خلاصه ای بر کتاب تئوری های سازمان و مدیریت (از تجددگرایی تا پسا تجددگرایی، جلد اول: دوران تجدد گرایی، مدرنیزم)

صفحه 1:
17 هو العلیم و هو الحکیم 17 ماش مها مش ای خلاصه ای بر کتاب تئوری های سازمان و مدیریت از تجددگرابی تا پسانجددگرایی جلد اول ری تجدد گرایی . مدرنیزم 

صفحه 2:


صفحه 3:


صفحه 4:
قهر ست: مبانی نظریه های سازمان و مدیریت ,از دیدگاه اسکات ۲ ماکس وبر و بوروکراسی ۲ هنری فایول و مدیریت عمومی و صنعتی ۴ سازماندهی کار از دیدگاه فرانک و لیلیان گیلبرت ۵) هربرت سایمون:رفتار اداری و تصمیم جیمز جی مارچ:ابهام و تصمیم گیری در سازمان ۷ ویکتور وروم و شیوه های تصمیم گیری هنجاری ۸ سی نورث کنت پارکینسون ‎a‏ الوین گلدنر و جلوه های مختلف بوروکراسی ۰)نارسایی های بوروکراسی ‏((پچستر بازناره.و نظامتعاوق ‏۲امیتای اتزیونی و ساختار کنترل سازمان ‎ 

صفحه 5:
فهرست: ۳) آلفرد دی چندلر و رابطه ساختار با راهبرد: ۲ الیورایی ویلیامسن و سازمان های اقتصادی ۵ ریموند ایی مایلز و چارلز سی اسنو و تطابق‌شکست و مشاهیر ۴ کریستوفر بارتلت.سومانترا گوشال و مدیریت در فراسوی مرز ها ۲ تام برنز و نظام های ماشینی و زنده ۸) پل لارنس و جی لورش و رویکرد اقتضایی 5 جون وودوارد و اثر تکنولوژی بر ساختار سازمانی ۰ جمیز دی تامپسون و هماهنگی درونی و بیرونی سازمان ۱ ماری پارکر فالت ۲ درک پیو :گروه استن و محاسبه عناصر ساختار سازمانی ۲ گیرت هافستید و آثار فرهنگ ۲ میشل کروزییر و بازی قدرت در سازمان 

صفحه 6:
فهرست: 7 چارلز هندی و خدایان مدیریت ۳ هاری براورمن و بحث فرایند کار ۷ دیوید سیلورمن و عمل سازمانی ۸ اندرو پتیگروو و دگرگونی راهبردی در سازمان 3 پیتر سنگه و یادگیری سازمانی 

صفحه 7:
مبانی نظریه های سازمان و مدیربت اگر قرن حاضر را جامعه سازمانی قلمداد کنیم.ادعایی نا بجا نکرده ایم,بنگاه های تولید و توزیع کالاءموسسه های تامین خدمات.موسسه های پاسدار فرهنگ ملی,ارتباطات.مرلکز تامین سرگرمی و گذراندن اوقات فراغت همگی از ره آوردهای جهان پیچیده امروز ما هستند.به قول پارسونز جامعه- شناس معروف امریکاییدر جامعه چندین وجهی و پیچیده امروز ایجاد سازمان ها راه اصلی تحقق- پذیر ساختن خواسته ها و نیل به هدف هلیی است که آدم هابه تنهلیی نمی توانند به آنها برسند.در واقع به وجود آمدن سازمان هایی که فهرست اجمللی آنها عرضه شد.شاهدی بر اثبات ادعای پارسونز ‎a‏ در لثر حاضر‌تقریبا جلیی که فاقد سازمانی باشد نمی توان یافت.غلبه سازمان ها بر همه شئون زندگی ما لیک دلیل اهمیت انهاست‌سی,رایت میلز من نوشته,های_۱۹۵۶ خود نسبت به ظهور گروهی از «قدرتمندان شاخص»هشدار میدهدبه عقیده او قدرت لین گروه از پست های حساسی که ایشان در سلسله مراتب در هم تنیده سازمان های دولتی:نظامی و شرکت های بزرگ خصوصی در اشفال دارندهناشی می شود.در همان ایام رللف دارندروف که در آلمان مشغول مرور و بهنگام کردن نظر های ما رکسیننتی بودمضرانه"مدعی شد که"دیگر مالکیت ابزارتاختار طبقاتی را نمی سازد و قدرت در عمل در اختیار کسانی که جایگاه ها و پست های حساس سازمانی را دراشغال دارنداست. چی آمد های منفی افزایش سازمان ها تفریبا در کلیه شئون زندگی اجتماعی موضوع دیگر انتقاد های 

صفحه 8:
مبانی نظریه های سازمان و مدیریت سازمان ها عمدتا وسیله ای برای عقلایی ساختن‌برنامه دلر کردن,پیچیده‌قانونمند.کارا و منظم تر کردن. و تحت کنترل متخصص قرار دادن کلیه جنبه های زندگی ما هستند.از دیدگاه روزاک جامعه غربی تحت تاثیر فن سالاری,علمی ترین جوامع می شودبا این وجود آدم های سراسر جهان توسعه یافته چون انسانهای مسخ شده‌هر روز سرگشته تر از روز پیش زندنیان دژهای دست نیفتنی که در آنها فنآوران اسرارآمیز با سرنوشت .مشغولند خواهد بود گلنان نیز همچون روزلک فن سالاری را مذموم می شمرد.او می گوید: فن سالاری به دوگانگی خویشتن ها و دنیاهای متحصر ساختن احساسات به درون و وسیله .و ابزار بودن در بیرون دامن می زند. فرگوسن انتقادهای خود را صریح تر بیان می کند: شکل های سازمانی و سرمایه باوری بوروکراتیک به بنیان های سلطه ای که احیا كننده الكو های استثمار همیشگی هستند.استحکام می بخشد و لین الگوهای استئمارگری دقیقا همان .هایی که طرفداران حقوق زن برای مبارزه پا آنها قیام کردند به شمار می آیند بدين سان لين منتقدین از کسانی که نظر ها را به سوی آثار سوء ساختارهای سازمانی بر جسم و جان اعضای سازمان جلب می کند‌حمایت مي کنند.از خود بیگانگی,خوش خدمتي و جلوگیری از رشد 

صفحه 9:
مبانی نظریه های سازمان و مدیربت عادی شخصیت افراد دیگر فقط از پیامدهای زندان های معمولی و بازداشتگاه ها اسرای جنگی نیست.این پیامد ها را باید عواقب و آثار همه انواع سازمان ها به حساب آورد. مطالعه عمیق انتقادهای وارده به سازمان ها افق های جدیدی پیش روی ما می گستراند و جنبه های مثبت را برلی استفاده و ابعاد منفی را برای اجتناب می آموزد.سازمان ها علاوه بر اينکه وسیله هایی برای دست یلبی به هدف های گوناگون و شلید منشا تعداد زیادی از مشکلات ما هستند.اثری چشم افزا هم بر زندگی جمعی ما دارند.لین تاثیر از آثار دیگر ظریفتر وعموما ناشناخته است.اما می تواند پی آمد های عمیقی داشته باشد. سازمان ها همائند رسانه ها بیانگرهمای توسعه یافته»‌هستند.سازمان ها می توانند تحقق هدف هایی را که برای هر فرد انسانی دور از دسترس هستند مانند ایجاه برج ها و آسمان خراش های بزرگ:ساختن سد هاءبياده كردن انسان روی کره ماه‌امکان پذیر کنند.اما بذل توجه خاص به آنچه سازمان انجام می دهد می تولند آثار عمیقی که به دلیل وسیله بودن سازمان و چگونگی عینیت یافتن کار سازمانی به وجود می آیند مخفی کند. وقتی می گوبیم سازمان ها به عنوان وسیله یا وسایل باعث می شوند کالاها و خدمات به صورتی دور از انتظار تولبد شوند و گاهی حساب.ها رأبه جای محصولاتی.ملموس:می: نشانندهدر واقع به تأثیر بنیادی و اساسی سازمان بر فعالیت تک تک اعضای خود گواهی می دهیم.اما حتی لین توضیح روشن 1 اند بیانگر اهمیت انواع آثار سازمان بر اعضای تشکیل دهنده آن باشد. 

صفحه 10:
مبانی نظریه های سازمان و مدیربت اگر ما سازمان ها را فقط متن یا زمینه -چینش ها و ترتیباتی موثر بر اعمال افراد-ببيتيم به اهمیت آنها در زندگی خود پی نخواهیم برد.به قول کولمن سازمان ها را بايد در جای خود بازیگران.یا اشخاص جمعی(نه جمع اشخاص)یا اشخاص شرکتی به شمار آورد.سازمان ها هم می توانند اقداماتی انجام دهندهمتابعی را به مصرف رساننده‌قراردادهایی را منعقد سازند و صاحب دارایی هایی باشند. جرج هومان با بیان جمله زیر در واقع ارزش مطالعه سازمان ها را برای علوم اجتماعی خاطر نشان می- کند: واقعيت لين است كه در جامعه نوين امروز سازمان ها و مجموعه های رسمی بزرگ انسانی,ظهور .و توجیه گرایش ها و تمایلات موجود در کلیه گروه های انسانی است نبا گفتن اينکه سازمان ها گرایش ها و تمایلات موجود در کلية گروة های انسانی زا مجنم ی سازند به اینکه ساژمان ها زمینه گسترده ای برای تحقیق؛ فرایند های گوناگون واساسی اجتماعی مان جامعه- پذیری.ارتباطات,رتبه بندی,شکل گیری هنجارهاءاعمال قدرت.هدف گذاری و دستیابی به ‎Gun‏ را فراهم می اورند.مطالعه سازمان ها می تولند دلنش پلیه ای در زمینه های جامعه شناسی را از طریق بالا بردن شناخت ما از فرایند های اجتماعی عمومی که در ساختار های اجتماعی متملیز عمل می کنند افزایش دهد.با توجه به شناختی که با لین مطالعه از محیط اطراف خود به دست می آوریم و بر زندگی ما لثری بسرا داردانجام لین مطالعات ارزشی بیش از قیمتی که گذراندن چند واحد درسی" 

صفحه 11:
مبانی نظریه های سازمان و مدیریت سازمان ها زمینه هایی برای تحقیق: سازمان ها علاوه براينكه به عنوان یک حوزه تخصصی تحقیق در رشته جامعه شناسی مطرح هستند جایگاهشان به عنهلن کانون پژوهش ها و آموزش های ميان رشته ای به صورتی فزاینده مورد توجه قرار گرفته است‌نمی توان گفت سازمان ها بطور دقیق از کی بعنوان زمینه هلیی برای مطالعه مطرح شدند اما با اطمینان می توان گفت که سازمان ها به عنوان یک قلمرو مشخص تحقیق در قلمرو جامعه ,شناستی تا قبل از ۱۹۰۴ مورد توجه نبوده اندشاید بتوان ترجمه, آثار:ماکس وبز در ۷۶ و تا حدودی ترجمه تجزیه و تخلیل «بوروکراسی»میشل ول کر ۱۹۳۹ مبداه جدنی- شدن مطالعه سازمان ها به عنوان زمینه های قابل طرح در رشته های جامعه شناسی به شمار آورد.جامعه شناسان اولین کسانی بودند که به تئوری پردازی و آزمون نظریه های مربوط به ساختار و عملکرد: سازمان هایی که به عنوان سازمان مطرح هستند مبادرت ورزیدند. همگرایی و واگرایی در پژوهش های سازمانی: ویژگی مشترک سازمان هابه عنوان یک کانون جانبه:توجه بسیاری از پژوهشگران رابه خود جلب و در خود متمرکز کرده است‌با لین حال پلیه های متعدد پراکندگی توجه عده ای دیگر از تحلیل گران سازمان ها نبلید نادیده گرفته شود.تفاوت های میان سازمان هابنا همسانی علاقه های پژوهشگران و اختلاف های موجود میان سطوح تجزیه و تحلیل منشاء پراکندگی اذهان تحلیل گران و بل توجه های متفاوت سازمان ها بوده است. 

صفحه 12:
مبانی نظریه های سازمان و مدیربت گوناگونی سازمان ها: گوناگینی سازمان ها به لحاظ برخورداری از ندزه ها و شکل های متفاوت چشم افزا است‌سازمان های بسیار بزرگ واقعا غول پیکر هستند ولی به هر حال تعداد سازمان های بزرگ را تعریف مرزهای سازمانی تعیین می کند اما در اينکه در بسیاری از کشورها واحدهای نظامی بزرگترین واحد های سازمانی در جامعه امروز هستندتردیدی نیستسازمان های نظامی بسیار بزرگ هم وجود دارنمثل جنرال موتورز به عنوان تولید کننده با سابقه نواع خودرو در جهان در سال ۱۹۹۰.در حدود۷۷۵۰۰۰ نفر را در استخدام داشت و شرکت معروف ارتباطات (تی و نی)فبل از کوچک سازی سازمان پاسخگوی بیش از سه میلیون سهام دار بودبزرگی سازمان ها را بلید با موفقیت مترادف قرار داد.شلید در مقطعی از دوره عمر صنعت.بزرگی سازمان که با تعداد کارکنان یا ظرفیت تولید آن سنجیده می شد می توانست متضمن موفقیت(بقاءسوددهی)باشداما ایجاد ارتباط بین اندازه و موفقیت سازمان در آستانه ورود به دوران فرا صنعت‌نا معقول به نظر می رسد.تجدید ساختارکوچک سازی و تقلیل نیروی کار از اولهيت- هاى سازمان هاى عظيم الجثه در سال های اخبر بودة است.به گوامی تجربیات مکتببه سازمان های بهره وز و نوآورز تظر اندازه غالبا کوچک یا متوسط بوده انداندازه های متفاوت تنها وجه اختلاف سازمان ها نیست.تعلق سازمان ها به بخش های مختلف.برخورداری آنها از ساختارهای ناهمسان. کاربری یا سرمایه- بری آنها و بالاخره وابستگی آنها به محیط های نا متجانس از ديكر وجوه افتراق آنها به شمار مى آيد. تفاوت بارز سازمان ها را در تعداد سلسله مراتب آنها می توان متجلی دید.ساختارهای اختبار‌سولیت و کنترل‌در سالهای اخیر به ساختارهای(شبکه ای)یا ساختار های(اتحادیه ای) که میان سازمان های رسما 

صفحه 13:
مبانی نظریه های سازمان و مدیربت مستقل پیوند هلیی مشارکت جویانه ایجاد می کند و به آنها اجازه می دهند در عین استفاده از مزایای کوچک بودن(مثلا واکنش سریع)از فولید بزرگی(مثلا مقیاس اقتصادی)برخوردار شوند توجه زیادی می شود.چنان که اشاره شد برخی از سازمان ها سرمایه بر هستند ومنلیع زیادی برای خرید ماشین- آلات و خودکار کردن فرایند ها تولید یه مصرف می رسانند.برخی دیگر بر روی (سرمایه انسانی) سرمایه گذاری ستگینی ی کنند.آنها پس از جذب افرادی با صلاحیت, های بسیار بالا زمیده آموزش- های تخصصی آنان را به خوبی فراهم می آورنسو با تلاشی بسیار زیاد و بکار بردن تدابیری اصولی اين کارکنان خود را نستبت ببه انتقال تخصض ای که با هریته سازمان هاق متبوع کسب کرقه لند بی الیل می سازد.برخی سازمان ها اکثر افرادی را که می توانند بدون هیچ گونه آموزش خاص وبا تکیه بر تجربیات قبلی از ابتدا کلیه فعالیت های شرکت را انجام دهند.استخدلم می کنند.بعضی دیگر انجام قسمت اعظم کار سازمان-حتی مدیریت رده های بالای آن را طی قراردادی به سازمان های دیگر می سپارنددیگر دلیل تفاوت سازمان ها با یکدیگر اینست که آنها با محیط های پیرامون خاص خود ارتباط برقرار کرده یا از محیط های مربوط لستفاده می کنند. بدون بذل توجه دقیق به نظام اعتقادی حاکم بر استخدام ها و بدون درک صحیح ارتباط یک بنگاه با بنگاه های هم خانواده و رابطه میان بخش خصوصی و دولتی به سادگی نمی توان به درک قابل قبولی از پیوندهای شرکت های خصوصی و دولتی نلیل آمددلین نوع تحقیقات میان فرهنگی به درک تفاوث های فاحش میان سازمان ها کمک شایانی می ‎LES‏ 

صفحه 14:
مبانی نظریه های سازمان و مدیریت علاقه های گوناگون: علاوه بر تفاوت های سازمان هاءتفاوت های میان علاقه هاءسوابق آموزشیبو محیط کار پژوهشگران منشا تفارق مطالعات سازمانی بوده است,چنانچه قبلا هم اشاره شد رشته های محققان با نوع سازمان- هلیی که برای مطالعه اتخاب کرده ان مربوط بوده است.محققان علوم سیاسی تحقیق در مورد احزاب سیاسی و ساختار های اداری دولتی را برگزیده لندلقتصاد دان ها بر بنگاه های تجاری تاکید داشتند.جامعه شناسان مطالعه سازمان های غیر انتفاعی و سازمان های درگیر در رفاه و کنترل های اجتماعی رابه مطالعه دیگر سازمان ها ترجیخ داده ‎dil‏ و مردم شابن آها مطالمه مقاسه ای نظام"های اذاری ادر خوامع بدویاستمما( شدف و جوامع در حال توسعه را وجهه همت قرار داده اند.در واقع پژوهشگران بنابه رشته های خود.طالعه جنبه ای خاص أزحيك بدیده رازنوزد تاکیت قراررمی دهتد.آنچه چه این تقضیمات پزش:عرضی.می رید وجه تفازی ,کلی, پژوهشگران سازمانی است.در واقع گروهی از پژوهشگران به تحقیقات بنیادی و برخی دیگر به تحقیقات کاربردی دست می زنندبرخی ازمطالعات,تشریح ویژگی ها و روابط سازمان ها را صرفا به منظور ایجاد شناختی بهتر از ماهیت و عملکرد آنها آماج قرار می دهندبعضی دیگر از تحقیقات‌دانش را برای حل مسایلی ‎GY‏ با لیجاد؛ تغییرانی مطوب در سامانه اطلب می) کتدالیته( قابل شدن مززماول دقلق وامشخص لبان ‎Slits Caleta‏ و ‎URES Ese val‏ بخع وس ‎gla, SVS ta aryl nyo)‏ عملی بيدا مى کنند و تحقیقات کاربردی با ایفای نقش در افزایش دانش عمومی,زمینه تحقیقات بنیادی را فراهم می آوردلین دوتع تقفیق ‎ret MeL Be octal tHe gil Sle Fk lt‏ 

صفحه 15:
مبانی نظریه های سازمان و مدیربت تحقیقات-بنیا‌ی عمدگا.با متیر مستقل سروکار دازندادرک"آثار برخی از مفاهیم وحتی«شناخت عملیق وامعرفی ابغاد پلچینه یکا یا چند قتعی رآرا:مورد توجه قرار تبی دهد برعکی,تخفیقات,کازبردی. با اشتیاق به حلمسایل مشخ شده‌مانند روحیه وابهره وری پایینبالا لودن سطح ترک خدمت: انجام می شود و به هر عاملی لعم از اقتصادیروانشناختی یا فنی که ممکن است در ایجاد مسئله موثر باشد می پردازد. معمولا نتلیج. تحقیقات, کاربردی در نشزیات علمی به چاپ نمی رسد و حتی ممکن است اصولا متتشر نیز نشودنتلیج لین تحقیقات به گروه سفارش دهنده‌برئیس هیثت مدیره یا مدیر عامل و نظایر ايشان تقدیم می شوداما غالبا تحقیقات بنیادی در بخش های تخصصی دانشگاه ها و موسسه های عالی و آموزشی-پژوهشی لنجام.می گیردلما در گذشته انگیزه انجام تحقیقات بنیادی عمدتا تامین (منافع و علایق عمومی)از نظر تملیل به گریز از جهل»افزلیش ذخلیر علمی و اعتقاد به سودمند بودن کشف ‎ple‏ ‏برای همه بوده است. تحقیقات بنیادی و کاربردی هر دو مورد نیاز هستند چنان که تاکنون هر دو ضمن ادای سهم خود در توسعه علم به شناخت ما از سازمان ها نیز کمک شایلنی. کرده ان.ادامه پیشرفت هر گروه از تحقیقات به پیشرقت دیگری وابسته اسّت ولز ایترو توسعه علم را باید در گرو حمایّت از هر دو و ادامه انجام آنها 

صفحه 16:
مبانی نظریه های سازمان و مدیربت سطوح تجزیه و تحلیل: برخی از پیئو هشگران مایل به درک و ارلئه توضیح در مورد رفتار افراد و سازمان ها هستند.در سطح اول تجزیه و تحلیل یا سطح روانشناسی اجتماعی ویژگی های سازمانیمتن:زمینه‌بیا محیط مهم به شمار می آید و محقق تاثیر همین متن را بر طرز تلقی یا رفتار اعضا مطالعه می کند. در دومین سطح.تشریح ویژگی های ساختاری و فرایند های اجتماعی خاص سازمان ها و واحد های متشکله آنها موضوع اصلی مورد توجه پژوهشگر است.پژوهشگر سطح ساختار مطالعات خود را یا متوجه واحد های تشکیل دهنده سازمان(گروه های کاردوایر سازمانی«سطوح مختلف اقتدارامی- سازند پا عناصر مختلف قابل تحلیل(تخصصی سازیشبکه ارتباطات:سلسله مراتب اداری)که در سازمان ها ویژگی های ساختار های متفاوتی را ایجاد مى کنند.‌مورد مطالعه قرار می دهند. در سومین سطح از سطوح تجزیه و تحلیل.سازمان به عنوان یک کنشگرجمعی یا مرکب در حال فعالیت در درون یک سامانه کلان ارتباطات مد نظر قرار ی گیرد.ممکن است پژوهشگر در لین سطح بوم شناختی رابطه میان یک.سازمان یا گروهی از شازمان: ها را با مخیط مطالعة کندبی تردید تمي قایل شدن میان لین سطح تجزیه و تحلیل تا حدودی سلیقه ای و مبهم است. تقریبا کلیه تحقیقاتی که ادر ابتدا در زمينه مسایل سازمان انجام مین گرفت به سطح رواتشتاسی اجتماعی محدود می شد.تحقیقات مربوط به سطح ساختار از الیل دهه ۱۹۶۰ باب شد. 

صفحه 17:
مبانی نظریه های سازمان و مدیربت [کنون جاممة اشباطان' د,پژزهش/هاینجود شد بدا بد لین اسطخ تا کید مش اوسلج زوم تراس به عنوان آخرین سطح از سطوح مورد توجه از اواخر دهه ۱۹۶۰در قلمرو پژوهش های سازمانی ظاهر شد و از آن هنگام تاکنون مرتبا طرفدارانی را به خود جلب کرده است. عناصر متشکله سازمان ها: سازمان ها وجوهی چندگانه دارند و بسیاز پیچیده انداز لین رو استفاده از چارچوبی ساده که ویژگی های اصلی سازمان ها را بتملید در اینکه ما از سازمان هابه شناختی مقدماتی برسیمموثر خواهد بود.سازمان ها از چهار عنصر اصلی به هم پیوسته ساختار اجتماعی,کنشگران و اعضای سازمانهدف ها و فناوری که در داخل محیطی خاص فعالیت می کنند:تشکیل می شوند 

صفحه 18:
مبانی نظریه های سازمان و مدیریت ساختار اجتماعی: نبه اْدستة از رولبط کنشگران سازمانی که از نظامءچارچوبءو شکلی مشخص پیروی کند با تلبع منطق خاضَی باشد ساختار اجتماعی اطلاق می شود.ساختار اجتماعی هر گروه انسانی را می توان از نظر تحلیلی به دو جزء تقسیم کرد.به نظر دیویس: جامعه بشری همواره با مقوله ای که می تواند واقعیت دوگانه خوانده شود مواجه است.جامعه بشری از یک طرف دارای نظامی هنجاری یا(آنچه باید باشد)است و از طرفی دیگر نظامی تحمیلی یا(آنچه .هست)دارد.اين دو نظام نمى توانند دقیقا مانند هم یا کاملا از هم جدا باشند می توان نظام اول دیویس را (نظام هنجاری)نامید.لین نظام عناصری چون ارزش هاءهنجار ها و انتظارات مربوط به نقش را در بر می گیرد.بطور خلاصه ارزش ها معیارهایی برای انتخاب هدف- های رفتار هستند.هنجار ها عبارت از قوائین حاکم بر رفتار و بخصوص عامل تعیین کننده در انتخاب وسیله برای دستیابی به هدف هستند.نقش هاءتوقعات يا معیارهایی برای سنجش عملکرد کسانی که موقعیت های اجتماعی را در اشغال دارند است.موقعیت اجتماعی صرفا مکانی در یک شبکه روابط اجتماعی است. ما دومین عنصر از عناصر ساختار اجتماعی را که دیویس(نظام واقعی)خوانده است.ساختار رفتاری می نامیم.این عنصربا دستورالعمل هایی که به منظور قرار گرفتن در قللب هلیی خاص صاذر می شودسروکاری ندارد و به رفتارهای واقعی می پردازد. 

صفحه 19:
مبانی نظریه های سازمان و مدیربت طبقه بندی معروفی که هومانز از رفتار اجتماعی لنجام داد در لینجا قابل استفاده است‌با بهره گرفتن از آن طبقه بندی.ساختار رفتاری را می توان به اعمال.تعامل ها و هیجانات تجزیه نوشته های دیویس بیانگر آنند که ساختارهای هنجاری و رفتاری مستقل از یکدیگر و ناهمسان هستندبا این وجود این ساختار ها تا حدودی به هم مربوطند.ساختارهای هنجاری محدودیت های قابل توجهی برای ساختار های رفتاری به وجود می آورد ‎pe Shen cobs ees‏ ساختار رفتاری در مسیری خاص,بخش قابل توجهی از نظم موجود در آن را تبیین می کند. ساختارهای هنجاری و رفتاری دائما در حال تدش هستند.هر ساختاری جدای از ساختار دیگر به حیات خود ادامه می دهد و در لین ضمن دستخوش تغییرلتی می شوداما در عین حال هیچ یک از این دو ساختار نمی تولند از تاثیر ساختار دیگر در امان بماند و ساختار ها متقابلا به هم فشار می کلیه گروه های اجتماعی یا به عبارت کلی تر.مجموعه های انسانیءاز یک ساختار هنجاری که به فرد فرد ‎Lael‏ مربوط می شود و یک ساختار رفتاری که اعضا نا از طریق یکشبکه مشترک تشکیل شده از اعمال:تعامل ها و احساسات به هم بيوند میدهد:برخوردارنداین دو ساختار بهم پیوستهساختار اجتماعی یک مجموعه را به وجود. وی آورد.تاکید بر اهمیت. ساختار اجتماعی سازمان خوب وزیبا شمردن روابط میان اعضای سازمان نیست. 

صفحه 20:
مبانی نظریه های سازمان و مدیریت منظور ساختار اجتماعی اشاره یا تاکید بر وجود هماهنگی و وفاق اجتماعی نیست.هميشه امکان اختلاف میان اعضای سازمان هست و همواره اختلافاتی هم وجود ذارداما با مطالعه ساختار اجتماعی باید بتوانیم به ريشه اختلاقات ربی بپزیم. تتاجتام اختمامی نازماه بر کت هی رشعیتسارمان فیدر نی کندتاعتار نمی تباختاری ات" که در آن جایگاه های اجتماعی و رولبط میان آنهابه وضوح تصریح و فارغ از شخصیت های افرادی که آن جایگاه ها زا در اشفال دارندتریف شدة اندبرعکشدر یک ‎TSH oul pe elated ESL,‏ قلیل شدن میان جایگاه های اجتماعی و شخصیت های افراد در اشغال دارنده آن جایگاه ها غیر ممکن کنشگران-اقدام گران اجتماعی سازمان: می توان افرادی را که در ازای انگیزه های مختلف مکفل ادای سهمی در قبال سازمان می- شوند.عضو- یا به عبارت وسیعتر-کنشگران سازمان نامیدهفه افزاد دزدبیش از یک سازمان عضو هستند و شدت و وسعت حضور فعال آنان,در سازمان های مختلف.متفاوت است.بنابراین دلوری درمورد اینکه چه کسی عضو کدامیک از سازمان هلیی که در ن درگیر است,قلمداد شود دشوار است.در هر حال باید. تاکیید شود که این کنشگرانند که اقدام گران و عوامل اجتماعی به شمار می آیند و بالاترین جایگاه را دارا هستند.در غیاب کنشگران.مفهوم سازمان.ساختار و موقعیت اجتماعی همگی رنگ می بازد. 

صفحه 21:
مبانی نظریه های سازمان و مدیربت هدف ها: موضوع هدف های سازمانی از هباحث بستیار مهم و بحث برانگیز در میان مباحث مطزوجه در قلمرومطالعات سازمانی لست.برخی محققان معتقدند که بحث ‎Gun‏ های سازمانی جزء. جدایی ناپذیر: مطالعات سازمانی است.در مقلبل,عده ای نیز معتقدند که هدف های سازمانی فقط برای توجیه کارهای انجام شده در گذ شته مفید هستند و در تحقیقات سازمانی تباید بیش از یک حد معمولی به ‎cold Lys Gl‏ شود.در این ضمن رفتاریون همبر لین نکته تاکید می کنند که تنها انسان"ها می توانند هدف داشته باشند و نسبّت دادن هدفداری "یه سازمان ها به تور اینکه آنها مستقل از اعضای خود می:توانند صاحب هدفی باشندبی معنی است‌به رغم نکلتی که له یا علیه ضرورت توجه به هدف های سازمانی گفته می شود بسیاری از پژوهشگران.تحقیقات خود رجا تمرکز بر روی هدفهای سازمانی آغاز می- کنند هدف ها را می توان پنداشتی کنونی از شرایط مطلوب در آینده تعریف کرد.شرایطی که کنشگران تلاش می کنند با انجام وظایف محقق سازند. فناوری: بذل توجه خاص به فناوری سازمان,سازمان را محلی که کاری در آن انجام و مکلنی که در آن برای تفیبر شکل مواد از انرژی-به عنوان, روشی برای تبدیل وزودی ها به خروجی ها-استفاده می, شود.به شمار آوردن است‌مفاهیمی نهفته در بطن فناوری ظریف و پیچیده اند و ورود به آنها نیز به همان لندازه وقتگیر و پیچیده 

صفحه 22:
مبانی نظریه های سازمان و مدیریت با لین حال بدون نفی آن پیچیدگی هامی توان گفت هر سازمانی کاری انجام می دهد و برای آن از فناوری ویژه خود استفاده می کند. محیط: کلیه سازمان ها در متن شرایط فیزیکی,تکنولوژیکی,فرهنگی و اجتماعی خاصی که محیط آنها نامیده می شود.فعالیت می کنند.هیچ سازمانی مستقل ازمحیطی که در آن قرار داردنمی تولند به حیات خود ادامه دهد.اما سختی و آسانی آن حیات و بقا کاملابه نوع رابطه سازمان ها با محیطی که در واقع خود جزئی از آن به شمار.می آیند‌مربوط اشت.توضیحاتی که تاکنون.داده شده است در تاثیر محیط بر سازمان : تردیدی باقی نمی گذاردلما با همه ان توضیحات نبلید تصور کرد که رابطه علت و معلولی‌بیک جانبه است و لین تنها محیط اسنت که بر نتازمان لثر می گذاردبلیدبه خاطر داشت. که نازمان ها نیز بر محیط موثرندلثر موینسه های همردم پرداز*مانند مدرسه و موسسه های آموزشی و بهداشتی بر محیط معلوم است. چنانچه ملاحظه شد.عوامل سازمانی یعنی کنشگرانساختار اجتماعی؛تکنولوژی‌هدف ها و محیط هر یک عنضری بسیار مهم به شمار می آیند.محققان سازمانی به چند گروة تقسیم شده لند و هر گروه از آنان آگاهانه یا ناخودآگاه یک یا دو عنصر از آن عناصر را بهتر و در درک سازمان ضروری دانسته لند اما چنان که از نمودلر پیدا بود(نمودار لی وت در اسلاید شماره۱۲)در شناخت سازمان هیچ عنصری را به سادگی نمی توان بر عنصری دیگر ترجیح داد و هیچ یک از آنها را نمی توان مستقل از دیگران فهمید. 

صفحه 23:
مبانی نظریه های سازمان و مدیربت در مطالعه سازمان نباید از محیط غافل شد.هر چند که تقریبا هیچ یک از کتاب- های مربوط به تئوری ‎cle‏ سازمان و مدیریت بر اهمیت و ضرورت مطالعه زمان برای شناخت سازمان و رفتار آن تاکیدی نکرده اند.اکنون به نظر میرسد که بدون وارد ساختن این عنصر بسیار مهم به مطالعات سازمانی.درک و شناخت این مجموعه های اجتماعی ناقص خواهد بود. تعریف مفهوم سازمان: تا اینجا با اهمیت سازمان.مطلبق تحقیق و ماهیت تحقیقات سازمانیوعناصر متشکله سازمان آشنا شده لیم ولی آنچه هنوزنا گفته مانده است.تعریف سازمان است.اما اينکه سازمان را چگونه می شود تعریف کرد.به نگرش تعریف کننده بستگی دارد. اسکات دیدگاه های محقفین سازمان و مدیریت را بهسه گروه کلی تقستیم کرده است.این سَّه نگزش سامانه عقلایی(خردگرایانه»سامانه طبیعی و سامانه های باز هستند. نویسندگانی که دارای نگرش خردگرایانه به سازمان هستند بر ساختار هنجاری تاکیدی خاص دارند.هرچند ساختار رفتاری را از نظر دور نمی دارند. درادیدگاه طبیعی سازمان ها موجودلتی زنده تلقی .می شوند. که مانند. دیگر موجودات زنده اگر هم مقصودی داشته باشند,در درجه اول حبات و بقاست‌صاحبان نگرش سامانه های باژبه جای ثاکید؛ بر ساختارهای هنجاری یا رفتاری,توجه خود را عمدتا بر رابطه سازمان با محیطی که در آن قرار دارد 

صفحه 24:
مبانی نظریه های سازمان و مدیربت معطوف مَی سازد.آنان بّه طور مشتفیم یا غیر مستقیم دیگر دیدگاه ها راب بی توجهی تسبت بهٌ محیط سازمان ها متهم و هر برداشتی را از سازمان که فاقد اثری مشخص از محیط باشد:غیر واقع بینانه تلقی می کنند. تعریف سازمان به عنوان سامانه ای قانونمند و خردمدار: تعاریفی که بارناردثارچ و سایمون:بلاو و اسکاتاتزیونی از سازهان غرضه می دارندندو عتصر زا اجزایی جدلیی ناپذیر مفهوم سازمان قلمداد می کنند.به نظر اینان مجموعه افرلدی که از تشکل و انسجامی در خور توجه برخوردار باشند؛بعنوان یک عنطر و هدف هایی تقریبا مشخص و معین ابعنوان عتصری دیگر یک سازمان را می سازند. تعریف سازمان به عنوان سامانه طبیعی: سازمان های طبیعی را می توان سامانه های زنده ای به شمار اورد که نسبت به لدامه بقا و حفظ خود به عنوان یک سامانه گرایشی شدید دارنساختارهای غیر رسمی(خودمانی)و فرهنگ های وییه این سازمان ها انها را بخوبی از امثال خود متملیز می سازد.ساختارهای لین سازمان ها بطور خودجوش با توجه به توانلیی های طبیعی,علاقه ها و گرلیش های اعضای آنها شكل مى كيرد وجه لين مجموعه ها اجازه می دهفبه راحتی از متابع لنسانی خود به بهترین شکل بهره مند شوند؛ 

صفحه 25:
مبانی نظریه های سازمان و مدیربت بنایراین میتوانیم بگوییم سازمان های طبیعیمجموعه هایی با اعضایی که مشترکا به ادلمه بقای مجموعه خود علاقه مند هستند.به شمار می آینداعضا از طریق کار با یکدیگرو ساختار غير رسمى كه پیط می کنند.به سوی مقصد خود قدم برمی دارند. تعریف سازمان به عنوان سامانه ای باز: سازمان اثتلاف های متفیر گروه های ذی نفعی هستند که هدف های خود را با چلنه زنی تعیین می کنند.ساختار ائتلاف.فعالیت ها و حاصل کار آنها تحت تاثیر شدید عوامل محیطی شکل می گیرد. 

صفحه 26:
ماكس وبر و بور وكراسى ماکس وبر در آلمان متولد شداو پس ازآنکه تحصیلات خود را درز رشته حقوق به پایان رساندهدر دانشگاه برلین به کار اشتغال یافت.وبر به خاطر علاقه ای که به گستره ی يهناور تاريخ تحولات تمدن های بشری داشت بقیه عمر خود را در کسوت یک دانشگاهی باقی ماند.آثار وبر به سبک فلاسفه آلمانی:متعدد و وزين هستند.اما آن گروه از نوشته های او که به انگلیسی ترجمه شده لند وی را به عنوان شخصیتی علمی برچسته در جمعه شتاسی معرفی کريم اند‌مهمتریی نظربه اي رکه ور ازلنه حاد در مووی ساختاه های قدرت بود.تملیل او به ارلیه چنین نظریه ای از علاقه او به یافتن جواب سوال- هلیی از قبیل«چرا افراد از دستورات تبعیت می کنند؟»«چرا افراد کارهایی را که به ایشان واگذار می- شود انجام مئ: دهند؟»ناشی می شداو بیلی یافتن جواب این مسلهمیان زور و اقتدار و اختیار تفکیک قایل شد.در نظامی که اقتدار حاکم باشدمرئوسان صدور دستورلت از طرف روسا را قانونی تلقی می کنند.وبر سازمان ها را برحسب چگونگی مشروعیت یافتن اقتدار در آنها تقسیم بندی کرد.سه گروه تحت عنوان «کاریزماتیک ک «سنتی»و«عقلایی _قانینی»قرار داد و اظهار داشت هر یک از اين روش های اعمال اقتدار در یک نوع سازمان تجلی می یابد.سازمان ها معمولا دارای ترکیبی ازآن انواع هستند.اولین حالت از حالات اعمال قدرت.بر خصوصیات و خصلت های فردی رهبری مبتنی است.وبر نام لین حللت یا روش رهبری را از لغت یونانی کریزما(تفضل) گرفت. 

صفحه 27:
ماکس وبر و بوروکراسی لین لغت گویای آن گویای َن خصوصیات فردی است که دارنده آن را ازمردم عادی کاملا متملیز می- سازدو دیگران را بطور طبیعی وا می دارد تا با اوبه صورت کسی که از ویژگی های فوق طبیعی؛فوق بشری ویا حد اقل توانلیی های استثنایی برخوردار است. رفتار کند.ارد نیوفیلد مدیر کمپلنی موریس موتورز و هنری فورد از جمله افرادی که دارای صفات رهبری ذاتی بوده لند.به شمار می آیند. اگر رهبری صورتی موروثی پیدا کنده‌سازمان مربوط شکلی سنتی پیدا می کند و چنانچه انتخاب چابشین به مهته ری قوانین رومقرزات ‎Slat‏ موقلا يو ‎Slot Sel Sse sili‏ خواهن شد. در(سازمان:های شنتی:پيشیته و غرف و عادت گذشته مبانی نظم و اختیارنبه شنمار می آید. اختیارزو اقتدار رهبر از شان و مقامی که به ارث برده نشات می گیردو قلمرو اختیارات او را آداب و رسوم تعيين می کندشکل واقعی سازمائی که از رهبری سنتی پرخوردار باشددو جلوه خواهد داشت‌ببتاً به جلوه اولسازمان به گونه ای که گویی ارث رهبر است و طبق جلوه دوم سازمان به صورت تیول رهبر لداره خواهد شددر حللت اول مقامات.و آفراد سازمان؛مستخدمین.رهبر به. شمار:می آیند. و از او حقوق. افت می کنند.در حالت دوم افراد و مقامات از نظر منبع درآمد دارای استقلال بیشتری هستند. 

صفحه 28:
ماكس وبر و بوروکراسی سخن از توجیه عقلایی و بخردلنهما رابه سومین نوع از نظام هاى سه گلنه اقتدار و شکل بوروکرلتیک سازمانی منتج از گن که ابتنا.به وسیله وبر مطرح شد.رهنمون می شود.به نظر وبر بسازمان بوروکرلتیک نهاد غللب بر جامعه کنونی است.دلیل عقلایی خواندن لين نظام آنست که در این چارچوب هر وسیله ای دقیقا به صورت ارادی و آگاهلنه برای دست یافتن و یا تحقق بخشیدن به هدف هایی معین و مشخص طراحی می شود.دلیل قانونی خواندن این نظام آنست که در محدوده ی آن مناصب به صاحبان آنها فقظ اجازه می دهد با بهره گرفتن از مجموعه ای از مقررات و راه کارها به اعمال اقتدار مبدرت ورزندوبر به چنین سازمان هلیی که بر لساس خرد استوار شوند و تحت راه کار های منضبط و حاکمیت مقررات.«بوروکراسی»نام نهاده است.در کاربرد روزلنه و عمدتا از نظر عوام بوروکراسی با نا کارلیی و بی کفایتی سازمانی مترادف است و تاکییدی بر کاغذ بازی و زیاده روی در نوشتن و بایگانی انگاشته می شود.اما وبر در تعریف خود سازمان بوروکراتیک را از نظر فنی کاراترین شکل سازمانی معرقی می کندببه نظر وبرهدقت.سرعت,روشنی‌باطلاع از وضعیت پرونده:هاءتداوم آموربصیرت,وحدت رویه‌اطلاعات دقیق, کاهش اصطکاک و هزیته های مربوط به نیروی انسانیدر سازمان های بوروکراتیک به مطلوبترین وضع خود می رسند.»پیدلیش لین حللت به خاطر لين است که بوروکراسی آخرین مرحله غبر شخصی شدن سازمان است.در چنین سازمان هلیی نقش هر یک از مسولان را شرح شغل کتبی که در مورد حیطه اختیارات او تهیه می شود تغیین می کندمسولیت قاببه ضوزت ساسله مراتب ترتیب می یابند و هر مسولیت بالات کلیه مسولیت های پایین تر را تحت پوشش قرار می دهد. 

صفحه 29:
ماكس وبر و بوروکراسی عقلایی بودن نظام.خود را در توانایی سازمان برای‌«محاسبه»عواقب فعالیت های خود به نمایش می گذارد. بوروکراسی با فزونی سرعت روند صنعتی شدن‌بروش حاکم بر سازماندهی می شود و دارای آنچنان هیمنه ای است که لاجرم ویژگی گریز ناپذیری بخش های دیگر جامعه مانند آموزشدولت و سیاست. خواهث شدبالاخره شکل بوروکراتیک سازمانی الگویی برای کلیه موسنات جامعه نوین گردیدبسیازی از مطالعات و تحقیقلتی که طی دو دهه گذشته در زمینه های شکلی و ساختاری سازمان ها به عمل آمده با مطالعه آثار ماکس وبرآغاز شده است.اهمیت وبر در اینست که او اولین تلاش را برای تقسیم بندی منضبط و منسجم سازمان ها برای تجزیه و تحلیل آنها به عمل آورد. 

صفحه 30:
هنری فایول و مدیریت عمومی و صنعتی رشته تحصیلی هنری فایول مهندسی معدن بود.او بعنوان یک فرانسوی کار خود را ابتدا در سمت مهندسی معدن_ آغاز کرد ولی از سی سالگی به بعد در پست های مدیریتی رده بالابه خدمت ادلمه داد.فایول در زمره کسانی است که به دلیل عرضه افکار شنیدنی در اواخر عمر به شهرت رسید.فایول معتقد لست سازمان های صنعتی زمینه انجام فعالیت هایی را که در شش گروه زیر قابل تفکیک هستند فراهم می آورند: ۱ فعالیت های فنی(تولید.تکمیل.تطبیق) فعالیت های تجاری(خرید.فروشمبادله) فعالیت های مالی(تحصیل منابع مالی و استفاده بهینه) فعالیت های ایمنی(تامین اموال و اشخاص) فعالیت های حسابداری ۶ فعالیت های مدیریتی(برنامه ریزیسازماندهی.هدایت و رهبری,هماهنگی و کنترل) پیچیدگی یا سادگی؛کوچکی با بزرگی سازمان ماهیت فعالیت های کلی ن را تغییر نمی دهدوانجام فعالیت های شش گانه فوق اجتناب ناپذیر است. 

صفحه 31:
هنری فایول و مدیریت عمومی و صنعتی فایول به شدت بر ضرورت و اجتناب ناپثیر بودن فعالیت های.مدیریتی در همه انواع سازمان ها تاکید دارد. ال در ياسخ به لين سوال كه «مديريت جيست؟»لن را(مديريت) بعنوان مفهومى كه از چهارعنصر تشكيل مى شود معرفی می کند.آن ‎polis‏ عبارتند از ‎)١‏ پیش نگری و برنامه ریزی سازماندهی(شکل داذن بة ساختار اثسانی و مادی شازمانی) هدایت و رهبری کنترل(نظارت بر جریان تطابق آنچه اتفاق می افتد با مقررات کتبی و دستورات شفاهی» 

صفحه 32:
هنری فایول و مدیریت عمومی و صنعتی فایول چهارده اصل مدیریتی خود را به شرح زیر عرضه می دارد: ۱ تقسیم کار:تخصص به افراد اجازه اندوختن تجربه و در نتیجه نیل به بهره وری بیشتر را مى دهد اختیارنبه حق صدور دستور و ارایه رهنمود.اختیار اطلاق می شود. رعلیت مقررات و دستوراتامری دو جانبه است.کارکنان تنها در صورتی که مدیریت بتولند به خوبی از عهده رهبری و هدایت سازمان برآیده‌از مقررات پیروی می کنند. وحدت فرماندهی:هر فرد باید مشخصا تحت امر یک فرد باشد. وحدت مسیر:افرادی که در برنامه ای مشترک یه انجام فعالیت های مشلبه اشتغال دارند.باید هدف های یکسانی را دنبال کنند. تبعیت منافع فرد از منافع جمع:مدیریت بلید مراقب بلشد تا منافع افراد نسبت به سازمان ارجحیت پیدا نکن جبران خدمات:حقوق و مزلیا عامل انگیزشی بسیار مهمی است.اما فایول پس از بررسی چندین نوع سامانه جبران خدماتءنتيجه مى كيرد که سامانه ای بی عیب و نقص برای جبران خدمات وجود 

صفحه 33:
هنری فابول و مدیریت عمومی و صنعتی ‎Sead toa Ge Saad‏ اک ‎ul ald, ect ne Ses? GIs ea Sad a ey SL) Lad‏ لبها اسنلا تمرکز یا عدم تمرکز سازمانی را تعیین می کند. ‏ساشله فراّب‌ساشله مراتب اداری:برای لیجاد و حفظ وحدتا مسر لاژم سنتاها ارتباطاث افقی. نی برای سلامت بنگاه ضرورت دارد و اما مدیران سطح بالا باید از جریان ارتباطات افقی اطلاع داشته با ‏۱) تظم وانتظام‌وجود نظم و انتظام مادی و اجتماعی توامان ضروری لست.نظم مادی از اتلاف وقت و جلبه جایی بی مورد جلوگیری می ‎EAS‏ اجتماعی را می توان از طریق گزینش و سازماندهی صحیح افراد برقرار کرد. ‏)\( برایزی,و مساوات:اگر متناوات لازمه اداره موسنته تجاری باشدنبا کارکنان,بلید با, لطف و؛عدألت را ‏۲ ثبات مدیریت:چون پرورش مدیرن توانمند وقت گیر و پر هزینه است,حفظ ثبات مدیریت ضرورت دارد. ‏۲ ابتکار و خلاقیت:به کارکنان باید اجازه ابراز ابتکاروخلاقیت داده شود. ‏۴ روخیه همکازی:مدیریت باید روحبه کارکنان خود زا تقویت کندایمنظور هماهنگی تلاش"ها و"ابراز خلافیت و دوری جستن از حس .حسادت کارکنان تسبت به هم) ‎ 

صفحه 34:
هنری فایول و مدیریت عمومی و صنعتی اما جایگاه رفیع فایول در رشته مدیریت چندان به اصولی که او برای مدیریت عرضه کرد و پایدار نیز بوده لند.مربوط نیست.موقعیت او بیشتر به دلیل تعریفی که نامبرده توا ‎oly atl et teed‏ ساطیل ‎te heel baa)‏ قوف ‎ad aa tah a‏ که از تجزیه و تحلیل نظری فعالیت های مدیریت حملیت می کرد.تجزیه و تحلیلی که حدود نیم قرن از ارزیابی های نقادانه بدور ماند. عناصر چهارگلنه مدبریت فایول مفاهیم منظمی را در اختیار مدیران قرار داده است تا با استفاده از آنها به افکار خود در مورد کارهایی که باید انجام دهندهنظم 

صفحه 35:
سازماندهی کار از دیدگاه گیلبرث ها(فرانک و لیلیان صرف نظر از ماک ویر که از موضتع یک دانشگاهی به چاره جوبی برای افزایش کارابی"می اندیشید؛فایول:تیلور و گیلبرت از جمله این مدیران بوده اندآنها سازماندهی کارها و شرکتها را تابع نین می دانستند که کشف و تاکید بر ن قوانین,بهبود عملکرد.کاهش هزینه و افزلیش کارایی را امكان پذیر می ساخت.در میان دارندگان لین طرز تفک رکه به عقلایی_قانونی اندیشان نیز شهرت يافته لند‌شاید هیچکس به‌اننازه فرانک گیلبرت سنعي نکرده است به کارهای سازمانی با همه جزییات بپردازد.حرکت»زمان و خستگی سنجی از دستاوردهایگیلبرتهاست, که بر تولید و محیط کار آثری انکار ناپذیر داشته است.با اين حال نام او به دلید ارایه دانش حرکت سنجی در یادها مانده است. سامائه های مذیریت: آمروژه از واه سامائه با معنای متفاوتی یاد می شودناما در زمان و آثار گیلبرت از لن وایه فقط یک مفهوم مورد نظر بوددروشی منظم و مقرربا همه جزییات برای انجام کارها. اگر بخواهیم تکیه کلامی برای گیلبرت بیابیم.بی تردید آن عبارت«یک بهترین راه»است. گیلیرت لز پیروان پروپا قرص دیدگاه های تیلور در مورد مسیولیت های مدیریت است که عملی 

صفحه 36:
سازماندهی کار از دیدگاه گیلبرث ها(فرانک و لیلیان) pues ‏گیلبرت در مورد اهمیت موضوع حرکت سنجی تردیدی به خود راه نداد.«هیچ اسرافی در جهان از هر نوع‎ ‏که باشدیبا ضایعات ناشی از راهنمایی های غلط؛یبهوده‌بو حرکات غیر لازم برابری نمی- کند»مجموع‎ ‏حرکات جدید بلید از ابتدا به کارآموزان آموخته می شد.از اول به آنان نباید اجازه داده می شد روشهای‎ ‏غلط یا نا کارآمد را از کسانی فرا گیرند که به استفاده از آنها عادت کرده بودند.در عين حال معلوم شد كه‎ ‏آموختن شیوه های جدید انجام کار با آدم های قدیمی سخت دشوار است .بعلاوه او می گوید که تازه به‎ ‏مراحل لولیه حرکت منجی:کشف وظیفه بندی بهترین خرکت دست بافته انت.‎ ‏اين تجزيه و تحلیل در مراحل زیر انجام پذیر است.‎ ‎)١‏ آنچه را که در حال حاضر انجام می دهید.بنویسید ‏حرکاتی را که انجام می دهید بشمارید ) متغير های موثر بر هر حرکت را بشمارید ‏بهترین اقدام را مکتوب کنید ‏حرکاتی را که برای آن اقدام می کنید.بشمارید ‎ 

صفحه 37:
سازماندهی کار از دیدگاه گیلبرث ها(فرانک و لیلیان) متفیر هاجه متفیر های مربوط حرکات.کارگرمحیط هاءتجهیزات و ابزار ها در ۴۲ جنبه مختلف دسته بندی شده اند: آنانحرکت تشنجی را" چنین تعریفا ی کنند.هفستيم کار به عناضر"متشکله اضلی تا تخد ممکن.مطالعه لین عناصر بطور مستقل و نیز در ارتباط با یکدیگر و با تدوین روشهلیی برای به حداقل رساندن ضایغات پس ازستجش زمان انجام ‎polis‏ تفکیک و مطالعه شده‌ه اکنون چرکث,ینتتچی ه عنطر ژاریه این شرح در برامی گیرد: ۱ تعیین عناصر مورد سنجش. ۲ تعیین روشهای سنجش عناصر. ۳ تعیین ابزارهای کارآمد برای انجام سنجش: خشتگی یسنجی: بطور طبیعی حرکت سنجی باید منجر به موضوع خستگی سنجی شده باشد.حذف حرکات زاید و وقت- گیر به خودی خود.میزان خستگی را کاهش می دهد.اما مشکل اصلی اینست که نفس کار خستگی می آورد.بنایر لین یافتن بهترین ترکیب کار و استراحت که منجر به بهره ورترین شکل کار هم برای شرکت و هم برای کارگر شود.ضروری است. 

