صفحه 1:
الرحيم
صفحه 2:
صفحه 3:
v
نویسندگان:
ژوزف
دکتر محمود أخمذيور داريانى
(عضو هیئت علمی دانشگا
صفحه 4:
عنوان يك و اه
فرآیند مذا
مذاکره
صفحه 5:
آنچه در اینجا مکتب قدرت نامیده می شود آماده ارائه استدلال است
قبا تأكيد بر استفاده ازقدرت و سیاست برای مذاکره راجع به
استراتژی هایی که مناسب ذائقه هاى خاص می باشند, تدوین
استراتژی را یک فرایند اشکار قدرت توصیف می کند.
در اینجا به منظور تشریح اعمال قدرت در ورای قدرت كاملا"
اقتصادی از واژه قدرت استفاده می کنیم. استفاده از این واژه آن را
به اصطلاح سیاست نزدیک می کند.
ما هنگام استفاده از این واژه. موضوع مکتب موقعیت یابی را تغییر
داده و وارونه جلوه می دهیم. اگر هدف یک سازمان بازرگانی این
صفحه 6:
روابط قدرت. سازمان ها را احاطه می US همچنین می تواند
به سازمان ها الهام ببخشند. آنچه ما آن را " قدرت خرد" می
نامیم, با اجرای سیاست در داخل یک سازمان به ویژه در داخل
فرایندهای مدیریت استراتژیک در این مکتب ارتباط دارد و آنچه
قدرت کلان" نامیده می شود به استفاده سازمان از قدرت
صفحه 7:
*بخش اول : قدرت خرد
بخش دوم : قدرت کلان
*بخش سوم : نقد, بافت و مشارکت مکتب قدرت
we
Sd
oe
م
we
Sd
صفحه 8:
قصد و نیت کسانی که درباره مکتب قدرت مطلب می نویسند
اين بوده كه مدیریت استراتژیک را ازیک واقعیت اساسی درباره
زندگی سازمانی آگاه و مطلع سازند.
ادبیات مکتب قدرت برای مدتی طولانی این تصور را ایجاد کرده
که مدیران ارشد بازیگران و عوامل منطقی هستند که استراتژی
ها را تعریف می کنند.
قدرت خرد با اجرای سیاست در داخل یک سازمان به ویژه در
Fo. Pk . || 5 1 ار ميا 1 Fo PF Poy lc
صفحه 9:
6
استراتژی سازی به عنوان یک
اگر استراتژی سازی بتواند فرآیند برنامه ریزی, تحلیل, شناخت
و یادگیری باشد. مى تواند فرآيند چانه زنی و توافق درمیان
افراد, گروهها و ائتلاف های متعارض نیز باشد. با معرفی هرنوع
ابهام (عدم قطعیت محیطی, اهداف رقابتی, تصورات گوناگون,
کمبود منابع) سیاست ظهور می یابد.
صفحه 10:
0 slo og
7 . کود ree uz است از تصرف قدرت ازدرون, با اين هدف
که کسانی که قدرت را در دست دارند عوض شده و افراد
دیگری جایگزین آن ها گردد. و درعین حال, نظام قدرت دست
نخورده باقی بماند. درسازمان های متحد ویکپارچه, کودتا همان
° جانشینی غیرمنتظره ۲ است.
: هدف ازّن اين نیست که رهبری و مدیریت
سازمان عوض شود, ol 82» aSh تغییردادن جنبه ای از
وظيفه سازمانت ازخارج مجراقاف سياسي سرسجو می بان
3 طيفى از حركت ها را
صفحه 11:
*#بازي شورش
*بازي ضد شورش
#بازي ضمانت
#بازي اثتلاف سازي
*بازي امپراتوري سازي
#*بازي بودجه بندي
* بازي تخصصي
* بازي اردوگاه رقیب
* بازي كانديداهاي
استراتزیك
# بازي لودادن
اه امه ای
صفحه 12:
Pee) en a 515 فرضة 9
الات سارمانسى Pee
1- سازمان ها, ائتلافی از افراد و گروه های گوناگون ذينفع مى
باشند.
2- اختلافات پایداری میان اعضای گروه های ائتلافی از حیث ارزش
ها, عقاید, اطلاعات, منافع و ادراک واقعیت, از واقعیت وجود دارد.
3- مهمترین تصمیمات در برگیرنده تخصیص منابع كمياب است.
