 ترین کامپیوترها هم نمى توانند همه حركات احتمالى را در بازى شطرنج بيش بينى كنند. 

صفحه 143:
نقد مکتب یادگیری: لین مکتب یک نیروی متعادل سازنده رابه آگاهی ((منطقی)) تزریق ی کند. آگاهی منطقی از دیر باز بر ادبیات و رویه مدیریت استراتژیک سایه انذاخته است همواره لین خطر وجود دارد که لین حملیت به سمت مخللف سوق پیدا کند. یادگیری می تولندبه فروپاشی و از هم گسستگی استراتژی منجر شود. اکنون مشکلات زیر را بزرسی می کنیم: ۱- فقدان استراتژی ۲- استراتژی شکست خورده ۳- استراتژی اشتباه 

صفحه 144:
فقدان استراتژی: سازمان ها هميشه به استراتژی واضح نیاز ندارند . اما همچنین لین حقیقت را بلید در نظر گرفت که تعداد بسیار زیادی از سازمان ها از فقدان استراتژی واضح رنچ می برند .یک سازمان می تولند در همه جا سرمایه گذاری مخاطره آمیز بسیار زیادی انجام دهد وبه شکوفلیی برسد و در عین حال انسجام هم نداشته باشد(فاقد استراتژی) ممکن است انسجام اهمیت زبادی در عملکرد داشته باشد . به عبارت دیگر آنچه در لین سازمان ها اهمیت دارد. یادگیری صرف نیست. بلکه بادگیری جمعی است. 

صفحه 145:
استراتزى شکست خورده: 4 تأکید بیش از حد بر یادگیری حی تواند بر تضعیف یک استر منسجم و کاملا پایدار نیز تأثیر داشته باشد. مردم به دور از امور جاریبا یادگیری دمساز عی شهند و از ابتکارات حمایت عی کنند. حملیت آنها صرفأبه لین دلیل است که ابتکارها . چیزهای جدید یا شگفت انگیز هستند.به خاطر داشته باشید که فقدان دیسیپلین در نهابت به معنای فقدان سازمان است. مکتب بادگیری نبلید جه یادگیری به عنوان نوعی جام مقدس بنگرد. معمولاً یادگیری بلید به عنوان میک اصل برای تبیین حس ارزشمند هدلیت در مکتب یادگیری گاهی اوقا درباره تغییر دادن این حس در صورت لزوم بحث کند. 

صفحه 146:
استراتژی اشتباه: گذشته از فقدان استراتژی و عدم یادگیری استراتژی خوب. یادگیری‌به شیوه صعودی ی تولند ظهور استرلتژی هایی را که‌تا کنون مورد نیاز نبوده اند تشویق کند. سازمان وسوسه می شود که در هر بار یک قدم به سمت یک موفقیت نا مطلوب بر دارد. سازمان ها پیوسته گام بر حعی دارندتا به آن گاهی اوقات تصمیم های کوچک به استراتژی های ناموي یور مدر وى اعدو 

صفحه 147:
دقت در باد گیری: ۳۹ یادگیری, درباره چیزهای جزئی و ناچیز است . بنابراین ما باید در زمینه یادگیری هم مراقب باشیم . سازمان یادگیرنده همین الان و اساسا به دلیل موجهی, باب روز است. اما حلال مشکلات هر چیزی نیست. مردم باید یاد بگیرند. اما باید به انجام کار منظم خود به طور موّثری ادامه دهند. می توان زمانی را به یادگیری و زمانی را به بهره برداری از یادگیری قبلی اختصاص داد. .ياد گیری منفی نیز وجود دارد . او چنین می گوید .اگر شما شکست بخورید. به جای اینکه نا امید شوید . به اميد جبران زيان هاى خود بیشتر سرمایه گذاری 

صفحه 148:
مشارکت و بافت مکتب بادگیری : لين نوع يادكيزى ظاهراً در سا هاى بسيار بيجيده فعاليت ‎١‏ ‏هم محيط هايى كه در انهاء دانش مورد استراتزى در سطح كسترده اى اشاعه يافته است. در اينجاء شكل گیری استراتژی باید فرآیند یادگیری جمعی باشد. و دلیل آن صرفاً لینلست که هیچ (( قدرت مرکزی)) حق ندارد استراتژی یا به کل سازمان تحمیل کند. مدیران مرکزی ممکن است بتوانند استراتژی را تدهین کنند.لما واقعیات سیاسی مستلزم لین است که اجرای استراتژی !گر یادگیری جمعی نباشد دست کم فر آیند توافق جمعی باشد. ‎cb‏ حرفه ای که در 2 دا برای ایجاد ‎ ‎ 

صفحه 149:
a ‏همچنین هر سازمانی که بایک موقعیت کاملاً جدید مواجه می شود . بايد‎ ‏خود را درگیر فرآیند یاگیری کند تا آنچه اتفاق می افتد سردر بیاورد.‎ ‏سازمان ها هنگام مواجه شدن با شرلیط پیچیده و پهیابه اندازه ای که‎ ‏تصور می شود. نمی توانند عملا کاری را انجام دهند.‎ ‏مکتب بادگیری برای توضیح دادن پدبده های پیچیده بسیار مناسب‎ می باشد و شاید از فنون پیشرفته اجتماعی بهتر باشند. نکته مهم لین است که ما در صددیم تا استراتژی رابه عنوانیک فرآیند یادگیری فردی و جمعی بشناسیم. مکتب یادگیری که ادبیات آن در مقایسه‌با ادبیات مکلتب برنامه ریزی و موقعیت یلبی , نا مشارکت زیادی در يين زمینه داشته است و احتمالاً همچنان به مشارکت خود ادامه خواهد داد. 

صفحه 150:
sD ۱ ‏مکتب قدرت‎ a تدوین استراتژی به عنوان یک فرآیند مذاکره 

صفحه 151:
آنچه در اینجا مکتب قدرت نامیده می شود آماده ارلئه استدلال است وبا تأکید بر استفاده از قدرت و سیاست برای مذاکره راجع به استراتژیهایی که مناسب ذائقه های خاص می باشند. تدوین استراتژی رایک فر آیند آشکار قدرت توصیف می کند. در اینجا..به منظور تشریح اعمال قدرت در ورای قدرت کاملاً قتصادی از واژه قدرت استفاده می کنیم. استفاده از لين وایْه. آن راجه اصطلاح سیاست نزدیک می کند. ما هنگام استفاده از این واژه موضوع مکتب موقعیت یلبی را تغییر داده و وارونه جلوه می دهیم: اگر هدف میک سازمان بازرکلنی لین باشد که در یک بازار اقتصادی((به طور قانینی)) رقلبت کند. می توان‌به رفتاری که در ۱ قانونی نیست . برچسب (( سیاسی)) بودن زد. یعنی اينکه این رفتار ترادف با بهره برداری از ادی است. iol غیرقانونی یبا نامشروع است. از لين روه سیاست 

صفحه 152:
eee رولبط قدرت. سازمانها را احاطه عی کند. همچنین حی تولند به سازمان ها الهام ببخشد. آنچه ما ن را ((قدرت خرد )) عی نامیم.با اجرای سیاست در داخل یک سازمان به وبیه در داخل فرآیند های مدیریت استراتژیک در این کتاب ارتباط دارد و آنچه (( قدرت کلان)) نامیده می شود به استفاده سازمان از قدرت مربوط است. این فصل به سه بخش عمده تقسیم می شود: * بخش اول: قدرت خرد * بخش دوم: قدرت کلان * بخش سوم: نقد. بافت و مشارکت مکتب قدرت 

صفحه 153:
1 بخش اول: قدرت خرد ‎Ee‏ قصد و نیت کسانی که درباره مکتب قدرت مطلب حی نویسند لین بوده است که مدیریت استراتژیک را ایک واقعیت اساسی درباره زندگی سازمانی آگاه و مطلع سازند. ادبیات مکتب قدرت برای مدتی طولانی این تصور را ایجاد کرد که مدیران ارشد بازیگران و عوامل منطقی هستند که استراتژی ها را تعریف می کنند. استراتژی سازی به عنوان یک فرایند سیاسی: اگر استراتژی سازی بتولند فرآیند برنامه ریزی. تحلیل. شناخت و یادگیری باشد. می تولند فرآیند چلنه زنی و توافق در میان افراد. گروه ها و اوتلاف های متعارض نیز باشد. با معرفی هر نوع ابهام سیاست ظهور می یابد. 

صفحه 154:
۱ بخش اول: قدرت خره ‎ .‏ . ] (( حرکت های اجتماعی در سازمان ها )) در سه گروه تشریح شده است. ۱- کودتا : عبارت است از تصرف قدرت از درون و همان جانشینی غیر منتظره است. ۲- شورش: حدف از آّن تغییر دادن جنبه ای از وظیفه سازمانی از خارج مجراهای سیاسی مرسوم می باشد. ۳- نهضت های مردمی و توده ای : طیفی از حرکتها را از اعتراض تا شورش در بر می گیرند. 

صفحه 155:
‎ad}‏ سس بر سر ‎0 0 ‏2 “* باز ‎ema)‏ ار ‎ree Os‏ ل ‎esis‏ ۱۳ هت ا ‎Se Ose‏ ‏“بارت ا اساز 7 2 ‎ve‏ زى شير تؤرق زى “*بازى لو دادن خطا كاران ‎Ce Oe‏ *باری افراد اصلاح طلب بای تععصی 

صفحه 156:
)) بولمن ))و ((دیل)) فرضیه های زیر را درباره جهان سیاست سازمانی ارائه داده اند: سازمانها . اثنلافی از افراد و گروه های گوناگون ذینفع می باشند. ۲ - اختلافات پایداری میان اعضای گروه های ائتلافی از حیث ارزشها . عقاید. اطلاعات. منافع و ادراک واقعیت وجود دارد. مهمترین تصمیات در برگیرنده تخصیص منابع کمیاب است. ۲ - منلبع کمیاب و اختلافات پایدار مهمی را در پویلیی سازمان به (( تعارض)) اعطا می کنند و (( قدرت)) رابه مهمترین منبع تبدیل می نمابند. - اهداف و تصمیمات از چلنه ننی . مذاکره و شیادی برای کسب پست و موقعیت در میان سهامداران مختلف ناشی می شود. 

صفحه 157:
تقريباً تمامی سازمان های قلبل تصور چه خصوصی چه دولتى. حداقل كاهى اوقات سیاسی هستند. تنها كوجكترين سازمان ها یا سازمان هلیی که به لتوماتیک ترین شیوه راه اندازی شده لند ممکن است قادر باشند به طور کلی برای مستی از سیاست آشکار پرهیز کنند. به عبارت دیگر بعضی از سازمان هابه گونه ای به خسخیر کلمل سیاست فراگیر و عمومی در ی آیند که هر تصمیم استراتژیکی به یک میدان جنگ بدل می شود. 

صفحه 158:
ظهور استراتژی های سیاسی: استراتژی های جدید پیش بینی شده نه تنها راهنمای عمل بلكه علايم تغییر در رولبط قدرت حی باشند. هر قدر که استراتژی مهمتر و سازمان متمرکزتر باشد. به همان نسبت احتمال بیشتری وجود دارد که آنها با مانور سیاسی همراه باشند. 

صفحه 159:
نمی رسد بتواند استراتژی بسازد. اعتقاد بر اينکه استراتژی ها می توانند از فرآیندهای سیاسی نشلّت بگییند و همین طور هم هست. گاهی اوقات یک تصمیم منفرد که از زاه سیاسیبه دست ی آیدمی تولند یک رسم را متداول سازد و بدین طریق الگویی را تعیین کند. اگر استراتژی ها از فرآیند های سیاسی نشلّت بگیرند. در این صورت بیشتر پیش بینی نشده و وظهور هستند تا پیش بینی شده. و نیز احتمال بیشتری وجود دارد که به شکل موقعیت باشد تا به شکل چشم انداز. 

صفحه 160:
سیاست یک نقش تخصصی را در سازمان ها ایفاء می کند چرا که لين شرلیط به طور گسترده مورد توجه قرار نگرفته و کمتر کسی به قدر و ارزش آن پی برده است. در تمامی سازمان ها سه سیستم وجود دارد که ابزار آنها را می توان‌به عنوان ابزاری قانینی تشریح کرد و لین بدان معناست که قدرت آنها رسما تأبید شده است. اما لین ابزار گاهی اوقات به منظور تعقیب اهداف غیر قانونی مورد استفاده قرار می گیرند. يس از كن بايد به چهارمین سیستم یعنی سیاست اشاره ‎nb tal, Cul vies 7‏ نیست و می توآن به منظور تعقیب اهدافی که در واقع قانونی هستند از آنها استفاده کرد. 

صفحه 161:
أول: سياست در قللب يك نظام قدرت مى تواند به شيوه داروینی عمل کند نا تضمين دهد كه يست هاى مديربتى یک سازمان‌به قوی ترین اعضای آن واكذارى مى شود. 53: سياست حى تولند تضمين دهد كه همه جولنب.يك مسأله كاملاً مورد بعث قرار گییند. حال آنکه سایر نظام های قدرت ممکن است تنها یک جنبه آن را مطرح سازند. اس ۸ : سیاست ممکن است برای ایجاد ضروری که نظام های قانونی قدرت ملنع آن عى شوند لازم باشد. اختيار. قدرت را در سطوح قانونی سلسله مرلتب سازمانى و اغلب در دست كسانى كه مسئول استراتزى هاى موجود مى باشند متمركز مى كند. تهأرم: سياست مى تواند مسير اجراى تغيير را هموار سازد. 

صفحه 162:
eee a كسب مقبوليت برای استراتژی ها با استفاده از الف) واقعیات سیاسی را بشناسید و آنها را اداره کنید. ب) به ضرورت تعهد مدير میانی واقف باشید. ج) بیاموزید که چگمنه از ابزار سیاسی کلاسیک استفاده کنید: ابزار مدیریت سیاسی زیر می تولند برای مدیر ارشد جهت استفاده در سازمان خود مفید باشد: ۱- همپابانی ۲- رضایت مندی ۳- تعمیم ۴- تمرکز بر موضوعات متعالی تر ۵- پیش بینی رفتار ائتلافی 

صفحه 163:
د) کنترل رفتار اثتلافی: راهکار های عمده ای که مدیر ارشد به آنها دسترسی دارد : ۱- دستیابی به ترتیبی که طبق آن مسائل مورد اشاره قرار می گيرند. ۲- افزایش قابلیت مشاهده بعضی از مسائل و امور ۳- تقسیم کردن مسائل به مسائل فرعی مشابه ۵- افزایش تلاش برای ارتباط با اعضای اثتلاف و متقاعد کردن آنها ۶- عزل رهبران اثتلاف از سازمان 

صفحه 164:
۰) اقدام مستقل عليه ائتلاف مخالف: ۱- تشکیل یک اثتلاف باز دارنده ۲- تشکیل یک گروه ضد اثتلاف پس از آشکار شدن ائتلاف مخالف ۳- تغییر پست های سازمانی رهبران اثتلاف مخالف ۴- برگزیدن اعضای ائتلاف 

صفحه 165:
بخش دوم: قدرت کلان قدرت خرد. مربوط به افراد و گروه های داخل سازمان است . برعکس. قدرت کلان نشان دهنده وابستگی متقلبل بینیک سازمان و محیط آن است. استراتژی از دیدگاه قدرت کلان در وهله اول متشکل از مدیریت تقاضاهای لين بازیگران و در وهله دوم مشتمل بر استفاده گزینشی از لین عوامل به نفع سازمان است. کنترل خارجی از سوی سازمان ها: کنترل خارجی سازمان ها نظریه قدرت کلان را شرح می دهد: سازمان هاعی توانند خود رابا شرلیط محیطی تطبیق دهند.یامی توانند بکوشند تا محیط را طوری تغییر دهند که‌با قأبلیت های ‎tai‏ مطابق شود. 

صفحه 166:
بحس دوم: قدرت کلان در نتیجه . سازمان سه استراتؤى اساسى در اختيار دارند كه عبارتند از: ‎-١‏ سازمان هنكامى مى تولند.به هر تقاضا صرفاً رسیدکی کند که ن تقاضاابه وجود ید: اين استراتژی بیش از آنکه بکوشد تا تقاضاهای مختلف را یکباره رقع کند. به نوبت به آنها کند. ‎ ‎ ‎ ‏رسیدگی می ۲- سازمان می تواند از لحاظ استراتژیک به کسی اطلاعات ندهد و يا اطلاعات را فاش کند: بدین ترتیب سازما لندبه تقاضا ها رسیدگی کند و نتلیج را شکل دهد.بیک گروه ‎ ‏ان ی ‏به آنچ انتظار دارد دریلفت کند و نیز نسبت به آنچه در گذشته‌به دست آورده است و گروه های رقیب به دست آورده اند راضی می شود. ‏۳- سازمان می تواند گروه ها را به جان هم بیندازد: ‏سازمان هاعی توانند در جهت کاهش وابستگی های متقلبل خارجی تلاش کنندیا خود رلبا آنها وفق دهند. ‏سازمان ها می توانندبه جایگهای متفاهتی دست يابند. برخی سازمان هابا انجام وظیفه‌به گونه آی که از بیرون شده باشند,به ابزاری برای‌یک گروه قدرت خارجی تبدیل می شوند. در طرف دیگر. سازمان هایی قرار دارند که به روی نفوذ خارجی نسبتاً بسته اند. ‏بدین ‎de rb‏ سازمان بیشتر به یک عنصر نفوذگر تبدیل می شود تا یک عنصر نفوذ پذیر. ‎ ‎ 

صفحه 167:
بعضى از آثار كاربردى رايج تر دراين حوزه از سياست كلان عبار تند از : - تحلیل ذینفع - مانور استراتژیک - استراتژی سازی تعاونی 

صفحه 168:
تحلیل ذینفع تلاشی است در جهت غلبه بر نیروهای سیاسی از طریق یک رویکرد منطقی. در لین معنی» تحلیل ذینفع راه حلی است که مکتب برنامه ریزی برای.نا بسامانی سیاست ارلثه می دهد.تعدادی از این ایده ها را گرد هم آورده است که‌به شرح زیر ارائه می شود: 

صفحه 169:
تحلیل ذبنفع ۱- تحلیل رفتار ذبنفع : نخستین گام در طراحی برنلمه های استراتژیک برای گروه های ذبنفع تحلیل رفتار است. حدلقل سه نوع رفتار برای هر گروه ذینفع در ارتباط با هر موضوعی وجود دارد. اولین نوع (( رفتار واقعی و مشهود)) است . دومین نوع رفتار (( پتانسیل مبتنی بر تعاون وهمکاری)) است. ورفتارهلیی است که می توان در آینده مشاهده کرد وبه سازمان کمک می کند تا در مسأله مورد نظر خود به هدف دست یابد. نوع سوم یا (( تهدید رقابتی)) رفتاری است که از دستیابی سازمانبه هدف خود جلوگیری می کند بابه جلوگیری از تحقق آن کمک می کند. ۲-تبیین رفتار ذینفع: ای وظیفه ایجاب حی کند که مدیر خودش را به جای ذینفع قرار دهد و موقعیت او را درک نموده و با او همدردی کند. ۳- تحلیل اثتلاف: گام تحلیلی نهلیی در طراحی برنلمه های استراتژیک برای ذینفعان جستجوی ائتلافی احتمالی در میان چندین ذینفع می باشد. 

صفحه 170:
چهار استراتژی کلی وجود دارد که می تواند به فرآیند تدوین استراتژی ذینفع منجر شود و عبارت است از: 0 استراتژی تهاجمی . ۲ استراتژی تدافعی . ۴ استراتژی حفظ موقعیت جاری و ۴ استراتژی تغییر قوانین 

صفحه 171:
مانور استراتژیک: استراتژی بیشتر یک ترفند استتاییک موقعیت. و لین ترفند علیه نظم پایدار که زود غر مقرر شده اجراء می گردد. استراتژی همچنین مشتمل بر ترفند ها و نقشه های دیگری است که اغلب‌به نیت فریب دادن رقباء طراحی می شود. مانور استراتژیک عملاض با خطر فراموش شدن در مکتب موقعیت یابی مواجه است. البته لین بدان معنا نیست که مانور استراتژیک گاهی اوقات در پوشش تحلیل پنهان می شود. 

صفحه 172:
مانور استراتژیک: ((بروس هندرسون)) ایده های جالبی درباره ایجام مانور استراتژیک داشت. او بر دو نکته تأکید داشت. اولین نکته لین است که مدیریت یک شرکت بلید هر رقیب را متقاعد سازد که از حداکثر تلاش خود به منظور دستیابی به مشتری و سود دست بکشد . دومین نکته لین است که متقاعد سازیبیشتر به عوامل احساسی و ادراکی بستگی دارد تا به تحلیل یا استقراء 

صفحه 173:
SS tt مانور استراتژیک: )) هندرستون)) پنج قانون را برای مانور رقابتی احتياط اميز 9 حساب شده پیشنهاد کرده است كه بيشتر حاكى از تحليل زياد مى باشد: \- حاشعا يليد حد امكان بدانيدكه جه .خطرى ازرجانب رقیبان شما را تهسید ی کند. لین خطر آن چیزی نیست که شمابه دست عی آورید یا از دست حی دهید. بلکه لّن چیزی است که رقیب شما به دست عی آوردبا از دست ی دهدو حد و میزان توانايى او را برای سازش با شما تعیین می کند. 

صفحه 174:
مانور استراتژیک: ۲- هر قدر که درباره سرمایه مخاطره آمیز کمتر بدلند.به همان نسبت از مزیت کمتری برخوردار است. ۳- اگر بخواهید یک مزیت مذاکرلتی داشته باشید. آگاهی از شخصیت . نگرش ها . انگیزه ها و عادت رقیب کاملا ضروری است. ۴- هر قدر تقاضای شما اختیاری تر باشد. به همان نسبت موقعیت رقابتی نسبتاً بهتر خواهد بود. ۵- هرقدر وانمود کنید که اختیار کمتری دارید.به همان نسبت می توانید در عالم وآقعی اختیار بیشتری داشته باشید. 

صفحه 175:
استراتژی سازی میتئی بر هسکاری در اینجا عناصر مختلف استراتژی جمعی را به نوبت بررسی می کنیم: شبکه ها: هنگامی که شرکتها ارتباطات بین خودشان را درتمامی ابعاد گسترش دادند. محققین‌به لین مسأله توجه نشان دادندوییک مدل شبکه را ارائه نمودند. سازمان هابه طور مجزا فعالیت نمی کنند. بلکه در شبکه های پیچیده ای از تعلملبا سایر عولمل و سازمان ها از جمله عرضه کنندگان» رقبا و مشتریان کار می کنند. استراتژی جمعی: استدلال آنها لین بود که علاوه بر استراتژی شرکتی و استراتژی تجاری سازمان ها بلید استراتژی های خود را در سطح جمعی ت.سعه دهندتا بتوانند وابستگی های متقابل و پیچیده خود را کنترل نمایند. 

صفحه 176:
استراتژی سازی مبتنی بر همکاری اتلافهای استراتژیک:به طرق مختلف مبتنی بر همکاری و تشریک مساعی بین عرضه کنندگان و مشتریان و همچنین بین شرکاء که اغلب در عرصه های دیگر به عنوان رقیب ظاهر می شوند اطلاق می گردد. ((همکاری های مشترک)) عبارتند از ائتلاف های استراتژیکی که درآنها شرکاء جایگاههلیی راجه سهم خود در کسب و کارهای جدیدی که ایجاد کرده لند. به دست می آورند. 

صفحه 177:
تأمين منلبع استراتژیک: اصطلاح تأمین منلبع فعلاً نوعی موافقت نامه مشترک است که رواج خاصی دارد وبه انعقاد قرارداد برای تأمین منلبع که ممکن است در شرلیط متفایتی (( در داخل تأمین شده باشد اطلاق می گردد. صریحا اقتصادی هستند. جنبه سیاسی استراتژی های ظاهراً اقتصادی بسیاری از اتلافها نیز خواه » و عمدی باشد خواه‌نه . دارای + بعد سیاسی نزد خوذشان میٍ باشند. منظور از لین گفته لین است که آنها در مقلبل نیروهای رقابتی کاملاً آزاد می ايستند. منظور از ائتلافها لین است که مبتنی بر همکاری و در 2 انحصاری هستند. از لین رو . آنها دست کم عی توانند به طرفداری از ارتباطات رسمی تر برای مدتی رقابت را متوقف کنند. 

صفحه 178:
1 اصول مزیت تشریک مساعی ۳ تشريك مساعی همان رقابت به شکلی متفاوت است. همکاری دارای حدودی است. * عبرت آموزی از شرکاء مهمتر است. 

صفحه 179:
i ‏بخش سوم: نقد. بافت و مشارکت مکتب قدرت‎ فرآیند تدهین استراتژی درباره قدرت است. اما منحصر به آن نیست. بدیهی است که لین مکتب مانند هر یک از مکاتب دیگر برای کسب شهرت اغراق گوبی می کند. فرآيند تدوين استراتؤى . عنوان فرآيندى كه عارى از قدرت و سياست است اصلاً معنا ندارد. لين مسأله طى دوران وقوع تغييرات عمده که ار تبلطات مبتنی بر قدرت‌به طور اجتناب نا پذبری دچار تغییرات قلبل ملاحظه ای می شهند و در نتيجه اختلافاتی پیش می آید. 

صفحه 180:
بخش سوم: نقد. بافت و مشارکت مکتب قدرت برای قدرت کلان در سازمان های بزرگ و تکامل یافته و برای قدرت خرد در سازمان های پیچیده و بسیار غیر متمرکز کارشناسان صدق می کنند. مکتب قدرت. سهم خود از واژگان مفید رابه رشته مدیربت استراتژیک عرضه کرده است . همچنین لین مکتب بر اهمیت سیاست پیش بردن تغییز استراتژیک تأکید کرده است. ّن هم در جلیی که بلیدبا عولمل موجود که درصدد حفظ وضعیت کنونی هستند روبرو شود. 

صفحه 181:
فرضیات مکتب قدرت ۱ - قدرت و سیاست. فرایند تدهین استراتژی را شکل می دهند . خواه فرایندی در داخل سازمان باشد. خواه‌به شکل رفتار خود سازمان در محیط خارجی اش جلوه کند. ۲ استراتژی هلیی که ممکن است ناشی از چنین فرایندی باشند ناگهلنی و پیش بینی نشده هستند و بیشتر شکل موقعیت با ترفند به خود می گیرند تا چشم انداز. 

صفحه 182:
فرضیات مکتب قدرت ۳- قدرت خرد. استراتژی سازی را تعامل از طربق متقاعد سای چلنه زنی و گاهی اوقات مواجهه مستقیم به شکل بازی های سياسى در ميان منافع محدود و ‎patio gle GIGI‏ بدون تسلط برای مدت زمانی قابل ملاحظه می پندارد. ۳ قدرت کلان. سازمان رابه عنوان واحدی در نظر می گیرد که با کنترل سایر سازمانها یا همکاری با آنها و یبا استفاده از مانور استراتژی های جمعی در انواع مختلف شبکه ها و اتلافها . رفاه خود را افزایش می دهد. 

صفحه 183:
فصل نهم ‎x‏ : 3 تج 1 شكل كيرى استراتزى به عنوان يى فرايند جمعی 

صفحه 184:
اگر قدرت را جلوی آینه نگهدارید. تصوبری که از آن می بینب فرهنگ است. قدرت. موجودب ببه نام سازمان راحی گیرد و ان را از هم می گسلد. فرهنگ. جمعی از افراد را در یک موجودیت منسچم به نام سازمان گرد هم می آورد . در ولقع. مکتب قدرت ‎roe‏ نفع شخصی را مورد توجه قرار عی دهد. در حللی که مکتب فرهنگی منافع عمومی را در نظر می گیرد. مكتب قدرت .به ثير سياست داخلى بر بيشبرة تغيير استرا یک عي بردازد. حال آنکه مکتب فر أثير فر ثبات استراتژیک یا در وآقع گاهی اوقات مخالفت جدی با 4 

صفحه 185:
نخستین نگوش یعنی نگرش‌به چیزی از بیرون آن . دست به یک موضعگیری عینی در برابر علت رفتار مردم مى زند. که منحصر فرد بودن ارتباطات اجتماعی و اقتصادی آن را توضیح می دهد. دومین نگرش یعنی نگرش‌به چیزی از درون آن. فرهنگ را فرایند ذهنی تفسیر می پندارد. امانه‌با هر منطق انتزاعی و کلی. 

صفحه 186:
ماهیت فرهنگ فرهنگ اساساً از تفاسیر یک جهان و فعالیت ها و مصنوعاتی که لین تفاسیر را نشان ی دهد. تشکیل شده است. در ورای شناخت. لین تفاسیر در یک فر آیند اجتماعی . کلاً مشترک است . و فرهنگ خصوصی اصلاً وجود ندارد. ممکن است بعضی از فعالیتها فردی باشند . اما مفهوم آنها جمعی است. بنابر لین ما فرهنگ سازمانی رابا شناخت جمعی ارتباط می دهیم. تلفیق لین دو (( ذهن سازمان)) را تشکیل میدد. یعنی عقلید مشترکی که در سنن و عادات و بروز رفتارهای ملموس تر منعکس می شوند. 

صفحه 187:
فرهنگ سازمانی زا می توان یک ((بافت اجتماعی معنا دار)) پنداشت. لین بلفت شباهت زیادیبه بلفت بدن انسان دارد. و ساختار سازمانی ضعیف رابه فرایندهای سازمانی قوی تبدیل می کند. به عبارت دیگر . فرهنگ بیانگر قدرت زندگی سازمان یعنی روح کالبد فیزیکی آن است. (( ایدئولویی)) به منظور تشریح یک فرهنگ غنی در یک سازمان ( یعنی مجموعه ای غنی و پرملیه از عقاید مشترک اعضای سازمان که ّن را از سازمانهای دیگر جدا ی سازد ) استفاده خواهیم کرد. 

صفحه 188:
فرضیات مکتب فرهنگی ۱- شکل گیری استراتژی به عنوان یک فرآیند تعامل اجتماعی. بر اساس عقلید و برداشت های مشترک اعضای یک سازمان. ۳ یک فرد از طریق فرایند فرهنگ پذیری ییا اجتماعی شدن, لین عقلید رابه دست می آورد. فرآیند فرهنگ پذیری با اجتماعی شدن عمدتاً ضمنی و غیر شفاهی است. هر چند گاهی اوقات تلقین رسمی تر آن را تقوبت می کند. 

صفحه 189:
فرضیات مکتب فرهنگی ۳ اعضای یک سازمان می توانند تنها عقایدی را که از فرهنگ آنها حمایت می کند تا اندازه ای شرح دهند. در حللی که ممکن است منشاً و توضیحات آن عقاید. مبهم باقی بماند. ۳ - در نتیچه. . مهمتر از هر چیزی. استراتژی شکل چشم انداز را بیش از موقعیت. » به خود می قر هدك ‎wal aah pil agente g‏ ۱۳۲۳۳ اندازه تداوم استراتژی موجود تشهیق نمی کنند. منتها آنها تغییرات وضعیت استرانژی کلی سازمان را پیش می برند. 

صفحه 190:
فرهنک و استراتژی ارتباطات زیادو متنوعی بین مفاهیم فرهنگ و استراتژی وجود دارد. بعضی از آنها که در ادبیات مکتب فرهنگی ایئه شده لندبه اختصار شرح داده می شوند: ‎-١‏ سبک تصمیم گیری: فرهنگ, بر سبک تفکر مورد نظر در یک سازمان و استفاده از تحلیل توسط ّن و در نتیجه بر فرایند شکل گیری استراتژی تأثیر می گذارد. ‏مکتب فرهنگی است که به جناح تفسیر گرای مکتب شناختی در جهان جمعی سازمان زندگی می بخشد. در نتیجه. سازمان هلیی که فرهنگ های متفایتی دایند و دریک محیط فعالیت می کنند لّن محیط رابه شیوه هلیی کاملاً متفاوت تفسیر خواهند کرد. ‎ 

صفحه 191:
فرهنگ و استراتژی ۲- مقاومتی در برابر تغیبر استراتژیک: تعهد مشترک نسبت به اعتقادات. ثب اریک سازمان را تشهیق و بسین طزیق تغییر در استراتژی را منع می کند. قبل از اينکه یادگیری استراتژیک بتولند رخ دهد . سازمان بلید منطق قدیمی را تا اندازه ای به فراموشی بسیارد. فرهنگ نه تنها می تواند نقش بلوری را ایفا کند که چشم مدیران رابه روی شرلیط متغیر خارجی می بندد. بلکه حتی هنگامی که مدیران می توانند بر لین نزمیک بینی غلبه کنند . به حوادث متغیر بر حسب فرهنگ آنها واکنش نشان دهد. ات در را 

صفحه 192:
فرهنگ و استراتژی ۳- غلبه بر مقاومت در برابر تغییر استراتژیک: تغییر استراتژی در چهار مرحله به وقوع می پیوندد: تغییر استراتژیک آزاد سازی سیستم های اعتقادی رایج * آزمایش و تدوین مجدد 

صفحه 193:
فرهنگ و استراتژی ۴- ارزشی های برتر: می گویند شرکتهای موفق تحت تسلط ارزشهای مهمی مثل ‎lous‏ کیفیت و نوآوری هستند. اين ارزشها مزیت رقابتی را فراهم می کنند. ۵- برخورد فرهنک: استراتژی های ادغام. اکتساب و سرمایه گذاری مشترک از موضوع برخورد با فرهنگهای مختلف بررسی شده اند. فرهنگ منحصر به فردی که هر سازمان را شکل می دهد. تضمین می کند که چنین استراتژی هلیی همواره مشکل آفرین خواهند بود. 

صفحه 194:
تئوری مبتنی بر منابع ‎-١‏ نگرش‌به شرکتها بر حسب منلبع آنهابه بینش ها و دیدگاه هایی متفاوت با دیدگاههای سنتی منجر می شود. ‏8 مسن و انواع منابعی را که به سودهای بالا منجر می شود شن ابى كرد. ‏7 استراتژی یک شرکت بزركتر مستلزم ايجاد توازن بين بهره بردارى از منابع موجود و توسعه منابع جديد است. ‏؟- لد اكتساب )) را مى توان خريدارى مجموعه اى از منلبع در یک بازار بسیار نلقص پنداشت.با استوار ساختن خرید منابع بر مبنای کمیاب ؛ ‎Go‏ توان‌با فرض تساوی شرليط لين رابه حداکثر رساند و شانس خریداری ارزان منابع وکسب بازدهی خوب را افزایش داد ‎ ‎ ‎ 

صفحه 195:
چهار معیار برای شرکتها برای اينکه بفهمند که کدام منابع انستر آقونک می ‎EDU‏ ارزشمندی: بدیهی است که استراتژیک بودن منلبع مشروط به ارزشمند بودن آنهاست. * کمیلبی: منلبع‌به همان اندازه استراتژیک هستند که کمیابند و تقاضای زیادی برای آنها وجود دارد. تقلید ناپذیری: منلبع‌نه تنها بلید ارزشمند و کمیاب باشند. بلکه ; از آنها دشوار باشد. تقلیدنا پذیری می تولند ناشی از ) حقیقت تاربخی )) (( ابهام سببی)) وبا ناشی از )) پیچیدگی کامل)) باشد. جانشین پذیری: میک منبع ممکن است کمیاب و تقلید ناپذیر باشد. با لين حال استراتژیک نباشد. مشروط بر اينکه رقبا بتوانند برای کاری که آن منبع می تواند انجام دهد جانشینی پیدا کنند. 