صفحه 38:
سازماندهی کار از دیدگاه گیلبرث ها(فرانک و لیلیان) میان خستگی غیر ضروری منتج از کار بیهوده و خستگی ضروری ناشی از کار ثمربخش.تفکیک قایل می شوند.زوج گیلبرت بر لین عقیده لند که خستگی غیر ضروری با تن ندادن به کار بیهوده و خستگی ضروری با فراهم ساختن فرصتهای کافی برای استراحت در فواصل مناسب قابل رفع است. لطر ل ‎Cd POTN eye I I Cd A ROL DESERT‏ تواتداندیدگاه تیه شا ۱ نامیده شود به جنبه های غیر کاری یا عوامل موثر در افزلیش خستگی می پردازندلین موارد شامل نور‌گرما و تهویه»,خطرات ناشی از آتش و فقدان تدابیر ایمنی.محل کار,صندلی کاره جای ابزارکارو لباس می شوند.همه اين موارد باید مورد مطالعه قرار گیرند.زیرا هنوز امکان بهبود بخشیدن به اين موارد وجود دارد. شتوه هایررفع خستگی عبارت بودند ازبهبود در بتلامت"عموسی کار,افزایش تدزیچی تولید محصولتوضعیت. های بهتر در حالتهای نشسته, ایستاده یا در حرکت.بهبود کلی در نگرش و رفتار کارگران.انتقال بهتر مهارتها بين کارگران و افزایش لحظات پر نشاط فردی و جمعی. به اعتقاد گیلبرت حرکت ‎yo,‏ _ که هميشه باید با هم همراه باشند_باعث آسایش جسمی و فکری کارگران می شود. اندیشیدن دربره اينكه كار و عقايد زوج كيلبرت تا جه اندازه محصول موقعیت او بود و به زمان وى تعلق داش رو/بتایر لین کاربژد عمومی) ذارد ابا مسارم جللب(اسحوعقالد بمزادی( او در موزد روش های استجشی)و ارزشیابی و یافتن بهترین روش های کارددر بوته گذر زمان آزموده شده اند. 

صفحه 39:
هربرت سایمون:رفتار اداری و تصمیم هربرت سایمون یکی از استادلن برجسته علوم سیاسی و اجتماعی آمریکا به شمار می آید.عقاید و نوشته های عمیق او مبانی نظری و عملی زمینه های مختلف را شدیدا تحت تا ثیر خود قرار داده - اند,‌سایمون ابتدا زندگی جرفه ای خود را با تاکید بر مدیریت دولتی؛ ویو هشهای عملیاتی شروع کرداما علاقه او همواره با سمت های مختلفی که یکی پس از دیگری در دانشگاه های مختلف به او محول شد وسعت یافت و تقریبا همه زمینه های مدیریت رل در بر گرفت. اهمیت بارز سهمی که این محقق اندیشمند در پیشرفت علوم مدیریت و اقتصاد داشته,با اعطای جایزه نوبل ۱۹۷۸ اقتصاد به وى به صورتی بارز اعلام شده است. سایمون"مدیزیت را با تصمیم گیری"مترادف می دانداو نسبت به تجزیه واتحلیل چگونگی اتخاذ تصمیم هاءفرایند تصمیم گیری و نحوه اتخاذ بهترین تصمیم ها,علاقه ای خاص نشان داده است. از دیدگاه این دانشمند فرایند کلی تصمیم گیری سه مرحله به شرح زیر دارد: ۱ یافتن موقعیت هایی که نیاز به تصمیم گیری دارد-جستجو گری. اکتشاف.پردازش,تجزیه و تحلیل راه حل های مختلففعالیت طراحی. گزینش یکی لز چند راه حل قابل احصا-فعالیت گزینش: 

صفحه 40:
هربرت سایمون:رفتار اداری و تصمیم تجسی بلید قبل از طراحی و طراحی بلید قبل از گزینش انجام شونداو می گوید تسلسل وقوع لین مراحل در عمل بسیار پیچیده تر از آنست که در نظر اول به ذهن خطور می کند.هر مرحله می تولند برای خود یک فرایند تصمیم گیری پیچیده باشد. به اجرا در آوردن,تضمیم ها را نیز میتوان: فرایند تصمیم. گیری به. تنمار آوردشیاست های اجرلیی:به اتخان سلپاست هلییبا جزئیات بلشترانیاز دارنلیه نظرسایمون اساسا هر عمل مدیریث تصلمیم گیری است‌سایمون به جای تاکید بر انسان اقتصادی,تمرکز بر مطالعه «انسان اداری»را پيشنهاد می کند به نظر او بر خلاف‌هانسان اقتصادی» که تلاش خود را برای بيشینه ساختن وبه حداکثر رساندن منافع مصروف می دارد.هلنسان اداری به حد کفایت» در هر زمان بسنده می کندحو راه حلی که فعلا رضایت بخش بوده وبه‌«اندازه کافی خوب کاست در بيلفن ملي كينا مشر گیرندگان در فریه لیر نوخ مصلميم كير جيذ اناده كارح كال رليك ندند و فقط معدود مورد نسبتامربوطی را که در هر زمان در ذهنشان می گنجد برای تصمیم گیری مورد نظر قراز می دهندتصمیم های فردی و سازمانی بسیاری از تصمیم گیرندگان به یافتن گزینش شقوق قابل قبول محدود می شود و فقط در موارد استثنایی کشف و گزینش راه حل های بهینه را در بر می گیردبا نگرش به موضوع از دیدگاه تجاری می توانیم بگوییم مدیران دستیابی به«حد اکثر سود»را فدای «سود کلفی»می کنند و«قیمت مناسب یا به قول خودشان منصفانهرا به‌«قیمت بهینهترجیح می دهنداین نگرش به اموردئیای آنها را بسیار ساده می سازد.با این حساب چه شیوه هایی برای تصمیم گیری در اختیار خولهند بود.سایمون در باسخ به اين سوال قايل به وجود دو گروه تصمیم می شود که آنها را به ترتیب تصمیم های برنامه و 

صفحه 41:
هربرت سایمون:رفتار اداری و تصمیم برنامهریژی شده و بدون برنامه یا غیرقلیل برنامه ریزی می نامدلین تصمیم ها ملنعالجمع نیستدد و طیفی را می سازند که در یک سوی آن تصمیم های کاملا برنامی ریزی شده و در سوی دیگر آن تصمیم های کاملابی برنامه قرار می گیرند.تصمیم های عادی.جاری و تکرار پذیرند.تصمیم هلیی که در چارچوب هلیی مشخص و از چیش طراحی شده اتخاذ می شهند.تصمیم های برنامه ریزی شده به شمار می آیند.لازم نیست با هر بار مطرح شدن موضوع این تصمیم ها تصمیم جدیدی گرفته شود.مقولات جدید وبی سابقه و موضوع هایی که در چارچوبی شناخته شده نگنجند یا نتوان برای مقابله یا نها روش های معمول را یه کار برد‌ضرورت اتخاذ تصمیم های بی برنامه را ایجاب خواهد کردبی سابقه بودن موضوع یا دشواری خاص مساله را می توان علت نیاز به تصمیم های یی برنامه ‎cats‏ به عقیده سایمون«کارخلنه خودکار آینده بر اساس تصمیم های برنامه داری که اداره و دفتر خود کار هم جوار آن تولید کرده است کار خواهد کرد.» 

صفحه 42:
جیمز جی مارج:ابهام و تصمیم گیری در سازما جیمز مارچ استاد مدیریت دانشگاه استانفورد کالیفرنیا در آمریکا است‌وابستگی و ارتباط مارچ با بخش هاى علوم سياسى و جامعه شناسی دانشگاه متبوع‌لفق دید گسترده او را می نمایانداز زملنی که مارج کار پژوهشی خود را در دانشگاه کارنگی-ملون آغاز کرده‌علاقه او متوجه تصمیم گیری در سازمان گردیده است.همکاران برجسته اووکه در تحقیقات مر بوط به تصمیم گیری سهمی عمده داشته اند.هرپرت سایمون و ریچارد سایرت بودند. در جهان ما خرد و عقلائیت به مرزهای ادراکی. سیاسی و سازمانی محدود می شوداز نظر ادراکی,توجه به کمیابترین منلبع است.انسانها نمی توانند در آن واحد به همه چیز توجه کنند و نمی توانند در یک زمان همه جا باشند.بنابرلین آنان به بعضی عناصر برخی تصمیم ها توجه می کنند و بر خلاف آن که گفته می شود با توجه به جمیع جهات بلید اتخاذ تصمیم شود.‌همه جنبه ها مد نظر قرار نمی گیرند.اما اینکه چه جنبه هلیی را لحاظ می کنند.بستگی به لین دارد که در هر زمان چه تصمیم های دیگری باید گرفته شود ومی دانیم توجه کردن به یک تصمیم به منزله نادیده گرفتن دیگر ‎rer Pees‏ مارچ هم مانند دیگر همکار خوده‌سایمون,قلیل به محدودیت خردمندی است‌به نظر این محققان نه تنها توجه و تمرکز منبعی کمیاب.بلکه ظرفیت ذهن نیز محدود است.ذهن هر تصمیم گیرنده گنجلیش مقدار معینی ازاطلاعات را داردلین ذهن فقط می تولند اطلاعات معینی. را پردازش کند و فقط می- تواند به چند گزینه بپردازد: 

صفحه 43:
جیمز جی مارج:ابهام و تصمیم گیری در سازما تصمیم ها به وسیله اراده,بصیرت و یا به طور گذری اتخاذ می شهند اگر تصمیم به صورت ارادی و آگاهلنه گرفته شودانتخاب یک بدیل؛ مساله را حل می کند.هر چند که معمولا لین فرآیند وقت گیر است.اگر وسیله گرفتن تصمیم بصیرت باشد؛گزینه ای که تصادفا نسبت به.گزینه های دیگر ارج دیده می شوده.مورد انتخاب قرار می گیرد.بالاخره اگر تصمیم به صورت گذری اتخاذ می شود این را القا خواهد کرد که مساله ای باقی نمانده و خود به خود فقط یک گزینه باقی مانده است که انتخاب آن عملا مساله ای را حل نخواهد کرد.احتمالا غللب تصمیم ها با استفاده از بصیرت یا بطور گذری اتخاذ می شوند وموارد معدودی به طور ارادی و يس از سبك و سنكين كردن هاى عمیق تحقق می ایند 

صفحه 44:
ویکتور وروم و شیوه تصمیم گیری هنجاری ویکتور وروم سالها به تحقیق,تدریس و مشاوره در زمینه تحلیل روانشتاختی رفتار در سازمان ها اشتغال داشته لست‌وروم که در کانادا متولد شده است کار علمی خود را در دانشگاه مشهور مک گیل این کشور,که پایگاه بنیانگذاران مکتب کانادا در غرصه مدیریت مثل هنری مینزبرگ بوده است.آغاز کرداو سپس در چندین دانشگاه آمریکا تدریس و فعالیت های علمی خود را ادامه داد.ویکتور از وقتی که به فعالیت های علمی روی آورد خود رابه مطالعه رلبطه شخصیت انسان هابا میل به مشارکت در تصمیم گیری ها علاقه مند یافت.رساله وروم بر یافته های تحقیقات پیشین که حاکی از وجود رابطه ثبت ميان مشاركت در تصميم كيرى با ارتقای روحیه لنگیزش شرکت کنندگان در فرایند تصمیم گیری بوده لند صحه گذاشت ن رساله در ضمن نشان داد که میزان یا شدت رابطه میان مشارکت در تصمیم گیری و ارتقای روحیه و انگیزش با برخی ازویژگی های شخصیتی شرکت کنندگان در تصمیم گیری ها رابطه دازد‌برای مثال او دریافت که انگنزه و روجیه متتتبدین و کسانی که نسبت به وایستگی و پیوستگی به دیگران تمایل یا نیاز چندانی ندارند از امکان مشارکت در تصمیم گیری ها اثر قابل ‎de SY cee gs‏ عر كال ‎SE Scie Saal‏ كه سند نيه وا ‎SY Se‏ کش با دیکران اخضام ‎le‏ ملدکنندا آزامشاوکت در فرایتك ‎RAL‏ روات ‎tas‏ ين لديذ له طمدرة مذکور به فرایند های متفاوتمشارکت در تصمیم گیزی ها اشاره داشت. و بيانگر لن بود که فرلیند های متفاوت مشارکت در تصمیم گیری ها آثاری متفاوت و متناسب با خود را به دنبال می آورند. 

صفحه 45:
ویکتور وروم و شیوه تصمیم گیری هنجاری وروم و همکارانش پس از یک سری مطالعات و تحقیقات.در یک تقسیم بندی کلی میزان مشارکت در تصمیم گیری ها رابه سه دسته :۱)روشهای تصمیم گیری آمرلنه ۲)فرایند های مشاوره ای ۳)فرایند گروهی_تفسیم بندی کردند. سل آز این تحتیقات وزوو یت ‎Gis) Haass‏ بالا ادر ولاك زع بن بيايند. ‎)١‏ وقتى مديران در جريان كارا مساله اى روبرو مى شوند كداميك از فرايند هاى فوق مى تواند آنان را در تصميم كيرى درست يارى دهد؟ ‏۲ مدیران در عمل چه فرایند هایی را برای تصمیم گیری در مورد مسایل به كار مى برنداو جه عواملی بر گزینش فرایند های مورد استفاده آنان و شدت تشریک مساعی مرئوسان ایشان در تصمیم گیری ها اثر می گذارد. ‏وروم و همکارانش ضمن پاسخ به پرسش اول بارزترین سهم را در بسط درک ما از مقوله شیوه تصمیم گیری مدیران و انگیزش مرئوسان داشته اند.در واقع از نظر محققان فرایندی بهتر است كه كيفيث ‎ 

صفحه 46:
ویکتور وروم و شیوه تصمیم گیری هنجاری وروم و همکارلنش برای پاسخ گویی به سوال دوم.از دو روش بهره گرفتندطبق روش ! مدير خواسته شد مسايلى را كه آنان را ناگزیر از تصمیم گیری می کرده است و چگونگی واکنش خود را نسبت به ن موقعیت هابه خاطر آورند و بازگو کننددر روش دوم از میرن خواسته می شود به توصیف مسایلی از پیش طراحی شده بپردازند و پاسخ های مورد نظر خود را مطرح کنند به طور متوسط معلوم شد که مدیر«نمونه" در چهل درصد از مواردازمورد از فراند های تصمیم گیری منطقی مدل تصمیم گیری پیروی می کند.مدیر نمونه در بیست و پنج درصد موارد از فرایندی که از روش«امکان پذییر یا ممكن»ناميده مى شود استفاده یا دو ضابطه کیفیت تصمیم و تعهد نسبت به اجرای ن را علی رغم متفول نهادن ضابطه سرعت تصميم گیری رعلیت می کرده‌بهره می گرفته است.مدیرنمونه تنها در یک سوم مواردفرایندی در پیش گرفته و قبلیت قبول تصمیم را به خطر اناخته است.سرنجام این تحقيق نشان داد که ضابطه کیفیت بیشتر یگر ضولبط فرآیند تصمیم گیری رعلیت شده است و قابلیت قبول و تعهد.نسبت به اجرای تصمیم ها سهل تر از دو ضایطه دیگر فرایند های تصمیم گیری فدا شده اند 

صفحه 47:
es, ‏ما‎ oe ‏سعد مدر ود‎ ٠ ‏سى نورث كت باركينسون و قوانين پار کینسون‎ پارکینسونانگلیسی و دارای سابقه کاری دانشگاهی برجسته استاو از ۱۹۳۴ به نوشتن کتاب های پژوهشی اشتغال داشته و در دانشگاه های مالایاالیورپول.ایلینویز تدریس کرده است. پارکینسون با این واقعیت مبرهن که در سازمان ها بین میزان کاری که باید انجام شود و تعداد افرادی ‎sab aS‏ لن کارها را انجام دهند رابطه اندک وجود دارد یا اصولا رابطه ای موجود نیستمواجه اسبتاصولار هعکن اسبت افزایشن + سلسله (هراحب لحاری جة کاری رکه پایک اتجام( شود ریطی) نداشته با محقق برای توضیح لین پدیده‌قانینی را که به نام قانون پارکینسون معروف شده عرضه کرده است.طبق این قانون, کار به اندازه زمانی که برای انجام آن وجود دارد ادامه یا امتداد پیدا می- کند. یک کار ادری را در سازمان می توان کاری کوچک و ظرف چند دفیقه قبل انجام دانست‌میا می- توان آن را به رشته ای از اجزا که انجامشان در کل به تلاشی وسیع که یک روز کاری را پر می کند تقسیم ‎a3‏ ‎yg‏ ابتنال بیانگر اینست که وقتی برای هر قلم از اقلام دستور جلسه صرف می شودبا میزان مبلفی که مطرح است,رابطه ای معکوس دارد.(هر قدر مبلغ مربوط به هر قلم از اقلام دستور جلسه بیشتر باشد برای تصویب آن وقت کمتری صرف می شود و بالعکس) ‎ 

صفحه 48:
تن ‎oe ae‏ بط و ی سی نورث کت پا رکینسون و قوانین پار کینسون بدين سان يك قرارداد ده میلیون پوندی مربوط به یک راکتور اتمی پس از اشاره ای اجمالی به گزارش های مهندسان و زمین شناسان و برنامه هلیی که به ضفیمه یک طرح توجیهی به كميتة ‎GS Gols Glee boule Gob Gad‏ ها (موفعیت امه اه تون ب(ه ی ‎SlesRES GNSS)‏ ‎tly an JU yl‏ عواملرفنی تکمیل ی شودبزیا معبولا نیسی از اعضا از جبله رتیس کمیتهاصول تمی: دانتد: که زاکتور, چیست و نیم بافیمانده نمی دانتد لن دستگاه برای چه. متتظوری: لازم استتلما شعدوک اعشلی “كه لامك اسيك ليق موازد رانبه ‎Sly BELG‏ در مورك ‎Lash WSL‏ هلیی داشته باشتد:ترجیح می دهند با رعلیت سکوت:خود را از دشواری:تشریح وتوضیح ابعاد قضیه دور نگه دارندما وقتینوبت تصفیم گیری در فورد سقف پارکینگ دوچرخه فرا رسد هم موضوع بحث هع ‎daisy Guu‏ مطروحع در قلمروفهم زهمهاعضا می ( مد حالا مهد می[توانسقا خودی كان زدهيق و سکوتی را که ناچار هتگام بحث در مورد راکتور رعایت کرده بودند جیران کنند.مذاکرات در مورد بودجه سقف پارکینگ دوچرخه حداقل چهل و پنج ‎as aldo‏ طول می انجامد و بالاخره در کمال رضایت تدابیری برای صرفه جویی به اندازه یکصد پوند انديشیده می شود: طبق قانون دوم پارکیننون هزینه تا نتطح درآمد بالا می زود.پدیده خانگی کاملا آشنلنی که بی هیچ چون و چرا پس از هر بار افزلیش حقوق شوهر اتفاق می افتد بی کم و کاست در مورد سامانه اداری تماش الت ليق تفلو بلتتارآمهم کارهرفنه های] دول( به وا سقتی کذرومزد ندارج) خرکط 

صفحه 49:
الوین گلدنر و جلوه های مختلف بورو کر اسی ‎Gullit anal ES gles Guill‏ آمزیکلین بوداو در ذانشگاه واشنگتن(صاحب کرسی: انستادی-تشوری تخامعله شناسی شداین کرسی برای بزرگداشت نام ماکس وبر(جامعه شناس برجسته آلمانی)به نام او موسوم شده ‎Gales LG VIG‏ مان ‎Sa SS I GUESS‏ محقیی (قرازاداه و ماهای + ماع سق وكيز مطلله کرد.انجام خدمات مشاوره برای کمپلتی نفت استاندارد واقع در نیوجرسی از جمله فزصت هلیی است که او برای مطالعات سازمان های صنعتی یافت.دو دهه پیش از مرگاو علاقه زیادی به ارلیه تلوری اجتماعی نشان داد و به نقش علم در جامعه توجهی خاص مبذول داشت. ‏گلدنر نظریه وبر در مورد بوروکراسی و کارکرد ُن را در سازمان های صنعتی جدید مورد بررسی قرار داد.وقتی وبر نظریه خود را ارلیه می داد فرض او این بود که اعضای سازمان,خود را با مقررات وفق داده و از دستورات ‏اطاعت می کنتدوبر به مستله استقرار مشروعیت به رغم مخالفت.مرئوسان و به خودداری: آنان از تمكين اذر. برابر صادر کنندگان اوامرتوجهی نکرده بود. ‏گلدنر بر اساس مطالعه دقیقی که از بروز چنان حالتی در معدن سنگ كج در آمريكا به عمل آورد.آثار یک تشکیلات بوروکراتیک را که سعی می شود علی رغم مقاومت ها به وجود می آید تشرح کرده است.روش مدیریت قبلی معدن سهل گیرلنه بومیا مقررات نادیده گرفته می شدندیا اگر مورد توجه قرار می گرفتند خیلی جدی گرفته نمی" شدندافراد به ندرت موزد کنترل قرار می گرفتند و اگر مشخص می شد تخلفی صورت گرفته‌هميشه به متخلف اجازه داده می شد تخلف خود را جبران کند.آسوده خیللی خاصی بر معدن حکمفرما بود و نگرش کارگران ابه شر کت امماغد بود. ‎ 

صفحه 50:
الوین گلدنر و جلوه های مختلف بورو کراسی موا يلول ليرا ‎ves‏ دای لوو لبك ادو درا ملیه اهامای ثییی (وهها تعررات ی اج رات ‎pice) Lye alc ta LL ag)‏ نطو کل ‎Tlie) GALS Gas pe ala tics! Sls UG)‏ قانینی با کارلبی تمام انجام وظیقه کندداما اتخاذ لین روش به شدت به اقت؛ روحیه منجر شد و تضاد بین کیربت و کارگزان:( افزاش-دادزو اعتخایی ‎ale‏ گتیعجت هبار آورد کللی هر محلیل وضعیت: نامیاز اقدامات مدیر جدید برای افزلیش کارلیی توانست میان سه وفتار بوروکراتیک تفکیک قلیل شوداو این سه حللت را به ترتیب,شبه بوروکراسی,بوروکراسی نماینده و بوروکراسی تنبیه مدار نامیدو ارزش ها تضاد های ‎Kold ib i ise) fail Sis)‏ در شبه بوروکراسی. مقررات از خارج سازمان بالز بیرون گروه بر آن تحمیل می شود.در چنین حالتی نه روسا ونه مرئوسان هيج كدام خود را در تدوين مقررات دخیل نمی یابند,و در استقرار آنها نیز شرکت نمی جویند و بدین لحاظ مقررات را مشروع تلقی نمی کننداز این رو مقررات به اجرا در نمی آیند و هم مرئوسان و هم روسای بلاقصل با نقض مقررات یا با نادیده گرفتن آنها برای خود موقعیتی کسب می کنند. گلدنر در توضیح بوروکراسی نماینده:جنبه ای از نظریه وبر را بر می كيرد و ن را بسط مى- دهدلين جنبه به موقعیتی مربوط است که در آن مقررات از طرف «متخصصینی» که اقتدارشان را کلیه اعضای سازمان پذیرا هستنده.‌مطرح می شوددر لین حلت روسا و مرئوسان مقررلتی را می- پذیرند که تنها با ارزش های خودشان سازگار باشد و کسانی که خود رل با آن مقررات تطبیق دهند» شان اجتماعی.می يابند. «6 

صفحه 51:
الوین گلدنر و جلوه های مختلف بورو کراسی از انجا که در لین حللت ارزش های حاکم.ارزش های مورد قبول همه به شمار می آیندنقض احتمالی مقررات به خساب بی احتیاطی بی غرضانه گذاشته شده و یا ناشی ازیی- اطلاهی دانشته خواهد. شد زیرا هیچکس معارضه بر سر ارزش ها را قابل تصور نخواهد دلنست. گلدتر در تشریح نوع سوم بوروکراسی که به لّن بوروکراسی مبتنی بر تنبیه نام داده‌می گوید که مقررات يا در باسخ به فشار هاى مديزيت و يا درواكنش به كردنكشى هاى كاركران تدوين و اعمال مى شود.منظور از لعمال تن مقررات. لین است که طرف مقلبل واداز به تمکین شود.در لین حالت مقررات فقط از نظر یکی از دو گروه روسا یا مرتوسان مشروقیت داردواگر تمکین در برابر این مقررات برای یکی از دو گروه موقعینی بیاورد.ناگزیر به سلب موقعیت طرف مقابل منجر خواهد شد.تخلف از مقرراث ‎Jat EERO OO Oss ag ACs Di) Ge Ged‏ گذاشته می شود.طبعا چنین وضعیتی در بر دارنده برخورد و تنش های زیادی است.شکل هلیی از هر سه نوع بوروکراسی یاد شده می تولند در آنه واحد به صورتی کاملا محسوس ویا نامحسوس در هر سازمانی در کنار یکدیگر همزیستی کنند واصولا شاید بهتر باشد که ما از سه حالت فوق تحت عنوان «طرق مختلف عملكرد بوروكراتيك»ياد كنيم ‎ap‏ این ترئیبا می" توان گفتت مقررات دارای آثاری"قثبت و قنفی و غواقبی خواسته و نا خواشته هستند‌مقرراتبا بیان تعهدات ناشی ازیک شفل,درست مثل دستورهای مستقیم عمل می کننددالبته ‏ممکن است مقررات راه لعمال قذرت را دراشکلی خشک و بی روخ باز کند. ‎< ‎ 

صفحه 52:
الوین گلدنر و جلوه های مختلف بورو کراسی اما در عين حال مقررات,حداقل کار قابل قبول را تعيين مى كند وبه کارکنان اجازه می دهد در کمترین حد تعهد به کار بپردازند. اينكه مقررات می توانند به گونه های مختلف عمل کنند.موجبات سوء عمل بوروکراسی را فراهم می آورد. گلختر علاقه مند بود نگرش های مختلف مدیران رانیز مورد مطالعه قرار دهداو میل دلشت بین انواع نگرش های مدیران تفکیک قایل شود و نشان دهد که این نگرشها بر طرز تلقی آنها از کارشان‌سازمان متنوع آنانبو حرفه و همکارانشان چه تاثیری دارد.علاقه او به لین مطالعه از انتقاد دیگری که وی بر وبر وارد می کانست ناشی ی شنود. گلدنر معتقد است در ذات بوروکراسی که بخواهد بر یک نامانة اختیار منبعث از:دلنش و-تخصص و اختیار ناشی-«از نظم و-رعایت تنلسله مراکب "مبتتی باشند‌تداقضی نهفته است,در حالت اول دانش و تخضص نبه اختیار و اقتدار مشروغیت می بخشد.و خال آنکه در خالت دوم اختیار و اقتدار به واسنطه پست و مقام حاضل آمی شودلین تناقض بالاخص در سازمان هلیی بروز می کند که از استخدام جمع کثیری از افراد حرفه ای هستند که دلنش فنی آنان به مرلتب بیشتر از دانش فنی کسانی است که به لحاظ سلسله مرلتب سازماتی در مراتّب بالاتری از آنان قرار دارند.گلدنر دو گروه از مدیرانی را که یا از نظر دانش فنی و یا از جهت مرتبه سازمانی بالاتر هستند با توجه به همین معیار ها از یکدیگر جدا می سازدو گروه متخصصین را «جهان وطن ها»و گروه سازمانی ها راهخانه وطن ها»يا«محلى ها»مى خواند. 

صفحه 53:
الوین گلدنر و جلوه های مختلف بورو کراسی جهان وطن ها هستدد که نسبت به سازمان خویش وفاداری چندلنی احسانن نمی کنتد.بلکه پیشتر خود را به مهارتهای حرفه ای خود متعهد می بینند.آنان به امور و مسایل عمدتا از زاویه حرفه ای نگاه می کنند.مثلا آنان در درجه اول خود را مهندس یا حسابدار می.بیشند تا کارمند یا مدیر سازمان. خانه وطن ها مدیرلنی هستند که نسبت به سازمان خویش فوق العاده وفادارند لما, تعهد چندانی در قبال مهارت های حرفه ای خود ندارند آنان خود را «افراد سازمان» می انگارند 

صفحه 54:
رسایی های بورو کراسی بر خلاف وبر که جنبه های مثبت بوروکراسی را مورد تاکید قرار داده است محققان متاخر این مقوله‌بواکنش های «غیر مترقبهاعضای سازمان را به لین پدیده مد نظر قرار داده اندمرتن و سلزنیک و کلدتر همگی نظریه ور یر بر کارآیی بوروکراسی را پذیرفته ندب لین حال از ارسایی ن غافل ۷ نارسایی های بوروکراسی از دید مرتن: مرو دوه نود رآ مه موی ‎Gane gill Al a Sila oo CIES AUB YETTA il‏ اللاي سازمان به نتلیج مطلوبی که در لثر واکتش به شرایطی مشلبه گرفته لند پای بند می شهند واگر چه ادامه نشان دادن واکنش آنها به شرایطی تقریبا مشابه بعدی سازمانشان را دجار مشکل می کند»کماکان به نشان دادن همان گنه واکنش به محرک هایی از آن دست ادامه می دهندمرتن مجموع فرضیه- های خود را با تمرکز بر توقع راس سازمان در مورد تحت کنترل در آمدن و تحت کنترل نگه داشتن سازمان آغاز می کندلین توقع و تاکید افراد صدر نشین به صورت تاکید مداوم به هر چه قلبل اطمینان پا پیش بینی شدن رفتر اعضا یا سازمان جلوه می کندروشهایی که می تونند حرگت بو ازهان بر ‎la stich IS‏ ادل لحا يي کند‌چارجوت«هانی کم مار نوا زا ساختارهمکانیکی»رفتار آدمی می نامیم به شمار می آینداینگونه تاکید بر قلبل اطمیتان ساختن رفتا ها و روشهایی که برای تحقق آن هدف به کار می رودعواقبی را به شرح زیر به دنبال می آورد: الس جيه 

صفحه 55:
نارسایی های بورو کراسی ۲ آروابط طبیعی و غبر رسمی ميان افراد کاهش می یابد و بتدریج بورو کراسی جای آن روابط را پر می کند. ۲عضا آیین نامه ها و مقررات نسازمانی:را هرروز بیش از روز گذشته جذب می کنبد:مقررلتی که در اصل برای دستلی نههدف های سازمان وضع شده آند با ارزشی هفبت به تجودرسی گیرند" ۲استفاده انعم دی ها چه‌عتوان روش برای-تصهیم دگیری ک ترش من بابدددو واقع تعدا تفننت: بندی های مورد استفاده به عنوان مبنای تصمیم گیری فقط اجازه طرح معدودی راه کار و انتخاب شدن اولین گزینه ای که مشخصا در عمل قلبل اجرا می نملید و در یک تقسیم بندی می گنجد می- دهدمی دانیم اگر تقسیم بندی ها معدود ولی چارچوب های تن وسیع باشد‌طرح گزینه های متعدد و انتخاب بهترینآنها سمکن می شودبه عبارتی عوامل سه گنه مورد بحث موجب سلب اعتماد فتارهای طبیمی آدم ها می شوند.در همین حال محدود شدن رولبط شخصی میان افراد به وجود آمدن «روحیه جمعی»و امکان هحکاری های هه جانید را شبهیل می کند. نارسایی های بوروکراسی از دیدگاه سلزنیک: چنانچه ملاحظه شد از دیدگاه مرتن نیاز به اعمال کنترل منجر به تاکید برتدوین و اجرای مقررات می امانبه نظر تلرنیک تیار به اعمال کنترل شنجرنبه تقویش اختیارشی شودسارنیک متقد است*که کر سازمان های بوروکراتیک مشکلات با تاکید مقامات بالا بر اعمال کنترل شروع می شود.در واکنش به این کید ‎Sy Lo) Ca a‏ تام طیتت( بر قویعل وید شیر استقرار میب « 

صفحه 56:
ارسایی های بوروکراسی اما تفويض اختیار چند پی آمد زود رس دارد.چنان که انتظار می رود تفویض اختیار زمینه را برای دریافت آموزش و کسب تجربه در قلمرویی که اختبارات تفویض شده است به وجود می آورد و به این ترتیب مهارتها و تخصص هاءافزلیش می یابد.در همین حال تفویض اختیار باعث بخش بخش شدن سازمان می شود و دوایر و واحد های متفایتی را که توجه وییّه مسولان آن واحد ها و دولیر را طلب می کند به همراه دارداعضای واحد ها به پیشرفت واحد های خود علاقه مند ولی به پیشرفت کلی سازمان کم توجه و یا حتی بی علاقه می شوند.در واقع به وجود آمدن واحد های تخصصی منجر به بروز چندگانگی علاقه ها و پراکندگی توجه ها می شوذپراکندگی توجه وچند گانگی علاقه ها تاد میان واحد ها و دولیر سازمانی را ندید می کند. ذر نتیجه محتوی تصمیم های متخذه در سازمان‌بخصوص در صورتی که اعضای سازمان هدف های کلی را به حول اج ‎GEG) SS VE aes) deo) ble GAG eae el ean Gos‏ می کند سیاست های خاص خود را با زیرکی هر چه بیشتردر بطن سیاست های رسمی سازمان بگنجاند و از لین راه به خواسته های خود مشروعیت ببخشد.توسل به لین سیاست ها و شگرد ها باعث می شود اعضای واحد- ها هدف های فرعی مربوط به واحد های خود را بیشتر جذب کنند.تفویض اختیار به لحاظ تحفق هدف های کلی سازمانی آثاری مثبت و منفی داردتفویش اختیار ضمن کمک به تحقق هدف های سازمنی‌سازمان ها را از رسیدن به هدف ها منحرف می سازدبه نظر سلزنیک ماهیت بوروکراسی ضرورت تفویض اختیار را ایجاب می کند وهر چقدر بوروکراسی بیشتر تثبیت شود و اين اصر به رغم دور شدن سازمان ها از هدف های اصلی خود تحقق خواهد یافت. 

صفحه 57:
ارسایی های بوروکراسی نارسایی بوروکراسی از دیدگاه گلدنر: چارچوب نظری گلدنر در مقایسه با چارچوب های دیگر.متفیر ها و روابط به هم پیوسته کمتری را در بر می گیرد و از آنها ساده تر است.گلدنر نیز مانند مرتن به عولقب مقررات بوروکراتیک برای بقای ساختار سازمانی توجه داردبه نظر گلدنر تاکید صدر نشینان سلسله مراتب اداری منجر به تدوین مقررلتی کلی+خشبک ل نی شودمتغاقبا لین مقرزات ه عنوان پاسخی به خوابنت مدیران رده بالابه اجرا در می آید. به اجرا در آمدن این مقررات صرف نظر لز پیامد های دیگری که دارد باعث نا مشهود شدن روابط قدرت در درون گروه هامی شود.گلدنر معتقد است که لین عواقب مطلوب تدوین و اجرای مقررات واقعا به وقوع می پیوندند.بقای گروه کاری به عنوان یک واحد عملیاتی به صورتی اشاسی اعجت. تائیرمقرواتکلی نضخین می) شود وردر انتیجه استفاده راز مقورات,بیئی از پیش ؛مورد: تاکید قرار می گیرد.اما در همین حال مقریلت کاری»سر نخ هلیی غیر از آنچه منظور نظر روسایسازمان استبه اعضای سازمان می دهد.مقررات کاری رفتار غیر قلبل قبول را تعریف می کنند و به این ترتیب آگاهی اعضای سازمان رادر مورد حد لقل رفتار ها و میزان کار قلبل قبول بالا می- برند.فراهم آمدن زمینه آشتلیی دقیق اعضای سازمان با حد اقل رفتار ها و عملکرد های قلبل قبول در حللی که ایشان هدف های سازمانی را بخوبی فهم و جذب نکرده لند باعث می شود اعضای سازمان عملکرد های خود رابه حد اقل ممکن برسانن.بدیهی است که هدف های سازمانی با عملکرد های حداقل تحقق پیدا نمى كنندو اين نوع رفتار باعث دور شدن سازمان لز هدف های خود می شود. >< 

صفحه 58:
ارسایی های بوروکراسی مقرراتی که می توانند آوضاع داخلی سازمان را تثبیت کنند باعث عدم تعادل در کل سازمان می- شوندنا! گفتله پیذاست که تظارت دقیور تراو کزدیکتر روابطا قدرنت را در استازمان مخیوش انز میسازد:تنش ها را در سطح.گروه کاری بالامی برد و تعادلی را کة.در ابتدا بر اساس استقرار مقرراث. بنیان نهاده شده بود به هم می زند. چارچوب نظری گلدنر چند سوال را مطرح وى سازد.مهمترين سوال ایتست که چرا عملکرد ضعیف منجر به افزآیش شدت کنترل و نظارت می شود؟ تور للوپرنستان آز نقش خود ؛نیاز شخطی,سرپرستان نبه خولبجلوه دادن عملکرد: ها منطقی به نظر می"زسنداز لین رواهر قدر نتز پرتنتی‌تبه مدیرینتا آمزانه معتقداتر باشداو اتخاذ شنیوه های تنمیاق را جزیی, از نقش خود بداند در مورد تشدید نظارت مصرتر خواهد بود. 

صفحه 59:
چستر بارنارد و نظام تعاون چستربارنارد سال ها منوا رئیس شرکت تلفن بل در نیوجرسی آمریکا به کار اشتغال داشت‌دو بر از لو دعوت به عمل آمد تا بعنوان مدیر دولتی اداره امداد نیوجرسی که تشکیلاتی دولتی بود انجام وظیفه کند و لین امربه او فرصت داد.تا عملکزد سازمان استقرار یافته خود و سازمانی را که اضطرارابرای زمانی کزتاه در فلا یکرانی تشکیل شد پودب هم مقایمهکتدر ناد تطیل وك ([ير اولي شبرورات ‎Sa‏ همکاری) تبان اقراح استوار می سبازد.یه عقیدم بانارد افراد ناگزیر از همکاری: و معاضدت با یکدیگرند زبرا فردابه تنهایی نیرو و توانایی لازم را برای انتخاب گزینه درست نداردبنا بر تعبیر بارنارده‌سازمان متشکل و قالیمندهمجموعه منظم فعالیت ها یا نیرو های هماهنگ و آگاهانه دو یا بیش از دو نفر» لست.این تعریف و تحلیل های مبعنی بر آن را می توان در مورد همه سازمان" ها مانتد.دولت»کلینا.خانواده و کارخلنه به کار بردیک سازمان وقتی به وجود می آید که:۱)افرلدی برای ایجاد ارتباط با هم وجود داشته باشنده۲)ملیل به مساعدت عملی. ۲)بولی دست یافتن به هدفی مشترک باشند. در لین مبحت تمایل به مساعدت عملیبه معنی رها کردن بخواسته های فردی برای دست یافتن به هماهنگی جمعی است. همه سازمان ها هدفی دارند اما اگر اعضای آن هدف های سازمان مطبوع خود را نپذیرند هدفداری سازمان منتج یه فعالیت هلیی هماهنگ نمی شود.جنبه ذهنی هدف عبارت از مفهومی است که فرد تصور می کند هدف برای سازمان در کل دارد.بتابر لین اگر فردی از کاری متنفر باشد باز در صورتی که آن کار را به هدف سازمان و نقش خود در تحقق آن هدف مربوط بداند لنجام خواهد داد. 

صفحه 60:
چستر بارنارد و نظام تعاون بقای سازمان به تعلایی آن برای رسیدن به هدف وابسته است.استمرار سازمان ها در گرو گذاردن هدف های جدید برای خود است.امر دیگری که سازمان های قالبمند بلید رعلیت کنند لیجاد ارتباط یا رشته ای برای پیوند دادن هدف های مشترک با علاقه مندان به همکاری است.توانایی ایجاد ارتباط به صورتی کارساز در اثر کسب تجربه,آموزش و ادامه معاشرت با دیگران حاصل و باعث می شود اعضای سازمان به تفاهم دست یابند و در موقعیت های خاص از خود واکنشی مشابه نشان دهند. بارنارد چه.عثوان مدیری. که هم در پخش خصوصی ,و هم دار بخش خدمات. ‎ay (pages‏ كار اشتغال داشته,دانش خود زا در مورد*عملکرد تتازمان با مطالعات گشترده خویش:در طمینه جامعه شناسی در آمیخت.در نتیجه آثار او بخصوص وظلیف مدیران,بر تفکر مدیر و دانشگاهیان تاثیری عمیق به جاى ناسيم الست 

صفحه 61:
امیتای اتزیونی و ساختار کنترل سازمانی اتزیونی مدتی در دانشگاه های هیبر و اورشلیم‌برکلی کالیفرنیا و کلمبیای نیویورک به تدریس و تحقیق اشتغال داشتولی او اکنون به عنوان جامعه شناس در دانشگاه جورج واشنگتن مشغول تحقیق است.او آثار خود را با تمرکز بر نظم اجتماعی و لین سوال که چرا سازمان هامیا دیگر مجموعه های اجتماعی.می تولنند موجودیت داشته و به حیات خود ادامه دهند.آغاز کردداین سوال همان مسئله کنترل اجتماعی است که از زمان افلاطون آذهان فلاسفه اجتماعی را به خود مشغول داشته و توماس هلبتن لن رابه اصیِل تین شکل خود مطرخ کرده انشت. سازمان ها به عنوان ابزار یا سایل طراحی" می شوندبه وجود آودن سازمان هانلعم از دولتی,بازرگانی,آموزشیءسرگرمی آفرین و نظایر آنها به دلایل خاصی است.به عبارت بهتر سازمان ها برای حصول به هدف ها یا آماج های خاصی شکل می- گیرند و حال آنکه دلایل به وجود آمدن نظام های اجتماعی طبیعی مثل «خانواده»و مجموعه های انسانی دیگر بسیار متنوع و متمایز از یکدیگر هستند. اتزیونی سازمان ها را بر اساس سه نوع قدرتی که برای جلب فرمانبری کارکنان به کار می- برند.تقسیم مى كنداو لين سه نوع قدرت را به ترتیب قدرت فهریه فدرت مللی یا نفع طلبی و قدرت هنجاری یا هویتی مینامد‌این سه نوع قدرت به ترتیب مبنای فیزیکیمالی و نمادین دارند. قدرت قهریه عملا بر استفاده(احتمللی)از تنبیه بدنی برای وادار ساختن افراد به تبعیت از دستورات مبتنی است‌بازداشتگاه ها و بیمارستان های بیماران رولنی نمونه هلیی از سازمان هلیی هستند که به درجات مختلف از تنبیه بدنی لستفاده می کنند. 

صفحه 62:
امیتای اتزیونی و ساختار کنترل سازمانی سامانه های مللی مبتنی: بر حقوق و دستمزد اساس قدرت مللی و نفع طلبی را تشکیل می دهدبنگام های بازرگانی نوعا از کنترل های مالی لستفاده می کنند. قدزت هنجاری یا.هویتی از توانابی در دشتکاری.و تخصلیض انمادها و,سطبل ها ناش ی امی 7 شود.عشق,محبت؛حیثیت ار جمله نماد های خالصی هستند که می توان؛ بزای فرملنبری کارکنان به کار بردلین نوع قدرت را بیشترر می:توان در سازمان های مذهبی-دانشگاه ها و انجمن های خیریه یافت. اکثر سازمان ها تلاش می کتند تا از هر.سه شیوه کنترل استفاده کتند وی معمولا یکی از روش ها را به روش های دیگر ترجیح می دهند. اتزیونی همانطور که سه قدرت رابه عنوان راه هلیی برلی کنترل مطرح می سازد.سه نوع يا به عبارت بهترنه درجه برای: میزان وابستگی یا دلبشتگی فرد به سازمان قابل"فی"شوداو وابشتگی فرد به سازمان را بر(حسب. شدید.متوشظ و معمولی اب تر تیب جه.گریزندهمحسابگرانه و اخلاقی, تقسیم ابندی ‎a ge‏ 

صفحه 63:
آلفرد دی چندلر و رابطه ساختار با راهبرد آلفره چندلر بعنوان استاد برجسته تاریخ"بازرگانی در بخش تحضیلات تکمیلی" مدیریت بازرگانی دانشگاه هاروارد به, تدزیس و تخقیق اشتغال دارد.آثار چندلر در نطحی,جهانی شناخته شده است و کتاب اوبا نام «دست قلبل رویت»‌جایزه يليتزر را براى تاريخ و نيز جايزه بنكرافت رایبه خود اختصاص داد.همه آثار علمی چندلربا چگونگی ظهور و نقش بنگاه های تجاری در دوره ای که او آن را دوره ‎JSS‏ گبری مقدماتی, سرمایه داری می دلند و می خولند سروکار دارنداز آینرو ساختار,های وین سازفانی برای ایجاد هماهنگی بین تولید و توزیع انبوه به وجود می آمدمطالعات چتدلر به وییه به خوبی نشان می دهند ساختار سازمان از راهبردی که به خود می پذیرد پیروی می کند.تعیین هدف- ها و آماج های اساسی دیر رس.در پیش گرفتن راه هاى عملياتى ويقهءو تخصيص منلبه برای نیل به ‎Gas gl‏ ها و آماج هابراهبرد هیا استراتژی به شمار می آیند.سازمانی که برای انجام امور راهبرد- های دررپیش گرفته شده شکل می گیرد‌ساختار به حساب می آید. ‏در مطالعات چندلر.مدیریت در معماری ساختار سازمان نقشی محوری دلرد.به قول او دست های مریی مدیریت جای دست های نا مریی نیرو های بازارآدام اسمیتی را فرا گرفته استمدیران از سویی محصول و از سویی دیگرمولد ساختار تامتمرکز چند واحدی استاز هنگامی که سازمان هایه صورت مجموعه ای از واحد ها انتظام یافتند و اختیارات از ید قدرت یک یا چند نفرکه معمولا اعضای یک خانواده بودند خارج و میان چند مدیراز واحد های مختلف توزیع شد.دوران سرمایه باوری خانوادگی یا پول مدار رو به زوال نهاد و دوره گذر به سوی سرمایه باوری مبتنی بر مدیریت آغاز شد. ‎ 

صفحه 64:
آلفرد دی چندلر و رابطه ساختار با راهبرد اما چون چندلر معتقد بود که ساختار ناگزیر از راهبرد تبعیت و راهبرد در واکنش نسبت به تغییرات محیطی تحول بيدا مى كند بنا بر اين از ديد كاه او آغاز دوران گذر به سوی سرمایه باوری مبتنی بر مدیریت به تفییرات محیطی قابل انتساب است. بتگاه های تجاری برای پاسخ گویی به تحولات محیطی ناچار بلید یکی از دو راهبرد مثبت یا تدافعی را اختیار می کردند.زمانی سازمان یک راهبرد مثبت را اختیار می کند که آگاهانه و فعالانه بازار های جدیدی ,| ‎GAS‏ کرده با محصولات جدید به نیاز آن بازار ها جواب دهد.راهبرد مثبت متنوع ساختن محصولات را می طلبد. اگر سازمانی بخواهد موقعیت فعلی خود را حفظ کند.از راهبرد تدافعی پیروی خواهد کردراه معمول برای حفظ وضع موجود برای بنگاه تجاری ادغام شدن با بنگاه هایی است که در رشته های مشابه فعالیت دارند. مطالعات عمومی و بررسی های عمیقی که چندلر در مورد سازمان های فوق انجام داد,چند نکته کلی را در مورد تفیبرات ساختاری و نوآوری های سازمانی آشکار می سازد.اول آنکه فشارهای بازار و فنی یک جامعه صنعتی شهری‌سازمان.ها وا وادار می ساژد ساختار های خود را بر اساس مبانی مشابهی سازمان دهند هر چند لزوما تمامی سازمان ها تنها یک مسیر را برای رسیدن به ساختار جدید طی نمی کنند.در نگرش به فرایند حرکت سازمان از یک ساختار سنتی به سوی ساختاری جدید در واکنش به تغییرات راهبردی.قایل شدن به تفكيك ميان ولكنش تطابقى و نوآوری خلاق حایز اهمیت است. 

صفحه 65:
آلفرد دی چندلر و رابطه ساختار با راهبرد واکنش تطابقی یا انفعللی نوعی تغییر ساختاری است که در محدوده عرف و عادات جاری تحقق می پذیرد مثل واحد های وه کار و سازمان مرکزی که معمولا به وسیله سازمان ها به وجود می- آیدنوآوری خلاق محدوده عرف و روال های جاری را در می نورددبرای مثال به وجود آوردن واحد های عملیاتی غیر متمرکز از نوع پاسخ های نوآورلنه خلاق به شمار می آیدیه وجود آوردن واحد های صفی و ستادی نشان می دهد که تفویض اختیار و خواستن مسولیت از واحد های عملیاتی مقدور 

صفحه 66:
الیورایی ویلیامسن و سازمان های اقتصادی ویلیامسن اقتصاد دانی آمریکایی است.در دو دانشگاه برجسته و مشهور ن کشور یعتی دانشگاه های استانفورد و کارنگی ملون به اخذ مدارج عللی علمی نلیل آمد.بالاخره وی در سالل ۱۹۸۳ با مرتبه علمی استادی اقتصاد حقوق و سازمان دانشگاه ییل به کار خود ادامه داد.ذهن کنجکاو ویلیامسن او رابه جستجو گری برای یافتن جواب به سوال هلیی ماننده‌سازمان ها چه ویژگی هلیی دارند؟یا اعضای سازمان ها چگونه رفتار می کنند؟»سوق داد.او در صدد یافتن پاسخی به لین پرسش که «اصولا چرا سازمان ها به وجود آمده لند یا لازم هستند؟»بر آمدبه نظر او سازمان ها هزینه معاملات را کاهش می دهند و به همین دلیل به وجود می آیند.ویلیامسن جامعه را شبکه معاملات(دادو ستد ها یا به عبارتی کلی تر قرارداد های متقلبل)می دلند و می گوید یک چارچوب متبعث از لین ذهنیت(که جامعه شبکه بده بستان ها است) می تولند توجیه گر وجود سازمان ها باشدنه بزرگی سازمان(یعنی مقیاس های اقتصادی که بعنوان دلیلی برای ادامه حیات سازمان های بزرگ فرض شده است)و نه عظمت فناوری های مورد استفاده در سازمان ها نمی توانند وجود آنها را توجیه کندهاما هزینه اطلاعات مورد نیاز برای انجام معاملات ظهور سازمان ها را موجه هی سنازد. نظریات ویلیامسن علم اقتصاد بازار را با تتوری سازمانی در می آمیزد و در شکل اقتصاد سازمانی متجلی می سازد.او انتظار دارد که معیار های ساختار های بازار نهایتا با معیار های ساختار درونی سازمانی یکی ‎a a‏ را نارای نج یلا و بد ینت ها هستی تا نز ‏گاه شرایط بازلر ‎ats‏ لازم برای تسهیل معاملات. را نداشته باشندبده بستان ها به درون ساختار های سازمان ها کشیده می شوند: ‎ 

صفحه 67:
الیورایی ویلیامسن و سازمان های اقتصادی انتخاب راه مناسب برای انجام معاملات به فشردگی اطلاعات مربوط می شود.تراکم یا فشردگی اطلاعات وقتی خواهد بود که یک یا چند طرف از طرف های یک معامله اطلاعات واقعی مربوط به شرایط ن معامله را در اختیار داشته و طرف یا طرف های دیگر فاقد لن اطلاعات باشدوقتی کلیه اطلاعات مورد نیاز با قیمتی معین, که فقط برای طرفین معامله پذیرفتنی استقابل مبادله باشد.بازار مهمترین وادی برای انجام معاملات خواهد بوداما معاملاتی آسانتر به درون مرزهای یک سلسله مرأتب سازمانی راه می یابند و بهتر انجام می گیرند که اطلاعات مربوط به آنها مبهم و نامطمئن بوده و احیانا در هلله برخی مسایل ظاهرا اخلاقی قرار گرفته باشنداما یک سلسله مراتب سازمانی:دو طرف یک ‎alles‏ را در چارچوبی مشخص برای مبادله اطلاعات زیر نظر قرلر می دهد.اگر دو بنگاهی که زمانی در قلمرو قوانین حاکم بر بازار با هم معاملاتی داشته لند.در هم ادغام شهند به اطلاعات یکدیگر دسترسی خواهند یافت و بهتر خواهند توانست اقدامات یکدیگر را در آینده پیش بینی کنندبه نظر ویلیاسین تراکم یا فشردگی اطلاعات خود یک متغیر مستقل نیست.بلکه یک وضع مشتق‌بیک معلول‌یک تابع یا ‎SY cic‏ که کاب تفر تفت ضامزه پلشگیه دارداعوایل اسان ,عراشل خبطم ‎J crete‏ شوند:خردگرلیی و منطق محدود بشری با پیچیدگی محیطی و فرصت جویی یا فرصت طلبی انسانی با فعالان موجود در محیط.مربوط ساختن لین دو گروه عوامل دوگلنه به یکدیگر شرایطی رابه وجود می آورد که می تولند باعث شدت یا ضعف فشردگی لطلاعات و به دنبال َن گرایش به انجام معامله یا سلستله مرآتب سبازمانی, شود. < 

صفحه 68:
الیورایی ویلیامسن و سازمان های اقتصادی اگر محدودیت خرد را از یک سولبهام و پیچیدگی مسایل رااز سوی دیگردر کنار هم قرار دهیم به سادگی معلوم خواهد شد که احصای کلیه تصمیمهای متناسب با شرایط مختلف غير ممکن است‌از این رو وقتی خرد محدود و بپچیدگی تلاقی کنده‌تراکم یا فشردگی اطلاعات به وجود می آیدداما وقتی تراکم یا فشردگی اطلاعات زیاد باشد یا به عبارتی هنگامی که ابهام و جو بی اعتمادی حاکم بر جریان معاملات به قدری زیاد شود که هزینه رفع آن ابهام ها رابه حد غیر قلبل محاسبه ای رساند محل لنجام معاملات تغییر پیدا خواهد کردو بجای قلمرو بازارعرصه یک سازمان خواهد شد.در این مرحله مزایای سازمان برای انجام معاملات نسبت به مزایای بازار بیشتر خواقد بود.در مجموع می توان گفت که نظام سلسلة مراتبی.توزیع اطلاعات را نسبتا متعادل می سازد و به خصوص باعث می شود تعهدات حداقل به ظاهر اخلاقی و متقابل جای تعهدات و انگیزه های صرفا اقتصادی را در جریان معاملات یا بده بستان ها بگیرد.حال سوالی که ممکن است مطرح شود این است که آگر سلسله مراتب می تواند دارای آثار مثبتی» که قبلابه آنها اشاره شد باشد,چرا معاملات و بده بستان ها بطور روز افزون بطور کامل زیر پوشش نظام های سلسله مراتبی قرار ثمی گیرندادر پاسخ بلید گفت که محدودیت های لین نظام از زمانی که موسسه ها یا بنگاه ها بزرگتر و بزرگتر می شوند یا به توسعه عمودی خود مثلا با جذب شرکت های توزیع کننده یا خرید بنگاه های فروشنده مواد لولیه مورد نیاز خود روی می آورنده‌شروع می شود. < 

صفحه 69:
الیورایی ویلیامسن و سازمان های اقتصادی در اینصورت. هزینه انجام معامله در درون یک نظام سلسله مراتبی به سطحی می رسد که در آن هزینه اضافی مدیریت معاملات تدریجا به مرلتب بیش از انجام معامله در قلمرو بازار می- شود.هزینه متخصصانی که بلید با قرار داشتن در مواضع حساس گرلیش های فرصت طلبلنه و سود جویانه را مهار کنند.بالا می رود.نظام ارتباطات دچار تحریف و دستکاری می شود.فاصله میان مدیران و افراد تحت امربیشتر می شود و انزوای بوروکراتیک اتفاق می افتد.همکاری ها صرفا برای انجام وظیفه‌نه به دلیل داشتن علاقه به همکاری,صورت می پذیرد. 

صفحه 70:
ریموند ای مایلز و چارلزسی اسنو ریموند مایلز و چارلز استو هر دو استادان دانشکده های بازرگلنی دانشگاه های آمریکا هستند.مایلز استاد مدیریت بازرگانی دانشگاه کالیفرنیا در برکلی است.اسنو نیز به عنوان استاد رفتار سازمانی در دانشگاه راجياو كفيو ررم او مضه اد ماش ‎Bul BG AE Bol al agit‏ يافتن دليل .يا دلايل تفاوت ميان سازمان ها از نظر راهبرد و استرتزی,ساختارتکنووٍی و مدیریت زمینه ای ورد توجة مانلی وااتتدوافستنترای اینکه میت بتولنم ور ایجاد مها بمنگی ها مازهای و مسظ موفق شود. بلید حل سه مشکل را دائما در دستور کار داشته باشدلین مشکلات عبارتند اززمشکل خلاقیت و کارآفرینی‌مشکل فنی و مهندسیبو مشکل اداری‌مشکل کارآفرینی,مشکل كزينش يك قلمرو كلى براق فعاليت است .مديريت بلید بتولند در چارچوب ‎Gl‏ قلمرو گسترده‌بازار هدف دقیقو کالا ها و خدمات قابل عرضه مناسبی را طوری مشخص کند که بقای پوبیی سازمان تضمین شوداما حل لین مسئله در گرو حل مساله مهندسی-مهندسی با مفهوم؛عام آن-است‌یافتن رام های متاسب برای تولید کالاها و عرضه خدمات ضروری است‌برای انجام این کارها فناوری مناسب لازم است‌بنابراین باید مسئله اداری سازماندهی و اداره کارها حل شود.هدف باید ایجاد یک دوره تطابقی باشد.منظور آنکه مسایل کارآفرینی‌مهندسی و داری باید با هم وبا احل هایی که برای کلیه مسایل چاره ساز باشند و سازمان را در مجموع قادر به ادامه حیات کنند حل شوند.مایلز و اسنو ضمن تحقیق در مورد انواع سازمان های مختلف دریافتند که سازمان ها ‎gS gl Gabe‏ 1 1 عبارتیاآز ملفعان,مهاجمان یا پیشگامان,تحلیل گران و واکنشگران, 

صفحه 71:
ریموند ای مایلز و چارلزسی اسنو سازمان های نوع اول(مدافعان)مساله کارآفرینی خود را با هدف گیری قلمرویی با ثبات و محدود حل می کنند.مدافعان محتاطانه و گام به گام به طور عمیق در یک بازار محدود نفوذ می کننداما آنها غالبا ‎GAS SV) CG) Pe‏ قا فق تكس زب( دراك (آنها(معه ولا ‎Ug dens Gah‏ دنیایبیرون از قلمرو فعالیت هل خود تماس ‎has clase‏ را هموره یک خطر اسادسی تهدید می کند.لن خطر از احتمال وقوع تغییر ناگهلنی در بازار خاص و اتولنی آنها در پاسخ گویی سریع به آن دگرگنی تاشی مي شودنتدافغان عمدتا بر تساله مهندسی خود تاکند می کنندموفقیت آنها در گرو حل:مساله مهندسی است‌استفاده ازءراهبرد توسعه عمودیسمثلا از راه ادغام با شرکت های تامين- كننده مواد اوليه يا الحاق آنها به خود-مى توانند به حفظ فناوری محوری و ثبات جريان توليد مدافعان کمک کند.بالا بودن کارایی شرکتی با راهبرد تدافعیءان راااز يك خطر ديكر به دور نكهإنمى دارد:‌ممکن ابست دوره بازگشت سرمایه ای که برای فتاوری به,مصرف رسیده است بیش از جد. طولانی شود.راهبردهای_ تدافعی عموما مشکلات اداری خاصی ر بدنبال می آورند.تاکید بر کارآمدی در پاسخ گویی به مشتریان یا بازاری محدود.سازمان را به سوی استفاده از شیوه های کنترل متمرکز سوق می دهد.هر چند عموما سازمان.های.تدافعی از نظم بالایی برخوردار است,بعید.نیست به. سادگی و بی توجه از کنار فرصت های نو و کار ساز بگذرد. بر خلاف مدافعان که بطور معمول یدنبال فرصت های جدیدی نیستند-مهاجمان دایما برای استفاده از فرضت های جدید تلاش می کنند. 

صفحه 72:
ریموند ای مایلز و چار لزسی اسنو آنان بجای آنکه مانند مدافعان سعی کنند کارها را به خوبی انجام دهند.‌تلاش خود را برای انجام «کارهای خوب»به کار مى برند.آنان بیش از اينکه برای کسب سود ارزش قایل شوند برای کسب شهرت به عنوان نوآوران ارج می نهن.مهاجمان بدلیل تاکید زیاد بر نوآوری,بعید است بتوانند هیچ یک از فعالیت های خود ربا کالیی کامل انجام دهندعلاوه درآمد- های ناشی از بهثمر رسیدن نوآوری ها ممکن است توجیه کننده نباشدروش سازمانی مهاجمان برای جل مساله کارآفرینییافتن راه حلی انعطاف پذیر زا برای مشاله:مهبدسی ایجاب میی, کندمزیت این شیوم کار بزخورداری از نیروی کار انعطاف پذیر است و دشواری ایجاد هماهنگی میان عناصر متفاوت و گاهی متناقض هزینه ای است که بايد براى پی جوبی این شیوه کار پرداخت‌راه هایی که مهاجمان برای حل مسایل کارآفرینی و مهندسی به کار می برند استفاده از ره حل رایجی وا برای رویرویی با مساله داری ایجاب می کند.مساله اداری مهاجمان چاره جویی برای کنترل امور نیست.مهاجمان بلید راه یا راه هایی برای تسهیل لین روش کار معرفی کنند.در لین سازمان ها گروهی کوچک در قللب تیم های مسولان پروژه هايا كروهى عملیلتی برای کار روی طرح های نو گرد هم آورده می شوند.مجموعه لین كروه هابا هم به وسیله ارتباطات افقی-که میان واحد های مختلف برقرار می سازند حلقه های بازخورد افقی کوتاهی به وجود می آورند.به عبارتی در این سازمان ها راه های ارتباطی کوتاه است و گردش اطلاعات در آنها به رلحتی صورت می- گیرد. 

صفحه 73:
ریموند ای مایلز و چارلزسی اسنو ساختار اين مجموعه ها نسبتا نامتمرکز است و برخلاف روال کار مدافعان,در اینجا واحد های تحقیق و توسعه و بازاریابی نقشی محوری دارند.سازمانی با لين ساختار می تولند خود را سریعا با دگرگونی های ‎es‏ | هتاهتکز مردام برخجوزدازی مازمان(از مزیت اتعطظاف ‎YS) SAB) LS GG ps‏ ‎eal Gal‏ كيو تم ‎Gia hay‏ هی ات که تختیی"برای آنکه مهو لاب (جتمای اه‌مان نا موفقیت: روبرو شوند,وجود ندارد. تحلیل گران برای برخورداری از بخشی از مزیت های نه تنها مدافعانبلکه تونایی های مهاجمان از شیوه های خاص خود استفاده می کنند.آنان سعی می کنند توازنی میان میل خود به کاهش ریسک و بیشینه سازی سود‌به وجوذ آورندتحلیل گران نوعا در هیچ زميته اى بيشكام نمی شونده بلکه بعنوان دنبلله رو ها و تقلید گران عمل می کننداز آنجا که تحلیل گران بخشی از راه حل- هایی را که مهاجمان و مدافعان برای مساله کارآفرینی خود به کار می برند برای مساله کارآفرینی خاص خودشان مورد استفاده قرار می دهند.قاعدتا در مورد مساله مهندسی خود نیز به همین ترتیب از بخشی از راه حل های مهند سی مدافعان و مهاجمان سود می جویند.لین راه حل مختلط برلی مساله مهندسیء راه حل دوگانه متناسبی را برای مساله اداری تحلیل گران طلب می کند.سازمان تخلیل گر برای خط تولید معمول خود شیوه های کنترلی دقیقی را به کار می برد اما در کنار آنها به برنامه ریزی وسیع برای نوآوری هم می پردلزد.در سازمان های تحلیل گرگروه های خود انکای مستقل موظف به امور کالاهای جدید را در کنار شیوه های تخصصی کنترل مرکزی می توان ملاحظه کرد. 

صفحه 74:
ریموند ای مایلز و چار لزسی اسنو ویژگی راهبرد های واکنش گران تزلزل آنهاست.در نتيجه واکنش گران صرفا می توانند در برابر تغییر‌منفعلانه عمل کنند.اما در همین انفعالی عمل کردن نیزاز خود ثبات روشن نشان نمی دهند و نبه شکلی,نادرینت عملهی کنتديية همین ردلیل از آنها عملکردی ضعیف سر می زتبجمکن است علت لین وضع صراحت ندأشتن و دقیق راهبرد یا استراتژی باشد و مدیر آبعاد آن را به خوبی تشناسذ.ممکن ائنت راهبرد جنبه مبهمی نداشته باشد اما مچری راهیرد ندلند که فقط با استفاده از قتاوری: و ساختار سازمائی» منانب"ضی توان براهبرد: راءعملی ساخت‌ممکن است راهبره.و شاختار بيجا وبى مورد استفاده شودبرای مثال یک شرکت مواد غذلیی در بازاری معتبر-که ضرورت ایجاد تغپیرلتی را محرزامی ساخت:جه رفم افت شدید سود دهیبوفادارانه به استفاده از رآهبرد تدافعیزو ساختار ملازم با آن ادلمه داد و طبعا خود را با مشکل مواجه ساخت, مایلز و لبتو توجه_خود,را صرفا یه راهبرد هایی که خود تشریح کرده لند محدود. نساخته لند وربا برخی آثار و علایم.ظهور یک گونه راهبرد دیگر تطلبق با محیط را در آینده محتمل دانسته اند.آنان راهبرد جدید را در قللب سازمانی به شکل آرایه-بازار مجسم کرده انداین سازمان با ساختار های مختلط از راهبرد های مختلط؛تبعیت می کنند.تعدادی از سازمان ها چنین راهبردی را دنبال کرده- اند.شرکت,های خوشه ای,چند ملیتی(هاشرکت های فضلیی و بزخی از موشیبه !های آموزشی از جمله این سازمان ها بوده لند. 

صفحه 75:
کریستوفر بارتلت» سوماترا گوشال و مدیریت در فراسوی مرزها بارتلت و گوشال بعنوان استادان دانشکده های بازرگانیمطالعات خود را بر کارکرد بنگاههلیی که در سطح بین المللی فغالیت می کند متمرکز نباخته اند.تجقیقات لین دو انستاد آنان وا به لین نتبجه رسانده است که در شرلیط حاضرموفقیت در محیطٌ بازرگلنی جهلنی مستازم داشتن سازمان, هایی با سأختارهایی نو همراه با طرزتفکر مدیریتی کاملا متملیز است.بارتلت و گوشال معتقدند که فشارهای جهانی بنگاه های بزرگ جهان را وادار به تجدید نظر در مورد راهبرد های سنتی جهانی خود کرده است و این واقعیت آنها را در معرض دگرگونی دائمی قوار داده ‎baal‏ مجموعه ای از سه عنصر جایگاه و موقعیت راهبردیساختار سازمانی و نگرش آن نسبت به یادگیری و نوآوری قابلیت سازمان یا احتمالا ناتولنی آن را به وجود می آورد.ویژگی های مربوط به توانلیی های هر سازمان طی چندین دهه و ضمن پاسخگویی ن به مسایل و مشکلاتی که در هر دوره در برابر سازمان ظاهر می شود شکل می گيرد. اکنون یک ساختار نوین سازمانی برای تطلبق با شرایط پیچیده و متیر جهانی در شرف تکوین است‌این ساخت سازمانی فقط حصول به تطبیق پذیری, کارایی. یا یادگیری را به عنوان توانایی کلیدی ایجاب نمی کند. 

صفحه 76:
كريستوفر بارقلت» سوماترا گوشال و مدیریت در فراسوی مرزها پلکه تحقق هرز سه ویژگی,را بطور همزمان امی, طلبدالین ساخت سازمانی؛ ساختار ثرا ملیتی یا دگر ملیتی است‌بارتلت و گوشال پا طرح ساختاز ترا ملیتی آن را از دیدگاه مدیریت,مفهومی: پیچیده به شمار می آورند و ‎Gus wind Ga yeas‏ قابلیت:برای عرض اندام در میدان رقلبت(های شدید جهانی ایجاب مین کند شرکت های,فرل ملی" از ساختازی, ترا ملیتی برخوزدار شوند‌شرکت ترا ملیتی, دآرای ساختار شبکه ای:هما هنگ و یکیارچة است.در این ساختار های شبکد- ای.تمرکز یا غذم تمرکز به غنوان مبنای تنازمانی پُذیرفته نیست.حسب؛ نیاز برخی فعالیت ها(مغل تحقیق و توسعه‌نیا اموز مللی)می تولنند:در کشوری که پایگاه اصلی شرکت است متمرکز شوند.و بعضی دیگر از فعالیت ها می توانندبه شعبه های واقع در دیگر کشور ها واگذلر شوندابرای مثال تولید اجزای کاربر یک محصول رامی توان به واحد هلیی در کشور هلیی که سطح دستمزد ها در آنها پایین است سپرد.)طبعا مونتاژ و فروش نیز می توانند به عهده واحد های عملیلتی کشور هلیی که محل مناسبی برای فروش هستند یا بر بازار های فروش تسلط دارند گذا شته شود.مضافا اموری که به فناوری پیشرفته احتیاج دارند در کشور هایی که زیر ساخت های فن آورانه دارند. قابل انجام هستند. شرکت های ترا ملیتی بلید از رویکرد"فلیی کاملا متفاوتایا روبکرد"های مورد استفادهتبه وتتیله دیگر شرکت های بین المللی بهره مند شوند.کسب قابلیت رقلبت جهلنی با منبع و درلیی های پراکنده شرکت توا ملیتی مستلزم ایجاد توازن و تعادل میان دیدگاه ها و توانایی های چند گانه است. 

صفحه 77:
ی ای لبد ليد ۳ ۲ 2 کر یستوفر بار تلت» سوماترا گوشال و مدیریت در فراسوی مرزها هر عین حال شرکت ترا ملیثی به شیوه هلیی که بتوند با انطافی قبل توجه نقش های تخمصی و متملیز واحد ها راه خوبی هماهنگ کند نیاز داردلین شرکت نمی تولند تنهانا انکا بر یک زوش آمور را هماهتگ و کنترل کند.هر یک از روش های کنترل باید متناسب با شرایط گرداگرد هر یک از واخدها یمه به کار گرفته شودهمکن است شرکت تابعه یک مجموعه ترا ملیتی در محدوده یک بازلر یا درعرضه محصول در کشور میزبان,نقش پیشرو راهبردی را بازی کند.شرکت مادر برای کنترل این واحد ها عمدتا از فرایند جامعه پذیری و ایجاد لرزش های مشترک فرهنگی بهره می گیرد.واحد های تابعه يك مجموعه دیگر ترا ملیتی با نقشی که به عنوان یاری گربه لن محول می شود مورد کنترل قرار می گیرندواحد ایفاگر این نقش از متابع سرشاری در محل سود می جوید اما بازار آن از اهمیت راهبردی محدودی برخوردار است.سومین نوع از انواع واحد های تابعه یک شرکت ترا ملیتی را می ‎oly‏ با عنوان اجراگر مطرح ساخت.یک واحد اجراگر برنامه های شرکت تراملیتی خود را در بازارهای محدود به اجرا در می آورد. دادن نقش.های متفاوت به پلحد های تابعه و کنترل آنها با روش های مختلف-که ممکن است حسب موضوهلیی, که مطرح می شود تغیبر نیز پیابند-مي:توانند, شرکت,ترا رملیتی: را میدان:برخورد.هاین 

صفحه 78:
کریستوفر بارتلت سوماترا گوشال و مدیریت در فراسوی مرزها یکی از وظلیف کلیدی مدیریت رده بالای سازمان در شرکت.های ترا ملیتی‌بلیجاد بگانگی در سراسر شرکت با القای بیتش و نگرشی مشترک برای حال و آینده سازمان است.اما نظامی که بتولند از سویی آفرینندهآرمان های مشترک باشد و از سویی دیگر آنهارابه خوبی القا کند باید ویژگی های زیادی داشته باشد.برخورداری از نظام مدیریت منابع لنسانی مهمترین آن ویژگی هاست. آنچه که بارتلت و گوشال به خوبی روشن (می سازند اینست که ساختار ترا ملیتی پیچیده فقط فقط ساختار آرایه ای(ماتریسی)پیچیده تر از آنچه قبلا تصویر شده بو نیست,آنان این ساختار را ورای ساختار آزایه ای می دانشد ساختار تراملیتی به ذهتیت نوین مدیزیتی نباز دارد: بقول بارتلت و گوشال‌توظیفه ما ایجاد ساختار آرایه ای پیچیده نیست,بلکه بلید آرایه ای را در اذهان 

صفحه 79:
تام برنز و نظام ماشینی زنده (بنیادهای رویکرد اقتضایی) تام برنز بیش از سی و یک سال از عمر خود را در مطالعه و تحقیق و تدوین در داشگاه ادینبورگ اسکاتلند گذراند و در سال ۱۹۸۱در کسوت استادی رشته جامعه شناسی» بازنشسته شد.مطالعه در مورد انواع سازمان ها و تاثیر هر یک از آنها بر الگو های ارتباط ها و فعالیت های مدیران علاقه خاصی نشان داددوی همچنین ارتباط انواع سازمان ها را با تغییر شرایط و بخصوص با تاثیر نوآوری های قنی کشف کرد. دومحفق بر اسانن مشاهده مشکلات در تطبیق دادن خود با موقعیت هایی که مستمرا در اثز تغییر در فناوری بروز می کرد.برای ساختار های مدیریت«دو وجه ویژه»قایل شدند.ایشان آن دو وجه ویژه ساختار های مدیریت را دو سر یک طیف و پیوستار تلقی کردند واظهار داشتند که جایگاه سازمان ها را از نظر نوع ساختار مدیریت آنها می توان در فاصله بين دو سر لن ييوستارتعيين كرد.نظام نوع مكانيكى با شرایطی نسبتا ثلبت و ایستا تطبیق می پذیرد و یا به عبارتی, «جور در می.آید#در نظام:مکانیکی »وظایف و مسایل مدیریتی,بر مبنای, تخصص های مورد نیاز برای حل کردن یا انجام دادن آنها تقسیم می شوند.حل کردن هر مساله و یا انجام دادن هر کار با توجه به شرح وظایف و حیطه فعالیت هر فرد به او ارجاع می شود.ایجاد هماهنگی صرفا در راس سازمانها متمرکز است.بر ارتباط و تعامل عمودی(رابطه بین روسا و مرئوسان)و نیز توجه به روسا و تبعیت از آنان به شدت تاکید می شود.این سامانه مدیریت دقیقا با سامانه پوروکراسی قانونی-بخردلنه ماکس وبر 

صفحه 80:
تام برنز و نظام ماشینی زنده (بنیادهای رویکرد اقتضایی) نظام نوع اركانيك با شرلیط متفییر تطبیق می پذیردبنابراین وطلیف افراد مستمرا با توجه به شرایط تعریف و تعدیل می شود.تماس ها و ارتباط ها(یعنی عمدتا اطلاعات و نظرات مشورتی و نه دستورات) می توانند بنا بر مقتضنیات:در هز سطحی اپرقرار شوند,بطور کلی تعهد اعضای سازمان انسبت به آهدفف های لن به میلتب بیشتر می شود.در این سامانه ها طرح های تشکیلاتی-که بطور دقیق چارچوب وظایف و مسولیت های تک تک افراد راتروشن سازد.یافت تمی شود 

صفحه 81:
پل لارنس و جی لورش و رویکرد افتضایی لارئس و لورش استادان دانشکده بازرگلنی هاروارد هستند و مشترکا به تدریس رفتار سازمانی اشتفال دارند.لارنس و لورش با طرح این سوال که «چرا انسان برای ایجاد سازمان تلاش می کند؟»تجزیه و تحلیل های سازمانی خود را آغاز کردندضرورت مواجه موثر با محیط به سازمان ها حکم می کند واجد هلیی متفاوت را دلیر ازنددهر یک از لَن واحد ها پلید بعنوان وظیقه خطیر خود پاسخ گونی به شرلیط خاص محیط در برگیرنده سازمان را وجهه همت قرار دهدبه عبارتی تتوری سازمانی ایشان بر اصل حفظ یکیارچگی و هماهنگی در عين حال قایل شدن به تمايز و تفاوت ميان واحدها استوار استدر اصورتی که بنگاه اقتصادی دارای؛ فعالیت:های. متفاوث‌بخواهد ذره مخیط خود به تحوی: شایسته انجام وظیفه کندبلید روش های مناسبی را بای به وجود آوردن و حفظ یکیارچگی و حل اختلاف پیشه نماید.در واقع متناسب بودن رابطع سه جانبه بین:ابهام و چند گانگی محیطی‌میزان تمليز موجود بين واجد های درون سازمان و چگونگی حصول به هماهنگی و حل اختلافات می توند متضمن عملکرد موفقیت آمیز سازمان باشد. ليه ‎ge‏ لورش اي کنخ آنک ‎sats a coset, Ses EL‏ سای فرط است.دیدگاهی اقتضایی به خود می گیرد و ‎Gal‏ باور که فقط ساختار سازمانی خاص(مثل ساختار بوروكراتيك مورد علاقه أقاى وبر)ءيا تنها تكرش انگیزشی خاص(مئل نظریه وای- مک گریگور)برای ‎Bilis Games Al Ga ee‏ نيم اينيدش کا ی اختار آییازفان) با 

صفحه 82:
® نی دم 1 لین" ی وودوارد و اثر تکنولوژی بر ساختار سازمانی خانم وودوارد(۱۹۱۶-۱۹۷۱)استاد جامعه شناسی صنعتی دانشکده علوم و تکنولوژی امپریال دانشگاه لندن بود.بیشتر شهرت وی به خاطر تحقیق در مورد تکنولوژٍی و ساختار در شرکت های تولیدی است که به عمل آورداو به جای آنکه تلاش کند مجموعه ویژگی های سازمان ها را خلاصه کند و یک تقسیم بندی کلی و محدود ارایه دهد.سعی کرد ویژگی های خاص هر سازمان را مورد مطالعه قرار دهدداو پدبن ترتیب نکلتی را در مورد توجه قیلر داد از قبیلساسله مرلتب اداری بین بالاترین و پایین ترین سطح,حیطه نظارت و یا ميانگین افرادی که زیر نظر یک سرپرست به کار اشتغال دارند.میزان وضوح یا ابهام در شرح وظایف کارکنان,حجم مکاتبات و دستورالعمل هامیزان تقسیم وظایف کارشناسان ومتخصصین,وودوارد درمی یلید که هدف های سازمان.فناوری مورد استفاده آن را تعیین عي گنل فناوری های متفاوت تولید می تولند بيانگر تفاوت های موجود در ساختار سازمان ها باشد.در فناوری تولید مداوم که در آن کار عمدتا به وسیله ماشین انجام می پذیردهسلسله مرلتب سازمانی مرتفع و خطوط فرماندهی طولانی تور است در سازمان هلبی که از روش تولید آنبوه و تولید بسفارشات بزرگ استفاده می کنند معمولا سلسله مرلتب کارشناسان اداری و واحد های کنترل کیفیت پیچیده ‏ این حال در اینگونه سازمان ها خطوط فرماندهی کوتاهتر و تعداد مدیران و صاحبان مشاغل اداری 

صفحه 83:
وودوارد و اثر تکنولوژی بر ساختار سازمانی تعداد زیاد کارگران مستقیم خط تولید از ویژگی های بارز لین فناوری تولیدی است.کارگاه ها و شرکت هایی که به تولید تک واحدی یا تولید تعداد محدودی از یک محصول در پاسخ به سفارشات دریافتی می پردازند نوعا دارای ساختاری با حداقل سلسله مراتب هستند به طوری که هیچ مدیری فاصله ای با خط تولید ندارددروش های لین کارگاه ها و شرکت ها عمدتا پر تلاش کارکنان مبتنی است و نیاز چندلنی به کنترل های گسترده اداری و سازمانی وجود ندارد.ظاهرا هر فناوری تولیدبیک نوع ساختار سازمانی مناسب است و آنچه که ارزیلبی های اولیه نشان داد این بود که مثلا قاعده ی هرم ساختارهای سازمانی موفق دارنده فناوری مداوم‌باریک ولی ارتفاع آنها نسبتا زیاد است و هرم ساختارهای سازمانی موفق تولید سفارشی.کم ارتفاع و کوچک است و به همین ترتیب هر سازمان موفق دارای ساختارهای مناسب با فناوری تولید خود است.مطالعات طولانی تری که وودوارد و همکارلنش متعاقبا برای برای ارزشیلبی يافته های ابتدایی خود انجام دادند نشان داد تغییر فناوری تولید.تفییرلتی را برای سازمان تحمیل می کند.در ولقع تغییر در فناوری می تولند موقعیت چندین وظیفه سازمانی راجه کلی تغییر دهد.دلیل وقوع لین تغییرات ُن است که چرخه تولید متناسب با هر کدام از فناوری ها ایجاب می کند تا مثلا واحد تهیه نمونه اولیه یک محصول, واحد تولید و واحد بازاریابیهریک در جای خاص خود قرلر گیرد. در اواخر کار,خلنم وودوارد و همکارانش شکل های مختلف کنترل هلیی که بعنوان رابطی بین فناوری تولید و ساختار و عملکرد یا رفتار سازمانی به وسیله مدیران اعمال می شود را عمیقا مورد مطالعه قرار دادند.مطالعات آنها به دو بعد از ابعاد سامانه های کنترل و مدیریت را شامل می- شد. 

صفحه 84:
وودوارد و اثر تکنولوژی بر ساختار سازمانی ۱) میزان تاکید بر کنترل رسمی و کنترل غیر رسمی. ۲) میزلنی که کنترل به صورت سامانه ای یکپارچه یا جا اماه عستقا طواجی مینکن اگر هر بعد ار اعاد کنترل ذکر شده را درای طیفی بنامیم‌در طیف بعد اول تحقیقات مورد بحث دو سر خواهیم داشت. در یک سوی ین طیف سامانه های مبتنی بر رعلیت سلسله مرلتب اداری خواهد بود. اما در سوی دیگر این طیف‌سامانه های کنترلی غیر شخصی و مبتنی بر استفاده از وسایل و ابزلر خواهد بو دومین بعد ازابعاد مورد مطالعه وودوارد به طیفی از سامانه های کنترل که در یک سوی آن سامانه- های کنترل یکیارچه و در سوی دیگر سامانههای جدا جدا قراردردمربوط می شودبرای اعمال سامانه های كنترل یکپارچه‌سازمان باید سعی کند عملکرد ها و مکانیزم های اصلاح مسیر مربوط با هر واحد را با معیارهلیی که به طورهماهنگ پرای سنجش فعالیت های واجد های مختلف پیش بینی شده تطبیق دهد. فرضیه و نتیجه ای که از تحقیقات وودوارد حاضل می شود لین است که منشا تفاوت های موجود در سازمان ها را بلید در موقعیت کاری جستجو کردازاینرو فناوری مورد استفاده در محیط کار از اهم عناصری است که در اداره امور بايد مورد توجه قرار گیرد. تحقیقات وودوارد هم از لحاظ تجربی و هم به جهت آنکه زاویه ای جدید برلى نكرش به مسايل سازمان و ‎Ted ae a‏ ایام لیم 

صفحه 85:
وودوارد و اثر تکنولوژی بر ساختار سازمانی افکار قبل از تحقیقات وودوارد عمدتا به اظهارات دقیق اما غالبا پراکنده مدیران با تجربه و مطالعه چند قضیه سازمانی استولر بودوودوارد نشان داد که مطالعه و مقایسه سازمان های متعدد مقددور است و می توان نتلیج اینگونه مطالعات را با اطمینان بیشتر تعمیم دادو در عين حال محدودیت های چنین کاری را در نظر داشت. او فکر را ازاشاخ و برگ دادن | صرفا ذهنی لصول, مدیریت دورا ساخته و لن را به سوی مطالعة محدودیت هایی که فناوری های متفاوت" و سامانههای کنتزل منتج از لن بر ساختار سازمان و مدیریت آن تحمیل می کند رهنمون می شود. 

صفحه 86:
جیمز دی تامپسون و هماهنگی درون و برون سازمانی تامپسون(۱۹۲۰-۱۹۷۲)با خاتمه جنگ جهلنی دوم و پس از ترک نیروهای مسلح به جمع جامعه - كيان بول اندز لسال ۷۲ ۱یشی فقطا شش سال لبیل اربآنکد: کناب غمیق ‎(Sy‏ فحت انوا هسازمان ها در عمل»در سال 1921 به جاب رساند با مرگی زود رس چشم از جهان فرو بست. سازمان ها یا اعضای آن علی رغم میلشان به پیروی از خرد و نظم به دلايل بيجيده حاكم بر محيط - شان نمی توانند مطلبق خواسته خود اقدام کنند.این معیارهای مورد علاقه یا هنجارهای خردمندانه مورت تاکید.ایجاب می کند سازمان هانه تنها دارای عناصر هماهنگ در درون بلکه تطابقی شایسته با بیرون خود باشند.از اینرو وظلیف دو گلنه مدیریت ایجاد هماهنگی های لازم درونی و پاسخ گویی یا واکتش درست به اوضاع بیرینی استبتابراین اولین"وظیفه مدیریت لیجاد هماهنگی پایدار در قلمرو فعالیت های اصلی بنگاه- یا آنچه تامپسون را فناوری محوری سازمان می نامد-است‌دومین وظیفه مهم مدیریت تنظیم روابط وبده بستان هایی است که سازمان: با عناصر بیرونی دارد. وایستگی جمعی: وقتی فعالیت های واحد های سازمان مستقیما به هم مربوط نباشد و کار هر واحد مستقلا در فتیجه حاصل از کل کار سازمان تجلی پیدا کند.وابستگی واحد ها وایستگی کلی یا جمعی خواهد بود. 

صفحه 87:
جیمز دی تامپسون و هماهنگی درون و برون سازمانی وابستگی زنجیره ای: در لین نوع وابستگی هر واحد قبل از آنکه واحد های قبلی کارشان را تمام کنند نمی تواند کار خود را انجام دهدوقتی وابستگی واحد ها به یکدیگرزنجیره ای باشد برون داد یا محصول یک واحد.درون داد.ماده یا مواد اولیه واحد بعد خواهد بود وابستگی متقاب واحد هلیی که متقابلابه هم وابسته لند بلید برای یکدیگر کاری صورت دهند.در وابستگی زنجیره ای پیوند واجد ها به هم یکطرفه است. در حالیکه در در وابستگی متقلبل محصول یا برونداد هر واحد به طور متناوب درونداد واحد متقابل است. 

صفحه 88:
ماری پار کر فالت درتناور شدن درخت علم مدیریت:مردان و زنان بسیاری سهیم بوده لند اما نام خلنم ماری پارکر فالث در ردیف نام آورلنی که با طرح به موقع دیدگاه های خود اشتهاری درخشنده يافته لند.جایگاه شایسته خود را كسب نكرده است.در ميان مباحثی که او مطرح می سازد مفاهیمی چون قانون موقعیت يا اقتضای شرلیط,قدرت و اقتداررهبری,حل اختلاف و مشارکت در تصمیم گیری به چشم می خورند.می دانیم که لین مفاهیم امروزه نه تنها جای خود را در مطبوعات مدیریت خالی نکرده اند بلکه به صورتی گسترده تر مطرح شده اندبا نگاهی به محتوای ماندگار نوشته های فالت در شرایط عمومی زمان حاضر بی مهری نسبی به رشته های او قابل قبول نمی نماید. نظریه هایی که خانم فالت در دهه ۱۹۲۰مطرح ساخت.در دهه های ۱۹۶۰۱۹۵۰ مورد توجه روانشناسان اجتماعی قرار گرفت‌با لین حال مباحث او تنها صدای رسا در برهوت نظریه های مد؛ در ن ایام بوداو در ۱۹۶۸ در بوستن ایالات متحده آمریکا متولد شد.پنج سال در دانشکده رادکلیف بوستن ویک سال در دانشکده نیومهام کمبریج انگلیس تحصیل کرد. ‎Calls ace eg‏ در حلنش مديريت لين بلست كه او توانتمت علایم مجتتویتی را که هی شک دزمور: ‏رویکرد جدید به مدیریت دریافت‌به وضوح وبه خوبی لمس و آنها رابه صورت فلسفه ای عام مطرح را بايد به عنوان فرايتدى مستمراز مناسبات ميان مردم مورد توجه قرار ‎ 

صفحه 89:
ماری پار کر فالت زمینه های اصلی مورد توجه فالت عبارت بودند از: ۱ مخالفت یا ناسازگاری سازنده صدور دستورات قدرت اقتدار ااختیار ‎gat thy‏ كتترل رهبری نظری و عملی چگونگی حرفه ای شدن مدیریت ناسا زگاری سازنده: معمولا عکنن العمل طبیعی به ناسازگاری لَن را یک پدیده بد قلمداد کردن است:بنابراین.هميشه بر پرهیز از کارملبی که ناسازگاری را بدنبال می آورد تاکید می شوداما مواجهه مظهر ناسازگاری و اختلاف است.اختلاف در عقلید و منافع.اختلاف به خودی خود خوب یا بد نیست بلکه فرصتی به وجود می آورد تا نتیجه ای خوب یا بد به دست آیدازآنجا که اختلاف در زندگی و کار اجتناب ناپذیر است.مدیران باید 

صفحه 90:
ماری پار کر فالت سه روش برای حل ناسازگاری وجود دارد: ۸ تفوق(غلبه یک طرف بر طرف دیگر. ۲ مصالحه(هر دو طرف از بخشی از آنچه می خواهند صرف نظر کنند. ۳ همگرایی(یافتن راه حل جدیدی که نیازهای واقعی هر دو طرف را برآورده سازد)- بها نظ فللت همگرلیی به عنوان سومین رله از را های حل اختلاف از دو راه"دیگر کارتنازتز استذزیزا فرصت و زمینه جدیدی را برای تفاهم و خشکاندن همیشگی ريشه اختلاف به وجود می آوردهر چند همگرایی بهترین روش است,دستیابی به آن لزوما آسان نیست.حصول به همگرایی مستلزم سطح بالایی از هوش,درک عمیق,نیروی تشخیص و بیش از همه خلاقیتی ماهرانه است. صدوز دستورات: این مقلله در ۱۹۲۵ یعنی وقتی تقریبا همه مدیران وعده طرح های انگیزشی و وعید اخراج از کار را به ‎ley‏ تبروا ‎reek a AS hee TS ey‏ شرت ‎er cay aa alt‏ رای نویسنده از مشکلاتی که اکثر مدیران در دوره جنگ جهلنی دوم با آنها روبرو بوده لنه‌جایگاهی استثنایی دارد.فللت ی گوید ندیران بلید«نگرشی را که لازمه مطالعه و تصمیم گیری مشارکتی» است به وجود آورنداما تیلور نظری مغایر با فالت داردبه نظر او مسولیت باید حتی المقدور از کارگران کارخانه به ناما فالت قایل به توزیع مسولیت میان افراد به ویژه در سطح پایین است. 

صفحه 91:
ماری پار کر فالت قدرت اقتدار: مردم بدنبال کسب قدرتند اما بلید دید وقتی مردم به قدرت می رسند با آن چه می کنند.لین سوال ما را به تمایز قایل شدن میان «قدرت بر»و «قدرت با» هدایت می کند.هقدرت بر‌فارغ از اینکه قدرت در دست چه کسی باشد محکوم شدتی است.*قدرت بر» به معنی وادار کردن دیگران به تبعیت اژ اراده شماستواقعیت لین که دراین بحثه«قدرت با»‌چندان مورد توجه قرار نمی گیرد.هرچند:انسان متوقع است که این نوع قدرت محور لین بجث باشد.«قدرت بر#قدرتی غیر وابسته و مستقل است.که متحصرا برای کسب سود فرد ا گروهی که ن را مورد استفاده قرار می دهند به کار می رود.اما وقتی دو فرد یا دو گروه‌قدرتشان را برای دستیابی به راه خلی که رضلیت طرقین را در برداردروق هم قرار دهند. قذرت مشترک به وجود می ی بنابراین به نظر میرسد«قدرت- با»‌همکاری با یکدیگر برای دستیابی به همگرایی است. روانشناسی کنترل: فللت با اشاره به اينکه مهتدسی سازمان لعمال کنترل از طریق ایجاد وخدتی کار ساز است مدعی می شود که تا وقتی ماهیت کل را نفهمیم. نمی توانیم کنترل مناسبی اعمال کنیم. 

صفحه 92:
ماری پار کر فالت ز آنجا که وحدت اساس کنترل است‌درک لن ضروری استدرواقع بدون وحدت نمی تونیم کنترل موثری داشته باشهم. کنترل اجتماعی بلید از فرایند های همگرلبی ناشی شوداما باز لین هقی است که مذیریت نه قنها باید در گذشته دنبال می کرد بلکه باید در آینده قیز تعقیب ‎AS‏ روانشناسی تعلیم و مشارکت: در این مقاله فالت به بسیاری از مفاهیم اساسی مدیریت علمی می پردازد.تسلیم شدن کارگران در مقابل آنچه به ‎leila baba hl‏ اهند.کلفی انیا عصجورائین که مدایران آضاد ام اکند فقط‌نظرات خود آنها راندر لیم: كيرد ‎ILD‏ مورف موی که کارکنان در امجتوی) دستوزات داشته باشند بسا تلی) اهداطایبه واجد کار که همه عناصر آن فکر و دانش خود را برای مشارکت بی شائبه در ظبق اخلاص قرار دهند نیاز داریم. رهبری: وظیفه زهبرریا بالاترین شخص مسئول,تفیین هدف ها و شیوه کارایجاد هماهنگی بین بخش های مختلف و برقراری پیوند بین آنها در مجموعه ای کارساز است‌برلی تحقق این منظور رهبری باید افکار و نظرات کارشناسان را بپذیرد و ن نظرات و اندرز ها را در چارچوب ساختاری منسجم بکنجاندبه نظر او نظريه غالب در مورد رهبری و آنچه حتی در ۱۹۳۰ وجهی بارز داشتهبرهبری را واجد شخصیتی اثر گذار,قادر به اعمال قدرت فردی,و وادار کردن دیگران به تبعیت قلمداد کرده است. 

صفحه 93:
ماری پارکر فالت بنابه تصریح او سلطه,خصوصیت حقیقی رهبر نیست.رهبری نه فقط هیچگاه بلکه حتی به ندرت هم تحت تاثیر امیال شخصی,.دستوری صادر نمی کند و در واقع رهیری زمینه هایی را بوجود می آورد تا شرلیط کار به همگان بکوید چه کنند و مرنوسان نیز در شکل گیری دستورات و اجرلی آنها ایفای نقش کنند,وظیفه واقعی رهبرارتقای هویت انسانی شخص,فراهم کردن زمینه لازم برای ابراز توانایی هاءاعتلای آزادی و ارتقای عملکرد کارکنان است.به لین جهت در مقوله رهبری.فرمانبرداریابراز وجود و حتی خود انتظامی به صورتی متقابل موضوعیت دارد.از این بحث خانم فالت می تولن اینطور استنباط کرد رهبری گروه تقریبا چرخشی است و با تغییر شرلیط رهبری از یک فرد به فردى كه به شریط جدید, مسلط عرقادر به اد رکه,و شازماندمی عناصر اصلی اوضاع, و درک کلیت: شرایط است. منتقل می شود. مدیریت حرفه ای: عنوان او برای حرفه به شمار آوردن لین فعالیت دو ملاک دارداول انکهلن فعالیت باید وظیفه ای در قبال جامعه یا خدمتی به آن محسوب و نباید دستاویزی برای دستیابی یه منافع شخصی باشد.دوم آنکه,حرفه بلید بر کاربرد علوم اصولی پذیرفته شده و اثبات شده مبتنی باشد.اکنون هم مدیریت حرفه نیست.حد اقل در جوامع سرمایه داری که در آن وفاداری به سازمان در تضاد کامل با ضرورت وفاداری به مقتضیات حرفه ای بودن است. 

صفحه 94:
ماری پار کر فالت در عمل خلاصه کردن افکار متنوع و گسترده فلت در چند کلمه غیر ممکن است‌بدون ترمید.اگر ادعا کنیو که او همچون حلقه دلفی اتفاقاتی را که در آینده رخ خواهد داد پیش بینی کرده است. فقط ارزش آثار او را لوث کرده یماما شلید واقع بینانه باشد که بگوييم او نشلنه هلیی از تغیییات مهمی که پیرامونش روی می دلد به خوبی دریافت. با لين حال لين سخن که او اولين طراح برخى از مباحث مدیریت بود نيز قلبل انكار نیست.افکار او با گذر زمان در بوته آزملیش و تغییر و تبدیل قرار گرفته انددوقتی مطللب جامعه شناسان اجتماعی. دهه ۰ را می خوانیم بارها و بارهابی اختیار به یادمان می آید که ماری پارکر فللت لین حرف را سالها پیش گفته بواو سنگ بنای اصلی را در بسط و توسعه تفکر مدیریت بنا نهاد ون سننگ بدا زمینه ساز پیوند دادن رویکرد های تجربی-علمی دوره های پیشین و روانشناسی اجتماعی سالهای بعد شد. 

صفحه 95:
درک پیو گروه استن و محاسبه عناصر ساختار سازمانی پیو که در حال حاضر استاد سامانه ها در دانشگاه گشوده انگلیس ‎gles!‏ معتقد بود که اگر اعضای یک گروه تحقیق,مشترکا نسبت به نتیج تحقيقات خويش احساس مسئولیت و تعهد کنند.همکی آن تتليج رالية خود متغلق و حمول به نها را مرهون مهارتهای مدیریت گروه تحقیق بدننقادر خواهند بود قلمرو پژوهش های تجربی و حیطه ادراک را از راه نجام دادن تحقیقات میان رشته ای‌وسعت بخشتدنگرش گروه ‎Goal‏ به سازمان و نظریه های مربوط به آن پر سه پیش فرض استور است. پیش فرض اول؛ سازمان واعضای آن در حال تفییز و پیچیدگی هستندلین ‎BS‏ به سازمان ‎CSE‏ ‏ازآنست. که نمی توان برای:تاسینی و ادامه خیات سنازمان ها.تنها یک عامل را موثر دانست‌بلکه باید حیات یافتن و بقای سازمان را ناشی از کارکرد های عوامل مختلف به حساب آورد. پیش فرض دوم: سازمان ها بیش از افرادی که در آنها کار می کنند.دوام می آورند‌بنابراین کار درست اینست که جنبه های غیر شخصی و فردی يا نهادی سازمان ها مطالعه شود. پیش فرض سوم: سازمان ها مجموعه هلیی فعال هستند.به لين لحاظ برای مجسم ساختن تصویری کامل و واقعی از سازمان ها نباید به آن از یک دیدگاه نگاه کنیم:بلکه آن را باید از زوایای مختلف مورد 

صفحه 96:
درک پیو گروه استن و محاسبه عناصر ساختار سازمانی بارزترین روش انداژه گیری گروه استن:نشان دادن لین امربود که مثلا تعداد وظایفی که یک سازمان می تواند در انها متخصص شود.جمع پذیر است و می توان حاصل جمع تخصص های سازمان در زمینه های مختلف با طیب خاطر.امتیاز سازمان از نظر تخصصی به حساب آوردبه لین ترتیب اگر بخواهیم موضوع رابه شکل ساده ای:بیان کنیم بایبد بگوییم,گروه استن دو عتصر را از دیگر عناضر متشکله جدا کردیکی از ن عناصر نشان می دهد تا چه حد فعالیت ها و وظایف اعضای یک سازمان قالبمند.و یا بدون قللب است.دومی نشان می دهد که تا چه حد اختیار تصمیم گیری در راس سازمان یا در رده های پایین توزیع شده است. عواملی که بر تناختار سازمانی لثر گذاشته و لثر هی گذارند اندازه سازمان و اتکا با وابستگی َن به سازقان ای ديك است.هرقدر سازمانی آبزرگتر شودناحتمال اینکهشمار تخصص-های.لن فزینی" یاب بیشتر خواهد شد و هر قدر سازمان بزرگتر شود نیاز به کنترل امور از طریق تدوین و اعمال راه کارهای استاندارد و استفاده از دستور العمل ها و چارچوب های مشخص بیشتر خواهد بود. گروه استن تحقیقلتی را نیز در زمینه گروهبویژگی های نقش ها و شکل گیری تجربیات فرد در مواجه با جو و فرهنگ حاکم بر سازمان انجام داده لندنتایج حاصل از تچقیقات مذکور کلیه جولنب مورد مطالعه را کاملا مشخص نمی سازدآما آنچه در مجموع از تحقیقات مذکور استنتاج می شود.چهره ی تیره ای که برداشت های عمومی برای بوروکراسی تصویر کرده روشن می سازد.طبق برداشت های عمومی:ماهیت بوروکراسی ملال آور و خسته کننده است.در حللی که بوروکراسی برای افرادی که در رده های سلسله مرلتبی بالاتری هستند.لزوما همان ماهیت را نذارد. 

صفحه 97:
گیرت هافستید روانشناسی اجتماعی است. او در حال حاضر استاد مردم شناسی سازمانی و مدیریت بین المللی در دانشگاه لیمبرگ هلند به کار اشتغال دارد. هافستید مدیریت«موسسه تحقیقات برای همکاری های میان فرهنگ ها» را که زیر نظر پوشش همان دانشگاه است به عهده دارد. لولیل دهه ۱۹۷۰ او و همکارانش به یک تحقیق منضبط و منسجم در زمینه برداشت ها و کرلیش:های افراد دست زند لین تحقیق با استفاده از اطلاعات گردآوری شده بوسیله دو نوع پرسشنامه انجام گرفت.تهیه اطلاعات مورد نیاز مستلزم تهیه ۱۱۶۰۰۰ پرسشنامه‌قرار دادن آنها در اختیارافراد مورد نظر در هفتاد کشور جهان و جمع آوری آنها بود.گستردگی این تخقیقین رابه بزرگترین پژوهشی که در زمیته سازمان انجام شده تبدیل کرده است,همه کسانی که پاسخ هایشان در این تحقیق هافستید مورد استفاده قرار گرفت.کارکنان فروش و تعمیرکاران شرکت های تابعه آی.بی‌ام- که یک شرکت فرا ملیتی فعال در اکثر کشورهاست-بودند. تحقیقات نشان داد تفاووت هلیی که در زمینه گرایش ها و برداشت های کاری کارکنان کشورهای مختلف وجود دارد ناشی ازتفاوت های فرهنگی است.و بر اساس تحقیق خود چهار بعد از وجوه تمایز فرهنگ ها را مشخص ساخت. فاصله از قدرت(0158۳6 00۷/6۲) cuncertainty-avoidance).¢y > ale! dndividualism).s,3b 23 ۲ cmasculinity) S569 co ۴ 

صفحه 98:
بعد فاصله از قدرت: با جنبه ای از فرهنگ که به روسا اجازه اعمال قدرت می دهدسرو کار دارد.در فرهنگ هلیی با فاصله كم از قدرتميا به عبارتى نزديكى به قدرتء روسا و مرئوسان یکدیگر را همکار به حساب می آورند و به هرچه کم کردن تابرابری های اجتماعی اعتقاد دارند. هام گریزی: توالیی فرهنگ در قبول پدیده های نو و پذیرش نو گرایی ها بعد ایهام گریزی آن قلمداد می شود.در فرهنگ هایی که بعد ابهام گریزی آنهابلاست.مردم خواهان نظم و وجود وضوح و روشنی در آمور هستند,در فرهتکی که بعد ابهام آن ضعیف است.ابهام به عنوان جزء جدایی ناپذیر زندگی تلقی و بسادگی مورد قبول قرار می گیرد. فرد باوری: نگر بعدی از فرهنگ است که بر اصالت فرد بیش از اهمیت جمع و گروه تاکید دارداست.در فرهنگ فرد باور بر ابتکار و دستاورد های فردی تاکیید و حقوق فرد فرد مردم در مورد برخورداری از زندگی خصوصی و عقیده شخصی محترم شمرده می شودبرعکس,ویژگی فرهنگ جمع گراء برخورداری از ‎pelea ages‏ عطاق زیذیرزاشخدر فرهنگ تجمع گرا تاکید ل‌تفلق) فرح به جفم و اهوفاوعض و خونی بودن به شماعی آ یدرف جالیکه کر فرهنگت, فرد باون هرهبوی خوت» شکن (مطلوجنت. 

صفحه 99:
كيرت هافستيد و آثار فرهنى بعد مرد گونگی: گویای فرهنگ های مرد گویانه است. هافستید با استفاده از ابزارهلیی برای سنجش فرهنگ ها و تعیین وضع آنها با توجه به ابعاد فوق الذکر ساخته.جایگاه چهل کشور را مشخص کرده است.به لین ترتیب او توانسته است نقشه فرهنگی جهان را پیش روی ما قرار دهد.در تفسیر نتلیج تحقیق او باید دو نکته رابه خاطر داشتاول آنکه تنها جایگاه فرهنگ ها در سر انتهلیی طیف هر یک از ابعاد مشروح در فوق تعیین نشده‌بلکه جایگاه فرهنگ ها در طول طیف هر چهار بعد فرهنگی نیز مشخص شده است‌نکته دوم قلبل توجه آنکه موقعیت یک فرهنگ بر اساس میانگین جواب هایی که پاسخ گویان هر کشور داده اند برآورد شده است. جدول زیر تقسیم بندی ملل را بر حسب شباهت های فرهنگی آنان ارائه می دهد. مجموعه(خوشه ها کشورها و ویژگی های آنان: 

صفحه 100:
كيرت هافستيد و آثار فرهنى ‎)١‏ توسعه یافته تر لاتینی: ‏فاصله از قدرت زياد ‏ابهام كريزى بالا ‏فرد گرایی متوسط یا بالا ‏مرد گرایی متوسط ‏بلژیک_فرانسه-آرژانتین جرزیل-اسپانیاایتالیا ‏۳)توسعه یافته تر آسیاپی: فاصله از قدرت متوسط ‏ابهام گریزی ‎Ye‏ ‏فرد گرایی متوسط ‏مرد گرایی بالا ‏ذاين ‏۲)کمتر توسعه یافته لاتینی: ‏فاصله از قدرت زیاد ‏ابهام گریزی بالا ‏فرد گرایی پایین ‏مرد گرایی متوسط ,پایین و بالا کلمبیا-مکزیک_ونزوئلا-شیلی-پرو-پرتفال ‏۴)کمتر توسعه یافته آسیایی: ‏فاصله از قدرت زياد ‏ابهام كريزى يايين تا متوسط ‏فرد گرایی پایین ‏مرد گرایی متوسط ‏پاکستان-تایوان -تایلند-هنگکنگ هند فیلیپین -سنگاپور ‎ 

صفحه 101:
كيرت هافستيد و آثار فرهنى ۵)خاور نزدیک: فاصله از قدرت زیاد ابهام گریزی ‎Ye‏ فرد گرایی بالا مرد گرایی متوسط یونان-ایران-ترکیه-یوگسلاوی سابق ۷انگلو: فاصله از قدرت کم تا متوسط ابهام گریزی پایین تا متوسط فرد گرایی بالا مرد گرایی بالا استرالیا-کانادا-بریتانیا-ایرلند-نیوزلند آمریکا-آفریقای جنوبی ۶)ژرمن: فاصله از قدرت کم ابهام گریزی متوسط وبالا فرد گرایی متوسط مرد گرایی متوسط و بالا اتریش-اسرائیل-آلمان-سوئیس ۸)نوردیک: فاصله از قدرت كم ابهام كريزى يايين تا متوسط فرد گرایی متوسط تا بالا مرد گرایی پایین دانمارک-فتلاند-هلند-نروژ-سوئد 

صفحه 102:
گیرت هافستید و آثار فرهنک أز لين يافته ها اينطور مى توان نتيجه گرفت که تفاوت های فرهنگی در نحوه عمل سازمان ها لثر می گذارد و برای مثال سازمان های مسئول تولید اتومبیل یا درمان بیماران در فرانسهءژلین یا بريتانيا و فرایند های فتفاوثی نیازمند هستند. 

صفحه 103:
0 é ۰ ۰ a ‏میشل کروزییر و بازی قدرت در سازما‎ جه نظر کروزیر نظام های دولتی‌ساختارهایی یکپارچه و عقلابی نیستند به عکس لين نظام ها ساختار هلیی هستند که در آنها فرد و گروه ها به رغم تلاش هلیی که برای کنترل آنها به عمل می آیداز آزادی عمل قلبل توجهی برخوردارنددر لین نظام ها دائما یک رشته کنش و واکنش های متقلبل بین فرلد و نظام ها در جریان استاین نظریه مشخصا بر منهوم بزی قدرت استوار است‌با نگرش از اين دیدگاه‌سازمان شبکه ای از بازی های قدرت یا به قول محقق«مجموعه ای از بازبهاست».گروه- های متفاوت شاغل در سازمان همگی به بازی با هم می پردازند:ببای مثال رون با مرئوضان:غدیران با افراد تحت امر خود و اداره ها و دوایر همه با هم بازی می کنند.بازیکنان به تناسب کاری که انجام می دهند شگردهای خاصی را انجام می دهند شگردهای خاصی برای کسب موقعیت به کار می برند. کروزییر استفاده گروه های سازمانی از روشهای خاص خود در بازی های قدرت را مدل راهبردی سازمان می نامد.شرکت کنندگان در یک بازی به هیچ وجه با هم برابر نیستند-بعضی از بعضی دیگر قویترند و نقشهای آنان در بازی های مختلف تفییر می کنندبا این حال,شگرد های بازیکنان دارای هدف اساسی مشترکی است و آن عبارتست از حداکثر منفعت طلبی در متن قواعد محدود کننده بازی با تلب “اراد عفل دنگران در خینحفظ یا وسفت بخشیدن به آزادی عمل شخشی,هز یک از بازیکنان سعی هی کنشد از قلمرو صلاحدید خود؛ دفاع کردهللندرا ونعت بخشد وداز وابستگی خویش به ديكران بكاهد و در عين حال دیگران را در موقعیتی معکوس قراردهد 

صفحه 104:
میشل کروزییر و بازی قدرت در سازما کروزییر جامعه فرانسه را در کل جامعه ای با ویژگی های بالا می دلند.زیرا ن جامعه با گرایش های شدید به سوی تمرکز دیوان سالارانه و مقررات خشک و بی روح باعث می شود تا کسانی که آماج آن گرایش هاءمقررات هستند با راهبرد هایی تلافی جویانه به پاسخ گویی برخیزند و اين راهبرد ها به نوبه خود دیوانسالاری را تشدید می کند.اختلافات آنقدر مخفی نگه داشته می شود تا به مرحله انفجار برسد. از لین رو بحران های انفجار آمیز ویژگی لین نظام های اداری است و واقع به عنوان عاملی برای تغییر آنها لازم نیز هست.هميشه لین خطر وجود دارد که ساختار های دیوان سالارانه اداری؛ سا زمان ها را به میدانی برای بازی قدرت که می تواند مانع از تغییرهای مطلوب شود؛ تبدیل کنند. 

صفحه 105:
جارلز هندی و خدایان مدیریت او به عنوان یک ایرلندی مدیریت شرکت نفتی را به عهده داشته.اقتصاددانان بازرگلنی و استاد دانشکده بازرگانی لندن بوده لست,چارلز هندی قایل به وجود چهار نوع سازمان است و می توان به ویژگی های فرهنگی که بر همه فعالیت های سازمان سایة گسترده پی برد. )فرهنگ چماقی: تارهای عنکبوتی تصویر عینی این فرهنگ است‌فرهنگ بسیاری از سازمان های تازه تاسیس همین فرهنگ است:در ‎gal‏ سازمان ها توانلتی تمیصم گیری تنریع منشنا قدرت می شود.مشکل فرهنگ چماقی لین است که کیفیت تصمیم ها را بكور كامل كفايت مدير و اطرافيان او تعيين مى كنداكر اعضاى اين سازمان ها بخواهند بيشرفت كنند بايد به طورى كه اكر رئيس به جاى أنها بود رفتار مى- كرد عمل كنند. ؟)فرهنى قالبمند در تجسم اين سازمان عناصر متشكله يا همان اعضاى سازمان افرادى خردمدار و عقلايى تصور مى شوند.به علاوه تصور بر اينست كه در اين سازمان شرح وظليف دقيقا تدوين و توزيع شده است و كارها طبق مجموعه ای از مقررات و رويه هاى منظم و مشخص انجام مى شود. اين همان فرهنكى است كه (وبر و تام برنز) به ترتیباز آن با عنوان هاى بوروكراتيك و ماشينى ياد مى كنند و در بسيارى از سازمان های بزرگ مانند سازمان هاى ادارى دولتى.شركت هاى بيمه و بنكاه هايى كه در موفقيت سايقه اى طولائى دارند و كلا همه سازمان هليى كه به ثبات رويه و ييش- بينى رفتار سازمانبيش از ويؤكى هاى ديكر اهميت مى دهند يافت مى شود ناتولنى آن در هماهنك_ساختن خود با محيط نقطة ضعف آن را مى ‎ALLS‏ 

صفحه 106:
جارلز هندی و خدایان مدیریت ۳)فرهنگ وظیفه گرایی: مدیریت در لین فرهنگ,رشته ای مساله و مشکل-که الزاما به چاره جویی نیاز دارند-است.تور یا شبکه‌شکل تصویری سازمان صاحب لین فرهنگ را به نملیش می گذارد.لین سازمان شبکه آرلیه- هلیی که با پیوند هایی سست بهم پیوسته لندااست نیروهای اقدام گر‌گروه های کاری.گروه هلیی که حسب ضرورت های خاص شکل می گيرند و گروه هلیی از لین دست برای نیل به هدف های مشخص در چارچب آن شبکه ها گرد هم آورده می شوند.این فرهنگی است که تام برنز از آن به عنوان فرهنگ زنده یاد می کند. ۴)فرهنگ هستی باوری: تفاوت عمده این فرهنگ با فرهنگ های دیگر در اینست که افراد در سازمان های دارای سه فرهنگ دیگر تابع خواسته های سازمان مطبوع خود هستند و حال آنکه سازمان دارای این فرهنگ تابع خواست اعضای خود است‌یا در واقع موجومیت سازمان بای تحقق: هدف های شخصی اعضاست.غالبا کنتی بعنوان رئیش نمی لین سازمان هابه قدری,آزادگرا هستند. که نمی, توانند با قیدوبندهای متعدد دست و پای مدیران را ببندندمدیریت ‎Gul‏ سازمان ها کار شاقی است که تحقق ن به توافق جمعی| نیاز اداردیدیهی است در هر مورده‌دستیابی به توافق گروهی مستلزم مذاکرات اسبت:. 

صفحه 107:
‎eek ۰‏ رگد هاری براورمن و بحث فرابند کار هاری براورمن(۱۹۲۰-۱۹۷۶)تلوریسین مارکسیست آمریکلیی بود كه لثر اقتصاد نوين سرمايه دارى بر سازماندهی کار را مطالعه می کردتز اصلی او لین است که در اقتضاد سرمایه داری.به مرور کارگزارا ماهر قدرت ناشی از مهارت های خود را از دست منی دهند و در عمل لین قدرت به‌مالکان وامدیران منتقل می شودمهارت زدلیی ورازبین بردن امکان. كتسب تجربه برای رسیدن به مرجلهابسا. کازی منجربه از خود بیگانگی می شودلین نیز توجیه دیگری برای نیازطبقه مالکان به کنتول طبقه کارگر است‌به نظر براورمنن چون مدیریت پیشنهادی تیلور به عنوان روشی در کنترل شرکت های سرمایه دارلی-کهدروزنید روز تعدادشان افزودهاعی‌شندمونر‌بوداندر فوزه آخود قمدیریت علمی»نامیده شدندز ال پیات تن رراهفلم مدیزیات بای کارره نکیل اردر شرایظ اميك لماي يدا راو عبار شان ]ولجنا اصل بتیانی همدیرنت علمی 6به این ترقیب است: که ۱) اطلاعات مربوط به فرایند کار باید در یک جا جمع شوند. ۲ این اختیارات باید انحصارا در اختیار مدیران قرار گیرد و کارگران نبلید به آنها دسترسی داشته باشند. ‏۳ این اطلاعات را مدیریت باید برای کنترل مراحل مختلف فرایند کار مورد استفاده قرار دهد. پراوزمن عمیقا اعتقاد دارد که «مدیریت علبنی»به عنوان روش خاکم بر ساختار تبرفایه جازی:فرایتد کاز ‎ 

صفحه 108:
هاری براورمن و بحث فرایند کار پس از انار کتاب براورمن:جامعه شتاسان مار کسیننت قلبلقبولبودن نظرات او را رزشهایی کردم اندنمحققان مهارت زدایی را جهان شمول ندانسته و اطهارداشته اند کر می توند زیر سیظره سرمایه- داری شکل های گوناگینی به خود بگیردممکن است مدیریت ها شیوه های مختلفی را بای اعمال کنترل به کار برند. 

صفحه 109:
دیوید سیلورمن و عمل سازمانی سیلورمن اسئاد جامعه شنای دانشگده گلد اسمیت در دانشگاه لندن است‌این محقق در زمینه جامعه- شناستی تحقیق و تدزیس کرده و به نقد"جامعه شناختی تئوزی شازمان اهتمامی عمیق داشته است‌بررسی فرایند. های گزینش کار کنان.اشتفالات اداری و رولبط. کارشناسان و مراجعان محور این تحقیقات بوده است.سهم اصلی سیلورمن در بسط نظریه های سازمانی ارلئه نگرش*عمل مدار»به تعوری سازمانی است‌با تامل دررنظریه های "سنازمان می توان دریافت که نظریه پردازان مربوطبرای سازمان ها بهعنوان ساخته های جمعی و پدیده هایی مستقل از افراد تشکیل دهنده انها قایل به زندگی,قذرت تفکر و عمّل شده اند بنابرلین آنچه در سازمان ها اتفاق می افتد برایند و حاصل عمل انگیخته انسان است. از نظر سیلورمن رویدادهای سازمانی را عمل انگيخته انسان دانستن:مطلب جدیدی نبوده و صرفا تاکید بر یک اصل کلی زندگی اجتماعی است.به همین جهت تمیز قایل شدن میان سازمان ها بعنوان شخصیتهای مستقل از دیگر ساختارهای اجتماعی مشکل است‌نو شلید؛ هم اضولا کاری بی ارزش باشدباز این ارو مطالعه سازمان ها نباید هدف تلقی شود.بلکه سازمان ها باید بعنوان وادی هایی که در آنها فرایند های اجتماعی کلی از زاویه دید روشن جامعه شناسی قابل مطالعه هستند به حساب آیند.اگر محققان از این زاویه به سازمان و تحقیقات سازمانی بنگرند امکان آنکه ایشان نظرلت خود یا دیدگاه -های مدیران را مبتای مساله یابی و تجزیه و تحلیل های سازمانی قرار ندهند پدید خواهد آمد. 

صفحه 110:
اندرو پتیگروو و دگر گونی راهبردی در سازمان پتیگروو استاد برجسته رفتار سازمانی در دانشکده رفتار سازمانی- در دانشکده مدیریت دانشگاه ورویک در انگلستان است.او بنیان گذار مرکز مطالعات تغيير و راهبرد سازمانی به شمار می آیدبه عقیده پتیگروو دگرگونی یا تفییر راهبردی فرایندی پیچیده.مربوط به موقعیت.و مداوم لست.چنانچه شکل نشان میدهد فرایند دگرگونی راهبردی را ید با در نظر گرفتن یک بعد متن(درونی و بیرینی)/محتوی(هدف ها و فرض های ذهنی)فرایند(لگو های اجرایی)درک کرد. مت سبک و سنگین کردن و گزینش محصولات مشترک مديران مسئول ايجاد دكركونى 0 جارجوب هاى ايجاد دكركونى 50 يمانت مارو الزكيلى صورتبندی و اجرلی دگرگونی چارچوب تحقق دگرگونی اقتصادی و بازرگانی-سیاسی و اجتماعی(محیط بیرونی) متابع ۶توانمتدی ها-فرهنگ-سنیاست قلناسی(محیط دروتی) 

صفحه 111:
اندرو پتیگروو و دگر گونی راهبردی در سازمان و به لین نتیجه رسید که دگرگونی را می توان زنجیره ای متشکل از چهار مرحله دید. )( ظهور میل و علاقه به دگرگهنی: در لین مرحله مشکلی احساس و ضرورت تن دادن به نوعی دگرگونی پذیرفته می شود. ۲ پذیرفتن لین که اصولا مسایلی هست و درک ابعاد آن: لیجاد جوی برای قبول ضرورت ایجاد تغيير. ۳ برنامه ریزی و اقدام: در لين مرحله ترسیم تصویر آینده روشن و مطلوب براى سازمان از اهميت ‎bi IS joss galas,‏ ایا بزنامه(ها بلید برای اعیثیات)بخشیدن بر لیا تصویر: کل راحی بو یرت 3 اندركارلن بايد نسبت به نيل به آن هدف ها متعهد شوند. ۴ تثبیت دگرگونی: در این مرجله: مدیربت باید ترتیبی دهد تا نظام باذلش (هاءكردش اطلاعات.ارتباطات و ساختار قدرت و لختیار همه بطور هماهنگ از وضعیت جدید حمایت کنند. البته پتیگروو مشکلات پنج گانه ای را بر سر راه دگرگوی راهبردی مطرح می سازد که عبارتند از )تجزیه و تحلیل محیط: تجزیه و تحلیل محیط یه این دلیل ضروری است که شرکت های عمده هر صنعت با عولمل غیرعینی و خاصی به گونه ای سروکار دارند که درک و حتی فعالیت هایشان محیط خاص آنها را به وجود می آورد. 

صفحه 112:
اندرو پتیگروو و دگرگونی راهبردی در سازمان ۲)هدلیت و راهبری دگرگونی راهبردی: لین مستلهبه ایجاد جوی که تغییر را بل قبول سازد نیز دادما حاكم ساختن جو پذیرش تغيير در سازمان كافى نيست بايد قابليت هلى لازم براى تحقق يخشيدن به تغيير نيز به وجوت أبن ۳)بجاد پیوند میان دگرگونی راهبردی و عملیلتی: ایجاد پییند میان دو دگرگونی از ن جهت دشوار و مساله انگیز است که عملی ساختن مقاصد راهبردی لژوما وقت گير است و طی زمان محقق می شود.برای آنکه اقدامات عملیاتی, راهبرد کلی را لوث نکند دقت و توجه زیادی باید مبذول شوداما مشکل عمده ایجاد هماهنگی میان هدف های راهبردی و عملیلتی لین است که فرایند های تغییر هر دو بلید طی یک ظرف زمانی مشترک رخ دهند.همزمانی دو فرایندهمسیر تحقق دگرگونی راهبردی را سیاسی می کند زیرا هر دو فرایند.بر تغییر تاکییدمی کنند. و ناگزیر مخالفت هایی را بر می انگیزن. ۴)دارلیی و بدهی به شمار آوردن منلبع انسانی: متابع انسانی را توامان دارایی و بدهی به شمار آوردن وانجأم اقداماتی متناسب با این نگرشباهمیتی حیاتی دارداعضای سازمان باید زمینه معرفتی لازم را برای یادگیری سازمانی بوجود آورند. ۵)حفظ انسجام سازمانی: برخورداری از توانایی بالا برای تجدید ساختار سازمان در عين حفظ انسجام سازمانی اخرین مشکل در ایجاد دگرگونی راهبردی لست:تحقق لین امر ایجاب هی کند تفکر راهبردی دارای چهار عنصر زیر باشد. انسجام- هماهنگی- مزیت رقابتی- قابلیت لجرا 

صفحه 113:
پیتر سنگه و بادگیری سازمانی ‎eSB ISU LPL) ols EL De ul), <3) ua) ea‏ ‎GLANS GAs‏ موسنه قداو ‎Sl odes, Bde sla) GEIS sO ode AL gL‏ وین تولنایی تطابق با دگرگونی های مداوم را برای نیل به موفقیت داشته باشند. فاکتورهایی که مانع یادگیری هستند: ۱) توهم مهار سرنخ ها ۲ توجیه گری با استفاده از افاقات اخیر ۳ باور غلط در مورد اینکه یادگیری فقط از تجربه ناشی می شود ۴ اسطوره وجود توافق و هماهنگی با مدیریت و در بین؛اعضای متشکله ویژگی سازمان های یادگیرنده یا مولفه هایی که باید داشته باشند(از نظر سنگه): ۵ تسلط فردی ۶ چارچوب های فکری مکتوم ۷ ایجاد یگانگی دربینش ها 8) یادگیری گروهی 4 تفکر منظم و منضبط(تفکر نظام مند) 

صفحه 114:


هو العلیم و هو الحکیم خالصه ای بر کتاب تئوری های سازمان و مدیریت از تجددگرایی تا پساتجددگرایی جلد اول :دوران تجدد گرایی ،مدرنیزم تالیف دکتر حسین رحمان سرشت ................................................... ................................................... ........................................ .......... .......................... ................. :استاد دکتر احمد ورزشکار پاییز 1390 تلخیص و تهیه :اسالید حامد رضازاده فهرست: )1مبانی نظریه های سازمان و مدیریت از دیدگاه اسکات )2ماکس وبر و بوروکراسی )3هنری فایول و مدیریت عمومی و صنعتی )4سازماندهی کار از دیدگاه فرانک و لیلیان گیلبرت )5هربرت سایمون:رفتار اداری و تصمیم )6جیمز جی مارچ:ابهام و تصمیم گیری در سازمان )7ویکتور وروم و شیوه های تصمیم گیری هنجاری )8سی نورث کنت پارکینسون )9الوین گلدنر و جلوه های مختلف بوروکراسی )10نارسایی های بوروکراسی )11چستر بارنارد و نظام تعاون )12امیتای اتزیونی و ساختار کنترل سازمان فهرست: )13آلفرد دی چندلر و رابطه ساختار با راهبرد )14الیورایی ویلیامسن و سازمان های اقتصادی )15ریموند ایی مایلز و چارلز سی اسنو و تطابق،شکست و مشاهیر )16کریستوفر بارتلت،سومانترا گوشال و مدیریت در فراسوی مرز ها )17تام برنز و نظام های ماشینی و زنده )18پل الرنس و جی لورش و رویکرد اقتضایی )19جون وودوارد و اثر تکنولوژی بر ساختار سازمانی )20جمیز دی تامپسون و هماهنگی درونی و بیرونی سازمان )21ماری پارکر فالت )22درک پیو ،گروه استن و محاسبه عناصر ساختار سازمانی )23گیرت هافستید و آثار فرهنگ )24میشل کروزییر و بازی قدرت در سازمان فهرست: )25چارلز هندی و خدایان مدیریت )26هاری براورمن و بحث فرایند کار )27دیوید سیلورمن و عمل سازمانی )28اندرو پتیگروو و دگرگونی راهبردی در سازمان )29پیتر سنگه و یادگیری سازمانی مبانی نظریه های سازمان و مدیریت اگ]ر قرن ح]اض]ر را جامع]ه س]ازمانی قلمداد کنی]م،ادعای]ی ن]ا بج]ا نکرده ایم.بنگاه های تولی]د و توزیع کاال،موس]سه های تامی]ن خدمات،موس]سه های پاس]دار فرهن]گ مل]ی،ارتباطات،مرا]ک]ز تامی]ن سرگرمی و گذراندن اوقات فراغ]ت همگ]ی از ره آوردهای جهان پیچیده امروز م]ا هس]تند.به قول پارس]ونز جامعه- شناس معروف امریکای]ی،در جامع]ه چندی]ن وجه]ی و پیچیده امروز ایجاد س]ازمان ه]ا راه اص]لی تحقق- پذی]ر س]اختن خواس]ته ه]ا و نی]ل ب]ه هدف های]ی اس]ت ک]ه آدم ه]ا ب]ه تنهای]ی نم]ی توانن]د ب]ه آنه]ا برسند.در واق]ع ب]ه وجود آمدن س]ازمان های]ی ک]ه فهرس]ت اجمال]ی آنه]ا عرض]ه ش]د،شاهدی بر اثبات ادعای پارسونز است. در اث]ر حاض]ر،تقریب]ا جای]ی ک]ه فاق]د س]ازمانی باش]د نم]ی توان یافت.غلب]ه س]ازمان ه]ا بر هم]ه شئون زندگی م]ا ی]ک دلی]ل اهمی]ت آنهاس]ت.سی رای]ت میل]ز ضم]ن نوشت]ه های 1956خود نس]بت ب]ه ظهور گروهی از «قدرتمندان شاخ]ص»هشدار میدهد.ب]ه عقیده او قدرت ای]ن گروه از پس]ت های حس]اسی که ایشان در س]لسله مرات]ب در ه]م تنیده س]ازمان های دولت]ی،نظام]ی و شرک]ت های بزرگ خصوصی در اشغال دارن]د،ناش]ی م]ی شود.در همان ایام رال]ف دارندروف ک]ه در آلمان مشغول مرور و بهنگام کردن نظریه های مارکسیستی بود،مصرانه مدعی شد که دیگر مالکیت ابزار،ساختار طبقاتی را نمی سازد و قدرت در عمل در اختیار کسانی که جایگاه ها و پست های حساس سازمانی را دراشغال دارند،است. پ]ی آم]د های منف]ی افزای]ش س]ازمان ه]ا تقریب]ا در کلی]ه شئون زندگ]ی اجتماع]ی موضوع دیگر انتقاد های مطروحه است. مبانی نظریه های سازمان و مدیریت س]ازمان ه]ا عمدت]ا وس]یله ای برای عقالی]ی س]اختن،برنام]ه دا]ر کردن،پیچیده،قانونمن]د،کارا و منظ]م تر کردن و تحت کنترل متخصص قرار دادن کلیه جنبه های زندگی ما هستند.از دیدگاه روزاک جامع]ه غرب]ی تح]ت تاثی]ر ف]ن س]االری،علم]ی تری]ن جوام]ع م]ی شود.ب]ا این وجود آدم های س]راسر جهان توس]عه یافت]ه چون انس]انهای مس]خ شده،ه]ر روز س]رگشته تر از روز پیش،زندانیان دژهای دست نیافتنی که در آنها فن آوران اسرارآمیز با سرنوشت آنان به بازی .مشغولند خوا]هد بود گلنان نیز همچون روزا]ک فن ساالری را مذموم می شمرد.او می گوید: ف]ن س]االری ب]ه دوگانگ]ی خویشت]ن ه]ا و دنیاهای منحص]ر س]اختن احس]اسات ب]ه درون و وسیله .و ابزار بودن در بیرون دامن می زند فرگوسن انتقادهای خود را صریح تر بیان می کند: شک]ل های سازمانی و سرمایه باوری بوروکراتیک به بنیان های سلطه ای که احیا کننده الگو های اس]تثمار همیشگ]ی هس]تند.استحکام م]ی بخش]د و ای]ن الگوهای اس]تثمارگری دقیقا همان .هایی که طرفداران حقوق زن برای مبارزه با آنها قیام کردند به شمار می آیند بدی]ن س]ان ای]ن منتقدین ا]ز کس]انی که نظر ه]ا را به سوی آثار سوء ساخ]تارهای سازمانی بر جسم و جان اعضای سازمان جلب می کند،حمایت می کنند.از خود بیگانگی،خوش خدمتی و جلوگیری از رشد مبانی نظریه های سازمان و مدیریت عادی شخص]یت افراد دیگ]ر فق]ط از پیامدهای زندان های معمول]ی و بازداشتگاه ه]ا اس]رای جنگی نیست.این پیامد ها را باید عواقب و آثار همه انواع سازمان ها به حساب آورد. مطالع]ه عمی]ق انتقادهای وارده ب]ه س]ازمان ه]ا اف]ق های جدیدی پی]ش روی م]ا م]ی گس]تراند و جنبه های مثب]ت را برا]ی اس]تفاده و ابعاد منف]ی را برای اجتناب م]ی آموزد.س]ازمان ه]ا عالوه بر اینک]ه وس]یله هایی برای دس]ت یاب]ی ب]ه هدف های گوناگون و شای]د منش]ا تعداد زیادی از مشکالت م]ا هس]تند،اثری چشم ا]فزا ه]م بر زندگی جمع]ی ما دارند.ای]ن تاثیر از آثار دیگ]ر ظریفتر وعموم]ا ناشناخته اس]ت،اما می تواند پی آمد های عمیقی داشته باشد. سازمان ها هم]انند رسانه ها بیانگر«]مای توسعه یافته»هس]تند.سازمان ه]ا می توانند تحقق هدف هایی را که برای ه]ر فرد انسانی دور از دسترس هس]تند مانند ایجاد برج ه]ا و آسمان خراش های بزرگ،ساختن س]د ه]ا،پیاده کردن انس]ان روی کره ماه،امکان پذی]ر کنند.ام]ا بذل توج]ه خاص به آنچ]ه س]ازمان انجام می ده]د م]ی توان]د آثار عمیق]ی ک]ه ب]ه دلی]ل وس]یله بودن س]ازمان و چگونگ]ی عینی]ت یافت]ن کار س]ازمانی به وجود می آیند مخفی کند. وقت]ی م]ی گویی]م س]ازمان ه]ا ب]ه عنوان وس]یله ی]ا وس]ایل باع]ث م]ی شون]د کااله]ا و خدمات ب]ه صورتی دور از انتظار تولی]د شون]د و گاه]ی حس]اب ه]ا را ب]ه جای محص]والتی ملموس م]ی نشانن]د،در واق]ع ب]ه تاثیر بنیادی و اس]اسی س]ازمان بر فعالی]ت ت]ک ت]ک اعضای خود گواه]ی م]ی دهیم.ام]ا حت]ی ای]ن توضی]ح روشن و گویا هم نمی تواند بیانگر اهمیت انواع آثار سازمان بر اعضای تشکیل دهنده آن باشد. مبانی نظریه های سازمان و مدیریت اگ]ر م]ا س]ازمان ه]ا را فق]ط مت]ن ی]ا زمین]ه –چین]ش ه]ا و ترتیبات]ی موث]ر بر اعمال افراد-ببینی]م ب]ه اهمیت آنها در زندگی خود پی نخواهیم برد.به قول کولمن سازمان ها را باید در جای خود بازیگران،یا اشخاص جمع]ی(ن]ه جم]ع اشخاص)ی]ا اشخاص شرکت]ی ب]ه شمار آورد.س]ازمان ه]ا ه]م م]ی توانن]د اقداماتی انجام دهند،منابعی را به مصرف رسانند،قراردادهایی را منعقد سازند و صاحب دارایی هایی باشند. جرج هومان ب]ا بیان جمل]ه زی]ر در واق]ع ارزش مطالع]ه س]ازمان ه]ا را برای علوم اجتماع]ی خاطر نشان می -کند: واقعی]ت ای]ن اس]ت ک]ه در جامع]ه نوی]ن امروز س]ازمان ه]ا و مجموع]ه های رس]می بزرگ انسانی،ظهور .و توجیه گرایش ها و تمایالت موجود در کلیه گروه های انسانی است ب]ا گفت]ن اینک]ه س]ازمان ه]ا گرای]ش ه]ا و تمایالت موجود در کلی]ه گروه های انس]انی را مجس]م م]ی سازند ب]ه اینک]ه س]ازمان ه]ا زمین]ه گس]ترده ای برای تحقی]ق فراین]د های گوناگون و اس]اسی اجتماع]ی مانند جامع]ه -پذیری،ارتباطات،رتب]ه بندی،شک]ل گیری هنجاره]ا،اعمال قدرت،هدف گذاری و دس]تیابی به هدف را فراه]م م]ی اورند.مطالع]ه س]ازمان ه]ا م]ی توان]د دا]ن]ش پای]ه ای در زمین]ه های جامع]ه شناسی را از طری]ق باال بردن شناخ]ت م]ا از فراین]د های ا]جتماع]ی عموم]ی ک]ه در س]اختار های اجتماع]ی متم]ای]ز عمل می کنند افزایش دهد.با توج]ه به شناخ]تی که با ای]ن مطالع]ه از محیط اطراف خود به دست می آوریم و بر زندگ]ی م]ا ا]ثری بس]زا دارد،انجام ای]ن مطالعات ارزش]ی بی]ش از قیمت]ی ک]ه گذراندن چن]د واح]د درسی دارد،پیدا می کند. مبانی نظریه های سازمان و مدیریت سازمان ها زمینه هایی برای تحقیق: س]ازمان ه]ا عالوه بر ا]ینک]ه ب]ه عنوان ی]ک حوزه تخص]صی تحقی]ق در رشت]ه جامع]ه شناس]ی مطرح هستند جایگاهشان ب]ه عنوا]ن کانون پژوه]ش ه]ا و آموزش های میان رشت]ه ای ب]ه ص]ورتی فزاینده مورد توجه قرار گرفت]ه اس]ت.نمی توان گف]ت س]ازمان ه]ا بطور دقی]ق ا]ز ک]ی بعنوان زمین]ه های]ی برای مطالعه مطرح شدن]د ام]ا ب]ا اطمینان م]ی توان گف]ت ک]ه س]ازمان ه]ا ب]ه عنوان ی]ک قلم]رو مشخ]ص تحقیق در قلمرو جامع]ه شناس]ی ت]ا قب]ل از 1904مورد توج]ه نبوده اند.شای]د بتوان ترجم]ه آثار ماکس وبر در 1946و 1947و ت]ا حدودی ترجم]ه تجزی]ه و تحلی]ل «بوروکراس]ی»میشل را] در 1949مبداء جدی- شدن مطالع]ه س]ازمان ه]ا ب]ه عنوان زمین]ه های قاب]ل طرح در رشت]ه های جامع]ه شناس]ی به شمار آورد.جامع]ه شناس]ان اولی]ن کس]انی بودن]د ک]ه ب]ه تئوری پردازی و آزمون نظری]ه های مربوط ب]ه ساختار و عملکرد سازمان هایی که به عنوان سازمان مطرح هستند مبادرت ورزیدند. همگرایی و واگرایی در پژوهش های سازمانی: ویژگ]ی مشترک س]ازمان ه]ا ب]ه عنوان ی]ک کانون جاذب]ه،توج]ه بس]یاری از پژوهشگران را ب]ه خود جلب و در خود متمرک]ز کرده اس]ت.با ای]ن حال پای]ه های متعدد پراکندگ]ی توج]ه عده ای دیگ]ر از تحلیل گران س]ازمان ه]ا نبای]د نادیده گرفت]ه شود.تفاوت های میان س]ازمان ه]ا،ن]ا هم]س]انی عالقه های پژوهشگران و اختالف های موجود میان س]طوح تجزی]ه و تحلی]ل منشاء پراکندگ]ی اذهان تحلی]ل گران و بذل توجه آنان به جنبه های متفاوت سازمان ها بوده است. مبانی نظریه های سازمان و مدیریت گوناگونی سازمان ها: گوناگون]ی س]ازمان ه]ا ب]ه لحاظ برخورداری از اندازه ه]ا و شک]ل های متفاوت چش]م افزا اس]ت.سازمان های بسیار بزرگ واقع]ا غول پیک]ر هس]تند ول]ی ب]ه ه]ر حال تعداد س]ازمان های بزرگ را تعری]ف مرزهای س]ازمانی تعیی]ن م]ی کن]د اما در اینک]ه در بس]یاری از کشوره]ا واحدهای نظام]ی بزرگتری]ن واح]د های س]ازمانی در جامع]ه امروز هستند،تردیدی نیس]ت.سازمان های نظام]ی بس]یار بزرگ ه]م وجود دارند.مث]ل جنرال موتورز ب]ه عنوان تولی]د کننده ب]ا سابقه انواع خودرو در جهان در س]ال ،1990در حدود 775000نف]ر را در اس]تخدام داش]ت و شرک]ت معروف ارتباطات (ات]ی و ت]ی)قبل از کوچ]ک س]ازی س]ازمان پاس]خگوی بی]ش از س]ه میلیون س]هام دار بود.بزرگ]ی س]ازمان ه]ا را نبای]د ب]ا موفقیت مترادف قرار داد.شای]د در مقطع]ی از دوره عم]ر ص]نعت،بزرگ]ی س]ازمان ک]ه ب]ا تعداد کارکنان ی]ا ظرفی]ت تولی]د آ]ن س]نجیده م]ی ش]د می توانس]ت متضم]ن موفقی]ت(بق]ا،س]وددهی)باشد.ام]ا ایجاد ارتباط بی]ن اندازه و موفقی]ت س]ازمان در آس]تانه ورود به دوران فرا ص]نعت،ن]ا معقول ب]ه نظ]ر م]ی رس]د.تجدید س]اختار،کوچ]ک س]ازی و تقلی]ل نیروی کار از اولوی]ت -های س]ازمان های عظیم الجث]ه در س]ال های اخی]ر بوده اس]ت.به گواه]ی تجربیات مکتسبه س]ازمان های بهر ه ور و نوآور،از نظ]ر اندازه غالب]ا کوچک ی]ا متوس]ط بوده اند.اندازه های متفاوت تنه]ا وج]ه اختالف س]ازمان ه]ا نیس]ت.تعلق س]ازمان ه]ا ب]ه بخش های مختل]ف،برخورداری آنه]ا از س]اختارهای ناهمس]ان،کاربری ی]ا س]رمایه -بری آنه]ا و باالخره وابس]تگی آنه]ا ب]ه محی]ط های نا متجانس از دیگر وجوه افتراق آنها به شمار می آید. تفاوت بارز س]ازمان ه]ا را در تعداد س]لسله مرات]ب آنه]ا م]ی توان متجل]ی دید.س]اختارهای اختیار،مسولیت و کنترل.در سالهای اخیر به ساختارهای(شبکه ای)یا ساختار های(اتحادیه ای)که میان سازمان های رسما مبانی نظریه های سازمان و مدیریت مستقل پیوند های]ی مشارکت جویانه ایجاد می کند و به آنها اجازه می دهند در عین استفاده از مزایای کوچ]ک بودن(مثال واکنش س]ریع)از فوای]د بزرگی(مثال مقیاس] اقتصادی)برخوردار شوند توج]ه زیادی می شود.چنان که اشاره شد برخ]ی از سازمان ه]ا سرمایه بر هس]تند ومناب]ع زیادی برای خری]د ماشین -آالت و خودکار کردن فراین]د ه]ا تولی]د ب]ه مص]رف م]ی رس]انند.برخی دیگ]ر بر روی (س]رمایه انس]انی) سرمایه گذاری س]نگینی م]ی کنند.آنه]ا پ]س از جذب افرادی ب]ا ص]الحیت های بس]یار باال زمینه آموزش -های تخص]صی آنان را ب]ه خوب]ی فراه]م م]ی آورند].و ب]ا تالش]ی بس]یار زیاد و بکار بردن تدابیری اص]ولی این کارکنان خود را نس]بت ب]ه انتقال تخص]ص های]ی ک]ه ب]ا هزین]ه س]ازمان های متبوع کس]ب کرده ان]د بی دلی]ل م]ی س]ازد.برخی س]ازمان ه]ا اکث]ر افرادی را ک]ه م]ی توانن]د بدون هی]چ گون]ه آموزش خاص و ب]ا تکیه بر تجربیات قبل]ی از ابتدا کلی]ه فعالی]ت های شرک]ت را انجام دهن]د،اس]تخدا]م م]ی کنند.بعض]ی دیگر انجام قس]مت اعظ]م کار س]ازمان-حتی مدیری]ت رده های باالی آ]ن را ط]ی قراردادی ب]ه س]ازمان های دیگ]ر می س]پارند.دیگر دلی]ل تفاوت س]ازمان ه]ا ب]ا یکدیگ]ر اینس]ت ک]ه آنه]ا ب]ا محیط های پیرامون خاص خود ارتباط برقرار کرده یا از محیط های مربوط ا]ستفاده می کنند. بدون بذل توج]ه دقی]ق ب]ه نظام اعتقادی حاک]م بر اس]تخدام ه]ا و بدون درک ص]حیح ارتباط ی]ک بنگاه با بنگاه های ه]م خانواده و رابط]ه میان بخ]ش خص]وصی و دولتی ب]ه س]ادگی نم]ی توان ب]ه درک قابل قبولی از پیوندهای شرک]ت های خص]وصی و دولت]ی نای]ل آمد.ای]ن نوع تحقیقات میان فرهنگ]ی به درک تفاوت های فاحش میان سازمان ها کمک شایانی می کند. مبانی نظریه های سازمان و مدیریت عالقه های گوناگون: عالوه بر تفاوت های س]ازمان ه]ا،تفاوت های میان عالق]ه ه]ا،س]وابق آموزش]ی،و محیط کار پژوهشگران منشاء تفارق مطالعات س]ازمانی بوده اس]ت.چنانچه قبال ه]م اشاره ش]د رشت]ه های محققان ب]ا نوع س]ازمان -های]ی که برای مطالع]ه انتخاب کرده اند مربوط بوده اس]ت.محققان علوم سیاسی تحقیق در مورد احزا]ب س]یاسی و ساختار های اداری دولت]ی را برگزیده ان]د،ا]قتص]اد دان ه]ا بر بنگاه های تجاری تاکی]د داشتن]د،جامع]ه شناس]ان مطالعه س]ازمان های غی]ر انتفاع]ی و س]ازمان های درگی]ر در رفاه و کنترل های اجتماع]ی را ب]ه مطالع]ه دیگ]ر س]ازمان ها ترجی]ح داده ان]د و مردم شناس ه]ا مطالع]ه مقایس]ه ای نظام های اداری در جوام]ع بدوی،اس]تعمار شده و جوامع در حال توس]عه را وجه]ه هم]ت قرار داده اند.در واق]ع پژوهشگران بن]ا ب]ه رشت]ه های خود،مطالع]ه جنبه ای خاص از ی]ک پدیده را مورد تاکی]د قرار م]ی دهند.آنچ]ه ب]ه ای]ن تقس]یمات برش] عرض]ی م]ی زن]د وج]ه تفارق کلی پژوهشگران س]ازمانی اس]ت.در واق]ع گروه]ی از پژوهشگران ب]ه تحقیقات بنیادی و برخ]ی دیگ]ر به تحقیقات کاربردی دس]ت م]ی زنند].برخی ازمطالعات،تشری]ح ویژگ]ی ه]ا و رواب]ط س]ازمان ه]ا را ص]رفا به منظور ایجاد شناخت]ی بهت]ر از ماهی]ت و عملکرد آنه]ا آماج قرار م]ی دهند.بعض]ی دیگ]ر از تحقیقات،دان]ش را برای ح]ل مسایلی خاص ی]ا ایجاد تغییرات]ی مطلوب در س]امانه طل]ب م]ی کنند.البت]ه قای]ل شدن مرزهای دقی]ق و مشخص میان تحقیقات بنیادی و کاربردی مقدور نیس]ت.تحقیقات بنیادی،بخص]وص در دراز مدت کاربرد های عمل]ی پیدا می کنن]د و تحقیقات کاربردی ب]ا ایفای نق]ش در افزای]ش دان]ش عم]وم]ی،زمین]ه تحقیقات بنیادی را فراه]م می آورد.ای]ن دو نوع تحقی]ق تفاوت های]ی نی]ز دارند.تحقیقات بنیادی چ]ه از نظ]ر مس]اله یاب]ی و چ]ه ب]ه لحاظ تعیین متغیر ها جنبه نظری دارند. مبانی نظریه های سازمان و مدیریت تحقیقات بنیادی عمدت]ا ب]ا متغی]ر مس]تقل س]روکار دارند.درک آثار برخ]ی از مفاهی]م و حت]ی شناخت عمیق و معرفی ابعاد پیچیده ی]ک ی]ا چند متغیر را مورد توج]ه قرار نم]ی دهد.برعکس،تحقیقات کاربردی ب]ا اشتیاق ب]ه ح]ل مس]ایل مشخ]ص شده-مانن]د روحی]ه و بهره وری پایی]ن،باال بودن س]طح ترک خدم]ت- انجام می شود و به هر عامل]ی ا]عم از اقتصادی،روانشناختی یا فنی که ممکن است در ایجاد مسئله موثر باشد می پردازد. معموال نتای]ج تحقیقات کاربردی در نشریات علم]ی ب]ه چاپ نم]ی رس]د و حت]ی ممک]ن اس]ت اص]وال منتشر نی]ز نشود.نتای]ج ای]ن تحقیقات ب]ه گروه س]فارش دهنده،رئی]س هیئ]ت مدیره ی]ا مدی]ر عام]ل و نظایر ایشان تقدی]م م]ی شود.ام]ا غالب]ا تحقیقات بنیادی در بخ]ش های تخص]صی دانشگاه ه]ا و موس]سه های عالی و آموزشی-پژوهش]ی ا]نجام م]ی گیرد.ا]م]ا در گذشت]ه انگیزه انجام تحقیقات بنیادی عمدت]ا تامی]ن (منافع و عالی]ق عموم]ی)از نظ]ر تمای]ل به گری]ز از جه]ل،افزای]ش ذخای]ر علم]ی و اعتقاد به س]ودمند بودن کش]ف علم برای همه بوده است. تحقیقات بنیادی و کاربردی ه]ر دو مورد نیاز هس]تند چنان ک]ه تاکنون ه]ر دو ضم]ن ادای سهم خود در توس]عه عل]م ب]ه شناخ]ت م]ا از س]ازمان ه]ا نی]ز کم]ک شایان]ی کرده اند.ادام]ه پیشرف]ت هر گروه از تحقیقات به پیشرفت دیگری وابسته است و ا]ز اینرو توسعه علم را باید در گرو حم]ایت از هر دو و ادامه انجام آنها دا]نست. مبانی نظریه های سازمان و مدیریت سطوح تجزیه و تحلیل: برخ]ی از پژ]و هشگران مای]ل ب]ه درک و ارائ]ه توضی]ح در مورد رفتار افراد و س]ازمان ه]ا هس]تند.در سطح اول تجزی]ه و تحلی]ل ی]ا س]طح روانشناس]ی اجتماع]ی ویژگ]ی های س]ازمانی،مت]ن،زمین]ه،ی]ا محی]ط مه]م به شمار می آید و محقق تاثیر همین متن را بر طرز تلقی یا رفتار اعضا مطالعه می کند. در دومی]ن س]طح،تشری]ح ویژگ]ی های س]اختاری و فراین]د های اج]تم]اع]ی خاص س]ازمان ه]ا و واحد های متشکل]ه آنه]ا موضوع اص]لی مورد توج]ه پژوهشگ]ر اس]ت.پژوهشگر س]طح س]اختار مطالعات خود را یا متوج]ه واح]د های تشکی]ل دهنده س]ازمان(گروه های کار،دوای]ر س]ازمانی،س]طوح مختل]ف اقتدار)می- س]ازند ی]ا عناص]ر مختل]ف قاب]ل تحلی]ل(تخص]صی س]ازی،شبک]ه ارتباطات،س]لسله مرات]ب اداری)که در سازمان ها ویژگی های ساختار های متفاوتی را ایجاد می کنند،مورد مطالعه قرار می دهند. در س]ومین س]طح از س]طوح تجزی]ه و تحلی]ل،س]ازمان ب]ه عنوان ی]ک کنشگرجمع]ی ی]ا مرکب در حال فعالی]ت در درون ی]ک س]امانه کالن ارتباطات م]د نظ]ر قرار م]ی گیرد.ممک]ن اس]ت پژوهشگ]ر در ای]ن سطح بوم شناخت]ی رابط]ه میان ی]ک س]ازمان ی]ا گروه]ی از س]ازمان ه]ا را ب]ا محی]ط مطالع]ه کند.ب]ی تردی]د تمیز قایل شدن میان ا]ین سطح تجزیه و تحلیل تا حدودی سلیقه ای و مبهم است. تقریب]ا کلی]ه تحقیقات]ی ک]ه در ابتدا در زمین]ه مس]ایل س]ازمان انجام م]ی گرف]ت ب]ه س]طح روانشناسی اجتماعی محدود می شد.تحقیقات مربوط به سطح ساختار از اوا]یل دهه 1960باب شد. مبانی نظریه های سازمان و مدیریت اکنون نی]ز جامع]ه شناس]ان در پژوه]ش های خود شدیدا ب]ه ای]ن س]طح تاکی]د م]ی کنند.س]طح بوم شناسی ب]ه عنوان آخری]ن س]طح از س]طوح مورد توج]ه ا]ز اواخ]ر دهه1960در قلمرو پژوه]ش های س]ازمانی ظاهر شد و از آن هنگام تاکنون مرتبا طرفدارانی را به خود جلب کرده است. عناصر متشکله سازمان ها: س]ازمان ه]ا وجوه]ی چندگان]ه دارن]د و بس]یار پیچیده اند.از ای]ن رو اس]تفاده از چارچوب]ی س]اده ک]ه ویژگی های اص]لی س]ازمان ه]ا را بنمای]د در اینک]ه م]ا از س]ازمان ه]ا ب]ه شناخت]ی مقدمات]ی برس]یم،موث]ر خواهد بود.س]ازمان ه]ا از چهار عنص]ر اص]لی ب]ه ه]م پیوس]ته س]اختار اجتماع]ی،کنشگران و اعضای سازمان،هدف ها و فناوری که در داخل محیطی خ]اص فعالیت می کنند،تشکیل می شوند. سازمان ساختار اجتماعی هدف ها فناوری محیط کنشگران مبانی نظریه های سازمان و مدیریت ساختار اجتماعی: ب]ه اندس]ته از رواب]ط کنشگران س]ازمانی ک]ه از نظام،چارچوب،و شکل]ی مشخ]ص پیروی کن]د ی]ا تاب]ع منط]ق خاصی باش]د س]اختار اجتماع]ی اطالق م]ی شود.س]اختار اجتماع]ی ه]ر گروه انس]انی را م]ی توان از نظ]ر تحل]یل]ی به دو جزء تقسیم کرد.به نظر دیویس: جامعه بشری همواره با مقول]ه ای که می تواند واقعیت دوگانه خوانده شود مواج]ه است.جامعه بشری از یک طرف دارای نظام]ی هنجاری ی]ا(آنچ]ه بای]د باش]د)اس]ت و از طرف]ی دیگ]ر نظام]ی تحم]یل]ی ی]ا(آنچه .هست)دارد.این دو نظام نمی توانند دقیقا مانند هم یا کامال از هم ج]دا باشند م]ی توان نظام اول دیوی]س را (نظام هنجاری)نامید.ای]ن نظام عناصری چ]ون ارزش ه]ا،هنجار ها و انتظارات مربوط ب]ه نق]ش را در بر م]ی گیرد.بطور خالص]ه ارزش ه]ا معیارهای]ی برای انتخاب هدف -های رفتار هس]تند.هنجار ها عبارت از قوانی]ن حاک]م بر رفتار و بخص]وص عام]ل تعیی]ن کننده در انتخاب وس]یله برای دس]تیابی به هدف هستند.نقش ها،توقعات یا معیارهایی برای سنجش عملکرد کس]انی که موقعیت های اجتماع]ی را در اشغال دارند است.موقعیت اجتماعی صرفا مکانی در یک شبکه روابط اجتماعی است. ما دومین عنصر از عناصر ساختار ا]جتماع]ی را که دیویس(نظام واقع]ی)خوانده است،س]اختار رفتاری می نامیم.این عنص]ر ب]ا دس]تورالعمل های]ی ک]ه ب]ه منظور قرار گرفت]ن در قال]ب های]ی خاص ص]ادر م]ی شودس]روکاری ندارد و به رفتارهای واقعی می پردازد. مبانی نظریه های سازمان و مدیریت طبقه بندی معروفی که هومانز از رفتار اجتماعی ا]نجام داد در ا]ینجا قابل استفاده است.با بهره گرفتن از آن طبقه بندی،ساختار رفتاری را می توان به اعمال،تعامل ها و هیجانات تجزیه کرد. نوشت]ه های دیوی]س بیانگ]ر آنن]د ک]ه س]اختارهای هنجاری و رفتاری مس]تقل از یکدیگ]ر و ناهمسان هس]تند.با ای]ن وجود ای]ن س]اختار ه]ا ت]ا حدودی ب]ه ه]م مربوطند.س]اختارهای هنجاری محدودیت های قاب]ل توجه]ی برای س]اختار های رفتاری ب]ه وجود م]ی آورد و عالوه بر شک]ل دادن و هدایت کردن ساختار رفتاری در مسیری خاص،بخش قابل توجهی از نظم موجود در آن را تبیین می کند. س]اختارهای هنجاری و رفتاری دائم]ا در حال تن]ش هس]تند.هر س]اختاری جدای از س]اختار دیگ]ر به حیات خود ادام]ه م]ی ده]د و در ای]ن ضم]ن دس]تخوش تغییرات]ی م]ی شود.ام]ا در عی]ن حال هی]چ یک از ای]ن دو س]اختار نم]ی توان]د از تاثی]ر س]اختار دیگ]ر در امان بمان]د و س]اختار ه]ا متقابال ب]ه ه]م فشار می آورند. کلی]ه گروه های اجتم]اع]ی ی]ا ب]ه عبارت کل]ی ت]ر،مجموع]ه های انس]انی،از ی]ک س]اختار هنجاری ک]ه به فرد فرد اعضا مربوط می شود و یک ساختار رفتاری که اعضا را] از طریق یک شبکه مشترک تشکیل شده از اعمال،تعام]ل ه]ا و احس]اسات ب]ه ه]م پیون]د میده]د،برخوردارند.ای]ن دو س]اختار به]م پیوس]ته،ساختار اجتماع]ی ی]ک مجم]وع]ه را ب]ه وجود وی آورد.تاکی]د بر اهمی]ت س]اختار اجتماع]ی س]ازمان خوب و زیبا شمردن روابط میان اعضای سازمان نیست. مبانی نظریه های سازمان و مدیریت منظور س]اختار اجتماع]ی اشاره ی]ا تاکید بر وجود هماهنگ]ی و وفاق اجتم]اع]ی نیست.همیشه امکان اختالف میان اعضای س]ازمان هس]ت و همواره اختالفاتی هم وجود دارد.اما با مطالع]ه ساختار اجتماعی باید بتوانیم به ریشه اختالفات پی ببریم. س]اختار اجتماع]ی س]ازمان بر حس]ب شدت رس]میت س]ازمان تغیی]ر م]ی کند.س]اختار رس]می،س]اختاری است ک]ه در آ]ن جایگاه های اجتم]اع]ی و رواب]ط میان آنه]ا ب]ه وضوح تص]ریح و فارغ از شخص]یت های افرادی که آ]ن جایگاه ه]ا را در اشغال دارن]د،تعری]ف شده اند].برعکس،در ی]ک س]اختار اجتماع]ی غی]ر رس]می تفکیک قای]ل شدن میان جایگاه های اجتماع]ی و شخص]یت های افراد در اشغال دارنده آ]ن جایگاه ه]ا غی]ر ممکن است. کنشگران-اقدام گران اجتماعی سازمان: می توان افرادی را که در ازای انگیزه های مختلف متکفل ادای سهمی در قبال سازمان می -شوند،عضو- ی]ا ب]ه عبارت وس]یعتر-کنشگران س]ازمان نامید.هم]ه افراد در بی]ش از ی]ک س]ازمان عض]و هستند و شدت و وس]عت حضور فعال آنان،در س]ازمان های مختل]ف،متفاوت اس]ت.بنابراین دا]وری درمورد اینک]ه چ]ه کسی عض]و کدامی]ک از س]ازمان های]ی ک]ه در آ]ن درگی]ر اس]ت،قلمدا]د شود دشوار اس]ت.در ه]ر حال بای]د تاکیید شود ک]ه ای]ن کنشگرانن]د ک]ه اقدام گران و عوام]ل اجتماع]ی ب]ه شمار م]ی آین]د و باالترین جایگاه را دارا هستند.در غیاب کنشگران،مفهوم سازمان،ساختار و موقعیت اجتماعی همگی رنگ می بازد. مبانی نظریه های سازمان و مدیریت هدف ها: موضوع هدف های س]ازمانی از مباح]ث بس]یار مه]م و بح]ث برانگی]ز در میان مباح]ث مطروحه در قلمرو مطالعات س]ازمانی ا]س]ت.برخی محققان معتقدن]د ک]ه بح]ث هدف های س]ازمانی جزء جدای]ی ناپذی]ر مطالعات سازمانی اس]ت.در مقاب]ل،عده ای نی]ز معتقدن]د ک]ه هدف های س]ازمانی فق]ط برای توجی]ه کارهای انجام شده در گ]ذ شته مفید هستند و در تحقیقات سازمانی نباید بیش از یک حد معمولی به آن بها داده شود.در این ضمن رفتاریون ه]م بر ای]ن نکت]ه تاکی]د م]ی کنن]د ک]ه تنه]ا انس]ان ه]ا م]ی توانن]د هدف داشت]ه باشن]د و نس]بت دادن هدفداری به س]ازمان ه]ا ب]ه تص]ور اینک]ه آنه]ا مس]تقل از اعضای خود م]ی توانن]د ص]احب هدف]ی باشن]د،ب]ی معن]ی اس]ت.به رغم نکات]ی که ل]ه ی]ا علیه ضرورت توج]ه به هدف های سازمانی گفته می شود بسیاری از پژوهشگران،تحقیقات خ]ود را ب]ا تمرک]ز بر روی هدفهای س]ازمانی آغاز م]ی -کنن]د هدف ه]ا را م]ی توان پنداشت]ی کنون]ی از شرایط مطلوب در آینده تعریف کرد.شرایطی که کنشگران تالش می کنند با انجام وظایف محقق سازند. فناوری: بذل توج]ه خاص ب]ه فناوری س]ازمان،س]ازمان را محل]ی ک]ه کاری در آ]ن انجام و مکان]ی ک]ه در آ]ن برای تغییر شک]ل مواد از انرژی-ب]ه عنوان روش]ی برای تبدی]ل ورودی ه]ا ب]ه خروج]ی ها-اس]تفاده م]ی شود،به شمار آوردن اس]ت.مفاهیمی نهفت]ه در بط]ن فناوری ظری]ف و پیچیده ان]د و ورود ب]ه آنه]ا نی]ز ب]ه همان ا]ندازه وقتگیر و پیچیده است. مبانی نظریه های سازمان و مدیریت ب]ا ای]ن حال بدون نف]ی آ]ن پیچیدگ]ی ه]ا،م]ی توان گف]ت ه]ر س]ازمانی کاری انجام م]ی ده]د و برای آن از فناوری ویژه خود استفاده می کند. محیط: کلی]ه س]ازمان ه]ا در مت]ن شرای]ط فیزیک]ی،تکنولوژیک]ی،فرهنگ]ی و اجتماع]ی خاص]ی ک]ه محی]ط آنه]ا نامیده می شود،فعالی]ت م]ی کنند.هی]چ س]ازمانی مس]تقل ازمحیط]ی ک]ه در آ]ن قرار دارد،نم]ی توان]د ب]ه حیات خود ادامه دهد.ام]ا س]ختی و آس]انی آ]ن حیات و بق]ا کامال ب]ه نوع رابط]ه س]ازمان ه]ا ب]ا محیط]ی ک]ه در واق]ع خود جزئ]ی از آن ب]ه شمار م]ی آین]د،مربوط ا]س]ت.توضیحاتی ک]ه تاکنون داده شده اس]ت در تاثی]ر محی]ط بر س]ازمان تردیدی باقی نم]ی گذارد.ا]ما ب]ا هم]ه ان توضیحات نبای]د تص]ور کرد ک]ه رابط]ه عل]ت و معلول]ی،ی]ک جانبه اس]ت و ای]ن تنه]ا محیط اس]ت ک]ه بر س]ازمان اث]ر م]ی گذارد.بای]د ب]ه خاط]ر داش]ت ک]ه س]ازمان ه]ا نی]ز بر محی]ط موثرند.اث]ر موسسه های «مردم پرداز»مانند مدرسه و موسسه های آموزشی و بهداشتی بر محیط معلوم است. چنانچ]ه مالحظ]ه ش]د عوام]ل س]ازمانی یعن]ی کنشگران،س]اختار اجتماع]ی،تکنولوژ]ی،هدف ه]ا و محی]ط ه]ر یک عنص]ری بس]یار مه]م ب]ه شمار م]ی آیند.محققان س]ازمانی ب]ه چن]د گروه تقس]یم شده ان]د و ه]ر گروه از آنان آگاهانه ی]ا ناخودآگاه ی]ک ی]ا دو عنص]ر از آ]ن عناص]ر را بهت]ر و در درک س]ازمان ضروری دانس]ته ان]د ام]ا چنان که از نمودا]ر پیدا بود(نمودار ل]ی وت در اس]الید شماره)12در شناخ]ت س]ازمان هی]چ عنص]ری را ب]ه س]ادگی نمی توان بر عنصری دیگر ترجیح داد و هیچ یک از آنها را نمی توان مستقل از دیگران فهمید. مبانی نظریه های سازمان و مدیریت در مطالع]ه س]ازمان نبای]د از محی]ط غاف]ل شد.ه]ر چن]د ک]ه تقریب]ا هی]چ ی]ک از کتاب -های مربوط به تئوری های س]ازمان و مدیری]ت بر اهمی]ت و ضرورت مطالع]ه زمان برای شناخ]ت س]ازمان و رفتار آن تاکیدی نکرده اند.اکنون ب]ه نظ]ر میرس]د ک]ه بدون وارد س]اختن ای]ن عنص]ر بس]یار مه]م به مطالعات سازمانی،درک و شناخت این مجموعه های اجتماعی ناقص خواهد بود. تعریف مفهوم سازمان: ت]ا اینج]ا ب]ا اهمی]ت س]ازمان،مطاب]ق تحقی]ق و ماهی]ت تحقیقات س]ازمانی،وعناص]ر متشکل]ه س]ازمان آشنا شده ا]ی]م ول]ی آنچ]ه هنوزن]ا گفت]ه مانده اس]ت،تعری]ف س]ازمان اس]ت.اما اینک]ه س]ازمان را چگون]ه می شود تعریف کرد،به نگرش تعریف کننده بستگی دارد. اس]کات دیدگاه های محققی]ن س]ازمان و مدیری]ت را ب]ه س]ه گروه کل]ی تقس]یم کرده اس]ت.این سه نگرش سامانه عقالیی(خردگرایانه)،سامانه طبیعی و سامانه های باز هستند. نویس]ندگانی ک]ه دارای نگرش خردگرایان]ه ب]ه س]ازمان هس]تند بر ساختار هنجاری تاکیدی خاص دارند.هرچند ساختار رفتاری را از نظر دور نمی دارند. در دیدگاه طبیع]ی س]ازمان ه]ا موجودات]ی زنده تلق]ی م]ی شون]د ک]ه مانن]د دیگ]ر موجودات زنده اگ]ر هم مقص]ودی داشت]ه باشن]د،در درج]ه اول حیات و بقاس]ت.صاحبان نگرش س]امانه های بازب]ه جای تاکید بر ساختارهای هنجاری یا رفتاری،توجه خود را] عمدتا بر رابطه سازمان با محیطی که در آن قرار دارد مبانی نظریه های سازمان و مدیریت معطوف م]ی س]ازد.آنان ب]ه طور مس]تقیم ی]ا غی]ر مس]تقیم دیگ]ر دیدگاه ه]ا را ب]ه ب]ی توجه]ی نس]بت به محی]ط س]ازمان ه]ا مته]م و ه]ر برداشت]ی را از س]ازمان ک]ه فاق]د اثری مشخ]ص از محی]ط باش]د،غی]ر واقع بینانه تلقی می کنند. تعریف سازمان به عنوان سامانه ای قانونمند و خردمدار: تعاریفی که بارنارد،مارچ و سایمون،بالو و اسکات،اتزیونی از سازمان عرضه می دارند،دو عنصر را اجزایی جدای]ی ناپذی]ر مفهوم سازمان قلمداد می کنند.به نظر اینان مجموعه افرا]دی که از تشکل و انسجامی در خور توجه برخوردار باشند،بعنوان یک عنصر و هدف هایی تقریبا مشخص و معین بعنوان عنصری دیگر یک سازمان را می سازند. تعریف سازمان به عنوان سامانه طبیعی: س]ازمان های طبیع]ی را م]ی توان س]امانه های زنده ای ب]ه شمار اورد ک]ه نس]بت ب]ه ا]دام]ه بق]ا و حفظ خود ب]ه عنوان ی]ک س]امانه،گرایش]ی شدی]د دارند.س]اختارهای غی]ر رس]می(خودمان]ی)و فرهن]گ های ویژ]ه این س]ازمان ه]ا انه]ا را بخوب]ی از امثال خود متم]ای]ز م]ی س]ازد.ساختارهای ای]ن س]ازمان ه]ا بطور خودجوش با توج]ه ب]ه توانای]ی های طبیع]ی،عالق]ه ه]ا و گرای]ش های اعضای آنه]ا شک]ل م]ی گیرد و ب]ه ای]ن مجموع]ه ها اجازه می دهد به راحتی از منابع ا]نسانی خود به بهترین شکل بهره مند شوند. مبانی نظریه های سازمان و مدیریت بنابرای]ن میتوانی]م بگویی]م س]ازمان های طبیع]ی،مجموع]ه های]ی ب]ا اعضای]ی ک]ه مشترک]ا ب]ه ادا]مه بقای مجموع]ه خود عالقه مند هس]تند،به شمار م]ی آیند.اعض]ا از طری]ق کار با یکدیگرو س]اختار غیر رس]می که پیدا] می کنند،به سوی مقصد خود قدم برمی دارند. تعریف سازمان به عنوان سامانه ای باز: س]ازمان ائتالف های متغی]ر گروه های ذی نفع]ی هس]تند ک]ه هدف های خود را ب]ا چان]ه زن]ی تعیی]ن می کنند.ساختار ائتالف،فعالیت ها و حاصل کار آنها تحت تاثیر شدید عوامل محیطی شکل می گیرد. ماکس وبر و بوروکراسی ماکس وبر در آلمان متول]د شد.او پس ا]زآنکه تحصیالت خود را در رشته حقوق به پایان رساند،در دانشگاه برلین به کار اشتغال یافت.وبر به خاطر عالقه ای که به گستره ی پهناور تاریخ تحوالت تمدن های بشری داش]ت بقی]ه عم]ر خود را در کس]وت ی]ک دانشگاه]ی باق]ی ماند.آثار وبر ب]ه س]بک فالس]فه آلمانی،متعدد و وزی]ن هس]تند.اما آ]ن گروه از نوشت]ه های او ک]ه ب]ه انگلیس]ی ترجم]ه شده ان]د وی را ب]ه عنوان شخصیتی علم]ی برج]س]ته در جامع]ه شناس]ی معرف]ی کرده اند.مهمتری]ن نظری]ه ای ک]ه وبر ارای]ه داد در مورد ساختار های قدرت بود.تمای]ل او ب]ه ارای]ه چنی]ن نظری]ه ای از عالق]ه او ب]ه یافت]ن جواب س]وال -های]ی از قبیل«چرا افراد از دس]تورات تبعی]ت م]ی کنن]د؟»«چرا افراد کارهای]ی را ک]ه ب]ه ایشان واگذار م]ی -شود انجام می دهن]د؟»ناش]ی م]ی شد.او برا]ی یافت]ن جواب ای]ن مس]له،میان زور و اقتدار و اختیار تفکی]ک قایل شد.در نظام]ی که اقتدار حاکم باش]د،مرئوس]ان ص]دور دس]تورا]ت از طرف روس]ا را قانونی تلق]ی م]ی کنند.وبر سازمان ه]ا را برحس]ب چگونگ]ی مشروعی]ت یافت]ن اقتدار در آنه]ا تقس]یم بندی کرد.س]ه گروه تحت عنوان«کاریزماتی]ک»]«،س]نتی»و«عقالی]ی_قانون]ی»قرار داد و اظهار داش]ت ه]ر ی]ک از این روش های اعمال اقتدا]ر در ی]ک نوع س]ازمان تجل]ی م]ی یابد.س]ازمان ه]ا معموال دارای ترکیب]ی ازآ]ن انواع هس]تند.اولین حالت از حاالت اعمال قدرت،بر خص]وصیات و خص]لت های فردی ره]بری مبتن]ی اس]ت.وبر نام ای]ن ح]ال]ت یا روش رهبری را از لغت یونانی کریزما(تفضل)گرفت. ماکس وبر و بوروکراسی ای]ن لغ]ت گویای آ]ن گویای آ]ن خص]وصیات فردی اس]ت ک]ه دارنده آ]ن را ازمردم عادی کامال متمای]ز می- س]ازدو دیگران را بطور طبیع]ی وا م]ی دارد ت]ا ب]ا او ب]ه ص]ورت کس]ی ک]ه از ویژگ]ی های فوق طبیعی ،فوق بشری و ی]ا ح]د اق]ل توانای]ی های اس]تثنایی برخوردار اس]ت رفتار کند.لرد نیوفیل]د مدی]ر کمپان]ی موریس موتورز و هنری فورد از جمله افرادی که دارای صفات رهبری ذاتی بوده ا]ند،به شمار می آیند. اگ]ر ره]بری ص]ورتی موروث]ی پیدا کن]د،س]ازمان مربوط شکل]ی س]نتی پیدا م]ی کن]د و چنانچه انتخاب جانشین به عهده ی قوانین ومقررات باشد،سازمانی«عقالیی_قانونی»بوروکراتیک ایجاد خواهد شد. در س]ازمان های س]نتی،پیشین]ه و عرف و عادت گذشت]ه مبان]ی نظ]م و اختیار ب]ه شمار می آید .اختیار و اقتدار ره]بر از شان و مقام]ی ک]ه ب]ه ارث برده نشات م]ی گیردو قلمرو اختیارات او را آداب و رس]وم تعیین م]ی کند.شک]ل واقع]ی س]ازمانی ک]ه از ره]بری س]نتی برخوردار باش]د،دو ج]لوه خواه]د داشت.بن]ا به جلوه اول،س]ازمان ب]ه گون]ه ای ک]ه گوی]ی ارث ره]بر اس]ت و طب]ق جلوه دوم س]ازمان ب]ه ص]ورت تیول رهبر ا]داره خواه]د شد.در حال]ت اول مقامات و افراد س]ازمان،مس]تخدمین ره]بر ب]ه شمار م]ی آیند و از او حقوق دریافت می کنند.در حالت دوم افراد و مقامات از نظر منبع درآمد دارای استقالل بیشتری هستند. ماکس وبر و بوروکراسی س]خن از توجی]ه عقالی]ی و بخردان]ه،م]ا را ب]ه س]ومین نوع از نظام های س]ه گان]ه اقتدار و شک]ل بوروکرا]تیک س]ازمانی منتج از آ]ن ک]ه ابتدا به وسیله وبر مطرح ش]د،رهنمون می شود.به نظ]ر وبر س]ازمان بوروکرا]تیک نهاد غال]ب بر جامع]ه کنون]ی اس]ت.دلیل عقالی]ی خواندن ای]ن نظام آنس]ت ک]ه در ای]ن چارچوب ه]ر وسیله ای دقیق]ا ب]ه ص]ورت ارادی و آگاهان]ه برای دس]ت یافت]ن و ی]ا تحق]ق بخشیدن ب]ه هدف های]ی معین و مشخ]ص طرا]ح]ی م]ی شود.دلی]ل قانون]ی خواندن ای]ن نظام آنس]ت ک]ه در محدوده ی آ]ن مناص]ب به ص]احبان آنه]ا فق]ظ اجازه م]ی ده]د ب]ا بهره گرفت]ن از مجموع]ه ای ا]ز مقررات و راه کاره]ا به اعمال اقتدار مبدرت ورزند.وبر ب]ه چنی]ن س]ازمان های]ی که بر ا]س]اس خرد اس]توار شوند و تح]ت راه کار های منضبط و حاکمی]ت مقررات«،بوروکراس]ی»نام نهاده اس]ت.در کاربرد روزان]ه و عمدت]ا از نظ]ر عوام ،بوروکراس]ی ب]ا نا کارای]ی و ب]ی کفایت]ی س]ازمانی مترادف اس]ت و تاکییدی بر کاغ]ذ بازی و زیاده روی در نوشت]ن و بایگانی انگاشت]ه م]ی شود.ام]ا وبر در تعری]ف خود س]ازمان بوروکراتی]ک را از نظ]ر فن]ی کاراتری]ن شک]ل سازمانی معرف]ی م]ی کند.ب]ه نظ]ر وبر«دق]ت،س]رعت،روشن]ی،اطالع از وضعی]ت پرونده ه]ا،تداوم امور،بصیرت،وحدت روی]ه،اطالعات دقی]ق،کاه]ش اص]طکاک و هزین]ه های مربوط ب]ه نیروی انس]انی،در سازمان های بوروکراتی]ک ب]ه مطلوبتری]ن وض]ع خود م]ی رس]ند».پیدای]ش ای]ن حال]ت ب]ه خاط]ر ای]ن اس]ت ک]ه بوروکراسی آخری]ن مرحل]ه غبر شخصی شدن سازمان است.در چنین سازمان های]ی نقش هر یک از مسوالن را شرح شغ]ل کتب]ی ک]ه در مورد حیط]ه اختیارات او تهیه م]ی شود تعیین م]ی کند.مس]ولیت ه]ا ب]ه ص]ورت ساسله مراتب ترتیب می یابند و هر مسولیت باالتر،کلیه مسولیت های پایین تر را تحت پوشش قرار می دهد. ماکس وبر و بوروکراسی عقالیی بودن نظام،خ]ود را در توانایی سازمان برای«محاسبه»عواقب فعالیت های خود به نمایش می گذارد. بوروکراس]ی ب]ا فزون]ی س]رعت رون]د ص]نعتی شدن،روش حاک]م بر س]ازماندهی می شود و دارای آنچنان هیمن]ه ای اس]ت ک]ه الجرم ویژگی گری]ز ناپذیری بخ]ش های دیگ]ر جامع]ه مانند آموزش،دول]ت و سیاست خواه]د شد.باالخره شک]ل بوروکراتی]ک س]ازمانی الگوی]ی برای کلی]ه موس]سات جامع]ه نوی]ن گردید.بسیاری از مطالعات و تحقیقات]ی ک]ه ط]ی دو ده]ه گذشت]ه در زمین]ه های شکل]ی و س]اختاری س]ازمان ه]ا ب]ه عمل آمده ب]ا مطالع]ه آثار ماک]س وبرآغاز شده اس]ت.اهمیت وبر در اینس]ت ک]ه او اولی]ن تالش را برای تقسیم بندی منضبط و منسجم سازمان ها برای تجزیه و تحلیل آنها به عمل آورد. هنری فایول و مدیریت عمومی و صنعتی رشت]ه تحص]یلی هنری فایول مهندس]ی معدن بود.او بعنوان ی]ک فرانس]وی کار خود را ابتدا در سم]ت مهندس]ی معدن آغاز کرد ول]ی از س]ی س]الگی ب]ه بع]د در پس]ت های مدیریت]ی رده باال ب]ه خدم]ت ادا]مه داد.فایول در زمره کس]انی اس]ت ک]ه ب]ه دلی]ل عرض]ه افکار شنیدن]ی در اواخ]ر عم]ر ب]ه شهرت رسید.فایول معتق]د ا]س]ت س]ازمان های ص]نعتی زمین]ه انجام فعالی]ت های]ی را ک]ه در ش]ش گروه زی]ر قاب]ل تفکیک هستند فراهم می آورند: )1فعالیت های فنی(تولید،تکمیل،تطبیق) )2فعالیت های تجاری(خرید،فروش،مبادله) )3فعالیت های مالی(تحصیل منابع مالی و استفاده بهینه) )4فعالیت های ایمنی(تامین اموال و اشخاص) )5فعالیت های حسابداری )6فعالیت های مدیریتی(برنامه ریزی،سازماندهی،هدایت و رهبری،هماهنگی و کنترل) پیچیدگ]ی ی]ا س]ادگی،کوچک]ی ی]ا بزرگ]ی س]ازمان ماهی]ت فعالی]ت های کل]ی آ]ن را تغیی]ر نم]ی دهدوانجام فعالیت های شش گانه فوق اجتناب ناپذیر است. هنری فایول و مدیریت عمومی و صنعتی فایول ب]ه شدت بر ضرورت و اجتناب ناپذی]ر بودن فعالی]ت های مدیریت]ی در هم]ه انواع س]ازمان ه]ا تاکید دارد. فایول در پاس]خ ب]ه ای]ن س]وال ک]ه «مدیری]ت چیس]ت؟»