به "تعارض" اعطا مى كنند و "قدرت" را به مهمترين منيع تیا 0
صفحه 13:
تقریبا تمامي سازمان هاي قابل تصورچه خصوصي چه دولتی
حداقل گاهي اوقات سياسي هستند. تنها کوچکترین سازمان ها
یا سازمان هايي که به اتوماتيك ترین a راه اندازي شده اند
ممكن است قادر باشند به طور كلي براي مدتي از سياست
آشکار پرهیز کنند. به عبارت دیگر بعضي از سازمان ها به گونه
اي يم قسیر کامل سیاست فرآگیروکموسی Sea Ol oat ae
تصمیم استراتژيكکي به يك میدان جنگ بدل مي شوند.
صفحه 14:
cowl بپ
استراتژي هاي جدید پیش بيني شده نه تنها راهنماي عمل بلکه
علایم تغییر در روابط قدرت میباشند. هر قدر که استراتژي
مهمتروسازمان متمرکز تر باشد. به همان نسبت احتمال
بيشتري وجود دارد که آنها با مانور سياسي همراه باشند.
سازمان قادر است تصمیم گيري کند اما به نظر نمي رسد
بتواند استراتژي بسازد.
صفحه 15:
اعتقاد براینکه استراتژي ها مي توانند ازفرآيندهاي سياسي
نشأت بگیرند. گاهي اوقات يك تصمیم منفرد که ازراه سياسي
به دست مي آيد مي تواند يك رسم را متداول سازد و بدين
طريق الكوبي را تعيين كند.
اگراستراتژي ها ازفرآیند هاي سياسي oh بكيرند. دراين
صورت بیشترپیش بيني نشده و وظهورهستند تا پیش بيني
شده, 0 و نیزاحتمال بيشتري وجود دارد که به شکل موقعیت
آنه امل ان #6[ 2
صفحه 16:
سیاست یک نقش تخصصی را در سازمان ها ایفا می کند چرا
که اين شرايط به طور گسترده مورد توجه قرار نگرفته و کمتر
به قدر وارزش آن پی برده است. ِ
در تمامی سازمان ها سه سیستم وجود دارد که ابزار آنها را می
توان به عنوان ابزار قانونی تشریح كرد و اين بدین معناست که
قدرت آنها رسما" تأیید شده است. اما اين ابزار گاهی اوقات به
منظور تعقیب اهداف غیرقانونی مورد استفاده قرارمی گیرد.
پس ازآنها باید به چهارمین سیستم یعنی سیاست اشاره کرد.
صفحه 17:
اول : سیاست در قالب یک نظام قدرت می تواند به شیوه
داروينى عمل كند تا تضمین دهد که پست های مدیریتی یک
سازمان به قوبترین اعضای آن واگذاری می شود.
وم : ياست می تواند تضمین دهد که همه جوانب یک مسأله
كاملا" مورد بحث قرار كيرند, حال آنكه ساير نظام هاى قدرت
ممكن است تنها يى جنبه آن را مطرح كنند.
سوم : سياست ممكن است براى ايجاد تغيبر ضرورى كه نظام
ى قانونى قدرت مانع ان می شوند لازم باشد.
صفحه 18:
ل اا ۹
8 5 استفاده از سیاست
الف) واقعيات سياسى را بشناسيد و آنها را اداره كنيد.
ب) به ضرورت تعهد مدير ميانى واقف باشيد.
ج) بیاموزید که چگونه از ابزار سیاسی کلاسیک استفاده کنید.
(o اقدام مستقل علیه ائتلاف مخالف
صفحه 19:
براى مدير ارشد. جهت استفاده در
. همپایانی
. رضايت مندی
. تمرکز بر موضوعات متعال تر
. پیش بینی رفتار ائتلافی
. کنترل رفتار ائتلافی
ninkwvi
صفحه 20:
کنترل رفتار اثتلاقی
راهکارهای عمده ای که مدیر ارشد به آنها دسترسی دارد شامل
موارد زیر است :
1 دستیابی به ترتیبی که طبق آن مسائل مورد اشاره قرار می
متفاوت شود.
٠ 2 افزايش قابلیت مشاهده بعضی از مسائل و امور.
3. تقسيم كردن مسائل به مسائل فرعى مشابه.
صفحه 21:
- تشکیل یک ائتلاف بازدارنده
- تشکیل یک گروه ضد ائتلاف پس از آشکار شدن ائتلاف
مخالفب
3- تغییر پست های سازمانی رهبران ائتلاف مخالف
4- برگزیدن اعضای ائتلاف
5- افزايش تلاش برای ارتباط با اعضای ائتلاف و متقاعد کردن
آنها
6- عزل رهبران ائتلاف از سازمان
NE
صفحه 22:
000000008
قدرت aS YW نشان دهنده وابستگی متقابل بين يى سازمان و
محيط است. برعکس قدرت خرد که مربوط به افراد و گروه
هاى داخل سازمان است.