صفحه 196:
نخستین خط دفاع برای یک مزیت مبتنی بر منبع جلوگیری از تقلید است. البته . امتیاز های انحصاری و عللیم تجاری لین لمر را اسان حی سازند. و در بلند مدت . شلید بهترین حملیت از سوی ار تباطات . سیستم ها . مهارتها و دلنشنا ملموس ارلئه عی شود. و لين امر ها ‎ant‏ سمت فرهنگ باز می گرداند. ( باینی)) با ذکر دو دلیل . فرهنگ رابه عنوان موُثر تین و بادوام ترین مانع تقلید مورد اشاره قرار داد. نخستین دلیل لین است که . فرهنگ. تولید محصولات منحصر به فرد را دومین دلیل لین است که فرهنگ دارای ابهام سببی است وبه خاطر همین ابهام سببي, شناخت و درک آّن دشوار است. ت. حتي خود افرادی که در درون فرهنگ قرار دارند. اجازه میدهند که آن فرهنگ تکثیر شود و رشد کند. 

صفحه 197:
یکی از خطرات این مکتب این است که می تواند مانع تغییر ضروری شود. خطر دیگر فرهنگ به عنوان یک چارچوب تبیینی آن است که مزیت استراتژیک رابا منحصر به فرد بودن سازمانی یکسان می شمارد. متفاوت بودن اغلب خوب است . اما منه به خودی خود . چرا که می تواند نوعی کبر و غرور را به بار آورد. بر خلاف فرد گرلیی در مکلتب طراحی . شناختی و کارآفرینی . مکتب فرهنگی با تعیین جایگاهی برای سبک سازمانی در کنار سبک شخصی و چللش با تمایل عمومی به تقسیم کردن هر چیزی به قطعات مجزا به نفع ایحاد دیدگاه های یکپارچه و مجزا به نفع ایجاد دیدگاههای یکپارچه و منسجم . بعد جمعی مهم فر آیند اجتماعی را به وجود می آورد. 

صفحه 198:
مکتب فرهنگی استراتژی را در بافت غنی تاربخچه یک سازمان جستجوعی کند. در لین مکتب شکل گیری استراتژی‌به مدیریت شناخت جمعی تبدیل می شود. این مکتب به ما کمک می کد تا یک دوره(( چها چوب بندی مجدد)) را که طی آن یک دیدگاه جدیدبه طور جمعی توسعه می یابد و حتی یک دوره انقلاب فرهنگی که با تحول استراتژیک همرا است زاء درک کنیم. 

صفحه 199:
ينج مرحله آسان برای از بين بردن یک فرهنک ‎rt‏ ‏مرحله اول: سود با زیان خالص را مدیریت کنید. مرحله دوم: برای هر عملی نقشه بکشید: خود جوشی و یادگیری هرگز. مرحله سوم: مدیران را جا بجا کنید تا مطمئن شوید که آنها جز مدیریت خوب. مجبور نیستند چیزی بدانند. مرحله چهارم: هميشه عینی باشید. یعنی با مردم مثل شی برخورذ کنید. مرحله پنجم: هر کاری را در پنج مرحله آسان انجام دهید. 

صفحه 200:
فصل دهم __ >> نوان یک حت تح ‎Sse Ee‏ فرایند واکنش پذیر 

صفحه 201:
لین مکتب با قرار دادن محیط به عنوان یکی از سه نیروی اصلی در فرایند استراتژی سازی . در كنار رهبری و سازمان. دیدگاه کلی شکل گیری استراتژی را به حال تعادل در می آورد. در این فصل محیط حاکمیت دارد . محيط چیست؟ محیط معمولاً مجموعه ای از نیروهای مبهم در خارج از سازمان پنداشته می شود و معمولا آن را به عنوان مجموعه ای از ابعاد می دانند. گاهی اوقات حتی کل لین محیط به یک نیروی کلی تبدیل عی شود که سازمان را به سمت نوعی موقعیت پنهان از نوع زیست محیطی هدایت می کند. 

صفحه 202:
مکتب محیطی ابتدا از تئوریبه اصطلاح(( اقتضا)) نزخ یافت. این تئوری . ارتباط بين ابعاد خاص محیط و ویژگیهای خاص سازمان را تشریح کرد. ‎jos‏ لین نظرات‌به استراتژی بسط داده شدند. مینتز برگ کار شناسایی ابعاد محبطی که مسئول اختلافات مشهود در سازمانها را در چهار گروه زیر خلاصه کرد: 

صفحه 203:
۱- ثبات: د ):محیط بیک سازمان می تولند هم پهیا باشد و هم ثلبت و طیفی از محیط ها را از محیط های ثلبت مثل محیط چوب بری گرفته تا محیط های پهیا مثل محیط دسته ای از کار آگاهان شامل می شود. ۲- پیچیدگی( بطتسسج): محیط یک سازمان حی تولند هم ساده باشد و هم پیچیده . همچنین طیفی از محیط ها را از محیط ساده مثل محیط سازندهجعبه تاشو که محصولات ساده رابا استفاده از معلومات ساده تولید عی کندتا محیط پیچیده مثل محیط هو سسات فضلیی که بلید از اطلاعات بسیاری از پیشرفته ترین رشته های علمی برای تولید محصولات کاملا پیچیده استفاده کنند در بر می گیرد. ۳- تنوع بازار: د#عصف اعاعی: بازارهای یک سازمان می توانند از بازارهای یکپارچه گرفته تا بازارهای متنوع را شامل شوند. ۴- خصومت: :2 قاس در نهلیت. محیط یک سازمان راعی توان در طیفی که شامل محیط های خصمانه است طبقه بندی کرد. مدیران‌با اتخاذ استراتژی هلیی که‌نه تنهابا محیط هایشان تطلبق دارد. بلکه نشانگر انگیزه های شخصی. تمابلات ذلتی و توانلبی های آنها عی باشند. از میان تعدادی از استراتژی های مناسب و فرایندهای استراتژی سازی در داخل هر بافت دست به انتخاب خواهند زد. 

صفحه 204:
دیدگاه بوم شناسی جمعبت هانان و فریمن (( ویژگی های اصلی جهان سازمان ها از طرییق یادگیری یا انطباق حاصل می شود )) بیان داشتند. بوم شناسان جمعیت استدلال ی کنند که بیشتر لین تغییرات سطحی است . ساختار و ماهيت اوليه.يك سازمان مدت كوتاهى .يس از ببدليش كن تثبيت مى شود. بيدليش یک سازمان انفرادی از طریق یک نوآوری. تغییر را وارد جمعیت مى کند . نوآوری سبه سازمان مزیت حی دهد. لما بقای لن سازمان‌به توانلیی آن در جهت اکتساب موجودی کلفی منلبع بستگی دارد. لیکن. هر محیط مقدار معینی از منلبع را در اختیار دارد.یا از اصطلاحی که بوم شناسی جمعیت از بوم شناسی عاریه گرفته تحت عنوان ( ظرفیت ثلبت نگهداری)) استفاده ‎us‏ 

صفحه 205:
دیدگاه بوم شناسی جمعیت اگر چه بوم شناسی جمعیت . از تلقی استراتژی به عنوان ‎Ke‏ فرایند انطباق دائمی اجتناب عی ورزد. اما به لن اجازه می دهد تا از راهی غیر مستقیم وارد شود. سازمان ها از حق انتخاب برخوردایند. ولو اينکه معمولاً تصادفی باشند: آنها می توانند تلاش کنند تا حداکثر استفاده را از محیط خود ببیند. یعنی در ولقع تطلبق رابه حداکثر برسانند یا می توانند بعضی از منلبع موجود را برای مواقع اضطراری در آینده . نگه دارند. 

صفحه 206:
بوم شناسی جمعیت به جستجو برای یافتن آنچه بر افزلیش پا کاهش شانس بقای سازمان تأثیر دارد تبمیل شده است. اولهیت های سازمانی به هنگام همگام شدنبا استعاره انتخاب . اغلب بر حسب (( عیوب)) نگربسته می شهند. مثل عيب (( کوچک کردن)) که بر طبق آن سازمان های بزرگتر منلبع بیشتری دریافت می کنند و در نتیجه احتمال شکست آنها کمتر است . عیب (( جدید بودن)) بدان معناست که احتمال مرگ و نابودی شرکت جدیید در یک صنعت بیشتر از شرکتهای قدیمی تر است.عیب ((قدیمی شدن)) در هنگامی که سازمانها قدیمی تر می شهند. مزایای اولیه آنها موجب سکون می گرددو عیب )) ‎Alb‏ و کامل شدن)) حاکی از لین است که بزرگترین خطر در انتقال از مرحله طفولیت به مرحله بلوغ است. 

صفحه 207:
‎RC CS ce‏ سل ‏تئوری نهادی. محیط را گنجینه دو منبع حی دلند: یکی منبع اقتصادی و دیگری منبع ‏منلبع اقتصادی همان منلبع آشنا یعنی پول. زمین و ماشین آلات ملموس ‏ ی باشند ‏مسب ان زر رس 1 ‏مشهوری است که نتیجه . کارلیی زهبرانی است که به خاطر موفقیت های گذشته ‎RUE Rw eye eyes ‏استراتژی همان یافتن راههای کسب منلبع اقتصادی و تبدیل آنهابه منلبع سمبلیک و ‏ا ‎PRY ape ag AEP‏ | نئوری نهادی سه نوع همشکلی را از هم متمایز می کند: ‎cursive 0111611 ‎۲16۲۱1311۷6 1501110131115111 ۳ ‎hormative isomorphism -y ‎ 

صفحه 208:
(( همشكلى اجبارى)): نشان دهنده فشارهاى وارده براى ‎Benn arate‏ 0 0100000 اعمال می شود. ‎Pec pes FO ( ON Er CeO I)‏ ل ا سازمان ها اغلب از روش هاى رقباى موفق تقليد مى كنند و ا ا 0 مى دهند و همجنين مى خواهند ديكران را متقاعد كنند كه انها نيز در اخرين مرحله توسعه بهترين رويه قرار دارند. ‏(( همشكلى هنجارى)): ناشى از تأثير ل ‎et‏ ‏ا ا ا ا ب ‎Fre‏ ‏هستند كه هنجارها و معيارهاى حرفه اى مشترى خود را ل ا ا ا ۱ 

صفحه 209:
سازمان ها از طربق چندین واکنش استراتژیک با فشارها مقابل می کنند که عبارتند از: (۱) تسلیم ( تسلیم شدن کامل در برابر فشارهای نهادی) (۲) سازش (توافق جزئی با چنین فشارهایی) (۳) اجتناب (تلاش برای نادیده گرفتن وضعیت سازش) (۴) مقابله ( مخافت فعالانه با فشارهای نهادی) (۵) دستکاری ( تلاش برای اصلاح یا تغیبر دادن فشارها) 

صفحه 210:
محیطی ن اغلب بسیار انتزاعی است. استراتژی بلیدبا انتخاب موقعیت ‎cle‏ خاص ارتباط داشته باشد.یک استراتژیست کار آمد گاهی او تولند در یک دریاچه عمیق جلیی برای خود پیدا کند. لصا استراتژبست های‌نا کار آمد گاهی اوقات در دریاچه ای که عمق متوسطی دارد. غرق حی شوند.به همین علت استراتژی تملیز . مفهئمی بسیار مهم در این زمینه است . استراتژی تملیز شرح می دهد که چگهنه سازمان ها در محیط های ظاهرا مشابه . با هم فرق دارند. در ولقع . هیچ سازمانی را نمی توان یلفت که با یک محیط سخاوتمندانه. پیچیده. خصمانه يا پهیا مواجه باشد. مجموعه ای از چنین مواردی به صورت ادواری وجود دارد. 

صفحه 211:
هیچ چاره ای جز اقدام نیست: در اینجا توجه واقعی‌به انتخاب استراتژیک به همان شکل خاصی است که مورد نظر بوم شناسان جمعیت است. ۱ سازمان ها فلقد انتخاب استیاتژیک واقعی هستند به چند دلیل مورد انتقاد قیار گرفته است. منا سب بیای خود بلیدسازمان ها وا از نزمیک و اغلت‌به طور ایده آل از دیدگاه یک استرا بنگرد. مدیریت استواتژیست نباید وجود انتخاب را در نظر بگیرد. بلکه باید شرایطی را مورد ملاحظه قرار داد که وسعت و حیطه انتخاب را گسترش داده با محدود کنند. 

صفحه 212:
2 2000 ل ا Ree a eS Ie ment SMe a) ۳ ere 

صفحه 213:
السك مكتب تركيب بندى لین مکتب از یک جنبه اساسیبا دیگر مکاتب تفاوت دارد. من لین است که لین مکتب امکان آشتی و سازگاری را كه روشی برای یکپارچه سازی ‎cla ply‏ مکلتب دیگر ‎Cowl‏ فراهم می کند. 

صفحه 214:
لین مکتب دارای دو جنبه مهم است که تحت دو عنوان انعکاس عی پابند. یک جنبه آن وضعیت و حالات را تشریح حی کند که‌به ترکیب معروف است و جنبه دیگر لن فرآیند استراتژی سازی را شرح می دهد که تحت عنوان تغییر شکل و دگرگونی از آن یاد می شود. دادن مسير حركت سازمان كند. استراتزى هاى لمن مسير را عى كند. در لين مورد مكتب تركيب بندى مصداق بيشترى بيدا مى لين مكتب . ثبات نسبى اساراتزى را در حال معين تشريح عى كند. حالاتى كه جهش هاى كاه كاه و نسبتا شکرف‌به حالات جدید. آنها را دچار وقفه می سازد. 

صفحه 215:
‎a ۰۰۰۰۰0‏ —— جدا کنندگان و یکپارچه سازان ‏چایلز داروین یکباره (( جداکنندگان)) را از ‏(( يكيارجه سازان)) متمايز ساخت. طرفداران مكتب محيطى از دير باز داراى ویژگی جدا كنندكى بوده اند. آنها مايلند (( متغيرها )) رااز هم مجزا کنند. آنها ربا مقیاس های دائمی‌به نمایش بگذارند و سپس ارتباط بین هر جفت از آنها را مورد مطالعه قرار دهند. طرفداران مکتب ترکیب بندی دارای لین ویژگی هستند که گرد هم آورنده و یکپارچه سازنده گستاخانه ای می باشند. ‎ 

صفحه 216:
الا سك جدا كنندكان و يكيارجه سازان روش تركيب بندى راعى توان در همه علوم اجتماعى يلفت . هر جند در هر زملنى نمى توان لمن را در روندهاى اموزشى ان علوم بيدا كرد. انجه اغلب اين روش را حفظ مى كند. وسواس فكرى نسبت به (عملى بودن )) كن است كه طرفدار اندازه كيرى و همين طور جداسازسى است. در مدیریت استرتژیک. یکپارچه سازی به طور معقولی متداول بوده است . بکپارچه سلزی نشان دهنده ارتباط نزدییک بین تئوری و عمل است: یعنی محققین تشویق عی شهندتا آنچه را از دست اندر کاران ممکن است مفید بدانند. فراهم کنند. 

صفحه 217:
فرضیات مکتب ترکیب بندی 1 - اغلب اوقات»یک سازمان رای توان بر حسب نوعی از ترکیب ثابت ویژگیهای آن تشریح کرد. سازمان برای مدت زملنی قلبل تشخیص ۰ شکل خاصی از ساختار را می پذیرد .آن هم ساختار را می پذبرد. كن هم ساختارى كه با نوع خاصی از بافت كه سبب می شود تا سازمان به رفتارهای خاصی دست بزند. مطابقت داشته باشد.آن رفتارهای خاص نیز زیر مجموعه خاصی از استراتژی ها را به وجود می آورد. ۲- بعضی از فرآیندهای تغییر و دگرگونی . لین دوران ثبات را گاهی اوقات با وقفه مواجه می سازند. 

صفحه 218:
فرضیات مکتب ترکیب بندی ۳- لین حالات متوللی ترکیب بندی و دوران تغییر و دگرگونی . به مرور زمان خود را طبق ترتیبی که الگو عی باشد . در ی آورند. مثلاً چرخه های عمر سازمانی را تشریح می کنند. ۳ حفظ ثبات یا لالقل تغییر استراتژیک قلبل انطباق اغلب کلید مدیریت استراتژیک است. اما شناسایی نیازبه تغییر و تحول و توانلیی مدیربت ّن فرایند مختل کننده بدون تخریب سازمان گاهی اوقات کلید مد استراتژیک است. 

صفحه 219:
فرضیات مکتب ترکیب بندی ۵-به لین ترتیب. فرایند استراتژی سازی می تولند فرایند طراحی مفهومی یا برنامه ریزی رسمی. تمرکز بر شناخت فردی, اجتماعی شدن گروهی.یا واکنش ساده‌به نیروهای محیط باشد. لما هر یک را بلید در زمان و در متن خودئی پیدا کرد.به عبارت دیگر مکاتب فکری شکل گیری استراتژی. خود نشان دهنده ترکیب بندی ها و وضعیت های خاص هستند. ۶- استراتژی های حاصله به شکل طرح يا الكو وضعیت یا چشم انداز با تدابیر و ترفندهای دیگر در می آیند. 

صفحه 220:
ترکیب سازمان و قدرت سازمان کار آفرینان : (the entrepreneurial organization ) 000 7 2 ‏ا‎ OPIN Py) OPO SME COR] CREE EO ‏جوان است که بزرکتر از یک واحد متشکل از رئیس شخصی‎ ‏دبکر نیست . ساختار لین سازمان عیر رسمی و انعطاف پذیر‎ ‏است و قسمت اعظم کارهای هماهنگی بر عهده رئیس آن‎ ‏می باشد.‎ 

صفحه 221:
سارمان ماشینی: ( 0۲051۱2311010 ۱1۱86111116 ۱16) :این سازمان كه.به صورت يك ماشين بسيار برنامه ريزى شده و روان كار ا اللا ل ا ‎reeled ne OS‏ كار به سطح بالابى از استاننارت رسيد. ۳ ۲۱ oe ( (professionalorganization|_2555 در لین نوع سازمان . حرفه ای گرلیی حاکمم است. سازمان حرفه ای و تخصصى مقدار زيادى از قدرت خود راءبه متخصصين آموزش ديده واكذار مى كند. لين متخصصين مسئوليت هاى كارهاى عمليلتى را به عهده دارند. از لين رو لين ساختار يراكنده است. لما از آنجا كه كار در رز( جدا از یکدیگر کار کنند و انتظاری که آنها بطور اتوماتیک از یکدیگر سس دا 

صفحه 222:
سازمان متنوع( ۵۲05۱1211011 0۱۷6۲5۱۲6۵ ۲۳۱6) : سازمان متنوع‌به اندازه مجموعه ای از واحدهای نسبتاً مستقل ۱ سازمان ادهوکراسی ( 0۵0۲3۵0۷ ۲۱6 1 بسیاری از صنابع معاصر مثل صنایع فضلیی و صنایع فیلم سازی بلید به روش پیچیده ای دست به نوآوری بزنند. لین کار مستلزم طرح هلیی است که متخصصین دارای تخصص های مختلف را طوری در نیم کارآمد گرد هم | ل ا ‎Dem eee‏ رن ۱9| 

صفحه 223:
سازمان ملع ( ۳03۹۱11231101 ۲3۱۱55۱0115۹۲۷ 16): هنگلمی که یک سازمان تحت تأثیریک فرهنگ فوی قرار می گیرد. اعصای لن تسویق حی شمند تابه شبوه ای سازمان بافته و بدون اختلاف در کنار هم کار کنند. در نتیجه بیک تقسیم کار مللیم به ‎ra) cn egg oO eT)‏ 7 ‎POW nS eee ers | aa Oe pea Covel Deny anal PCH)‏ sgt : (political organization) ols ,bjls 0 ET DRS Cs Oe ‏م ا‎ leper ‏ادبرگرر برد ترس رس لین ترس احتمالا‎ ‏از كنترل خارج عى شوند و به شكل و ساختار سياسى‎ 0000 ‏م‎ ane Ca Boel ee Nae ‏ا‎ 2) 

صفحه 224:
استراتژی ها. الکوهای عملی بنداشته مى شدند. از لین رو لین استراتژی ها در امتدادیک مقباس زمانی مشترک علیه بکدبکر سازماندهی شدند تا مراحل مشخص و مجزا را در تاربخچه سازمان شناسابی * مرحله انطباق * مرحله تنکایو " مرحله انقلاب 

صفحه 225:
* نكته مورد توجه دبكر اين بود كه جكمنه جنين مراحلی . خود رابه مرور زمان طبق تر تیب در عی اورند. در لین ار تباط جیار الکوی عمده شناسایی شد که عبارتند از: تغییرات ادواری تغییرات پر نوسان 0 

صفحه 226:
مشارکت ((مبلر)) در ت رکیب بندی: کار او از حیث انسجامی که در میان ویژگی های ‎EN NY Paver teeny‏ ا ‎Bee ear Sr‏ 50 rea ces cee Ie Ca et ea Seer ‏استنتاج کند و ارائه دهد.‎ نکرش کمی به نثبیر: لین نگرش نشان دهنده لین است که سازمان ها نیروهای مخالف تغییر و ثبات را تجزیه حی کنند. بدین طرییق که ابتدالبه یکی از آنها و سپس‌به دیگری توجه نشان می دهند. در حللی که بعضی از استراتژی ها ممکن است در حال تغییر حاشیه ای ‎phe Drea ire rares Jove rar cae | rec merece per remo pe rear‏ ۷۳ ‎eee‏ 52-07 رد نز رس 1 رت رس در به مرحله تغیبری است که در هر زمان میک عنصر تغببر عی بابد. بعنی ابتدا استراتژی ۰ سیس ساختار ویس از ن هم هم سیستمها تغییر می کنند. چنیر ری ممکن است سریع باشد. ‎Bree ee rer ee)‏ 

صفحه 227:
مسيرهابى كه از موفقيت به شكست منتهى مى شوند عبار تند از: 00 ‏ا ا ا ا‎ Reem ta ‏مهندسین ماهر و عملیات‌بی چون و چرا و بدون نقص‌به خود جلب می کند و آنها را‎ ‏به صنعتگران و سازمان های ناشی و خطا کاری که شدیدا تحت کنترل حی باشند‎ ‏تبدیل می کند که نسبت به جزئیات کار خود شدیدا وسواس دارند.‎ | Les) ‏ا ا‎ ed) beeen ‏انصت مدبریت مدبران مبتکر و برنامه ریزی خلاقلنه و پرسئل مللی عی باشند. را به‎ ‏لد ند مرچ رح سر‎ 02 enper airs ape 9m OW pee PME OIE (HENRY) peer a فته ترین محصولات می پذیرد و آنها رلبه گریز See Te eee SMO are) Ae ا ا ا ‎Ne TCD) Te CNC)‏ مارک های تجاری برجسته و بازار های کسترده رابه افراد و سازمانهای سرگردان؛ ترا 

صفحه 228:
((مايلز)) و (( اسنو)) با مطالعه بر روى تركيب بندى رفتارهاى جمعى را به جهار كروه اصلى تقسيم كردند: ** مدافع: او با ثبات است يعنى(( نحوه حفظ بخشى از بازار به منظور ايجاد يى ‎eG‏ 00 ارتباط دارد. حسنجه کر: برعکس. فرصت های جدبد بازار و محصولات نوآورانه را فعالانه جسنجو می کند. A epee pC Le omen NORCO y IN Eta Cnr ‏ا‎ ‏ی‎ ere ‏پنداشته‎ (OSE) Pea ier cree Ona ree Ome o uo ‏می شوند.‎ ا ا 0 ا ل ۱ 

صفحه 229:
البسون معتقد بود كه مردم بر حسب مدل هاى ادراكى عمدت ضمنى كه بيامد هاى قابل ملاحظه اى براى مضمون تفكر آنها دارندء درباره تسد رس محر نس مد سر نظامی فکر می کنند. او مخصو‌صا سه مدل را شرح داده است که ات از ‎ens eee ee se eg Ree)‏ لل ل و بيش هدفمند دمولت هاى ملى متحد)) حعى يندارد. اينجا اهداف ا ‎Se)‏ تلم ار 51 ‎eer We pyre ‏ا ل ا‎ pen een fl BOSE pres oye) ‏'- مدل سياست دولتى: اين مدل بر سياست دولت تمركز مى كند. 

صفحه 230:
نبلید تغییر را مدیریت کرد لین کار را حدلقل هنگامی نبلید انجام داد که لين واژه ‎a eda!‏ ا اا ل ا ا مدیران اغلب مدعی هستند که افراد در سازمان ‎fer ey) Seer etal‏ ‎Pe Cares FC RN ON PRT RO Fe Pepe Cardy eu Pen cy re‏ افراد براى ‎teed‏ ا طولانى بيش از حد تحت مديريت قرار كرفته اند. راه ‎Sao ee‏ ااام 2232000 ‎nlc‏ ل ا ا ا ا ل ل ا 0 به وقوع بپیوندد. ۱ leone aww 3) 0 جامع در یک سازمان. همان تغییر استراتژی و ‎ce‏ ا لل الل ل 0 ا ی ال ا ‎ ‎ 

صفحه 231:
مكعب تغيير (( هنرى مينتز بركى)) شكل ظاهرى لين مكعب نشان دهنده دو بعد عمده تغيير است . در سمت جب مكعب. > ل ا لا ل ات اا ا ‎Sled Ro tae ents Dat aed Tree RES‏ ‎ale‏ ا ‎aS ele re al a‏ ا ل يبب ‎Peeled aL a eal seal TS Ae coe sae mesa ceed‏ را از تغییر بسیار خیالی با انتزاعی گرفته تا تغییر نسبتاً واقعی یا ملموس در برگيرند. در بعد استراتزى. يالى ترين مفهوم است . Ca ae ae a ae ae ee eee ‏تي‎ ‏استراتژیک . ساختار سازمان . سپس برنامه ها و سیستم ها و نهایتاً محصولات و‎ eur pere sae yO ree ee] ‎a oe tel‏ سک ‎ ‏سازمان باشد و در سمت ‎ ‎ ‎ ‎ ‎Fee ean reer ON aE hah yee ee ‏و سازمان . از ادراکی ترین تغییر گرفته-نا واقعی ترین تغییر و همچنین از تغییر غیر‎ ‏ل ل‎ ‎ ‎ 

صفحه 232:
فرابند های تغیبر دارای سه روش است که عبار نند از: ا ا ا 2 ا 00 يعنى در لين نوع 1 دنمبال شود. ؟- تغبير بيش ‎eee ieee‏ ©1313 213112160) : يعنى يك فرديا كرو كوجى كه معمولا بر اربيكه قدرت تكيه زده و اختيارلتى را دارد. بر ل وقوع آن را تضمین می نمابد. ۳ تغبیر تکاسل بافته تدربج د 63۳06 6۷0۵۱۷۵۵) : ارگانیک می باشد. بو( ود ۱ ا ا ل ا ا ی د 

صفحه 233:
شش استراتژی اولیه ا كك نهاد سازی تکاملی بيروى از رهبر تمرکز چند حبهه ای طراحى مجدد سيستماتيك تجهيز واحد- سطح 

صفحه 234:
مدل ((تجديد حيات)) (( بادن فولر)) و (( استایفور۵)) شببه است به: ۱- گالوانیزه کردن: ایجاد یک تیم عللی مختص باز 252 ORCS) oe ter CS) oe a ‏مبیم.‎ '- ا بجاد: توسعه توانابى 9 قابليت هاى حد بد. ۴- اعمال قدرت: حفظ نیروی حرکت نی و گسترش دادن مزایا. 

صفحه 235:
eee ee Rane eee Roe ee ترکیب بندی اعلب ی تولند حتی در قللب یک فرهنک واژکان ۰ خيلى مفيد باشد. أن هم فرهنك وازكلنى كهبا استفاده از ان مى تب بت رات ا شوند. علاوه بر لین تنوری هلا در قللب ابزاربه تدریح تکاصل می ‎epee‏ طول مى كشد ننا طبقه كنندكا 52 و رز ‎OS ee poet‏ را به عرصه طهور برسانند. در ارتباط با آهنک. تغییر نبازی به قضاوت نیست . همچنان که ممکن است همواره لین کمنه باشد. جرا که مدارک واضح فراوانی هم برای تغییر ندربجی و هم برای کوانتوم با انقلابی وجود ‎eye cseer‏ ۰ (۱ تعبير تدريجى نا تشورق اقتضا سازگارتر است و تغییر کوانتوم یا انقلابی با تئوری ترکیبی. ‎ 