آ]ن را(مدیری]ت) بعنوان مفهوم]ی ک]ه از چهارعنصر تشکیل می شود معرفی می کند.آن عناصر عبارتند از: )1پیش نگری و برنامه ریزی )2سازماندهی(شکل دادن به ساختار انسانی و مادی سازمانی) )3هدایت و رهبری )4کنترل(نظارت بر جریان تطابق آنچه اتفاق می افتد با مقررات کتبی و دستورات شفاهی) هنری فایول و مدیریت عمومی و صنعتی فایول چهارده اصل مدیریتی خود را به شرح زیر عرضه می دارد: )1تقسیم کار:تخصص به افراد اجازه اندوختن تجربه و در نتیجه نیل به بهره وری بیشتر را می دهد )2اختیار:به حق صدور دستور و ارایه رهنمود،اختیار اطالق می شود. )3رعای]ت مقررات و دس]تورات:امری دو جانب]ه اس]ت.کارکنان تنه]ا در ص]ورتی ک]ه مدیری]ت بتوان]د به خوبی از عهده رهبری و هدایت سازمان برآید،از مقررات پیروی می کنند. )4وحدت فرماندهی:هر فرد باید مشخصا تحت امر یک فرد باشد. )5وحدت مس]یر:افرادی ک]ه در برنام]ه ا]ی مشترک ب]ه انجام فعالی]ت های مشاب]ه اشتغال دارن]د،باید هدف های یکسانی را دنبال کنند. )6تبعیت منافع فرد از منافع جم]ع:مدیری]ت بای]د مراقب بلشد ت]ا منافع افراد نسبت به سازمان ارجحیت پیدا نکند. )7ج]بران خ]دمات:حقوق و مزای]ا عام]ل انگیزشی بسیار مهم]ی اس]ت.اما فایول پ]س از بررس]ی چندین نوع س]امانه ج]بران خدمات،نتیج]ه م]ی گیرد ک]ه س]امانه ای ب]ی عی]ب و نق]ص برای جبران خدمات وجود ندارد. هنری فایول و مدیریت عمومی و صنعتی )8تم]رک]ز ی]ا عدم تمرک]ز:ب]ه طور مطل]ق وجود ندا]رد.شرای]ط کار و کیفی]ت اعضای موس]سه شدت ی]ا ضعف تمرکز یا عدم تمرکز سازمانی را تعیین می کند. )9س]لسله مرات]ب:س]لسله مرات]ب اداری برای ا]یجاد و حف]ظ وحدت مس]یر الزم اس]ت،ام]ا ارتباطات افق]ی نیز برای سالمت بنگاه ضرورت دارد و اما مدیران سطح باال باید از جریان ارتباطات افقی اطالع داشته باشند. )10نظ]م و انتظام:وج]ود نظ]م و انتظام مادی و اجتماع]ی توامان ضروری ا]س]ت.نظم مادی از اتالف وقت و جاب]ه جای]ی ب]ی مورد جلوگیری م]ی کند.نظ]م اجتماع]ی را م]ی توان ا]ز طری]ق گزین]ش و س]ازماندهی صحیح افراد برقرار کرد. )11برابری و مس]اوات:اگ]ر مس]اوات الزم]ه اداره موس]سه تجاری باش]د،ب]ا کارکنان بای]د ب]ا لط]ف و عدالت رفتار شود. )12ثبات مدیری]ت:چون پرورش مدیرن توانمن]د وق]ت گی]ر و پ]ر هزین]ه اس]ت،حف]ظ ثبات مدیریت ضرورت دارد. )13ابتکار و خالقیت:به کارکنان باید اجازه ابراز ابتکاروخالقیت داده شود. )14روحی]ه همکاری:مدیری]ت بای]د روحی]ه کارکنان خود را تقوی]ت کن]د(بمنظور هماهنگ]ی تالش ها و ابراز خالفیت و دوری جستن از حس حسادت کارکنان نسبت به هم). هنری فایول و مدیریت عمومی و صنعتی ام]ا جایگاه رفی]ع فایول در رشت]ه مدیریت چندان ب]ه اص]ولی که او برای مدیریت عرضه کرد و پایدار نی]ز بوده ان]د،مربوط نیس]ت.موقعیت او بیشت]ر ب]ه دلی]ل تعریف]ی که نامبرده برای مدیری]ت پیشنهاد کرده حاص]ل شده اس]ت.او اولی]ن فرد شناخت]ه شده ای است ک]ه از تجزی]ه و تحلی]ل نظری فعالی]ت های مدیری]ت حمای]ت م]ی کرد.تجزی]ه و تحلیلی که حدود نیم قرن از ارزیابی های نقادانه بدور ماند. عناص]ر چهارگان]ه مدیری]ت فایول مفاهی]م منظم]ی را در اختیار مدیران قرار داده است تا با استفاده از آنها به افکار خود در مورد کارهایی که باید انجام دهند،نظم ببخشند. سازماندهی کار از دیدگاه گیلبرث ها(فرانک و لیلیان) ص]رف نظ]ر از ماک]س وبر ک]ه از موض]ع ی]ک دانشگاه]ی ب]ه چاره جوی]ی برای افزای]ش کارای]ی می اندیشی]د،فایول،تیلور و گیل]برت از جمل]ه ای]ن مدیران بوده اند.آنه]ا س]ازماندهی کاره]ا و شرکته]ا را تابع قوانی]ن م]ی دانس]تند ک]ه کش]ف و تاکی]د بر آ]ن قوانی]ن،بهبود عملکرد،کاه]ش هزین]ه و افزای]ش کارایی را امکان پذی]ر م]ی س]اخت.در میان دارندگان ای]ن طرز تفکرکه ب]ه عقالی]ی_قانون]ی اندیشان نیز شهرت یافته ان]د،شای]د هیچک]س ب]ه اندازه فران]ک گیل]برت س]عی نکرده اس]ت ب]ه کارهای س]ازمانی ب]ا همه ج]زییات بپردازد.حرک]ت،زمان و خس]تگی س]نجی از دس]تاوردهایگیلبرت هاس]ت ک]ه بر تولی]د و محیط کار اثری انکار ناپذیر داشته است.با این حال نام او به دلید ارایه دا]نش حرکت سنجی در یادها مانده است. سامانه های مدیریت: امروزه از واژ]ه س]امانه ب]ا معنای متفاوت]ی یاد م]ی شود،ام]ا در زمان و آثار گیل]برت از آ]ن واژ]ه فق]ط یک مفهوم مورد نظر بود:روشی منظم و مقرربا همه جزییات برای انجام کارها. اگر بخواهیم تکیه کالمی برای گیلبرت بیابیم،بی تردید آن عبارت«یک بهترین راه»است. گیل]برت ا]ز پیروان پروپ]ا قرص دیدگاه های تیلور در مورد مس]یولیت های مدیری]ت اس]ت ک]ه عملی ساختن ا]نها را وجهه همت خویش قرار داد. سازماندهی کار از دیدگاه گیلبرث ها(فرانک و لیلیان) ح]رکت سنجی: گیلبرت در مورد اهمیت موضوع حرکت سنجی تردیدی به خود راه نداد«.هیچ اسرافی در جهان از هر نوع ک]ه باش]د،ب]ا ضایعات ناش]ی از راهنمای]ی های غل]ط،یبهوده،و حرکات غی]ر الزم برابری نم]ی -کند».مجموع حرکات جدی]د بای]د از ابتدا ب]ه کارآموزان آموخت]ه م]ی شد.از اول ب]ه آنان نبای]د اجازه داده م]ی شد روشهای غل]ط یا نا کارآمد را از کسانی فرا گیرند که به استفاده از آنها عادت کرده بودند.در عین حال معلوم شد که آموخت]ن شیوه های جدی]د انجام کار ب]ا آدم های قدیم]ی س]خت دشوار اس]ت .بعالوه او م]ی گوی]د ک]ه تازه به مراحل ا]ولیه حرکت سنجی،کشف وظیفه بندی بهترین حرکت دست یافته است. این تجزیه و تحلیل در مراح]ل زیر ا]نجام پذیر است. )1آنچه را که در حال حاضر انجام می دهید،بنویسید )2حرکاتی را که انجام می دهید بشمارید )3متغیر های موثر بر هر حرکت را بشمارید )4بهترین اقدام را مکتوب کنید )5حرکاتی را که برای آن اقدام می کنید،بشمارید )6متغیر های موثر بر هر حرکت را بشمارید سازماندهی کار از دیدگاه گیلبرث ها(فرانک و لیلیان) متغی]ر ه]ا ب]ه متغی]ر های مربوط حرکات،کارگ]ر،محی]ط ه]ا،تجهیزات و ابزار ه]ا در 42جنب]ه مختل]ف دسته بندی شده اند. آنان حرک]ت س]نجی را چنی]ن تعری]ف م]ی کنن]د]«:تقس]یم کار ب]ه عناص]ر متشکل]ه اص]لی ت]ا حد ممک]ن،مطالع]ه ای]ن عناص]ر بطور مس]تقل و نی]ز در ارتباط ب]ا یکدیگ]ر و ب]ا تدوی]ن روشهای]ی برای ب]ه حداقل رساندن ضایعات پس ازسنجش زمان انجام عناصر تفکیک و مطالعه شده»]. اکنون حرکت سنجی سه عنصر را به این شرح در بر می گیرد: )1تعیین عناصر مورد سنجش. )2تعیین روشهای سنجش عناصر. )3تعیین ابزارهای کارآمد برای انجام سنجش. خستگی سنجی: بطور طبیع]ی حرک]ت س]نجی بای]د منج]ر ب]ه موضوع خس]تگی س]نجی شده باشد.حذف حرکات زاید و وق]ت -گی]ر ب]ه خودی خود،میزان خس]تگی را کاه]ش م]ی دهد.ام]ا مشک]ل اص]لی اینس]ت ک]ه نفس کار خس]تگی م]ی آورد.بنابر ای]ن یافت]ن بهتری]ن ترکی]ب کار و اس]تراحت ک]ه منج]ر ب]ه بهره ورتری]ن شکل کار هم برای شرکت و هم برای کارگر شود،ضروری است. سازماندهی کار از دیدگاه گیلبرث ها(فرانک و لیلیان) میان خس]تگی غی]ر ضروری منت]ج از کار بیهوده و خس]تگی ضروری ناش]ی از کار ثمربخ]ش،تفکی]ک قای]ل می شوند.زوج گیل]برت بر ای]ن عقیده ان]د ک]ه خس]تگی غی]ر ضروری ب]ا ت]ن ندادن ب]ه کار بیهوده و خس]تگی ضروری با فراهم ساختن فرصتهای کافی برای استراحت در فواصل مناسب قابل رفع است. زوج گیل]برت،در زمین]ه خس]تگی س]نجی کم]ی پی]ش م]ی رون]د و ب]ا نگرش]ی ک]ه م]ی توان]د دیدگاه نیم]ه علم]ی نامیده شود ب]ه جنب]ه های غی]ر کاری ی]ا عوام]ل موث]ر در افزای]ش خس]تگی م]ی پردازند.ای]ن موارد شام]ل نور،گرما و تهوی]ه،خطرات ناش]ی از آت]ش و فقدان تدابی]ر ایمن]ی،مح]ل کار،ص]ندلی کار ،جای ابزارکارو لباس م]ی شوند.همه این موارد باید مورد مطالعه قرار گیرند،زیرا هنوز امکان بهبود بخشیدن به این موارد وجود دارد. شیوه های رف]ع خس]تگی عبارت بودن]د ازبهبود در س]المت عموم]ی کار،افزای]ش تدریج]ی تولی]د محص]ول،وضعیت های بهت]ر در حالتهای نشس]ته ،ایس]تاده ی]ا در حرک]ت،بهبود کل]ی در نگرش و رفتار کارگران،انتقال بهت]ر مهارتها بین کارگران و افزایش لحظات پر نشاط فردی و جمعی. ب]ه اعتقاد گیل]برت حرک]ت س]نجی و خس]تگی س]نجی_ ک]ه همیش]ه بای]د ب]ا ه]م هم]راه باشن]د_باع]ث آسایش جسمی و فکری کارگران می شود. اندیشیدن درباره اینک]ه کار و عقای]د زوج گیل]برت ت]ا چ]ه اندازه محص]ول موقعی]ت او بود و ب]ه زمان وی تعلق داش]ت و بنابر ای]ن کاربرد عموم]ی دارد ی]ا ندارد،جال]ب اس]ت.عقاید بنیادی او در مورد روش های سنجش و ارزشیابی و یافتن بهترین روش های کار،در بوته گذر زمان آزموده شده اند. هربرت سایمون:رفتار اداری و تصمیم هربرت س]ایمون یک]ی از اس]تادا]ن برجس]ته علوم س]یاسی و اجتماع]ی آمریک]ا ب]ه شمار م]ی آید.عقاید و نوشت]ه های عمی]ق او مبان]ی نظری و عمل]ی زمین]ه های مختل]ف را شدیدا تح]ت ت]ا ثی]ر خود قرار داده - اند.س]ایمون ابتدا زندگ]ی ح]رف]ه ای خود را ب]ا تاکی]د بر مدیری]ت دولت]ی و پژ]و ه]ش های عملیاتی شروع کرد،ام]ا عالق]ه او همواره ب]ا س]مت های مختلف]ی ک]ه یک]ی پ]س ا]ز دیگری در دانشگاه های مختل]ف به او محول شد وسعت یافت و تقریبا همه زمینه های مدیریت را] در بر گرفت. اهمیت بارز سهمی که این محقق اندیشمند در پیشرفت علوم مدیریت و اقتصاد داشته،با اعطای جایزه نوبل 1978اقتصاد به وی به صورتی بارز اعالم شده است. س]ایمون مدیری]ت را ب]ا تص]میم گیری مترادف م]ی داند.او نس]بت ب]ه تجزی]ه و تحلی]ل چگونگی اتخاذ تصمیم ها،فرایند تصمیم گیری و نحوه اتخاذ بهترین تصمیم ها،عالقه ای خاص نشان داده است. از دیدگاه این دانشمند فرا]یند کلی تصمیم گیری سه مرحله به شرح زیر دارد: )1یافتن موقعیت هایی که نیاز به تصمیم گیری دارد-جستجو گری. )2اکتشاف،پردازش،تجزیه و تحلیل راه حل های مختلف-فعالیت طراحی. )3گزینش یکی ا]ز چند راه حل قابل احصا-فعالیت گزینش. هربرت سایمون:رفتار اداری و تصمیم تجس]س بای]د قب]ل از طراح]ی و طراح]ی بای]د قبل از گزینش انجام شوند.او م]ی گوی]د تس]لسل وقوع ای]ن مراح]ل در عم]ل بس]یار پیچیده ت]ر از آنس]ت ک]ه در نظ]ر اول ب]ه ذه]ن خ]طور م]ی کند.ه]ر مرحل]ه م]ی توان]د برای خود یک فرایند تصمیم گیری پیچیده باشد. ب]ه اجرا در آوردن تص]میم ه]ا را نی]ز میتوان فراین]د تص]میم گیری ب]ه شمار آورد.س]یاست های اجرای]ی به اتخاذ س]یاست های]ی ب]ا جزئیات بیشت]ر نیاز دارند.ب]ه نظ]ر س]ایم]ون اس]اسا ه]ر عم]ل مدیری]ت تص]میم گیری است.سایمون به جای تاکید بر انس]ان اقتصادی،تمرکز بر مطالع]ه «انس]ان اداری»را پیشنهاد می کند به نظر او بر خالف«]انسان اقتص]ادی»که تالش خ]ود را برای بیشینه ساختن و ب]ه حداکثر رساندن منافع مص]روف م]ی دارد«،ا]نسان اداری به حد کفایت» در هر زمان بسنده می کند]-و راه حلی که فعال رضایت بخش بوده وبه«اندازه کافی خوب»]است در پی]ش م]ی گیرد.تص]میم گیرندگان در فراین]د ای]ن نوع تص]میم گیری ب]ه س]اده ا]نگاری کام]ل رضای]ت م]ی دهند و فق]ط معدود موارد نس]بتا مربوط]ی را ک]ه در ه]ر زمان در ذهنشان م]ی گنج]د برای تص]میم گیری مورد نظر قرار م]ی دهند.تص]میم های فردی و س]ازمانی بس]یاری از تص]میم گیرندگان ب]ه یافت]ن گزین]ش شقوق قابل قبول محدود م]ی شود و فق]ط در موارد اس]تثنایی کش]ف و گزین]ش راه ح]ل های بهین]ه را در بر م]ی گیرد.ب]ا نگرش به موضوع از دیدگاه تجاری م]ی توانی]م بگویی]م مدیران دس]تیابی ب]ه«ح]د اکث]ر س]ود»را فدای «س]ود کاف]ی»م]ی کنند و«قیم]ت مناس]ب ی]ا ب]ه قول خودشان منص]فانه»را ب]ه«قیم]ت بهین]ه»ترج]ی]ح م]ی دهند.ای]ن نگرش] به امور،دنیای آنها را بسیار ساده می سازد.با این حساب چ]ه شیوه هایی برای تصمیم گیری در اختیار خوا]هند بود.سایمون در پاسخ به این سوال قایل به وجود دو گروه تصمیم می شود که آنها را به ترتیب تصمیم های برنامه هربرت سایمون:رفتار اداری و تصمیم برنام]ه ریزی شده و بدون برنام]ه ی]ا غی]ر قاب]ل برنام]ه ریزی م]ی نامد.ای]ن تص]میم ه]ا مان]ع الجم]ع نیستند و طیف]ی را م]ی س]ازند ک]ه در ی]ک س]وی آ]ن تص]میم های کامال برنام]ی ریزی شده و در س]وی دیگ]ر آن تص]میم های کامال ب]ی برنام]ه قرار م]ی گیرند.تص]میم های عادی،ج]اری و تکرار پذیرند.تص]میم های]ی که در چ]ارچوب های]ی مشخ]ص و از چی]ش طراح]ی شده اتخاذ م]ی شون]د،تص]میم های برنام]ه ریزی شده به شمار م]ی آیند.الزم نیس]ت ب]ا ه]ر بار مطرح شدن موضوع ای]ن تص]میم ه]ا تص]میم جدیدی گرفته شود.مقوالت جدی]د و ب]ی س]ابقه و موضوع های]ی ک]ه در چارچوب]ی شناخت]ه شده نگنجن]د یا نتوان برای مقابل]ه ب]ا آنه]ا روش های معمول را ب]ه کار برد،ضرورت اتخاذ تص]میم های ب]ی برنام]ه را ایجاب خواهد کرد.ب]ی س]ابقه بودن موضوع ی]ا دشواری خاص مس]اله را م]ی توان عل]ت نیاز ب]ه تص]میم های ب]ی برنامه دا]نست. ب]ه عقیده س]ایمون«کارخ]ان]ه خودکار آینده بر اس]اس تص]میم های برنام]ه داری ک]ه اداره و دفتر خود کار هم جوار آن تولید کرده است کار خواهد کرد». جیمز جی مارچ:ابهام و تصمیم گیری در سازمان جیم]ز مارچ اس]تاد مدیری]ت دانشگاه اس]تانفورد کالیفرنیا در آمریک]ا اس]ت.وابستگی و ارتباط مارچ ب]ا بخش های علوم س]یاسی و جامع]ه شناس]ی دانشگاه متبوع،ا]ف]ق دی]د گس]ترده او را م]ی نمایاند.از زمان]ی که مارچ کار پژوهش]ی خود را در دانشگاه کارنگی-ملون آغاز کرده،عالق]ه او متوج]ه تص]میم گیری در سازمان گردیده اس]ت.همکاران برجس]ته او،ک]ه در تحقیقات م]ر بوط ب]ه تص]میم گیری س]همی عمده داشته اند،هربرت سایمون و ریچارد سایرت بودند. در جهان م]ا خرد و عقالنی]ت ب]ه مرزهای ادراک]ی ،س]یاسی و س]ازمانی محدود م]ی شود.از نظر ادراک]ی،توج]ه ب]ه کمیابتری]ن مناب]ع اس]ت.انسانها نم]ی توانن]د در آ]ن واح]د ب]ه هم]ه چی]ز توج]ه کنن]د و نمی توانن]د در ی]ک زمان هم]ه ج]ا باشند.بنابرای]ن آنان ب]ه بعض]ی عناص]ر برخ]ی تص]میم ه]ا توج]ه م]ی کنند و بر خالف آن که گفته می شود با توج]ه به جمیع جهات بای]د اتخاذ تصمیم شود،هم]ه جنبه ها مد نظر قرار نم]ی گیرند.ام]ا اینک]ه چ]ه جنب]ه های]ی را لحاظ م]ی کنن]د،بس]تگی ب]ه ای]ن دارد ک]ه در ه]ر زمان چ]ه تصمیم های دیگری بای]د گرفت]ه شود وم]ی دانی]م توج]ه کردن ب]ه ی]ک تص]میم ب]ه منزل]ه نادیده گرفت]ن دیگر تصمیم هاست. مارچ ه]م مانن]د دیگ]ر همکار خود،س]ایمون،قای]ل ب]ه محدودی]ت خردمندی اس]ت.به نظ]ر ای]ن محققان نه تنه]ا توج]ه و تمرک]ز منبع]ی کمیاب،بلک]ه ظرفی]ت ذه]ن نی]ز محدود اس]ت.ذهن ه]ر تصمیم گیرنده گنجای]ش مقدار معین]ی ازاطالعات را دارد.ای]ن ذه]ن فق]ط م]ی توا]ن]د اطالعات معین]ی را پردازش کند و فقط می -تواند به چند گزینه بپردازد. جیمز جی مارچ:ابهام و تصمیم گیری در سازمان تص]میم ه]ا ب]ه وس]یله اراده،بص]یرت و ی]ا ب]ه طور گذری اتخاذ م]ی شون]د اگ]ر تص]میم ب]ه صورت ارادی و آگاهان]ه گرفت]ه شود،انتخاب ی]ک بدی]ل ،مس]اله را ح]ل م]ی کن]د،ه]ر چن]د ک]ه معموال ای]ن فرآین]د وق]ت گیر اس]ت.اگر وس]یله گرفت]ن تص]میم بص]یرت باش]د،گزین]ه ای ک]ه تص]ادفا نس]بت ب]ه گزین]ه های دیگ]ر ارج]ح دیده م]ی شود،مورد انتخاب قرار م]ی گیرد.باالخره اگ]ر تص]میم ب]ه ص]ورت گذری اتخاذ م]ی شود این را الق]ا خواه]د کرد ک]ه مس]اله ای باق]ی نمانده و خود ب]ه خود فق]ط ی]ک گزین]ه باق]ی مانده اس]ت که انتخاب آ]ن عمال مس]اله ای را ح]ل نخواه]د کرد.احتماال غال]ب تص]میم ه]ا ب]ا اس]تفاده از بص]یرت یا بطور گذری اتخاذ م]ی شون]د وموارد معدودی ب]ه طور ارادی و پ]س از س]بک و س]نگین کردن های عمی]ق تحق]ق می یابند. ویکتور وروم و شیوه تصمیم گیری هنجاری ویکتور وروم س]الها ب]ه تحقی]ق،تدری]س و مشاوره در زمین]ه تحلی]ل روانشناخت]ی رفتار در س]ازمان ها ا]شتغال داشت]ه ا]س]ت.وروم ک]ه در کانادا متول]د شده اس]ت کار علم]ی خود را در دانشگاه مشهور م]ک گیل ای]ن کشور،ک]ه پایگاه بنیانگذاران مکت]ب کانادا در عرص]ه مدیری]ت مث]ل هنری مینزبرگ بوده است،آغاز کرد.او س]پس در چندی]ن دانشگاه آمریک]ا تدری]س و فعالی]ت های علم]ی خود را ادام]ه داد.ویکتور از وقتی ک]ه ب]ه فعالی]ت های علم]ی روی آورد خود را ب]ه مطالع]ه را]بط]ه شخص]یت انس]ان ه]ا ب]ا می]ل ب]ه مشارکت در تص]میم گیری ه]ا عالق]ه من]د یافت.رس]اله وروم بر یافت]ه های تحقیقات پیشی]ن ک]ه حاک]ی از وجود رابطه مثب]ت میان مشارک]ت در تص]میم گیری ب]ا ارتقای روحی]ه ا]نگیزش شرک]ت کنندگان در فراین]د تصمیم گیری بوده ان]د ص]حه گذاشت.آ]ن رس]اله در ضم]ن نشان داد ک]ه میزان ی]ا شدت رابط]ه میان مشارکت در تص]میم گیری و ارتقای روحی]ه و انگیزش ب]ا برخ]ی ازویژگ]ی های شخص]یتی شرک]ت کنندگان در تصمیم گیری ها رابطه دارد.برای مثال او دریافت که انگیزه و روحیه مستبدین و کسانی که نسبت به وابستگی و پیوس]تگی ب]ه دیگران تمای]ل ی]ا نیاز چندان]ی ندارن]د از امکان مشارک]ت در تص]میم گیری ه]ا اث]ر قابل توجه]ی نم]ی پذیرندو حال آنک]ه جویندگان مس]اوات و افرادی ک]ه س]خت ب]ه وابس]تگی و پیوس]تگی با دیکران احس]اس نیاز م]ی کنن]د ،از مشارک]ت در فراین]د تص]م]یم گیری ب]ه شدت تاثی]ر م]ی -پذیرند.تحقیق مذکور ب]ه فراین]د های متفاوت مشارک]ت در تص]میم گیری ه]ا اشاره داش]ت و بیانگ]ر آ]ن بود ک]ه فرا]یند های متفاوت مشارکت در تصمیم گیری ها آثاری متفاوت و متناسب با خود را به دنبال می آورند. ویکتور وروم و شیوه تصمیم گیری هنجاری وروم و همکاران]ش پ]س از ی]ک س]ری مطالعات و تحقیقات،در ی]ک تقس]یم بندی کل]ی میزان مشارکت در تص]میم گیری ه]ا را ب]ه س]ه دس]ته )1:روشهای تص]میم گیری آمران]ه )2فراین]د های مشاوره ای )3فرایند گروهی تقسیم بندی کردند. پس از این تحقیقات ورو و یتن در صدد بر آمدند تا با استفاده از روشهای باال برای سواالت زیر پاسخی بیابند. )1وقتی مدیران در جریان کار ب]ا مس]اله ای روبرو م]ی شون]د کدامیک از فرایند های فوق م]ی تواند آنان را در تصمیم گیری درست یاری دهد؟ )2مدیران در عم]ل چ]ه فراین]د های]ی را برای تص]میم گیری در مورد مس]ایل ب]ه کار م]ی برن]د!و چه عوامل]ی بر گزین]ش فراین]د های مورد اس]تفاده آنان و شدت تشری]ک مس]اعی مرئوسان ایشان در تصمیم گیری ها اثر می گذارد. وروم و همکارانش ضم]ن پاس]خ ب]ه پرس]ش اول بارزتری]ن س]هم را در بس]ط درک م]ا از مقول]ه شیوه تصمیم گیری مدیران و انگیزش مرئوس]ان داشت]ه اند.در واق]ع از نظ]ر محققان فرایندی بهت]ر اس]ت ک]ه کیفیت تصمیم ها را باال بردو زمان اتخاذ تصمیم ها را کاهش دهدو تعهد مجریان تصمیم ها را برانگیزد. ویکتور وروم و شیوه تصمیم گیری هنجاری وروم و همکاران]ش برای پاس]خ گوی]ی ب]ه س]وال دوم،از دو روش بهره گرفتند.طب]ق روش اول ،از چند مدیر خواس]ته شد مسایلی را که آنان را ناگزیر از تصمیم گیری می کرده است و چگونگی واکنش خود را نسبت به آ]ن موقعی]ت ه]ا ب]ه خاط]ر آورن]د و بازگ]و کنند.در روش دوم از مدیران خواس]ته م]ی شود ب]ه توص]یف مس]ایلی از پیش طراحی شده بپردازند و پاسخ های مورد نظر خود را مطرح کنند. ب]ه طور متوس]ط معلوم ش]د ک]ه مدی]ر«نمون]ه» در چه]ل درص]د از موارد،از موارد از فراین]د های تص]میم گیری منطقی مدل تص]میم گیری پیروی م]ی کند.مدی]ر نمون]ه در بیس]ت و پن]ج درص]د موارد از فرایندی ک]ه از روش«امکان پذی]ر یا ممک]ن»نامیده می شود اس]تفاده ی]ا دو ضابط]ه کیفی]ت تص]میم و تعه]د نس]بت ب]ه اجرای آ]ن را عل]ی رغم مغفول نهادن ضابط]ه س]رعت تص]میم گیری رعای]ت م]ی کرده،بهره م]ی گرفت]ه اس]ت.مدیر نمون]ه تنه]ا در ی]ک سوم موارد،فرایندی در پیش گرفته و قابلیت قبول تصمیم را به خطر انداخته است.سرانجام این تحقیق نشان داد که ضابطه کیفیت بیشتر از دیگ]ر ضواب]ط فرآین]د تص]میم گیری رعای]ت شده اس]ت و قابلی]ت قبول و تعه]د،نس]بت ب]ه اجرای تص]میم ه]ا س]هل تر از دو ضابطه دیگر فرایند های تصمیم گیری فدا شده اند. سی نورث کت پارکینسون و قوانین پارکینسون پارکینس]ون،انگلیس]ی و دارای س]ابقه کاری دانشگاه]ی برجس]ته اس]ت.او از 1934ب]ه نوشتن کتاب های پژوهشی اشتغال داشته و در دانشگاه های ماالیا،لیورپول،ایلینویز تدریس کرده است. پارکینسون با این واقعیت مبرهن که در سازمان ها بین میزان کاری که باید انجام شود و تعداد افرادی ک]ه بای]د آ]ن کاره]ا را انجام دهن]د رابط]ه اندک وج]ود دارد ی]ا اص]وال رابط]ه ای موجود نیس]ت،مواجه اس]ت.اصوال ممک]ن اس]ت افزای]ش س]لسله مرات]ب ا]داری ب]ه کاری ک]ه بای]د انجام شود ربط]ی نداشته باشد.ای]ن محق]ق برای توضی]ح ای]ن پدیده،قانون]ی را ک]ه ب]ه نام قانون پارکینس]ون معروف شده عرضه کرده است.طبق این قانون،کار به اندازه زمانی که برای انجام آن وجود دارد ادامه یا امتداد پیدا می -کند. ی]ک کار اداری را در س]ازمان م]ی توان کاری کوچ]ک و ظرف چند دقیقه قابل انجام دانس]ت،ی]ا می -توان آ]ن را به رشته ای از اجزا که انجامشان در ک]ل به تالش]ی وس]یع که ی]ک روز کاری را پ]ر م]ی کند تقسیم کرد. قانون ابتذال بیانگ]ر اینس]ت ک]ه وقت]ی برای ه]ر قل]م از اقالم دس]تور جلس]ه ص]رف م]ی شود ب]ا میزان مبلغی ک]ه مطرح اس]ت،رابط]ه ای معکوس دارد(.ه]ر قدر مبل]غ مربوط ب]ه ه]ر قل]م از اقالم دس]تور جلس]ه بیشتر باشد برای تصویب آن وقت کمتری صرف می شود و بالعکس). سی نورث کت پارکینسون و قوانین پارکینسون بدی]ن س]ان ی]ک قرارداد ده میلیون پوندی مربوط ب]ه ی]ک راکتور اتم]ی پ]س از اشاره ای اجم]ال]ی به گزارش های مهندس]ان و زمی]ن شناس]ان و برنام]ه های]ی ک]ه ب]ه ضمیم]ه ی]ک طرح توجیه]ی ب]ه کمیته تسلیم شده است بدون معطلی زیاد و با زمزمه هایی موفقیت آمیز به تصویب می رسد.در اینگونه موارد قانون ابتذال ب]ه وس]یله عوام]ل فن]ی تکمی]ل م]ی شود،زیرا معموال نیم]ی از اعض]ا از جمل]ه رئیس کمیت]ه،اص]وال نم]ی دانن]د ک]ه راکتور چیس]ت و نی]م باقیمانده نم]ی دانن]د آ]ن دس]تگاه برای چه منظوری الزم اس]ت.ا]ما معدود اعضای]ی ک]ه ممک]ن اس]ت ای]ن موارد را ب]ه خوب]ی بدانن]د ول]ی در مورد ماجرا تردید های]ی داشت]ه باشن]د،ترجی]ح م]ی دهن]د ب]ا رعای]ت س]کوت خود را از دشواری تشری]ح و توضی]ح ابعاد قضیه دور نگه دارند.اما وقتی نوبت تصمیم گیری در مورد سقف پارکینگ دوچ]رخ]ه فرا رسد هم موضوع بحث و هم میزان بودجه مطروحه در قلمرو فهم همه اعضا می گنجد.حاال همه می توانند خودی نشان دهند و س]کوتی را ک]ه ناچار هنگام بح]ث در مورد راکتور رعای]ت کرده بودن]د جبران کنند.مذاکرات در مورد بودج]ه س]قف پارکین]گ دوچرخ]ه حداق]ل چه]ل و پن]ج دقیق]ه ب]ه طول م]ی انجامد و باالخره در کمال رضایت تدابیری برای صرفه جویی به اندازه یکصد پوند اندیشیده می شود. طب]ق قانون دوم پارکینس]ون هزین]ه ت]ا س]طح درآم]د باال م]ی رود.پدیده خانگ]ی کامال آشنای]ی ک]ه ب]ی هیچ چون و چرا] پ]س از ه]ر بار افزای]ش حقوق شوه]ر اتفاق م]ی افت]د ب]ی ک]م و کاس]ت در مورد سامانه اداری نی]ز ص]ادق اس]ت.با ای]ن تفاوت بس]یار مه]م ک]ه هزین]ه های دولت]ی ب]ه س]وی س]قفی ک]ه وجود ندا]رد حرکت می کند. الوین گلدنر و جلوه های مختلف بوروکراسی الوی]ن دبیل]و گولدن]ر جامع]ه شناس]ی آمریکای]ی بود.او در دانشگاه واشنگت]ن ص]احب کرس]ی اس]تادی تئوری جامعه شناس]ی شد.ای]ن کرس]ی برای بزرگداش]ت نام ماک]س وبر(جامع]ه شناس برجس]ته آلمان]ی)ب]ه نام او موسوم شده اس]ت.او مس]ایل اج]تماع]ی را برای کمیت]ه یهودیان آمریک]ا مورد تحقی]ق قرار داد و س]ازمان -های ص]نعتی را نیز مطال]ه کرد.انجام خدمات مشاوره برای کمپان]ی نف]ت اس]تاندارد واق]ع در نیوجرس]ی از جمل]ه فرص]ت های]ی اس]ت که او برای مطالعات س]ازمان های ص]نعتی یافت.دو دهه پیش ا]ز مرگ،او عالق]ه زیادی به ارای]ه تئوری اجتماعی نشان داد و به نقش علم در جامعه توجهی خاص مبذول داشت. گلدن]ر نظری]ه وبر در مورد بوروکراس]ی و کارکرد آ]ن را در س]ازمان های ص]نعتی جدی]د مورد بررس]ی قرار داد.وقتی وبر نظری]ه خود را ارای]ه م]ی داد فرض او ای]ن بود ک]ه اعضای س]ازمان،خود را ب]ا مقررات وف]ق داده و از دستورات اطاع]ت م]ی کنند.وبر ب]ه مس]ئله اس]تقرار مشروعی]ت ب]ه رغ]م مخالف]ت مرئوس]ان و ب]ه خودداری آنان ا]ز تمکین در برابر صادر کنندگان اوامرتوجهی نکرده بود. گلدن]ر بر اس]اس مطالع]ه دقیق]ی ک]ه ا]ز بروز چ]نان حالت]ی در معدن س]نگ گ]چ در آمریک]ا ب]ه عم]ل آورد،آثار یک تشکیالت بوروکراتی]ک را ک]ه س]عی م]ی شود عل]ی رغ]م مقاوم]ت ه]ا ب]ه وجود م]ی آی]د تشرح کرده است.روش مدیری]ت قبل]ی معدن س]هل گیرا]ن]ه بودی]ا مقررات نادیده گرفت]ه م]ی شدندی]ا اگ]ر مورد توج]ه قرار م]ی گرفتن]د خیلی جدی گرفت]ه نم]ی شدند.افراد ب]ه ندرت مورد کنترل قرار م]ی گرفتن]د و اگ]ر مشخ]ص م]ی ش]د تخلف]ی صورت گرفت]ه،همیش]ه ب]ه متخل]ف اجازه داده م]ی ش]د تخل]ف خود را ج]بران کند.آس]وده خیال]ی خاص]ی بر معدن حکمفرما بود و نگرش کارگران به شرکت مساعد بود. الوین گلدنر و جلوه های مختلف بوروکراسی در ای]ن اثن]ا مدی]ر جدیدی بر ای]ن مکان قدم نهاد.او در ص]دد بر آم]د ترتیب]ی ده]د ت]ا مقررات به اجرا در آین]د،س]اختار قدرت ب]ه خوب]ی عم]ل و بطور کل]ی س]ازمان تابع]ه او بوا]س]طه اس]توار شدن بر مبنای]ی عقالی]ی- قانون]ی ب]ا کارای]ی تمام انجام وظیف]ه کند.ام]ا اتخاذ ای]ن روش ب]ه شدت ب]ه اف]ت روحی]ه منج]ر ش]د و تضاد بین مدیری]ت و کارگران را افزای]ش داد و اعتص]ابی لجام گس]یخته ب]ه بار آورد.گلدن]ر در تحلی]ل وضعی]ت ناشی از اقدامات مدی]ر جدی]د برای افزای]ش کارای]ی توانس]ت میان س]ه رفتار بوروکراتی]ک تفکی]ک قای]ل شود.او ای]ن سه حال]ت را ب]ه ترتی]ب،شب]ه بوروکراس]ی،بوروکراس]ی نماینده و بوروکراس]ی تنبی]ه مدار نامیدو ارزش ها تضاد های خاص هر یک را توضیح داد. در شب]ه بوروکراس]ی ،مقررات از خارج س]ازمان ب]ا ا]ز بیرون گروه بر آ]ن تحمی]ل م]ی شود.در چنی]ن حالت]ی نه روس]ا و ن]ه مرئوس]ان هی]چ کدام خود را در تدوی]ن مقررات دخی]ل نم]ی یابن]د،و در اس]تقرار آنه]ا نی]ز شرک]ت نمی جوین]د و بدی]ن لحاظ مقررات را مشروع تلق]ی نم]ی کنند.از ای]ن رو مقررات ب]ه اجرا در نم]ی آین]د و هم مرئوسان و هم روسای بالفصل با نقض مقررات یا با نادیده گرفتن آنها برای خود موقعیتی کسب می کنند. گل]دن]ر در توضیح بوروکراس]ی نماینده،ج]نب]ه ای از نظری]ه وبر را بر م]ی گیرد و آ]ن را بس]ط م]ی -دهد.ای]ن جنبه ب]ه موقعیت]ی مربوط اس]ت ک]ه در آ]ن مقررات از طرف «متخص]صینی» ک]ه اقتدارشان را] کلی]ه اعضای سازمان پذیرا هس]تند،مطرح م]ی شود.در ای]ن حال]ت روس]ا و مرئوس]ان مقررات]ی را م]ی -پذیرن]د ک]ه تنه]ا با ارزش های خودشان سازگار باشد و کسانی که خود را] با آن مقررات تطبیق دهند ،شان اجتماعی می یابند. الوین گلدنر و جلوه های مختلف بوروکراسی از انج]ا ک]ه در ای]ن حال]ت ارزش] های حاک]م،ارزش] های مورد قبول هم]ه ب]ه شمار م]ی آین]د،نق]ض احتمالی مقررات ب]ه حس]اب ب]ی احتیاط]ی ب]ی غرضان]ه گذاشت]ه شده و ی]ا ناش]ی ازب]ی -اطالع]ی دانس]ته خواه]د شد زیرا هیچکس معارضه بر سر ارزش ها را قابل تصور نخواهد دا]نست. گلدن]ر در تشری]ح نوع س]وم بوروکراس]ی ک]ه ب]ه آ]ن بوروکراس]ی مبتن]ی بر تنبی]ه نام داد،م]ی گوی]د که مقررات یا در پاسخ به فشار های مدیریت و یا درواکنش به گردنکشی های کارگران تدوین و اعمال می شود.منظور از ا]عمال آ]ن مقررات ای]ن اس]ت ک]ه طرف مقاب]ل وادار ب]ه تمکی]ن شود.در ای]ن حالت مقررات فق]ط از نظ]ر یک]ی ا]ز دو گروه روس]ا ی]ا مرئوس]ان مشروعی]ت داردو اگ]ر تمکی]ن در برابر این مقررات برای یک]ی از دو گروه موقعیتی بیاورد،ناگزیر به س]لب موقعیت طرف مقابل منجر خواهد شد.تخلف از مقررات ب]ه گون]ه ای ک]ه در بوروکراس]ی نماینده توج]ی]ه م]ی ش]د،تعبی]ر نم]ی گرددو ب]ه حس]اب ن]ا فرمانی عمدی گذاشت]ه م]ی شود.طبع]ا چنی]ن وضعیت]ی در بر دارنده برخورد و تن]ش های زیادی اس]ت.شکل های]ی از هر س]ه نوع بوروکراس]ی یاد شده م]ی توان]د در آن]ه واح]د ب]ه ص]ورتی کامال محس]وس وی]ا نامحس]وس] در هر س]ازمانی در کنار یکدیگ]ر همزیس]تی کنن]د واص]وال شای]د بهت]ر باش]د ک]ه م]ا از س]ه حال]ت فوق تحت عنوان«طرق مختلف عملکرد بوروکرا]تیک»یاد کنیم. ب]ه ای]ن ترتی]ب م]ی توان گف]ت مقررات دارای آثاری مثب]ت و منف]ی و عواقب]ی خواس]ته و ن]ا خواسته هس]تند.مقررات ب]ا بیان تعهدات ناش]ی از ی]ک شغ]ل،درس]ت مثل دس]تورهای مس]تقیم عم]ل می کنند.البته ممکن است مقررات راه ا]عمال قدرت را در شکلی خشک و بی روح باز کند. الوین گلدنر و جلوه های مختلف بوروکراسی اما در عین حال مقررات،حداق]ل کار قابل قبول را تعیین م]ی کن]د و ب]ه کارکنان اجازه م]ی ده]د در کمترین حد تعهد به کار بپردازند. اینک]ه مقررات م]ی توانن]د ب]ه گون]ه های مختل]ف عم]ل کنن]د،موجبات س]وء عم]ل بوروکراس]ی را فراه]م می آورد. گلدن]ر عالق]ه من]د بود نگرش های مختل]ف مدیران رانی]ز مورد مطالع]ه قرار دهد.او می]ل دا]ش]ت بین انواع نگرش های مدیران تفکی]ک قای]ل شود و نشان ده]د ک]ه ای]ن نگرشه]ا بر طرز تلق]ی آنه]ا از کارشان،سازمان متنوع آنان،و حرف]ه و همکارانشان چ]ه تاثیری دارد.عالق]ه او ب]ه ای]ن مطالع]ه از انتقاد دیگری که وی بر وبر وارد م]ی دانس]ت ناش]ی م]ی شود.گلدن]ر معتق]د اس]ت در ذات بوروکرا]س]ی ک]ه بخواه]د بر ی]ک سامانه اختیار منبع]ث از دان]ش و تخص]ص و اختیار ناش]ی از نظ]م و رعای]ت س]لسله مرات]ب مبتن]ی باش]د،تناقض]ی نهفته اس]ت.در حال]ت اول دان]ش و تخص]ص،ب]ه اختیار و اقتدار مشروعی]ت م]ی بخش]د و حال آنک]ه در حالت دوم ا]ختیار و اقتدار به واس]طه پس]ت و مقام حاص]ل می شود.ای]ن تناقض باالخ]ص در س]ازمان های]ی بروز می کند ک]ه از اس]تخدام جم]ع کثیری از افراد حرف]ه ای هس]تند ک]ه دان]ش فن]ی آنان ب]ه مرات]ب بیشت]ر از دان]ش فنی کس]انی اس]ت ک]ه ب]ه لحاظ س]لسله مرات]ب س]ازمانی در مرات]ب باالتری از آنان قرار دارند.گلدنر دو گروه از مدیرانی را که یا از نظر دانش فنی و ی]ا از جهت مرتبه سازمانی باالتر هستند با توج]ه به همین معیار ها از یکدیگ]ر جدا م]ی س]ازدو گروه متخص]صین را «جهان وط]ن ه]ا»و گروه س]ازمانی ه]ا را«]خان]ه وطن ها»یا«محلی ها»می خواند. الوین گلدنر و جلوه های مختلف بوروکراسی جهان وط]ن ه]ا هس]تند ک]ه نس]بت ب]ه س]ازمان خوی]ش وفاداری چندان]ی احس]اس] نم]ی کنن]د،بلک]ه بیشتر خود را به مهارتهای حرف]ه ای خود متعه]د می بینند.آنان به امور و مس]ایل عمدتا از زاوی]ه حرفه ای نگاه می کنند.مثال آنان در درجه اول خود را مهندس یا حسابدار می بینند تا کارمند یا مدیر سازمان. خان]ه وط]ن ه]ا مدیران]ی هس]تند ک]ه نس]بت ب]ه س]ازمان خوی]ش فوق العاده وفادارن]د ا]م]ا تعه]د چ]ندانی در قبال مهارت های حرفه ای خود ندارند آنان خود را «افراد سازمان» می انگارند. نارسایی های بوروکراسی بر خالف وبر ک]ه جنب]ه های مثب]ت بوروکراس]ی را مورد تاکی]د قرار داده اس]ت محققان متاخ]ر این مقول]ه،واکن]ش های «غی]ر مترقب]ه»اعضای س]ازمان را ب]ه ای]ن پدیده م]د نظ]ر قرار داده اند.مرت]ن و سلزنیک و گلدن]ر همگ]ی نظری]ه وبر دای]ر بر کارآی]ی بوروکراس]ی را پذیرفت]ه اند.ب]ا ای]ن حال از نارس]ایی آ]ن غافل نبوده و ابعاد آن را نیز تبیین کرده اند. نارسایی های بوروکراسی از دید مرتن: مرت]ن توج]ه خود را ب]ه س]وی نارس]ایی یادگیری س]ازمانی معطوف م]ی س]ازد.به نظ]ر ای]ن محقق اعضای س]ازمان ب]ه نتای]ج مطلوب]ی ک]ه در اث]ر واکن]ش ب]ه شرایط]ی مشاب]ه گرفت]ه ان]د پای بن]د م]ی شون]د واگ]ر چه ادام]ه نشان دادن واکن]ش آنه]ا ب]ه شرایط]ی تقریب]ا مشاب]ه بعدی س]ازمانشان را دچار مشک]ل می کن]د،کم]اکان ب]ه نشان دادن همان گون]ه واکن]ش ب]ه محرک های]ی از آ]ن دس]ت ادام]ه م]ی دهند.مرتن مجموع فرضی]ه -های خود را ب]ا تمرک]ز بر توق]ع راس س]ازمان در مورد تح]ت کنترل در آمدن و تحت کنترل نگ]ه داشت]ن س]ازمان آغاز م]ی کند.ای]ن توق]ع و تاکی]د افراد ص]در نشی]ن ب]ه ص]ورت تاکی]د مداوم به ه]ر چ]ه قاب]ل اطمینان ی]ا پی]ش بین]ی شدن رفتار اعض]ا ی]ا س]ازمان جلوه م]ی کند.روشهای]ی ک]ه م]ی توانند حرک]ت س]ازمان را قاب]ل اطمینان ی]ا قاب]ل پی]ش بین]ی کنن]د،چ]ارچوب های]ی ک]ه م]ا آنها را س]اختار«مکانیک]ی»رفتار آدم]ی م]ی نامی]م ب]ه شمار م]ی آیند.اینگون]ه تاکی]د بر قاب]ل اطمینان ساختن رفتار ها و روشهایی که برای تحقق آن هدف به کار می رودعواقبی را به شرح زیر به دنبال می آورد: نارسایی های بوروکراسی )1روابط طبیعی و غبر رسمی میان افراد کاهش می یابد و بتدریج بوروکراسی جای آن روابط را پر می کند. )2اعض]ا آیی]ن نام]ه ه]ا و مقررات س]ازمانی را هرروز بی]ش از روز گذشت]ه جذب م]ی کنن]د،مقررات]ی ک]ه در اصل برای دستیابی به هدف های سازمان وضع شده اند بار ارزشی مثبت به خود می گیرند. )3اس]تفاده از تقس]یم بندی ه]ا ب]ه عنوان روش]ی برای تص]میم گیری گس]ترش م]ی یابد.در واق]ع تعداد تقسیم بندی های مورد اس]تفاده ب]ه عنوان مبنای تص]میم گیری فقط اجازه طرح معدودی راه کار و انتخاب شدن اولی]ن گزین]ه ای ک]ه مشخص]ا در عم]ل قاب]ل اجرا م]ی نمای]د و در ی]ک تقس]یم بندی م]ی گنج]د م]ی -دهد.می دانی]م اگ]ر تقس]یم بندی ه]ا معدود ول]ی چارچوب های آ]ن وس]یع باش]د،طرح گزینه های متعدد و انتخاب بهتری]ن آنها ممک]ن می شود.به عبارتی عوام]ل س]ه گانه مورد بح]ث موج]ب س]لب اعتماد رفتارهای طبیعی آدم ه]ا م]ی شوند.در همی]ن حال محدود شدن رواب]ط شخص]ی میان افراد ب]ه وجود آمدن «روحی]ه جمعی»و امکان همکاری های همه جانبه را تسهیل می کند. نارسایی های بوروکراسی از دیدگاه سلزنیک: چنانچ]ه مالحظ]ه ش]د از دیدگاه مرت]ن نیاز ب]ه اعمال کنترل منج]ر ب]ه تاکی]د برتدوی]ن و اجرای مقررات می شود،ام]ا ب]ه نظ]ر س]لزنیک،نیاز ب]ه اعمال کنترل ،منج]ر ب]ه تفوی]ض اختیار م]ی شود.س]لزنیک معتق]د اس]ت که در س]ازمان های بوروکراتی]ک مشکالت ب]ا تاکی]د مقامات باال بر اعمال کنترل شروع م]ی شود.در واکن]ش ب]ه این تاکیدی که به اعمال کنترل می شود نظامی مبتنی بر تفویض زیاد اختیار استقرار می -یابد. نارسایی های بوروکراسی ام]ا تفوی]ض اختیار چن]د پ]ی آم]د زود رس دارد.چنان ک]ه انتظار م]ی رود تفوی]ض اخ]تیار زمین]ه را برای دریافت آموزش] و کسب تجربه در قلمرویی که اختیارات تفویض شده است به وجود می آورد و به این ترتیب مهارتها و تخصص ه]ا،افزای]ش می یابد.در همین حال تفویض اختیار باع]ث بخش بخ]ش شدن سازمان می شود و دوایر و واح]د های متفاوت]ی را ک]ه توج]ه ویژ]ه مس]والن آ]ن واح]د ه]ا و دوای]ر را طل]ب م]ی کن]د به همراه دارد.اعضای واح]د ه]ا ب]ه پیشرف]ت واح]د های خود عالق]ه من]د ول]ی ب]ه پیشرف]ت کل]ی س]ازمان ک]م توج]ه و ی]ا حت]ی ب]ی عالقه می شوند.در واقع به وجود آمدن واح]د های تخصصی منجر به بروز چندگانگی عالقه ها و پراکندگی توج]ه ها م]ی شود.پراکندگ]ی توج]ه و چن]د گانگ]ی عالق]ه ه]ا تضاد میان واح]د ه]ا و دوای]ر س]ازمانی را تشدی]د می کند .در نتیج]ه محتوی تص]میم های متخذه در س]ازمان،بخص]وص در ص]ورتی ک]ه اعضای س]ازمان هدف های کل]ی را به خوب]ی جذب نکرده باشن]د،ب]ه شدت تح]ت تاثی]ر راه]برد های درون]ی و بخش]ی قرار م]ی گیرد.ه]ر واح]دی سعی می کند سیاست های خاص خود را با زیرکی هر چه بیشتردر بطن سیاست های رسمی سازمان بگنجاند و از ای]ن راه ب]ه خواس]ته های خود مشروعی]ت ببخشد.توس]ل ب]ه ا]ی]ن س]یاست ه]ا و شگرد ه]ا باع]ث می شود اعضای واح]د -ه]ا هدف های فرع]ی مربوط ب]ه واح]د های خود را بیشت]ر جذب کنند.تفوی]ض اختیار ب]ه لحاظ تحقق هدف های کل]ی س]ازمانی آثاری مثب]ت و منف]ی دارد.تفوی]ض اختیار ضم]ن کم]ک ب]ه تحقق هدف های س]ازمانی،س]ازمان ه]ا را از رس]یدن ب]ه هدف ه]ا منحرف م]ی س]ازد.به نظ]ر س]لزنیک ماهی]ت بوروکراسی ضرورت تفوی]ض اختیار را ایجاب م]ی کن]د وه]ر چقدر بوروکراس]ی بیشت]ر تثبی]ت شود و ای]ن ام]ر ب]ه رغم دور شدن سازمان ها از هدف های اصلی خود تحقق خواهد یافت. نارسایی های بوروکراسی نارسایی بوروکراسی از دیدگاه گلدنر: چارچوب نظری گلدنر در مقایسه با چارچوب های دیگر،متغیر ه]ا و روابط به هم پیوسته کمتری را در بر م]ی گیرد و از آنه]ا س]اده ت]ر اس]ت.گلدنر نی]ز مانن]د مرت]ن ب]ه عوا]ق]ب مقررات بوروکراتیک برای بقای س]اختار س]ازمانی توج]ه دارد.ب]ه نظ]ر گلدن]ر تاکی]د ص]در نشینان س]لسله مرات]ب اداری منج]ر ب]ه تدوین مقررات]ی کل]ی،خش]ک و ب]ی روح م]ی شود،متعاقب]ا ای]ن مقررات ب]ه عنوان پاس]خی ب]ه خواست مدیران رده باال ب]ه اجرا در م]ی آید .ب]ه اج]را در آمدن ای]ن مقررات ص]رف نظ]ر ا]ز پیام]د های دیگری ک]ه دارد باع]ث نا مشهود شدن روابط قدرت در درون گروه هام]ی شود.گلدنر معتقد است که ای]ن عواقب مطلوب تدوین و اجرای مقررات واقع]ا ب]ه وقوع م]ی پیوندن]د،بقای گروه کاری ب]ه عنوان ی]ک واح]د عملیات]ی ب]ه صورتی اس]اسی تح]ت تاثی]ر مقررات کل]ی تضمی]ن م]ی شود و در نتیج]ه اس]تفاده از مقررات بی]ش ازپیش مورد تاکید قرار می گیرد.اما در هم]ین حال مقررا]ت کاری،سر نخ های]ی غیر از آنچه منظور نظر روسایسازمان اس]تبه اعضای س]ازمان م]ی دهد.مقررات کاری رفتار غی]ر قاب]ل قبول را تعری]ف م]ی کنن]د و ب]ه ای]ن ترتیب آگاه]ی اعضای س]ازمان رادر مورد ح]د ا]ق]ل رفتار ه]ا و میزان کار قاب]ل قبول باال م]ی -برند.فراهم آمدن زمین]ه آشنای]ی دقی]ق اعضای س]ازمان ب]ا ح]د اق]ل رفتار ه]ا و عملکرد های قاب]ل قبول در حال]ی که ایشان هدف های س]ازمانی را بخوب]ی فه]م و جذب نکرده ان]د باع]ث م]ی شود اعضای سازمان عملکرد های خود را ب]ه ح]د اق]ل ممک]ن برس]انند.بدیهی اس]ت ک]ه هدف های س]ازمانی ب]ا عملکرد های حداق]ل تحقق پیدا نمی کنندو این نوع رفتار باعث دور شدن سازمان ا]ز هدف های خود می شود. نارسایی های بوروکراسی مقررات]ی ک]ه م]ی توانن]د اوضاع داخل]ی س]ازمان را تثبی]ت کنن]د باع]ث عدم تعادل در ک]ل س]ازمان می- شوند.ن]ا گفت]ه پیداس]ت ک]ه نظارت دقی]ق ت]ر و نزدیکت]ر رواب]ط قدرت را در س]ازمان محس]وس تر میس]ازد.تنش ه]ا را در س]طح گروه کاری باال م]ی برد و تعادل]ی را ک]ه در ابتدا بر اس]اس استقرار مقررات بنیان نهاده شده بود ب]ه ه]م م]ی زند .چارچوب نظری گلدن]ر چن]د س]وال را مطرح وی س]ازد،مهمترین سوال اینست که چرا عملکرد ضعیف منجر به افزایش شدت کنترل و نظارت می شود؟ تص]ور س]رپرستان از نق]ش خود ،نیاز شخص]ی س]رپرستان ب]ه خوب جلوه دادن عم]لکرد ه]ا منطق]ی ب]ه نظر م]ی رس]د.از ای]ن رو ه]ر قدر س]ر پرس]تی ب]ه مدیری]ت آمران]ه معتق]د ت]ر باش]د و اتخاذ شیوه های تنبیهی را جزیی از نقش خود بداند در مورد تشدید نظارت مصرتر خواهد بود. چستر بارنارد و نظام تعاون چس]تر بارنارد س]ال ه]ا بعنوان رئی]س شرک]ت تلف]ن ب]ل در نیوجرس]ی آمریک]ا به کار اشتغال داشت.دو بار از ا]و دعوت ب]ه عم]ل آم]د ت]ا بعنوان مدی]ر دولت]ی اداره امداد نیوجرس]ی ک]ه تشکیالت]ی دولت]ی بود انجام وظیف]ه کند و ای]ن ام]ر ب]ه او فرصت داد ت]ا عم]لکرد س]ازمان اس]تقرار یافته خود و س]ازمانی را که اضطرارا برای زمانی کوتاه در شرای]ط بحران]ی تشکی]ل شده بود ب]ا ه]م مقایس]ه کند.بارنارد تحلی]ل خود را بر پایه ضرورت وجود همکاری میان افراد اس]توار م]ی س]ازد.به عقیده بارنارد افراد ناگزی]ر از همکاری و معاضدت ب]ا یکدیگرن]د زیرا فرد به تنهای]ی نیرو و توانای]ی الزم را برای انتخاب گزین]ه درس]ت ندارد.بن]ا بر تعبی]ر بارنارد،س]ازمان متشکل و قالبم]ند«مجموعه منظم فعالیت ها یا نیرو های هماهنگ و آگاهانه دو یا بیش از دو نفر» ا]ست.این تعریف و تحلی]ل های مبتن]ی بر آ]ن را م]ی توان در مورد هم]ه س]ازمان ه]ا مانن]د،دول]ت،کلیس]ا،خانواده و کارخان]ه به کار برد.ی]ک سازمان وقتی به وجود می آی]د که)1:افرا]دی برای ایجاد ارتباط با هم وجود داشته باشند)2،مای]ل به مساعدت عملی)3،برا]ی دست یافتن به هدفی مشترک باشند. در ای]ن مبح]ث تم]ای]ل ب]ه مس]اعدت عمل]ی ب]ه معن]ی ره]ا کردن خواس]ته های فردی برای دس]ت یافت]ن به هماهنگ]ی جمع]ی اس]ت .هم]ه س]ازمان ه]ا هدف]ی دارن]د ام]ا اگ]ر اعضای آ]ن هدف های سازمان مطبوع خود را نپذیرن]د هدفداری س]ازمان منت]ج ب]ه فعالی]ت های]ی هم]اهن]گ نم]ی شود.جنب]ه ذهن]ی هدف عبارت از مفهومی اس]ت که فرد تص]ور م]ی کند هدف برای س]ازمان در کل دا]رد.بنابر ای]ن اگ]ر فردی از کاری متنفر باشد باز در صورتی که آن کار را به هدف سازمان و نقش خود در تحقق آن هدف مربوط بداند ا]نجام خواهد داد. چستر بارنارد و نظام تعاون بقای س]ازمان ب]ه توا]نای]ی آ]ن برای رس]یدن ب]ه هدف وابس]ته اس]ت.استمرار س]ازمان ها در گرو گذاردن هدف های جدی]د برای خود اس]ت.امر دیگری ک]ه س]ازمان های قالبمند بای]د رعای]ت کنند ا]یجاد ارتباط یا رشت]ه ای برای پیون]د دادن هدف های مشترک ب]ا عالقه مندان ب]ه همکاری اس]ت.توانایی ایجاد ارتباط به ص]ورتی کارس]از در اث]ر کس]ب تجرب]ه،آموزش و ادام]ه معاشرت ب]ا دیگران حاص]ل و باع]ث می شود اعضای سازمان به تفاهم دست یابند و در موقعیت های خاص از خود واکنشی مشابه نشان دهند. بارنارد ب]ه عنوان مدیری ک]ه ه]م در بخ]ش خص]وصی و ه]م در بخ]ش خدمات عموم]ی به کار اشتغال داشته،دانش خود را در مورد عم]لکرد س]ازمان با مطالعات گس]ترده خوی]ش در طمینه جامع]ه شناسی در آمیخت.در نتیج]ه آثار او بخص]وص وظای]ف مدیران،بر تفک]ر مدیران و دانشگاهیان تاثیری عمی]ق به جای گذاشته است. امیتای اتزیونی و ساختار کنترل سازمانی اتزیون]ی مدت]ی در دانشگاه های هی]بر و اورشلی]م،برکل]ی کالیفرنی]ا و کلمبیای نیویورک ب]ه تدریس و تحقیق اشتغال داشت،ولی او اکنون به عنوان جامعه شناس در دانشگاه جورج واشنگتن مشغول تحقیق اس]ت.او آثار خود را ب]ا تمرک]ز بر نظ]م اجتماع]ی و ای]ن س]وال ک]ه چرا س]ازمان ه]ا،ی]ا دیگ]ر مجموعه های اجتماع]ی،م]ی توا]نن]د موجودی]ت داشت]ه و ب]ه حیات خود ادام]ه دهن]د،آغاز کرد.ای]ن س]وال همان مسئله کنترل اجتم]اع]ی اس]ت ک]ه از زمان افالطون اذهان فالس]فه اجتم]اع]ی را ب]ه خود مشغول داشته و توماس هاب]س آ]ن را ب]ه اص]یل تری]ن شک]ل خود مطرح کرده اس]ت .س]ازمان ه]ا ب]ه عنوان ابزار ی]ا وس]ایل طراحی م]ی شوند.ب]ه وجود آودن س]ازمان ه]ا،ا]ع]م از دولت]ی،بازرگان]ی،آموزش]ی،س]رگرمی آفری]ن و نظای]ر آنه]ا به دالی]ل خاص]ی اس]ت.به عبارت بهت]ر س]ازمان ه]ا برای حص]ول ب]ه هدف ه]ا ی]ا آماج های خاص]ی شک]ل می- گیرن]د و حال آنک]ه دالی]ل ب]ه وجود آمدن نظام های اجتماع]ی طبیع]ی مث]ل «خانواده»و مجموعه های انسانی دیگر بسیار متنوع و متمایز از یکدیگر هستند. اتزیونی سازمان ها را بر اساس سه نوع قدرتی که برای جلب فرمانبری کارکنان به کار می -برند،تقسیم م]ی کند.او ای]ن س]ه نوع قدرت را ب]ه ترتی]ب قدرت قهری]ه،قدرت مال]ی ی]ا نف]ع طلب]ی و قدرت هنجاری یا هویتی مینامد،این سه نوع قدرت به ترتیب مبنای فیزیکی،مالی و نمادین دارند. قدرت قهری]ه عمال بر اس]تفاده(احتمال]ی)از تنبی]ه بدن]ی برای وادار س]اختن افراد ب]ه تبعی]ت از دستورات مبتن]ی اس]ت.بازداشتگاه ه]ا و بیمارس]تان های بیماران روان]ی نمون]ه های]ی از س]ازمان های]ی هس]تند ک]ه به درجات مختلف از تنبیه بدنی ا]ستفاده می کنند. امیتای اتزیونی و ساختار کنترل سازمانی س]امانه های مال]ی مبتن]ی بر حقوق و دس]تمزد اس]اس قدرت مال]ی و نف]ع طلب]ی را تشکیل می دهد.بنگاه- های بازرگانی نوعا از کنترل های مالی ا]ستفاده می کنند. قدرت هنجاری ی]ا هویت]ی از توانای]ی در دس]تکاری و تخص]یص نماده]ا و س]مبل ه]ا ناش]ی می- شود.عش]ق،محب]ت،حیثی]ت ا]ر جم]ل]ه نماد های خالص]ی هس]تند ک]ه م]ی توان برای فرمان]بری کارکنان به کار برد.ای]ن نوع قدرت را بیشت]ر م]ی توان در س]ازمان های مذهب]ی،دانشگاه ه]ا و انجم]ن های خیریه یافت. اکثر س]ازمان ه]ا تالش م]ی کنند ت]ا از ه]ر س]ه شیوه کنترل اس]تفاده کنند ول]ی معموال یک]ی از روش ها را به روش های دیگر ترجیح می دهند. اتزیون]ی همانطور ک]ه س]ه قدرت را ب]ه عنوان راه های]ی برا]ی کنترل مطرح م]ی س]ازد،س]ه نوع ی]ا به عبارت بهترس]ه درج]ه برا]ی میزان وابس]تگی ی]ا دلبس]تگی فرد ب]ه س]ازمان قای]ل م]ی شود.او وابس]تگی فرد به س]ازمان را برحس]ب شدی]د،متوس]ط و معم]ول]ی ب]ه ترتی]ب ب]ه گریزنده،حس]ابگرانه و اخالق]ی تقسیم بندی می کند. آلفرد دی چندلر و رابطه ساختار با راهبرد آلفرد چندل]ر بعنوان اس]تاد برجس]ته تاری]خ بازرگان]ی در بخ]ش تحص]یالت تکمیل]ی مدیری]ت بازرگانی دانشگاه هاروارد ب]ه تدری]س و تحقی]ق اشتغال دارد.آثار چ]ندل]ر در س]طحی جهان]ی شناخت]ه شده است و کتاب او ب]ا نام «دس]ت قاب]ل روی]ت»جایزه پلیتزر را برای تاری]خ و نی]ز جایزه بنکراف]ت را ب]ه خود اختصاص داد.هم]ه آثار علم]ی چندلرب]ا چ]گونگ]ی ظهور و نق]ش بنگاه های تجاری در دوره ای ک]ه او آن را دوره شک]ل گیری مقدمات]ی س]رمایه داری م]ی دان]د و م]ی خوان]د س]روکار دارند.از اینرو س]اختار های نوین س]ازمانی برای ایجاد هم]اهنگ]ی بی]ن تولی]د و توزی]ع انبوه ب]ه وجود م]ی آمد.مطالعات چندل]ر ب]ه ویژ]ه به خوب]ی نشان م]ی دهن]د س]اختار س]ازمان از راه]بردی ک]ه ب]ه خود م]ی پذیرد پیروی م]ی کند.تعیین هدف- ه]ا و آماج های اس]اسی دی]ر رس،در پی]ش گرفت]ن راه های عملیات]ی ویژ]ه،و تخص]یص مناب]ه برای نی]ل به آ]ن هدف ه]ا و آماج ها،راه]برد وی]ا اس]تراتژی به شمار می آیند.سازمانی که برای انجام امور راهبرد -های در پیش گرفته شده شکل می گیرد،ساختار به حساب می آید. در مطالعات چندل]ر،مدیریت در معماری ساختار سازمان نقش]ی محوری دا]رد.به قول او دست های مریی مدیری]ت جای دس]ت های ن]ا مری]ی نیرو های بازارآدام اس]میتی را فرا گرفت]ه اس]ت.مدیران از سویی محص]ول و از س]ویی دیگرمول]د س]اختار نامتم]رک]ز چن]د وا]حدی اس]ت.از هنگام]ی ک]ه س]ازمان ه]ا ب]ه صورت مجموع]ه ای از واح]د ه]ا انتظام یافتن]د و اختیارات از ی]د قدرت ی]ک ی]ا چن]د نفرک]ه معموال اعضای یک خانواده بودند خارج و میان چند مدیراز واح]د های مختل]ف توزی]ع شد،دوران س]رمایه باوری خانوادگی یا پول مدار رو به زوال نهاد و دوره گذر به سوی سرمایه باوری مبتنی بر مدیریت آغاز شد. آلفرد دی چندلر و رابطه ساختار با راهبرد ام]ا چون چندل]ر معتق]د بود ک]ه س]اختار ناگزی]ر از راه]برد تبعی]ت و راه]برد در واکن]ش نس]بت ب]ه تغییرات محیطی تحول پیدا م]ی کن]د بن]ا بر ای]ن از دی]د گاه او آغاز دوران گذر ب]ه س]وی س]رمایه باوری مبتن]ی بر مدیری]ت به تغییرات محیطی قابل انتساب است. بنگاه های تجاری برای پاس]خ گوی]ی ب]ه تحوالت محیط]ی ناچار بای]د یک]ی از دو راه]برد مثب]ت ی]ا تدافعی را اختیار م]ی کردند.زمان]ی س]ازمان ی]ک راه]برد مثب]ت را اختیار م]ی کن]د ک]ه آگاهان]ه و فعاالن]ه بازار های جدیدی را کشف کرده با محصوالت جدید به نیاز آن بازار ها جواب دهد.راهبرد مثبت متنوع ساختن محصوالت را می طلبد. اگ]ر س]ازمانی بخواه]د موقعی]ت فعل]ی خود را حف]ظ کن]د،از راه]برد تدافع]ی پیروی خواهد کرد.راه معمول برای حفظ وضع موجود برای بنگاه تجاری ادغام شدن با بنگاه هایی است که در رشته های مشابه فعالیت دارند. مطالعات عموم]ی و بررس]ی های عمیق]ی ک]ه چندل]ر در مورد س]ازمان های فوق انجام داد،چن]د نکت]ه کلی را در مورد تغییرات س]اختاری و نوآوری های س]ازمانی آشکار م]ی س]ازد.اول آنک]ه فشارهای بازار و فن]ی ی]ک جامعه صنعتی شهری،سازمان ها را وادار می سازد ساختار های خود را بر اساس مبانی مشابهی سازمان دهند هر چند لزوم]ا تمام]ی س]ازمان ه]ا تنه]ا ی]ک مس]یر را برای رس]یدن ب]ه س]اختار جدی]د ط]ی نم]ی کنند.در نگرش ب]ه فرایند حرک]ت س]ازمان از ی]ک س]اخ]تار س]نتی ب]ه س]وی س]اختاری جدی]د در واکن]ش ب]ه تغییرات راه]بردی،قای]ل شدن به تفکیک میان وا]کنش تطابقی و نوآوری خالق حایز اهمیت است. آلفرد دی چندلر و رابطه ساختار با راهبرد واکن]ش تطابق]ی ی]ا انفعال]ی نوع]ی تغیی]ر س]اختاری اس]ت ک]ه در محدوده عرف و عادات جاری تحق]ق می پذیرد مث]ل واح]د های ویژ]ه کار و س]ازمان مرکزی ک]ه معموال ب]ه وس]یله س]ازمان ه]ا ب]ه وج]ود می- آید.نوآوری خالق محدوده عرف و روال های جاری را در م]ی نوردد].برای مثال ب]ه وجود آوردن واحد های عملیات]ی غی]ر متمرک]ز از نوع پاس]خ های نوآوران]ه خالق ب]ه شم]ار م]ی آید.ب]ه وجود آوردن واحد های ص]فی و س]تادی نشان م]ی ده]د ک]ه تفوی]ض اختیار و خواس]تن مس]ولیت از واح]د های عم]لیاتی مقدور است. الیورایی ویلیامسن و سازمان های اقتصادی ویلیامس]ن اقتص]اد دان]ی آمریکای]ی اس]ت.در دو دانشگاه برجس]ته و مشهور آ]ن کشور یعنی دانشگاه های اس]تانفورد و کارنگ]ی ملون ب]ه اخ]ذ مدارج عال]ی علم]ی نای]ل آمد.باالخره وی در س]الل 1983ب]ا مرتب]ه علم]ی اس]تادی اقتص]اد حقوق و س]ازمان دانشگاه یی]ل ب]ه کار خود ادام]ه داد.ذه]ن کنجکاو ویلیامس]ن او را ب]ه جستجو گری برای یافت]ن جواب به س]وال های]ی مانند«س]ازمان ه]ا چ]ه ویژگ]ی های]ی دارن]د؟ی]ا اعضای س]ازمان ه]ا چگونه رفتار م]ی کنند؟»س]وق داد.او در ص]دد یافتن پاس]خی به ای]ن پرس]ش که «اص]وال چرا س]ازمان ه]ا به وجود آمده ان]د ی]ا الزم هس]تند؟»بر آمد.ب]ه نظ]ر او س]ازمان ه]ا هزین]ه معامالت را کاه]ش م]ی دهن]د و ب]ه همی]ن دلی]ل به وجود م]ی آیند.ویلیامس]ن جامع]ه را] شبک]ه معامالت(دادو س]تد ه]ا ی]ا ب]ه عبارت]ی کل]ی تر قرارداد های متقاب]ل)م]ی دان]د و م]ی گوی]د ی]ک چارچوب منبع]ث از ای]ن ذهنی]ت(ک]ه جامع]ه شبک]ه بده بس]تان ه]ا اس]ت) می توان]د توجی]ه گ]ر وجود س]ازمان ه]ا باشد.ن]ه بزرگ]ی س]ازمان(یعن]ی مقیاس های اقتص]ادی ک]ه بعنوان دلیلی برای ادام]ه حیات س]ازمان های بزرگ فرض شده اس]ت)و نه عظم]ت فناوری های مورد اس]تفاده در س]ازمان ه]ا نمی توانن]د وجود آنه]ا را توجی]ه کن]د،ام]ا هزین]ه اطالعات مورد نیاز برای انجام معامالت ظهور س]ازمان ه]ا را موجه می سازد. نظریات ویلیامسن علم اقتصاد بازار را با تئوری سازمانی در می آمیزد و در شکل اقتصاد سازمانی متجلی می س]ازد.او انتظار دارد ک]ه معیار های س]اختار های بازار نهایت]ا ب]ا معیار های س]اختار درون]ی س]ازمانی یکی شود.بازار ه]ا و س]لسه مرات]ب ه دو ش]ق ی]ا راه متم]ایزبرای انجام معامالت و بده یس]تان ه]ا هس]تند.بنابر ای]ن هر گاه شرای]ط بازا]ر کارا]ی]ی الزم برای تس]هیل معامالت را نداشت]ه باشن]د،بده بس]تان ه]ا ب]ه درون ساختار های سلسله مراتبی بنگاه ها،موسسه ها یا بطور کلی سازمان ها کشیده می شوند. الیورایی ویلیامسن و سازمان های اقتصادی انتخاب راه مناس]ب برای انجام معامالت ب]ه فشردگ]ی اطالعات مربوط م]ی شود.تراک]م ی]ا فشردگی اطالعات وقت]ی خ]واه]د بود ک]ه ی]ک ی]ا چن]د طرف از طرف های ی]ک معامل]ه اطالعات واقع]ی مربوط به شرای]ط آ]ن معامل]ه را در اختیار داشت]ه و طرف ی]ا طرف های دیگ]ر فاق]د آ]ن اطالعات باشد.وقت]ی کلیه اطالعات مورد نیاز ب]ا قیمت]ی معی]ن،ک]ه فق]ط برای طرفی]ن معامل]ه پذیرفتن]ی اس]تقابل مبادل]ه باشد،بازار مهمترین وادی برای انجام معامالت خواهد بود.اما معامالتی آسانتر به درون مرزهای یک سلسله مراتب سازمانی راه می یابند و بهتر انجام می گیرند که اطالعات مربوط به آنها مبهم و نامطمئن بوده و احیانا در هال]ه برخ]ی مس]ایل ظاهرا ا]خالق]ی قرار گرفت]ه باشند.ام]ا ی]ک س]لسله مرات]ب س]ازمانی،دو طرف یک معامله را در چارچوبی مشخص برای مبادله اطالعات زیر نظر قرا]ر می دهد.اگر دو بنگاهی که زمانی در قلمرو قوانی]ن حاک]م بر بازار ب]ا ه]م معامالت]ی داشت]ه ا]ن]د،در ه]م ادغام شون]د ب]ه اطالعات یکدیگ]ر دسترسی خواهن]د یاف]ت و بهت]ر خواهن]د توانس]ت اقدامات یکدیگ]ر را در آینده پی]ش بین]ی کنند.ب]ه نظ]ر ویلیامسن تراکم ی]ا فشردگی اطالعات خود ی]ک متغیر مس]تقل نیس]ت،بلک]ه ی]ک وضع مشتق،ی]ک معلول،ی]ک تابع یا متغیری اس]ت ک]ه ب]ه دو جف]ت عام]ل بس]تگی دارد.عوام]ل انس]انی ب]ا عوام]ل محیط]ی جف]ت می شون]د:خردگرای]ی و منط]ق محدود بشری ب]ا پیچیدگی محیط]ی و فرصت جوی]ی ی]ا فرصت طلبی انسانی با فعاالن موجود در محیط.مربوط س]اختن ای]ن دو گروه عوام]ل دوگان]ه ب]ه یکدیگ]ر شرایط]ی را ب]ه وجود می آورد ک]ه م]ی توان]د باع]ث شدت ی]ا ضع]ف فشردگ]ی ا]طالعات و ب]ه دنبال آ]ن گرای]ش ب]ه انجام معامل]ه یا سلسله مراتب سازمانی شود. الیورایی ویلیامسن و سازمان های اقتصادی اگ]ر محدودی]ت خرد را از ی]ک س]و،ا]بهام و پیچیدگ]ی مس]ایل رااز س]وی دیگردر کنار ه]م قرار دهی]م به س]ادگی معلوم خواه]د ش]د ک]ه احص]ای کلی]ه تص]میمهای متناس]ب ب]ا شرای]ط مختل]ف غیر ممک]ن اس]ت.ا]ز این رو وقت]ی خرد محدود و یپچیدگ]ی تالق]ی کن]د،تراک]م ی]ا فشردگی اطالعات به وجود م]ی آید.ام]ا وقتی تراکم یا فشردگی اطالعات زیاد باشد یا به عبارتی هنگامی که ابهام و جو بی اعتمادی حاکم بر جریان معامالت ب]ه قدری زیاد شود ک]ه هزین]ه رف]ع آ]ن ابهام ه]ا را ب]ه ح]د غی]ر قاب]ل محاس]به ای رس]اند محل ا]نجام معامالت تغیی]ر پیدا خواه]د کردو بجای قلمرو بازار،عرص]ه ی]ک س]ازمان خواه]د شد.در ای]ن مرحل]ه مزایای سازمان برای انجام معامالت نس]بت ب]ه مزایای بازار بیشت]ر خواه]د بود.در مجموع م]ی توان گف]ت ک]ه نظام سلسله مراتب]ی،توزی]ع اطالعات را نس]بتا متعادل م]ی س]ازد و ب]ه خص]وص باع]ث م]ی شود تعهدات ح]داق]ل ب]ه ظاهر اخالق]ی و متقاب]ل جای تعهدات و ا]نگیزه های ص]رفا اقتص]ادی را در ج]ریان معامالت ی]ا بده بس]تان ها بگیرد.حال سوالی که ممکن است مطرح شود این است که اگر سلسله مراتب می تواند دارای آثار مثبتی، ک]ه قبال ب]ه آنه]ا اشاره ش]د باش]د،چرا] معامالت و بده بس]تان ه]ا بطور روز افزون بطور کام]ل زی]ر پوشش نظام های س]لسله مراتبی قرار نم]ی گیرند!در پاس]خ بای]د گفت که محدودی]ت های ای]ن نظام از زمانی که موسسه ها یا بنگاه ها بزرگتر و بزرگتر می شوند یا به توسعه عمودی خود مثال با جذب شرکت های توزیع کننده یا خرید بنگاه های فروشنده مواد ا]ولیه مورد نیاز خود روی می آورند،شروع می شود. الیورایی ویلیامسن و سازمان های اقتصادی در اینص]ورت هزین]ه انجام معامل]ه در درون ی]ک نظام س]لسله مراتب]ی ب]ه س]طحی م]ی رس]د ک]ه در آن هزین]ه اضاف]ی مدیری]ت معامالت تدریج]ا ب]ه مرات]ب بی]ش ا]ز انجام معامل]ه در قلمرو بازار م]ی -شود.هزینه متخص]صانی ک]ه بای]د ب]ا قرار داشت]ن در مواض]ع حس]اس گرای]ش های فرص]ت طلبان]ه و س]ود جویانه را مهار کنن]د،باال م]ی رود.نظام ارتباطات دچار تحری]ف و دس]تکاری م]ی شود.فاص]له میان مدیران و افراد تحت امربیشت]ر م]ی شود و انزوای بوروکراتی]ک اتفاق م]ی افتد.همکاری ه]ا ص]رفا برای انجام وظیف]ه،ن]ه ب]ه دلیل داشتن عالقه به همکاری،صورت می پذیرد. ریموند ای مایلز و چارلزسی اسنو ریم]ون]د مایل]ز و چارل]ز اس]نو ه]ر دو اس]تادان دانشکده های بازرگان]ی دانشگاه های آمریک]ا هس]تند.مایلز استاد مدیری]ت بازرگان]ی دانشگاه کالیفرنی]ا در برکل]ی اس]ت.اسنو نی]ز ب]ه عنوان اس]تاد رفتار سازمانی در دانشگاه ایالتی پنسیلوانیابه تحقیق،تدریس و عرضه خدمات مشاوره ای مشغول بوده است. یافت]ن دلی]ل ی]ا دالی]ل تفاوت میان س]ازمان ه]ا از نظ]ر راه]برد و اس]تراتژی،س]اختار،تکنولوژ]ی و مدیری]ت زمینه اص]لی مورد توج]ه مایل]ز و اس]نو اس]ت.برای اینک]ه مدیری]ت بتوان]د در ایجاد هم]ا هنگ]ی میان س]ازمان و محیط موفق شود ،بای]د ح]ل س]ه مشک]ل را دائم]ا در دس]تور کار داشته باشد.ای]ن مشکالت عبارتند از:مشک]ل خالقیت و کارآفرین]ی،مشک]ل فن]ی و مهندس]ی،و مشک]ل اداری.مشک]ل کارآفرین]ی،مشک]ل گزین]ش ی]ک قلمرو کلی برای فعالی]ت اس]ت .مدیریت بای]د بتوان]د در چارچوب آ]ن قلمرو گس]ترده،بازار هدف دقی]ق،و کاال ه]ا و خدمات قابل عرض]ه مناس]بی را طوری مشخص کند که بقای پویایی سازمان تضم]ین شود.ام]ا ح]ل ای]ن مسئله در گرو حل مس]اله مهندس]ی-مهندسی ب]ا مفهوم عام آن-اس]ت.یافتن راه -های مناس]ب برای تولی]د کااله]ا و عرضه خدمات ضروری است.برای انجام این کارها فناوری مناسب الزم است.بنابراین باید مسئله اداری سازماندهی و اداره کاره]ا ح]ل شود.هدف بای]د ایجاد ی]ک دوره تطابق]ی باشد.منظور آنک]ه مس]ایل کارآفرین]ی،مهندسی و اداری بای]د ب]ا ه]م و ب]ا راح]ل های]ی ک]ه برای کلی]ه مس]ایل چاره س]از باشن]د و س]ازمان را در مجم]وع قادر به ادام]ه حیات کنن]د ح]ل شوند.مایل]ز و اس]نو ضم]ن تحقی]ق در مورد انواع س]ازمان های مختل]ف دریافتن]د که س]ازمان ه]ا عمدت]ا از یک]ی ازچهار نوع راه]برد تطابق]ی تبعی]ت م]ی کنند.چهار راه]برد تطابق]ی عبارتند از: مدا]فعان،مهاجمان یا پیشگامان،تحلیل گران و واکنشگران. ریموند ای مایلز و چارلزسی اسنو س]ازمان های نوع اول(مدافعان)مس]اله کارآفرین]ی خود را ب]ا هدف گیری قلمروی]ی ب]ا ثبات و محدود حل می کنند.مدافعان محتاطانه و گام به گام به طور عمیق در ی]ک بازار محدود نفوذ می کنند.اما آنها غالبا توجه]ی ب]ه تولی]د محص]والت جدی]د نشان نم]ی دهن]د زیرا مدیران آنه]ا معموال درون گرا هس]تند و با دنیای بیرون از قلمرو فعالی]ت های خود تماس چندان]ی ندارند.آنه]ا را همواره ی]ک خط]ر اس]اسی تهدید م]ی کند.آ]ن خط]ر از احتمال وقوع تغیی]ر ناگهان]ی در بازار خاص و ناتوان]ی آنه]ا در پاس]خ گوی]ی س]ریع به آ]ن دگرگون]ی ناش]ی م]ی شود.مدافعان عمدت]ا بر مس]اله مهندس]ی خود تاکی]د م]ی کنند.موفقی]ت آنها در گرو ح]ل مس]اله مهندس]ی اس]ت.استفاده از راه]برد توس]عه عمودی-مثال از راه ادغام ب]ا شرکت های تامی]ن -کننده مواد اولیه ی]ا الحاق آنه]ا ب]ه خود-م]ی توانن]د به حف]ظ فناوری محوری و ثبات جریان تولید مدافعان کم]ک کند.باال بودن کارایی شرکتی با راهبرد تدافع]ی،آن را از یک خطر دیگر به دور نگه نمی- دارد.ممک]ن اس]ت دوره بازگش]ت س]رمایه ای ک]ه برای فناوری به مص]رف رس]یده اس]ت بیش از ح]د طوالنی شود.راه]بردهای تدافع]ی عموم]ا مشکالت اداری خاص]ی را] بدنبال م]ی آورند.تاکی]د بر کارآمدی در پاسخ گوی]ی ب]ه مشتریان ی]ا بازاری محدود،س]ازمان را ب]ه س]وی اس]تفاده از شیوه های کنترل متمرک]ز س]وق می دهد.ه]ر چن]د عموم]ا س]ازمان های تدافع]ی از نظ]م باالی]ی برخوردار اس]ت،بعی]د نیس]ت ب]ه س]ادگی و بی توجه از کنار فرصت های نو و کار ساز بگذرد. بر خالف مدافعان که بطور معمول بدنبال فرصت های جدیدی نیستند-مهاجمان دایما برای استفاده از فرصت های جدید تالش می کنند. ریموند ای مایلز و چارلزسی اسنو آنان بجای آنک]ه مانن]د مدافعان س]عی کنن]د کاره]ا را ب]ه خوب]ی انجام دهند،تالش خود را برای انجام «کارهای خوب»ب]ه کار م]ی برند.آنان بی]ش از اینک]ه برای کس]ب س]ود ارزش قای]ل شون]د برای کسب شهرت به عنوان نوآوران ارج می نهند.مهاجمان بدلیل تاکید زیاد بر نوآوری،بعید است بتوانند هیچ یک از فعالی]ت های خود را ب]ا کارای]ی کام]ل انجام دهن]د،بعالوه درآم]د -های ناش]ی از ب]ه ثم]ر رسیدن نوآوری ه]ا ممک]ن اس]ت توجیه کننده نباشد.روش س]ازمانی مهاج]مان برای ح]ل مس]اله کارآفرینی یافتن راه حلی انعطاف پذی]ر را برای مس]اله مهندس]ی ایجاب م]ی کند.مزی]ت این شیوه کار برخورداری از نیروی کار انعطاف پذی]ر اس]ت و دشواری ایجاد هماهنگ]ی میان عناص]ر متفاوت و گاه]ی متناقض هزینه ای است که بای]د برای پ]ی جوی]ی ای]ن شیوه کار پرداخ]ت.راه های]ی ک]ه مهاجمان برای ح]ل مس]ایل کارآفرینی و مهندس]ی ب]ه کار م]ی برن]د اس]تفاده از راه ح]ل رایج]ی را] برای رویاروی]ی ب]ا مس]اله اداری ایجاب می کند.مس]اله اداری مهاجمان چاره جوی]ی برای کنترل امور نیس]ت،مهاجمان بای]د راه ی]ا راه هایی برای تس]هیل ای]ن روش کار معرف]ی کنند.در ای]ن س]ازمان ه]ا گروه]ی کوچ]ک در قال]ب تی]م های مس]والن پروژه ه]ا ی]ا گروه]ی عملیات]ی برای کار روی طرح های ن]و گرد ه]م آورده م]ی شوند.مجموع]ه ای]ن گروه ه]ا ب]ا هم ب]ه وس]یله ارتباطات افقی-ک]ه میان واح]د های مختل]ف برقرار م]ی س]ازند-حلقه های بازخ]ورد افقی کوتاهی به وجود می آورند.به عبارتی در این سازمان ها راه های ارتباط]ی کوتاه است و گردش اطالعات در آنها به را]حتی صورت می -گیرد. ریموند ای مایلز و چارلزسی اسنو ساختار این مجموعه ها نسبتا نامتمرکز است و برخالف روال کار مدافعان،در ا]ینجا واح]د های تحقیق و توس]عه و بازاریابی نقش]ی محوری دارند.س]ازمانی ب]ا ای]ن س]اختار م]ی توان]د خود را] س]ریعا ب]ا دگرگونی های محیط]ی هماهن]گ س]ازد.اما برخورداری س]ازمان از مزی]ت انعطاف پذیری،آ]ن را در برا]بر ظهور مشکالتی خاص آسیب پذی]ر نمی سازد.بدیهی است که تضمینی برای آنکه محصوالت(خدمات)سازمان با موفقیت روبرو شوند،وجود ندارد. تحلی]ل گران برای برخورداری از بخش]ی از مزی]ت های ن]ه تنه]ا مدافعان،بلک]ه توانایی های مهاجمان از شیوه های خاص خود استفاده می کنند.آنان سعی می کنند توازنی میان میل خود به کاهش ریسک و بیشین]ه س]ازی س]ود ب]ه وجود آورند.تحلی]ل گران نوع]ا در هی]ج زمین]ه ای پیشگام نم]ی شون]د ،بلکه بعنوان دنبال]ه رو ه]ا و تقلی]د گران عم]ل م]ی کنند.از آنج]ا ک]ه تحلی]ل گران بخش]ی از راه ح]ل -های]ی را که مهاجمان و مدافعان برای مساله کارآفرینی خود به کار می برند برای مساله کارآفرینی خاص خودشان مورد اس]تفاده قرار م]ی دهن]د،قاعدت]ا در مورد مس]اله مهندس]ی خود نی]ز ب]ه همی]ن ترتی]ب از بخشی از راه ح]ل های مهند س]ی مدافعان و مهاجمان س]ود م]ی جویند.ای]ن راه ح]ل مختل]ط برا]ی مس]اله مهندسی ،راه ح]ل دوگان]ه متناس]بی را برای مس]اله اداری تحلی]ل گران طل]ب م]ی کند.س]ازمان تحلی]ل گ]ر برای خط تولی]د معمول خود شیوه های کنترل]ی دقیق]ی را ب]ه کار م]ی برد ام]ا در کنار آنه]ا ب]ه برنام]ه ریزی وسیع برای نوآوری ه]م م]ی پردا]زد.در س]ازمان های تحلی]ل گ]ر،گروه های خود اتکای مس]تقل موظ]ف به امور کاالهای جدید را در کنار شیوه های تخصصی کنترل مرکزی می توان مالحظه کرد. ریموند ای مایلز و چارلزسی اسنو ویژگ]ی راه]برد های واکن]ش گران تزلزل آنهاس]ت.در نتیج]ه واکن]ش گران ص]رفا م]ی توانند در برابر تغییر،منفعالنه عمل کنند.اما در هم]ین انفعالی عمل کردن نیزاز خود ثبات روشن نشان نمی دهند و ب]ه شکل]ی نادرس]ت عم]ل م]ی کنند.ب]ه همی]ن دلی]ل از آنه]ا عملکردی ضعی]ف س]ر م]ی زند.ممک]ن است عل]ت ای]ن وض]ع ص]راحت نداشت]ن و دقی]ق نبودن راه]برد ی]ا اس]تراتژی باش]د و مدی]ر ابعاد آ]ن را ب]ه خوبی نشناس]د.ممکن اس]ت راه]برد ج]نب]ه مبهم]ی نداشت]ه باش]د ام]ا مجری راه]برد ندا]ن]د ک]ه فق]ط ب]ا استفاده از فناوری و س]اختار س]ازمانی مناس]ب م]ی توان راه]برد را عم]ل]ی س]اخت.ممکن اس]ت راه]برد و ساختار بیج]ا و ب]ی مورد اس]تفاده شود].برای مثال ی]ک شرک]ت مواد غذای]ی در بازاری معتبر-که ضرورت ایجاد تغییرات]ی را محرز م]ی س]اخت-به رغ]م اف]ت شدی]د س]ود ده]ی،وفاداران]ه ب]ه اس]تفاده از راه]برد تدافعی و ساختار مالزم با آن ادا]مه داد و طبعا خ]ود را با مشکل مواجه ساخت. مایل]ز و ا]س]نو توج]ه خود را ص]رفا ب]ه راه]برد های]ی ک]ه خود تشری]ح کرده ان]د محدود نس]اخته ان]د و با برخ]ی آثار و عالی]م،ظهور ی]ک گون]ه راه]برد دیگ]ر تطاب]ق ب]ا محی]ط را در آینده محتم]ل دانسته اند.آنان راه]برد جدی]د را در قال]ب س]ازمانی ب]ه شک]ل آرایه-بازار مجس]م کرده اند.ای]ن س]ازمان ب]ا ساختار های مختل]ط از راه]برد های مختل]ط،تبعیت می کنند.تعدادی از سازمان ها چنین راهبردی را دنبال کرده- اند.شرک]ت های خوش]ه ای،چن]د ملیت]ی ه]ا،شرک]ت های فضای]ی و برخ]ی از موس]سه های آموزشی از جمله این سازمان ها بوده ا]ند. کریستوفر بارتلت ،سوماترا گوشال و مدیریت در فراسوی مرزها بارتلت و گوشال بعنوان استادان دانشکده های بازرگانی،مطالعات خود را بر کارکرد بنگاههای]ی که در سطح بین الملل]ی فعالی]ت م]ی کن]د متمرک]ز س]اخته اند.تحقیقات ای]ن دو اس]تاد آنان را ب]ه ای]ن نتیج]ه رس]انده اس]ت که در شرای]ط حاض]ر،موفقی]ت در محی]ط بازرگان]ی جهان]ی مس]تلزم داشت]ن س]ازمان های]ی ب]ا س]اختارهایی ن]و همراه با طرزتفک]ر مدیریت]ی کامال متمای]ز اس]ت.بارتلت و گوشال معتقدند ک]ه فشارهای جهانی بنگاه های بزرگ جهان را وادار ب]ه تجدی]د نظ]ر در مورد راه]برد های س]نتی جهان]ی خود کرده اس]ت و ای]ن واقعی]ت آنها را در معرض دگرگونی دائمی قرار داده است. مجموع]ه ای از سه عنص]ر جایگاه و موقعیت راه]بردی،ساختار سازمانی و نگرش آ]ن نس]بت به یادگیری و نوآوری قابلی]ت س]ازمان ی]ا احتماال ناتوان]ی آ]ن را ب]ه وجود م]ی آورد.ویژگ]ی های مربوط ب]ه توانای]ی های ه]ر س]ازمان طی چندین دهه و ضم]ن پاسخگویی آ]ن به مسایل و مشکالتی که در هر دوره در برابر سازمان ظاهر می شود شکل می گیرد. اکنون ی]ک س]اختار نوی]ن س]ازمانی برای تطاب]ق ب]ا شرای]ط پیچیده و متغی]ر جهان]ی در شرف تکوی]ن است.این ساخ]ت سازمانی فقط حصول به تطبیق پذیری ،کارایی ،یا یادگیری را به عنوان توانایی کلیدی ایجاب نمی کند. کریستوفر بارتلت ،سوماترا گوشال و مدیریت در فراسوی مرزها بلک]ه تحق]ق هرر س]ه ویژگ]ی را بطور همزمان م]ی طلب]د،ای]ن س]اخت س]ازمانی ،س]اختار ترا ملیت]ی ی]ا دگ]ر ملیتی است.بارتلت و گوشال با طرح س]اختار ترا ملیتی آن را از دیدگاه مدیری]ت،مفهوم]ی پیچیده به شمار می آورند و مدع]ی م]ی شون]د کس]ب قابلی]ت برای عرض اندام در میدان رقاب]ت های شدی]د جهان]ی ایجاب م]ی کن]د شرکت های فرا] مل]ی از س]اختاری ترا] ملیت]ی برخوردار شوند.شرک]ت ترا ملیت]ی دارای س]اختار شبک]ه ای هم]ا هنگ و یکپارچ]ه اس]ت.در ای]ن س]اختار های شبک]ه -ای،تمرک]ز ی]ا عدم تمرک]ز ب]ه عنوان مبنای س]ازمانی پذیرفته نیس]ت.حسب نیاز برخ]ی فعالی]ت ه]ا(مث]ل تحقی]ق و توس]عه ی]ا امور مال]ی)م]ی توا]نن]د در کشوری ک]ه پایگاه اصلی شرک]ت اس]ت متمرک]ز شون]د،و بعض]ی دیگ]ر از فعالی]ت ه]ا م]ی توانندب]ه شعب]ه های واق]ع در دیگ]ر کشور ها واگذا]ر شون]د(برای مثال تولی]د اجزای کاربر ی]ک محص]ول رام]ی توان ب]ه واح]د های]ی در کشور های]ی ک]ه س]طح دستمزد ه]ا در آنه]ا پایی]ن اس]ت س]پرد).طبع]ا مونتاژ و فروش نی]ز م]ی توانن]د ب]ه عهده واح]د های عملیات]ی کشور های]ی که محل مناسبی برای فروش هستند ی]ا بر بازار های فروش تسلط دارند گذا شته شود.مضافا اموری که به فناوری پیشرفته احتیاج دارند در کشور هایی که زیر ساخت های فن آورانه دارند ،قابل انجام هستند. شرک]ت های ترا ملیت]ی بای]د از رویکرد های]ی کامال متفاوت ب]ا رویکرد های مورد اس]تفاده ب]ه وس]یله دیگ]ر شرکت های بی]ن الم]لل]ی بهره من]د شوند.کس]ب قابلی]ت رقاب]ت جهان]ی ب]ا مناب]ع و دارای]ی های پراکنده شرک]ت ترا ملیتی مستلزم ایجاد توازن و تعادل میان دیدگاه ها و توانایی های چند گانه است. کریستوفر بارتلت ،سوماترا گوشال و مدیریت در فراسوی مرزها در عی]ن ح]ال شرک]ت ترا ملیت]ی ب]ه شیوه های]ی ک]ه بتوان]د ب]ا انعطاف]ی قاب]ل توج]ه نق]ش های تخصصی و متمای]ز واح]د ه]ا را ب]ه خوبی هم]اهن]گ کن]د نیاز دارد.ای]ن شرک]ت نم]ی توان]د تنه]ا ب]ا اتک]ا بر یک روش امور را هماهن]گ و کنترل کند.ه]ر ی]ک از روش های کنترل بای]د متناس]ب ب]ا شرای]ط گرداگرد ه]ر یک از واحده]ا تابع]ه ب]ه کار گرفت]ه شود.ممک]ن اس]ت شرک]ت تابع]ه ی]ک مجموع]ه ترا ملیت]ی در محدوده یک بازا]ر ی]ا درعرض]ه محص]ول در کشور میزبان،نق]ش پیشرو راه]بردی را بازی کند.شرک]ت مادر برای کنترل این واح]د ه]ا عمدت]ا از فراین]د جامع]ه پذیری و ایجاد ا]رزش های مشترک فرهنگ]ی بهره م]ی گیرد.واحد های تابع]ه ی]ک مجموع]ه دیگ]ر ترا ملیت]ی ب]ا نقش]ی ک]ه ب]ه عنوان یاری گ]ر ب]ه آ]ن محول می شود مورد کنترل قرار م]ی گیرند.واح]د ایفاگ]ر ای]ن نق]ش از مناب]ع س]رشاری در مح]ل س]ود م]ی جوی]د ام]ا بازار آ]ن از اهمیت راه]بردی محدودی برخوردار اس]ت.سومین نوع از انواع واح]د های تابع]ه ی]ک شرک]ت ترا ملیت]ی را می توان ب]ا عنوان اجراگ]ر مطرح س]اخت.یک واح]د اجراگ]ر برنام]ه های شرک]ت تراملیتی خود را در بازارهای محدود به اجرا در می آورد. دادن نق]ش های متفاوت ب]ه وا]ح]د های تابع]ه و کنترل آنه]ا ب]ا روش های مختلف-ک]ه ممک]ن اس]ت حسب موضوهای]ی ک]ه مطرح م]ی شود تغیی]ر نی]ز بیابند-م]ی توانن]د شرک]ت ترا ملیتی را میدان برخورد هاس اشخاص و گروه های ذینفع کند. کریستوفر بارتلت ،سوماترا گوشال و مدیریت در فراسوی مرزها یک]ی از وظای]ف کلیدی مدیری]ت رده باالی س]ازمان در شرک]ت های ترا ملیت]ی،ا]یجاد یگانگ]ی در سراسر شرک]ت ب]ا القای بین]ش و نگرش]ی مشترک برای حال و آینده س]ازمان اس]ت.اما نظام]ی ک]ه بتوان]د از سویی آفریننده آرمان های مشترک باش]د و از س]ویی دیگ]ر آنه]ا را ب]ه خوب]ی الق]ا کن]د بای]د ویژگی های زیادی داشته باشد.برخورداری از نظام مدیریت منابع ا]نسانی مهمترین آن ویژگی هاست. آنچ]ه ک]ه بارتل]ت و گوشال ب]ه خوب]ی روش]ن م]ی س]ازند اینس]ت ک]ه س]اختار ترا ملیت]ی پیچیده فق]ط فقط س]اختار آرای]ه ای(ماتریس]ی)پیچیده ت]ر از آنچ]ه قبال تص]ویر شده بود نیس]ت.آنان ای]ن ساختار را ورای ساختار آرایه ای می دانند.ساختار تراملیتی به ذهنیت نوین مدیریتی نیاز دارد. بقول بارتل]ت و گوشال:وظیف]ه م]ا ایجاد س]اختار آرای]ه ای پیچیده نیس]ت،بلک]ه بای]د آرایه ای را در اذهان مدیران خلق کرد. تام برنز و نظام ماشینی زنده ‏Hادهای رویکرد اقتضایی) (بنی تام برن]ز بی]ش از س]ی و ی]ک س]ال از عم]ر خود را در مطالع]ه و تحقی]ق و تدوی]ن در داشگاه ادینبورگ اسکاتلند گذراند و در سال 1981در کسوت استادی رشته جامعه شناسی ،بازنشسته شد.مطالعه در مورد انواع سازمان ها و تاثیر ه]ر ی]ک از آنها بر الگو های ارتباط ه]ا و فعالیت های مدیران عالقه خاصی نشان داد.وی همچنین ارتباط انواع سازمان ها را با تغییر شرایط و بخصوص با تاثیر نوآوری های فنی کشف کرد. دو محقق بر اساس مشاهده مشکالت در تطبیق دادن خود با موقعیت هایی که مستم]را در اثر تغییر در فناوری بروز می کرد،برای ساختار های مدیریت«دو وجه ویژه»قایل شدند.ایشان آن دو وجه ویژه ساختار های مدیریت را دو س]ر ی]ک طیف و پیوستار تلقی کردند و ا]ظهار داشتند که جایگاه سازمان ه]ا را از نظر نوع س]اختار مدیریت آنه]ا م]ی توان در فاص]له بی]ن دو س]ر آ]ن پیوس]تارتعیین کرد.نظام نوع مکانیک]ی ب]ا شرایط]ی نس]بتا ثاب]ت و ایستا تطبی]ق م]ی پذیرد و ی]ا ب]ه عبارت]ی «جور در م]ی آی]د»در نظام مکانیک]ی ،وظای]ف و مس]ایل مدیریتی بر مبنای تخص]ص های مورد نیاز برای ح]ل کردن ی]ا انجام دادن آنه]ا تقس]یم م]ی شوند.ح]ل کردن ه]ر مس]اله و یا انجام دادن ه]ر کار ب]ا توج]ه ب]ه شرح وظای]ف و حیط]ه فعالی]ت ه]ر فرد ب]ه او ارجاع م]ی شود.ایجاد هماهنگ]ی صرفا در راس سازمانها متمرکز است.بر ارتباط و تعامل عمودی(رابطه بین روسا و مرئوسان)و نیز توج]ه به روسا و تبعیت از آنان ب]ه شدت تاکی]د م]ی شود.ای]ن س]امانه مدیری]ت دقیق]ا ب]ا س]امانه بوروکراس]ی قانونی-بخردان]ه ماکس وبر تطبیق دارد. تام برنز و نظام ماشینی زنده (بنیادهای رویکرد اقتضایی) نظام نوع ارگانی]ک ب]ا شرای]ط متغیی]ر تطبی]ق م]ی پذیرد.بنابرای]ن وظای]ف افراد مس]تمرا ب]ا توج]ه ب]ه شرایط تعری]ف و تعدی]ل م]ی شود.تماس ه]ا و ارتباط ه]ا(یعن]ی عمدت]ا اطالعات و نظرات مشورت]ی و ن]ه دستورات) م]ی توانن]د بن]ا بر مقتضیات،در ه]ر س]طحی برقرار شوند.بطور کل]ی تعه]د اعضای س]ازمان نس]بت به هدف های آ]ن ب]ه مرا]ت]ب بیشت]ر م]ی شود.در ای]ن س]امانه ه]ا طرح های تشکیالتی-ک]ه بطور دقیق چارچوب وظایف و مسولیت های تک تک افراد را-روشن سازد،یافت نمی شود. پل الرنس و جی لورش و رویکرد اقتضایی الرن]س و لورش اس]تادان دانشکده بازرگان]ی هاروارد هس]تند و مشترک]ا ب]ه تدری]س رفتار سازمانی اشتغال دارند.الرن]س و لورش ب]ا طرح ای]ن س]وال ک]ه «چرا انس]ان برای ایجاد س]ازمان تالش م]ی کن]د؟»تجزیه و تحل]ی]ل های س]ازمانی خود را آغاز کردند.ضرورت مواج]ه موث]ر ب]ا محی]ط ب]ه س]ازمان ه]ا حک]م م]ی کند واح]د های]ی متفاوت را دای]ر س]ازند.هر ی]ک از آ]ن واح]د ه]ا بای]د بعنوان وظیف]ه خطی]ر خ]ود پاس]خ گوی]ی به شرای]ط خاص محی]ط در برگیرنده س]ازمان را وجه]ه هم]ت قرار دهد.ب]ه عبارت]ی تئوری سازمانی ایشان بر اص]ل حف]ظ یکپارچگ]ی و هم]اهنگ]ی در عی]ن حال قای]ل شدن ب]ه تمای]ز و تفاوت میان واحده]ا استوار اس]ت.در ص]ورتی ک]ه بنگاه اقتص]ادی دارای فعالی]ت های متفاوت،بخواه]د در محی]ط خود به نحوی شایس]ته انجام وظیف]ه کن]د بای]د روش های مناس]بی را برای ب]ه وجود آوردن و ح]ف]ظ یکپارچگ]ی و حل اختالف پیش]ه نماید.در واق]ع متناس]ب بودن رابط]ع س]ه جانب]ه بی]ن ابهام و چن]د گانگ]ی محیطی،میزان تم]ای]ز موج]ود بی]ن واح]د های درون س]ازمان و چگونگ]ی حص]ول ب]ه هماهنگ]ی و ح]ل اختالفات م]ی تواند متضمن عملکرد موفقیت آمیز سازمان باشد. نظری]ه الرن]س و لورش ب]ا تاکی]د بر اینک]ه س]اختار س]ازمانی مناس]ب ب]ه مقتضیات محیطی مربوط اس]ت،دیدگاه]ی اقتضای]ی ب]ه خود م]ی گیرد و ای]ن باور ک]ه فق]ط س]اختار س]ازمانی خاص(مث]ل ساختار بوروکراتی]ک مورد عالق]ه آقای وبر)،ی]ا تنه]ا نگرش انگیزش]ی خ]اص(مث]ل نظری]ه وای -مک گریگور)برای هم]ه شرای]ط مناس]ب اس]ت،رد م]ی کند.ب]ه نظ]ر الرن]س و لورش مه]م اینس]ت ک]ه س]اختار س]ازمان با مقتضیات محیطی تطبیق کند. وودوارد و اثر تکنولوژی بر ساختار سازمانی خان]م وودوارد()1916-1971اس]تاد جامع]ه شناس]ی ص]نعتی دانشکده علوم و تکنولوژی امپریال دانشگاه لندن بود.بیشتر شهرت وی به خاط]ر تحقیق در مورد تکنولوژ]ی و ساختار در شرکت های تولیدی است ک]ه ب]ه عم]ل آورد.او ب]ه جای آنک]ه تالش کن]د مجموع]ه ویژگ]ی های س]ازمان ه]ا را] خ]الص]ه کن]د و یک تقس]یم بندی کل]ی و محدود ارای]ه ده]د،س]عی کرد ویژگ]ی های خاص ه]ر س]ازمان را مورد مطالعه قرار دهد.او بدب]ن ترتی]ب نکات]ی را در مورد توج]ه قرا]ر داد از قبی]ل:س]لسله مرات]ب اداری بی]ن باالتری]ن و پایین تری]ن س]طح،حیط]ه نظارت و ی]ا میانگی]ن افرادی ک]ه زی]ر نظ]ر ی]ک س]رپرست ب]ه کار اشتغال دارند ،میزان وضوح ی]ا ابهام در شرح وظای]ف کارکنان،حج]م مکاتبات و دس]تورالعمل ه]ا،میزان تقس]یم وظایف کارشناس]ان ومتخص]صین.وودوارد درم]ی یاب]د ک]ه هدف های س]ازمان،فناوری مورد اس]تفاده آ]ن را تعیین می کند. فناوری های متفاوت تولی]د م]ی توان]د بیانگ]ر تفاوت های موجود در س]اختار س]ازمان ها باشد.در فناوری تولی]د مداوم ک]ه در آ]ن کار عمدت]ا ب]ه وس]یله ماشی]ن انجام م]ی پذیرد،س]لسله مرات]ب س]ازمانی مرتفع و خطوط فرمانده]ی طوالن]ی ت]ر اس]ت.در س]ازمان های]ی ک]ه از روش تولی]د انبوه و تولی]د سفارشات بزرگ اس]تفاده م]ی کنن]د معموال س]لسله مرات]ب کارشناس]ان اداری و واح]د های کنترل کیفی]ت پیچیده است.با ای]ن حال در اینگون]ه س]ازمان ه]ا خطوط فرمانده]ی کوتاهت]ر و تعداد مدیران و ص]احبان مشاغل اداری نسبتا کمتر است. وودوارد و اثر تکنولوژی بر ساختار سازمانی تعداد زیاد کارگران مستقیم خ]ط تولید از ویژگی های بارز ای]ن فناوری تولیدی است.کارگاه ها و شرکت هایی ک]ه ب]ه تولی]د ت]ک واح]دی ی]ا تولی]د تعداد محدودی از ی]ک محص]ول در پاس]خ ب]ه س]فارشات دریافت]ی م]ی پردازند نوع]ا دارای س]اختاری ب]ا حداق]ل س]لسله مرات]ب هس]تند ب]ه طوری ک]ه هی]چ مدیری فاص]له ای ب]ا خ]ط تولید ندارد.روش های ا]ی]ن کارگاه ه]ا و شرک]ت ه]ا عمدت]ا بر تالش کارکنان مبتن]ی اس]ت و نیاز چندان]ی به کنترل های گس]ترده اداری و س]ازمانی وجود ندارد.ظاهرا ه]ر فناوری تولی]د،ی]ک نوع س]اختار س]ازمانی مناس]ب است و آنچ]ه ک]ه ارزیاب]ی های اولی]ه نشان داد ای]ن بود ک]ه مثال قاعده ی هرم س]اختارهای س]ازمانی موفق دارنده فناوری مداوم،باری]ک ول]ی ارتفاع آنه]ا نس]بتا زیاد اس]ت و هرم س]اختارهای س]ازمانی موف]ق تولی]د س]فارشی،کم ارتفاع و کوچ]ک اس]ت و ب]ه همی]ن ترتی]ب ه]ر س]ازمان موف]ق دارای س]اختارهای مناس]ب ب]ا فناوری تولید خود اس]ت.مطالعات طوالن]ی تری ک]ه وودوارد و همکاران]ش متعاقب]ا برای برای ارزشیاب]ی یافت]ه های ابتدایی خود انجام دادن]د نشان داد تغییر فناوری تولید،تغییرات]ی را برای س]ازمان تحم]یل م]ی کند.در واق]ع تغییر در فناوری م]ی توان]د موقعی]ت چ]ندی]ن وظیف]ه س]ازمانی را ب]ه کل]ی تغیی]ر دهد.دلی]ل وقوع ای]ن تغییرات آ]ن اس]ت ک]ه چرخه تولی]د متناس]ب ب]ا ه]ر کدام از فناوری ه]ا ایجاب م]ی کن]د ت]ا مثال واح]د تهی]ه نمون]ه اولی]ه ی]ک محص]ول ،واحد تولید و واحد بازاریابی،هریک در جای خاص خود قرا]ر گیرد. در اواخ]ر کار،خان]م وودوارد و همکاران]ش شک]ل های مختل]ف کنترل های]ی ک]ه بعنوان رابط]ی بی]ن فناوری تولید و س]اختار و عملکرد ی]ا رفتار س]ازمانی ب]ه وس]یله مدیران اعمال م]ی شود را] عمیق]ا مورد مطالعه قرار دادند.مطالعات آنها به دو بعد از ابعاد سامانه های کنترل و مدیریت را شامل می -شد. وودوارد و اثر تکنولوژی بر ساختار سازمانی )1میزان تاکی]د بر کنترل رس]می و کنترل غی]ر رس]می )2 .میزان]ی ک]ه کنترل ب]ه ص]ورت س]امانه ای یکپارچ]ه یا چند سامانه مستقل طراحی می شد. اگ]ر ه]ر بع]د ار ابعاد کنترل ذک]ر شده را دا]رای طیف]ی بنامی]م،در طی]ف بع]د اول تحقیقات مورد بح]ث دو سر خ]واهی]م داشت .در ی]ک س]وی ای]ن طی]ف ،س]امانه های مبتن]ی بر رعای]ت س]لسله مرات]ب اداری خواه]د بود .اما در سوی دیگر این طیف،سامانه های کنترلی غیر شخصی و مبتنی بر استفاده از وسایل و ابزا]ر خواهد بود. دومی]ن بع]د ازابعاد مورد مطالع]ه وودوارد ب]ه طیف]ی از س]امانه های کنترل ک]ه در ی]ک س]وی آ]ن سامانه -های کنترل یکپارچه و در سوی دیگر سامانه های جدا جدا قرار دارد،مربوط می شود.برای اعم]ال سامانه های کنترل یکپارچ]ه،س]ازمان بای]د س]عی کن]د عملکرد ه]ا و مکانیزم های اص]الح مس]یر مربوط ب]ا ه]ر واح]د را ب]ا معیارهای]ی که به طور هماهنگ برای سنجش فعالیت های واح]د های مختلف پیش بینی شده تطبیق دهد. فرضی]ه و نتیج]ه ای ک]ه از تحقیقات وودوارد حاص]ل م]ی شود ا]ی]ن اس]ت ک]ه منش]ا تفاوت های موجود در سازمان ه]ا را بای]د در موقعی]ت کاری جس]تجو کرد.ازاینرو فناوری مورد اس]تفاده در محی]ط کار از اه]م عناص]ری اس]ت که در اداره امور باید مورد توجه قرار گیرد. تحقیقات وودوارد ه]م از لحاظ تجرب]ی و ه]م ب]ه جه]ت آنک]ه زاوی]ه ای جدی]د برا]ی نگرش ب]ه مس]ایل سازمان و مدیریت به وجود آورد پیشگام بود. وودوارد و اثر تکنولوژی بر ساختار سازمانی افکار قبل از تحقیقات وودوارد عمدتا به اظهارات دقیق اما غالبا پراکنده مدیران با تجربه و مطالعه چند قضی]ه س]ازمانی اس]توا]ر بود.وودوارد نشان داد ک]ه مطالع]ه و مقایس]ه س]ازمان های متعدد مقددور است و م]ی توان نتای]ج اینگون]ه مطالعات را ب]ا اطمینان بیشت]ر تعمی]م دادو در عی]ن حال محدودی]ت های چنین کاری را در نظر داشت. او فک]ر را از شاخ و برگ دادن ص]رفا ذهن]ی ا]ص]ول مدیری]ت دور س]اخته و آ]ن را ب]ه س]وی مطالعه محدودی]ت های]ی ک]ه فناوری های متفاوت و س]امانه های کنترل منت]ج از آ]ن بر س]اختار سازمان و مدیریت آن تحمیل می کند رهنمون می شود. جیمز دی تامپسون و هماهنگی درون و برون سازمانی تامپس]ون()1920-1972ب]ا خاتم]ه جن]گ جهان]ی دوم و پ]س از ترک نیروهای مس]لح ب]ه جم]ع جامع]ه - شناس]ان پیوس]ت.او در س]ال 1972یعن]ی فق]ط ش]ش س]ال پ]س از آنک]ه کتاب عمی]ق خود را تحت عنوان «سازمان ها در عمل»در سال 1967به چاپ رساند با مرگی زود رس چشم از جهان فرو بست. س]ازمان ها ی]ا اعضای آ]ن عل]ی رغ]م میلشان به پیروی از خرد و نظم به دالی]ل پیچیده حاکم بر محیط – شان نم]ی توانن]د مطاب]ق خواس]ته خود اقدام کنند.ای]ن معیارهای مورد عالق]ه ی]ا هنجارهای خردمندانه مورد تاکی]د،ایجاب م]ی کن]د س]ازمان ه]ا ن]ه تنه]ا دارای عناص]ر هماهن]گ در درون بلک]ه تطابق]ی شایس]ته با بیرون خود باشند.از اینرو وظای]ف دو گان]ه مدیری]ت ایجاد هماهنگ]ی های الزم درون]ی و پاس]خ گوی]ی یا واکن]ش درس]ت ب]ه اوضاع بیرون]ی اس]ت.بنابراین اولی]ن وظیف]ه مدیری]ت ا]یجاد هماهنگی پایدار در قلمرو فعالی]ت های اص]لی بنگاه -ی]ا آنچ]ه تامپس]ون را فناوری محوری س]ازمان م]ی نامد-اس]ت.دومین وظیفه مهم مدیریت تنظیم روابط و،بده بستان هایی است که سازمان با عناصر بیرونی دارد. وایستگی جمعی: وقت]ی فعالی]ت های واح]د های س]ازمان مس]تقیما ب]ه ه]م مربوط نباش]د و کار ه]ر واح]د مس]تقال در نتیجه حاصل از کل کار سازمان تجلی پیدا کند،وابستگی واحد ها وابستگی کلی یا جمعی خواهد بود. جیمز دی تامپسون و هماهنگی درون و برون سازمانی وابستگی زنجیره ای: در ای]ن نوع وابس]تگی ه]ر واح]د قب]ل از آنک]ه واح]د های قبل]ی کارشان را تمام کنند نم]ی تواند کار خود را انجام دهد.وقت]ی وابس]تگی واح]د ه]ا ب]ه یکدیگرزنجیره ای باش]د برون داد ی]ا محص]ول ی]ک واحد،درون داد،ماده یا مواد اولیه واحد بعد خواهد بود وابستگی متقابل: واح]د های]ی ک]ه متقابال ب]ه ه]م وابس]ته ان]د بای]د برای یکدیگ]ر کاری ص]ورت دهند.در وابستگی زنجیره ای پیون]د واح]د ه]ا ب]ه ه]م یکطرف]ه اس]ت .در حالیک]ه در در وابس]تگی متقاب]ل محص]ول ی]ا برونداد ه]ر واح]د به طور متناوب درونداد واحد متقابل است. ماری پارکر فالت درتناور شدن درخ]ت عل]م مدیری]ت،مردان و زنان بس]یاری س]هیم بوده ان]د ام]ا نام خان]م ماری پارک]ر فالت در ردی]ف نام آوران]ی ک]ه ب]ا طرح ب]ه موق]ع دیدگاه های خود اشتهاری درخشنده یافت]ه ان]د،جایگاه شایسته خود را کس]ب نکرده اس]ت.در میان مباحث]ی ک]ه او مطرح م]ی س]ازد مفاهیم]ی چون قانون موقعی]ت یا اقتضای شرای]ط،قدرت و اقتدارره]بری،ح]ل اختالف و مشارکت در تص]میم گیری ب]ه چش]م م]ی خ]ورند.می دانیم که ای]ن مفاهیم امروزه نه تنه]ا جای خود را در مطبوعات مدیری]ت خال]ی نکرده اند بلک]ه به صورتی گسترده تر مطرح شده اند.با نگاهی به محتوای ماندگار نوشته های فالت در شرایط عمومی زمان حاضر بی مهری نسبی به رشته های او قابل قبول نمی نماید. نظری]ه های]ی ک]ه خان]م فال]ت در ده]ه 1920مطرح س]اخت،در ده]ه های 1950و 1960مورد توجه روانشناس]ان اجتماع]ی قرار گرف]ت،ب]ا ای]ن حال مباح]ث او تنه]ا ص]دای رس]ا در برهوت نظری]ه های مدیریت در آ]ن ایام بود.او در 1968در بوس]تن ایاالت متحده آمریک]ا متول]د شد.پن]ج س]ال در دا]نشکده رادکلیف بوستن ویک سال در دانشکده نیومهام کمبریج انگلیس تحصیل کرد. س]هم برجس]ته فال]ت در دان]ش مدیری]ت ای]ن ا]س]ت ک]ه او توانس]ت عالی]م محس]وسی را ک]ه م]ی شد درمورد رویکرد جدی]د ب]ه مدیری]ت دریاف]ت،ب]ه وضوح و ب]ه خوب]ی لم]س و آنه]ا را ب]ه ص]ورت فلسفه ای عام مطرح کند.به نظر این محقق مدیری]ت را باید به عنوان فرایندی مس]تمراز مناسبات میان مردم مورد توجه قرار داد. ماری پارکر فالت زمینه های اصلی مورد توجه فالت عبارت بودند از: )1مخالفت یا ناسازگاری سازنده )2صدور دستورات )3قدرت/اقتدار/اختیار )4روانشناسی کنترل )5رهبری نظری و عم]لی )6چگونگی حرفه ای شدن مدیریت ناسازگاری سازنده: معموال عک]س العم]ل طبیع]ی ب]ه ناس]ازگاری آ]ن را ی]ک پدیده ب]د قلمداد کردن اس]ت.بنابراین همیشه بر پرهیز از کارهای]ی که ناسازگاری را بدنبال می آورد تاکید می شود.اما مواجهه مظهر ناسازگاری و ا]ختالف اس]ت،اختالف در عقای]د و منافع.اختالف ب]ه خودی خود خوب ی]ا ب]د نیس]ت بلک]ه فرص]تی ب]ه وجود می آورد ت]ا نتیج]ه ای خوب ی]ا ب]د ب]ه دس]ت آید.ازآنج]ا ک]ه اختالف در زندگ]ی و کار اجتناب ناپذی]ر اس]ت،مدیران باید بکار گیری سازنده آن را بیاموزند. ماری پارکر فالت سه روش برای حل ناسازگاری وجود دارد: )1تفوق(غلبه یک طرف بر طرف دیگر). )2مصالحه(هر دو طرف از بخشی از آنچه می خواهند صرف نظر کنند). )3هم]گرایی(یافتن راه حل جدیدی که نیازهای واقعی هر دو طرف را برآورده سازد). ب]ه نظ]ر فال]ت همگرای]ی ب]ه عنوان س]ومین را]ه از راه های ح]ل اختالف از دو راه دیگ]ر کارس]ازتر است.زیرا فرص]ت و زمین]ه جدیدی را برای تفاه]م و خشکاندن همیشگ]ی ریش]ه اختالف ب]ه وجود م]ی آورد.ه]ر چند همگرایی بهترین روش است،دستیابی به آن لزوما آسان نیست.حصول به همگرایی مستلزم سطح باالیی از هوش،درک عمیق،نیروی تشخیص و بیش از هم]ه خالقیتی ماهرانه است. صدور دستورات: ای]ن مقال]ه در 1925یعن]ی وقت]ی تقریب]ا هم]ه مدیران وعده طرح های انگیزش]ی و وعی]د اخراج از کار را به عنوان تنه]ا نیروی محرک محی]ط کار م]ی شناختن]د،عرض]ه شد.ای]ن مقال]ه بدلی]ل داشت]ن عم]ق دریافت نویس]نده از مشکالت]ی ک]ه اکث]ر مدیران در دوره جن]گ جهان]ی دوم ب]ا آنه]ا روبرو بوده ان]د،جایگاه]ی استثنایی دارد.فال]ت م]ی گوی]د مدیران بای]د«نگرش]ی را ک]ه الزم]ه مطالع]ه و تص]میم گیری مشارکت]ی» اس]ت به وجود آورند.ام]ا تیلور نظری مغای]ر ب]ا فال]ت دارد.ب]ه نظ]ر او مس]ولیت بای]د حت]ی المقدور از کارگران کارخان]ه به مدیران منتقل شود.اما فالت قایل به توزیع مسولیت میان افراد به ویژه در سطح پایین است. ماری پارکر فالت قدرت/اقتدار: مردم بدنبال کسب قدرتند اما بای]د دی]د وقتی مردم به قدرت می رسند با آن چ]ه می کنند.ای]ن سوال ما را به تمایز قایل شدن میان «قدرت بر»و «قدرت با» هدایت می کند]«.قدرت بر»فارغ از اینکه قدرت در دست چه کس]ی باش]د محکوم شدن]ی اس]ت«.قدرت بر» ب]ه معن]ی وادار کردن دیگران ب]ه تبعی]ت از اراده شماست.واقعیت ا]ی]ن ک]ه درای]ن بح]ث«قدرت ب]ا»چندان مورد توج]ه قرار نم]ی گیرد.هرچ]ن]د انس]ان متوق]ع اس]ت ک]ه این نوع قدرت محور ای]ن بح]ث باشد«.قدرت بر»قدرت]ی غی]ر وابس]ته و مس]تقل اس]ت.که منحص]را برای کس]ب سود فرد ی]ا گروهی که آ]ن را مورد اس]تفاده قرار م]ی دهند به کار می رود.اما وقتی دو فرد یا دو گروه،قدرتشان را برای دس]تیابی ب]ه راه حل]ی ک]ه رضای]ت طرفی]ن را در بردارد،روی ه]م قرار دهن]د ،قدرت مشترک ب]ه وجود م]ی آید بنابراین به نظر میرسد«قدرت -با»همکاری با یکدیگر برای دستیابی به همگرایی است. روانشناسی کنترل: فال]ت ب]ا اشاره ب]ه اینک]ه مهندس]ی س]ازمان،ا]عمال کنترل از طری]ق ایجاد وح]دت]ی کار س]از اس]ت مدع]ی می شود که تا وقتی ماهیت کل را] نفهمیم ،نمی توانیم کنترل مناسبی اعمال کنیم. ماری پارکر فالت ا]ز آنج]ا ک]ه وحدت اس]اس کنترل اس]ت،درک آ]ن ضروری اس]ت.درواقع بدون وحدت نم]ی توانیم کنترل موثری داشت]ه باشیم.کنترل اجتماع]ی بای]د از فراین]د های همگرای]ی ناش]ی شود،ام]ا باز ای]ن هدف]ی اس]ت ک]ه مدیری]ت ن]ه تنها باید در گذشته دنبال می کرد بلکه باید در آینده نیز تعقیب کند. روانشناسی تعلیم و مشارکت: در این مقاله فالت به بسیاری از مفاهیم اساسی مدیریت علم]ی می پردازد.تسلیم شدن کارگران در مقابل آنچه به آنه]ا گفت]ه شده انجام دهن]د،کاف]ی نیس]ت.دستوراتی ک]ه مدیرا]ن ص]ادر م]ی کنن]د فق]ط نظرات خود آنه]ا را در بر می گیرد و مطلب]ی در مورد س]همی ک]ه کارکنان در محتوی دس]تورات داشت]ه باشن]د ب]ه م]ا نم]ی دهد.م]ا ب]ه واحد کاری که همه عناصر آن فکر و دانش خود را برای مشارکت بی شائبه در طبق اخالص قرار دهند نیاز داریم. رهبری: وظیف]ه ره]بر ی]ا باالتری]ن شخ]ص مس]ئول،تعیی]ن هدف ه]ا و شیوه کار،ایجاد هماهنگ]ی بی]ن بخ]ش های مختلف و برقراری پیون]د بی]ن آنه]ا در مجموع]ه ای کارس]از اس]ت.برا]ی تحق]ق ای]ن منظور ره]بری باید افکار و نظرات کارشناس]ان را بپذیرد و آ]ن نظرات و اندرز ه]ا را در چارچوب س]اختاری منس]جم بگنجاند.ب]ه نظ]ر او نظری]ه غالب در مورد ره]بری و آنچ]ه حت]ی در 1930وجه]ی بارز داشت]ه،ره]بری را واج]د شخص]یتی اث]ر گذار،قادر به اعمال قدرت فردی،و وادار کردن دیگران به تبعیت قلمداد کرده است. ماری پارکر فالت بن]ا ب]ه تص]ریح او س]لطه،خص]وصیت حقیق]ی ره]بر نیس]ت.رهبری ن]ه فق]ط هیچگاه بلک]ه حت]ی ب]ه ندرت هم تح]ت تاثی]ر امیال شخص]ی،دس]توری ص]ادر نم]ی کن]د و در واق]ع ره]بری زمین]ه های]ی را بوجود م]ی آورد تا شرای]ط کار ب]ه همگان بکوی]د چ]ه کنن]د و مرئوس]ان نی]ز در شک]ل گیری دس]تورات و اجرا]ی آنها ایفای نق]ش کنند.وظیف]ه واقع]ی ره]بر،ارتقای هوی]ت انس]انی شخ]ص،فراه]م کردن زمین]ه الزم برای ابراز توانایی ه]ا،اعتالی آزادی و ارتقای عملکرد کارکنان اس]ت.به ای]ن جه]ت در مقول]ه ره]بری،فرمانبرداری،ابراز وجود و حت]ی خود انتظام]ی ب]ه ص]ورتی متقاب]ل موضوعی]ت دارد.از ای]ن بح]ث خان]م فال]ت می توا]ن اینطور اس]تنباط کرد ره]بری گروه تقریب]ا چرخش]ی اس]ت و ب]ا تغیی]ر شرای]ط،ره]بری از ی]ک فرد ب]ه فردی ک]ه به شری]ط جدی]د مس]لط ت]ر،قادر ب]ه درک و س]ازماندهی عناص]ر اص]لی اوضاع و درک کلی]ت شرای]ط است منتقل می شود. مدیریت حرفه ای: عنوان او برای حرف]ه ب]ه شمار آوردن ای]ن فعالی]ت دو مالک دارد.اول انک]ه،آ]ن فعالی]ت بای]د وظیفه ای در قبال جامع]ه ی]ا خدمت]ی ب]ه آ]ن محس]وب و نبای]د دس]تاویزی برای دس]تیابی ب]ه مناف]ع شخصی باشد.دوم آنک]ه،حرف]ه بای]د بر کاربرد علوم اص]ولی پذیرفت]ه شده و اثبات شده مبتن]ی باشد.اکنون ه]م مدیری]ت حرفه نیس]ت،ح]د اقل در جوامع سرمایه داری که در آن وفاداری به سازمان در تضاد کامل با ضرورت وفاداری به مقتضیات حرفه ای بودن است. ماری پارکر فالت در عم]ل خالصه کردن افکار متنوع و گس]ترده فال]ت در چند کلم]ه غیر ممک]ن است.بدون تردی]د،اگر ادعا کنی]و ک]ه ا]و همچون حلق]ه دلف]ی ا]تفاقات]ی را ک]ه در آینده رخ خواه]د داد پی]ش بین]ی کرده اس]ت ،فقط ارزش آثار او را لوث کرده ایم.ام]ا شای]د واق]ع بینان]ه باش]د ک]ه بگویی]م او نشان]ه های]ی از تغییرا]ت مهم]ی که پیرامونش روی می دا]د به خوبی دریافت. ب]ا ای]ن حال ای]ن س]خن ک]ه او اولی]ن طراح برخ]ی از مباح]ث مدیری]ت بود نی]ز قاب]ل انکار نیس]ت.افکار او با گذر زمان در بوت]ه آزمای]ش و تغییر و تبدی]ل قرار گرفته اند.وقتی مطال]ب جامع]ه شناس]ان اجتماع]ی دهه 1960را م]ی خوانی]م باره]ا و باره]ا ب]ی اخ]تیار ب]ه یادمان م]ی آی]د ک]ه ماری پارک]ر فال]ت ای]ن ح]رف را سالها پی]ش گفت]ه بود.او س]نگ بنای اص]لی را در بس]ط و توس]عه تفک]ر مدیری]ت بن]ا نهاد و آ]ن س]نگ بن]ا زمینه ساز پیوند دادن رویکرد های تجربی-علم]ی دوره های پیشین و روانشناسی اجتماعی سالهای بعد شد. درک پیو،گروه استن و محاسبه عناصر ساختار سازمانی پی]و ک]ه در حال حاض]ر اس]تاد س]امانه ه]ا در دانشگاه گشوده انگلی]س اس]ت.او معتق]د بود ک]ه اگر اعضای ی]ک گروه تحقی]ق،مشترک]ا نس]بت ب]ه نتای]ج تحقیقات خوی]ش احس]اس مس]ئولیت و تعه]د کنن]د،همگ]ی آن نتای]ج را ب]ه خود متعل]ق و حص]ول ب]ه آنه]ا را مرهون مهارتهای مدیری]ت گروه تحقی]ق بدانن]د،قادر خواهند بود قلمرو پژوه]ش های تجرب]ی و ح]یط]ه ادراک را از راه انجام دادن تحقیقات میان رشت]ه ای،وسعت بخشند.نگرش گروه استن به سازمان و نظریه های مربوط به آن بر سه پیش فرض استوار است. پیش فرض اول :س]ازمان واعضای آ]ن در حال تغیی]ر و پیچیدگ]ی هس]تند.ا]ین نگرش ب]ه س]ازمان حاکی ازآنس]ت ک]ه نم]ی توان برای تاس]یس و ادام]ه حیات س]ازمان ه]ا تنه]ا ی]ک عام]ل را موث]ر دانس]ت،بلک]ه باید حیات یافتن و بقای سازمان را ناشی از کارکرد های عوامل مختلف به حساب آورد. پیش فرض دوم :س]ازمان ه]ا بی]ش از افرادی ک]ه در آنه]ا کار م]ی کنن]د،دوام م]ی آورن]د،بنابراین کار درست اینست که جنبه های غیر شخصی و فردی یا نهادی سازمان ها مطالعه شود. پیش فرض سوم :س]ازمان ه]ا مجموع]ه های]ی فعال هس]تند.به ای]ن لحاظ برای مجس]م س]اختن تصویری کامل و واقع]ی از سازمان ها نباید به آن از یک دیدگاه نگاه کنیم،بلکه آن را باید از زوایای مختلف مورد مالحظه قرار دهیم. درک پیو،گروه استن و محاسبه عناصر ساختار سازمانی بارزتری]ن روش اندازه گیری گروه اس]تن،نشان دادن ای]ن ام]ر بود ک]ه مثال تعداد وظایف]ی ک]ه ی]ک س]ازمان م]ی تواند در انه]ا متخص]ص شود،جم]ع پذی]ر اس]ت و م]ی توان حاص]ل جم]ع تخص]ص های س]ازمان در زمین]ه های مختل]ف با طی]ب خاط]ر،امتیاز س]ازمان از نظ]ر تخص]صی ب]ه حس]اب آورد.ب]ه ای]ن ترتی]ب اگ]ر بخواهی]م موضوع را ب]ه شک]ل ساده ای بیان کنیم بایی]د بگوییم،گروه اس]تن دو عنص]ر را از دیگ]ر عناص]ر متشکل]ه جدا کرد.یک]ی از آ]ن عناص]ر نشان می دهد تا چ]ه ح]د فعالیت ه]ا و وظایف اعضای ی]ک سازمان قالبمند،و یا بدون قال]ب است.دومی نشان می ده]د که تا چه حد اختیار تصمیم گیری در راس سازمان یا در رده های پایین توزیع شده است. عوامل]ی ک]ه بر س]اختار س]ازمانی اث]ر گذاشت]ه و اث]ر م]ی گذارن]د اندازه س]ازمان و اتک]ا ی]ا وابس]تگی آ]ن ب]ه سازمان های دیگ]ر اس]ت.هر قدر س]ازمانی بزرگتر شود،احتمال اینک]ه شمار تخص]ص های آ]ن فزون]ی یابد بیشتر خواه]د شد.و هر قدر س]ازمان بزرگت]ر شود نیاز ب]ه کنترل امور از طری]ق تدوی]ن و اعمال راه کارهای اس]تاندارد و اس]تفاده از دستور العمل ها و چارچوب های مشخص بیشتر خواهد بود. گروه اس]تن تحقیقات]ی را نی]ز در زمین]ه گروه،ویژگ]ی های نق]ش ه]ا و شک]ل گیری تجربیات فرد در مواج]ه ب]ا جو و فرهن]گ حاک]م بر س]ازمان انجام داده ا]ند.نتای]ج حاص]ل از تچقیقات مذکور کلی]ه جوان]ب مورد مطالعه را کامال مشخ]ص نم]ی س]ازد.اما آنچ]ه در مجموع از تحقیقات مذکور اس]تنتاج م]ی شود.چهره ی تیره ای ک]ه برداشت های عموم]ی برای بوروکراس]ی تص]ویر کرده روش]ن م]ی س]ازد.طبق برداش]ت های عموم]ی،ماهی]ت بوروکراسی مالل آور و خس]ته کننده اس]ت.در حال]ی ک]ه بوروکراس]ی برای افرادی ک]ه در رده های س]لسله مرا]تب]ی باالتری هس]تند،لزوما همان ماهیت را ندارد. گیرت هافستید و آثار فرهنگ گیرت هافس]تید روانشناس]ی اجتم]اع]ی اس]ت .او در حال حاض]ر اس]تاد مردم شناس]ی س]ازمانی و مدیری]ت بین الملل]ی در دانشگاه لیم]برگ هلن]د ب]ه کار اشتغال دارد .هافس]تید مدیری]ت«موسسه تحقیقات برای همکاری های میان فرهنگ ه]ا» را که زی]ر نظ]ر پوشش همان دانشگاه اس]ت به عهده دارد .ا]وا]یل ده]ه 1970او و همکارانش به ی]ک تحقی]ق منضب]ط و منس]جم در زمین]ه برداش]ت ه]ا و گرای]ش های افراد دس]ت زدن]د ای]ن تحقی]ق ب]ا استفاده از اطالعات گردآوری شده بوس]یله دو نوع پرس]شنامه انجام گرفت.تهی]ه اطالعات مورد نیاز مستلزم تهیه116000 پرس]شنامه،قرار دادن آنه]ا در اختیارافراد مورد نظ]ر در هفتاد کشور جهان و جم]ع آوری آنه]ا بود.گس]تردگی این تحقی]ق،آ]ن را ب]ه بزرگتری]ن پژوهش]ی ک]ه در زمین]ه س]ازمان انجام شده تبدی]ل کرده اس]ت.همه کس]انی ک]ه پاسخ هایشان در ای]ن تحقی]ق هافس]تید مورد اس]تفاده قرار گرف]ت،کارکنان فروش و تعمیرکاران شرک]ت های تابعه آی.بی.ام -ک]ه ی]ک شرک]ت فرا ملیت]ی فعال در اکث]ر کشورهاس]ت-بودند.تحقیقات نشان داد تفاووت های]ی که در زمین]ه گرای]ش ه]ا و برداش]ت های کاری کارکنان کشورهای مختل]ف وجود دارد ناش]ی ازتفاوت های فرهنگی است.او بر اساس تحقیق خود چهار بعد از وجوه تمایز فرهنگ ها را مشخص ساخت. )1فاصله از قدرت()power distance )2ابهام گریزی()uncertainty-avoidance )3فرد باوری()individualism )4مردی-مردگونگی()masculinity گیرت هافستید و آثار فرهنگ بعد فاصله از قدرت: ب]ا جنب]ه ا]ی از فرهن]گ ک]ه ب]ه روس]ا اجازه اعمال قدرت م]ی ده]د،س]رو کار دارد.در فرهن]گ های]ی ب]ا فاصله کم از قدرت،ی]ا به عبارتی نزدیکی به قدرت ،روسا و مرئوسان یکدیگر را همکار به حساب می آورند و به هرچه کم کردن نابرابری های اج]تماعی اعتقاد دارند. ابهام گریزی: توانای]ی فرهن]گ در قبول پدیده های ن]و و پذیرش ن]و گرای]ی ه]ا بع]د ابهام گریزی آ]ن قلم]داد می شود.در فرهن]گ های]ی ک]ه بع]د ابهام گریزی آنه]ا باالس]ت،مردم خواهان نظ]م و وجود وضوح و روشنی در امور هس]تند.در فرهنک]ی ک]ه بع]د ابهام آ]ن ضعی]ف اس]ت،ابهام ب]ه عنوان جزء جدای]ی ناپذی]ر زندگ]ی تلقی و بسادگی مورد قبول قرار می گیرد. فرد باوری: بیانگر بعدی از فرهنگ است که بر اصالت فرد بیش از اهمیت جم]ع و گروه تاکید دارد،است.در فرهنگ فرد باور بر ابتکار و دس]تاورد های فردی تاکیی]د و حقوق فرد فرد مردم در مورد برخورداری از زندگی خص]وصی و عقیده شخص]ی محترم شمرده م]ی شود].برعکس،ویژگ]ی فرهن]گ جمع گرا ،برخورداری از چارچوب اجتم]اع]ی انعطاف پذی]ر اس]ت.در فرهن]گ جم]ع گرا تاکی]د بر تعل]ق فرد ب]ه جم]ع و هدف،عضو خوبی بودن به شما می آید..در حالیکه در فرهنگ فرد باور«،رهبری خوب» شدن مطلوبست. گیرت هافستید و آثار فرهنگ بعد مرد گونگی: گویای فرهنگ های مرد گویانه است. هافس]تید ب]ا اس]تفاده از ابزارهای]ی برای س]نجش فرهن]گ ه]ا و تعیی]ن وض]ع آنه]ا ب]ا توج]ه ب]ه ابعاد فوق الذکر س]اخته،جایگاه چه]ل کشور را مشخ]ص کرده اس]ت.به ای]ن ترتی]ب او توانس]ته اس]ت نقش]ه فرهنگی جهان را پی]ش روی م]ا قرار دهد.در تفس]یر نتای]ج تحقی]ق او بای]د دو نکت]ه را ب]ه خاط]ر داش]ت:اول آنک]ه تنها جایگاه فرهن]گ ه]ا در س]ر انتهای]ی طی]ف ه]ر ی]ک از ابعاد مشروح در فوق تعیی]ن نشده،بلک]ه جایگاه فرهن]گ ها در طول طی]ف ه]ر چهار بع]د فرهنگ]ی نی]ز مشخ]ص شده اس]ت.نکته دوم قاب]ل توج]ه آنک]ه موقعی]ت ی]ک فرهنگ بر اساس میانگین جواب هایی که پاسخ گویان هر کشور داده اند برآورد شده است. جدول زیر تقسیم بندی ملل را بر حسب شباهت های فرهنگی آنان ارائه می دهد. مجموعه(خوشه ها)کشورها و ویژگی های آنان: گیرت هافستید و آثار فرهنگ )1توسعه یافته تر التینی: فاصله از قدرت زیاد ابهام گریزی باال فرد گرایی متوسط یا باال مرد گرایی متوسط بلژیک-فرانسه-آرژانتین-برزیل-اسپانیا-ایتالیا )2کمتر توسعه یافته التینی: فاصله از قدرت زیاد ابهام گریزی باال فرد گرایی پایین مرد گرایی متوسط ،پایین و باال کلمبیا-مکزیک-ونزوئال-شیلی-پرو-پرتغال )3توسعه یافته تر آسیایی: فاصله از قدرت متوسط ابهام گریزی باال فرد گرایی متوسط مرد گرایی باال ژاپن )4کمتر توسعه یافته آسیایی: فاصله از قدرت زیاد ابهام گریزی پایین تا متوسط فرد گرایی پایین مرد گرایی متوسط پاکستان-تایوان-تایلند-هنگکنگ-هند-فیلیپین-سنگاپور گیرت هافستید و آثار فرهنگ )5خاور نزدیک: فاصله از قدرت زیاد ابهام گریزی باال فرد گرایی باال مرد گرایی متوسط یونان-ایران-ترکیه-یوگسالوی سابق )6ژرمن: فاصله از قدرت کم ابهام گریزی متوسط وباال فرد گرایی متوسط مرد گرایی متوسط و باال اتریش-اسرائیل-آلمان-سوئیس )7انگلو: فاصله از قدرت کم تا متوسط ابهام گریزی پایین تا متوسط فرد گرایی باال مرد گرایی باال استرالیا-کانادا-بریتانیا-ایرلند-نیوزلند-آمریکا-آفریقای جنوبی )8نوردیک: فاصله از قدرت کم ابهام گریزی پایین تا متوسط فرد گرایی متوسط تا باال مرد گرایی پایین دانمارک-فنالند-هلند-نروژ-سوئد گیرت هافستید و آثار فرهنگ از ای]ن یافت]ه ه]ا اینطور م]ی توان نتیج]ه گرف]ت ک]ه تفاوت های فرهنگ]ی در نحوه عم]ل س]ازمان ه]ا اث]ر می گذارد و برای مثال س]ازمان های مس]ئول تولی]د اتومبی]ل ی]ا درمان بیماران در فرانس]ه،ژاپ]ن ی]ا بریتانیا و فرایند های متفاوتی نیازمند هستند. میشل کروزییر و بازی قدرت در سازمان ب]ه نظ]ر کروزیی]ر نظام های دولت]ی،س]اختارهایی یکپارچ]ه و عقالی]ی نیس]تند به عک]س ای]ن نظام ه]ا ساختار های]ی هس]تند ک]ه در آنه]ا افراد و گروه ه]ا ب]ه رغ]م تالش های]ی ک]ه برای کنترل آنه]ا ب]ه عم]ل م]ی آید،از آزادی عم]ل قاب]ل توجه]ی برخوردارند.در ای]ن نظام ه]ا دائم]ا ی]ک رشت]ه کن]ش و واکن]ش های متقاب]ل بین افرا]د و نظام ه]ا در جریان اس]ت.این نظری]ه مشخص]ا بر مفهوم بازی قدرت اس]توار اس]ت.با نگرش از این دیدگاه،س]ازمان شبک]ه ای از بازی های قدرت ی]ا ب]ه قول محق]ق«مجموع]ه ای از بازیهاست».گروه -های متفاوت شاغ]ل در س]ازمان همگ]ی ب]ه بازی ب]ا ه]م م]ی پردازن]د،برا]ی مثال روس]ا ب]ا مرئوس]ان،مدیران با افراد تحت امر خود و اداره ها و دوایر هم]ه با هم بازی می کنند.بازیکنان به تناسب کاری که انجام می دهند شگردهای خاصی را انجام می دهند شگردهای خاصی برای کسب موقعیت به کار می برند. کروزیی]ر اس]تفاده گروه های س]ازمانی از روشهای خاص خود در بازی های قدرت را مدل راهبردی س]ازمان م]ی نامد.شرک]ت کنندگان در ی]ک بازی ب]ه هی]چ وج]ه ب]ا ه]م برابر نیس]تند-بعضی ا]ز بعض]ی دیگر قویترن]د و نقشهای آنان در بازی های مختل]ف تغیی]ر م]ی کنند.ب]ا این حال،شگرد های بازیکنان دارای هدف اساسی مشترکی است و آن عبارتست از حداکثر منفعت طلبی در متن قواعد محدود کننده بازی ب]ا س]لب آزادی عم]ل دیگران در عی]ن حف]ظ ی]ا وس]عت بخشیدن ب]ه آزادی عم]ل شخص]ی.هر یک از بازیکنان س]عی م]ی کنن]د از قلمرو ص]الحدید خود دفاع کرده،آ]ن را وس]عت بخش]د و از وابس]تگی خ]ویش به دیگران بکاهد و در عین حال دیگرا]ن را] در موقعیتی معکوس قراردهد. میشل کروزییر و بازی قدرت در سازمان کروزیی]ر جامع]ه فرانس]ه را در ک]ل جامع]ه ای ب]ا ویژگ]ی های باال م]ی دان]د،زیرا آ]ن جامع]ه ب]ا گرایش های شدی]د ب]ه س]وی تمرک]ز دیوان س]االرانه و مقررات خش]ک و ب]ی روح باع]ث م]ی شود ت]ا کس]انی ک]ه آماج آن گرایش ها،مقررا]ت هستند با راهبرد هایی تالفی جویانه به پاسخ گویی برخیزند و این راهبرد ها به نوبه خود دیوانس]االری را تشدی]د م]ی کند.اختالفات آنقدر مخف]ی نگ]ه داشت]ه م]ی شود ت]ا ب]ه مرحله انفجار برس]د .از ای]ن رو بحران های انفجار آمی]ز ویژگ]ی ای]ن نظام های اداری اس]ت و واق]ع ب]ه عنوان عاملی برای تغییر آنه]ا الزم نیز هس]ت.همیشه ای]ن خطر وجود دارد که س]اختار های دیوان س]االرانه اداری ،سا زمان ها را به میدانی برای بازی قدرت که می تواند مانع از تغییرهای مطلوب شود ،تبدیل کنند. چارلز هندی و خدایان مدیریت او ب]ه عنوان ی]ک ایرلندی مدیری]ت شرک]ت نفت]ی را ب]ه عهده داشت]ه،اقتص]اددانان بازرگان]ی و اس]تاد دانشکده بازرگانی لندن بوده ا]ست.چارلز هندی قایل به وجود چهار نوع سازمان است و می توان به ویژگی های فرهنگی که بر همه فعالیت های سازمان سایه گسترده پی برد. )1فرهنگ چماقی: تارهای عنکبوت]ی تص]ویر عین]ی ای]ن فرهن]گ اس]ت.فرهنگ بس]یاری از س]ازمان های تازه تاس]یس همی]ن فرهنگ اس]ت.در ای]ن س]ازمان ه]ا توانای]ی تص]میصم گیری س]ریع منش]ا قدرت م]ی شود.مشک]ل فرهن]گ چماق]ی ای]ن اس]ت که کیفی]ت تص]میم ه]ا را بکور کام]ل کفای]ت مدی]ر و اطرافیان او تعیی]ن م]ی کند.اگ]ر اعضای ای]ن س]ازمان ه]ا بخواهند پیشرفت کنند باید به طوری که اگر رئیس به جای آنها بود رفتار می -کرد عمل کنند. )2فرهنگ قالبمند: در تجسم این سازمان عناصر متشکله یا همان اعضای سازمان افرادی خ]ردمدار و عقالیی تصور می شوند.به عالوه تص]ور بر اینس]ت ک]ه در ای]ن س]ازمان شرح وظای]ف دقیق]ا تدوی]ن و توزی]ع شده اس]ت و کاره]ا طب]ق مجموعه ای از مقررات و روی]ه های منظم و مشخص انجام می شود .این همان فرهنگی است که (وبر و تام برنز) به ترتیباز آن با عنوان های بوروکراتی]ک و ماشین]ی یاد م]ی کنن]د و در بس]یاری از س]ازمان های بزرگ مانن]د سازمان های اداری دولت]ی،شرک]ت های بیم]ه و بنگاه های]ی ک]ه در موفقی]ت س]ابقه ای طوالن]ی دارن]د و کال هم]ه س]ازمان های]ی ک]ه به ثبات روی]ه و پی]ش -بین]ی رفتار س]ازمانبیش از ویژگ]ی های دیگ]ر اهمی]ت م]ی دهن]د یاف]ت م]ی شود.ناتوان]ی آن در هماهنگ ساختن خود با محیط نقطه ضعف آن را می نمایاند. چارلز هندی و خدایان مدیریت )3فرهنگ وظیفه گرایی: مدیری]ت در ای]ن فرهن]گ،رشت]ه ای مس]اله و مشکل-ک]ه الزام]ا ب]ه چاره جوی]ی نیاز دارند-اس]ت.تور ی]ا شبک]ه،شکل تص]ویری س]ازمان ص]احب ای]ن فرهن]گ را ب]ه نمای]ش م]ی گذارد.ای]ن س]ازمان شبک]ه آرای]ه -های]ی ک]ه ب]ا پیون]د هایی س]ست به]م پیوس]ته ان]د،اس]ت.نیروهای اقدام گ]ر،گروه های کاری،گروه های]ی ک]ه حس]ب ضرورت های خاص شکل م]ی گیرن]د و گروه های]ی از ای]ن دس]ت برای نی]ل ب]ه هدف های مشخ]ص در چارچ].ب آ]ن شبک]ه ه]ا گرد هم آورده می شوند.این فرهنگی است که تام برنز از آن به عنوان فرهنگ زنده یاد می کند. )4فرهنگ هستی باوری: تفاوت عمده این فرهنگ با فرهنگ های دیگ]ر در اینست که افراد در سازمان های دارای سه فرهنگ دیگ]ر تابع خواس]ته های س]ازمان مطبوع خود هس]تند و حال آنک]ه س]ازمان دارای ای]ن فرهن]گ تاب]ع خواست اعضای خود اس]ت،ی]ا در واق]ع موجودی]ت س]ازمان برای تحق]ق هدف های شخص]ی اعضاس]ت.غالبا کس]ی بعنوان رئی]س نمی پذیرند.ای]ن س]ازمان ه]ا ب]ه قدری آزادگرا هس]تند ک]ه نم]ی توانن]د ب]ا قیدوبندهای متعدد دست و پای مدیران را ببندند.مدیری]ت ای]ن س]ازمان ه]ا کار شاق]ی اس]ت ک]ه تحق]ق آ]ن ب]ه تواف]ق جمع]ی نیاز دارد.بدیه]ی اس]ت در هر مورد،دستیابی به توافق گروهی مستلزم مذاکرات است. هاری براورمن و بحث فرایند کار هاری براورم]ن()1920-1976تئوریس]ین مارکس]یست آمریکای]ی بود ک]ه اث]ر اقتص]اد نوی]ن سرمایه داری بر س]ازماندهی کار را مطالع]ه م]ی کرد.ت]ز اص]لی او ای]ن اس]ت ک]ه در اقتص]اد س]رمایه داری،به مرور کارگزاران ماه]ر قدرت ناش]ی از مهارت های خود را از دس]ت م]ی دهن]د و در عم]ل ای]ن قدرت به مالکان و مدیران منتق]ل م]ی شود.مهارت زدای]ی و از بی]ن بردن امکان کس]ب تجرب]ه برای رس]یدن ب]ه مرحل]ه استاد کاری منج]ر ب]ه از خود بیگانگ]ی م]ی شود.ای]ن نی]ز توجی]ه دیگری برای نیاز طبق]ه مالکان ب]ه کنترل طبق]ه کارگر اس]ت.به نظ]ر براورم]ن چون مدیری]ت پیشنهادی تیلور ب]ه عنوان روش]ی در کنترل شرک]ت های سرمایه داری-ک]ه روز ب]ه روز تعدادشان افزوده م]ی شد-موث]ر بود در دوره خود«مدیری]ت علمی»نامیده شد.در اص]ل بای]د آ]ن را«عل]م مدیری]ت برای کار دیگرا]ن در شرای]ط حاکمی]ت س]رمایه -داری»ب]ه شمار آورد.سه اصل بنیانی«مدیریت علمی»به این ترتیب ا]ست که: )1اطالعات مربوط به فرایند کار باید در یک جا جمع شوند. )2ای]ن اختیارات بای]د انحص]ارا در اختیار مدیران قرار گیرد و کارگران نبای]د ب]ه آنه]ا دس]ترسی داشته باشند. )3این اطالعات را مدیریت باید برای کنترل مراحل مختلف فرایند کار مورد استفاده قرار دهد. براورمن عمیقا اعتقاد دارد که«مدیریت علمی»به عنوان روش حاکم بر ساختار سرمایه داری فرایند کار عمال رواج دارد. هاری براورمن و بحث فرایند کار پ]س از انتشار کتاب براورم]ن،جامع]ه شناس]ان مارکس]یست قاب]ل قبول بودن نظرات او را ارزشیابی کرده- اند.محققان مهارت زدا]یی را جهان شمول ندانسته و اطهار داشته اند کار می تواند زیر سیطره سرمایه- داری شک]ل های گوناگون]ی ب]ه خود بگیرد.ممک]ن اس]ت مدیری]ت ه]ا شیوه های مختلفی را برای اعمال کنترل به کار برند. دیوید سیلورمن و عمل سازمانی س]یلورمن اس]تاد جامع]ه شناس]ی دانشگده گل]د اس]میت در دانشگاه لندن اس]ت.این محق]ق در زمینه ج]امع]ه -شناسی تحقیق و تدری]س کرده و به نقد جامع]ه شناختی تئوری س]ازمان اهتمام]ی عمیق داشته اس]ت.بررسی فراین]د های گزین]ش کارکنان،اشتغاالت اداری و روا]ب]ط کارشناس]ان و مراجعان محور این تحقیقات بوده اس]ت.سهم اص]لی س]یلورمن در بس]ط نظری]ه های س]ازمانی ارائ]ه نگرش]«عم]ل مدار»به تئوری س]ازمانی اس]ت.با تام]ل در نظری]ه های س]ازمان م]ی توان دریاف]ت ک]ه نظریه پردازان مربوط،برای س]ازمان ه]ا بهعنوان س]اخ]ته های جمع]ی و پدیده های]ی مس]تقل از افراد تشکی]ل دهنده انه]ا قای]ل به زندگی،قدرت تفکر و عمل شده اند. بنابرای]ن آنچ]ه در س]ازمان ه]ا اتفاق م]ی افت]د براین]د و حاص]ل عم]ل انگیخت]ه انس]ان اس]ت .از نظ]ر سیلورمن رویدادهای س]ازمانی را عم]ل انگیخت]ه انس]ان دانس]تن،مطل]ب جدیدی نبوده و ص]رفا تاکی]د بر ی]ک اصل کل]ی زندگ]ی اجتماع]ی اس]ت.به همی]ن جه]ت تمی]ز قای]ل شدن میان س]ازمان ه]ا بعنوان شخصیتهای مس]تقل از دیگ]ر س]اختارهای اجتماع]ی مشک]ل اس]ت-و شای]د ه]م اص]وال کاری ب]ی ارزش باشد.از این رو مطالع]ه سازمان ها نباید هدف تلقی شود.بلکه سازمان ها باید بعنوان وادی هایی که در آنها فرایند های اجتماع]ی کل]ی از زاوی]ه دی]د روش]ن جامع]ه شناس]ی قاب]ل مطالع]ه هس]تند ب]ه حس]اب آیند.اگر محققان از ای]ن زاوی]ه ب]ه س]ازمان و تحقیقات س]ازمانی بنگرن]د امکان آنک]ه ایشان نظرا]ت خود یا دیدگاه –های مدیران را مبنای مساله یابی و تجزیه و تحلیل های سازمانی قرار ندهند پدید خواهد آمد. اندرو پتیگروو و دگرگونی راهبردی در سازمان پتیگروو اس]تاد برجس]ته رفتار س]ازمانی در دانشکده رفتار س]ازمانی در دانشکده مدیری]ت دانشگاه ورویک در انگلس]تان اس]ت.او بنیان گذار مرک]ز مطالعات تغییر و راه]برد س]ازمانی ب]ه شمار م]ی آید.ب]ه عقیده پتیگروو دگرگونی ی]ا تغیی]ر راه]بردی فرایندی پیچیده،مربوط ب]ه موقعی]ت،و مداوم ا]س]ت.چنانچه شک]ل نشان میده]د فراین]د دگرگونی راه]بردی را بای]د با در نظ]ر گرفتن ی]ک بع]د متن(درونی و بیرون]ی)محتوی(هدف ه]ا و فرض های ذهن]ی)فراین]د(الگو های اجرایی)درک کرد. محتوی فرایند مدیران مسئول ایجاد دگرگونی چ]ارچوب های ایجاد دگرگونی صورتبندی و اجرا]ی دگرگونی چارچوب تحقق دگرگونی سبک و سنگین کردن و گزینش محصوالت مشترک هدف ها و فرض ها غایت ها و ارزشیابی متن و زمینه اقتصادی و بازرگانی-سیاسی و اجتماعی(محیط بیرونی) منابع-توانمندی ها-فرهنگ-سیاست شناسی(محیط درونی) اندرو پتیگروو و دگرگونی راهبردی در سازمان و به ا]ین نتیجه رسید که دگرگونی را می توان زنجیره ای متشکل از چهار مرحله دید. )1ظهور میل و عالقه به دگرگونی :در ای]ن مرحل]ه مشکل]ی احس]اس و ضرورت ت]ن دادن ب]ه نوعی دگرگونی پذیرفته می شود. )2پذیرفتن این که اصوال مسایلی هست و درک ابعاد آن :ا]یجاد جوی برای قبول ضرورت ایجاد تغییر. )3برنامه ریزی و اقدام :در ای]ن مرحل]ه ترس]یم تص]ویر آینده روش]ن و مطلوب برای س]ازمان از اهمیت زیادی برخوردار اس]ت زیرا برنام]ه ه]ا بای]د برای عینی]ت بخشیدن ب]ه آ]ن تص]ویر طراح]ی،و دست- اندرکارا]ن باید نسبت به نیل به آن هدف ها متعهد شوند. )4تثبی ت دگرگون ی :در ای]ن مرح]ل]ه مدیری]ت بای]د ترتیب]ی ده]د ت]ا نظام پادا]ش ها،گردش اطالعات،ارتباطات و ساختار قدرت و ا]ختیار همه بطور هماهنگ از وضعیت جدید حمایت کنند. البته پتیگروو مشکالت پنج گانه ای را بر سر راه دگرگوی راهبردی مطرح می سازد که عبارتند از: )1تجزیه و تحلیل محیط :تجزیه و تحلیل محیط به این دلیل ضروری است که شرکت های عمده هر ص]نعت ب]ا عوا]م]ل غیرعین]ی و خاص]ی ب]ه گون]ه ای س]روکار دارن]د ک]ه درک و حت]ی فعالی]ت هایشان محیط خاص آنها را به وجود می آورد. اندرو پتیگروو و دگرگونی راهبردی در سازمان )2هدایت و راهبری دگرگونی راهبردی :ای]ن مس]ئله ب]ه ایجاد جوی ک]ه تغیی]ر را قاب]ل قبول س]ازد نیاز دارد،اما حاکم ساختن جو پذیرش تغییر در سازمان کافی نیست باید قابلیت های الزم برای تحقق بخشیدن به تغییر نیز به وجود آید. )3ایجاد پیوند میان دگرگونی راهبردی و عملیاتی :ایجاد پیون]د میان دو دگرگون]ی از آ]ن جهت دشوار و مس]اله انگیز اس]ت که عمل]ی س]اختن مقاصد راه]بردی لزوم]ا وقت گیر است و ط]ی زمان محقق می شود.برای آنکه اقدامات عملیات]ی ،راه]برد کل]ی را لوث نکن]د دق]ت و توج]ه زیادی بای]د مبذول شود.ام]ا مشکل عمده ایجاد هماهنگ]ی میان هدف های راه]بردی و عملیات]ی ای]ن اس]ت ک]ه فراین]د های تغیی]ر ه]ر دو بای]د ط]ی ی]ک ظرف زمانی مشترک رخ دهند.همزمان]ی دو فراین]د،مس]یر تحق]ق دگرگون]ی راه]بردی را س]یاسی م]ی کن]د زیرا ه]ر دو فرایند،بر تغییر تاکیید می کنند و ناگزیر مخالفت هایی را بر می انگیزند. )4دارایی و بدهی به شمار آوردن منابع انسانی :مناب]ع انس]انی را توامان دارای]ی و بده]ی به شمار آوردن وانجام اقدامات]ی متناس]ب ب]ا ای]ن نگرش،اهمیت]ی حیات]ی دارد.اعضای س]ازمان بای]د زمین]ه معرفتی الزم را برای یادگیری سازمانی بوجود آورند. )5حفظ انس جام سازمانی :برخورداری از توانای]ی باال برای تجدی]د س]اختار س]ازمان در عی]ن حف]ظ انسجام س]ازمانی اخری]ن مشک]ل در ایجاد دگرگون]ی راه]بردی ا]س]ت.تحقق ای]ن ام]ر ایجاب م]ی کن]د تفک]ر راهبردی دارای چهار عنصر زیر باشد. انسجام -هم]اهنگی -مزیت رقابتی -قابلیت ا]جرا . پیتر سنگه و یادگیری سازمانی پیت]ر س]نگه بعنوان نظری]ه پرداز تفک]ر نظام گرا ،مدیری]ت برنام]ه نظام باوری و یادگیری سازمانی را در دانشکده مدیری]ت اس]لون در موس]سه فناوری ماس]اچوست ب]ه عهده دارد.ب]ه نظراو س]ازمان های جهان پیچیده امروزباید توا]نایی تطابق با دگرگونی های مداوم را برای نیل به موفقیت داشته باشند. فاکتورهایی که مانع یادگیری هستند: )1توهم مهار سرنخ ها )2توجیه گری با استفاده از اتفاقات اخیر )3باور غلط در مورد اینکه یادگیری فقط از تجربه ناشی می شود )4اسطوره وجود توافق و هماهنگی با مدیریت و در بین اعضای متشکله ویژگی سازمان های یادگیرنده یا مولفه هایی که باید داشته باشند(از نظر سنگه): )5تسلط فردی )6چارچوب های فکری مکتوم )7ایجاد یگانگی دربینش ها )8یادگیری گروهی )9تفکر منظم و منضبط(تفکر نظام مند) پایان