استراتژی از دیدگاه قدرت كلانء, دروهله اول متشكل ازمديريت
تقاضاهای این بازیگران (عوامل) 9 دروهله دوم مشتمل
براستفاده گزینشی ازاین عوامل به نفع سازمان است.
صفحه 23:
کنترل خارجی از سوی
۱2
"ففر" و"سللانسیک" (1978) درکتاب پیشگام خود با
عنوان"کنترل خارجی سازمان ها" نظریه قدرت کلان را شرح
دادند. آنها استدلال کردند که سازمان ها می توانند خود را با
طوری تغییر دهند که با قابلیت های انها مطابق شود.
صفحه 24:
سازمان سه استراتژی اساسی در
7۱ داب كه 9 ee
TS ترتیب eo oe رسیدگی
بج را شکل دهد یک گروه نسبت به آنچه انتظار دارد دریافت کند و نيز
نسبت به آنچه در گذشته به دست آورده است و آنجه كرّوه هاى رقيب به دست
آورده اند راضت مى شود.
Be | ساز مان می :
ه جان هم بیندازد.
1982 0 سازنهان: ها می توانند به جایگاه های
صفحه 25:
1 تحلیل ذینفع
2 مانور استراتژیک
3 استراتز ۳
Sp سازی تعاونی
صفحه 26:
تلاشی است در جهت غلبه برنیروهای سیاسی ازطریق یک
رویکرد منطقی. یعنی تحلیل ذینفع راه حلی است که مکتب
برنامه ریزی برای نا بسامانی سیاست ارائه می دهد.
"فریمن" (1984) تعداد زیادی ازایده ها را گردآورده وبه شکل
یک مدل با عنوان "فرآیند تدوین استراتژی ذینفع" به شرح زیر
ارائه داده است :
صفحه 27:
نخستین گام درطراحی برنامه های استراتژیک برای گروه های
ذینفع, تحلیل رفتار است. حداقل سه نوع رفتار برای هرگروه
ذینفع درارتباط با هرموضوعی وجود دارد :
all
) رفتار واقعی یا مشهود
پتانسیل مبتنی بر تعاون و همکاری : رفتارهایی که می توان
در آینده مشاهده کرد و به سازمان کمک می کند تا در مساأله
مورد نظر به هدف خود دست یابد.
ج) تهدید رقابتی : رفتاری است که از دستیابی سازمان به هدف
خمد جاگ م ی گزد ارم واگ م ا eT pene گیگ عن کنو
صفحه 28:
تبیین منطقی رفتار ذینفع است که این وظیفه ایجاب می
او را درک نموده و با او همدردی کند.
صفحه 29:
ذینفعان, جستجوی ائتلاف های اجتماعی در ميان چندین
ذینفع می باشد.
صفحه 30:
1 استراتژی تهاجمی
2 استراتژی تدافعی
3 استراتژی حفظ موقعیت جاری
4 استراتژی تغییر قوانین
صفحه 31:
استراتژی بیشتر یک ترفند است تا یک موقعیت واين ترفند عليه
پیشینه نظم پایدار که زودتر مقرر شده اجرا exe گردد: استراتژی
همچنین مشتمل برترفندها و نقشه های دیگری است که اغلب به
نيت فريب دادن رقبا طراحی می شود.
مانوراستراتژیک عملا" با خطر فراموش شدن درمکتب موقعيت
یابی مواجه است. البته این بدان معنا نیست که مانوراستراتژیک
گاهی اوقات دريوشش تحليل ينهان مى شود.
"بروس هندرسون" ایده های جالبی درباره انجام مانوراستراتژیک
داشت. اوبردونکته تاکید داشت :
صفحه 32:
9
: رقابتی احتياط امیز و حساب (pure)
1 شما بايد حد امكان بدانيد كه جه خطرى ازجانب رقیبان شما
را تهديد مى كند. اين خطر آن جيزى نيست كه شما به دست مى
آورید يا ازدست می دهید. بلکه أن چیزی است كه رقيب شما به
دست می آورد يا ازدست می دهد و حد ومیزان توانایی او را
برای سازش با شما تعیین می کند. _
2 هرقدر که رقیبتان درباره سرمایه مخاطره امیز کمتر بداند, به
همان نسبت ازمزیت کمتری برخوردار است. ۳
3 اگربخواهید یک مزیت مذاکراتی داشته باشید, آگاهی
از شخصیت. نگرش هاء انگیزه ها وعادت رقیب كاملا" ضروری
صفحه 33:
همراه با افزايش سریع ارتباطات مبتنی برهمکاری, فرآیند تدوین
استراتژی ازحد ومرزهای انحصاری سازمان منفرد خارج شده و
درعوض به یک فرآیند مشترک تبدیل می گردد تا با شرکا توسعه
یابد. شرکت ازطریق شبکه ارتباطات با شرکت های دیگرمذاکره
می کند تا به یک استراتژی جمعی دست یابد.