صفحه 236:
ل 0 دانشجوی کارشناسی ارشد مدیریت صنعتی گرایش تولید (سال ۱۳۸۷) 236 

1 ( كارآفريني در قالب يك مكتب) 2 نويسندگان: هنري مينتزبرگ ،بروس آلستراند ،ژوزف لمپل ترجمه : دكتر محمود احمدپور دارياني ( عضو هيئت علمي دانشگاه تهران) فهرست مطالب فصل اول :مديريت استراتژيك فصل دوم :مكتب طراحي تدوين استراتژي به عنوان يك فرايند مفهوم سازي فصل سوم :مكتب بر نامه ريزي تدوين استراتژي به عنوان يك فرايند رسمي فصل چهارم :مكتب موقعيت يابي تدويت استراتژي به عنوان يك فرايند تحليلي فصل پنجم :مكتب كارآفريني تدوين استراتژي به عنوان يك فرايند رويايي فصل ششم :مكتب شناختي تدوين استراتژي به عنوان يك فرايند ذهني 3 مكتب مكتب طراحي :تدوين استراتژي به عنوان يك فرايند مفهومي مكتب برنامه ريزي :تدوين استراتژي به عنوان يك فرايند رسمي مكتب موقعيت يابي :تدوين استراتژي به عنوان يك فرايند تحليلي مكتLب كارآفرينLي :تدويLن ايتراتژLي بLه عنوان يLك فراينLد تخيلي و بينشي مكتب شناختي :تدوين استراتژي به عنوان يك فرايند ذهني و فكري مكتب يادگيري :تدوين استراتژي به عنوان يك فرايند نو ظهور مكتب قدرت :تدوين استراتژي به عنوان يك فرايند مذاكره مكتب فرهنگي :تدوين استراتژي به عنوان يك فرايند جمعي مكتب محيطي :تدوين استراتژي به عنوان يك فرايند واكنشي مكتLب تركيLب بندي :تدويLن اسLتراتژي بLه عنوان يLك فرايند تحول و دگرگوني پنج pبراي استراتژي: ( plan -1برنامه ) ( pattern -2الگو ) ( perspective -3دور نما ) ( position -4موقعيت ) ( ploy -5يك حيله گمراه كننده ) 6 استراتژي خواه خوب و خواه بد « - 1اسLتراتژي جهت و مسير را تعيين مي كند» - مزيLت :نقLش مهLم اسLتراتژي ايLن اسLت كLه خLط مشLي يك سLازمان را طراحLي كنLد تLا آLن سLازمان بتوانLدبLا انسLجام كامل به سالمت از گرداب محيط خود عبور كند و پيش رود. - عيLب :خLط مشLي اسLتراتژيك مLي توانLد مانع مشاهده خطرات بالقوه و در نتيجه پنهان ماندن آنها شود. 7 استراتژي خواه خوب و خواه بد - « -2استراتژي بر تالش تمركز مي كند» - مزيت :استراتژي موجب افزايش هما هنگي فعاليتهLا مي شود. اگLر اسLتراتژي بر تالش تمركLز نكنLد افراد بLه انواع مسيرهاي مختلف كشيده خواهند شد و هرج و مرج بوجود خواهد آمد. عيLب :تفكLر گروهLي در صLورتي بوجود مLي آيLد كLه تالش دقيقًا در كانون تمركLز قرار گيرد .ممكLن اسLت هيLچ گونه ديدگاه جنLبي براي نشان دادن سLاير احتماالت وجود نداشته باشد. يLك اسLتراتژي معيLن مLي توانLد شديدا ً در داخLل ساختار سازمان تثبيت شود. - 8 استراتژي خواه خوب و خواه بد - « -3استراتژي سازمان را تعريف مي كند » مزيLت :اسLتراتژي كوتاه تريLن راه رابLه افراد نشان مLي دهLد تاآنهLا سLازمان خود را بشناسLند و آLن را از سLازمانهاي ديگر متمايLز سLازند .اسLتراتژي هدف و راه مناسبي را براي درك كاري كه سازمان انجام مي دهد ارائه مي نمايد. عيLب :تعريLف كردن خيلLي دقيLق يLك سLازمان ممكLن اسLت به ايLن معنLا باشLد كLه آLن را گاهLي اوقات تLا حLد كليشLه سازي آنقدر سLاده تعريLف كنيLم كLه پيچيدگLي فراوان سLيستم آن از بين رود. 9 استراتژي خواه خوب و خواه بد « -4 اسLتراتژي ثبات و تداوم را به وجود مي آورد» ‏ ‏ ‏ 10 مزيLت :براي كاهLش ابهام و ايجاد نظLم اسLتراتژي الزم است .از لحاظ اسLتراتژي ماننLد يLك تئوري اسLت :يعنLي يLك سLاختار شناختي براي ساده كردن و توضيح دادن جهان و پس از آن تسهيل فعاليت. عيLب « :الLف والدوامرسLون» اظهار مLي دارد كLه « ثبات و سازگاري احمقانه زايده افكار بچه گانه است » اسLتراتژي هLا و تئوري هLا خود واقعيLت نيسLتند اما نشان دهنده واقعيLت در اذهان افراد مLي باشند .هيLچ كLس تLا كنون استراتژي را لمLس يLا مشاهده نكرده اسLت .ايLن بدان معناسLت كLه هLر اسLتراتژي مي توانLد داراي تLا ثيLر تحريLف كننده اي باشد .ايLن اسLت بهاي داشتLن يك استراتژي. فيل استراتژي :موضوعات مورد توافق « ‏Lم با محيط ارتباط دارد. اسLتراتژي هLم با سLازمان و هفرضيLه اوليه تفكر راجع به استراتژي با تفكيك ناپذيري سازمان و محيLط ارتباط دارد » سLازمان براي مقابلLهبLا محيLط هاي متغير از استراتژي استفاده مي كند». - جوهره استراتژي پيچيده است. « جوهره اسLتراتژي ،سLازمان نيافتLه ،برنامLه ريزي نشده ،غير يكنواخLت ،و غيLر تكراري باقLي مLي مانLد ،زيرا تغييLر ،شرايطي را با تركيبات Lجديد براي سازمان فراهم مي كند». استراتژي بر رفاه عمومي سازمان تأ ثير مي گذارد.« تصLميمات استراتژيك آن قدر مهم پنداشته مي شود كه بر رفاه عمومي سازمان تأثير مي گذارد » . 11 فيل استراتژي :موضوعات مورد توافق - استراتژي در بر گيرنده هر دو موضوع محتوا و فرايند است. « مطالعLه اسLتراتژي هLم شامLل اقدامات انجام شده يا محتواي اسLتراتژي و هLم شامLل فرايندهايLي اسLت كLه بLه موجLب آنها اقدامات تعيين و انجام مي شوند ». - استراتژيي ها صرف ًا سنجيده نيستند. « نظريLه پردازان بر ايLن موضوع اتفاق نظLر دارنLد كLه استراتژي هاي مورد نظLر ،پيLش بينLي نشده و تحقLق يافتLه ممكLن اسLت با يكديگر تفاوت داشته باشند». - - 12  استراتژي ها در سطوح مختلف وجود دارند. ‏ «شركتهLا داراي اسLتراتژي شركتLي( بايLد بLه چLه كسLب و كارهائي پرداخLت) و اسLتراتژي كسLب و كار ( چگونLه بايLد در هLر كسب و كار رقابت كرد )هستند». ‏ استراتژي در بر گيرنده فرايندهاي فكري گوناگون است. « استراتژي در بر گيرنده رويLه هاي فكري ( عقالني ) و همين طور رويه هاي تحليلي است .برخي صاحب نظران بر بعLد تحليلي استراتژي بيش از ابعاد ديگLر آLن تأكيLد مLي كننLد ،امLا اكثLر آنهLا معتقدنLد كLه مهمترين بخLش از فراينLد اسLتراتژي سLازي و در واقLع قلLب آن ،همان كار فكري مي دهندد». است كه رهبران سازمان انجام ‏ 13 فقدان استراتژي به عنوان يك مزيت فقدان اسLتراتژي را نبايLدبLه شكسLت سLازماني ربLط داد .اگLر فقدان استراتژي عمدي باشد ،ممكن است انعطاف پذيري را در سازمان به وجود آورد. سLازمان هايLي كLه نظارت شديدي بر رويLه هاي رسLمي (تشريفات رسLمي) و وابستگي زيادي بLه آنهLا دارنLد و بLه ثبات عالفLه منLد انLد ممكLن اسLت توانايLي خود را براي ؟ آزمايش و نوآوري از دست بدهند. مدييLر ممكLن اسLت از فقدان اسLتراتژي بLه منظور ارال پيام هاي صريح براي افراد مد ذينفLع داخلي و خارجي باب ميLل خود نه براي شركت در مراسLم و تشريفات منابع بر اسLتفاده كند .براي مثال ،مقاالت متعدد ،تنفLر شركLت Nucorاز سLيستم هاي برنامه ريزي رسLمي و در عوض وابسLتگي آLنبLه ثبات در عمLل در تمامLي سLطوح سازمان را شرح داده اند .شركLت NucorفاقLد طرح استراتژيك مكتوب ،اهداف مكتوب و اسLاسنامه مأموريLت اسLت .براي شركLت ،Nucorفقدان تعداد زيادي از عناصLر فرعي اسLتراتژي ،نشانLه سLازمان هاي بدون حاشيLه غيLر بوروكراتيكLي اسLت كLه ايLن شركت تالش زيادي كرده است تا مثل آنها شود. - فقدان يLك الگوي دقيLق و مشخLص براي تصLميم گيري اسLتراتژيك ممكLن است متضمLن تداوم اختالل در سLيستم هاي سLازماني باشLد چرا كLه بدون آLن ،استراتژي ممكLن اسLت بLه يLك دسLتورالعمل تخصLصي تبديLل شود كLه انعطاف پذيري را كاهش داده ،از يادگيري و انطباق جلوگيري به عمل مي آورد. 14 مديريت استراتژيك به عنوان يك رشته تحصيلي دانشگاهي مديريLت اسLتراتژيك اصLالتاً همچون بازاريابLي و امور مالLيبLه يLك رشتLه تحصيلي تبديLل شده اسLت .ادبيات آLن جامLع اسLت و از سLال 1980بLه بعLدبLا سرعتي خيره كننLد ه در حال رشLد اسLت .در اكثLر موارد ،تدريLس LمديريLت اسLتراتژيك بر جنبه منطقLي و تجويزي ايLن فراينLد يعنLي سLه مكتLب نخسLت ( طراحLي ،برنامه ريزي و موقعيLت يابLي) تأكيLد كرده اسLت .مديريLت اسLتراتژيك را معموالً چرخش Lحول محور مراحLل مجزاي تدويLن ،اجرا و كنترل كLه بصLورت مراحل تقريباً آبشاري است به اجرا در مي آيند توصيف مي كنند. شكسLت اسLتراتژيك رايLج Lدر بسLياري از شركتهاي بزرگ را مLي توان بLه درستي ناشLي از خيLل فارغ التحصLيالن دانشكده هاي بازرگانLي دانسLت كLهبLا اندوخته هاي علمLي و دانLش LتخصLصي ناقLص و نLا كافLي بيرون فرسLتاده شده اند .اين كتاب در صLدد آLن اسLت تLا بLا فراهLم سLاختن مجموعLه متنوع تري از ايده هLا براي چنين دانشجوياني و همچنين براي مديران شاغل ،طيفي از چشم اندارهLا را به روي آنها بگشايد .همانگونLه كLه «هارت» اشاره كرده اسLت«،بLه نظLر مLي رسLد شركتهائLي كه كارائLي زيادي دارنLد قادرنLد چارچوب هاي مرجLع رقابتLي را در فراينLد استراتژي سازي باهم ادغام كنند». 15 16 تدوين استراتژي به عنوان يك فرآيند مفهومي بدون ترديLد مكتLب طراحLي معتLبرترين ديدگاه فراينLد اسLتراتژي را ارائه ميدهد .مكتLب طراحLي در سLاده تريLن شكLل خود يLك مدل استراتژيك سLازي را ارائLه ميدهد .ايLن مدل مLي خواهLد بيLن توانايLي هاي داخلي و امكانات خارجLي تطابLق و تناسLب ايجاد كنLدبLه گفتLه مشهورترين طرفداران ايLن مكتLب « ،اسLتراتژي اقتصLادي همان تطابLق و تناسLب بيLن استعدادها و توانايي ها و فرصتها يي است كه موقعيت شركت را در محيط آLن تعيين مي كند» ايجاد تطابق و تناسب شعار مكتب طراحي است. ايLن فصLل راجLع بLه ايLن مكتLب مهLم بحLث مLي كنLد و سLپس آLن را مورد نقد و بررسLي قرار مLي دهد .اينجLا مLا مLي خواهيLم ترديدهايLي را كLه در ارتباط با ايLن فرضيات وجود دارد مطرح كنيLم،نLه اينكLه مشاركت مهLم مكتLب طراحي را نفLي كنيم.عالوه بر ايLن مLي خواهيLم بفهميLم كLه ايLن مكتLب در كجLا تناسب بيشتري دارد و ديدگاههاي بسLيار متفاوت بعضLي از مكاتLب ديگLر را ارائه دهيم. 17 External appraisal Threat and opportunities in environment Internal appraisal مدل اساسي مكتب طراحي Strengths and weaknesses of a organization Distinctive competences Key success factors Creation of strategy res Soc Aial pon Z sibili ty s ial value r e g a n Ma Evaluation and choice of strategy Implementation of strategy 18  تصLوير قبLل دو عامLل ديگLر را نشان مLي دهLد كLهبLه اعتقاد برخي در اسLتراتژي اهميLت دارد .يكLي از ايLن دو عامل ،ارزشهاي مديريتي اسLت( يعنLي عقايLد و اولويLت هاي كساني كLه سازمان Lرا رسLم ًا رهLبري مLي كننLد) .عامLل ديگLر مسLئوليتهاي اجتماعي اسLت( يعنLي موازيLن اخالقLي جامعLه اي كLه سLازمان Lدر آن انجام وظيفLه مLي كند .حداقLل هنگامLي كLه مديران آLن ايLن موازين را رعايLت مLي كنند .بLه محLض تعييLن اسLتراتژي هاي جايگزين مرحلLه بعدي در ايLن مدل ايLن اسLت كLه آLن اسLتراتژي هLا ارزيابي شود و بهتريLن آنهLا انتخاب گردد.بLه عبارت ديگLر ،فرض بر اين اسLت كLه چنديLن اسLتراتژي جايگزيLن طراحLي شده است و قرار است طوري ارزيابي كرد. 19  « ريچارد راملLت» داراي دكتراي مديريLت بازرگانLي از گروه مديريLت عمومLي دانشگاه هاروارد شايد بهترين چارچوب براي انجام اين ارزيابي بر حسب مجموعه اي از آزمونها را فراهم كرده باشد: سLازگاري : انطباق :اسLتراتژي بايLد بLه محيLط خارجLي و تغييرات مهمLي كLه در آLن رخ مLي دهLد واكنش اسLتراتژي نبايLد اهداف و سLياستهايي را كLه بLا هLم ناسLازگارند ارائLه دهد. انطباقي نشان دهد. ‏Lت :اسLتراتژي بايLد موجبات ايجاد يLا حفLظ يLك مزيLت رفابتLي را در حوزه فعاليLت مورد نظر مزي فراهم سازد. ‏Lنجي :اسLتراتژي نبايLد بر منابLع موجود ماليات سLنگين ببندد و نبايLد مشكالت فرعي امكان س ‏ غير قابل حل را به وجود آورد. ( ارزيابي نفاط ايLن در حالLي اسLت كLه بيشتLر كتاب هاي اسLتاندارد همچنان از مدل swot قوت و ضعف سازمانها و تهديدها و فرصتهاي محيط ) به عنوان مهمترين مقوله استفاده مي كنند. 20 چك ليست متغيرهاي محيطي -1تغييرات اجتماعي : تLغيير اولويتهاي مشتري ( تأ ثير گذاري بر تقاضا براي محصوليا طراحي محصول ) روندهاي جمعيت ( تأثير گذاري بر توضيع ،تقاضا براي محصوليا طراحي محصول ) -2تغييرات دولتي : قانون جديد ( تأثير گذاري بر هزيLنه هاي محصول ) اولويLت هاي اجباري جديد ( تأثير گذاري بر سرمايه گذاري ها،محصوالت ،تقاضاها ) 21 چك ليست متغيرهاي محيطي -3تغييرات اقتصادي : نرخ هاي بهره ( تأثير گذاري بر توسعه ،هزينه هاي وام ) نرخ ها ي ارز ( تأثير گذاري بر تقاضاهاي داخلي و خارجي ،سودها ) -4تغييرات رقابتي : پذيرش تكنولوژي هاي جديد ( تأ ثير گذاري بر وضعيت هزينه ،كيفيت محصول ) رقباي جديد ( تأثير گذاري بر قيمت ها ،سهم بازار ،حاشيه سود) تغييرات قيمت ( تأثير كذاري بر سهم بازار ،حاشيه سود) محصوالت جديد ( تأثير گذاري بر تقاضا ،هزينه هاي تبليغات )22 چك ليست متغيرهاي محيطي -5تغييرات عرضه كننده : تغييرات در هزينه هاي منابع ورودي ( تأثير گذاري بر قيمت ها ،تقاضا،حاشيه سود ) تغييرات عرضه ( تأثير گذاري بر فرايندهاي توليد ،شرايط سرمايه گذاري) تغييرات در تعداد عرضه كنندگان ( تأثير گذاري بر هزينه ها ،قابليتدسترسي ) -6تغييرات بازار : كاربردهاي جديد محصوالت ( تأثير گذاري بر تقاضا ،استفاده از ظرفيت ) بازارهاي جديد ( تأثير گذاري بر كانال هاي توزيع ،تقاضا ،استفاده ازظرفيت ) كهنگي و از مد افتادن محصول ( تأثير گذاري بر قيمت ها ،تقاضا،استفاده از ظرفيت ) 23 پيش فرضهاي مكتب طراحي - 1تشكيل استراتژي بايد فرايند سنجيده تفكر آگاهانه باشد. -2مسLئوليت كنترل و آگاهLي بايLد بر عهده مديLر عامLل باشLد ،چون او يك استرا تژيست است. - 3مدل تشكيل استراتژي بايد سا ده و غير رسمي نگه داشته شود. -4اسLتراتژي هLا بايLد از يLك نوع باشنLد :بهتريLن اسLتراتژي هLا از فرايند طراحي فردي نشأت مي گيرند. -5فرايند طراحي هنگامLي كامLل است كLه استراتژي هLا كام ً ال به عنوان دور نما تدوين شده باشند. -6ايLن اسLتراتژي هLا بايLد صLريح باشنLد ،بنابرايLن بايLد سLاده نگLه داشته شوند. -7تنهLا پLس از تدويLن كامLل ايLن اسLتراتژي هLا ي منحصLربLه فرد،صريح و ساده مي توان آنها را اجرا كرد. 24 مكتب طراحي :زمينه ها و مشاركت ها ما به طور خاص مجموعه اي از چها ر حالت را مشاهده مي كنيم كه بايد سازمان را تشويق كند تا به سمت مدل مكتب طراحي گرايش يابد .اين چهار حالت عبارتند از: -1يك ذهن مي تواند با همه اطالعات مربوط به تدوين استراتژي سر و كار داشLته باشد. زماني فرا مي رسد كه سازمانها به طرح هاي بزرگ نياز پيدا مي كنند .مدير عاملي كه از توانائي بااليي در تركيب كردن برخوردار است مي تواند مسئوليت كامل فرايند طراحي استراتژي را به عهده گيرد .اينجا موقعيت بايد نسبتاً ساده باشد و يك پايگاه اطالعات را كه مي تواند در يك ذهن گنجانده شود در بر گيرد. -2ايLن ذهن قادر است آگاهي كامل ،مفصل و دقيقي از موقعيت مورد بحث داشLته باشد. اين توانائي بالقوه براي متمركز ساختن اطالعات بايد از طريق دسترسي كافي به سازمان و موقعيت آن و تجربه آن سازمان مورد حمايت قرار گيرد ،طوري كه استراتژيست بتواند به معناي واقعي بفهمد كه چه خبر است .ما اين نكته را اضافه كنيم كه او 25 مي تواند تنها با حضور واقعي در سازمان ،آن را بشناسد. مكتب طراحي :زمينه ها و مشاركت ها -3اطالعات مربوطه بايد فبل از اجراي استراتژي جديد مورد نظر ،داير شود .به عبارت ديگر ،موقعيت بايد نسبت ًا ثابت يا حداقل قابل پيش بيني باقي بماند. استراتژيست نه تنها بايد به پايگاه اطالعات مربوطه استرسي داشته باشد ، بلكه بايد مقداري حس وابستگي به آن پايگاه در او وجود داشته باشد. يادگيري فردي بايد قبل از شروع اقدام سازماني خاتمه يابد .به عبارت ديگر ،در مرحله اي استراتژيست بايد بداند كه داشتن چه چيزي براي تصور دور نماي استراتژيك مورد نظر ضروري است .او همچنين بايد توانائي پيش بيني كردن تغييراتي را كه به وقوع مي پيوندند داشته باشد. -4سازمان مورد بحث بايد آماده پيش بردن يك استراتژي كه اساس ًا صريح است باشد. افراد ديگر در سازمان بايد مايل باشند كه به استراتژيست اصلي احترام بگذارند .همچنين آنها بايد وفت ،انرژي و منابع الزم را براي اجراي يك استراتژي تعيين شده داشته باشند .و البته اجراي آن استراتژي بايد با ميل و اراده صورت گيرد. 26 مكتب طراحي :زمينه ها و مشاركت ها اين حاالت چهار گانه به زمينه هاي واضحي اشاره دارند كه در آنها مدل مكتب طراحي ظاهرا ً به بهترين نحو به كار برده مي شود .مهمتر از همه سازمان است كه به تعيين موقعيت مجدد مهمترين يعني دوره تصور مجدد استراتژي خود حداقل بر اساس دو شرط نياز دارد .اول اينكه بايدتغيير عمده اي در موقعيت صورت گرفته باشد ،طوري كه استراتژي موجود به طور جديدي پايه ريزي شده باشد. دوم اينكه بايد دوره ثبات جديدي آغاز شده باشد كه از تصور جديد نسبت به استراتژي حمايت كند .البته يك مدير جديد و با هوش Lنيز ممكن است تمايل داشته باشد كه استراتژي بهتري را در سازماني كه شرايطش Lتغيير نكرده است اعمال كند .خالصه اينكه ،شايد در راستاي انتقاد به اين مكتب ما بايد در حفظ مكتب طراحي دقت به خرج دهيم .زيرا در حالي كه مدل مكتب طراحي ممكن است تنها محدود به كاربرد خود و اغلب بسيار ساده باشد ،در عين حال اين مكتب به عنوان يك ايده خبر سLاز و « آگاهي دهنده» مشاركت زيادي داشته باشد. 27 28 تشكيل استراتژي به عنوان يك فرايند رسمي در واقLع مكتLب برنامLه ريزي همزمان بLا مكتLب طراحي ظهور يافت. مهمتريLن كتاب ايLن مكتLب يعنLي « اسLتراتژي شركتLي » كه « ايگور آنسLوف » آLن راتLأ ليLف كرد هماننLد كتاب متعلLق به گروه « هاروارد» در سLال 1956انتشار يافت .امLا پيروان ايLن كتاب خLط مشLي نسبت ًا متفاوتLي را دنبال مLي كردند .مشكلLي كLه در ايLن بيLن وجود داشت ايLن بود كLه ادبيات برنامLه ريزي اسLتراتژيك از لحاظ كمLي رشد زيادي يافت اما از لحاظ كيفي اص ً ال رشد نكرد. ايLن فصLلبLا بحLث راجLعبLه مدل اوليLه برنامLه ريزي اسLتراتژيك آغاز مي شود و سLپس قضاياي مهLم مكتLب برنامLه ريزي را اجما ً ال شرح مي دهد .پLس از بحLث راجLع بLه بعضLي از پيشرفتهاي اخيLر ايLن مكتب ، آLن را مورد نقLد و بررسLي قرار داده ،زمينLه(بافLت) و مشاركLت آن را ارزيابي خواهيم كرد. 29 The Steiner model of strategic planning Planning studies Fundamental organizational socioFundamental economic purpose values of top manager Evaluation of external and internal opportunities strength and weaknesses Strategi c planning and plans compa ny mission s longrange objectiv es policies strategie s Mediu m range progra mming and progra ms sub objectiv es sub policies sub strategie s Short range planning and plans goals targets procedu res tactical plans program med plans Organizatio n for implementati on of plans Review and evaluatio n of plans Feasibilit y testing 30 مدل اوليه برنامه ريزي استراتژيك مرحله تعيين اهداف: طرفداران مكتLب برنامLه ريزي بLه جاي فكLر كردن بLه ارزشهLا در مكتLب طراحLي ،رويه هاي جامعLي را براي توضيLح دادن – و در صLورت امكان – تعييLن كميLت اهداف سLازمان ارائه دادند .بLه محLض تعييLن اهداف دو مرحلLه بعدي همچون نمونLه مدل مكتLب طراحي عبارتنLد از :ارزيابLي شرايLط بيرونLي و درونLي سLازمان.بLا توجLهبLه رويكرد رسLمي تLر برنامه ريزي ،مLا ايLن دو مرحلLه را مراحLل مميزي اطالق خواهيLم كرد.عنصLر مهLم و اساسي مميزي محيLط بيرونLي سLازمان ،مجموعLه اي از پيLش بينLي هLا اسLت كه درباره اوضاع و شرايLط آتLي سLازمانبLه عمLل مLي آيد .ايLن پيش بيني مدت هاسLت ذهLن برنامLه ريزان را به خود مشغول كرده اسLت .زيرابLه غيLر از توانائLي كنترل محيLط ،ناتوانLي در پيLش بينLي به منزلLه ناتوانLي در برنامLه ريزي اسLت .از ايLن رو ،عبارت « پيLش بينLي كLن و آماده كن » شعار اين مكتب فكري شد. مرحله مميزي داخلي: مطالعLه نقاط قوت و ضعLف نيLز كLهبLا روش برنامLه ريزي مطابقLت داشLت دچار از هLم پاشيدگي و تفكيLك شد .امLا شايLد از آنجLا كLه ارزيابLي توانائLي هاي متمايLز ضرورت ًا امري قضاوتي اسLت ،كاربرد روش رسLمي عموم ًا جاي خود رابLه كاربرد چLك ليسLتهاي سLاده تر و انواع مختلف جداول داد. 31 مدل اوليه برنامه ريزي استراتژيك مرحله ارزيابي استراتژي: در مرحله ارزيابي استراتژي ها ،ادبيات برنامه ريزي آن چيزي را كه در مرحله گذشته از دست داده است جبران كرده است .از آنجا كه فرايند ارزيابي براي تشريح Lدقيق و توصيف سودمند اسLت ،لذا روشها از روشهاي ساده و اوليه محاسبه سود سرمايه گذاري گرفته تا مجموعه اي از روشهاي بعدي مثل « ارزيابي استراتژي رقابتي» « ،تحليل ر يسك » « ،منحني ارزش » و روشهاي مختلف مربوط به محاسبه « ارزش Lسهام » به وفور يافت مي شوند .ايجاد ارزش به اصطالحي متداول در جامعه برنا مه ريزي تبديل شده است كه با چيزهايي مثل « ارزش Lبازاري دفتري » شركت و ارزش « سهام » ارتباط دارد. مرحله عملي سازي استراتژي : اينجا مرحله اي است كه بيشتر مدل ها تقريباً چنان به تفصيل شرح داده مي شو ند كه گويي فرايند برنامه ريزي به طور ناگهاني از گردنه باريك و پر پيچ Lو خم « تدوين استراتژي » عبور كرده و با شتاب وارد فضاي ظاهرا ً باز « اجراي استراتژي » شده است. 32 مدل اوليه برنامه ريزي استراتژيك در واقع ممكن است واقعيت فرايند برنامه ريزي دقيق ًا بر عكس باشد .يعني تدويLن استراتژي بايLد فرايLندي نامحدود و واگرا باشد ( كه در آن تصور و تخيل مي تواند رشد كند ) حال آنكه اجراي استراتژي بايد فرايندي محدودتر و همگرا باشد ( تا استراتژي هاي جديد را با محدوديتهاي عملي شدن مواجه سازد) .اما به خاطر اولويتي كه برنامه ريزي براي رسمي سازي دارد،تLدوين استراتژي بسيار محدودتLر مي شود ،در حالي كه اجراي استراتژي موجبات آزاديتLفكيك سازي ، تشريح دقيق و عال ئق سازي به طرف مراحل پايين سلسله مراتب رو به گسترش را فراهم كند .بنابرايLن ،برنامه ريزي ارتباط اجتناب ناپذيري با كنترل دارد. زمان بندي كل فرايLند برنامه ريزي : نه تنها مراحل فرايند بلكه جدول زماني كه طبق آن اين مراحل اجرا مي شوند بايد برنامه ريزي شوند « .اشتاينر» در كتاب 1979خود ،در ابتداي مدل كلي خود يك مرحله مقدماتي را به نام « برنامه ريزي كردن براي برنامه ريزي » افزوده است. 33 پيش فرضهاي مكتب استراتژي عبارتند از: -1اسLتراتژي هLا از يLك فراينLد كنترل شده و آگاهانLه برنامه ريزي رسLمي نشLأ ت مLي گيرنLد كLهبLه مراحLل مجزايLي تفكيLك مي شوند. چLك ليسLت هLا هLر مرحلLه را ترسLيم مLي كننLد و روش هLا آن را حمايت ميكنند. -2مسLئو ليLت فراينLد كلLي برنامLه ريزي اصLوالً بر عهده مديLر عامLل مي باشد و مسئوليت اجراي آن عم ً ال بر عهده برنامه ريزاني ستاد است. -3اسLتراتژي هLا بLه طور كامال آشكاري از دل فراينLد برنامه ريزي بيرون مLي آينLد تLا طوري صLريح سLاخته شونLد كLه بتوان از طريق توجLه بLه اهداف ،بودجLه هLا ،برنامLه هLا و انواع مختلف طرح هاي عملياتي آنها را اجرا كرد. 34 كنترل استراتژيك: -1برنامLه ريزي اسLتراتژيك : Lدر اينجLا دفاتLر مركزي در بسLياري از تصميمات اسLتراتژيك كليدي راجLع بLه تLك تLك كسLب و كارهLا( بLه خاطLر كLل شركت ) دخالLت دارند .ايLن سLبكبLا مكتLب برنامLه ريزي مطابقLت بيشتري دارد .در مكتب برنامه ريزي ،دفتر مركزي به عنوان يLك دفتر سLازمان دهنده عمل مLي كند تا از طريLق تحليLل دقيLق تصLميم بگيرد كLه چگونLه منابLع بايLد هماهنLگ شوند و در ميان فعاليتهاي شركت مجددا ً توزيع گردند. -2كنترل مالLي :ويژگLي ايLن سLبك ،كمتريLت دخالLت دفتLر مركزي يLا دفتLر شركت در تدويLن اسLتراتژي اسLت .مسLئوليت بLه تLك تLك واحدهLا و فعاليLت در داخل شركLت واگذار مLي شود .دفتLر مركزي اصLوالً از طريLق بودجه بندي كوتاه مدت، نظارت خود را بر واحد ها ادامه مي دهد. -3كنترل اسLتراتژيك :ايLن سLبك يLك سLبك مختلLط اسLت كLه مسLتلزم استقالل واحLد تجاري ( كسLب و كار) و ارتقاي منافLع شركLت اسLت .مسLئوليت استراتژي هLا بر عهده بخLش هاسLت ،امLا در نهايLت ايLن دفاتLر مركزي هسLتند كLه بايد اسLتراتژي هLا را تصLويب كنند .بLه محLض اينكLه ،دفتLر مركزي برنامLه و بودجه را ( بLا اهداف مالLي تعييLن شده در يLك فراينLد بودجLه بندي مجزا ) نصLويب مي كنLد ،عملكرد واحدهLا در مقابLل عوامLل مهLم اسLتراتژيكي نظيLر سهم بازار و بودجه تحت نظارت قرار مي دهد. 35 گسترش كنترل استراتژيك آيا استراتژي تحقق يافته موفقيت آميز بوده است؟ نه آري موفقيت غير منتظره موفقيت سنجيده هورا بLLراLيعLقالنLيت( هورا بLLراLي( ) )يLادLگLيري شكست هر چيزي شكست سنجيدگي كLLارآمداLما نLLه ( دوLبارLه LاLمLتحان ( ) اLثر بLLخش ) كLLنيد 36 آري آيا استراتژي تحقق يافته موفقيت آميز بوده است؟ هفت گناه كبيره برنامه ريزي استراتژيك -1كاركنان ،فراينLد برنامLه ريزي اسLتراتژيك را بر عهده گرفتنLد :تLا اندازه اي بLه اين علLت پيLش آمLد كLه مديران علمل گروه هاي جديدي از كاركنان را براي عهده دار شدن يLك وظيفLه جديLد تشكيLل دادنLد و كاركنان وارد عمLل شدنLد تLا خأل Lناشي از بLي تفاوتLي مديران ميانLي نسLبتبLه يLك مسLئوليت جديLد را پLر كنند .همچنيLن يكي ديگLر از داليLل آLن تLا اندازه اي ،خودخواهLي و امپراطور سLازي اسLت .در نتيجه، كاركنان برنامه ريزي با آلت دست قرار دادن مديران ،اغلب آنها را از فرايند توسعه استراتژي دور مي كردند. -2فراينLد توسLعه اسLتراتژيك بر كاركنان تسLلط يافLت :روشهاي فراينLد برنامه ريزي اسLتراتژيك بLه طور فزاينده اي پيچيده شد .كاركنان تأكيLد خيلي زيادي بر روي تحليLل ،و تأكيLد خيلLي كمLي بر روي بينLش هاي اسLتراتژيك واقعLي داشتند .تفكر اسLتراتژيكبLا برنامLه ريزي اسLتراتژيك برابر شد « .جLك ولLش» رئيLس هيأت مديره و مديLر عامLل شركLا « جنرال الكتريLك» پيامLد آLن را بLه طور مشروح چنين بيان كرد « :كتاب هLا ضخيLم تLر شLد ،چاپ پيچيده تLر شLد ،جلLد كتاب هLا سLفت تر ،و طراحي ها نيز بهتر شد». 37 هفت گناه كبيره برنامه ريزي استراتژيك -3سLيستم هاي برنامLه ريزي عم ً ال بدون هدف طراحLي شد .عيب عمده طراحLي ريشLه در انكار كردن يLا كوچLك جلوه دادن نقشLي دارد كه هميLن مديران در برنامLه ريزي ايفLا مLي كنند .مديرانLي كLه مسئوليتشان اجراي اسLتراتژي بوده اسLت .پLر خاشگري يLك مديLر نمونه اي از طرز نگرش هاي متعدد بود « .ماتريLس ،اسLتراتژي را انتخاب كرد ( .بگذاريد ماتريLس ،آLن را اجرا كنLد)» عيLب ديگLر طراحLي ،شكسLت و ناكاLمي در ادغام كردن سLيستم برنامLه ريزي اسLتراتژيك بLا سيستم عمليات بود كه به ظهور يك استراتژي كه عمليات را پيش نمي برد منجر شد. -4برنامLه ريزي بر روي بازي هيجان انگيLز ترادغام ،اكتساب و محروم سLازي بLه قيمLت توسLعه كسLب وكار اصLلي تمركLز كرد :ايLن مشكLل تا حدودي ناشLي از شرايLط زمانLي و همچنيLن اسLتفاده ناصحيح از ابزار برنامه ريزي بود. 38 هفت گناه كببره برنامه ريزي استراتژيك -5فرايندهاي برنامLه ريزي نتوانسLتند انتخاب هاي اسLتراتژيك واقعي را انجام دهنLد ... :برنامLه ريزهLا و مجريان براي اتخاذ نخستين اسLتراتژي كه «ارضا كننده » بود ( يعنLي برخLي از شرايLط اوليLه را بLه شيوه اي قابل قبول برآورده كرد) شتاب بLه خرج دادند .آنهLا عم ً ال تالشLي در جهLت جسLتجو يLا تجزيLه و تحليل طيفLي از راهكارهاي اسLتراتژي قبLل از تصLميم گيري اتخاذ نكردند .در نتيجه، شركLت هLا جملگLي اسLتراتژي هLا را اغلLب بيشتLربLه واسطه عدم حضور ديگران اتخاذ كردند تا به واسطه انتخاب. -6برنامLه ريزي ،شرايLط سLازماني و فرهنگLي اسLتراتژي را ناديده گرفLت ... :فرايند برنامLه ريزي اسLتراتژيكLبLه درسLتي بر روي محيLط خارجLي تمLر كLز كرد ،امLا اين كار رابLه قيمLت ناديده گرفتLن محيLط داخلLي كLه نقLش مهمLي در مرحله اجراي استراتژيك دارد انجام داد. 39 هفت گناه كببره برنامه ريزي استراتژيك -7پيش بيني تLك مرحلLه اي مبناي نامناسLبي براي برنامه ريزي در يLك دوره تجديLد سLاختار و عدم قطعيLت بود ... :شركتهLا باز هم مايLل بودنLدبLه پيLش بينLي تLك مرحلLه اي اتكLا كنند .برنامه ريزي مبتنLي بر سLناريو بLه جاي اينكLه قانون باشLد ،يLك مورد استثنا بود .برنامه هايي كه به پيش بيني تك مرحله اي متكي بودند ،در مقابLل رويLدادهاي غيLر مترقبLه آسLيب پذيLر تLر بودند .عالوه بر اين ،از آنجLا كLه فرضيات مربوط بLه برنامLه ريزي ،يLك برنامLه واحد آتLي را كLه تقريب ًا همواره شكLل كLم رنگLي از يLك اسLتنباط راجLع به روندهاي گذشتLه بود توضيLح دادنLد ،لذا يLك گرايLش ذاتLي به سمت تداوم يك « استراتژي نيروي فزاينده » به وجود آمد. 40 سفسطه برنامه ريزي استراتژيك تعريفLي كLه از يLك متخصLص و كارشناس ارائLه شده اسLت بديLن شرح اسLت كه متخصLص و كارشناس كسLي اسLت كLه از تمام دامهاي متعدد بر سر راه خود جهLت گرفتار شدنبLه سLفسطه بزرگ پرهيLز مLي كند .از ايLن رو ،مLا در اينجا بLه ويژLه سLه سLفسطه را در ارتباط بLا برنامLه ريزي اسLتراتژيك در نظLر مي گيريLم كLه بLه نظLر مLا بLا آLن سLفسطه بزرگ ارتباط دارنLد ،مLا مLي خواهيLم اين نكتLه را روشLن كنيLم كLه از برنامLه ريزي انتقاد نمLي كنيLم ،بلكLه انتقاد ما متوجLه برنامLه ريزي اسLتراتژيك اسLت ،يعنLي ايLن ايده كLه اسLتراتژي را مي توان در يLك فراينLد سLازمان دهLي شده رسLمي توسLعه داد .خود برنامه ريزي داراي وظايف مفيد ديگري در سازمان ها است. -1سفسطه پيش بيني حتميpredetermination -2سفسطه جدايي ‏detachment -3سفسطه رسميت formalization 41 سفسطه بزرگ « برنامه ريزي استراتژيك » سLفسطه بزرگ در ارتباطبLا برنامLه ريزي اسLتراتژيك در وادقLع تركيLبي از سLه سفسطه اي اسLت كLه فب ً ال گفتLه شد .برنامLه ريزي اسLتراتژيك هرگLز همان اسLتراتژي سازي نبوده است؟ زيرا تحليل همان تركيب نيست. تحليLل ممكLن اسLتبLا فراهLم كردن بعضLي از داده هاي ضروري ،از تركيLب پيLش گرفته و آLن را مورد حمايت قرار دهد ،و با تفكيك و رسLمي سLاختن نتايج تركيب ،از آن پيروي كرده آLن را دقيقاً تشريLح كند .امLا تحليLل نمLي توانLد جانشيLن تركيLب شود .تشريح دقيLقبLه هLر ميزانLي كLه باشLد رويLه هاي رسLمي قادربLه پيLش بينLي ناپايداري هLا ،مطلع سLاختن مديران دور از صLحنه و ايجاد اسLتراتژي هاي نويLن نخواهLد سLاخت .بنابراين، برنامLه ريزيبLه جاي فراهLم كردن اسLتراتژي هاي جديLد نمLي توانLد بدون حضور قبلي آن استراتژي ها پيش رود. نتيجLه مLي گيريLم كLه برنامLه ريزي استراتژيك strategic planningاشتباه نامگذاري شده است .يعني بايد strategic programmingنا ميده مي شود .و همچنين بايد به عنوان يLك فراينLد براي رسLمي سLازي نتايLج اسLتراتژي هايLي كLه بLا اسLتفاده از ابزار ديگر توسعه يافته اند ارتقا داده شود. 42 بودجه بندي سرمايه در مقابل تدوين استراتژي بودجLه بندي سLرمايه روش مرسLومي اسLت كLهبLه موجLب آLن ،مديران واحLد ها ( رؤ سLاي بخLش هLا ،مديران تخصLصي و ) ...تLك تLك طرح هاي خود را به رده هاي باالي سLلسله مراتLب سLازمان جهLت تصLويب پيشنهاد مLي دهند .فرض بر ايLن اسLت كه ايLن طرح هLا بر حسLب هزينLه و فايده( كLه در شركLتبLا هLم ادغام مLي شونLد تLا بازدهي سLرمايه گذاري را نشLان دهنLد ) طوري ارزيابLي مLي شونLد كLه مديران ارشLد بتواننLد آنها را مقايسLه و درجLه بندي كرده و تنهLا آLن تعدادي را كLه سرمايه گذاري موجود براي يLك مدت معيLن اجازه مLي دهLد بپذيرند .از آنجLا كLه بودجLه بندي سLرمايه حركتLي است كLه از جانLب مديران واحدهLابLه سLمت مديران كLل جريان مLي يابLد ،لذا گاهLي اوقات به آن « برنامه ريزي استراتژيك از پائين به باال » اطالق مي شود. بنابراين بودجه بندي سرمايه ظاهرا ً ابزاري رسمي براي سازماندهي بررسي طرح ها و آگاه كردن مدير ارشد از آنهاست نه براي طراحي استراتژي ها. گمان ما اين است كه خود بودجه بندي سرمايه ممكن است در جهت جلوگيري از چنين تغيير استراتژيكي و تشويق تفكر استراتژيك عم ً ال تالش كند. بودجه بندي سرمايه ،يك فرايند آشفته يا نسبت ًا آشفته كننده است. 43 زمينه و مشاركت مكتب برنامه ريزي برنامLه ريزان نقLش مهمLي در خصLوص كشLف اسLرار( يLا جعبLه سLياه) تدويLن استراتژي دارنLد ايLن مسLألLه در تصLوير بعLد نشان داده شده اسLت .آنهLا مLي تواننLدبLا فراهم كردن منابLع اطالعاتLي در يLك منتهLي اليLه بLه ويژLه منابعLي كLه مديران مايلنLد بر آنها نظارت داشتLه باشنLد نقLش افراد تحليلگLر را ايفLا كننLد ،و نيLز مLي تواننLد اسLتراتژي هايLي را كه در منتهLي اليLه ذيگLر ظهور يافتLه انLد مورد بررسLي قرار دهنLد تا قدرت دوام خود را ارزيابي كنند. برنامLه ريزان مLي تواننLد نقLش كاتاليزور را نيLز داشتLه ياشند.نLه براي ارتقاي برنامه ريزي رسLمي بLه عنوان نوعLي ضرورت ،كLه براي تشويLق هLر شكلLي از رفتار اسLتراتژيك كه براي يك سازمان خاص در يك زمان خاص معنا دارد. برنامLه ريزانبLه هنگام ضرورت و تنهLا پLس از آLن مLي تواننLد برنامLه ريزي رسLمي را نيز بLه عنوان ابزاري براي طراحLي اسLتراتژي هايLي كLه از دل آLن جعبLه سLياه بيرون آمده اند اجرا كنند .البتLه ،برنامه ريزاني خالق گاهي اوقات مي توانند اسLتراتژيست هم باشند ( بLه عبارت ديگLر مLي تواننLد وارد جعبLه سLياه شونLد) .امLا ايLن مسLأله با معلومات، خالقيLت و مهارت هاي آنهLا در زمينLه تركيLب ارتباط بيشتLر دارد تLابLا هLر روش رسمي برنامه ريزي. 44 برنامه ريزان پيرامون استراتژي سازي Strategy analyst Black box of Strategy making Strategy catalyst Strategy programmer 45 جنبه مثبت ابزار گرايي ( اقتباس از « ريگبي» ) 1993 :15 ، -1هLر ابزاري داراي يLك سLري نقاط قوت و نقاط ضعLف اسLت .موفقيLت مستلزم شناخت كل تأثيرات و( تأثيرات جانLبي ) هLر ابزار و سLپس تركيLب كردن خالقانه ابزارهاي مناسLببLه شيوه هاي مناسLب ودر زمان هاي مناسLب اسLت .رمLز موفقيLت در اين است كه بياموزيم از چه ابزاري ،چگونه و چه موقع اسLتفاده كنيم. -2ابزارها را بايد از روي مطلوبيتشان مورد قضاوت قرار داد ،نه از روي تازگي آنها. -3ابزارهLا براي اسLتفاده مردم بLه وجود آمده انLد ،نLه بالعكس .طرفداران ابزارهاي مديريتLي با داشتLن شركت هاي صرفه جLو ،بLه اين ابزارهLا اعتبار بخشيده اند ( و تقريب ًابLه همان اندازه مخالفيLن نيLز ايLن ابزارهLا رابLه خاطLر نيروي تخريLبي آنها مقصLر مLي پندارنLد) .حقيقLت ايLن اسLت كLه ابزارهLا مقصLر نيسLتند كLه موجب موفقيت يا شكست شركتها مي شوند. 46 47 پيش فرضهاي مكتب موقعيت يابي برجسLته تريLن چيLز در ايLن مكتLب يLك ايده سLاده و تحول گراسLت .خواه نتيجLه آن خوب باشLد خواه بد .دو مكتLب برنامLه ريزي و طراحLي ،براي اسLتراتژي هايLي كLه در هر موقعيLت خاص امكان پذيLر بودنLد محدوديتLي قائLل نبودند .بر عكLس ،اسLتدالل مكتب موقعيLت يابLي ايLن اسLت كLه تنهLا تعداد خيلLي كمLي از استراتژي هاي كليدي( همچون جايگاههLا در بازار اقتصLادي ) در هLر صLنعت معيLن مطلوب مLي باشند .مكتLب موقعيت بابLيبLا متمركLز كردن آLن در سLراسر صLنايعبLا تعداد محدودي از اسLتراتژي هاي اوليLه يا حداقLل دسLته هايLي از اسLتراتژي هLا ( مثLل تمايLز محصLول و حيطLه متمركLز بازار ) به مقصد رسيد .اين استراتژي ها كلٌي ناميده مي شوند. مكتي موقعيت يابي با صرفه نظر كردن از يكي از فرضيه هاي كليدي مكتب طراحي ( مبنLي بر اينكLه اسLتراتژي هLا بايLد منحصLر بLه هLر سLازمان باشنLد و بLا آن انطباق داشتLه باشنLد ) قادر بود مجموعLه اي از ابزار تحليلLي اختصLاص يافتLه را براي تطبيق اسLتراتژي مناسLببLا شرايLط موجود ايجاد كرده بهبود بخشد .بنLا برايLن ،كليLد مديريت اسLتراتژيك جديLد در اسLتفاده از تحليLل براي شناسLايي روابLط صLحيح نهفتLه اسLت .پس از48آن بود كه جستجو آغاز شد. پيش فرضهاي مكتب موقعيت يابي تدويLن اسLتراتژي در مكتLب موقعيLت يابLي همچون دو مكتLب تجويزي ديگLر يLك فرايند كنترل شده و آگاهانLه پنداشتLه مLي شد .فرايندي كLه اسLتراتژي هاي سنجيده كام ً ال توسLعه يافتLه رابLه وجود مLي آورد تLا قبLل از اينكLه رسLم ًابLه اجرا درآينLد صLريح ساخته شوند .امLا در اينجLا ،ايLن فراينLد دقيقاً بر محاسLبه ( مخصوص ًا بر انتخاب محدود موقعيLت هاي اسLتراتژيك كلLي بLه جاي توسLعه چشLم اندازهاي اسLتراتژيك منسجم و غيLر معمول همچون نمونLه مكتLب طراحLي يLا بر تعييLن مجموعLه هاي هماهنگLي از برنامه هLا همچون نمونLه مكتLب برنامLه ريزي ) تمركLز كرد .در ايLن مكتLب نيLز همچون مكتب برنامLه ريزي ،مديLر عامLل در اصLل بLه عنوان اسLتراتژيست باقLي مانده اسLت ،و اين در حالLي اسLت كLه برنامLه ريLز كنترل امور را در دسLت دارد .اسLتثنايي كLه در ايLن زمينه وجود دارد اين اسLت كLه مكتب موقعيLت يابLي اهميت شخLص برنامه ريز را افزايش داده وبLه سLطح بااليLي رسLانده اسLت .در اينجLا ايLن شخLص يLك تحليلگLر اسLت و مطالعه مي كند تا استراتژي ها ي كلي را بهبود ببخشد. 49 فرضيه هاي مكتب موقعيت يابي مختصرا ً به شرح زير هستند: -1استراتژي ها عبارتند از :موقعيت هاي كلي ،و به بيان دقيق تر مشترك و قابل سناسايي در بازار. -2بازار ( زمينه ) اقتصادي و رقابتي است. -3فرايند تدوين استراتژي ،عبارت است از انتخاب اين موقعيت هاي كلي بر اساس محاسبه تحليلي. -4تحليلگران با ارائه نتايج محاسبات خود به مديراني كه بر انتخاب ها رسم ًا نظارت مي كنند ،نقش مهمي در فرايند تدوين استراتژي ايفا مي كنند. -5استراتژي ها از اين فرايند كام ً ال توسعه يافته نشأت مي گيرند و دقيق ًا تشريح شده به اجرا در مي آيند .در واقع ساختار بازار ، استراتژي هاي سنجيده مبتني بر موقعيت را پيش مي بردو اين استراتژي ها نيز ساختار سازماني را پيش مي برند. 50 موج اول :اصول نظامي اگLر واقع ًا قرار اسLت مكتLب موقعيLت يابLي بر روي انتخاب استراتژي هاي خاص همچون موقعيLت هاي محسLوس در زمينLه هاي رقابتLي تمركLز كنLد ،آنگاه بايLد آLن را بسيار قديمLي تLر از آنچLه كLه ممكLن اسLت ،تصLور كرد .در واقLع ايLن مسLأله موجLب شده است كLه ايLن مكتLب تLا كنون قديمLي تريLن مكتLب تدويLن اسLتراتژي پLس از نخسLتين نوشته هاي ثبLت شده راجLعبLه كارآفرينLي باشLد كLه تاريLخ آنهLابLه بيLش از دو هزار سLال بر مي گردد و بLه انتخاب اسLتراتژي بهينLه موقعيLت صLوري در ميدان جنLگ نظامLي پLر داخته است .اين نوشته ها ،فرضيات بديهي و مسلم مربوط به شرايط ايده آل حمله به دشمن و دفاع از موضع خود را تدوين كرده و نشان دادند. بهتريLن نوشتLه از ميان ايLن نوشتLه هLا در زمره قديمLي تريLن آنهLا نيLز هسLت .ايLن نوشته متعلLقبLه « سLان تزو » اسLت .بعضLي از اصLول نظامLي « سLان تزو» مثLل ايLن اصLل كه « مقهور سLاختن دشمLن بدون جنگيدن اوج هنLر اسLت» نسLبت ًا عموميLت دارند .بعضي ديگLر از اصLول بLه شكLل اصLول فريبنده ploysظاهLر مLي شوند .مثLل ايLن اصLل كه «: هنگامLي كLه توان داريLد ،وانمود كنيLد كLه ناتوانيLد ،و هنگامLي كLه فعال هستيد ،وانمود 51 كنيد كه بيكاريد». موج اول :اصول نظامي بLه همان اندازه كLه ايLن مكتLب بر مطالعLه صLنعتي كLه شركتها در آLن فعاليLت دارنLد تLأ كيLد مLي كنLد « ،سLان تزو» نيLز اهميLت كسب اطالعات درباره دشمLن و محLل جنLگ را مورد تأكيLد قرار مي داد. او توجLه زيادي بLه اسLتراتژي هاي خاص مبتنLي بر موقعيLت مثل اسLتقرار نيروهLا بLه كوهسLتان و رودخانLه ،جنگيدن در دامنه كوه وتصرف اراضي مسطح و مرتفع نشان مي داد. 52 اصول جنگ در اياالت متحده ،براساس اظهارات « كالوس ويتز » -1هدف :هر عمليات نظامLي بايدبLه سLمت يك هدف كام ً ال مشخLص ،سLرنوشت سLاز ودست يافتنLي هدايLت شود .هدف نظامLي غايLي از جنLگ ،نابودي نيروهاي مسLلح دشمن و جنگ طلبي اوست. -2تهاجLم :عمليات تهاجمLي ،براي دسLتيابي بLه نتايLج تعييLن كننده و حفLظ آزادي عمل ضرورت دارد.ايLن عملياتبLه فرمانده اجازه مLي دهLد تLا ابتكار عمLل رابLه دست گيرد و خواست و اراده خود را به دشمن تحميل كند. -3توده ( گاهLي اوقات « تمركLز » هLم ناميده مLي شود ) :نيروي جنگLي افزون تLر بايد در زمان و مكان بحراني براي دستيابي به يك هدف سرنوشت ساز متمركز شود. -4صLرفه جويLي در نيرو :اسLتفاده ماهرانLه و سLنجيده از نيروي رزمي ،فرمانده را قادر خواهLد سLاخت تLا مأموريLت مربوطLه را را بLا كمتريLن صLرف منابLع بLه امجام رسLاند .اين اصل ،بر ذخيره سازي نيرو داللت ندارد ،بلكه حاكي از تخصيص سنجيده نيروي رزمي موجود مي باشد. 53 اصول جنگ در اياالت متحده ،براساس اظهارات « كالوس ويتز » -5مانور( يLا انعطاف پذيري ) :هدف از مLا نور ،آرايLش دادن يLك نيروي رزمLي به شيوه اي مثLل فرار دادن دشمLن در يLك موضLع ضعLف نسLبي اسLت .مانور موفقيLت آميLز مستلزم انعطاف پذيري در سازمان ،پشتيباني اداري ،فرماندهي و كنترل است. -6وحدت فرماندهLي :وحدت فرماندهLي موجLب وحدت تالش از طريLق اقدام هماهنگ تمامي نيروها به سمت يك هدف مشترك مي شود .در حالي كه هماهنگي ممكن است از طريق همكاريبLه دسLت آيد ،امابLا اعطاي اختيارات الزمبLه يك فرمانده مي توان به بهترين نحو به آن دست يافت. -7تأميLن :اقداماتLي كLه بLه منظور جلوگيري از غافلگيري ،خفLظ آزادي از عمLل و تكذيب اطالعات نيروهاي خودي راجع به دشمن صورت مي گيرد. -8غافلگيري :ضربLه زدن بLه دشمLن در يLك زمان و مكان و بLه شيوه اي كLه او براي آن آمادگي نداشته باشد موجب غافلگيري مي شود. -9سLادگي :طرح دقيLق و سLاده و دسLتورهاي واضLح و مختصLر ،سLوء تفاهLم و سردرگمي را بLه حداقLل مLي رسLانند .اگLر عوامLل ديگLر يكسLان باشنLد ،در ايLن صLورت سLاده ترين طرح 54 اولويت دارد. اصولي چند درباره اصول نظامي در ايLن اصLول نظامLي چيLز جالLب و مفيدي وجود دارد .بLا اين حال، چيLز ديگري نيLز وجود دارد كLه بايLد بLه آLن توجLه داشLت و آن زبانLي اسLت كLه هLم واضLح اسLت و هLم مبهم .از ايLن رو ،مباني خودمان را درباره اصول ارائه مي دهيم: بيشتر عبارات واضح هستند. اصول واضح مي توانند بي معنا باشند. بعضLي از اصLول واضLح ديگLر تناقLض دارنLد( مثLل متمركLز ساختننيروها و انعطاف پذيLر باقي ماندن ). از اصول پرهيز كنيد.55 اصطالحات اصول نظامي :ليستي از بعضي از اصطالحات مهم استراتژي نظامي كه كوئين در كتاب خود از آنها استفاده كرده است. حمله و فشار وارد كردن به دشمن محاصره و نابود كردن حمله به نقاط ضعف دشمن حمله متمركز فشار متمركز برقراري تسلط نزديك شدن به دشمن به طور غير مستقيم مانورهاي تهااجمي عقب نشيني برنامه ريزي شده ضد حمله برنامه ريزي شده اعتراف به خسارات اوليه استفاده زياد از منابع دشمن به دام انداختن دشمن دور از مواضع دفاعي سست56كردن اراده سياسي و رواني دشمن اغفال ،زيركي ،جسارت مانورهاي فريبنده استفاده از پيام هاي گمراه كننده تحرك ،غافلگيري مانورهاي سريع انعطاف پذيري برنامه ريزي شده نقاط تحت تسلط سنگربندي كردن يك پايگاه كليدي تعيين نقطه انتهاي خط پيشروي در مرز دشمن يكي كردن نيروها عقب نشيني موج دوم :جستجو براي ضروريات مشاوره مكتLب موقعيLت يابLي براي مشاوران سLاخته شده اسLت .آنهLا مLي تواننLدبLا خونسردي و بدون داشتLن آگاهLي خاص يLك كسLب و كار بيابنLد ،اطالعات را تجزيLه و تحليل كننLد ،مجموعLه اي از اسLتراتژي هاي كلLي( مثLل بلوك هاي سLاختمان پايه) را بر روي چارتبLا تردسLتي جLابLه جLا نماينLد ،گزارشLي بنويسLند ،صLورت حسLابي را ارائه دهنLد و بروند .از ايLن رو ،بوتيLك هاي اسLتراتژي كLه در دهLه 1960شروع شLد اما عم ً ال در دهLه هاي 1970و 1980شتاب گرفLت هLر يLكبLابLه دسLت آوردن موقعيتي در بازار ادراكLي conceptual marketplaceبراي ارتقاي خاص خود در ارتباط با موقعيت يابي سر بر آورند. از ايLن جهLت ،ايLن بوتيLك هLا بسLياري از اصLول نظامLي را اصLالح كردنLد ،زيرا نويسندگان گاهLي اوقات تجربLه آموزان سLيستماتيك تري بودند.آنهLا محاسLبه گLر نيLز بودنLد ،اما اغلLب تجربLه رابLه دقLت تفسLير مLي كردند.در واقLعبLه منظور بازاريابLي ،اغلLب ،اين بوتيLك هاي اسLتراتژيك رابLه ضروريات ( imperativesيLا شايLد بهتLر باشLد بگوييم بيشينه ها) تبديل مي كردند. 57 گروه مشاوران بوستون ( : )BCGسهم رشد ثابت ماتريLس سLهم رشLد بخشLي از « برنامLه ريزي پرتفLو ليLو» بود كLه مسLأله چگونگLي تخصيص منابLع و وجوه،بLه كسLب و كارهاي متفاوت را در يLك شركLت داراي فعاليت هاي متنوع مورد بررسLي قرار داد .قبLل از ظهور ايLن ماتريLس ،شركتهLا براي ارزيابLي سLود سرمايه گذاري بر روي پروژLه هاي مختلLف بLه بودجLه بندي سLرمايه و نظايLر آLن وابسته بودند. ماتريLس سLهم رشLد در صLدد برآمLد تLا ايLن انتخاب هLا را در يLك چارچوب اصلي قرار دهد.در تصLوير بعLد ايLن روش را از زبان « بروس هندرسLون» مؤ سLس BCGنشان مي دهيم .يLك شركLت براي اينكLه موفLق باشLد بايLد داراي يLك پرتفوليوي محصLوالت با نرخ هاي متفاوت رشLد و سLهام متفاوت بازار باشد .تركيLب ايLن پرتفوليوي محصLوالت با نرخ هاي متفاوت رشد وسهام متفاوت بازار شد. تركيLب ايLن پرتفLو ليLو تابLع توازن بيLن گردش هاي نقدينگLي اسLت .محصLوالت داراي رشد زياد ،براي رشLد خود بLه منافLع نقدي زياد نياز دارند .محصLوالت داراي رشLد كLم بايد نقدينگي مازاد ايجاد كنند .هر دو نوع محصول به طور همزمان مورد نياز هستند. 58 چهار اصل وجود دارد كه گردش نقدينگي يك محصول را تعيين مي كنند: -1حاسLيه سLود و نقدينگLي ايجاد شLده تابLع سLهم بازار اسLت .حاشيLه سود باال و سLهم باالي بازاربLا هLم پيLش مLي روند .ايLن مسLأله از طريق مشاهده عادي نشان داده مي شود و تأثير منحني تجربه آن را توضيح مي دهLد. -2رشLد بLه منابLع نقدي براي سLرمايه گذاري مازاد نياز دارد .پول نقد مازاد مورد نياز براي كسب سهم تابع نرخ رشد است. -3سLهم باالي بازار بايLد كسب يLا خريداري شود .خريLد سLهم بازار مستلزم سرمايه گذاري مازاد است. -4هيLچ بازار محصLولي نمLي توانLد بLه طور نامحدود رشLد كند .بازدهLي حاصل از رشLد بايLد هنگامLي بLه دسLت آيLد كLه آهنLگ رشLد كنLد مLي شود ،در غيLر اين صLورت هرگLزبLه دسLت نخواهLد آمد .ايLن بازدهLي پول نقدي اسLت كLه نمي توان آن را مجددا ً در آن محصول سرمايه گذاري كرد. 59 )BCG( ماتريس سهم رشد گروه مشاوره اي بوستون * High ? star Problem child Succe ss sequen ce low $ X Cash flow dog high low Cu rre nt ma rket sha re of the busi nes s 60 پرتفوليوي متوازن شامل موارد زير است: محصو الت ممتاز كه سهم زياد آنها از بازار و رشد باالي آنها آينده راتضمين ميكند. محصLوالت پول سLاز كLه وجوه مالLي مورد نياز براي رشLد آتLي را تأمينمي كنند. محصLوالت مشكLل آفريLن كLهبLا وجوه مالLي مازادبLه محصوالت ممتازتبديل مي شوند. محصLوالتنLا مرغوب ضروري نيسLتند .آنهLا گواهLي بر شركت در راهكسLب يLك موقعيLت رهLبري و پيشگامLي طLي مرحلLه رشLد يLا كاهش زيان يا نفع آنها مي باشند. 61 موج سوم :توسعه فرضيه هاي تجربي آنچLه را مLا موج سLوم مكتLب موقعيLت يابLي مLي ناميLم ،در اواسLط دهه 1970همچنيLن قطره آرام آرام آغاز شLد و پLس از سال 1980 همچون دريايLي ،كLل نوشتLه هLا و رويLه هاي مديريLت استراتژيك را فرا گرفت .ايLن موج متشكLل از جسLتجوي تجربLي اصولي براي يافتLن ارتباط بيLن شرايLط خارجLي و اسLتراتژي هاي داخلي بود.آنچLه از دسLت رفLت ،اعتمادبLه نطLق هLا و ضروريات حداقل در ارتباطبLا محتوي (نLه فراينLد ) اسLتراتژي هLا بود .در عوض ،اعتقاد بر ايLن بود كLه مطالعLه اصLولي مLي توانLد اسLتراتژي هاي ايده آلي را كه تحت شرايط معين قابل تعLقيب هستند آشكار سازد. 62 موج سوم :توسعه فرضيه هاي تجربي كتاب « پورتLر» تحLت عنوان « اسLتراتژي رقابتLي » كLه در سال 1980منتشLر شLد عم ً ال ايLن كار را بر مبناي خLط مشي خود آغاز كرد .به نظر « پورتر» استراتژي كسب و كار بايد مبتني بر ساختار بازاري باشد كه شركتها در آن فعاليت مي كنند. 63 موج سوم :توسعه فرضيه هاي تجربي اسLاساً « پورتر» رويكرد اوليه مكتب طراحي را اتخاذ كرد و آن را در محيط خارجي يا صنعتي اعمال نمود. لذا « پورتLر» توانسLت پذيرش گسLترده اسLتراتژي را به عنوان طرح پايه ريزي كند ،هLر چند كLه رويه هLايي كه او آنها را ارتقا داده بود بيشتLر در جوهره مكتLب برنامLه ريزي قرار داشتند .او همچنين مجموعLه منسLجمي را از اطالعات مربوط بLه سLازمان صLنعLتي به ايLن مجموعLه افزود .ايLن تركيLب مؤثLر بود و ضربLه اي آنLي به محافل دانشگاهي و كسب و كار به شمار مي رفت. 64 موج سوم :توسعه فرضيه هاي تجربي كار « پورتLر» مخصLوص ًا كتاب سLال 1980او كLه پLس از آن كتاب ديگLر او تحLت عنوان « مزيLت رقابتLي » در سال 1985 انتشار يافLت ،بيشتLر مجموعه اي از مفاهيمبLه عنوان پايه و شالوده ارائLه مي شود تا يك سLاختار منسجم .برجسته ترين مفاهيLم پورتLر در ايLن بيLن عبارتنLد از :مدل تحليLل رقابتي، مجموعLه اسLتراتژي هاي كلLي ،و نظريه اش درباره زنجيره ارزش. 65 مدل تحليل رقابتي « پورتر» -1تهديد تازه واردها -2قدرت چانه زني عرضه كنندگان وتLأمين كنندگان شركت -3قدرت چانه زني مشتريان شركت -4تهديد كاالهاي جانشين -5شدت رقابت در ميان شركتهاي رقابت كننده 66 عو[امل تعيين كننده رقابت رشد ص[[نعت- موانع ورو[د عناصر ساختار صنعت ص[[رفه[ ج[وئيمقياس- هزينه[ هايث[[[ابت- ت[[[نوع ك[[ا[[ال- ظرفيتب[[[يشاز ح[د متناوب- ب[[[رچسبمارك محصول- ت[[[نوع محصول- هزينه[ ن[[ايمتغير - تازه واردها ب[[[رچسبمارك محصول- ن[[ياز ب[[[ه[ س[[رمايه[ - دسترسيب[[[ه[ ت[[[وزيع[ - هزينه[ هايمتغير - تهديد تازه واردها ت[[[مركز و ت[[[وازن- پ[[[يچيدگ[يا[طالعات- مزيت مطلق هزينه- منحنيي[[ادگ[يري- رقابت در صنعت ت[[[نوع رقبا ال[زم[ - دسترسيب[[[ه[ منافع[ مصرفي- س [ه[ام[ ش[[ركت- طرا[حيمحصولك[م[ هزينه[ - موا[نع[ خ[روج - س[[ياستدولت- خريداران قدرت چانه زني خريداران شدت رقابت قدرت چانه زني عرضه كنندگان مقابله[ ب[[[ه[ مثلموردسا[نتظار - عرضه كنندگان تهديد جانشين هاس عوامل تعيين كننده قدرت خريدار حساسيتق[[يمت- ق[[يمتك[[لخ[ريدها -ت[[[مركز خ[ريدار در ص[[نعت- عوامل تعيين كننده قدرت فروشنده جانشين ها هزينه هاي متغير عرضه كنندگان و شركتها- ت[[[نوع محصوالت مقابلت[[[مركز ش[[ركت- ب[[[رچسبمارك محصول -حجم[ خ[ريد - ت[[[أثير ب[[[ر ك[[يفيتي[[ا عملكرد -هزينه[ متغير خ[ري- مزا[يايخ[ريد - وجود منابع[ ورودي- عوامل تعيين كننده تهديد جانشين ها انگيزه[ هايت[[[صميم[ گ[[[يرندگان– ا[طالعاتخ[ريدار - تمايل خريدار به جايگزين سازي كاالها ت[[[وا[نائيادغام[ ب[[[ه[ س[[ويمنابع[ اوليه[ - 67 ك[[ا[[الهايج[انشين- عملكرد ك[[ا[[الهايج[انشيندر ارتباط ب[[[ا - ق[[يمتن[[سبي پ[[[رهيز از زيان- ت[[[فكيك منابع[ ورودي- ا[هميتحجم[ ب[[[را[يعرضه[ ك[[ننده[ - هزينه[ مربوط ب[[[ه[ ك[لخ[ريدها در ص[[نعت- ت[[[أثير منابع[ وروديب[[[ر هزينه[ ي[[ا ت[[[فكيك - ت[[[ه[ديد ادغام[ رو ب[[[ه[ جلو در مقايسه[ ب[[[ا - ت[[[ه[ديد رو ب[[[ه[ عقب ش[[ركته[ا در ص[[نعت- استراتژي هاي كلي « پورتر» از نظLر پوورتLر « همLه چيLز بودن براي همه مردم» being all thins to all people دسLتورالعملي براي حLد واسLط اسLتراتژيك strategic mediocrityو عملكرد پايين از حLد متوسLط اسLت .شركتهLا برايبLه دسLت آوردن مزيLت رقابتLي بايLد از ميان استراتژي هLا يكLي را انتخاب كنند .يLابLه عبارتLي كLه بيشتLر مورد بحLث اسLت ،شركتLي كLه در هر اسLتراتژي كلLي در گيLر اسLت ،امLا از دسLت يابLيبLه هريLك از آنهLا عاجLز مLي باشد « در حد وسط قرار دارد». هزينه پايين 68 مزيت رقابتي رLهLبريهزيLنه 1- تLLفكيك2- -3AتLLمركز بLLر هزيLنه -3BتLLمركز بLLر تLLفكيك تفكيك حيطهجامع هدف هدف محدود رقابتي چهار نوع تحقيق مكتب موقعيت بابي -1تحقيLق منفرد ايسLتا : single staticشايLد بزرگتريLن بخLش از ايLن تحقيLق در بخش منفرد ايسLتا جاي گيرد .بخشLي از ايLن تحقيLق بر اسLتراتژي هاي كلLي خاص ( مثل تأميLن منابLع از خارج يLا بسLته بندي محصLول ) تمركLز مLي كنLد و در صLدد اسLت تا شرايطي از صنهت را كه بر وفق مراد آنهاست بيابد. -2تحقيLق گروهLي ايسLتا : cluster staticشغLل اسLتراتژيست نLه تنهLا انتخاب تLك تك موقعيLت هاي اسLتراتژيك بلكLه گردهLم آوردن آنهLا بLه شكLل اسLتراتژي هاي منسجم اسLت .بنابرايLن ،تحقيLق در بخLش دوم هنوز هLم در زمينLه اي ايسLتا در عوامLل گروهي تمركز مي كند. -3تحقيق منفرد پويا :انجام تحقيق راجع به تغيير پويا در دو بخش باقيمانده از ماتريس مLا كاري دشوار اسLت .از ايLن رو كمتLر متداول بوده اسLت .كار در سLومين بخLش ،تأثير يLك تغييLر منفرد را مثLل پيشرفLت تكنولوژLي يLا يLك حملLه رقابتLي جديLد ،در نظLر مي گيرد. -4تحقيLق گروهLي پويLا :مجموعLه اي از ارتباطات را در يLك محيLط پويLا در نظLر مي گيرد. بديهي اسLت كLه اين بخLش جامع ترين و دشوار ترين نوع تحقيق اسLت .لذا جاي تعجب نيست اگر اين بخش خيلي كم مورد توجه قرار گيرد. 69 گروههاي استراتژيك عمومي ( كاري از هنري مينتز برگ) بازيگران نقLش هاي مناسLب :بسLيار متمايLز معموالً از حيLث كيفيLت يLا طرح بLا وظايفاصلي داراي حيطه محدود ،مثل مجله « اكونوميست» طاليLه داران :حيطLه بسLيار متمركLز و طرح هاي بسLيار نوآورانLه و ابتكاري ،نخستينپيشنهاد دهندگان طرح ها ،همچون آنچه در پيشينه شركت « »apple computers يا برخي شركت هاي فيلم سازي وجود دارد. توليLد كنندگان داخلLي :اسLتراتژي هاي غيLر متمايLز در موقعيLت هاي جغرافياييخاص ،همچون پمپ بنزين دور افتاده يا اداره ملي پست. شركLت هاي برجسته :پيشروان هزينLه هاي سLنگين ،خواه توليLد كنندگان منابLع كه برخالف روال رايLج عمLل مLي كننLد خواه بازاريان انبوه كLه طبLق روال پيLش مLي رونLد ،با حيطه وسLيع و اغلببLه شكل ادغام شده عمودي ،همچون شركت « آلكان » يا « جنرال موتورز». شركLت هاي تقليدي :شLبيه شركLت هاي برجسLتهبLه نظLر مLي رسLند ،امLا برجسLته نميباشند و استراتژي هاي تقليدي دارند. 70 گروههاي استراتژيك عمومي تكثيLر كنندگان حهانLي :تأكيLد بر بازاريابLي ،توليLد و فروش در تLك تLك بازارها درسراسر جهان ،بر طبق فرمول ،همچون شركت « كوكا كوال» يا « مك دونالدز» متخصLصين :ارائLه خدمات تخصLصي مقرربLه مشتريانLي همچون شركت هاي مشاوره اي،مهندسي و حسابداري. توليLد كنندگان ضعيLف :انعقاد قرار دادهاي كالن و گاهبLه گاه ( خاص )بLا مشتريان در هرنقطLه اي از جهان ،از جملLه نوآوري در زمينLه طرح هاي جامLع و تكنLو لوژي پيچيده، همچون شركت« بوئينگ» يا « ايرباس» عقاليLي سLازان :شركLت هايبLه اصLطالح جهانLي كLه مجوز توليLد را در سLراسر جهان توزيعمLي كننLد و در عيLن حال محصLوالت خود را در مناطLق جغرافيايLي وسLيعيبLه بخLش ها و شركت هاي بزرگ مي فروشند ،همچون شركت « »IBMيا شركت .IKEA شركLت هاي ائتالفLي :اغلLب از تنوع بLي ربLط بواسLطه اكتسLاب بر جسLته تشكيLل ميشوند. تنوع دهندگان شفاف يLا شركLت هاي شبكLه اي :بسLيار متنوع ،داراي حيطLه اي وسيع ومحصLوالتي متعدد كLه ار حيLث طرح بLا هLم متفاوتنLد و عمدت ًا از طريLق توسLعه داخلي قابليLت هاي اصLلي مثLل آLن چيزي كLه در شركLت 3Mمشاهده مLي شود و به وجود آمده اند. 71 72 صLرف نظLر از مكاتLب برنامLه ريزي و موقعيLت يابLي ،مكتLب طراحLي با جايگيLر سLاختن تشكيLل اسLتراتژي در فراينLد ذهنLي مديLر ارشد، رهLبري رسLمي را مهLم پنداشتLه اسLت .ايLن مديLر ارشد « ،معمار» اسLتراتژي اسLت .البتLه مكتLب طراحLيبLه جLز سLاختن فرهنگي در حول محور رهLبري كاري انجام نداده اسLت .در واقLع ،ايLن مكتLببLا تأكيد بر نياز بLه يLك چارچوب مفهومLي و بLا رد كردن شهود ،بLه طور خاصي در صLدد برآمLد تLا از عناصLر ضعيLف ،شخصLي و اختصLاصي رهبري دوري كند.مكتب كارآفريني دقيق ًا عكس آن عمل كرده است. 73  ايLن مكتLب نLه تنهLا فراينLد تشكيLل اسLتراتژي را انحصارا ً بر رهLبر منفرد متمركLز سLاخته ،بلكLه بر ذاتLي ترين حاالت و فرايندهLا ذهنLي و روانLي ( مثLل شهود ،تشخيLص ،عقLل ،تجربه و بينLش ) تأكيLد كرده اسLت .ايLن امLر موجLب ارتقاي نگرش به اسLتراتژي بLه عنوان يLك ديدگاه در ارتباط بLا تصور و مفهوم جهLت يعنLي « دور نمLا» مي شود .مLا در جنگLل استراتژيك خود ممكن است اين مكتب را «فيل سوار» بپنداريم. 74  مهمتريLن مفهوم مكتLب كارآفرينLي « ،دور نمLا » اسLت .دور نمLا نشانه ذهنLي اسLتراتژي كLه در ذهLن رهLبر نقLش مLي بندد يLا الاقLل ابراز مي شود .ايLن دور نمLا هLم نقLش القLا و هLم نقLش ادراك كاري را ايفLا مLي كند كLه الزم اسLت اجرا شود.دور نمLا بر طبLق نام خود ،بيشتLر نوعLي تصور اسLت تLا يLك برنامLه كام ً ال بر شمرده شده ( از لحاظ عبارات و ارقام).به هميLن دليLل اسLت كLه دورنماانعطاف پذيLر باقLي مLي مانLد ،بLه طوري كه رهLبر مLي توانLد آLن را بLا تجربيات خود تطLبيق دهد .ايLن امLر نشان مي دهLد كLه اسLتراتژي كارآفرينLي هLم سLنجيده و پيLش بينLي شده و هم پيLش بينLي نشده و اضطراري .ايLن اسLتراتژيبLه لحاظ خطوط كلي خود و حLس جهLت دار بودن ،يLك اسLتراتژي پيLش بيني نشده و اضطراري است. 75 اقتصاد ،خاستگاه مكتب كارآفريني از يLك جهLت ،مكتLب كارآفرينLي هماننLد مكتLب موقعيLت يابي از اقتصLاد نشأLت گرفتLه اسLت .كارآفريLن بLه طور بر جسته اي در تئوري اقتصLادي نئLو كالسLيك نمايLان شد.بLا وجود ايLن ،نقش او محدود به ايLن بود كLه تصLميم بگيرد محصLولبLه چLه مقدار توليد شود وبLه چLه قيمتLيبLه فروش يرسLد .بقيLه كارهLابLه عهده پويا يLي هاي رقابتLي بود .ظهور شLركLت هاي بزرگ اقتصاد دانان را واداشLت تLا تئوري اقتصLادي را اصLالح كننLد كLه در نتيجه تئوري انحصLار چندگانLه ( كLه اسLاس مكتLب موقعيLت يابLي را شكل مLي دهLد ) تLوسLط آنهLا بLه وجود آمد .امLا حتLي تLا اينجLا نيز كارآفريLن نقشLي فراتLر از برآورد كردن قيمLت و كميLت محصول نداشت. 76 اقتصاد ،خاستگاه مكتب كارآفريني با وجود ايLن اقتصاد داناني بودند كه اين نگرش محدود به كارآفرين را شكسLت عمده اي براي اقتصLاد مLي پنداشتند « .كارل ماركس » يكLي از آنهLا بود .او كارآفرينان را بLه عنوان عوامLل تغيير اقتصLادي و تكنولوژيكLي مورد سLتايش قرار مLي داد ،امLا از تأثير زياد آنهLا بر جامعLه شديدا ً انتقاد مLي كرد .اوليLن كسLي كه در تفكLر اقتصLاديبLه كارآفريLن اهميLت داد « ،ژوزف شومپيتر » بود. از نظLر او ،آنچLه رفتار شركLت را بLه اندازه تالش براي مقابلLه با موقعيتLي كLه مطمئن ًا بLه زودي تغييLر مLي كنLد توضيLح مLي دهد، ( تالش ايLن شركتهLا براي ادامLه دادن به حداكثLر سLود نيسLت راه خود بر روي زميني است بر آن پا مي گذارند). 77 بLه عبارت ديگLر ،مشكلLي كLه معمو ً ال مشاهده مLي شود اين اسLت كLه چگونLه سLرمايه داري ساختارهاي موجود را اداره مLي كنLد ،در صLورتيكه مشكLل مربوطLه ايLن اسLت كLه چگونه سLرمايه داري ايLن سLاختارها را ايجاد و تخريLب مLي كند.بLه اين ترتيLب ،شومپيتLر نظريLه معروف « تخريب خالق » خود را معرفLي كرد .ايLن نظريLه موتوري اسLت كLه سLرمايه داري را پيش مLي برد و راننده ايLن موتور همان كارآفريLن اسLت .از نظر شومپيتLر ،كارآفريLن ضرورت ًا كسLي نيسLت كLه سLرمايه اوليه را فراهLم يLا محصLول جديLد را ابداع كنLد ،بلكLه كارآفرين فردي است كه ايده اي را در ارتباط با كسب و كا ر ارائه مي دهد. 78 تفكر استراتژيك در قالب «نگريستن» (كاري از هنري مينتزبرگ،اقتباس از مقاله اي در )nasi،1991 اگLر اسLتراتژي همان بينش باشLد ،در ايLن صورت« ،ديدن» چLه نقشي را در تفكLر اسLتراتژيك ايفLا مLي كنLد؟ 6عامLلبLه شرح زير همراه بLا هفتميLن عامLل كLه آنهLا را در يLك چارچوب تفكLر اسLتراتژيك به هم پيوند مي دهد ارائه مي شود: -1تقريب ًا همLهبLا ايLن نظLر موافقتنLد كLه اسLتراتژيكبLه معناي « پيش بينLي» اسLت .امLا شمLا نمLي توانيLد آينده نگري كنيLد ،مگLر اينكه بتوانيLد گذشتLه را بنگريLد ،چرا كLه هLر آينده نگري خوبLي بايد ريLشه در شناخت گذشته داشته باشد. 79 تفكر استراتژيك در قالب «نگريستن» (كاري از هنري مينتزبرگ،اقتباس از مقاله اي در )nasi،1991 -2افراد متعددي نيLز معتقدنLد كLه تفكLر اسLتراتژيك يعني « باالنگري » .تفكLر اسLتراتژيك چنان اسLت كLه گويLي استراتژيست ها بايد سوار هليكوپتر شوند تا بتوانند با ديدن « منظره يزرگ » « جنگLل را از درختان » متمايLز كنند .امLا آيLا هLر كسLي واقع ًا مي تواننLد تنهLا از طريLق باالنگري ،ايLن منظره بزرگ را ببينند؟ از داخLل يLك هليكوپتLر ،جنگLل شLبيه بLه يLك قاليچLه بLه نظLر مي رسLد .هLر كسLي كLه در جنگLل راه رفLنLه باشد مLي دانLد كLه جنگل از باال زياد شLبيهبLه آنچLه كLه بر روي زميLن اسLتبLه نظLر نمLي رسد. جنگلبانانLي كLه در هليكوپتLر مLي ماننLد در يكLي فراتر از استراتژيست ها كه در دفLتر كار خود باقي مي مانند ندارند. 80 تفكر استراتژيك در قالب «نگريستن» (كاري از هنري مينتزبرگ،اقتباس از مقاله اي در)nasi،1991 -3يافتLن الماس بLا سLختي و مشقLت ممكLن اسLت اسLتعاره اي بهتر باشد .متفكران اسLتراتژيك بايLد گوهLر گرانبهاي ايده اي كه سLازمانشان را تغييLر مLي دهLد را پيدا كنند .و ايLن گوهLربLه دست نمLي آيLد مگLربLا سLختكوشي و رنLج فراوان .هLر اسLتراتژيست بايد منظره اي را براي خودش بنLا نهد .از ايLن رو ،تLفكLر اسLتراتژيك به معناي تفكLر اسLتقرايي نيLز مLي باشLد :پاييLن نگري بايد از باالنگري حمايLت كند. 81 تفكر استراتژيك در قالب «نگريستن» (كاري از هنري مينتزبرگ،اقتباس از مقاله اي در)nasi،1991 -4متفكران اسLتراتژيك ،نگرشLي متفاوت از ساير افراد دارند .آنهLا گوهرهاي گرانبهايLي را كLه ديگران از دست مLي دهنLد ،بLه دسLت مLي آورند .همچنيLن آنهLا با عرف ( دسLتورالعمل صLنعت ،اسLتراتژي سLنتي) چالLش مLي كنند و از ايLن راه سLازمان هاي خودشان را متمايLز مي سازند .از آنجLا كLه از تفكLر خالقبLه عنوان « تفكLر جانبي» نام برده شده اسLت ،لذا ايLن تفكLر را مLي توان « جانب نگري» ناميد. 82 تفكر استراتژيك در قالب «نگريستن» (كاري از هنري مينتزبرگ،اقتباس از مقاله اي در)nasi،1991 -5امLا تعداد زياد ايده هاي خالق در ايLن جهان بسLيار فراتLر از آن چيزي اسLت كLه ايLن جهان بتوانLدبLه آLن بپردازد( كافيسLت از هر گالري هنLر ديLداربLه عمLل آوريLد).از ايLن رو ،متفكران استراتژيك به جز جانب نگري ،بايد ماورا و فراسوي هر چيزي را بنگرند. 83 تفكر استراتژيك در قالب «نگريستن» (كاري از هنري مينتزبرگ،اقتباس از مقاله اي در)nasi،1991 -6امLا آخريLن عنصLر باقLي مLي ماند .اگر كاري انجام نشود، پLس فايLده ايLن همLه نگريLسLتن ( آينده نگري و گذشته نگري ،باالنگري و پاييLن نگري ،جانLب نگري و فراسو نگري) چيسLت؟ بLه عبارت ديگLر ،براي اينكLه يLك متفكر شايسLتگي دريافLت لقLب اسLتراتژيك را داشتLه باشLد ،بايد همچنين هر چيزي را از دريچه اي بنگرد. 84 تفكر استراتژيك در قالب «نگريستن» (كاري از هنري مينتزبرگ،اقتباس از مقاله اي در)nasi،1991 -7شمLابLا قرار دادن ايLن عناصLر در كنار هLم و در يLك قالLب كلي ، ميتLوانيد تفكر استراتژيك را نگرش بپنداريد. بنابراين ،كارآفرين مي تواند: -1مؤسس يك سازمان باشد. -2مديريLك شركت خصوصي باشد. -3رهبر نوآور يك سLازمان باشد كه به ديگران تعلق دارد. 85 از ديدگاه «كول» كارآفرين مي تواند: -1نوآور محاسبه گر -2نوآور الهام دهنده -3ارتقا دهنده بيش از حد خوشبين -4سازنده يك شركت كارآمد و قوي باشد. 86 آيا كارآفرينان سرزنده و پر تحرك هستند؟ (اقتباس از «برد» )1992:207 خاصLيت رب النوع تجارت ،سLخنوري و سLرقت ،تحول آLن است. يعنLي خاصLيت شناور بودن آزادانه .خالصLه اينكLه تداعي كننده سLرگرداني ،بازگشLت وتكرار معاني و بيان و پنهان كاري و سLرقت اسLت .اغتشاش هاي فكري ،بينLش هLا ،يافته هاي موفقيLت آميLز ،شهودهLا ،اجراي روياها ( در قلمرو « ربالنوع تجارت ،سLخنوري و سLرقت» هسLتند) ( اشتين .)1983:52 سLبك او ،ارتباط همزمان و فوري مكان هLا ،افراد وايده هاست. بLه واسLطه فعاليLت او ،گروههاي متعارض بLه توافLق دست مي يابند ،منابع مبادله مي شوند و انتقال صورت مي گيرد. 87 آيا كارآفرينان سرزنده و پر تحرك هستند؟ (اقتباس از «برد» )1992:207 رب النوع تجارت ،سLخنوري و سLرقت همچنيLن داراي ويژگLي هاي حيله گري ،فريبكاري ،ابتكار وظهور ناگهانLي و سLحرآميز اسLت .و بLه خاطر تدبيLر ،تيزهوشLي و زيركLي هوشمندانLه خود شهرت دارد ودر نقش خود بLه عنوان يLك پيام آور يا منادي داراي قدرت بيان بوده و در اجراي امور نقLش مهمLي را ايفLا مLي كند .طرز فكLر او طعنLه آميLز و غير احساساتي است. مLا بسLياري از ايLن ويژگLي هLا را بLه كارآفرينان نسLبت مLي دهيم ؛ و كارآفرينان را افرادي خالق ،فرصLت گرا و متقاعLد سLازنده و شخصيت هاي مسLتقل تLر از مردان يLا زنان « سLازماني » مي دانيم .مطالعات تجربLي نشان داده بسLياري از كارآفرينان بLه واسLطه اينكه از لحاظ اجتماعLي افرادي زرنLگ و مسLتقل بوده و كمتLر از حLد معمول به ارتباط، انطباق ،كمك و رابطه بين فردي نياز دارند ،لذا با ويژگي هاي رب النوع تجارت ،سLخنوري و سرقت مطابقت دارند. 88 ويژگي اصلي رويكرد چنين شخصيت هاي استراتژي سازي كدامند؟ چند سال قبل « ،مينتزبرگ» ( )1973چها ويژگي را ارائه داد: -1در روش كارآفرينانLه ،فراينLد اسLتراتژي سLازي تحت الشعاع جسLتجوي فعاالنLه يافتLن فرصLت هاي جديLد قرار مي گيرد. سLازمان كارآفريLن بر روي فرصLت هLا تمركLز مLي كند و مشكالت در درجLه دوم اهميLت قرار دارنLد ،همان گونLه كLه پيتLر دراكر نوشتLه اسLت «:كارآفرينLي بLه تعدادي افراد خوب نياز دارد كه براي فرصLتها بLه كار گرفتLه شونLد نLه اينكLه وقLت و انرژLي آنها صرف حل مشكالت شود». 89 ويژگي اصلي رويكرد چنين شخصيت هاي استراتژي سازي كدامند؟ -2در سLازمان كارآفريLن ،قدرت در دسLتان مديLر عامLل متمركLز اسLت .كالينز و مورد مطالLبي درباره كارآفريLن مؤسLس نوشتLه و مشخصLه هاي او را به شرح زيLر ذكLر كرده انLد :عدم تمايLل بLه تسليم شدن در برابر قدرت، ناتوانLي در كار كردن و ضرورت حاصLله براي فراز از آن .در اينجLا ،اعتقا د بر ايLن اسLت كLه قدرت در دسLت كسLي اسLت كLه قادر اسLت سLازمان را به انجام اقدامات جسLورانه متعهLد سLازد .او مLي توانLدبLا اتكLابLه قدرت شخصي و گاهLي اوقات بLا اتكLا بLه جذبLه خود و بLا صLدور دسLتور حكمراني كند. وضعيLت يLك شركLت مصLري كLه متعلLق بLه چنLد سLال پيLش بوده اسLت ،اما نمونه اي از شركت هاي كارآفرين امروزي مLي باشد اين گونه توصيف شده اسLت؛ فاقLد يLك طرح سLازماني برنامه ريزي شده ،تشريفات اداري براي گزينLش و توسLعه پرسLنل اداري ،فاقLد سLيستم عمومLي طبقه بندي حقوق و دسLتمزد و انحصLار قدرت در دسLت يLك نفLر اسLت « .دورنمLا» جايگزيLن آن طرح ترسيم شده گرديده است. 90 ويژگي اصلي رويكرد چنين شخصيت هاي استراتژي سازي كدامند؟ -3پيشرفLت سLريع و چشمگيLر علLي رغLم وجود عدم اطمينان ،مشخصه اسLتراتژي سLازي بLه روش كارآفرينانLه اسLت .اسLتراتژي در سازمان كارآفريLن بLا اتخاذ تصLميمات بزرگ (‌تصLميماتي كLه جسLورانه هستند) پيLش LمLي رود .مديLر عامLلبLه دنبال يافتLن شرايLطبLي ثبات و غيLر قطعي اسLت كLه در آLن سLازمان بتوانLد سLود قابLل مالحظLه اي بLه دست آورد و ترقي كند. -4رشLد هدف غالLب سLازمان كارآفريLن اسLت .طبق اظهار روان شناس معروف ديويLد مLك كليلنLد ( ، )1961نياز بLه توفيLق بيLش Lاز هر چيزي كارآفريLن را تحريLك مLي كند .از آنجLا كLه اهLداف سLازمان صرف ًا در امتداد اهداف كارآفريLن اسLت ،بLه نظLر مLي رسLد كLه هدف برجسته سLازماني كLه بLه روش كارآفرينانLه فعاليLت مLي كنLد ،رشLد اسLت .رشد ملموس نشانه موفقيت است. 91 ويژگي اصلي رويكرد چنين شخصيت هاي استراتژي سازي كدامند؟ چنLد سLال قبLل ،مجلLه « فورچون » در مقالLه اي راجLع به سازمان « مديران جوان » تحLت عنوان « نفLس كارآفرينانه» the entrepreneurial egoچنين نتيجه گرفت: « بيشتLر مديران جوان اصLرار دارنLد كLه بيشتLر چيزي را بسازند تLا اينكLه آLن را بLا تدبيLر انجام دهند .يكي از مديران مLي گويLد « :توسLعه نوعLي بيماري اسLت كLه مLا بLه آن مبتال هستيم». مديLر مLي گويLد «:بگذاريLد بLا آLن مواجLه شويم .مLا سازندگان امپراتوري هسLتيم» .سLاختن يك امپراتوري كاري اجباري و وسوسه اي خوفناك است نه پول در آوردن. 92 پيش فرضهاي مكتب كارآفريني ‏o ‏o -1اسLتراتژي بLه عنوان يLك دورنمLا بLه ويژLه به عنوان مفهوم خLط مشLي بلنLد مدت يLا دور نماي آينده سازمان در ذهن رهبر نقش مي بندد. -2فراينLد تشكيLل اسLتراتژي در بهتريLن شكل خود فرايندي نيمLه آگاهانLه اسLت كLه ريشLه در تجربه و شهود رهLبر دارد ،او اسLتراتژي را اعLم از اينكه خود آفريده باشLد يLا از ديگران اقتباس كرده باشد ،در رفتار خود نهادينه مي كند. 93 پيش فرضهاي مكتب كارآفريني ‏o ‏o 94 -3رهLبربLا عزم راسLخ و وسLواس وبLا حفLظ كنترل دقيق و شخصLي بر اجراي اسLتراتژي بLه منظور تدوين مجدد جنبه هاي خاص ضروري دورنما را ارتقا مي بخشد. -4دورنماي اسLتراتژيك انعطاف پذيLر اسLت وبLه آساني تحLت تأثيLر قرار مLي گيرد و تغييLر داده مLي شود .از اين رو اسLتراتژي كارآفرينانLه هLم سLنجيده است ( از لحاظ كليLت دورنمLا) و هLم پيLش بيني نشده و اضطراري( از لحاظ امكان تغيير در جزئيات) پيش فرضهاي مكتب كارآفريني ‏o ‏o -5سLازمان نيLز انعطاف پذيLر اسLت .يعنLي سLاختار ساده اي است كه تحت تأثير دستورات رهبر قرار مي گيرد. -6اسLتراتژي كارآفرينانLه شكLل موقعيLت را به خود مLي گيرد .يعنLي يLك يLا چنLد جايگاه در موقعيLت بازار كه از سوي نيروهاي رقابت مستقيم حمايت مي شوند. 95 96 تدوين استراتژي به عنوان يك فرايند ذهني « هر چيزي را در صورتي خواهيم ديد كه آن را باور كنيم » اگLر مLا در ارتباط بLا شناخLت چشLم انداز اسLتراتژيك و نحوه شكل گيري اسLتراتژي هLا تحLت شرايLط متفاوت جديLتبLه خرج دهيم، بهتLر اسLت ذهLن اسLتراتژيك را مورد بررسي و كنكاش قرار دهيم .چنيLن وظيفLه اي بLه عهده مكتLب شناختLي اسLت .يعني ايLن مكتLب بايLدبLا اسLتفاده از رشتLه روان شناختLي،بLه آنچLه كه اين فرايند در قلمرو شناخت بشر معني مي دهد دست يابد. 97 تدوين استراتژي به عنوان يك فرايند ذهني ايLن مكتLب گاهLي اوقاتبLا كاركردن اشتراكLيبLا مكاتLب ديگر ( مث ً البLا مكتب موقعيLت يابLي در مورد شناخLت گروههاي اسLتراتژيك و استراتژي هاي عدم مشمولLي) ،تعدادي از محققيLن برجسLته را در 10يLا 15سال گذشتLه جذب كرده اسLت .تحقيLق « آيلLز» در سLال 1990نشان مي داد كLه چنيLن كاري تLا آLن موقLع يكLي از معروف تريLن عرصLه هاي تحقيقاتي در زمينه مديريت استراتژيك بود. قسمت اصلي كاري كه راجع به آن بحث خواهيم كرد ،نمي تواند يك مكتي فكري منسLجم رابLه شكLل مجموعLه اي غيLر منسLجم از تحقيقات كLه به نظLر مLي رسLد در چنيLن مكتLبي در حال رشLد اسLت خيلLي زياد تشكيل دهد .اگLر ايLن مكتLب بتوانLد نيات خود را برآورده كنLد ،مLي تواند استراتژي را در تئوري و عمل دگرگون سازد. 98 تدوين استراتژي به عنوان يك فرايند ذهني قبLل از آغاز ايLن موج كاري ،آنچLه بLه ذهLن مديران مLي رسدعمدت ًا ناشناختLه بود .پژوهشگران بLا پيLش شرط هاي تفكLر ،بيش از خود تفكLر ارتباط داشتنLد براي مثال آنهLابLا آنچLه يLك استراتژيست الزم اسLت بدانLد ارتباط داشتند .هLم اكنون مسLائل صLريح LتLر شده اند .اما مLا از شناخLت رفتارهاي پيچيده و خالق كLه اسLتراتژي هLا را به وجود مي آورد دور مي نمائيم. از ايLن رو اسLتراتژيست هLا تLا درجLه زيادي خود آموختLه هLسLتند .آنها ساختارهاي علمي و فرايندهاي فكري خود را عمدت ًا از طريق تجربه مسLتقيمبLه دسLت مLي آورند .ايLن تجربLه ،معلومات آنهLا را شكLل مي دهLد و معلومات آنهLا نيLز بLه نوبLه خود شكLل دهنده كاري اسLت كه آنهLا انجام مLي دهنLد و در نتيجLه تجربLه بعدي آنهLا شكLل مي گيرد. ايLن دوگانگLي بLا ايجاد دو جناح متفاوت نقLش LمهمLي را در مكتب شناختي ايفا مي كند. 99 شناخت در قالب اطالعات پردازي تأثيLر كردن در يLك سLيستم جمعLي اطالعات پردازي كLه سLازمان ناميده مLي شود ،فراسLوي جهLت گيري در شناخت فردي قرار دارد .مديران ،كاركنان اطالعاتLي هسLتند .آنها نياز خود و همچنيLن نياز همكارسLن و مديران مافوق خود به اطالعات را تأميLن مLي كنند .در سLازمان هاي بزرگ بLه ويژLه ايLن امر موجب بروز هر نوع مشكل شناخته شده اي مي گردد. اطالعات پردازي بLا دقLت آغاز مLي شود ،بLا كدگذاري ادامه مLي يابLد ،سLپس وارد مرحلLه حافظLه و بازاريابLي مLي شود ،پس از آLن منجLربLه انتخاب مLي شود و در نهايLتبLا ارزيابLي نتايج بLه پايان مLي رسLد .ايLن فراينLد در تصLوير مدل موازي فرايLند تصميم گيري استراتژيك نشان داده شده است. 100 شناخت در قالب اطالعات پردازي د ّقLت :يعنLي عمLل كردن شLبيهبLه يLك مسLئول پذيرش كه متقاضيان را طبLق اولويLت هاي خاصLي مجزا مLي كنLد و سLپس از ورود بعضي جلوگيري مLي كنLد و برخLي ديگLر را مLي پذيرد ،تعييLن مLي كنLد كه چه اطالعاتي پردازش شود و چه اطالعاتي ناديده گرفته شود. كدگذاري:بLا جسLتجو براي يافتLن تطابLق بيLن اطالعات و مقوله هاي موجود مثLل ايLن مقولLه كLه كسLي بLه جاي «متقاضي»« ،مشتري» اسLت ،بLه اطالعات معنLي ميدهد .البتLه اغلLب چنيLن مقولLه هايي منشLأ انحراف هسLتند ،زيرا موجLب بروز اختالف جزئLي مي شوند. آنچLه براي كLل ايLن فراينLد ضروري اسLت نوعLي ساختار معلومات گروهLي مشترك مLي باشLد كLه بLه موجLب آLن يك چارچوب مشترك تفسير حكم فرما مي شود. 101 شناخت در قالب اطالعات پردازي حافظLه و بازاريابLي :شناخLت بLا حافظLه آغاز مي شود .در مورد افراد حافظLه ،شبكLه ارتباطات بيLن اقالم مختلف اطالعات اسLت .در مورد سLازمان هLا ،ارتباطات Lهمچنين در اشكال، قوانين ،رويّه ها ،كنوانسيون ها و تكنولوژي هاتجسم مي يابد. ارتباط بيLن ايLن دو « ،اجتماعLي شدن» اسLت ،يعنLي سازمان بر روي فرد كار مLي كنLد تLا رويّLه هاي موجود را بپذيرد ،سپس ايLن رويّLه هLا بخشLي از حافظLه خود آLن فرد مي شود و در نتيجه شناخت را با سازمان وفق مي دهد. انتخاب :فراينLد انتخاب قبLل از حركLت قطعLيبLه سLمت راه حل از يLك مرحلLهبLه مرحلLه ديگLر عقLب و جلLو مLي رود .ايLن راه حل ممكLن اسLت ايLن گمان را بLه وجود آورد كLه تصميمي اتخاذ شده است .اما در واقع «پيش بيني» نشده است. 102 شناخت در قالب اطالعات پردازي نتايLج :حاكLي از آغاز فراينLد باز خورد مي باشد .افراد و سLازمانها ،انتخابهاي خود را درك مLي كنند و ايLن درك را به پردازش مسLتمر اطالعات ( يعنLي بازگشLت بLه دقLت ،كد گذاري ،حافظLه و بازيابLي بLا توجLه به انتخاب هاي بعدي) منتقل مي كنند. 103 مدل موازي فرايند تصميم گيري استراتژيك Organizational outcomes Organizational level attention . . . . Strategic information encoding Storage/retrieval action . . . . * . . . Shared meanings . . Framed construction socialization decision roles .. . * . . Individual level: attention encoding Top management team (TMT) . . . . . . Storage/retrieval action - v.p.marketing - v.p.producting - CEO Individual outcomes 104 فرضيه هاي مربوط به مكتب شناختي مكتLب شناختLي در بهتريLن شLرايLط يLك مكتLب فكري رو بLه تكامل درباره تدوين اسLتراتژي اسLت .از اين رو ،در اينجا فرLضيه هاي آن را كLه از ادبياتLش اقتباس شده اسLت ارائLه مLي دهيLم تLا از بررسي آثار آن نتيجه گيري كنيم: -1تدويLن اسLتراتژي يLك فراينLد شناختLي اسLت كLه در ذهن فرد استراتژيست شكل مي گيرد. -2اسLتراتژLيبLه شكLل ديدگاه هLا (‌ يعنLيبLه شكLل مفاهيLم ،نقشLه ها، طرح هLا و چارچوب هLا) ظاهLر مLي شود كLه تعييLن مLي كنند افراد چگونه از منابع ورودي از محيط استفاده كنند. 105 فرضيه هاي مربوط به مكتب شناختي -3ايLن منابLع Lورودي ( بر طبLق جناح « عينLي» ايLن مكتLب ) قبل از رمLز برداري شدن توسLط نقشLه هLاي شناختLي از همه فيلترهاي تحريLف كننده مLي گذرنLد ،يLا اينكLه ( بر طبLق جناح «ذهLني ») صLرLفاً تفاسLيرLي ازجهانLي هسLتند كLه تنهLا بر حسLب اينكLه چگونه مشاهده مLي شونLد وجود دارند.بLه عبارت ديگر ،جهان مشاهده را مLي توانبLه شكLل مدل درآورد ،چارچوب بندي نمود و آن را بنا نهاد. -4اسLتراتژي هLا همچون مفاهLيLم در وهلLه نخسLت بLه دشواري به دسLت مLي آينLد ،هنگامLي كLه عم ً البLه دسLت مLي آينLد بسLيار كمتر از اندازه بهينه هستند و در صورت ناپايداري ،نتيجتاً تغيير آنها دشوار است. 106 فصل هفتم مکتب یادگیری تدوین استراتژی به عنوان یک فرآیند غیرمنتظره موضوع این درس فیزیک پیشرفتLه اسLت .این بدان معناسLت که مدرس ،این موضوع را مبهم تشخیص می دهد .اگر او آن را مبهم تشخیص نمی داد در این صورت این درس فیزیک مقدماتی نامیده می شد بر طبLق این مکتLب ،اسLتراتژی هLا هنگامLی ظهور مLی یابنLد که مردم گاهی اوقات بLه طور فردی و در بسLیاری از مواقLع بLه طور جمعLی تصLمیم می گیرنLد که درباره یک موقعیت و توانایی سLازمان خود در مقابلLه بLا آن موقعیت چیزهایی بیاموزند .سLرانام آنهLابLه الگوهای عملLی رفتار دسLت می یابند. مدیریت اسLتراتژیک دیگLر صLرفأ (( مدیریت تغییر ))نیست، بلکه (( مدیریت به وسیله تغییر)) است. سLیاستگذاری یک فرآینLد مرتLب ،منظLم و کنترل شده نیسLت ،بلکه یک فرآینLدنLا مرتLب اسLت که در آLن سLیاستگذاران مLی کوشنLد بر جهانLی غلبه کنند که می دانند برای آنها بسیار پیچیده است. 108 شکل گیری در مقابل تدوین کلید مکتب یادگیری آن است که بنیاد آن بر توصیف استوار باشد تا تجویز. تنها ده درصد از استراتژ ی های تدوین شده عمأل به اجرا در می آیند . اگLر یک اسLتراتژیبLا شکست مواجLه شود تدوین کنندگان آLن مجریان را مقصر می داننLد .بLه عبارت دیگLر هLر شکسLت در اجرای اسLتراتژ ی قطعLأ شکست در تدوین آLن اسLت .امLا مشکل واقعLی در همین جداسLازی تدوین واجراء و جداسازی تفکر(تدوین استراتژ ی) از عمل (اجرای استراتژ ی ) نهفته باشد .شا ید ما در مدیریت استراتژیک به هوش کمتری نیاز داشته باشیم . اسLتراتژ ی را مLی توان ناشLی از انواع فعالیت هLا و تصLمیمات جزئLی افراد مختلف دانسLت .اگLر این تغییرات جزئLی بLه مرور زمان یک جLا شود اغلLب به ایجاد تغییران عمده در مسیر منجر می گردد. بحLث خود رابLا تعدادی از ایده هLا آغاز مLی کنیم کهبLا هLم ولLیبLه یک شیوه برنامه ریزی نشده بLه همگرایی در یک نوع مدل یادگیری شکل گیری استراتژ ی ختم می شوند. 109 استراتژ ی های موءثرتر ،اما کمتر زیرکانه تعدادی مگس و زنبور را در بطری قرار دهید و آLن را به صورت افقی طوری بخوابانید که تLه آLن بLه سLمت پنجره باشLد خواهید دید که زنبورهLا برای یافتLن روزنLه سماجت خواهند کردتLا از خستگی بمیرند .اما مگسها سLریع خارج می شوند .هوش زنبورها باعLث مLی شودآنهLا در این تجربLه کاری انجام ندهنLد زیرا آنهLا تLصLور مLی کنند راه خروج از هLر زندانی باید جایی باشLد که نور بیشتری بتابد .از نظLر زنبورهLا بطری یک راز خارق العاده اسLت و هLر قدر که هوش آنهLا بیشتLر باشLدبLه همان نسLبت این مانع عجیب غیر قابل قبول تر و مبهم تر به نظر خواهد رسید . حال آنکه مگسLهای کم هوشتLر که توجهLیبLه منطLق ندارنLدبLه راحتLی از بطری خاج می شود. بحLث خود رابLا تعدادی از ایده هLا آغاز می کنیم کهبLا هLم ولLیبLه یک شیوه برنامه ریزی نشده به همگرایی در یک نوع مدل یادگیری شکل گیری استراتLژ ی ختم می شوند. 110 پیدایش یک مدل یادگیری :ما میتوانیم تکامل مکتب یادگیری را در چند مرحله دنبال کنیم فزون گرایی پراکنده :در کتاب فزون گرایی جدا سLیاستگذاری را یک فرآینLد ((تسLلسلی)) ((اصالحی)) و (( بخLش بخLش شده)) توصLیف کرده اسLت .بLه نظر او تصLمیمات در این فرآینLد ،بیشتLر در جهLت حLل مسائل اتخاذ مLی شود تLا اسLتفاده از فرصLتها .استدالل این بود که عوامLل متعددی در این فرآینLد دخالLت دارنLد ،امLا هر قدرت مرکزیبLه سLختی مLی توانLد آنهLا را هماهنLگ سازد. 111 فزون گرایی منطقی : کویین مLی گوLید :اسLتراتژ ی واقعLی هنگامLی تکامLل مLی یابLد که تصLمیمات داخلLی و وقایع خارجLی بLا هLم بLه جریان مLی افتنLد تا اعضای اصLلی تیم مدیریت ارشLد (هیأLت مدیره) سLازمان بLه یک توافLق تازه و مشترک برای انجLام عملیات LدسLت یابند.در سازمانهایی که خوب Lاداره مLی شونLد ،مدیرانبLه طور پویایی جریان فعالیت ها و حوادث را بLا رونLد صLعودی بLه سLمت اسLتراتژ ی های آگاهانه و سنجیده هدایت می کنند . امLا در تدوری کوLیین ابهام جالبLی وجود داشت .فزون گرایی را می توان بLه دو روش تفسLیر کرد .از یک طرف مLی توان آLن را به عنوLان فرآیندی برای توسLعه خود دور نمای اسLتراتژ یسLت نگریست و از طرف دیگر می توان آن را فرآیندی برای حیات Lبخشیدن به تصوری پنداشت که قبأل در ذهن استراتژ یست وجود داشته است .در حالت اولLف اسLتراتژ یسLت اصLلیبLا رونLد صLعودی یادگیری مواجLه است ،در حالLت دوم اسLترات LژیسLت مانوLری تاکنیکی و تقریباً سیاسی را از طریق یک سازمان پیچیده به شیوه صعودی انجام می دهد. 112 دستور العمل های تجویزی برای فزون گرایی منطقی ( اقتباس از کویین) -1سیستم رسمی اطالعات را هدایت کنید -2آگاهی سازمانی ایجاد کنید -3سمبل های معتبر تغییر را بسازید -4نقطه نظرات جدید را قانونی کنید -5تغییرات تاکنیکی و راه حل های جزئی را دنبال کنید -6حمایت سیاسی را گسترش دهید -7بر مخالفت غلبه کنید -8انعطاف پذیری را آگاهانه سازماندهی کنید -9بالن های آزمایشی و مجموعه های مجزای تعهد را ایجاد کنید. -10تمرکز را تبلور بخشید -11خود را درگیر تغییر مستمر کنید -12استراتژ ی را یک فرآیند خطی نپندارید 113 Lی :تئوری موسLوم بLه تئوری تکاملLی که بLه کار کویین مربوط است تئوری تکامل که توسLط دو اقتصاد دان ارائه شد .آنها زیر سیستمهای مشابه را تشریح میکنند ،امLا معتقدنLد که تغییر بیشتLر ناشLی از تعامLل جمعLی سLیستم های اولیه رفتاری یعنLی(( روال عادی)) مLی باشLد .روال های عادی همان الگوهLا ی مکرر فعالیت مLی باشLد که عملکرد روزمره سLازمان را تایید و کنترل مLی کنLد .سازمانها متشکل از سLلسله مراتLب روال های عادی مLی باشنLد که یف آLن از اسLاسی ترین روال عادی در سLطح کارخانLه تLا روال های مورد اسLتفاده توسط مدیران برای کنترل سایر فعالیتهای گسترش یافته است. ‏Lتراتژ ی غیر منتظره :اسLتراتژ ی سLنجیده و پیش بینی شده بر نظارت اس تمرکز مLی کنLد ،حال آنکه اسLتراتژ ی ناگهانLی و پیش بینی نشده بر یادگیری تأکید مLی نماید .استراتژ ی ناگهانLی فرصLت یادگیری اسLتراتژ یک را خلLق می کند ،چرا که به توانایی سازمان برای آزمودن اقرار می کند. کویین مLی گوید اسLتراتژ ی ناگهانLی و غیر منتظره مLی توانLد ناشLی از تالشهای یک 114رهبر به تنهایی یا یک تیم اجرایی کوچک باشد. استراتژ ی سنجیده و پیش بینی شده و استراتژ ی ناگهانی و غیر منتظره ویژ گیهای مهم نوع استراتژ ی ااین اسLتراتژ ی هLا از طرح های رسLمی نشأLت مLی گیرنداهداف دقیقLی در این اسLتراتژ ی هLا وجود دارد که از سLوی رهLبر مرکزی تدوین و برشمرده می شوند. این استراتژ ی را می توان سنجیده ترین استراتژ ی ها نامید. برنامه ریزی شده این اسLتراتژ ی هLا از یک بینLش مرکزی سLرچشمه مLی گیرنLد اهداف در بینش مشخLص رهLبر تجلLی پیدا مLی کنند و در نتیجLه با فرصتهای جدید انطباق پذیرند .سLازمان تحLت کنترل مشخصLی مدیر اسLت و در جایگاهLی مناسLب در محیط واقLع شده اسLت .این دسLته از اسLتراتژ ی هLا کالأ سLنجیده و پیش LبینLی شده می باشند ،اما می توانند بصورت جزءبه جزء و با جهت گیری خاصی ظهور یابند. . این دسLته ناشLی از عقاید مشترک مLی باشنLد ،اهداف در قالLب بینLش جمعی تمامLی عوامLل ،بشکل الهام شده و نسLبت ًا تغییر ناپذیر ظاهر مLی شوند و قاعدت ًا از طریق تلقین یا اجتماعLی شدن تحLت نترل قرار مLی گیرند .این اسLتراتژ ی ها سنجیده و پیش بینی شده هستند. نسبت ًا 115 کرآفرینانه ايدئولوژيكي این نوع اسLتراتژ ی هLا از محدودیت هLا و ضوابط نشأLت مLی گیرند .مدیر سازمان هنگام نظارت بر پاره ای از فعالیت های سLازمانی ،ضوابLط و اهداف اسLتراتژ یک را تعیین مLی کند ،دور نماهای اسLتراتژ یک سLنجیده مLی باشنLد ،موقعیت هLا و ...مLی تواننLد غیر منتظره باشند . همچنین می توان این استراتژ ی ها را استراتژ ی های عمدا ً غیر منتظره توصیف کرد. چتری این قبیل اسLتراتژ ی هLا از فرآیند سر مLی زنند ،مدیر سازمان جنبه های فرآیندی استراتژ ی را تحLت نظارت خود قرار مLی ذهLد و نظارت بر جنبLه های محتوای آLن رابLه عوامLل دیگLر می سLپارد ،این اسLتراتژ ی تLا اندازه ای سLنجیده و تLا اندازه ای غیر منتظره مLی باشند( عالوه بر این می توانند عمدا ً غیر منتظره باشند). فرآیند از قلمروهای محصLور و فعالیت های مخاطره آمیز ناشLی مLی شونLد :عواملLی که ارتباط ضعیفی بLا بقیه بخشهای سLازمان دارنLد در غیاب اهداف اصLلی یا مشترک سLازمان یا در رد مستقیم آنهLا الگوهائLی را در اقدامات و رفتارهای خود ایجاد مLی کننLد .این اسLتراتژ ی هLا از نظر سازمانی غیر منتظره می باشند . نامربوط این گروه از توافLق نشأLت مLی گیرند .عوامLل سLازمان از طریق توافLق متقابLل به الگوهای مشترکی دسLت مLی یابنLد ،این الگوهLا در غیاب اهداف اصLلی یا مشترک گسLترش یافته و فراگیر می شوند .این استراتژ ی ها نسبت ًا غیر منتظره می باشند. توافقی این اسLتراتژ ی هLا را محیط بLه وجود مLی آورد ،محیط یا از طریق تحمیل مسLتقیم و یا از طریق پیش دسLتی ضمنLی یا محدود کردن اختیارات سLازمانی ،الگوهایی رابLه رفتار تحمیل 116 می کند .این استراتژ ی را باید غیره منتظره ترین استراتژی نامید. تحمیلی استراتژ ی یادگیری در سازمان حرفه ای در این سLازمانها بسLیاری از مسLائل اسLتراتژیک مهLم تحLت کنترل مسLتقیم تLک تک کارشناسLان قرار مLی گیرد حال آنکه برای مسLائل دیگLرنLه تLک تLک کارشناسان دیگLر مLی تواننLد تصLمیم گیری کننLد و نLه مدیران ارشد .در عوض این مسائل نیازمند مشارکت چندین نفر در یک فرآیند تعاملی پیچیده است. تصLمیم گیری از طریق قضاوت حرفLه ای :مشخصLه سLازمان های حرفLه ای این اسLت که تعیین مأموریت اولیه سLازمان تLا اندازه زیادی بLه قضاوت تLک تک کارشناسان واگذار می شود. تصLمیم گیری از طریق حکم اداری :اسLتقالل شغلLی و حرفLه ای ،توانایی مدیران ارشLد در نظارت بر کارشناسLان از راه سLلسله مراتLب قراردادی را شدیدا ً تحت کنترل قرار مLی دهد .امLا بعضLی از انواع فعالیت هLا در زمره آنچLه که مLی توان آن را حکم اداری نامید واقع می شود . تصLمیم گیری از طریق انتخاب جمعLی :بسLیاری از تصمیمات در فرآیندهای تعاملی مورد رسLیدگی قرار می گیرند .این فرآیندها کارشناسان و مدیران را در انواع سLطوح سLلسله مراتLب و انواع واحدهLابLا هLم ادغام مLی کننLد .از جملLه این 117تصLمیمات مLی توانبLه تصLمیمات مربوطبLه ایجاد و قطLع انواع مختلLف فعالیت ها و واحدها اشاره کرد. مدل(( ریشه علفی ))شکل گیری استراتژ ی -1اسLتراتژ ی از اول هماننLد علفهای هرز در یک باغ رشLد مLی کنند .به عبارت دیگLر فرآینLد شکل گیری اسLتراتژ ی را مLی توان بیش از حد مدیریت کرد. -2این اسLتراتژ ی هLا مLی توانLد در هLر مکانLی و تقریب ًا در هLر جایی که مردم دارای توانایی یادگیری و منابLع الزم برای تقویت آLن توانایی باشند ریشه بگیرد و رشد کند. -3چنین استراتژ ی هایی هنگامی سازمانی می شوند که جمعی باشند و در کنار هم جمع شوند ،یعنی هنگامی که الگوها آن قدر تکثیر یابند و رشد نمایند که رفتار کل سازمان را در برگیرند. 118 مدل(( ریشه علفی ))شکل گیری استراتژ ی -4فرآیندهای تکثیر اسLتراتژ ی هLا ممکن اسLت آگاهانLه باشLد اما الزم نیسLت .همین طور آنهLا ممکن اسLت تحLت کنترل و مدیریت قرار بگیرند ،اما این هم ضرورتی ندارد. -5ممکن اسLت اسLتراتژ ی های جدید که دائم ًا در حال ظهورنLد طی دوران تغییر ،سLازمان را فرا گیرند.دوران تغییر نقطLه پایانLی است بر دوران تداوم منسجم تر. -6مدیریت فرآینLد اسLتراتژ ی سLازیبLه منزلLه پیش پنداری اسLتراتژ یها نیسLت ،بلکهبLه منزلLه تشخیص ظهور آنهLا و فاصLله انداختLن بین آنها در مواقع مقتضی است. 119 فرآیندهای استراتژ ی طبق استراتژ ی ها چشم اندازه یکپارچه مجموعه ای از موقعیت ها برنامه ریزی بینش (دورنگری) فعالیت مخاطره آمیز یادگیری برنامه پیش بینی شده استراتژ ی در قالب 120 الگوی پیش بینی نشده فرضیات مکتب یادگیری -1ماهیت پیچیده و غیر قابLل پیش بینLی محیط سLازمان که اغلLب بLا گسترش پایگاه های اطالعات لوازم برای اسLتراتژ ی همراه مLی باشLد ،از کنترل سLنجیده و پیش بینی شده جلوگیری مLی کند .از این گذشتLه ،اسLتراتژ ی سLازی بایدبLه مرور زمان شکل یک فرآیند یادگیری رابLه خود بگیرد .فرآیندی که در نهایت تدوین و اجرای اسLتراتژ ی در آLن غیر قابل تمایز بشد. -2در حالLی که رهLبر نیز باید یاد بگیرد و گاهLی اوقات بتوانLد یاد گیرنده اصLلی باشLد ،اما عموم ًا این سLیستم جمعLی اسLت که یاد مLی گیرد .بیشتLر سLازمانها دارای اسLتراتژ یست های بالقوه متعددی هستند. -3اسLتراتژ ی هLا بLه شکل الگLو از دل زمان گذشتLه نشأLت مLی گیرنLد ،پLس از آLن شاید به شکل طرح هایی برای زمان آینده ظاهLر شونLد ودر نهایت دورنماهایی برای هدایت کل رفتار باشند. 121 فرضیات مکتب یادگیری -4این یادگیری بLه سLبک پیش بینLی نشده پیش مLی رود و از طریق رفتاری که تفکر رابLا در نظLر گرفتLن گذشتLه بر مLی انگیزد .این انگیزش طوری اسLت که از عمLل ،حLس ایجاد مLی کند .کسLانی در اسLتراتژ ی پیشقدم مLی شونLد که قابلیت و منابLع یادگیری را در اختیار داشتLه باشند .این بدان معناسLت که استراتژ ی هLا مLی تواننLد در هLر نوع مکان عجیبLی وبLه هLر شیوه غیر معمولی ظهور پیدا کنند. -5نقLش رهLبر ،پیش پنداری اسLترات ی های سLنجیده و پیش بینLی شده نیست، بلکه مدیریت فرآینLد یادگیری اسLتراتژ یک اسLت کهبLه موجLب آLن استراتژ ی های جدید مLی تواننLد ظهور یابند .پLس از آLن در نهایت مدیریت اسLتراتژ یک مسLتلزم ایجاد رابطLه دقیق بین تفکر و عمLل ،کنترل و یادگیری ،ثبات و تغییر است. 122 دستورالعمل های جدید یادگیری استراتژیک یادگیری را از نقطLه نظLر فرآیند می نگرد و توجLه عمده خود را بیشتLربLه مدیریت تغییر معطوف داشتLه اسLت تLا خود اسLتراتژ ی .اغلLب بین آنچLه (( آرگویس)) و(( شون)) آLن را یادگیری تLک حلقLه ای و یاد گیری دو حلقLه ای نامیده اند، فرق گذاشتLه مLی شود .یادگیری تLک حلقLه ای محافظLه کارانLه تLر است و هدف عمده آن کشف خطاها و ثبت فعالیتهای سLازمانی است .یادگیری دو حلقه ای عبارت اسLت از کسLب آگاهLی راجLع بLه یادگیری تLک حلقLه ای .یعنLی آگاهی پیدا کردن از نحوه یادگیری. مدیران باید رفتار خودشان را بLا دید منتقدانLه بنگرنLد روش های سهیم شدن غیر عمدی خود در مسLائل سLازمان را تشخیص دهنLد و سپس طرز رفتار خود را عوض کننLد .اگLر بLه مردم بیاموزیم که چگونLه رفتار خود را به شیوه های جدید و موءثLر توجیه کننLد و برای آLن اسLتدالل بیاورنLد ،مLی توانیم حصارهایی را که مانع یادگیری می شوند در هم بشکنیم. 123 دستورالعمل های جدید یادگیری استراتژیک محرک هایی که برای آگاهLی از فرآینLد شکل گیری استراتژ ی موءثرند ،عبارتند از: -1یادگیری به عنوان ایجاد دانش -2رویکرد قابلیت های پویا متعلق به ((هامل)) و (( پراهاالد)) -3تئوری هرج و مرج 124 یاد گیری به عنوان ایجاد دانش مدیران غربLی باید از این تفکر سLنتی که دانLش را مLی توان از طریق کتاب های راهنمLا ،دروس و سLخنرانی هLا آموخLت و یاد داد ،دسLت بردارند .آنهLا باید به جنبLه ای از دانLش که کمتLر رسLمی و سLیستماتیت اسLت توجه بیشتری نشان دهنLد و بر بینLش هLا ،ادراک و تصLورات بسLیار ذهنLی کهبLا اسLتفاده از استعاره ها ،تصاویر یا تجربیات به دست می آیند ،تمرکز کنند. مدیران باید اهمیت دانLش ضمنLی و میزان تفاوت آLن بLا دانLش صریح را بپذیرند.دانLش ضمنLی اشارهبLه این دارد که(( مLا مLی توانیم بیش از آنچLه که مLی توانیم بگوییم ،آگاهLی داشتLه باشیم)) از طرف دیگLر دانLش(( صLریح )) یا ((مدون)) بLه دانشLی اطالغ مLی شود که بLه زبان رسLمی و سLیستماتیک قابل انتقال اسLت.تبدیل دانLش ضمنLی بLه دانLش صLریح که مدیران میانLی نقش مهمLی رابLه طرفداری ازآLن ایفLا ء میکننLد ،اهمیت خاصLی دارد .مدیران میانی کسLانی هسLتند دانLش ضمنLی کارکنان مجرب و ماهLر و مدیران عامLل رابLا هم ترکب کرده ،آLن را صLریح مLی سLازند و در محصLوالت و تکنولLو ی های جدید می گنجاینند. 125 یاد گیری به عنوان ایجاد دانش چهار روش تبدیل دانش به شرح زیر است: اجتماعLی کردن :غالباً اشتراک ضمنLی ،دانLش ضمنLی را حتLی بدون استفاده از زبان تشریح می کند. ‏Lی کردن :دانLش ضمنLی را اغلLب از طریق اسLتفاده از اسLتعاره هLا و تحلیل بیرون به دانش صریح تبدیل می کند. ترکیب :در شرکتهای غربLی خواهان دارد ،و دانشLی را که رسLم ًا تدوین شده است یکی می سازد و از شخصی به شخص دیگر انتقال میدهد . ‏Lی کردن :دانLش صLریح را ،در صورتی که مردم آن را همچون (( یادگیری)) درون عملLی درونLی سLازند ،بLه شکل دانLش ضمنLی باز مLی گرداند .بنابر این ،یاد گیری به همان اندازه که ذهنی است باید جسمی هم باشد. 126 یاد گیری به عنوان ایجاد دانش یادگیری فردی موجLب یادگیری جمعLی مLی شود و شروعبLه ساختن یک (( چارچوب یکپارچLه سLاز )) یادگیری سLازمانی مLی شود .این نوع یادگیری در سLطوح فردی ،گروهLی و سLازمانی صورت مLی گیرد که هLر یک دیگری را تقویت مLی کند(( ،یادگیری سLازمانی عبارت اسLت از فرآینLد تغییر در تفکر و رفتار فردی و مشترک که تحLت تLأ ثیر نهادهای سLازمان قرار مLی گیرد و در آنها تثبیت می شود )) 127 یاد گیری به عنوان ایجاد دانش چهار فرآینLد اسLاسیبLا در نظLر گرفتLن تغییرات رفتاری و شناختLی ،این سطوح را به هم پیوند می دهند .این چهار فرآیند عبارتند از : -1شهود :یک فرآینLد نیمLه آگاهانLه اسLت که در سLطح فردی بLه وقوع می پیوندد .شهود آغاز کارآفرینی است و باید در ذهن فرد صورت بگیرد. -2تفسیر :عناصLر آگاهانه این یادگیری فردی را بر می گزیند و آنها را در سطح گروه تقسیم می کند. -3یکپارچLه سLازی :شناخLت جمعLی را در سLطح گروه تغییر مLی دهLد و آLن را به سطح کل سازمان می رساند. 128-4نهادینه سازی :یادگیری را در سراسر سازمان یکنواخت می کند. چار چوب یکپارچه ساز برای یادگیری سازمانی ورودی ها -نتایج تجارب تصورات استعاره ها زبان نقشه شناختی مکالمه-گفتگو شناخت مشترک توافق متقابل سیستم های تعاملی طرح ها ،روال ،هنجارها سیستم های تشخیصی قوانین و رویه ها 129 فرآیند سطح شهود فردی تفسیر یکپارچه سازی نهادینه سازی گروهی سازمانی پويايي توانايي سازماني استراتژي به يادگيري بستگي دارد و يادگيري به تواناييها . از آنجLا كLه ايLن رويكرد ،مديريLت اسLتراتژيك را فرآينLد (( يادگيري جمعLي ))مي پندارد كLه هدف آLن توسLعه و سLپس بهره برداري از قابليLت هاي متمايزي اسLت كLه تقليد از آنهLا دشوار اسLت ،لذا به طور طLبيعي دز مكتLب يادگيري جاي مLي گيرد .بLا وجود اين، ايLن رويكرد ذات ًا بعضLي از ويژگيهاي مكتLب طراحLي بLه ويژLه تأكيLد بر قابليت هاي متمايLز و از جهتLي نقLش مهLم در نظLز گرفتLه شده براي مديLر ارشد را مشترك ًا دارا مي باشد. از آنجLا كLه تواناييهLا بيLن وظيفLه اي هسLتند ،لذا فرآينLد تغييLر را نمLي توان به مديران ميانLي واگذار كرد .ايLن فرآينLد مسLتلزم راهنمايLي عملLي از سLوي مديLر عامLل و دخالت فعاالنه و مؤثر مديران ارشد است. ما مايليم كه رويكرد قابليت هاي پويا را تركيبي از مكاتب طراحي و يادگيري بپنداريم. مLا سLه مورد از رايLج تريLن مفاهيLم مرد اسLتفاده را مورد بحLث قرار مLي دهيLم .ايLن مفاهيم 130ويژگي سازمان بيشتر ارتباط دارند تا با فرآيند هاي مورد استفاده. با  -1قابليت اصلي: جوهره اسLتراتژي موفLق در (( تطابLق اسLتراتژيك پويLا )) نهفتLه اسLت .تطابق اسLتراتژيك پويLا بLه معناي تطLبيق عوامLل خارجLي و داخلي و محتواي خود اسLتراتژي اسLت .يLك شركLت بLا اسLتفاده از دارايLي هاي نامرئLي خود نظير معلومات و دانLش فنLي يLا وفاداري مشتري و انباشتLن آنهLا بLه تطابفق استراتژيك دست مي يابد. انباشتLن دارايLي هاي نامرئLي كLه نقLش اصLلي را در توسLعه و رشLد اسLتراتژي ايفا مLي كننLد كاري دشوار اسLت ،آنهLا قادرنLد همزان چنديLن كاربرد داشتLه باشند و ورودي و خروجLي فعاليLت هاي تجاري مLي باشند .ايLن بدان معناسLت كLه آنها بLه داخلLي اسLتراتژي تزريLق مLي شونLد ،امLا مLي تواننLد در نتيجLه آLن باز روي هم انباشته شوند. (( ريشLه هاي ))مزيLت رقابتLي را مLي توان در قابليLت اصلي يك شركت پيدا كرد. 131 مزيLت رقابتLي ناشLي از توانايLي هايLي اسLت كLه عميقاً در شركت ريشLه دوانده انLد و دليلLي مLي باشنLد براي محصLوالتي كLه آن شركLت توليLد مLي كنLد .ايLن توانايLي هLابLه شركLت اجازه مي دهLد تLا بLا اقLدام و سLازمان دهLي مجدد كاري كLه بLه بهترين نحLو انجام مLي دهLد ،طيLف محصوالت خود را تنوع بخشيده و وارد بازار هاي جديد كنند . از ايLن رو رمLز موفقيLت نLه در محصLوالت بزرگ ،بلكه در مجموعLه منحصLربLه فردي ار توانايLي هLا كLهبLه شركت اجازه مي دهند تا محصوالت بزرگ را بسازد نهفته است 132 Lتراتژيك :بLه عبارت ديگLر ،نيت -2نيLت اس اسLتراتژيك ،موقعيLت مطلوب رهLبري را تجسLم مLي كند و معياري را تعييLن مLي كنLد كLه سLازمان ازآLن به منظور ترسيم آينده پيشرفت خود استفاده خواهد كرد. نمونه هايي از نيت استراتژيك: -1شركLت((كنون)) درصLدد برآمLد تLا شركLت((زراكس)) را شكست دهد. ‏L(L( -2هوندا)) تالش كرد تLابLه شركLت((فورد)) دوم تبديل شود. 133 مفهوم نيLت اسLتراتژيك همچنيLن يLك فرآينLد مديريتي فعال را در بر مي گيرد اين فرآيند شامل موارد زير است: - تمركز توجه سازمان بر جوهره پيروز شدن - بر انگيختن افراد از طريق آگاه ساختن آنها از ارزش Lهدف - فراهم كردن شرايط براي مشاركت هاي فردي و گروهي - حفLظ شور و اشتياق از طريLق فراهLم كردن تعاريLف عملياتي جديد در صورت تغيير شرايط - استفاده دايمي از نيت به منظور هدايت تخصيص منابع بنابرايLن ،نيLت اسLتراتژيك ،خLط مشLي كلLي را تعييLن مLي كند، فرصLت هاي بازاري در حال ظهور را تشخيLص مLي دهد و ار كاركنان حمايت مي كند. 134 Lش و اهرم :كشLش از لحاظ لفظLي عبارت است از كش عدم تناسLب بيLن منابLع و آرمان هاي آن.از يك طرف شركLت هاي زيادي را مLي تLوان يافLت كLه از موهبLت منابع برخوردارد ،امLا فاقLد ((كشLش)) كافي در آرمان هاي خود هستند. از طرف ديگLر ،شركLت هايLي را مLي توان مشاهده كرد كه داراي پايگاههاي منابLع ناكافLي مLي باشنLد ،امLا آرمان بسير متعالLي آنهLا را بLه حركLت در مLي آورد .اين همان چيزي اسLت كLهبLه شركتهاي كوچLك اجازه مLي دهLد تا شركتهاي غول پيكر را جذب كنند. 135 Lت :شركتهLا همچنيLن بايLد بياموزند امLا كشLشبLه تنهايLي كافLي نيس كLه چگونLه ي ايگاه محدود منابLع را بLه عنوان اهرم مورد استفاده قرار دهنLد .ايLن كار را مLي توان بLه شيوه هاي مختلفي انجام داد .بعضي از اين شيوه ها به شرح زير است: -1متمركز ساختن مؤثر منابع در يك نقطه مركزي استراتژيك -2انباشتLن مؤثLر منابLعبLا اسLتخراج دانLش از تجربه و اسLتقراض منابLع ساير شركتها -3تكميLل يLك منبLع بLا منبLع ديگLر براي خلLق ارزش باالتLر ،از طريق تركيLب كردن آنهLا و موزون سLاختن توسLعه محصLول ،توليLد كاال يا خدمت و ارسال ،بازار يابي و زير ساخت خدماتي گسترده. -4نگهداري منابLع در صLورت امكان ،از طريLق باز يافLت مواد و جذب منابع ساير شركتها -5باز پس Lگري منابع از بازار در كوتاهترين زمان ممكن 136 نقص قوانين صنعت افسانه :تحليل صنعت ،كليد استراتژي است افسانه :شما بايد روLي رقباي دائمي خود تمركز كنيد افس"انه :در اسLتراتژي ،ان شمLا هسLتيد كLه در مقابل جهان قرار داريد. 137 در وراي يادگيري هرج و مرج كسLاني هستند كLه ادعLا مLي كنند حتي سازمان ياد گيرنده در تنگنا قرار دارد ،زيرا بيشتLر بر آنچLه ثابLت و پايدار اسLت تأكيLد مLي كند تLا برآنچLه نوآورانLه و تحول آور اسLت ،اين افراد ،تئوري هاي سLيستم هاي آشوب و بLي نظمLي را يLك رويكرد متناوب مي پندارند. تئوري آشوب ابتدا در علوم فيزيكLي ارائLه شLد تLا سيستم هاي پيچيده ،غيLر خطLي و پويLا مثLل آشفتگLي در مايعات و گازهLا بهتر درك شوند .ايLن تئوري نشانگLر تالشLي اسLت براي انتقLا ل از يك نگرش علمLي سLنتيبLه نگرشLي كLه در آLن سLيستم كLل گرا و پويا پنداشته مي شود 138 در وراي يادگيري هرج و مرج اصLل اوليLه تئوري آشوب ايLن اسLت كLه مجموعLه ارتباطات جبر گرايانLه بLه خودي خود مLي تواننLد نتايLج الگLو دار امLا غيLر قابل پيLش بينLيبLه بار آورند.بLه بيان ديگLر (( ،نظLم مLي تواند هرج و مرج ايجاد كنLد و هرج و مرج مLي توانLد بLه نظLم جديLد منجر شود)) كسLاني كLه مLي تواننLد بفمنLد كLه در ايLن سLيستم هLا چLه چيزهايي تصادفي نيست اما ظاهرا ً تصادفي به نظر مي رسد .كه بر اساس شانLس يLش مLي رونLد ولLو اينكLه رفتار آنهLا در واقLع تحت كنترل قوانيLن دقيLق باشد ( .مگسLهابLه صLورت تصLادفي بال مLي زنند ، اين كار را بهتر از بال زدن منظم زنبور ها انجام مي دهند) . 139 رويكرد سنتي مديريت منجر به آن شده است كه بر كنترل و نظمو قابليت تأكيد شود .تصوري كه از آشوب و بي نظمي وجود داشته است اين است كه آشوب و بي نظمي مغاير تصور سازمان مي باشد و نيروهاي مخربي هستند كه بايد محدود شوند .در آخر ،انتظار مي رود كه حتي فرآيند ياد گيري كه ممكن است از اول بي نظم به نظر برسد ،رويه عادي سازمان نهادينه شود. بLي نظمLي و آشوب از ويژگيهاي ذاتLي سLازمان هLا مLي باشنLد نLه ويژگيهايLي كه سازمان ها با آنها بيگانه اند. آشفتگLي هLا و بLي نظمLي هاي دايLم كLه مديران بLا آنهLا مقابلLه مLي كننLد شامل فرصتهاي خالقانه مي باشند. از ايLن فرصLتها مLي توان بLه منظLر ايجاد نوعLي يادگيري كLه روشهاي مقرر تفكر اسLتراتژيك برتLر اسLت اسLتفاده نمود .بنابر ايLن ،كسLاني كه طرفدارآشوب و هرج و مرج هسLتند ،معتقدنLد كLه سLازمان هLا را بايLد سLيستم هاي پويLا در يك حالLت دايمLي عدم تعادل پنداشLت .در واقLع ،مديران خود بايLد به طور سLنجيده اي آشفتگLي هLا وبLي نظمLي هLا را طوريبLه سLازمان تزريLق كننLد كه ناهماهنگي هاي ناشي از آن بتواند دانش جديدي را خلق كند. 140 تئوري آشوب براي مديريت استراتژيك -1برنامLه ريزي بلنLد مدت بسLيار دشوار اسLت .در سيستم هاي پرآشوب و بLي نظLم ،آشفتگLي هاي جزئLيبLه خاطLر وجود ارتباطات غيرخطLي و ماهيت پويLا و تكراري سLيستم،بLه مرور زمان مضاعLف مLي شوند .در نتيجLه چنين سLيستم هايLي نسLبت بLه شرايLط ااوليLه كLه پيLش بينLي را بسLيار دشوار مي سLازند بسLيار حسLاسند .جLبران آLن ممكLن اسLت بر حسLب پيLش بيني هاي بهتر براي ساختن الگوهاي پيچيده تر و دقيقتر ناچيز باشد. -2صLنايعبLه يLك تعادل پايدار دسLت نمLي يابنLد .سيستم هاي پLر آشوب و بي نظم به يك تعادل پايدار دسLت نمي يابند .در واقع ،آنها هرگز نمي توانند از يLك حالLت دقيLق بيLش از يكبار عبور كننLد .چنيLن اسLتنباط مLي شود كه صنايع در حالت ثابت باقي نمي مانند و اين احتمال وجود دارد كه هر گونه ثبات ظاهري عمري كوتاه داشته باشد. 141 تئوري آشوب براي مديريت استراتژيك -3تغييLر برجسLته مLي توانLدبLه طور غيLر منتظرهبLه وقوع بپيوندد .ورود يك رقيLب جديLد يLا توسLعه يLك تكنولوژLي ظاهرا ً كوچLك و جزئLي مLي تواند تأثير به سزايي بر رقابت در يك صنعت داشته باشد. -4پيLش بينLي كوتاه مدت و پيLش بينLي الگوهLا عملLي اسLت .ميزان شگفت آوري از نظLم در سLيستم هاي پرآشوب وبLي نظLم وجود دارد .اگLر مLا تصور كنيLم كLه تصLميمات اسLتراتژيك در شركتهLا بر اسLاس يLك دوره ماهانLه يا حتي سLاالنه اتخاذ مي شوند ،در اين صورت ،مدل هاي شبيه سازي صنعت ممكLن اسLت بتوانLد براي چنديLن ماه آينده يLا شايLد چنديLن سال آينده پيش بيني هاي مفيدي انجام دهد. -5براي غلبLه بر پيچيدگLي تعامLل هاي اسLتراتژيك گاه در شطرنLج يا فوتبال خواه در كسLب وكار موجLب مLي شود كLه اتخاذ اسLتراتژي هLا تسهيل كننده براي هدايت تصميمات ضرورت پيدا كند .حتي قدرتمند ترين كامپيوترها هم نمي توانند همه حركات احتمالي را در بازي شطرنج پيش بيني كنند. 142 نقد مكتب يادگيري: ايLن مكتLب يLك نيروي متعادل سLازنده رابLه آگاهLي ((منطقLي)) تزريق مLي كند .آگاهLي منطقLي از ديLر باز بر ادبيات و رويLه مديريLت استراتژيك سايه انذاخته است همواره ايLن خطLر وجود دارد كLه ايLن حمايLتبLه سLمت مخالLف سوق پيدا كند. يادگيري مLي توانLدبLه فروپاشLي و از هLم گسLستگي اسLتراتژي منجر شود. اكنون مشكالت زير را بررسي مي كنيم: -1فقدان استراتژي -2استراتژي شكست خورده -3استراتژي اشتباه 143 فقدان استراتژي: سLازمان هLا هميشLه بLه اسLتراتژي واضLح نياز ندارنLد .اما همچنيLن ايLن حقيقLت را بايLد در نظLر گرفLت كLه تعداد بسيار زيادي از سLازمان هLا از فقدان اسLتراتژي واضLح رنLج مي برنLد .يLك سLازمان مLي توانLد در همLه جLا سرمايه گذاري مخاطره آميLز بسLيار زيادي انجام دهLد وبLه شكوفايLي برسد و در عين حال انسجام هم نداشته باشد(فاقد استراتژي) ممكLن اسLت انسLجام اهميLت زيادي در عملكرد داشتLه باشد . بLه عبارت ديگLر آنچLه در ايLن سLازمان هLا اهميت دارد، يادگيري صرف نيست ،بلكه يادگيري جمعي است. 144 استراتژي شكست خورده: تأكيLد بيLش از حLد بر يادگيري مLي تواند بر تضعيLف يك Lاستراتژي منسLجLم و كام ً ال پايدار نيLز تأثيLر داشتLه باشد .مردم به دور از امور جاريبLا يادگيري دمسLاز مLي شونLد و از ابتكارات Lحمايت مLي كنند .حمايLت آنهLا صLرف ًا بLه ايLن دليLل اسLت كLه ابتكارها ، چيزهاي جديLد يLا شگفLت انگيLز هسLتند.به خاطLر داشتLه باشيد كه فقدان ديسيپلين در نهايت به معناي فقدان سازمان است. مكتLب يادگيري نبايLد بLه يادگيري بLه عنوLان نوعي جام مقدس بنگرد .معموالً يادگيري بايLد بLه عنوان يLك LاصLل براي تبيين حLس ارزشمنLد هدايLت در مكتLب يادگيري گاهLي اوقات Lبايد درباره تغيير دادن اين حس در صورت Lلزوم بحث كند. 145 استراتژي اشتباه: گذشتLه از فقدان اسLتراتژي و عدم يادگيري استراتژي خوب، يادگيريبLه شيوه صLعودي مLي توانLد ظهور اسLتراتLژي هايي را كهتLا كنون مورد نياز نبوده اند تشويق كند .سازمان وسوسه مLي شود كLه در هLر بار يLك قدم بLه سLمت يLك موفقيLت نا مطلوب بر دارد .سLازمان ها پيوسLته گام بر مLي دارند تLا به آن چيزي كه ممكن است ك ً ال غير قابل قبول باشد ،برسند. گاهLي اوقات تصLميم هاي كوچLك بLه استراتژي هاي نامطلوب بزرگ منجر مي شود. 146 دقت در يادگيري: يادگيري ،درباره چيزهاي جزئي و ناچيز است .بنابراين ما بايد در زمينه يادگيري هم مراقب باشيم .سازمان يادگيرنده همين االن و اساس ًا به دليل موجهي ،باب روز است .اما حالل مشكالت هر چيزي نيست .مردم بايد ياد بگيرند ،اما بايد به انجام كار منظم خود به طور مؤثري ادامه دهند .مي توان زماني را به يادگيري و زماني را به بهره برداري از يادگيري قبلي اختصاص داد. تفكر گروهي به معناي يادگيري به صورت جمعي است مشروط بر اينكه يادگيرندگان به آن تمايل داشته باشند. ياد گيري منفي نيز وجود دارد .او چنين مي گويد .اگر شما شكست بخوريد ،به جاي اينكه نا اميد شويد .به اميد جبران زيان هاي خود بيشتر سرمايه گذاري مي كنيد .بنابراين ،ياد گيري شگفت انگيز است ،اما چيزهاي شگفت انگيز فراوان هستند 147 مشاركت و بافت مكتب يادگيري : ايLن نوع يادگيري ظاهرا ً در سLازمان هاي حرفLه اي كLه در محيط هاي بسLيار پيچيده فعاليLت مLي كننLد ضرورت خاصLي دارد.آن هLم محيLط هايLي كLه در آنهLا ،دانش مورد نياز براي ايجاد استراتژي در سطح گسترده اي اشاعه يافته است. در اينجLا ،شكLل گيري اسLتراتژي بايLد فرآينLد يادگيري جمعي باشLد ،و دليLل آLن صLرف ًا ايLن اLسLت كLه هيچ (( قدرت مركزي)) حق ندارد استراتژي را Lبه كل سازمان تحميل كند. مديران مركزي ممكLن اسLت بتواننLد اسLتراتژي را تدويLن كنند.اLما واقعيات سLياسي مسLتلزم ايLن اسLت كLه اجراي اسLتراتژي اLگر يادگيري جمعي نباشد دست كم فرآيند توافق جمعي باشد. 148 همچنيLن هLر سLازماني كه با يLك موقعيLت كام ً ال جديLد مواجLه مLي شود ،بايد خود را درگير فرآيند ياگيري كند تا آنچه اتفاق مي افتد سردر بياورد. سLازمان هLا هنگام مواجLه شدن بLا شرايLط پيچيده و پويLا بLه اندازه اي كه تصور مي شود ،نمي توانند عم ً ال كاري را انجام دهند. مكتLب يادگيري براي توضيLح Lدادن پديده هاي پيچيده بسLيار مناسب مي باشد و شايد از فنون پيشرفته اجتماعي بهتر باشند. نكتLه مهLم ايLن اسLت كLه مLا در صLدديم تLا اسLتراتژي رابLه عنوان يLك فرآيند يادگيري فردي و جمعLي بشناسLيم .مكتLب يادگيري كLه ادبيات آن در مقايسLه بLا ادبيات مكاتLب برنامLه ريزي و موقعيLت يابLي ،ناچيLز است، مشاركLت زيادي در ايLن زمينLه داشتLه اسLت و احتماالً همچنان به مشاركت خود ادامه خواهد داد. 149 فصل هشتم مكتب قدرت تدوين استراتژي به عنوان يك فرآيند مذاكره 150 آنچLه در اينجLا مكتLب قدرت ناميده مLي شود آماده ارائLه اسLتدالل اسLت وبLا تأكيد بر اسLتفاده از قدرت و سLياست براي مذاكره راجLع بLه اسLتراتژيهايي كه مناسLب ذائقLه هاي خاص مLي باشنLد ،تدويLن اسLتراتژي را يLك فرآيند آشكار قدرت توصيف مي كند. در اينجLا ،بLه منظور تشريLح اعمال قدرت در وراي قدرت كام ً ال اقتصLادي از واژه قدرت اسLتفاده مLي كنيم .اسLتفاده از ايLن واژLه ،آLن را بLه اصLطالح سياست نزديك مي كند. ما هنگام استفاده از اين واژه ،موضوع مكتب موقعيت يابLي را تغيير داده و وارونه جلوه مLي دهيLم :اگLر هدف يLك سLازمان بازرگانLي ايLن باشLد كLه در يك بازار اقتصLادي(( بLه طور قانونLي)) رقابLت كنLد ،مLي توان بLه رفتاري كLه در اين راه، قانونLي نيسLت ،برچسLب (( سLياسي)) بودن زد .يعنLي اينكLه اين رفتار غيرقانونLي يLا نامشروع اسLت .از ايLن رو ،سLياست مترادف با بهره برداري از قدرت به شيوه هايي غير از شيوه هاي كام ً ال اقتصادي است. 151 روابLط قدرت ،سLازمانها را احاطLه مLي كند .همچنيLن مLي توانLد به سازمان ها الهام ببخشد. آنچLه مLا آLن را ((قدرت خرد )) مLي ناميLم،بLا اجراي سياست در داخLل يLك سLازمان بLه ويژLه در داخLل فرآينLد هاي مديريت استراتژيك در اين كتاب ارتباط دارد وآنچه (( قدرت كالن)) ناميده مي شود به استفاده سازمان از قدرت مربوط است. اين فصل به سه بخش عمده تقسيم مي شود: بخش اول :قدرت خرد بخش دوم :قدرت كالن بخش سوم :نقد ،بافت و مشاركت مكتب قدرت 152 بخش اول :قدرت خرد قصLد و نيLت كسLاني كLه درباره مكتLب قدرت مطلLب مLي نويسLند ايLن بوده اسLت كه مديريLت اسLتراتژيك را از يLك واقعيLت اسLاسي درباره زندگLي سازماني آگاه و مطلع سازند. ادبيات مكتب قدرت براي مدتي طوالني اين تصور را ايجاد كرد كLه مديران ارشد بازيگران و عوامل منطقي هستند كه استراتژي ها را تعريف مي كنند. ‏Lياسي :اگLر استراتژي اسLتراتژي سLازي بLه عنوان يLك فرآينLد س سLازي بتوانLد فرآينLد برنامLه ريزي ،تحليLل ،شناخLت و يادگيري باشLد ،مي توانLد فرآينLد چانLه زنLي و توافLق در ميان افراد ،گروه ها و اوتالف هاي متعارض نيز باشد .با معرفي هر نوع ابهام سياست ظهور مي يابد. 153 بخش اول :قدرت خرد (( حركLت هاي اجتماعLي در سLازمان هLا )) در سه گروه تشريح شده است. -1كودتLا :عبارت اسLت از تصرف قدرت از درون و همان جانشيني غير منتظره است. -2شورش :هدف از آLن تغييLر دادن جنبLه اي از وظيفه سازماني از خارج مجراهاي سياسي مرسوم مي باشد. -3نهضLت هاي مردمLي و توده اي :طيفLي از حركتها را از اعتراض تا شورش در بر مي گيرند. 154 بازي هاي سياسي در سازمانها ‏بازي شورش ‏بازي ضد شورش ‏بازي ضمانت ‏بازي ائتالف سازي ‏بازي امپراتوري سازي ‏بازي بودجه بندي ‏بازي تخصصي 155 ‏بازي اعمال قدرت ‏بازي صف در مقابل ستاد ‏بازي اردوگاه رقيب ‏بازي كانديداهاي استراتژيك ‏بازي لودادن استراتژيك ‏بازي لو دادن خطا كاران ‏بازي افراد اصالح طلب (( بولمن ))و ((ديل)) فرضيه هاي زير را درباره جهان سياست سازماني ارائه داده اند: -1سازمانها ،ائتالفي از افراد و گروه هاي گوناگون ذينفع مي باشند. -2اختالفات پايداري ميان اعضاي گروه هاي ائتالفي از حيث ارزشها ،عقايد، اطالعات ،منافع و ادراك واقعيت وجود دارد. -3مهمترين تصميات در برگيرنده تخصيص منابع كمياب است. -4منابLع كمياب و اختالفات پايدار ،نقLش LمهمLي را در پويايLي سLازمان به (( تعارض)) اعطLا مLي كننLد و (( قدرت)) رابLه مهمتريLن منبLع تبديل مي نمايند. -5اهداف و تصLميمات از چانLه زنLي ،مذاكره و شيادي براي كسLب پست و موقعيت در ميان سهامداران مختلف ناشي مي شود. 156 تقريب ًا تمامLي سLازمان هاي قابLل تصLور چLه خصLوصي چه دولتLي ،حداقLل گاهLي اوقات سLياسي هسLتند .تنها كوچكتريLن سLازمان هLا يLا سLازمان هايLي كLه بLه اتLوماتيك تريLن شيوه راه اندازي شده انLد ممكLن اسLت قادر باشنLد به طور كلLي براي مدتLي از سLياست آشكار پرهيLز كنند .به عبارت ديگLر بعضLي از سLازمان هLا بLه گونLه اي بLه تLسخير كامLل سLياست فراگيLر و عمومLي در مLي آينLد كLه هLر تصميم استراتژيكي به يك ميدان جنگ بدل مي شود. 157 ظهور استراتژي هاي سياسي: اسLتراتژي هاي جديLد پيLش بينLي شده نLه تنها راهنماي عمLل بلكLه عاليLم تغييLر در روابLط قدرت مLي باشند .هر قدر كLه اسLتراتژي مهمتLر و سLازمان متمركLز تLر باشLد ،به همان نسLبت احتمال بيشتري وجود دارد كLه آنهLا با مانور سياسي همراه باشند. 158 سازمان قادر است تصميم گيري كند اما به نظر نمي رسد بتواند استراتژي بسازد. اعتقاد بر اينكLه اسLتراتژي هLا مLي تواننLد از فرآيندهاي سياسي نشأLت بگيرنLد و هميLن طور هLم هسLت .گاهLي اوقات يLك تصميم منفرد كLه از زاه سLياسيبLه دسLت مLي آيدمLي توانLد يLك رسم را متداول سازد و بدين طريق الگويي را تعيين كند. اگLر اسLتراتژي هLا از فرآينLد هاي سLياسي نشأLت بگيرنLد ،در اين صLورت بيشتLر پيLش بينLي نشده و وظهور هسLتند تLا پيLش بيني شده ،و نيLز احتمال بيشتري وجود دارد كLه بLه شكLل موقعيت باشد تا به شكل چشم انداز. 159 مزاياي سياست سياست يك نقش تخصصي را در سازمان ها ايفاء مي كند چرا كه ايLن شرايLط بLه طور گسLترده مورد توجLه قرار نگرفتLه و كمتر كسي به قدر و ارزش آن پي برده است. در تمامLي سLازمان هLا سLه سLيستم وجود دارد كLه ابزار آنهLا را مي توانبLه عنوان ابزاري قانونLي تشريLح كرد و ايLن بدان معناست كه قدرت آنها رسم ًا تأييد شده است. امLا ايLن ابزار گاهLي اوقات بLه منظور تعقيLب اهداف غيLر قانوني مورد استفاده قرار مي گيرند. پLس از آLن بايLد بLه چهارميLن سLيستم يعنLي سياست اشاره كرد.ابزار سLياست رسLم ًا قانونLي نيسLت و مLي توان به منظور تعقيب اهدافي كه در واقع قانوني هستند از آنها استفاده كرد. 160 مزاياي سياست اول :سLياست در قالLب يك نظام قدرت مي تواند به شيوه دارويني عمل كند تLا تضميLن دهLد كLه پسLت هاي مديريتLي يLك سLازمانبLه قوي ترين اعضاي آن واگذاري مي شود. دوم :سLياست مLي توانLد تضميLن دهLد كLه همLه جوانLب يLك مسأله كام ً ال مورد بحLث قرار گيرنLد ،حال آنكLه سLاير نظام هاي قدرت ممكLن اسLت تنهLا يك جنبه آن را مطرح سازند. ‏Lوم :سLياست ممكLن اسLت براي ايجاد تغييLر ضروري كLه نظام هاي قانوني س قدرت مانLع آLن مLي شونLد الزم باشد .اختيار ،قدرت را در سLطوح قانوني سLلسله مراتLب سLازماني و اغلLب در دسLت كسLاني كLه مسLئول استراتژي هاي موجود مي باشند متمركز مي كند. چهارم :سياست مي تواند مسير اجراي تغيير را هموار سازد. 161 كسب مقبوليت براي استراتژي ها با استفاده از سياست: الف) واقعيات سياسي را بشناسيد وآنها را اداره كنيد. ب) به ضرورت تعهد مدير مياني واقف باشيد. ج) بياموزيLد كLه چگونLه از ابزار سLياسي كالسLيك اسLتفاده كنيد: ابزار مديريLت سLياسي زيLر مLي LتوانLد براي مديLر ارشLد جهت استفاده در سازمان خود مفيد باشد: -1همپاياني -2رضايت مندي -3تعميم -4تمركز بر موضوعات متعالي تر -5پيش بيني رفتار ائتالفي 162 د) كنترل رفتار ائتالفLي :راهكار هاي عمده اي كLه مديLر ارشLد بLه آنها دسترسي دارد : -1دستيابي به ترتيبي كه طبق آن مسائل مورد اشاره قرار مي گيرند. -2افزايش قابليت مشاهده بعضي از مسائل و امور -3تقسيم كردن مسائل به مسائل فرعي مشابه -5افزايش تالش براي ارتباط با اعضاي ائتالف و متقاعد كردن آنها -6عزل رهبران ائتالف از سازمان 163 ه) اقدام مستقل عليه ائتالف مخالف: -1تشكيل يك ائتالف باز دارنده -2تشكيل يك گروه ضد ائتالف پس از آشكار شدن ائتالف مخالف -3تغيير پست هاي سازماني رهبران ائتالف مخالف -4برگزيدن اعضاي ائتالف 164 بخش دوم :قدرت كالن قدرت خرد ،مربوط بLه افراد و گروه هاي داخLل سLازمان اسLت .برعكس، قدرت كالن نشان دهنده وابسLتگي متقابLل بيLن يLك سLازمان و محيLط آن است. اسLتراتژي از ديدگاه قدرت كالن در وهلLه اول متشكLل از مديريت تقاضاهاي ايLن بازيگران و در وهلLه دوم مشتمLل بر اسLتفاده گزينشLي از ايLن عوامل به نفع سازمان است. كنترل خارجLي از سLوي سLازمان ‏Lا :كنترل خارجLي سLازمان ها ه نظريه قدرت كالن را شرح مي دهد: سLازمان هLا مLي تواننLد خود رابLا شرايLط محيطLي تطLبيق دهنLد ،يLا مLي توانند بكوشنLد تLا محيLط را طوري تغييLر دهنLد كLه بLا قابليLت هاي آنهLا مطابق شود. 165 بخش دوم :قدرت كالن در نتيجه ،سازمان سه استراتژي اساسي در اختيار دارند كه عبارتند از: -1سLازمان هنگامLي مLي توانLد بLه هLر تقاضLا صLرفاً رسLيدگي كنLد كLه آLن تقاضLا بLه وجود آيLد :اين اسLتراتژي بيLش از آنكLه بكوشLد تLا تقاضاهاي مختلLف را يكباره رفLع كنLد ،بLه نوبLت بLه آنها رسيدگي مي كند. - 2سازمان مي تواند از لحاظ استراتژيك به كسي اطالعات ندهد و يا اطالعات را فاش كند: بديLن ترتيLب سLازمان مLي توانLدبLه تقاضLا هLا رسLيدگي كنLد و نتايLج را شكLل دهد .يLك گروه نسبت بLه آنچLه انتظار دارد دريافLت كنLد و نيLز نسLبتبLه آنچLه در گذشتLهبLه دسLت آورده اسLت و آنچه گروه هاي رقيب به دست آورده اند راضي مي شود. -3سازمان مي تواند گروه ها را به جان هم بيندازد: سLازمان هLا مLي تواننLد در جهت كاهش وابسLتگي هاي متقابLل خارجي تالش كننLد يLا خود رابLا آنها وفق دهند. سLازمان هLا مLي تواننLدبLه جايگهاي متفاوتLي دسLت يابند .برخLي سLازمان هLابLا انجام وظيفLهبLه گونه اي كLه از بيرون هدايLت شده باشنLد،بLه ابزاري براي يLك گروه قدرت خارجLي تبديLل مي شوند. در طرف ديگر ،سازمان هايي قرار دارند كه به روي نفوذ خارجي نسبت ًا بسته اند. بدين طريق ،سازمان بيشتر به يك عنصر نفوذگر تبديل مي شود تا يك عنصر نفوذ پذير. 166 بعضي از آثار كاربردي رايج تر در اين حوزه از سياست كالن عبارتند از : تحليل ذينفع مانور استراتژيك -استراتژي سازي تعاوني 167 تحليل ذينفع تحليLل ذينفLع تالشLي اسLت در جهLت غلبه بر نيروهاي سLياسي از طريLق يLك رويكرد منطقي .در ايLن معني، تحليLل ذينفLع راه حلLي اسLت كLه مكتLب برنامه ريزي براي نLا بسLاماني سLياست ارائLه مLي دهد.تعدادي از اين ايده هLا را گرد هLم آورده اسLت كLهبLه شرح زيLر ارائه مي شود: 168 تحليل ذينفع -1تحليل رفتار ذينفع :نخستين گام در طراحي برنامLه هاي استراتژيك براي گروه هاي ذينفLع تحليLل رفتار اسLت .حداقLل سLه نوع رفتار براي هر گروه ذينفع در ارتباط با هر موضوعي وجود دارد. اوليLن نوع (( رفتار واقعLي و مشهود)) اسLت .دوميLن نوع رفتار (( ،پتانسيل مبتنLي بر تعاون وهمكاري)) اسLت .ورفتارهايLي اسLت كLه مي توان درآينده مشاهده كرد و بLه سLازمان كمLك مLي كنLد تLا در مسLأله مورد نظLر خود به هدف دسLت يابد .نوع سLوم يLا (( تهديLد رقابتLي)) رفتاري اسLت كه از دستيابي سLازمانبLه هدف خود جلوگيري مي كنLد يابLه جلوگيري از تحقق آن كمك مي كند. -2تLبيين رفتار ذينفLع :اي وظيفLه ايجاب مLي كنLد كLه مديLر خودش را به جاي ذينفع قرار دهد و موقعيت او را درك نموده و با او همدردي كند. -3تحليLل ائتالف :گام تحليلLي نهايLي در طراحLي برنامLه هاي استراتژيك براي ذينفعان جستجوي ائتالفي احتمالي در ميان چندين ذينفع مي باشد. 169 چهار استراتژي كلي وجود دارد كه مي تواند به فرآيند تدوين استراتژي ذينفع منجر شود و عبارت است از: )1 )2 )3 )4 استراتژي تهاجمي ، استراتژيتLدافعي ، اسLتراتژي حفظ موقعيت جاري و استراتژي تغيير قوانين 170 مانور استراتژيك: اسLتراتژي بيشتLر يLك ترفنLد اسLت تLا يLك موقعيLت ،و ايLن ترفنLد عليLه پيشينه نظLم پايدار كLه زود تLر مقرر شده اجراء مLي گردد .اسLتراتژي همچنين مشتمLل بر ترفنLد هLا و نقشLه هاي ديگري اسLت كLه اغلLب بLه نيLت فريب دادن رقباء طراحي مي شود. مانور اسLتراتژيك عمالض بLا خطLر فراموش شدن در مكتLب موقعيLت يابي مواجLه اسLت .البتLه ايLن بدان معنLا نيسLت كLه مانور اسLتراتژيك گاهي اوقات در پوشش تحليل پنهان مي شود. 171 مانور استراتژيك: ((بروس هندرسLون)) ايده هاي جالبي درباره انجام مانور اسLتراتژيك داشت .او بر دو نكتLه ّْْ تأكيد داشLت. اوليLن نكتLه ايLن اسLت كLه مديريLت يLك شركLت بايLد هر رقيLب را متقاعLد سLازد كLه از حداكثLر تالش خود به منظور دسLتيابي بLه مشتري و سLود دسLت بكشد . دوميLن نكتLه ايLن اسLت كLه متقاعLد سLازيبيشتر به عوامLل احسLاسي و ادراكLي بسLتگي دارد تLا به تحليل يا استقراء. 172 مانور استراتژيك: (( هندرسLتون)) پنLج قانون را براي مانور رقابتي احتياط آميLز و حسLاب شده پيشنهاد كرده است كه بيشتر حاكي از تحليل زياد مي باشد: -1شمLا بايLد حLد امكان بدانيدكLه چLه خطري از جانب رقيبان شمLا را تهديLد مLي كند .ايLن خطLر آن چيزي نيسLت كLه شمLا بLه دسLت مLي آوريLد يLا از دست مLي دهيLد ،بلكLه آLن چيزي اسLت كLه رقيLب شمLا به دسLت مLي آورد يLا از دسLت مLي دهدو حد و ميزان توانايي او را براي سازش با شما تعيين مي كند. 173 مانور استراتژيك: -2هLر قدر كLه رقيبتان درباره سLرمايه مخاطره آميLز كمتLر بدانLد،بLه همان نسبت از مزيت كمتري برخوردار است. -3اگLر بخواهيLد يLك مزيLت مذاكراتLي داشتLه باشيLد ،آگاهLي از شخصيت ،نگرش ها ،انگيزه ها و عادت رقيب كام ً ال ضروري است. -4هر قدر تقاضاي شما اختياري تر باشLد ،به همان نسبت موقعيت رقابتي نسبت ًا بهتر خواهد بود. -5هرقدر وانمود كنيLد كLه اختيار كمتري داريLد ،بLه همان نسLبت مLي توانيد در عالم واقعي اختيار بيشتري داشته باشيد. 174 استراتژي سازي مبتني بر همكاري در اينجا عناصر مختلف استراتژي جمعي را به نوبت بررسي مي كنيم: شبكLه هLا :هنگامLي كLه شركتهLا ارتباطات بيLن خودشان را درتمامي ابعاد گسLترش دادنLد ،محققيLنبLه ايLن مسLأله توجLه نشان دادندو يLك مدل شبكه را ارائه نمودند. سLازمان هLا بLه طور مجزا فعاليLت نمLي كننLد ،بلكLه در شبكه هاي پيچيده اي از تعامLلبLا سLاير عوامLل و سLازمان هLا از جملLه عرضLه كنندگان ،رقبا و مشتريان كار مي كنند. ‏Lي :اسLتدالل آنهLا ايLن بود كLه عالوه بر اسLتراتژي شركتي و اسLتراتژي جمع اسLتراتژي تجاري سLازمان هLا بايLد اسLتراتژي هاي خود را در سLطح جمعي ت.سعه دهندتا بتوانند وابستگي هاي متقابل و پيچيده خود را كنترل نمايند. 175 استراتژي سازي مبتني بر همكاري ائتالفهاي اسLتراتژيك:بLه طرق مختلLف مبتني بر همكاري و تشريLك مسLاعي بيLن عرضه كنندگان و مشتريان و همچنيLن بيLن شركاء كLه اغلLب در عرصLه هاي ديگLر به عنوان رقيب ظاهر مي شوند اطالق مي گردد. ((همكاري هاي مشترك)) عبارتند از ائتالف هاي اسLتراتژيكي كLه درآنهLا شركاء جايگاههايLي را بLه سهم خود در كسLب و كارهاي جديدي كLه ايجاد كرده انLد ،به دست مي آورند. 176 تأميLن منابLع اسLتراتژيك :اصLطالح تأميLن منابLع فع ً ال نوعLي موافقLت نامه مشترك اسLت كLه رواج خاصLي دارد وبLه انعقاد قرارداد براي تأميLن منابLع كه ممكLن اسLت در شرايLط متفاوتLي (( در داخLل تأميLن شده باشLد اطالق مي گردد. آيLا ائتالفهLا سLياسي هسLتند؟بLه نظLر مLي رسLد كLه بيشتLر ايLن ائتالفها صريح ًا اقتصادي هستند. جنبLه سLياسي اسLتراتژي هاي ظاهرا ً اقتصLادي بسLياري از ائتالفهLا نيز خواه سLنجيده و عمدي باشLد خواه نLه ،داراي يLك بعLد سLياسي نزد خوذشان مي باشند .منظور از ايLن گفتLه ايLن اسLت كLه آنهLا در مقابLل نيروهاي رقابتي كام ً ال آزاد مLي ايسLتند .منظور از ائتالفهLا ايLن اسLت كLه مبتني بر همكاري و در 177نتيجLه انحصLاري هسLتند .از ايLن رو ،آنهLا دسLت كLم مLي تواننLد به طرفداري از ارتباطات رسمي تر براي مدتي رقابت را متوقف كنند. اصول مزيت تشريك مساعي ‏ تشريك مساعي همان رقابت به شكلي متفاوت است. ‏ هماهنگي مهمترين معيار موفقيت نيست. ‏ همكاري داراي حدودي است. ‏ 178 عبرت آموزي از شركاء مهمتر است. بخش سوم :نقد ،بافت و مشاركت مكتب قدرت فرآينLد تدويLن اسLتراتژي درباره قدرت اسLت ،امLا منحصLر بLه آن نيسLت .بديهLي اسLت كLه ايLن مكLتLب ماننLد هLر يLك از مكاتب ديگر براي كسب شهرت اغراق گويي مي كند. فرآينLد تدويLن اسLتراتژي ،عنوان فرآيندي كه عاري از قدرت و سLياست اسLت اصً L ال معنLا ندارد .ايLن مسLأله طي دوران وقوع تغييرات عمده كLه ارتباLطات مبتنLي بر قدرتبLه طور اجتناب نا پذيري دچار تغييرات قابLل مالحظLه اي مLي شونLد و در نتيجه اختالفاتي پيش مي آيد. 179 بخش سوم :نقد ،بافت و مشاركت مكتب قدرت براي قدرت كالن در سLازمان هاي بزرگ و تكامLل يافته و براي قدرت خرد در سازمان هاي پيچيده و بسيار غير متمركز كارشناسان صدق مي كنند. مكتLب قدرت ،سLهم خود از واژگان مفيLد رابLه رشLتLه مديريت اسLتراتژيك عرضLه كرده اسLت .همچنيLن ايLن مكتب بر اهميLت سLياست پيLش بردن تغييLز اسLتراتژيك تأكيد كرده اسLت .آLن هLم در جايLي كLه بايLدبLا عوامLل موجود كه درصدد حفظ وضعيت كنوني هستند روبرو شود. 180 فرضيات مكتب قدرت -1قدرت و سLياست ،فراينLد تدويLن اسLتراتژي را شكLل مLي دهند ، خواه فرايندي در داخLل سLازمان باشLد ،خواه بLه شكل رفتار خود سازمان در محيط خارجي اش جلوه كند. -2اسLتراتژي هايLي كLه ممكLن اسLت ناشLي از چنيLن فرايندي باشند ناگهانLي و پيLش بينLي نشده هسLتند و بيشتLر شكLل موقعيLت يا ترفند به خود مي گيرند تا چشم انداز. 181 فرضيات مكتب قدرت -3قدرت خرد ،اسLتراتژي سLازي را تعامLل از طريLق متقاعLد ساي چانLه زنLي و گاهLي اوقات مواجهLه مسLتقيم بLه شكل بازي هاي سLياسي در ميان منافLع محدود و ائتالف هاي متغيLر بدون تسلط براي مدت زماني قابل مالحظه مي پندارد. -4قدرت كالن ،سLازمان را بLه عنوان واحدي در نظLر مLي گيرد كLه با كنترل سLاير سLازمانها يLا همكاري بLا آنهLا و يLا بLا استفاده از مانور اسLتراتژي هاي جمعLي در انواع مختلLف شبكLه هLا و ائتالفها ،رفاه خود را افزايش مي دهد. 182 فصل نهم مكتب فرهنگي شكل گيري استراتژي به عنوان يك فرآيند جمعي 183 اگLر قدرت را جلوي آينLه نگهداريLد ،تصLويري كLه از آLن مLي بينيد ، فرهنLگ اسLت .قدرت ،موجوديتLيبLه نام سLازمان را مLي گيرد و آن را از هLم مLي گسLلد .فرهنLگ ،جمعLي از افراد را در يLك موجوديت منسLجم بLه نام سLازمان گرد هLم مLي آورد .در واقLع ،مكتب قدرت عمدت ًا نفLع شخصLي را مورد توجLه قرار مLي دهLد ،در حالLي كLه مكتب فرهنگي منافع عمومي را در نظر مي گيرد. مكتLب قدرت بLه تأثيLر سLياست داخلLي بر پيشLبرد تغييLر استراتژيك مLي پردازد ،حال آنكLه مكتLب فرهنگLي عمدتاً بLه تأثيLر فرهنگ بر حفLظ ثبات اسLتراتژيك يLا در واقLع گاهLي اوقات مخالفLت جدي با تغيير استراتژيك مي پردازد. 184 نخسLتين نگرLش يعنLي نگرشبLه چيزي از بيرون آLن ،دست بLه يLك موضعگيري عينLي در برابر علLت رفتار مردم مي زنLد ،كLه منحصLر فرد بودن ارتباطات اجتماعي و اقتصادي آن را توضيح مي دهLد. دوميLن نگرش يعنLي نگرشبLه چيزي از درون آLن ،فرهنگ را فراينLد ذهنLي تفسLير مLي پندارد ،امLا نLه بLا هLر منطق انتزاعي و كلي. 185 ماهيت فرهنگ فرهنگ اساس ًا از تفاسير يك جهان و فعاليت ها و مصنوعاتي كه ايLن تفاسLير را نشان مLي دهLد ،تشكيLل شده است .در وراي شناخLت ،ايLن تفاسLير در يLك فرآينLد اجتماعي ،ك ً ال مشترك اسLت ،و فرهنLگ خصLوصي اصً L ال وجود ندارد .ممكLن است بعضي از فعاليتها فردي باشند ،اما مفهوم آنها جمعي است. بنابر ايLن مLا فرهنLگ سLازماني را بLا شناخLت جمعLي ارتباط مي دهيم .تلفيLق ايLن دو (( ذهLن سLازمان)) را تشكيLل ميدد ،يعني عقايLد مشتركLي كLه در سنن و عادات و بروز رفتارهاي ملموس تر منعكس مي شوند. 186 ماهيت فرهنگ فرهنLگ سLازماني زا مLي توان يLك ((بافLت اجتماعLي معنا دار)) پنداشت .ايLن بافLت شباهLت زياديبLه بافLت بدن انسان دارد ،و سLاختار سازماني ضعيف رابLه فرايندهاي سLازماني قوي تبديل مLي كند .بLه عبارت ديگLر ،فرهنLگ بيانگLر قدرت زندگي سازمان يعني روح كالبد فيزيكي آن است. (( ايدئولوژLي)) بLه منظور تشريLح يLك فرهنLگ غنLي در يك سLازمان ( يعنLي مجموعLه اي غنLي و پرمايLه از عقايد مشترك اعضاي سLازمان كLه آLن را از سLازمانهاي ديگLر جدا مLي سازد ) استفاده خواهيم كرد. 187 فرضيات مكتب فرهنگي -1شكLل گيري اسLتراتژي بLه عنوان يLك فرآينLد تعامل اجتماعLي ،بر اسLاس عقايLد و برداشت هاي مشترك اعضاي يك سازمان. -2يLك فرد از طريLق فراينLد فرهنLگ پذيري يLا اجتماعي شدن ،ايLن عقايLد را بLه دسLت مLي آورد .فرآينLد فرهنگ پذيري يا اجتماعي شدن عمدت ًا ضمني و غير شفاهLي است، هر چند گاهي اوقات تلقين رسمي تر آن را تقويت مي كند. 188 فرضيات مكتب فرهنگي -3اعضاي يLك سLازمان مLي تواننLد تنهLا عقايدي را كه از فرهنگ آنها حمايت مي كند تا اندازه اي شرح دهند ،در حالLي كLه ممكLن اسLت منشLأ و توضيحات آن عقايد ،مبهم باقي بماند. -4در نتيجLه ،مهمتLر از هLر چيزي ،اسLتراتژي شكLل چشم انداز را بيش از موقعيت ،به خود مي گيرد. -5فرهنLگ و مخصLوص ًا ايدئLو لوژLي ،تغييLر اسLتراتژيك را به اندازه تداوم اسLتراتژي موجود تشويLق نمLي كننLد ،منتها آنهLا تغييرات وضعيLت اسLتراتژي كلLي سLازمان را پيش مي برند. 189 فرهنگ و استراتژي ارتباطات زيادو متنوعLي بيLن مفاهيLم فرهنLگ و استراتژي وجود دارد. بعضLي از آنهLا كLه در ادبيات مكتLب فرهنگLي ارئLه شده انLدبLه اختصار شرح داده مي شوند: -1سLبك تصLميم گيري :فرهنLگ Lبر سLبك تفكLر مورد نظLر در يك سLازمان و اسLتفاده از تحليLل توسLط آLن و در نتيجLه بر فرايند شكل گيري استراتژي تأثير مي گذارد. مكتLب فرهنگي اسLت كه به جناح تفسير گراي مكتLب شناختي در جهان جمعLي سLازمان زندگLي مLي بخشد .در نتيجLه ،سازمان هايLي كLه فرهنLگ هاي متفاوتLي دارنLد و در يLك محيLط فعاليت مLي كننLد آLن محيLط را بLه شيوه هايLي كام ً ال متفاوت تفسير خواهند كرد. 190 فرهنگ و استراتژي -2مقاومتLي در برابر تغييLر اسLتراتژيك :تعهLد مشترك نسLبت به اعتقادات ،ثبات در رفتار يLك سLازمان را تشويLق و بديLن طزيق تغييLر در اسLتراتژي را منLع مLي كند .قبLل از اينكه يادگيري اسLتراتژيك بتوانLد رخ دهLد ،سLازمان بايLد منطLق قديمLي را تا اندازه اي به فراموشLي بسپارد. فرهنگ نه تنها مي تواند نقش بلوري را ايفا كند كه چشم مديران رابLه روي شرايLط متغيLر خارجLي مLي بندد ،بلكLه حتLي هنگامي كLه مديران مLي تواننLد بر ايLن نزديLك بينLي غلبLه كننLد ،به حوادث متغير بر حسب فرهنگ آنها واكنش نشان دهد. 191 فرهنگ و استراتژي -3غلبLه بر مقاومLت در برابر تغييLر اسLتراتژيك :تغيير استراتژي در چهار مرحله به وقوع مي پيوندد: ‏ ‏ ‏ ‏ 192 تغيير استراتژيك آزاد سازي سيستم هاي اعتقادي رايج آزمايش و تدوين مجدد تثبيت فرهنگ و استراتژي -4ارزش Lهاي برتLر :مLي گوينLد شركتهاي موفLق تحLت تسلط ارزشهاي مهمLي مثLل خدمات ،كيفيLت و نوآوري هسLتند .اين ارزشها مزيت رقابتي را فراهم مي كنند. -5برخورد فرهنLگ :اسLتراتژي هاي ادغام ،اكتسLاب و سرمايه گذاري مشترك از موضوع برخورد بLا فرهنگهاي مختلف بررسي شده اند. فرهنLگ منحصLر بLه فردي كLه هLر سLازمان را شكLل مLي دهد، تضميLن مLي كنLد كLه چنيLن اسLتراتژي هايLي همواره مشكل آفرين خواهند بود. 193 تئوري مبتني بر منابع -1نگرشبLه شركتهLا بر حسLب منابLع آنهLابLه بينLش هLا و ديدگاه هايي متفاوت با ديدگاههاي سنتي منجر مي شود. -2شخLص مLي توانLد انواع منابعLي را كLه بLه سLودهاي باال منجLر مي شود شناسايي كرد. -3اسLتراتژي يLك شركLت بزرگتLر مسLتلزم ايجاد توازن بين بهره برداري از منابع موجود و توسعه منابع جديد است. L(L( -4اكتسLاب )) را مLي توان خريداري مجموعLه اي از منابLع در يك بازار بسLيار ناقLص پنداشت .بLا اسLتوار سLاختن خريLد منابع بر مبناي كمياب ، مLي توان بLا فرض تسLاوي شرايLط ايLن نقLص را بLه حداكثLر رسLاند و شانس خريداري ارزان منابع وكسب بازدهي خوب را افزايش داد. 194 چهار معيار براي شركتهLا براي اينكLه بفهمنLد كLه كدام منابع استراتژيك مي باشند. • ارزشمندي :بديهLي اسLت كLه اسLتراتژيك بودن منابLع مشروط به ارزشمند بودن آنهاست. • كميابLي :منابLع بLه همان اندازه اسLتراتژيك هسLتند كLه كميابند و تقاضاي زيادي براي آنها وجود دارد. • تقليLد ناپذيري :منابLعنLه تنهLا بايLد ارزشمنLد و كمياب باشنLد ،بلكه بايLد از تقليLد ازآنهLا دشوار باشد .تقليLدنLا پذيري مLي توانLد ناشي از (( حقيقLت تاريخLي ))‌(( ابهام سLببي)) و يLا ناشLي از (( پيچيدگي كامل))باشد. ‌ جانشين پذيري :يLك منبع ممكن است كمياب و تقليLد ناپذيLر باشد، بLا ايLن حال اسLتراتژيك نباشLد ،مشروط بر اينكLه رقبLا بتوانند براي كاري كه آن منبع مي تواند انجام دهد جانشيني پيدا كنند. 195 فرهنگ به عنوان يك منبع مهم نخسLتين خLط دفاع براي يLك مزيLت مبتنLي بر منبLع جلوگيري از تقليLد است. البتLه ،امتياز هاي انحصLاري و عاليLم تجاري ايLن امLر را آسLان مLي سازند .و در بلنLد مدت ،شايLد بهتريLن حمايLت از سLوي ارتباطات ،سLيستم هLا ،مهارتها و دانLشنLا ملموس ارائLه مLي شود .و ايLن امLر مLا رابLه سLمت فرهنگ باز مي گرداند. (( بارنLي)) بLا ذكLر دو دليLل ،فرهنLگ رابLه عنوان مؤثLر تريLن و بادوام تريLن مانع تقليد مورد اشاره قرار داد. ‏Lل ايLن اسLت كLه ،فرهنLگ ،توليLد محصLوالت منحصLر به فرد را نخسLتين دلي تشويق مي كند. ‏Lل ايLن اسLت كLه فرهنLگ داراي ابهام سLببي اسLت وبLه خاطLر همين دوميLن دلي ابهام سLببي ،شناخLت و درك آLن دشوار اسLت .حتLي خود افرادي كه در درون فرهنگ قرار دارند ،اجازه ميدهند كه آن فرهنگ تكثير شود و رشد كند. 196 نقد ،مشاركت و بافت مكتب فرهنگي يكي از خطرات اين مكتب اين است كه مي تواند مانع تغيير ضروري شود. خطLر ديگLر فرهنLگ بLه عنوان يLك چارچوب تLبييني آLن اسLت كLه مزيت اسLتراتژيك را بLا منحصLر بLه فرد بودن سLازماني يكسLان مي شمارد .متفاوت بودن اغلب خوب است ،اما منه به خودي خود ،چرا كه مي تواند نوعي كبر و غرور را به بار آورد. بر خالف فرد گرايLي در مكاتLب طراحLي ،شناختLي و كارآفرينLي ،مكتLب فرهنگي بLا تعييLن جايگاهLي براي سLبك سLازماني در كنار سLبك شخصLي و چالLش با تمايل عمومي به تقسيم كردن هر چيزي به قطعات مجزا به نفع ايحاد ديدگاه هاي يكپارچLه و مجزا بLه نفLع ايجاد ديدگاههاي يكپارچLه و منسLجم ،بعد جمعي مهم فرآيند اجتماعي را به وجود مي آورد. 197 نقد ،مشاركت و بافت مكتب فرهنگي مكتLب فرهنگLي اسLتراتژي را در بافLت غنLي تاريخچLه يLك سازمان جسLتجو مLي كند .در ايLن مكتLب شكLل گيري اسLتراتژيبLه مديريت شناخت جمعي تبديل مي شود. اين مكتب به ما كمك مي كد تا يك دوره(( چها چوب بندي مجدد)) را كLه طLي آLن يLك ديدگاه جديLدبLه طور جمعLي توسLعه مLي يابد و حتي يك دوره انقالب فرهنگي كLه با تحول اسLتراتژيك همرا است را ،درك كنيم. 198 پنج مرحله آسان براي از بين بردن يك فرهنگ غني مرحله اول :سود يا زيان خالص را مديريت كنيد. مرحله دوم :براي هر عملي نقشه بكشيد :خود جوشي و يادگيري هرگز. مرحله سوم :مديران را جا بجا كنيد تا مطمئن شويد كه آنها جز مديريت خوب ،مجبور نيستند چيزي بدانند. مرحله چهارم :هميشه عيني باشيد ،يعني با مردم مثل شئ برخورذ كنيد. مرحله پنجم :هر كاري را در پنج مرحله آسان انجام دهيد. 199 فصل دهم مكتب محيطي شكل گيري استراتژي به عنوان يك فرايند واكنش پذير 200 مكتب محيطي ايLن مكتLب بLا قرار دادن محيLط بLه عنوان يكLي از سLه نيروي اصLلي در فرايند اسLتراتژي سLازي ،در كنار رهLبري و سLازمان ،ديدگاه كلLي شكل گيري استراتژي را به حال تعادل در مي آورد. در اين فصل محيط حاكميت دارد . محيط چيست؟ محيط معمو ً ال مجموعه اي از نيروهاي مبهم در خارج از سازمان پنداشته مي شود و معمو ً ال آن را به عنوان مجموعه اي از ابعاد مي دانند. گاهLي اوقات حتLي كLل ايLن محيLطبLه يLك نيروي كلLي تبديLل مLي شود كLه سازمان را به سمت نوعي موقعيت پنهان از نوع زيست محيطي هدايت مي كند. 201 مكتLب محيطLي ابتدا از تئوريبLه اصLطالح(( اقتضا)) نزخ يافت. ايLن تئوري ،ارتباط بيLن ابعاد خاص محيط و ويژگيهاي خاص سLازمان را تشريLح كرد .بعدا ً ايLن نظراتبLه استراتژي بسط داده شدند. مينتLز برگ كار شناسLايي ابعاد محيطLي كLه مسئول اختالفات مشهود در سLازمانها را در چهار گروه زير خالصه كرد: 202  -1ثبات:)stability L( :محيLط يLك سLازمان مLي توانLد هLم پويLا باشLد و هLم ثابLت و طيفي از محيLط هLا را از محيLط هاي ثابLت مثLل محيLط چوب بري گرفتLه تLا محيLط هاي پويLا مثل محيط دسته اي از كارآگاهان شامل مي شود. -2پيچيدگLي( :)complexity LمحيLط يLك سLازمان مLي توانLد هLم سLاده باشLد و هم پيچيده . همچنيLن طيفLي از محيLط هLا را از محيLط سLاده مثLل محيLط سLازندهجعبه تاشLو كه محصLوالت سLاده رابLا اسLتفاده از معلومات سLاده توليLد مLي كنLد تLا محيLط پيچيده مثل محيLط مLؤ سLسات فضايLي كLه بايLد از اطالعات بسLياري از پيشرفتLه تريLن رشته هاي علمي براي توليد محصوالت كام ً ال پيچيده اسLتفاده كنند در بر مي گيرد. -3تنوع بازار :)market diversityL( :بازارهاي يLك سLازمان مLي توانند از بازارهاي يكپارچه گرفته تا بازارهاي متنوع را شامل شوند. -4خصLومت )hostility L(: :در نهايLت ،محيLط يLك سLازمان را مLي توان در طيفLي كLه شامل محيط هاي خصمانه است طبقه بندي كرد. مديران بLا اتخاذ اسLتراتژي هايLي كLه نLه تنهLا بLا محيLط هايشان تطابLق دارد ،بلكLه نشانگر انگيزه هاي شخصLي ،تمايالت ذاتLي و توانايLي هاي آنهLا مLي باشند ،از ميان تعدادي از اسLتراتژي هاي مناسLب و فرايندهاي اسLتراتژي سLازي در داخLل هLر بافLت دسLت به انتخاب خواهند زد. 203 ديدگاه بوم شناسي جمعيت هانان و فريمLن (( ويژگLي هاي اصLلي جهان سLازمان هLا از طريLق يادگيري يا انطباق حاصل مي شود )) بيان داشتند. بوم شناسLان جمعيLت اسLتدالل مLي كننLد كLه بيشتLر ايLن تغييرات سLطحي است . سLاختار و ماهيLت اوليLه يLك سLازمان مدت كوتاهLي پLس از پيدايLش آLن تثبيت مي شود. پيدايLش يLك سLازمان انفرادي از طريLق يLك نوآوري ،تغييLر را وارد جمعيLت مي كنLد .نوآوري ،بLه سLازمان مزيLت مLي دهLد ،امLا بقاي آLن سLازمانبLه توانايLي آن در جهLت اكتسLاب موجودي كافLي منابLع بسLتگي دارد .ليكLن ،هLر محيط مقدار معينLي از منابLع را در اختيار دارد يLا از اصLطالحي كLه بوم شناسLي جمعيت از بوم شناسLي عاريLه گرفتLه تحLت عنوان (( ظرفيLت ثابLت نگهداري)) استفاده كنند. 204 ديدگاه بوم شناسي جمعيت اگLر چLه بوم شناسLي جمعيLت ،از تلقLي اسLتراتژي به عنوان يLك فراينLد انطباق دائمLي اجتناب مLي ورزد ،اما بLه آLن اجازه مLي دهLد تLا از راهLي غيLر مستقيم وارد شود. سLازمان هLا از حLق انتخاب برخوردارنLد ،ولLو اينكLه معمو ً ال تصادفي باشنLد :آنهLا مLي تواننLد تالش كننLد تLا حداكثLر استفاده را از محيLط خود ببرنLد ،يعنLي در واقLع تطابLق رابLه حداكثLر برسانند يLا مLي تواننLد بعضLي از منابLع موجود را براي مواقع اضطراري در آينده ،نگه دارند. 205 بوم شناسLي جمعيLت بLه جسLتجو براي يافتLن آنچLه بر افزايLش LيLا كاهش شانس بقاي سLازمان تأثيLر دارد تبديLل شده اسLت .اولويLت هاي سازماني بLه هنگام همگام شدنبLا اسLتعاره انتخاب ،اغلLب بر حسب (( عيوب)) نگريسLته مLي شونLد ،مثLل عيLب (( كوچLك كردن)) كLه بر طبLق آن سLازمان هاي بزرگتLر منابLع بيشتري دريافLت مLي كننLد و در نتيجه احتمال شكسLت آنهLا كمتLر اسLت ،عيLب (( جديLد بودن)) بدان معناست كLه احتمال مرگ و نابودي شركLت جديLد در يLك LصLنعت بيشتر از شركتهاي قديمLي تLر اسLت.عيب ((قديمLي شدن)) در هنگامLي كه سLازمانها قديمLي تLر مLي شونLد ،مزاياي اوليLه آنهLا موجLب سLكون مي گرددو عيLب (( بالLغ و كامLل شدن)) حاكLي از ايLن اسLت كLه بزرگترين خطر در انتقال از مرحله طفوليت به مرحله بلوغ است. 206 فشارهاي نهادي بر انطباق تئوري نهادي ،محيLط را گنجينLه دو منبLع مLي دانLد :يكLي منبLع اقتصLادLي و ديگري منبع سمبوليك. مLي باشند منابLع اقتصادي همان منابLع آشنLا يعنLي پول ،زميLن و ماشيLن آالت ملموس .منابLع سLمبوليك شامLل شخصLيت ناشLي از ارتباط نزديLك بLا شركتهاي قدرتمند و مشهوري اسLت كLه نتيجLه ،كارايLي زهLبراني اسLت كLه بLه خاطLر موفقيLت هاي گذشته خود مشهور شده اند. اسLتراتژي همان يافتLن راههاي كسLب منابLع اقتصLادي و تبديLل آنهLابLه منابLع سمبليك و بالعكس ،به منظور حمايت از سازمان در مقابل خطر عدم قطعيت محيط آن Lمي باشد. تئوري نهادي سه نوع همشكلي را از هم متمايز مي كند: ‏cursive isomorphism -1 ‏normative isomorphism -2 ‏normative isomorphism -3 207 (( همشكلي اجباري)) :نشان دهنده فشارهاي وارده براي تطLبيق دادن LاسLت كLه از طريLق معيارهLا ،مقررات و نظايLر آن اعمال مي شود. ((‌ همشكلLي تقليدي ))‌ :ناشLي از اقتباس و تقليLد است. سازمان ها اغلب از روش هاي رقباي موفLق تقليد مي كنند و ظاهرا ً علLت آLن ايLن اسLت كLه آنهLا تقليLد رابLه موفقيLت نسبت مي دهنLد و همچنين مي خواهنLد ديگران را متقاعد كنند كه‌ آنها نيز در آخرين مرحله توسعه بهترين رويه قرار دارند. (( همشكلLي هنجاري)) :ناشLي از تأثيLر شديد تخصLص حرفLه اي اسLت ،سLازمانهاي معاصLر غالب ًا تحLت تسLلط متخصصيني هسLتند كLه هنجارهLا و معيارهاي حرفه اي مشترك خود را وارد فLرايند ثصميم گيري مي كنند. 208 سازمان ها از طريق چندين واكنش استراتژيك با فشارها مقابل مي كنند كه عبارتند از: ( )1تسليم ( تسليم شدن كامل در برابر فشارهاي نهادي)‌ ( )2سازش ‌(توافق جزئي با چنين فشارهايي) ( )3اجتناب‌‌(تالش براي ناديده گرفتن وضعيت سازش) ( ‌)4مقابله ( مخافت فعاالنه با فشارهاي نهادي) ( )‌ 5دستكاري ( تالش براي اصالح يا تغيير دادن فشارها) 209 نقد ،مشاركت و بافت مكتب محيطي شايLد بزرگتريLن تئوري اقتضLا از لحاظ مديريLت اسLتراتژيك ايLن اسLت كه ابعاد محيطLي آLن اغلLب بسLيار انتزاعLي اسLت .اسLتراتژي بايLدبLا انتخاب موقعيت هاي خاص ارتباط داشتLه باشد .يLك اسLتراتژيست كارآمLد گاهLي اوقات مي توانLد در يLك درياچLه عميLق جايLي براي خود پيدا كند .امLا استراتژيست هاي نLا كارآمLد گاهLي اوقات در درياچLه اي كLه عمLق متوسطي دارد ،غرق مLي شوند .بLه هميLن علLت اسLتراتژي تمايLز ،مفهئمLي بسLيار مهLم در اين زمينLه اسLت .اسLتراتژي تمايLز شرح مLي دهLد كLه چگونLه سLازمان ها در محيط هاي ظاهرا ً مشابه ،با هم فرق دارند. در واقLع ،هيLچ سLازماني را نمLي توان يافLت كLه بLا يLك محيLط سخاوتمندانه، پيچيده ،خصLمانه يLا پويLا مواجLه باشد .مجموعLه اي از چنيLن مواردي به صورت ادواري وجود دارد. 210 هيLچ چاره اي جLز اقدام نيسLت :در اينجLا توجLه واقعLي بLه انتخاب اسLتراتژيك به همان شكLل خاصLي اسLت كLه مورد نظLر Lبوم شناسLان جمعيLت اسLت .اين سLازمان هLا فاقLد انتخاب اسLترLاتژيك واقعLي هسLتند بLه چنLد دليل مورد انتقاد قرLار گرفته است. محدوديت انتخاب :حقيقت اين است كه مديريت استرLاتژيك براي تأمين شرايط منLا سLب برLاي خود بايLد سLازمان هLا را از نزديLك و اغلLب بLه طور ايده آل از ديدگاه يك استراتژيست بنگرد. مديريLت اسLترLاتژيست نبايد وجود انتخاب را در نظLر بگيرد ،بلكه بايد شرايطي را مورد مالحظLه قرار داد كLه وسLعت و حيطLه انتخاب را گسLترش داده يا محدود كنند. 211 فصل يازدهم مكتب تركيب بندي شكل گيري استراتژي به عنوان فرايند تغيير و دگرگوني 212 مكتب تركيب بندي ايLن مكتLب از يLك جنبLه اسLاسيبLا ديLگLر مكاتب تفاوت دارد. وآLن ايLن اسLت كLه ايLن مكتLب امكان آشLتLي و سازگاري را كLه روشLي براي يكپارچLه سLازي پيام هاي مكاتLب ديLگر است فراهم مي كند. 213 تركيب بندي و تغيير شكل: ايLن مكتLب داراي دو جنبLه مهLم اسLت كLه تحLت دو عنوان انعكاس مLي يابند .يك جنبLه آLن وضعيLت و حاالت را تشريLح مLي كنLد كLهبLه تركيLب معروف است و جنبLه ديگLر آLن فرآينLد اسLتراتژي سLازي را شرح مLي دهLد كLه تحت عنوان تغيير شكل و دگرگوني از آن ياد مي شود. بLه عبارت ديگLر ،در حالLي كLه فراينLد اسLتراتژي سLازي ممكLن اسLت مبادرت به تغييLر دادن مسLير حركLت سLازمان كنLد ،اسLتراتژي هاي منتLج ،آLن مسير را تثLبيت مLي كند .در ايLن مورد مكتLب تركيLب بندي مصLداق بيشتري پيدا مي كند. ايLن مكتLب ،ثبات نسLبي اسLاراتژي را در حال معيLن تشريLح مLي كنLد ،حاالتLي كه جهLش هاي گاه گاه و نسLبت ًا شگرفبLه حاالت جديLد ،آنهLا را دچار وقفه مي سازد. 214 جدا كنندگان و يكپارچه سازان چارلLز داروين يكباره (( جداكنندگان)) را از (( يكپارچLه سLازان)) متمايLز ساخت .طرفداران مكتLب محيطLي از ديLر باز داراي ويژگي جدا كنندگي بوده اند .آنهLا مايلند (( متغيرها )) را از هم مجزا كننLد ،آنهLا رابLا مقياس هاي دائمLيبLه نمايش بگذارنLد و سLپس ارتباط بيLن هLر جفLت از آنها را مورد مطالعLه قرار دهند .طرفداران مكتLب تركيب بندي داراي ايLن ويژگLي هسLتند كLه گرد هم آورنده و يكپارچه سازنده گستاخانه اي مي باشند. 215 جدا كنندگان و يكپارچه سازان روش تركيLب بندي را مLي توان در همLه علوم اجتماعLي يافLت ،هر چنLد در هLر زمانLي نمLي توان آLن را در روندهاي آموزشLي آن علوم پيدا كرد .آنچه اغلب اين روش را حفظ مي كند ،وسواس فكري نسLبت بLه ((عملLي بودن )) آLن اسLت كه طرفدار اندازه گيري و همين طور جداسازسي است. در مديريLت اسLترتژيك ،يكLپارچLه سLازي بLه طور معقولي متداول بوده اسLت .يكپارچLه سLاLزي نشان دهنده ارتباط نزديLك بين تئوري و عمLل اسLت :يعنLي محققيLن تشويLق مLي شونLد تLا آنچه را از دست اندركاران ممكن است مفيد بدانند ،فراهم كنند. 216 فرضيات مكتب تركيب بندي -1اغلLب اوقات ،يLك سLازمان را مLي توان بر حسLب نوعLي از تركيLب ثابت ويژگيهاي آLن تشريLح كرد .سLازمان براي مدت زمانLي قابLل تشخيص ، شكLل خاصLي از سLاختار را مLي پذيرد .آن هLم سLاختار را مي پذيرد. آLن هLم سLاختاري كLه بLا نوع خاصLي از بافLت كLه سLبب مLي شود تا سLازمان بLه رفتارهLاي خاصLي دسLت بزنLد ،مطابقLت داشتLه باشد.آن رفتارهاي خاص نيLز زيLر مجموعLه خاصLي از اسLتراتژي هLا را به وجود مي آورد. -2بعضLي از فرآيندهاي تغييLر و دگرگونLي ،ايLن دوران ثبات را گاهLي اوقات با وقفه مواجه مي سازند. 217 فرضيات مكتب تركيب بندي -3ايLن حاالت متوالLي تركيLب بندي و دوران تغييLر و دگرگونLي ،به مرور زمان خود را طبLق ترتيLبي كLه الگLو مLي باشLد ،در مLي آورند، مث ً ال چرخه هاي عمر سازماني را تشريح Lمي كنند. -4حفLظ ثبات يLا الاقLل تغييLر اسLتراتژيك قابLل انطباق اغلLب كليد مديريLت اسLتراتژيك اسLت ،امLا شناسLايي نياز بLه تغيير و تحول و توانايLي مديريLت آLن فراينLد مختLل كننده بدون تخريLب سازمان گاهي اوقات كليد مديريت استراتژيك است. 218 فرضيات مكتب تركيب بندي -5بLه ايLن ترتيLب ،فراينLد اسLتراتژي سLازي مLي توانLد فراينLد طراحي مفهومLي يLا برنامLه ريزي رسLمي ،تمركLز بر شناخLت فردي ،اجتماعي شدن گروهLي ،يLا واكنLش LسLادهبLه نيروهاي محيLط باشد .امLا هLر يك را بايLد در زمان و در متLن خودش Lپيدا كرد.بLه عبارت ديگLر مكاتب فكري شكLل گيري اسLتراتژي ،خود نشان دهنده تركيLب بندي ها و وضعيت هاي خاص هستند. -6اسLتراتژي هاي حاصLله بLه شكLل طرح يLا الگLو ،وضعيLت يLا چشم انداز يا تدابير و ترفندهاي ديگر در مي آيند. 219 تركيب سازمان و قدرت سازمان كارآفرينان ( : )the entrepreneurial organization سLازمان كارآفرينان يLك سLازمان سLاده ،اغلLب كوچك و معموالً جوان اسLت كLه بزرگتLر از يLك واحLد متشكLل از رئيLس شخصي ديگLر نيسLت .سLاختار ايLن سLازمان غيLر رسLمي و انعطاف پذير اسLت و قسLمت اعظLم كارهاي هماهنگLي بر عهده رئيLس آن مي باشد. 220 سLازمان ماشينLي : )the machine organization ( :اين سLازمان كLهبLه صLورت يLك ماشيLن بسLيار برنامه ريزي شده و روان كار مي كند ،نتيجهاLنقالب صLنعتي ،مشاغل بيش از پيش تخصصي شدند و كار به سطح بااليي از استانداLرد رسيد. سازمان حرفه اي و تخصصي:) )professionalorganization در ايLن نوع سLازمان ،حرفLه اي گرايLي حاكLم اسLت .سLازمان حرفه اي و تخصLصي مقدار زيادي از قدرت خود را بLه متخصصين آموزش ديده واLگذار مLي كند .ايLن متخصLصين مسLئوليت هاي كارهاي عملياتLي را به عهده دارند .از ايLن رو ايLن سLاختار پراكنده اسLت .امLا از آنجLا كه كار در ايLن سLازمان نسLبت ًا اسLتاندارد اسLت ،لذا متخصLصين مLي توانند اLكثرا ً جدا از يكديگLر كار كننLد و انتظاري كLه آنهLا بطور اتوماتيLك از يكديگر داLرند ،موجب هماهنگي مي شود. 221 سازمان متنوع( : )the diversified organization سLازمان متنوعبLه اندازه مجموعLه اي از واحدهاي نسLبتاً مستقل كLه يLك سLاختار سLست آنهLا رابLا هLم پيونLد داده اسLت ،منسجم و يكپارچه نيست. سLLLازمان ادهوكراسي ( the adhocracy :)organizationبسLياري از صLنايع معاصLر مثLل صنايع فضايLي و صLنايع فيلLم سLازي بايLد بLه روش پيچيده اي دسLت به نوآوري بزنند .ايLن كار مسLتلزم طرح هايLي اسLت كLه متخصصين داراي تخصLص هاي مختلLف را طوري در تيLم كارآمLد گرد هم آورد كه آنها بتوانند از طريق (( انطباق متقابل))‌هماهنگ شوند. 222 سازمان مبلغ ( :)the missionary rganization هنگامLي كLه يLك سLازمان تحLت تأثيLر يLك فرهنLگ قوي قرار مي گيرد، اعضاي آLن تشويLق مLي شونLد تLابLه شيوه اي سLازمان يافته و بدون اختالف در كنار هLم كار كنند .در نتيجLه يLك تقسLيم كار ماليLم به وجود مLي آيد.به هر شخصي مLي توان آزادي عمLل قابل مالحظه اي داد كه اين خود بيانگر شكل تقريب ًا خالصي از تمركز زدايي Lاست. سLازمان سLياسي ( : )political organizationچنانچه سLازماني نتوانLد يLك سLيستم پايدار قدرت را بدون عنصLر بر جسته اي برقرار سLازد ،تعارضهايLيبLه وجود مLي آيد.ايLن تعارضها احتماالً از كنترل خارج مLي شونLد و به شكLل و سLاختار سLياسي منجر مLي گردند.مشخصLه ايLن سLاختار سLيلسي ايLن اسLت كه اجزاي مختلف از هم جدا مي شوند. 223 اسLتراتژي هLا ،الگوهاي عملLي پنداشتLه مي شدند .از ايLن رو ايLن اسLتراتژي هLا در امتداديLك مقياس زماني مشترك عليLه يكديگLر سLازماندهي شدنLد تLا مراحل مشخLص و مجزا را در تاريخچLه سLازمان شناسايي كنند .مراحل شناسايي شده موارد زير مي باشند: مرحله ثبات • مرحله انطباق • مرحله تكاپو • مرحله انقالب 224 • نكتLه مورد توجLه ديگLر ايLن بود كLه چگونLه چنين مراحلLي ،خود را بLه مرور زمان طبLق ترتيب در مLي آورند .در ايLن ارتباط چهار الگوي عمده شناسايي شد كه عبارتند از: • تغييرات ادواري • تغييرات پر نوسان • چرخه هاي عمر • پيشرفت منظم 225 Lب بندي :كار او از حيLث انسLجامي كLه در ميان ويژگي هاي مشاركLت ((ميلLر)) در تركي مختلف سازمانها دارد و از حيث تركيب وسعت آن با عمق آن بلند پروازي خاصي داشته است. ‏Lا :ده پيLش نمونLه شكLل گيري اسLتراتژي ،شامLل چهLر پيLش نمونLه موفقيت را پيLش نمونLه ه استنتاج كند و ارائه دهد. ‏Lر :ايLن نگرش نشان دهنده ايLن اسLت كLه سLازمان هLا نيروهاي مخالف نگرش كمLي بLه تغيي تغييLر و ثبات را تجزيLه مLي كنند .بديLن طريLق كLه ابتدابLه يكLي از آنهLا و سLپسبLه ديگري توجه نشان مLي دهنLد ،در حالLي كLه بعضLي از اسLتراتژي هLا ممكLن اسLت در حال تغييLر حاشيه اي باشنLد ،ظاهرا ً ايLن موضوع نيLز صLحت دارد كLه تغييرات عمده در چشLم انداز اسLتراتژيك به ندرت رخ مي دهد. تغييLر ناگهانLيبLه معناي تغييLر همزمان بسLياري از عناصLر اسLت .بر عكLس ،تغييLر تدريجLي و مرحله بLه مرحلLه تغييري اسLت كه در هLر زمان يLك عنصLر تغيير مLي يابد .يعنLي ابتدا اسLتراتژي ،سپس سLاختار و پLس از آLن هLم هLم سLيستمها تغييLر مLي كنند .چنيLن تغييري ممكLن اسLت سLريع باشد، هر چند كه مي تواند به تدريج آشكار شود. 226 مسيرهايي كه از موفقيت به شكست منتهي مي شوند عبارتند از: -1مسLير ((تمركLز)) :صLنعتگران دقيLق ،نكتLه سLنج و كيفيLت گرا و سLازمان هLا را همراه با مهندسLين ماهLر و عملياتبLي چون و چرا و بدLون نقLصبLه خود جلLب مLي كنLد و آنها را بLه صLنعتگران و سLازمان هاي ناشLي و خطLا كاري كLه شديدا ً تحLت كنترل مLي باشند تبديل مي كند كه نسبت به جزئيات كار خود شديدا ً وسواس دارند. -2مسير ((فعاليت مخاطره آميز)) :سLازندگان رشد گرا و كار آفرين ،يعني شركتهايي كه تحLت مديريLت مديران مبتكLر و برنامLه ريزي خالقانLه و پرسLنل مالLي مLي باشنLد ،را به امپريا ليست هاي از خود بيخود و حريص تبديل مي كند. -3مسLير (( ابداع)) :طاليLه داران را همراه بLا بخLش هاي غيLر برتLر تحقيLق و توسعه، عمليات انعطاف پذير تخصLصي و پيشرفته ترين محصLوالت مي پذيرد و آنها رابLه گريز گرايان خيال پرداز تبديل مي كند. -4مسLير (( جداسLازي)) :فروشنگان و سLازمان هاي داراي مهارت هاي بازار يابLي نا برابر، مارك هاي تجاري برجسLته و بازار هاي گسLترده را بLه افراد و سLازمانهاي سرگردان، بدون هدف و بوروكرات ،تبديل مي كند. 227 ((مايلز)) و (( اسنو)) با مطالعه بر روي تركيب بندي رفتارهاي جمعي را به جهار گروه اصلي تقسيم كردند: مدافع :او با ثبات است يعني(( نحوه حفظ بخشي از بازار به منظور ايجاد يك قلمرو ثابت)) ارتباط دارد. جستجو گر :برعكس ،Lفرصت هاي جديد بازار و محصوالت نوآورانه را فعاالنه جستجو مي كند. تحليلگر :او با انجام تالش Lبراي به حداقل رساندن ريسك و در عين حال زياد تر كردن فرصت براي كسب سود ،رابط بين مدافعين و جستجو گران است ،به گونه اي كه اين روش به بهترين نحو ،روشي ((متعادل)) پنداشته مي شوند. واكنش Lگر :بر عكس سه گروه ديگر ،به محيط خود واكنش Lنشان مي دهد. يك شكست (( نا همگون و بي ثبات)) است. 228 آليسLون معتقLد بود كLه مردم بر حسLب مدل هاي ادراكLي عمدت ًا ضمني كه پيامد هاي قابل مالحظه اي براي مضمون تفكر آنها دارند ،درباره مسائل مربوط به خط مشي خارجي و خط مشي خارجي و خط مشي نظامLي فكLر مLي كنند .او مخصLوصاً سLه مدل را شرح داده اسLت كه عبارتند از: -1مدل عامLل منطقLي :ايLن مدل ،اقدامات دولتLي را (( فعاليLت هاي كم و بيLش هدفمنLد دولLت هاي ملLي متحLد)) مLي پندارد .اينجا اهداف واضح است ،انتخاب ها انجام مي شوند و اقدامات ادامه مي يابد. -2مدل فراينLد سLازماني :ايLن مدل ،فراينLد درونLي و سLيستمي دولت را مورد توجه قرار مي دهد. -3مدل سياست دولتي :اين مدل بر سياست دولت تمركز مي كند. 229 تغيير شكل دادن سازمان ها نبايLد تغييLر را مديريLت كرد ايLن كار را حداقLل هنگامLي نبايLد انجام داد كLه ايLن واژه به معناي اجرا كردن و به وقوع رساندن مورد استفاده قرار مي گيرد. مديران اغلLب مدعLي هسLتند كLه افراد در سLازمان هايشان بLا تغييLر مخالفLت مي كنند .ايLن امLربLه اندازه كافLي حقيقLت دارد .امLا شايLد علLت آLن ايLن باشLد كLه اين افراد براي مدت بسLيار طوالنLي بيLش از حLد تحLت مديريLت قرار گرفته اند .راه عالج ممكن است واقع ًا نشان دهد كه عين ًا فراتر از علت است .اگر اين طور باشد ،شايد بهتريLن راه براي(( مديريLت تغيير)) ايLن باشد كه اجازه داده شودتLا تغيير به وقوع بپيوندد. ‏Lت؟ مكعLب تغييLر نشان مLي دهLد كLه تغييLر جامLع در يLك سLازمان به تغييLر چLيس چLه معناسLت :منظور از تغييLر جامLع در يLك سLازمان ،همان تغييLر استراتژي و سLاختار اسLت كLه طيفLي از رفتارهLا را از رفتارهاي ادراكLي گرفتLه تا رفتارهاي واقعي و از رفتارهاي بسيار رسمي تا رفتارهاي غير رسمي در بر مي گيرد. 230 مكعب تغيير (( هنري مينتز برگ)) شكLل ظاهري ايLن مكعLب نشان دهنده دو بعLد عمده تغييLر اسLت .در سLمت چLپ مكعب، تغييLر مLي توانLد درباره اسLتراتژي ،يعنLي مسLير هدايLت يLك سLازمان باشLد و در سمت راسLت ،مLي توانLد درباره سLازمان ،يعنLي وضعيتLي كLه در آLنبLه سLر مLي برد باشد.بLه هر حال هر دو بعد بايد هنگام تغيير دادن يك سازمان مد نظر قرار گيرند. بLا مشاهده قسLمت فوقانLي و تحتانLي مكعLب ،هLم اسLتراتژي و هLم سLازمان مLي تواننLد طيفي را از تغيير بسيار خيالي يا انتزاعي گرفته تا تغيير نسبت ًا واقعي يا ملموس در برگيرند. در بعد استراتژي ،بينش خيالي ترين مفهوم است . شمLابLا حركLتبLه سLمت قسLمت تحتانLي مكعLب كLه واقعLي تLر اسLت مLي توانيLد موقعيت هاي اسLتراتژيك ،سLاختار سLازمان ،سLپس برنامLه هLا و سLيستم هLا و نهايت ًا محصوالت و افراد را از دو طرف تغيير دهيد. نكتLه ايLن شرح ايLن اسLت كLه تغييLر جدي در سLازمان هLا شامLل كLل مكعLب يعنLي استراتژي و سLازمان ،از ادراكLي تريLن تغييLر گرفتLه تLا واقعLي تريLن تغييLر و همچنيLن از تغييLر غير رسمي تا تغيير رسمي مي باشد. 231 فرايندهاي تغيير فرايند هاي تغيير داراي سه روش است كه عبارتند از: -1تغييLر برنامLه ريزي شده( : )driven change LسLنجيده و نقشLه دار است ، يعنLي در ايLن نوع تغييLر ،يLك سLيستم يLا مجموعLه اي از رويLه هLا وجود دارد كLه بايد دنمبال شود. -2تغييLر پيLش برده شده( : )planned change LيعنLي يLك فرد يLا گرو كوچك كLه معموالً بر اريكLه قدرت تكيLه زده و اختياراتLي را دارد ،بر تغييLر نظارت مLي كند و وقوع آن را تضمين مي نمايد. -3تغييLر تكامLل يافتLه تدريجLي( : )evolved change LارگانيLك مLي باشد، يعنLي نوعLي حادثLه اسLت يLا حداقLل بLه وسLيله كسLاني هدايLت مLي شونLد كLه فاقLد هر گونLه اختيارات و سLمت هاي مهLم هسLتند .ايLن نوع تغييLر اغلLب در مكان هاي مبهم سازمان به وقوع مي پيوندد. 232 شش استراتژي اوليه ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ 233 تغيير شديد و تمركز مجدد نهاد سLازي تكاملي پيروي از رهبر تمركز چند جبهه اي طراحي مجدد سيستماتيك تجهيز واحد -سطح مدل ((تجديد حيات)) (( بادن فولر)) و (( استاپفورد)) شبيه است به: -1گالوانيزه كردن :ايجاد يLك تيLم عالLي مختص باز سازي. -2سLاده سLازي :حذف پيچيدگLي هاي غير ضروري و مبهم. -3ايجاد :توسعه توانايي و قابليت هاي جديد. -4اعمال قدرت :حفLظ نيروي حركLت آنLي و گسترش دادن مزايا. 234 نقد ،بافت و مشاركت مكتب تركيب بندي تركيLب بندي اغلLب مLي توانLد حتLي در قالLب يLك فرهنگ واژگان ، خيلLي مفيLد باشد .آLن هLم فرهنLگ واژگانLي كLهبLا اسLتفاده از آLن مي توان فهميLد كLه چگونLه انواع مختلLف سLازمانها بLا هLم تركيLب مي شوند .عالوه بر ايLن تئوري هLا در قالLب ابزار بLه تدريLج تكامLل مي يابند .مدت زيادي طول مLي كشLد تLا طبقLه كنندگان گونه هاي زيسLت شناختLي LبتوانLد طبقLه بندي بسLيار پيچيده و مؤثر امروزي را به عرصه ظهور برسانند. در ارتباط بLا آهنLگ LتغييLر نيازي بLه قضاوت نيسLت ،همچنان كه ممكLن اسLت همواره ايLن گونLه باشLد ،چرا كLه مدارك واضLح فراواني هLم براي تغييLر تدريجLي و هLم براي تغييLر كوانتوم يLا انقالبي وجود دارد و هLر دو نيLز فايده زيادي دارند .البتLه تغييLر تدريجLي با تئوري اقتضا سازگارتر است و تغيير كوانتوم يا انقالبي با تئوري تركيبي. 235 تهيه كننده :زينب نوردي دانشجوي كارشناسي ارشد مديريت صنعتي گرايش توليد (سال)1387 236