صفحه 34:
شبکه ها :
هنگامی که شرکت ها, ارتباطات بین خودشان را درتمامی ابعاد گسترش دادند,
محققین یک مدل شبکه را ارائه نمودند. به عبارتی سازمان ها به طور مجزا فعالیت
نمی کنند بلکه در شبکه های پیچیده ای ازتعامل با سایر عوامل و سازمان ها ازجمله
عرضه کنندگان, رقبا و مشتریان کار می کنند.
> sw
"گراهام استلی" و "چالز فوم بران" (1983) برای نخستین بار اصطلاح "استراتژی
جمعی" را ساختند. استدلال آنها این بود که علاوه بر استراتژی شرکتی و استراتژی
تجاری, سازمان ها باید استراتژی های خود را در سطح جمعی توسعه دهند تا بتوانند
واستگی ها های متقابل و
صفحه 35:
اصطلاح تأمین منابع فعلا" نوعی موافقت نامه مشترک است که به
انعقاد قرارداد برای تامین منابع که ممکن است در شرایط متفاوتی
"درداخل" تامین شده باشند اطلاق می شود.
امروزه "تأمین منابع از خارج" واژه متداولی است. طبق اظهارات
"ونکا تسان" در صورتی که فاقد قابلیت اصلی هستید, برای تامین
منابع خود با یک شرکت پیمانکار خارجی قرارداد ببندید.
نتيجه: شبکه ها, ائتلاف ها, استراتژی های جمعی, تاأمین Jl wlio
خارج همگی موجب دشوارى فزاينده محاسبه نقطه يايان كار وعمر
یک سا: مان وه نقطه أغاز به كار رى سان مار زكر می شود. لذا
صفحه 36:
به نظر می رسد که بیشتر این ائتلاف ها, صریحا" اقتصادی هستند.
بسیاری ازائتلافات, خواه سنجيده وعمدى باشند خواه نه دارای یک
بعد سیاسی نزد خودشان می باشند. منظوراین است که نها
درمقابل نیروهای رقابتی کاملا" آزاد می ایستند. منظور از این
ائتلاف ها این است که مبتنی برهمکاری و درنتیجه انحصاری
هستند. ازاین رو لن ها دست کم می توانند به طرفداری از
ارتباطات رسمی تر sly مدتی رقابت را متوقف کنند.
ما صرفا" با i oul نسبت به پیامدهای سیاسی aa a های اقتصادی
ای مر هی ی اسرد
صفحه 37:
# هماهنگی مهمترین معیار موفقیت نیست.
# همکاری داری حدودی است.
** عبرت آموزی از شرکا مهمتر است.
صفحه 38:
al قدرت وسیاست, فرآیند تدوین ن استراتژی را شکل می دهند.
خواه فرآیندی داخل سازمان باشد, خواه به شکل رفتار خود
سازمان درمحیط خارجی اش جلوه کند. ۲
2 استراتژی هایی که ممکن است ناشی ازچنین فرآیندی باشند
ناگهانی و پیش بینی نشده هستند و بیشتر شکل موقعیت یا ترفند
به خود می گیرند تا چشم انداز.
3 قدرت خرد. استراتژی سازی را تعامل از طریق متقاعدسازی
جانه زنى و گاهی اوقات مواجهه مستقيم به شکل بازی های
سياسى درميان منافع محدود و ائتلاف هاى متغير بدون تسلط براى
صفحه 39:
فرآیند تدوین استراتژی درنازه قذرّت"استلطر اما منحصربه آن نیست.
شهرت اغراق گویی می کند.
فرآیند تدوین استراتژی, به عنوان فرآیندی که عاری ازقدرت و سیاست
است اصلا معنا ندارد. اين مسأله طی دوران وقوع تغییرات عمده که
ارتباطات مبنی بر قدرت به طور اجتناب ناپذیری دچار تغییرات قابل
ملاحظه ای می شوند و در نتیجه اختلافاتی پیش مى آید.برای قدرت
کلان درسازمان sh بزرگ و تکامل یافته و برای قدرت خرد در
سازمان های پیچیده و بسیار غبرمتمرکز کارشناسان صدق می کنند
7 عن أن
Pres (a) pee je
صفحه 40: