خلاصه ای بر کتاب تئوری های سازمان و مدیریت (از تجددگرایی تا پسا تجددگرایی، جلد اول: دوران تجدد گرایی، مدرنیزم)

خلاصه ای بر کتاب تئوری های سازمان و مدیریت (از تجددگرایی تا پسا تجددگرایی، جلد اول: دوران تجدد گرایی، مدرنیزم)

اسلاید 1: استاد :دکتر احمد ورزشکارتلخیص و تهیه اسلاید :حامد رضازادهپاییز 1390...................................................................................................................................................................................................هو العلیم و هو الحکیمخلاصه ای بر کتاب تئوری های سازمان و مدیریتاز تجددگرایی تا پساتجددگراییجلد اول : دوران تجدد گرایی ، مدرنیزمتالیف دکتر حسین رحمان سرشت

اسلاید 2:

اسلاید 3:

اسلاید 4: فهرست:مبانی نظریه های سازمان و مدیریت از دیدگاه اسکاتماکس وبر و بوروکراسیهنری فایول و مدیریت عمومی و صنعتیسازماندهی کار از دیدگاه فرانک و لیلیان گیلبرتهربرت سایمون:رفتار اداری و تصمیمجیمز جی مارچ:ابهام و تصمیم گیری در سازمانویکتور وروم و شیوه های تصمیم گیری هنجاریسی نورث کنت پارکینسون الوین گلدنر و جلوه های مختلف بوروکراسینارسایی های بوروکراسیچستر بارنارد و نظام تعاونامیتای اتزیونی و ساختار کنترل سازمان

اسلاید 5: فهرست:13) آلفرد دی چندلر و رابطه ساختار با راهبرد14) الیورایی ویلیامسن و سازمان های اقتصادی15) ریموند ایی مایلز و چارلز سی اسنو و تطابق،شکست و مشاهیر16) کریستوفر بارتلت،سومانترا گوشال و مدیریت در فراسوی مرز ها17) تام برنز و نظام های ماشینی و زنده18) پل لارنس و جی لورش و رویکرد اقتضایی19) جون وودوارد و اثر تکنولوژی بر ساختار سازمانی20) جمیز دی تامپسون و هماهنگی درونی و بیرونی سازمان21) ماری پارکر فالت22) درک پیو ،گروه استن و محاسبه عناصر ساختار سازمانی23) گیرت هافستید و آثار فرهنگ24) میشل کروزییر و بازی قدرت در سازمان

اسلاید 6: فهرست:25) چارلز هندی و خدایان مدیریت26) هاری براورمن و بحث فرایند کار27) دیوید سیلورمن و عمل سازمانی28) اندرو پتیگروو و دگرگونی راهبردی در سازمان29) پیتر سنگه و یادگیری سازمانی

اسلاید 7: مبانی نظریه های سازمان و مدیریتاگر قرن حاضر را جامعه سازمانی قلمداد کنیم،ادعایی نا بجا نکرده ایم.بنگاه های تولید و توزیع کالا،موسسه های تامین خدمات،موسسه های پاسدار فرهنگ ملی،ارتباطات،مراکز تامین سرگرمی و گذراندن اوقات فراغت همگی از ره آوردهای جهان پیچیده امروز ما هستند.به قول پارسونز جامعه- شناس معروف امریکایی،در جامعه چندین وجهی و پیچیده امروز ایجاد سازمان ها راه اصلی تحقق- پذیر ساختن خواسته ها و نیل به هدف هایی است که آدم ها به تنهایی نمی توانند به آنها برسند.در واقع به وجود آمدن سازمان هایی که فهرست اجمالی آنها عرضه شد،شاهدی بر اثبات ادعای پارسونز است.در اثر حاضر،تقریبا جایی که فاقد سازمانی باشد نمی توان یافت.غلبه سازمان ها بر همه شئون زندگی ما یک دلیل اهمیت آنهاست.سی رایت میلز ضمن نوشته های 1956 خود نسبت به ظهور گروهی از «قدرتمندان شاخص»هشدار میدهد.به عقیده او قدرت این گروه از پست های حساسی که ایشان در سلسله مراتب در هم تنیده سازمان های دولتی،نظامی و شرکت های بزرگ خصوصی در اشغال دارند،ناشی می شود.در همان ایام رالف دارندروف که در آلمان مشغول مرور و بهنگام کردن نظریه های مارکسیستی بود،مصرانه مدعی شد که دیگر مالکیت ابزار،ساختار طبقاتی را نمی سازد و قدرت در عمل در اختیار کسانی که جایگاه ها و پست های حساس سازمانی را دراشغال دارند،است.پی آمد های منفی افزایش سازمان ها تقریبا در کلیه شئون زندگی اجتماعی موضوع دیگر انتقاد های مطروحه است.

اسلاید 8: مبانی نظریه های سازمان و مدیریتسازمان ها عمدتا وسیله ای برای عقلایی ساختن،برنامه دار کردن،پیچیده،قانونمند،کارا و منظم تر کردن و تحت کنترل متخصص قرار دادن کلیه جنبه های زندگی ما هستند.از دیدگاه روزاکجامعه غربی تحت تاثیر فن سالاری،علمی ترین جوامع می شود.با این وجود آدم های سراسر جهان توسعه یافته چون انسانهای مسخ شده،هر روز سرگشته تر از روز پیش،زندانیان دژهای دست نیافتنی که در آنها فن آوران اسرارآمیز با سرنوشت آنان به بازی مشغولند خواهد بود.گلنان نیز همچون روزاک فن سالاری را مذموم می شمرد.او می گوید:فن سالاری به دوگانگی خویشتن ها و دنیاهای منحصر ساختن احساسات به درون و وسیله و ابزار بودن در بیرون دامن می زند.فرگوسن انتقادهای خود را صریح تر بیان می کند:شکل های سازمانی و سرمایه باوری بوروکراتیک به بنیان های سلطه ای که احیا کننده الگو های استثمار همیشگی هستند.استحکام می بخشد و این الگوهای استثمارگری دقیقا همان هایی که طرفداران حقوق زن برای مبارزه با آنها قیام کردند به شمار می آیند.بدین سان این منتقدین از کسانی که نظر ها را به سوی آثار سوء ساختارهای سازمانی بر جسم و جان اعضای سازمان جلب می کند،حمایت می کنند.از خود بیگانگی،خوش خدمتی و جلوگیری از رشد

اسلاید 9: مبانی نظریه های سازمان و مدیریتعادی شخصیت افراد دیگر فقط از پیامدهای زندان های معمولی و بازداشتگاه ها اسرای جنگی نیست.این پیامد ها را باید عواقب و آثار همه انواع سازمان ها به حساب آورد.مطالعه عمیق انتقادهای وارده به سازمان ها افق های جدیدی پیش روی ما می گستراند و جنبه های مثبت را برای استفاده و ابعاد منفی را برای اجتناب می آموزد.سازمان ها علاوه بر اینکه وسیله هایی برای دست یابی به هدف های گوناگون و شاید منشا تعداد زیادی از مشکلات ما هستند،اثری چشم افزا هم بر زندگی جمعی ما دارند.این تاثیر از آثار دیگر ظریفتر وعموما ناشناخته است،اما می تواند پی آمد های عمیقی داشته باشد.سازمان ها همانند رسانه ها بیانگر«مای توسعه یافته»هستند.سازمان ها می توانند تحقق هدف هایی را که برای هر فرد انسانی دور از دسترس هستند مانند ایجاد برج ها و آسمان خراش های بزرگ،ساختن سد ها،پیاده کردن انسان روی کره ماه،امکان پذیر کنند.اما بذل توجه خاص به آنچه سازمان انجام می دهد می تواند آثار عمیقی که به دلیل وسیله بودن سازمان و چگونگی عینیت یافتن کار سازمانی به وجود می آیند مخفی کند.وقتی می گوییم سازمان ها به عنوان وسیله یا وسایل باعث می شوند کالاها و خدمات به صورتی دور از انتظار تولید شوند و گاهی حساب ها را به جای محصولاتی ملموس می نشانند،در واقع به تاثیر بنیادی و اساسی سازمان بر فعالیت تک تک اعضای خود گواهی می دهیم.اما حتی این توضیح روشن و گویا هم نمی تواند بیانگر اهمیت انواع آثار سازمان بر اعضای تشکیل دهنده آن باشد.

اسلاید 10: مبانی نظریه های سازمان و مدیریتاگر ما سازمان ها را فقط متن یا زمینه –چینش ها و ترتیباتی موثر بر اعمال افراد-ببینیم به اهمیت آنها در زندگی خود پی نخواهیم برد.به قول کولمن سازمان ها را باید در جای خود بازیگران،یا اشخاص جمعی(نه جمع اشخاص)یا اشخاص شرکتی به شمار آورد.سازمان ها هم می توانند اقداماتی انجام دهند،منابعی را به مصرف رسانند،قراردادهایی را منعقد سازند و صاحب دارایی هایی باشند.جرج هومان با بیان جمله زیر در واقع ارزش مطالعه سازمان ها را برای علوم اجتماعی خاطر نشان می- کند:واقعیت این است که در جامعه نوین امروز سازمان ها و مجموعه های رسمی بزرگ انسانی،ظهور و توجیه گرایش ها و تمایلات موجود در کلیه گروه های انسانی است.با گفتن اینکه سازمان ها گرایش ها و تمایلات موجود در کلیه گروه های انسانی را مجسم می سازند به اینکه سازمان ها زمینه گسترده ای برای تحقیق فرایند های گوناگون و اساسی اجتماعی مانند جامعه- پذیری،ارتباطات،رتبه بندی،شکل گیری هنجارها،اعمال قدرت،هدف گذاری و دستیابی به هدف را فراهم می اورند.مطالعه سازمان ها می تواند دانش پایه ای در زمینه های جامعه شناسی را از طریق بالا بردن شناخت ما از فرایند های اجتماعی عمومی که در ساختار های اجتماعی متمایز عمل می کنند افزایش دهد.با توجه به شناختی که با این مطالعه از محیط اطراف خود به دست می آوریم و بر زندگی ما اثری بسزا دارد،انجام این مطالعات ارزشی بیش از قیمتی که گذراندن چند واحد درسی دارد،پیدا می کند.

اسلاید 11: مبانی نظریه های سازمان و مدیریتسازمان ها زمینه هایی برای تحقیق:سازمان ها علاوه بر اینکه به عنوان یک حوزه تخصصی تحقیق در رشته جامعه شناسی مطرح هستند جایگاهشان به عنوان کانون پژوهش ها و آموزش های میان رشته ای به صورتی فزاینده مورد توجه قرار گرفته است.نمی توان گفت سازمان ها بطور دقیق از کی بعنوان زمینه هایی برای مطالعه مطرح شدند اما با اطمینان می توان گفت که سازمان ها به عنوان یک قلمرو مشخص تحقیق در قلمرو جامعه شناسی تا قبل از 1904 مورد توجه نبوده اند.شاید بتوان ترجمه آثار ماکس وبر در 1946و1947 و تا حدودی ترجمه تجزیه و تحلیل «بوروکراسی»میشل را در 1949 مبداء جدی- شدن مطالعه سازمان ها به عنوان زمینه های قابل طرح در رشته های جامعه شناسی به شمار آورد.جامعه شناسان اولین کسانی بودند که به تئوری پردازی و آزمون نظریه های مربوط به ساختار و عملکرد سازمان هایی که به عنوان سازمان مطرح هستند مبادرت ورزیدند.همگرایی و واگرایی در پژوهش های سازمانی:ویژگی مشترک سازمان ها به عنوان یک کانون جاذبه،توجه بسیاری از پژوهشگران را به خود جلب و در خود متمرکز کرده است.با این حال پایه های متعدد پراکندگی توجه عده ای دیگر از تحلیل گران سازمان ها نباید نادیده گرفته شود.تفاوت های میان سازمان ها،نا همسانی علاقه های پژوهشگران و اختلاف های موجود میان سطوح تجزیه و تحلیل منشاء پراکندگی اذهان تحلیل گران و بذل توجه آنان به جنبه های متفاوت سازمان ها بوده است.

اسلاید 12: مبانی نظریه های سازمان و مدیریتگوناگونی سازمان ها:گوناگونی سازمان ها به لحاظ برخورداری از اندازه ها و شکل های متفاوت چشم افزا است.سازمان های بسیار بزرگ واقعا غول پیکر هستند ولی به هر حال تعداد سازمان های بزرگ را تعریف مرزهای سازمانی تعیین می کند اما در اینکه در بسیاری از کشورها واحدهای نظامی بزرگترین واحد های سازمانی در جامعه امروز هستند،تردیدی نیست.سازمان های نظامی بسیار بزرگ هم وجود دارند.مثل جنرال موتورز به عنوان تولید کننده با سابقه انواع خودرو در جهان در سال 1990،در حدود775000 نفر را در استخدام داشت و شرکت معروف ارتباطات (اتی و تی)قبل از کوچک سازی سازمان پاسخگوی بیش از سه میلیون سهام دار بود.بزرگی سازمان ها را نباید با موفقیت مترادف قرار داد.شاید در مقطعی از دوره عمر صنعت،بزرگی سازمان که با تعداد کارکنان یا ظرفیت تولید آن سنجیده می شد می توانست متضمن موفقیت(بقا،سوددهی)باشد.اما ایجاد ارتباط بین اندازه و موفقیت سازمان در آستانه ورود به دوران فرا صنعت،نا معقول به نظر می رسد.تجدید ساختار،کوچک سازی و تقلیل نیروی کار از اولویت- های سازمان های عظیم الجثه در سال های اخیر بوده است.به گواهی تجربیات مکتسبه سازمان های بهر ه ور و نوآور،از نظر اندازه غالبا کوچک یا متوسط بوده اند.اندازه های متفاوت تنها وجه اختلاف سازمان ها نیست.تعلق سازمان ها به بخش های مختلف،برخورداری آنها از ساختارهای ناهمسان،کاربری یا سرمایه- بری آنها و بالاخره وابستگی آنها به محیط های نا متجانس از دیگر وجوه افتراق آنها به شمار می آید.تفاوت بارز سازمان ها را در تعداد سلسله مراتب آنها می توان متجلی دید.ساختارهای اختیار،مسولیت و کنترل.در سالهای اخیر به ساختارهای(شبکه ای)یا ساختار های(اتحادیه ای)که میان سازمان های رسما

اسلاید 13: مبانی نظریه های سازمان و مدیریتمستقل پیوند هایی مشارکت جویانه ایجاد می کند و به آنها اجازه می دهند در عین استفاده از مزایای کوچک بودن(مثلا واکنش سریع)از فواید بزرگی(مثلا مقیاس اقتصادی)برخوردار شوند توجه زیادی می شود.چنان که اشاره شد برخی از سازمان ها سرمایه بر هستند ومنابع زیادی برای خرید ماشین- آلات و خودکار کردن فرایند ها تولید به مصرف می رسانند.برخی دیگر بر روی (سرمایه انسانی) سرمایه گذاری سنگینی می کنند.آنها پس از جذب افرادی با صلاحیت های بسیار بالا زمینه آموزش- های تخصصی آنان را به خوبی فراهم می آورند.و با تلاشی بسیار زیاد و بکار بردن تدابیری اصولی این کارکنان خود را نسبت به انتقال تخصص هایی که با هزینه سازمان های متبوع کسب کرده اند بی دلیل می سازد.برخی سازمان ها اکثر افرادی را که می توانند بدون هیچ گونه آموزش خاص و با تکیه بر تجربیات قبلی از ابتدا کلیه فعالیت های شرکت را انجام دهند،استخدام می کنند.بعضی دیگر انجام قسمت اعظم کار سازمان-حتی مدیریت رده های بالای آن را طی قراردادی به سازمان های دیگر می سپارند.دیگر دلیل تفاوت سازمان ها با یکدیگر اینست که آنها با محیط های پیرامون خاص خود ارتباط برقرار کرده یا از محیط های مربوط استفاده می کنند.بدون بذل توجه دقیق به نظام اعتقادی حاکم بر استخدام ها و بدون درک صحیح ارتباط یک بنگاه با بنگاه های هم خانواده و رابطه میان بخش خصوصی و دولتی به سادگی نمی توان به درک قابل قبولی از پیوندهای شرکت های خصوصی و دولتی نایل آمد.این نوع تحقیقات میان فرهنگی به درک تفاوت های فاحش میان سازمان ها کمک شایانی می کند.

اسلاید 14: مبانی نظریه های سازمان و مدیریتعلاقه های گوناگون:علاوه بر تفاوت های سازمان ها،تفاوت های میان علاقه ها،سوابق آموزشی،و محیط کار پژوهشگران منشاء تفارق مطالعات سازمانی بوده است.چنانچه قبلا هم اشاره شد رشته های محققان با نوع سازمان- هایی که برای مطالعه انتخاب کرده اند مربوط بوده است.محققان علوم سیاسی تحقیق در مورد احزاب سیاسی و ساختار های اداری دولتی را برگزیده اند،اقتصاد دان ها بر بنگاه های تجاری تاکید داشتند،جامعه شناسان مطالعه سازمان های غیر انتفاعی و سازمان های درگیر در رفاه و کنترل های اجتماعی را به مطالعه دیگر سازمان ها ترجیح داده اند و مردم شناس ها مطالعه مقایسه ای نظام های اداری در جوامع بدوی،استعمار شده و جوامع در حال توسعه را وجهه همت قرار داده اند.در واقع پژوهشگران بنا به رشته های خود،مطالعه جنبه ای خاص از یک پدیده را مورد تاکید قرار می دهند.آنچه به این تقسیمات برش عرضی می زند وجه تفارق کلی پژوهشگران سازمانی است.در واقع گروهی از پژوهشگران به تحقیقات بنیادی و برخی دیگر به تحقیقات کاربردی دست می زنند.برخی ازمطالعات،تشریح ویژگی ها و روابط سازمان ها را صرفا به منظور ایجاد شناختی بهتر از ماهیت و عملکرد آنها آماج قرار می دهند.بعضی دیگر از تحقیقات،دانش را برای حل مسایلی خاص یا ایجاد تغییراتی مطلوب در سامانه طلب می کنند.البته قایل شدن مرزهای دقیق و مشخص میان تحقیقات بنیادی و کاربردی مقدور نیست.تحقیقات بنیادی،بخصوص در دراز مدت کاربرد های عملی پیدا می کنند و تحقیقات کاربردی با ایفای نقش در افزایش دانش عمومی،زمینه تحقیقات بنیادی را فراهم می آورد.این دو نوع تحقیق تفاوت هایی نیز دارند.تحقیقات بنیادی چه از نظر مساله یابی و چه به لحاظ تعیین متغیر ها جنبه نظری دارند.

اسلاید 15: مبانی نظریه های سازمان و مدیریتتحقیقات بنیادی عمدتا با متغیر مستقل سروکار دارند.درک آثار برخی از مفاهیم و حتی شناخت عمیق و معرفی ابعاد پیچیده یک یا چند متغیر را مورد توجه قرار نمی دهد.برعکس،تحقیقات کاربردی با اشتیاق به حل مسایل مشخص شده-مانند روحیه و بهره وری پایین،بالا بودن سطح ترک خدمت-انجام می شود و به هر عاملی اعم از اقتصادی،روانشناختی یا فنی که ممکن است در ایجاد مسئله موثر باشد می پردازد.معمولا نتایج تحقیقات کاربردی در نشریات علمی به چاپ نمی رسد و حتی ممکن است اصولا منتشر نیز نشود.نتایج این تحقیقات به گروه سفارش دهنده،رئیس هیئت مدیره یا مدیر عامل و نظایر ایشان تقدیم می شود.اما غالبا تحقیقات بنیادی در بخش های تخصصی دانشگاه ها و موسسه های عالی و آموزشی-پژوهشی انجام می گیرد.اما در گذشته انگیزه انجام تحقیقات بنیادی عمدتا تامین (منافع و علایق عمومی)از نظر تمایل به گریز از جهل،افزایش ذخایر علمی و اعتقاد به سودمند بودن کشف علم برای همه بوده است.تحقیقات بنیادی و کاربردی هر دو مورد نیاز هستند چنان که تاکنون هر دو ضمن ادای سهم خود در توسعه علم به شناخت ما از سازمان ها نیز کمک شایانی کرده اند.ادامه پیشرفت هر گروه از تحقیقات به پیشرفت دیگری وابسته است و از اینرو توسعه علم را باید در گرو حمایت از هر دو و ادامه انجام آنها دانست.

اسلاید 16: مبانی نظریه های سازمان و مدیریتسطوح تجزیه و تحلیل:برخی از پژو هشگران مایل به درک و ارائه توضیح در مورد رفتار افراد و سازمان ها هستند.در سطح اول تجزیه و تحلیل یا سطح روانشناسی اجتماعی ویژگی های سازمانی،متن،زمینه،یا محیط مهم به شمار می آید و محقق تاثیر همین متن را بر طرز تلقی یا رفتار اعضا مطالعه می کند.در دومین سطح،تشریح ویژگی های ساختاری و فرایند های اجتماعی خاص سازمان ها و واحد های متشکله آنها موضوع اصلی مورد توجه پژوهشگر است.پژوهشگر سطح ساختار مطالعات خود را یا متوجه واحد های تشکیل دهنده سازمان(گروه های کار،دوایر سازمانی،سطوح مختلف اقتدار)می- سازند یا عناصر مختلف قابل تحلیل(تخصصی سازی،شبکه ارتباطات،سلسله مراتب اداری)که در سازمان ها ویژگی های ساختار های متفاوتی را ایجاد می کنند،مورد مطالعه قرار می دهند.در سومین سطح از سطوح تجزیه و تحلیل،سازمان به عنوان یک کنشگرجمعی یا مرکب در حال فعالیت در درون یک سامانه کلان ارتباطات مد نظر قرار می گیرد.ممکن است پژوهشگر در این سطح بوم شناختی رابطه میان یک سازمان یا گروهی از سازمان ها را با محیط مطالعه کند.بی تردید تمیز قایل شدن میان این سطح تجزیه و تحلیل تا حدودی سلیقه ای و مبهم است.تقریبا کلیه تحقیقاتی که در ابتدا در زمینه مسایل سازمان انجام می گرفت به سطح روانشناسی اجتماعی محدود می شد.تحقیقات مربوط به سطح ساختار از اوایل دهه1960 باب شد.

اسلاید 17: مبانی نظریه های سازمان و مدیریتاکنون نیز جامعه شناسان در پژوهش های خود شدیدا به این سطح تاکید می کنند.سطح بوم شناسی به عنوان آخرین سطح از سطوح مورد توجه از اواخر دهه1960در قلمرو پژوهش های سازمانی ظاهر شد و از آن هنگام تاکنون مرتبا طرفدارانی را به خود جلب کرده است.عناصر متشکله سازمان ها:سازمان ها وجوهی چندگانه دارند و بسیار پیچیده اند.از این رو استفاده از چارچوبی ساده که ویژگی های اصلی سازمان ها را بنماید در اینکه ما از سازمان ها به شناختی مقدماتی برسیم،موثر خواهد بود.سازمان ها از چهار عنصر اصلی به هم پیوسته ساختار اجتماعی،کنشگران و اعضای سازمان،هدف ها و فناوری که در داخل محیطی خاص فعالیت می کنند،تشکیل می شوند.محیطفناوریساختار اجتماعیهدف هاکنشگرانسازمان

اسلاید 18: مبانی نظریه های سازمان و مدیریتساختار اجتماعی:به اندسته از روابط کنشگران سازمانی که از نظام،چارچوب،و شکلی مشخص پیروی کند یا تابع منطق خاصی باشد ساختار اجتماعی اطلاق می شود.ساختار اجتماعی هر گروه انسانی را می توان از نظر تحلیلی به دو جزء تقسیم کرد.به نظر دیویس:جامعه بشری همواره با مقوله ای که می تواند واقعیت دوگانه خوانده شود مواجه است.جامعه بشری از یک طرف دارای نظامی هنجاری یا(آنچه باید باشد)است و از طرفی دیگر نظامی تحمیلی یا(آنچه هست)دارد.این دو نظام نمی توانند دقیقا مانند هم یا کاملا از هم جدا باشند.می توان نظام اول دیویس را (نظام هنجاری)نامید.این نظام عناصری چون ارزش ها،هنجار ها و انتظارات مربوط به نقش را در بر می گیرد.بطور خلاصه ارزش ها معیارهایی برای انتخاب هدف- های رفتار هستند.هنجار ها عبارت از قوانین حاکم بر رفتار و بخصوص عامل تعیین کننده در انتخاب وسیله برای دستیابی به هدف هستند.نقش ها،توقعات یا معیارهایی برای سنجش عملکرد کسانی که موقعیت های اجتماعی را در اشغال دارند است.موقعیت اجتماعی صرفا مکانی در یک شبکه روابط اجتماعی است.ما دومین عنصر از عناصر ساختار اجتماعی را که دیویس(نظام واقعی)خوانده است،ساختار رفتاری می نامیم.این عنصر با دستورالعمل هایی که به منظور قرار گرفتن در قالب هایی خاص صادر می شودسروکاری ندارد و به رفتارهای واقعی می پردازد.

اسلاید 19: مبانی نظریه های سازمان و مدیریتطبقه بندی معروفی که هومانز از رفتار اجتماعی انجام داد در اینجا قابل استفاده است.با بهره گرفتن از آن طبقه بندی،ساختار رفتاری را می توان به اعمال،تعامل ها و هیجانات تجزیه کرد.نوشته های دیویس بیانگر آنند که ساختارهای هنجاری و رفتاری مستقل از یکدیگر و ناهمسان هستند.با این وجود این ساختار ها تا حدودی به هم مربوطند.ساختارهای هنجاری محدودیت های قابل توجهی برای ساختار های رفتاری به وجود می آورد و علاوه بر شکل دادن و هدایت کردن ساختار رفتاری در مسیری خاص،بخش قابل توجهی از نظم موجود در آن را تبیین می کند.ساختارهای هنجاری و رفتاری دائما در حال تنش هستند.هر ساختاری جدای از ساختار دیگر به حیات خود ادامه می دهد و در این ضمن دستخوش تغییراتی می شود.اما در عین حال هیچ یک از این دو ساختار نمی تواند از تاثیر ساختار دیگر در امان بماند و ساختار ها متقابلا به هم فشار می آورند.کلیه گروه های اجتماعی یا به عبارت کلی تر،مجموعه های انسانی،از یک ساختار هنجاری که به فرد فرد اعضا مربوط می شود و یک ساختار رفتاری که اعضا را از طریق یک شبکه مشترک تشکیل شده از اعمال،تعامل ها و احساسات به هم پیوند میدهد،برخوردارند.این دو ساختار بهم پیوسته،ساختار اجتماعی یک مجموعه را به وجود وی آورد.تاکید بر اهمیت ساختار اجتماعی سازمان خوب و زیبا شمردن روابط میان اعضای سازمان نیست.

اسلاید 20: مبانی نظریه های سازمان و مدیریتمنظور ساختار اجتماعی اشاره یا تاکید بر وجود هماهنگی و وفاق اجتماعی نیست.همیشه امکان اختلاف میان اعضای سازمان هست و همواره اختلافاتی هم وجود دارد.اما با مطالعه ساختار اجتماعی باید بتوانیم به ریشه اختلافات پی ببریم.ساختار اجتماعی سازمان بر حسب شدت رسمیت سازمان تغییر می کند.ساختار رسمی،ساختاری است که در آن جایگاه های اجتماعی و روابط میان آنها به وضوح تصریح و فارغ از شخصیت های افرادی که آن جایگاه ها را در اشغال دارند،تعریف شده اند.برعکس،در یک ساختار اجتماعی غیر رسمی تفکیک قایل شدن میان جایگاه های اجتماعی و شخصیت های افراد در اشغال دارنده آن جایگاه ها غیر ممکن است.کنشگران-اقدام گران اجتماعی سازمان:می توان افرادی را که در ازای انگیزه های مختلف متکفل ادای سهمی در قبال سازمان می- شوند،عضو-یا به عبارت وسیعتر-کنشگران سازمان نامید.همه افراد در بیش از یک سازمان عضو هستند و شدت و وسعت حضور فعال آنان،در سازمان های مختلف،متفاوت است.بنابراین داوری درمورد اینکه چه کسی عضو کدامیک از سازمان هایی که در آن درگیر است،قلمداد شود دشوار است.در هر حال باید تاکیید شود که این کنشگرانند که اقدام گران و عوامل اجتماعی به شمار می آیند و بالاترین جایگاه را دارا هستند.در غیاب کنشگران،مفهوم سازمان،ساختار و موقعیت اجتماعی همگی رنگ می بازد.

اسلاید 21: مبانی نظریه های سازمان و مدیریتهدف ها:موضوع هدف های سازمانی از مباحث بسیار مهم و بحث برانگیز در میان مباحث مطروحه در قلمرو مطالعات سازمانی است.برخی محققان معتقدند که بحث هدف های سازمانی جزء جدایی ناپذیر مطالعات سازمانی است.در مقابل،عده ای نیز معتقدند که هدف های سازمانی فقط برای توجیه کارهای انجام شده در گذ شته مفید هستند و در تحقیقات سازمانی نباید بیش از یک حد معمولی به آن بها داده شود.در این ضمن رفتاریون هم بر این نکته تاکید می کنند که تنها انسان ها می توانند هدف داشته باشند و نسبت دادن هدفداری به سازمان ها به تصور اینکه آنها مستقل از اعضای خود می توانند صاحب هدفی باشند،بی معنی است.به رغم نکاتی که له یا علیه ضرورت توجه به هدف های سازمانی گفته می شود بسیاری از پژوهشگران،تحقیقات خود را با تمرکز بر روی هدفهای سازمانی آغاز می- کنند هدف ها را می توان پنداشتی کنونی از شرایط مطلوب در آینده تعریف کرد.شرایطی که کنشگران تلاش می کنند با انجام وظایف محقق سازند.فناوری:بذل توجه خاص به فناوری سازمان،سازمان را محلی که کاری در آن انجام و مکانی که در آن برای تغییر شکل مواد از انرژی-به عنوان روشی برای تبدیل ورودی ها به خروجی ها-استفاده می شود،به شمار آوردن است.مفاهیمی نهفته در بطن فناوری ظریف و پیچیده اند و ورود به آنها نیز به همان اندازه وقتگیر و پیچیده است.

اسلاید 22: مبانی نظریه های سازمان و مدیریتبا این حال بدون نفی آن پیچیدگی ها،می توان گفت هر سازمانی کاری انجام می دهد و برای آن از فناوری ویژه خود استفاده می کند.محیط:کلیه سازمان ها در متن شرایط فیزیکی،تکنولوژیکی،فرهنگی و اجتماعی خاصی که محیط آنها نامیده می شود،فعالیت می کنند.هیچ سازمانی مستقل ازمحیطی که در آن قرار دارد،نمی تواند به حیات خود ادامه دهد.اما سختی و آسانی آن حیات و بقا کاملا به نوع رابطه سازمان ها با محیطی که در واقع خود جزئی از آن به شمار می آیند،مربوط است.توضیحاتی که تاکنون داده شده است در تاثیر محیط بر سازمان تردیدی باقی نمی گذارد.اما با همه ان توضیحات نباید تصور کرد که رابطه علت و معلولی،یک جانبه است و این تنها محیط است که بر سازمان اثر می گذارد.باید به خاطر داشت که سازمان ها نیز بر محیط موثرند.اثر موسسه های «مردم پرداز»مانند مدرسه و موسسه های آموزشی و بهداشتی بر محیط معلوم است.چنانچه ملاحظه شد عوامل سازمانی یعنی کنشگران،ساختار اجتماعی،تکنولوژی،هدف ها و محیط هر یک عنصری بسیار مهم به شمار می آیند.محققان سازمانی به چند گروه تقسیم شده اند و هر گروه از آنان آگاهانه یا ناخودآگاه یک یا دو عنصر از آن عناصر را بهتر و در درک سازمان ضروری دانسته اند اما چنان که از نمودار پیدا بود(نمودار لی وت در اسلاید شماره12)در شناخت سازمان هیچ عنصری را به سادگی نمی توان بر عنصری دیگر ترجیح داد و هیچ یک از آنها را نمی توان مستقل از دیگران فهمید.

اسلاید 23: مبانی نظریه های سازمان و مدیریتدر مطالعه سازمان نباید از محیط غافل شد.هر چند که تقریبا هیچ یک از کتاب- های مربوط به تئوری های سازمان و مدیریت بر اهمیت و ضرورت مطالعه زمان برای شناخت سازمان و رفتار آن تاکیدی نکرده اند.اکنون به نظر میرسد که بدون وارد ساختن این عنصر بسیار مهم به مطالعات سازمانی،درک و شناخت این مجموعه های اجتماعی ناقص خواهد بود.تعریف مفهوم سازمان:تا اینجا با اهمیت سازمان،مطابق تحقیق و ماهیت تحقیقات سازمانی،وعناصر متشکله سازمان آشنا شده ایم ولی آنچه هنوزنا گفته مانده است،تعریف سازمان است.اما اینکه سازمان را چگونه می شود تعریف کرد،به نگرش تعریف کننده بستگی دارد.اسکات دیدگاه های محققین سازمان و مدیریت را به سه گروه کلی تقسیم کرده است.این سه نگرش سامانه عقلایی(خردگرایانه)،سامانه طبیعی و سامانه های باز هستند.نویسندگانی که دارای نگرش خردگرایانه به سازمان هستند بر ساختار هنجاری تاکیدی خاص دارند.هرچند ساختار رفتاری را از نظر دور نمی دارند.در دیدگاه طبیعی سازمان ها موجوداتی زنده تلقی می شوند که مانند دیگر موجودات زنده اگر هم مقصودی داشته باشند،در درجه اول حیات و بقاست.صاحبان نگرش سامانه های بازبه جای تاکید بر ساختارهای هنجاری یا رفتاری،توجه خود را عمدتا بر رابطه سازمان با محیطی که در آن قرار دارد

اسلاید 24: مبانی نظریه های سازمان و مدیریتمعطوف می سازد.آنان به طور مستقیم یا غیر مستقیم دیگر دیدگاه ها را به بی توجهی نسبت به محیط سازمان ها متهم و هر برداشتی را از سازمان که فاقد اثری مشخص از محیط باشد،غیر واقع بینانه تلقی می کنند.تعریف سازمان به عنوان سامانه ای قانونمند و خردمدار:تعاریفی که بارنارد،مارچ و سایمون،بلاو و اسکات،اتزیونی از سازمان عرضه می دارند،دو عنصر را اجزایی جدایی ناپذیر مفهوم سازمان قلمداد می کنند.به نظر اینان مجموعه افرادی که از تشکل و انسجامی در خور توجه برخوردار باشند،بعنوان یک عنصر و هدف هایی تقریبا مشخص و معین بعنوان عنصری دیگر یک سازمان را می سازند.تعریف سازمان به عنوان سامانه طبیعی:سازمان های طبیعی را می توان سامانه های زنده ای به شمار اورد که نسبت به ادامه بقا و حفظ خود به عنوان یک سامانه،گرایشی شدید دارند.ساختارهای غیر رسمی(خودمانی)و فرهنگ های ویژه این سازمان ها انها را بخوبی از امثال خود متمایز می سازد.ساختارهای این سازمان ها بطور خودجوش با توجه به توانایی های طبیعی،علاقه ها و گرایش های اعضای آنها شکل می گیرد و به این مجموعه ها اجازه می دهد به راحتی از منابع انسانی خود به بهترین شکل بهره مند شوند.

اسلاید 25: مبانی نظریه های سازمان و مدیریتبنابراین میتوانیم بگوییم سازمان های طبیعی،مجموعه هایی با اعضایی که مشترکا به ادامه بقای مجموعه خود علاقه مند هستند،به شمار می آیند.اعضا از طریق کار با یکدیگرو ساختار غیر رسمی که پیدا می کنند،به سوی مقصد خود قدم برمی دارند.تعریف سازمان به عنوان سامانه ای باز: سازمان ائتلاف های متغیر گروه های ذی نفعی هستند که هدف های خود را با چانه زنی تعیین می کنند.ساختار ائتلاف،فعالیت ها و حاصل کار آنها تحت تاثیر شدید عوامل محیطی شکل می گیرد.

اسلاید 26: ماکس وبر و بوروکراسیماکس وبر در آلمان متولد شد.او پس ازآنکه تحصیلات خود را در رشته حقوق به پایان رساند،در دانشگاه برلین به کار اشتغال یافت.وبر به خاطر علاقه ای که به گستره ی پهناور تاریخ تحولات تمدن های بشری داشت بقیه عمر خود را در کسوت یک دانشگاهی باقی ماند.آثار وبر به سبک فلاسفه آلمانی،متعدد و وزین هستند.اما آن گروه از نوشته های او که به انگلیسی ترجمه شده اند وی را به عنوان شخصیتی علمی برجسته در جامعه شناسی معرفی کرده اند.مهمترین نظریه ای که وبر ارایه داد در مورد ساختار های قدرت بود.تمایل او به ارایه چنین نظریه ای از علاقه او به یافتن جواب سوال- هایی از قبیل«چرا افراد از دستورات تبعیت می کنند؟»«چرا افراد کارهایی را که به ایشان واگذار می- شود انجام می دهند؟»ناشی می شد.او برای یافتن جواب این مسله،میان زور و اقتدار و اختیار تفکیک قایل شد.در نظامی که اقتدار حاکم باشد،مرئوسان صدور دستورات از طرف روسا را قانونی تلقی می کنند.وبر سازمان ها را برحسب چگونگی مشروعیت یافتن اقتدار در آنها تقسیم بندی کرد.سه گروه تحت عنوان«کاریزماتیک»،«سنتی»و«عقلایی_قانونی»قرار داد و اظهار داشت هر یک از این روش های اعمال اقتدار در یک نوع سازمان تجلی می یابد.سازمان ها معمولا دارای ترکیبی ازآن انواع هستند.اولین حالت از حالات اعمال قدرت،بر خصوصیات و خصلت های فردی رهبری مبتنی است.وبر نام این حالت یا روش رهبری را از لغت یونانی کریزما(تفضل)گرفت.

اسلاید 27: ماکس وبر و بوروکراسیاین لغت گویای آن گویای آن خصوصیات فردی است که دارنده آن را ازمردم عادی کاملا متمایز می- سازدو دیگران را بطور طبیعی وا می دارد تا با او به صورت کسی که از ویژگی های فوق طبیعی ،فوق بشری و یا حد اقل توانایی های استثنایی برخوردار است رفتار کند.لرد نیوفیلد مدیر کمپانی موریس موتورز و هنری فورد از جمله افرادی که دارای صفات رهبری ذاتی بوده اند،به شمار می آیند.اگر رهبری صورتی موروثی پیدا کند،سازمان مربوط شکلی سنتی پیدا می کند و چنانچه انتخاب جانشین به عهده ی قوانین ومقررات باشد،سازمانی«عقلایی_قانونی»بوروکراتیک ایجاد خواهد شد.در سازمان های سنتی،پیشینه و عرف و عادت گذشته مبانی نظم و اختیار به شمار می آید. اختیار و اقتدار رهبر از شان و مقامی که به ارث برده نشات می گیردو قلمرو اختیارات او را آداب و رسوم تعیین می کند.شکل واقعی سازمانی که از رهبری سنتی برخوردار باشد،دو جلوه خواهد داشت.بنا به جلوه اول،سازمان به گونه ای که گویی ارث رهبر است و طبق جلوه دوم سازمان به صورت تیول رهبر اداره خواهد شد.در حالت اول مقامات و افراد سازمان،مستخدمین رهبر به شمار می آیند و از او حقوق دریافت می کنند.در حالت دوم افراد و مقامات از نظر منبع درآمد دارای استقلال بیشتری هستند.

اسلاید 28: ماکس وبر و بوروکراسیسخن از توجیه عقلایی و بخردانه،ما را به سومین نوع از نظام های سه گانه اقتدار و شکل بوروکراتیک سازمانی منتج از آن که ابتدا به وسیله وبر مطرح شد،رهنمون می شود.به نظر وبر سازمان بوروکراتیک نهاد غالب بر جامعه کنونی است.دلیل عقلایی خواندن این نظام آنست که در این چارچوب هر وسیله ای دقیقا به صورت ارادی و آگاهانه برای دست یافتن و یا تحقق بخشیدن به هدف هایی معین و مشخص طراحی می شود.دلیل قانونی خواندن این نظام آنست که در محدوده ی آن مناصب به صاحبان آنها فقظ اجازه می دهد با بهره گرفتن از مجموعه ای از مقررات و راه کارها به اعمال اقتدار مبدرت ورزند.وبر به چنین سازمان هایی که بر اساس خرد استوار شوند و تحت راه کار های منضبط و حاکمیت مقررات،«بوروکراسی»نام نهاده است.در کاربرد روزانه و عمدتا از نظر عوام ،بوروکراسی با نا کارایی و بی کفایتی سازمانی مترادف است و تاکییدی بر کاغذ بازی و زیاده روی در نوشتن و بایگانی انگاشته می شود.اما وبر در تعریف خود سازمان بوروکراتیک را از نظر فنی کاراترین شکل سازمانی معرفی می کند.به نظر وبر«دقت،سرعت،روشنی،اطلاع از وضعیت پرونده ها،تداوم امور،بصیرت،وحدت رویه،اطلاعات دقیق،کاهش اصطکاک و هزینه های مربوط به نیروی انسانی،در سازمان های بوروکراتیک به مطلوبترین وضع خود می رسند.»پیدایش این حالت به خاطر این است که بوروکراسی آخرین مرحله غبر شخصی شدن سازمان است.در چنین سازمان هایی نقش هر یک از مسولان را شرح شغل کتبی که در مورد حیطه اختیارات او تهیه می شود تعیین می کند.مسولیت ها به صورت ساسله مراتب ترتیب می یابند و هر مسولیت بالاتر،کلیه مسولیت های پایین تر را تحت پوشش قرار می دهد.

اسلاید 29: ماکس وبر و بوروکراسیبوروکراسی با فزونی سرعت روند صنعتی شدن،روش حاکم بر سازماندهی می شود و دارای آنچنان هیمنه ای است که لاجرم ویژگی گریز ناپذیری بخش های دیگر جامعه مانند آموزش،دولت و سیاست خواهد شد.بالاخره شکل بوروکراتیک سازمانی الگویی برای کلیه موسسات جامعه نوین گردید.بسیاری از مطالعات و تحقیقاتی که طی دو دهه گذشته در زمینه های شکلی و ساختاری سازمان ها به عمل آمده با مطالعه آثار ماکس وبرآغاز شده است.اهمیت وبر در اینست که او اولین تلاش را برای تقسیم بندی منضبط و منسجم سازمان ها برای تجزیه و تحلیل آنها به عمل آورد.عقلایی بودن نظام،خود را در توانایی سازمان برای«محاسبه»عواقب فعالیت های خود به نمایش می گذارد.

اسلاید 30: هنری فایول و مدیریت عمومی و صنعتیرشته تحصیلی هنری فایول مهندسی معدن بود.او بعنوان یک فرانسوی کار خود را ابتدا در سمت مهندسی معدن آغاز کرد ولی از سی سالگی به بعد در پست های مدیریتی رده بالا به خدمت ادامه داد.فایول در زمره کسانی است که به دلیل عرضه افکار شنیدنی در اواخر عمر به شهرت رسید.فایول معتقد است سازمان های صنعتی زمینه انجام فعالیت هایی را که در شش گروه زیر قابل تفکیک هستند فراهم می آورند:فعالیت های فنی(تولید،تکمیل،تطبیق)فعالیت های تجاری(خرید،فروش،مبادله)فعالیت های مالی(تحصیل منابع مالی و استفاده بهینه)فعالیت های ایمنی(تامین اموال و اشخاص)فعالیت های حسابداریفعالیت های مدیریتی(برنامه ریزی،سازماندهی،هدایت و رهبری،هماهنگی و کنترل)پیچیدگی یا سادگی،کوچکی یا بزرگی سازمان ماهیت فعالیت های کلی آن را تغییر نمی دهدوانجام فعالیت های شش گانه فوق اجتناب ناپذیر است.

اسلاید 31: هنری فایول و مدیریت عمومی و صنعتیفایول به شدت بر ضرورت و اجتناب ناپذیر بودن فعالیت های مدیریتی در همه انواع سازمان ها تاکید دارد.فایول در پاسخ به این سوال که «مدیریت چیست؟»آن را(مدیریت) بعنوان مفهومی که از چهارعنصر تشکیل می شود معرفی می کند.آن عناصر عبارتند از:پیش نگری و برنامه ریزیسازماندهی(شکل دادن به ساختار انسانی و مادی سازمانی)هدایت و رهبریکنترل(نظارت بر جریان تطابق آنچه اتفاق می افتد با مقررات کتبی و دستورات شفاهی)

اسلاید 32: هنری فایول و مدیریت عمومی و صنعتیفایول چهارده اصل مدیریتی خود را به شرح زیر عرضه می دارد:تقسیم کار:تخصص به افراد اجازه اندوختن تجربه و در نتیجه نیل به بهره وری بیشتر را می دهداختیار:به حق صدور دستور و ارایه رهنمود،اختیار اطلاق می شود.رعایت مقررات و دستورات:امری دو جانبه است.کارکنان تنها در صورتی که مدیریت بتواند به خوبی از عهده رهبری و هدایت سازمان برآید،از مقررات پیروی می کنند.وحدت فرماندهی:هر فرد باید مشخصا تحت امر یک فرد باشد.وحدت مسیر:افرادی که در برنامه ای مشترک به انجام فعالیت های مشابه اشتغال دارند،باید هدف های یکسانی را دنبال کنند.تبعیت منافع فرد از منافع جمع:مدیریت باید مراقب بلشد تا منافع افراد نسبت به سازمان ارجحیت پیدا نکند.جبران خدمات:حقوق و مزایا عامل انگیزشی بسیار مهمی است.اما فایول پس از بررسی چندین نوع سامانه جبران خدمات،نتیجه می گیرد که سامانه ای بی عیب و نقص برای جبران خدمات وجود ندارد.

اسلاید 33: هنری فایول و مدیریت عمومی و صنعتی8) تمرکز یا عدم تمرکز:به طور مطلق وجود ندارد.شرایط کار و کیفیت اعضای موسسه شدت یا ضعف تمرکز یا عدم تمرکز سازمانی را تعیین می کند.9) سلسله مراتب:سلسله مراتب اداری برای ایجاد و حفظ وحدت مسیر لازم است،اما ارتباطات افقی نیز برای سلامت بنگاه ضرورت دارد و اما مدیران سطح بالا باید از جریان ارتباطات افقی اطلاع داشته باشند.10) نظم و انتظام:وجود نظم و انتظام مادی و اجتماعی توامان ضروری است.نظم مادی از اتلاف وقت و جابه جایی بی مورد جلوگیری می کند.نظم اجتماعی را می توان از طریق گزینش و سازماندهی صحیح افراد برقرار کرد.11) برابری و مساوات:اگر مساوات لازمه اداره موسسه تجاری باشد،با کارکنان باید با لطف و عدالت رفتار شود.12) ثبات مدیریت:چون پرورش مدیرن توانمند وقت گیر و پر هزینه است،حفظ ثبات مدیریت ضرورت دارد.13) ابتکار و خلاقیت:به کارکنان باید اجازه ابراز ابتکاروخلاقیت داده شود.14) روحیه همکاری:مدیریت باید روحیه کارکنان خود را تقویت کند(بمنظور هماهنگی تلاش ها و ابراز خلافیت و دوری جستن از حس حسادت کارکنان نسبت به هم.)

اسلاید 34: هنری فایول و مدیریت عمومی و صنعتیاما جایگاه رفیع فایول در رشته مدیریت چندان به اصولی که او برای مدیریت عرضه کرد و پایدار نیز بوده اند،مربوط نیست.موقعیت او بیشتر به دلیل تعریفی که نامبرده برای مدیریت پیشنهاد کرده حاصل شده است.او اولین فرد شناخته شده ای است که از تجزیه و تحلیل نظری فعالیت های مدیریت حمایت می کرد.تجزیه و تحلیلی که حدود نیم قرن از ارزیابی های نقادانه بدور ماند.عناصر چهارگانه مدیریت فایول مفاهیم منظمی را در اختیار مدیران قرار داده است تا با استفاده از آنها به افکار خود در مورد کارهایی که باید انجام دهند،نظم ببخشند.

اسلاید 35: سازماندهی کار از دیدگاه گیلبرث ها(فرانک و لیلیان)صرف نظر از ماکس وبر که از موضع یک دانشگاهی به چاره جویی برای افزایش کارایی می اندیشید،فایول،تیلور و گیلبرت از جمله این مدیران بوده اند.آنها سازماندهی کارها و شرکتها را تابع قوانین می دانستند که کشف و تاکید بر آن قوانین،بهبود عملکرد،کاهش هزینه و افزایش کارایی را امکان پذیر می ساخت.در میان دارندگان این طرز تفکرکه به عقلایی_قانونی اندیشان نیز شهرت یافته اند،شاید هیچکس به اندازه فرانک گیلبرت سعی نکرده است به کارهای سازمانی با همه جزییات بپردازد.حرکت،زمان و خستگی سنجی از دستاوردهایگیلبرت هاست که بر تولید و محیط کار اثری انکار ناپذیر داشته است.با این حال نام او به دلید ارایه دانش حرکت سنجی در یادها مانده است.سامانه های مدیریت:امروزه از واژه سامانه با معنای متفاوتی یاد می شود،اما در زمان و آثار گیلبرت از آن واژه فقط یک مفهوم مورد نظر بود:روشی منظم و مقرربا همه جزییات برای انجام کارها.اگر بخواهیم تکیه کلامی برای گیلبرت بیابیم،بی تردید آن عبارت«یک بهترین راه»است. گیلبرت از پیروان پروپا قرص دیدگاه های تیلور در مورد مسیولیت های مدیریت است که عملی ساختن انها را وجهه همت خویش قرار داد.

اسلاید 36: سازماندهی کار از دیدگاه گیلبرث ها(فرانک و لیلیان)حرکت سنجی:گیلبرت در مورد اهمیت موضوع حرکت سنجی تردیدی به خود راه نداد.«هیچ اسرافی در جهان از هر نوع که باشد،با ضایعات ناشی از راهنمایی های غلط،یبهوده،و حرکات غیر لازم برابری نمی- کند».مجموع حرکات جدید باید از ابتدا به کارآموزان آموخته می شد.از اول به آنان نباید اجازه داده می شد روشهای غلط یا نا کارآمد را از کسانی فرا گیرند که به استفاده از آنها عادت کرده بودند.در عین حال معلوم شد که آموختن شیوه های جدید انجام کار با آدم های قدیمی سخت دشوار است .بعلاوه او می گوید که تازه به مراحل اولیه حرکت سنجی،کشف وظیفه بندی بهترین حرکت دست یافته است.این تجزیه و تحلیل در مراحل زیر انجام پذیر است.آنچه را که در حال حاضر انجام می دهید،بنویسیدحرکاتی را که انجام می دهید بشماریدمتغیر های موثر بر هر حرکت را بشماریدبهترین اقدام را مکتوب کنیدحرکاتی را که برای آن اقدام می کنید،بشماریدمتغیر های موثر بر هر حرکت را بشمارید

اسلاید 37: سازماندهی کار از دیدگاه گیلبرث ها(فرانک و لیلیان)متغیر ها به متغیر های مربوط حرکات،کارگر،محیط ها،تجهیزات و ابزار ها در 42 جنبه مختلف دسته بندی شده اند.آنان حرکت سنجی را چنین تعریف می کنند:«تقسیم کار به عناصر متشکله اصلی تا حد ممکن،مطالعه این عناصر بطور مستقل و نیز در ارتباط با یکدیگر و با تدوین روشهایی برای به حداقل رساندن ضایعات پس ازسنجش زمان انجام عناصر تفکیک و مطالعه شده».اکنون حرکت سنجی سه عنصر را به این شرح در بر می گیرد:تعیین عناصر مورد سنجش.تعیین روشهای سنجش عناصر.تعیین ابزارهای کارآمد برای انجام سنجش.خستگی سنجی:بطور طبیعی حرکت سنجی باید منجر به موضوع خستگی سنجی شده باشد.حذف حرکات زاید و وقت- گیر به خودی خود،میزان خستگی را کاهش می دهد.اما مشکل اصلی اینست که نفس کار خستگی می آورد.بنابر این یافتن بهترین ترکیب کار و استراحت که منجر به بهره ورترین شکل کار هم برای شرکت و هم برای کارگر شود،ضروری است.

اسلاید 38: سازماندهی کار از دیدگاه گیلبرث ها(فرانک و لیلیان)میان خستگی غیر ضروری منتج از کار بیهوده و خستگی ضروری ناشی از کار ثمربخش،تفکیک قایل می شوند.زوج گیلبرت بر این عقیده اند که خستگی غیر ضروری با تن ندادن به کار بیهوده و خستگی ضروری با فراهم ساختن فرصتهای کافی برای استراحت در فواصل مناسب قابل رفع است.زوج گیلبرت،در زمینه خستگی سنجی کمی پیش می روند و با نگرشی که می تواند دیدگاه نیمه علمی نامیده شود به جنبه های غیر کاری یا عوامل موثر در افزایش خستگی می پردازند.این موارد شامل نور،گرما و تهویه،خطرات ناشی از آتش و فقدان تدابیر ایمنی،محل کار،صندلی کار، جای ابزارکارو لباس می شوند.همه این موارد باید مورد مطالعه قرار گیرند،زیرا هنوز امکان بهبود بخشیدن به این موارد وجود دارد.شیوه های رفع خستگی عبارت بودند ازبهبود در سلامت عمومی کار،افزایش تدریجی تولید محصول،وضعیت های بهتر در حالتهای نشسته، ایستاده یا در حرکت،بهبود کلی در نگرش و رفتار کارگران،انتقال بهتر مهارتها بین کارگران و افزایش لحظات پر نشاط فردی و جمعی.به اعتقاد گیلبرت حرکت سنجی و خستگی سنجی_ که همیشه باید با هم همراه باشند_باعث آسایش جسمی و فکری کارگران می شود. اندیشیدن درباره اینکه کار و عقاید زوج گیلبرت تا چه اندازه محصول موقعیت او بود و به زمان وی تعلق داشت و بنابر این کاربرد عمومی دارد یا ندارد،جالب است.عقاید بنیادی او در مورد روش های سنجش و ارزشیابی و یافتن بهترین روش های کار،در بوته گذر زمان آزموده شده اند.

اسلاید 39: هربرت سایمون:رفتار اداری و تصمیمهربرت سایمون یکی از استادان برجسته علوم سیاسی و اجتماعی آمریکا به شمار می آید.عقاید و نوشته های عمیق او مبانی نظری و عملی زمینه های مختلف را شدیدا تحت تا ثیر خود قرار داده -اند.سایمون ابتدا زندگی حرفه ای خود را با تاکید بر مدیریت دولتی و پژو هش های عملیاتی شروع کرد،اما علاقه او همواره با سمت های مختلفی که یکی پس از دیگری در دانشگاه های مختلف به او محول شد وسعت یافت و تقریبا همه زمینه های مدیریت را در بر گرفت.اهمیت بارز سهمی که این محقق اندیشمند در پیشرفت علوم مدیریت و اقتصاد داشته،با اعطای جایزه نوبل 1978 اقتصاد به وی به صورتی بارز اعلام شده است.سایمون مدیریت را با تصمیم گیری مترادف می داند.او نسبت به تجزیه و تحلیل چگونگی اتخاذ تصمیم ها،فرایند تصمیم گیری و نحوه اتخاذ بهترین تصمیم ها،علاقه ای خاص نشان داده است.از دیدگاه این دانشمند فرایند کلی تصمیم گیری سه مرحله به شرح زیر دارد:یافتن موقعیت هایی که نیاز به تصمیم گیری دارد-جستجو گری.اکتشاف،پردازش،تجزیه و تحلیل راه حل های مختلف-فعالیت طراحی.گزینش یکی از چند راه حل قابل احصا-فعالیت گزینش.

اسلاید 40: هربرت سایمون:رفتار اداری و تصمیمتجسس باید قبل از طراحی و طراحی باید قبل از گزینش انجام شوند.او می گوید تسلسل وقوع این مراحل در عمل بسیار پیچیده تر از آنست که در نظر اول به ذهن خطور می کند.هر مرحله می تواند برای خود یک فرایند تصمیم گیری پیچیده باشد.به اجرا در آوردن تصمیم ها را نیز میتوان فرایند تصمیم گیری به شمار آورد.سیاست های اجرایی به اتخاذ سیاست هایی با جزئیات بیشتر نیاز دارند.به نظر سایمون اساسا هر عمل مدیریت تصمیم گیری است.سایمون به جای تاکید بر انسان اقتصادی،تمرکز بر مطالعه «انسان اداری»را پیشنهاد می کند به نظر او بر خلاف«انسان اقتصادی»که تلاش خود را برای بیشینه ساختن و به حداکثر رساندن منافع مصروف می دارد،«انسان اداری به حد کفایت» در هر زمان بسنده می کند-و راه حلی که فعلا رضایت بخش بوده وبه«اندازه کافی خوب»است در پیش می گیرد.تصمیم گیرندگان در فرایند این نوع تصمیم گیری به ساده انگاری کامل رضایت می دهند و فقط معدود موارد نسبتا مربوطی را که در هر زمان در ذهنشان می گنجد برای تصمیم گیری مورد نظر قرار می دهند.تصمیم های فردی و سازمانی بسیاری از تصمیم گیرندگان به یافتن گزینش شقوق قابل قبول محدود می شود و فقط در موارد استثنایی کشف و گزینش راه حل های بهینه را در بر می گیرد.با نگرش به موضوع از دیدگاه تجاری می توانیم بگوییم مدیران دستیابی به«حد اکثر سود»را فدای «سود کافی»می کنند و«قیمت مناسب یا به قول خودشان منصفانه»را به«قیمت بهینه»ترجیح می دهند.این نگرش به امور،دنیای آنها را بسیار ساده می سازد.با این حساب چه شیوه هایی برای تصمیم گیری در اختیار خواهند بود.سایمون در پاسخ به این سوال قایل به وجود دو گروه تصمیم می شود که آنها را به ترتیب تصمیم های برنامه

اسلاید 41: هربرت سایمون:رفتار اداری و تصمیمبرنامه ریزی شده و بدون برنامه یا غیر قابل برنامه ریزی می نامد.این تصمیم ها مانع الجمع نیستند و طیفی را می سازند که در یک سوی آن تصمیم های کاملا برنامی ریزی شده و در سوی دیگر آن تصمیم های کاملا بی برنامه قرار می گیرند.تصمیم های عادی،جاری و تکرار پذیرند.تصمیم هایی که در چارچوب هایی مشخص و از چیش طراحی شده اتخاذ می شوند،تصمیم های برنامه ریزی شده به شمار می آیند.لازم نیست با هر بار مطرح شدن موضوع این تصمیم ها تصمیم جدیدی گرفته شود.مقولات جدید و بی سابقه و موضوع هایی که در چارچوبی شناخته شده نگنجند یا نتوان برای مقابله با آنها روش های معمول را به کار برد،ضرورت اتخاذ تصمیم های بی برنامه را ایجاب خواهد کرد.بی سابقه بودن موضوع یا دشواری خاص مساله را می توان علت نیاز به تصمیم های بی برنامه دانست.به عقیده سایمون«کارخانه خودکار آینده بر اساس تصمیم های برنامه داری که اداره و دفتر خود کار هم جوار آن تولید کرده است کار خواهد کرد.»

اسلاید 42: جیمز جی مارچ:ابهام و تصمیم گیری در سازمانجیمز مارچ استاد مدیریت دانشگاه استانفورد کالیفرنیا در آمریکا است.وابستگی و ارتباط مارچ با بخش های علوم سیاسی و جامعه شناسی دانشگاه متبوع،افق دید گسترده او را می نمایاند.از زمانی که مارچ کار پژوهشی خود را در دانشگاه کارنگی-ملون آغاز کرده،علاقه او متوجه تصمیم گیری در سازمان گردیده است.همکاران برجسته او،که در تحقیقات مر بوط به تصمیم گیری سهمی عمده داشته اند،هربرت سایمون و ریچارد سایرت بودند.در جهان ما خرد و عقلانیت به مرزهای ادراکی، سیاسی و سازمانی محدود می شود.از نظر ادراکی،توجه به کمیابترین منابع است.انسانها نمی توانند در آن واحد به همه چیز توجه کنند و نمی توانند در یک زمان همه جا باشند.بنابراین آنان به بعضی عناصر برخی تصمیم ها توجه می کنند و بر خلاف آن که گفته می شود با توجه به جمیع جهات باید اتخاذ تصمیم شود،همه جنبه ها مد نظر قرار نمی گیرند.اما اینکه چه جنبه هایی را لحاظ می کنند،بستگی به این دارد که در هر زمان چه تصمیم های دیگری باید گرفته شود ومی دانیم توجه کردن به یک تصمیم به منزله نادیده گرفتن دیگر تصمیم هاست.مارچ هم مانند دیگر همکار خود،سایمون،قایل به محدودیت خردمندی است.به نظر این محققان نه تنها توجه و تمرکز منبعی کمیاب،بلکه ظرفیت ذهن نیز محدود است.ذهن هر تصمیم گیرنده گنجایش مقدار معینی ازاطلاعات را دارد.این ذهن فقط می تواند اطلاعات معینی را پردازش کند و فقط می- تواند به چند گزینه بپردازد.

اسلاید 43: جیمز جی مارچ:ابهام و تصمیم گیری در سازمانتصمیم ها به وسیله اراده،بصیرت و یا به طور گذری اتخاذ می شوند اگر تصمیم به صورت ارادی و آگاهانه گرفته شود،انتخاب یک بدیل، مساله را حل می کند،هر چند که معمولا این فرآیند وقت گیر است.اگر وسیله گرفتن تصمیم بصیرت باشد،گزینه ای که تصادفا نسبت به گزینه های دیگر ارجح دیده می شود،مورد انتخاب قرار می گیرد.بالاخره اگر تصمیم به صورت گذری اتخاذ می شود این را القا خواهد کرد که مساله ای باقی نمانده و خود به خود فقط یک گزینه باقی مانده است که انتخاب آن عملا مساله ای را حل نخواهد کرد.احتمالا غالب تصمیم ها با استفاده از بصیرت یا بطور گذری اتخاذ می شوند وموارد معدودی به طور ارادی و پس از سبک و سنگین کردن های عمیق تحقق می یابند.

اسلاید 44: ویکتور وروم و شیوه تصمیم گیری هنجاریویکتور وروم سالها به تحقیق،تدریس و مشاوره در زمینه تحلیل روانشناختی رفتار در سازمان ها اشتغال داشته است.وروم که در کانادا متولد شده است کار علمی خود را در دانشگاه مشهور مک گیل این کشور،که پایگاه بنیانگذاران مکتب کانادا در عرصه مدیریت مثل هنری مینزبرگ بوده است،آغاز کرد.او سپس در چندین دانشگاه آمریکا تدریس و فعالیت های علمی خود را ادامه داد.ویکتور از وقتی که به فعالیت های علمی روی آورد خود را به مطالعه رابطه شخصیت انسان ها با میل به مشارکت در تصمیم گیری ها علاقه مند یافت.رساله وروم بر یافته های تحقیقات پیشین که حاکی از وجود رابطه مثبت میان مشارکت در تصمیم گیری با ارتقای روحیه انگیزش شرکت کنندگان در فرایند تصمیم گیری بوده اند صحه گذاشت.آن رساله در ضمن نشان داد که میزان یا شدت رابطه میان مشارکت در تصمیم گیری و ارتقای روحیه و انگیزش با برخی ازویژگی های شخصیتی شرکت کنندگان در تصمیم گیری ها رابطه دارد.برای مثال او دریافت که انگیزه و روحیه مستبدین و کسانی که نسبت به وابستگی و پیوستگی به دیگران تمایل یا نیاز چندانی ندارند از امکان مشارکت در تصمیم گیری ها اثر قابل توجهی نمی پذیرندو حال آنکه جویندگان مساوات و افرادی که سخت به وابستگی و پیوستگی با دیکران احساس نیاز می کنند، از مشارکت در فرایند تصمیم گیری به شدت تاثیر می- پذیرند.تحقیق مذکور به فرایند های متفاوت مشارکت در تصمیم گیری ها اشاره داشت و بیانگر آن بود که فرایند های متفاوت مشارکت در تصمیم گیری ها آثاری متفاوت و متناسب با خود را به دنبال می آورند.

اسلاید 45: ویکتور وروم و شیوه تصمیم گیری هنجاریوروم و همکارانش پس از یک سری مطالعات و تحقیقات،در یک تقسیم بندی کلی میزان مشارکت در تصمیم گیری ها را به سه دسته :1)روشهای تصمیم گیری آمرانه 2)فرایند های مشاوره ای 3)فرایند گروهی تقسیم بندی کردند.پس از این تحقیقات ورو و یتن در صدد بر آمدند تا با استفاده از روشهای بالا برای سوالات زیر پاسخی بیابند.وقتی مدیران در جریان کار با مساله ای روبرو می شوند کدامیک از فرایند های فوق می تواند آنان را در تصمیم گیری درست یاری دهد؟مدیران در عمل چه فرایند هایی را برای تصمیم گیری در مورد مسایل به کار می برند!و چه عواملی بر گزینش فرایند های مورد استفاده آنان و شدت تشریک مساعی مرئوسان ایشان در تصمیم گیری ها اثر می گذارد.وروم و همکارانش ضمن پاسخ به پرسش اول بارزترین سهم را در بسط درک ما از مقوله شیوه تصمیم گیری مدیران و انگیزش مرئوسان داشته اند.در واقع از نظر محققان فرایندی بهتر است که کیفیت تصمیم ها را بالا بردو زمان اتخاذ تصمیم ها را کاهش دهدو تعهد مجریان تصمیم ها را برانگیزد.

اسلاید 46: ویکتور وروم و شیوه تصمیم گیری هنجاریوروم و همکارانش برای پاسخ گویی به سوال دوم،از دو روش بهره گرفتند.طبق روش اول، از چند مدیر خواسته شد مسایلی را که آنان را ناگزیر از تصمیم گیری می کرده است و چگونگی واکنش خود را نسبت به آن موقعیت ها به خاطر آورند و بازگو کنند.در روش دوم از مدیران خواسته می شود به توصیف مسایلی از پیش طراحی شده بپردازند و پاسخ های مورد نظر خود را مطرح کنند.به طور متوسط معلوم شد که مدیر«نمونه» در چهل درصد از موارد،از موارد از فرایند های تصمیم گیری منطقی مدل تصمیم گیری پیروی می کند.مدیر نمونه در بیست و پنج درصد موارد از فرایندی که از روش«امکان پذیر یا ممکن»نامیده می شود استفاده یا دو ضابطه کیفیت تصمیم و تعهد نسبت به اجرای آن را علی رغم مغفول نهادن ضابطه سرعت تصمیم گیری رعایت می کرده،بهره می گرفته است.مدیر نمونه تنها در یک سوم موارد،فرایندی در پیش گرفته و قابلیت قبول تصمیم را به خطر انداخته است.سرانجام این تحقیق نشان داد که ضابطه کیفیت بیشتر از دیگر ضوابط فرآیند تصمیم گیری رعایت شده است و قابلیت قبول و تعهد،نسبت به اجرای تصمیم ها سهل تر از دو ضابطه دیگر فرایند های تصمیم گیری فدا شده اند.

اسلاید 47: سی نورث کت پارکینسون و قوانین پارکینسونپارکینسون،انگلیسی و دارای سابقه کاری دانشگاهی برجسته است.او از 1934 به نوشتن کتاب های پژوهشی اشتغال داشته و در دانشگاه های مالایا،لیورپول،ایلینویز تدریس کرده است.پارکینسون با این واقعیت مبرهن که در سازمان ها بین میزان کاری که باید انجام شود و تعداد افرادی که باید آن کارها را انجام دهند رابطه اندک وجود دارد یا اصولا رابطه ای موجود نیست،مواجه است.اصولا ممکن است افزایش سلسله مراتب اداری به کاری که باید انجام شود ربطی نداشته باشد.این محقق برای توضیح این پدیده،قانونی را که به نام قانون پارکینسون معروف شده عرضه کرده است.طبق این قانون،کار به اندازه زمانی که برای انجام آن وجود دارد ادامه یا امتداد پیدا می- کند.یک کار اداری را در سازمان می توان کاری کوچک و ظرف چند دقیقه قابل انجام دانست،یا می- توان آن را به رشته ای از اجزا که انجامشان در کل به تلاشی وسیع که یک روز کاری را پر می کند تقسیم کرد.قانون ابتذال بیانگر اینست که وقتی برای هر قلم از اقلام دستور جلسه صرف می شود با میزان مبلغی که مطرح است،رابطه ای معکوس دارد.(هر قدر مبلغ مربوط به هر قلم از اقلام دستور جلسه بیشتر باشد برای تصویب آن وقت کمتری صرف می شود و بالعکس).

اسلاید 48: سی نورث کت پارکینسون و قوانین پارکینسونبدین سان یک قرارداد ده میلیون پوندی مربوط به یک راکتور اتمی پس از اشاره ای اجمالی به گزارش های مهندسان و زمین شناسان و برنامه هایی که به ضمیمه یک طرح توجیهی به کمیته تسلیم شده است بدون معطلی زیاد و با زمزمه هایی موفقیت آمیز به تصویب می رسد.در اینگونه موارد قانون ابتذال به وسیله عوامل فنی تکمیل می شود،زیرا معمولا نیمی از اعضا از جمله رئیس کمیته،اصولا نمی دانند که راکتور چیست و نیم باقیمانده نمی دانند آن دستگاه برای چه منظوری لازم است.اما معدود اعضایی که ممکن است این موارد را به خوبی بدانند ولی در مورد ماجرا تردید هایی داشته باشند،ترجیح می دهند با رعایت سکوت خود را از دشواری تشریح و توضیح ابعاد قضیه دور نگه دارند.اما وقتی نوبت تصمیم گیری در مورد سقف پارکینگ دوچرخه فرا رسد هم موضوع بحث و هم میزان بودجه مطروحه در قلمرو فهم همه اعضا می گنجد.حالا همه می توانند خودی نشان دهند و سکوتی را که ناچار هنگام بحث در مورد راکتور رعایت کرده بودند جبران کنند.مذاکرات در مورد بودجه سقف پارکینگ دوچرخه حداقل چهل و پنج دقیقه به طول می انجامد و بالاخره در کمال رضایت تدابیری برای صرفه جویی به اندازه یکصد پوند اندیشیده می شود.طبق قانون دوم پارکینسون هزینه تا سطح درآمد بالا می رود.پدیده خانگی کاملا آشنایی که بی هیچ چون و چرا پس از هر بار افزایش حقوق شوهر اتفاق می افتد بی کم و کاست در مورد سامانه اداری نیز صادق است.با این تفاوت بسیار مهم که هزینه های دولتی به سوی سقفی که وجود ندارد حرکت می کند.

اسلاید 49: الوین گلدنر و جلوه های مختلف بوروکراسیالوین دبیلو گولدنر جامعه شناسی آمریکایی بود.او در دانشگاه واشنگتن صاحب کرسی استادی تئوری جامعه شناسی شد.این کرسی برای بزرگداشت نام ماکس وبر(جامعه شناس برجسته آلمانی)به نام او موسوم شده است.او مسایل اجتماعی را برای کمیته یهودیان آمریکا مورد تحقیق قرار داد و سازمان- های صنعتی را نیز مطاله کرد.انجام خدمات مشاوره برای کمپانی نفت استاندارد واقع در نیوجرسی از جمله فرصت هایی است که او برای مطالعات سازمان های صنعتی یافت.دو دهه پیش از مرگ،او علاقه زیادی به ارایه تئوری اجتماعی نشان داد و به نقش علم در جامعه توجهی خاص مبذول داشت.گلدنر نظریه وبر در مورد بوروکراسی و کارکرد آن را در سازمان های صنعتی جدید مورد بررسی قرار داد.وقتی وبر نظریه خود را ارایه می داد فرض او این بود که اعضای سازمان،خود را با مقررات وفق داده و از دستورات اطاعت می کنند.وبر به مسئله استقرار مشروعیت به رغم مخالفت مرئوسان و به خودداری آنان از تمکین در برابر صادر کنندگان اوامرتوجهی نکرده بود.گلدنر بر اساس مطالعه دقیقی که از بروز چنان حالتی در معدن سنگ گچ در آمریکا به عمل آورد،آثار یک تشکیلات بوروکراتیک را که سعی می شود علی رغم مقاومت ها به وجود می آید تشرح کرده است.روش مدیریت قبلی معدن سهل گیرانه بودیا مقررات نادیده گرفته می شدندیا اگر مورد توجه قرار می گرفتند خیلی جدی گرفته نمی شدند.افراد به ندرت مورد کنترل قرار می گرفتند و اگر مشخص می شد تخلفی صورت گرفته،همیشه به متخلف اجازه داده می شد تخلف خود را جبران کند.آسوده خیالی خاصی بر معدن حکمفرما بود و نگرش کارگران به شرکت مساعد بود.

اسلاید 50: الوین گلدنر و جلوه های مختلف بوروکراسیدر این اثنا مدیر جدیدی بر این مکان قدم نهاد.او در صدد بر آمد ترتیبی دهد تا مقررات به اجرا در آیند،ساختار قدرت به خوبی عمل و بطور کلی سازمان تابعه او بواسطه استوار شدن بر مبنایی عقلایی-قانونی با کارایی تمام انجام وظیفه کند.اما اتخاذ این روش به شدت به افت روحیه منجر شد و تضاد بین مدیریت و کارگران را افزایش داد و اعتصابی لجام گسیخته به بار آورد.گلدنر در تحلیل وضعیت ناشی از اقدامات مدیر جدید برای افزایش کارایی توانست میان سه رفتار بوروکراتیک تفکیک قایل شود.او این سه حالت را به ترتیب،شبه بوروکراسی،بوروکراسی نماینده و بوروکراسی تنبیه مدار نامیدو ارزش ها تضاد های خاص هر یک را توضیح داد.در شبه بوروکراسی، مقررات از خارج سازمان با از بیرون گروه بر آن تحمیل می شود.در چنین حالتی نه روسا و نه مرئوسان هیچ کدام خود را در تدوین مقررات دخیل نمی یابند،و در استقرار آنها نیز شرکت نمی جویند و بدین لحاظ مقررات را مشروع تلقی نمی کنند.از این رو مقررات به اجرا در نمی آیند و هم مرئوسان و هم روسای بلافصل با نقض مقررات یا با نادیده گرفتن آنها برای خود موقعیتی کسب می کنند.گلدنر در توضیح بوروکراسی نماینده،جنبه ای از نظریه وبر را بر می گیرد و آن را بسط می- دهد.این جنبه به موقعیتی مربوط است که در آن مقررات از طرف «متخصصینی» که اقتدارشان را کلیه اعضای سازمان پذیرا هستند،مطرح می شود.در این حالت روسا و مرئوسان مقرراتی را می- پذیرند که تنها با ارزش های خودشان سازگار باشد و کسانی که خود را با آن مقررات تطبیق دهند، شان اجتماعی می یابند.

اسلاید 51: الوین گلدنر و جلوه های مختلف بوروکراسیاز انجا که در این حالت ارزش های حاکم،ارزش های مورد قبول همه به شمار می آیند،نقض احتمالی مقررات به حساب بی احتیاطی بی غرضانه گذاشته شده و یا ناشی ازبی- اطلاعی دانسته خواهد شد زیرا هیچکس معارضه بر سر ارزش ها را قابل تصور نخواهد دانست.گلدنر در تشریح نوع سوم بوروکراسی که به آن بوروکراسی مبتنی بر تنبیه نام داد،می گوید که مقررات یا در پاسخ به فشار های مدیریت و یا درواکنش به گردنکشی های کارگران تدوین و اعمال می شود.منظور از اعمال آن مقررات این است که طرف مقابل وادار به تمکین شود.در این حالت مقررات فقط از نظر یکی از دو گروه روسا یا مرئوسان مشروعیت داردو اگر تمکین در برابر این مقررات برای یکی از دو گروه موقعیتی بیاورد،ناگزیر به سلب موقعیت طرف مقابل منجر خواهد شد.تخلف از مقررات به گونه ای که در بوروکراسی نماینده توجیه می شد،تعبیر نمی گرددو به حساب نا فرمانی عمدی گذاشته می شود.طبعا چنین وضعیتی در بر دارنده برخورد و تنش های زیادی است.شکل هایی از هر سه نوع بوروکراسی یاد شده می تواند در آنه واحد به صورتی کاملا محسوس ویا نامحسوس در هر سازمانی در کنار یکدیگر همزیستی کنند واصولا شاید بهتر باشد که ما از سه حالت فوق تحت عنوان«طرق مختلف عملکرد بوروکراتیک»یاد کنیم.به این ترتیب می توان گفت مقررات دارای آثاری مثبت و منفی و عواقبی خواسته و نا خواسته هستند.مقررات با بیان تعهدات ناشی از یک شغل،درست مثل دستورهای مستقیم عمل می کنند.البته ممکن است مقررات راه اعمال قدرت را در شکلی خشک و بی روح باز کند.

اسلاید 52: الوین گلدنر و جلوه های مختلف بوروکراسیاما در عین حال مقررات،حداقل کار قابل قبول را تعیین می کند و به کارکنان اجازه می دهد در کمترین حد تعهد به کار بپردازند.اینکه مقررات می توانند به گونه های مختلف عمل کنند،موجبات سوء عمل بوروکراسی را فراهم می آورد.گلدنر علاقه مند بود نگرش های مختلف مدیران رانیز مورد مطالعه قرار دهد.او میل داشت بین انواع نگرش های مدیران تفکیک قایل شود و نشان دهد که این نگرشها بر طرز تلقی آنها از کارشان،سازمان متنوع آنان،و حرفه و همکارانشان چه تاثیری دارد.علاقه او به این مطالعه از انتقاد دیگری که وی بر وبر وارد می دانست ناشی می شود.گلدنر معتقد است در ذات بوروکراسی که بخواهد بر یک سامانه اختیار منبعث از دانش و تخصص و اختیار ناشی از نظم و رعایت سلسله مراتب مبتنی باشد،تناقضی نهفته است.در حالت اول دانش و تخصص،به اختیار و اقتدار مشروعیت می بخشد و حال آنکه در حالت دوم اختیار و اقتدار به واسطه پست و مقام حاصل می شود.این تناقض بالاخص در سازمان هایی بروز می کند که از استخدام جمع کثیری از افراد حرفه ای هستند که دانش فنی آنان به مراتب بیشتر از دانش فنی کسانی است که به لحاظ سلسله مراتب سازمانی در مراتب بالاتری از آنان قرار دارند.گلدنر دو گروه از مدیرانی را که یا از نظر دانش فنی و یا از جهت مرتبه سازمانی بالاتر هستند با توجه به همین معیار ها از یکدیگر جدا می سازدو گروه متخصصین را «جهان وطن ها»و گروه سازمانی ها را«خانه وطن ها»یا«محلی ها»می خواند.

اسلاید 53: الوین گلدنر و جلوه های مختلف بوروکراسیجهان وطن ها هستند که نسبت به سازمان خویش وفاداری چندانی احساس نمی کنند،بلکه بیشتر خود را به مهارتهای حرفه ای خود متعهد می بینند.آنان به امور و مسایل عمدتا از زاویه حرفه ای نگاه می کنند.مثلا آنان در درجه اول خود را مهندس یا حسابدار می بینند تا کارمند یا مدیر سازمان.خانه وطن ها مدیرانی هستند که نسبت به سازمان خویش فوق العاده وفادارند اما تعهد چندانی در قبال مهارت های حرفه ای خود ندارند آنان خود را «افراد سازمان» می انگارند.

اسلاید 54: نارسایی های بوروکراسیبر خلاف وبر که جنبه های مثبت بوروکراسی را مورد تاکید قرار داده است محققان متاخر این مقوله،واکنش های «غیر مترقبه»اعضای سازمان را به این پدیده مد نظر قرار داده اند.مرتن و سلزنیک و گلدنر همگی نظریه وبر دایر بر کارآیی بوروکراسی را پذیرفته اند.با این حال از نارسایی آن غافل نبوده و ابعاد آن را نیز تبیین کرده اند.نارسایی های بوروکراسی از دید مرتن:مرتن توجه خود را به سوی نارسایی یادگیری سازمانی معطوف می سازد.به نظر این محقق اعضای سازمان به نتایج مطلوبی که در اثر واکنش به شرایطی مشابه گرفته اند پای بند می شوند واگر چه ادامه نشان دادن واکنش آنها به شرایطی تقریبا مشابه بعدی سازمانشان را دچار مشکل می کند،کماکان به نشان دادن همان گونه واکنش به محرک هایی از آن دست ادامه می دهند.مرتن مجموع فرضیه- های خود را با تمرکز بر توقع راس سازمان در مورد تحت کنترل در آمدن و تحت کنترل نگه داشتن سازمان آغاز می کند.این توقع و تاکید افراد صدر نشین به صورت تاکید مداوم به هر چه قابل اطمینان یا پیش بینی شدن رفتار اعضا یا سازمان جلوه می کند.روشهایی که می توانند حرکت سازمان را قابل اطمینان یا قابل پیش بینی کنند،چارچوب هایی که ما آنها را ساختار«مکانیکی»رفتار آدمی می نامیم به شمار می آیند.اینگونه تاکید بر قابل اطمینان ساختن رفتار ها و روشهایی که برای تحقق آن هدف به کار می رودعواقبی را به شرح زیر به دنبال می آورد:

اسلاید 55: نارسایی های بوروکراسی1)روابط طبیعی و غبر رسمی میان افراد کاهش می یابد و بتدریج بوروکراسی جای آن روابط را پر می کند.2)اعضا آیین نامه ها و مقررات سازمانی را هرروز بیش از روز گذشته جذب می کنند،مقرراتی که در اصل برای دستیابی به هدف های سازمان وضع شده اند بار ارزشی مثبت به خود می گیرند.3)استفاده از تقسیم بندی ها به عنوان روشی برای تصمیم گیری گسترش می یابد.در واقع تعداد تقسیم بندی های مورد استفاده به عنوان مبنای تصمیم گیری فقط اجازه طرح معدودی راه کار و انتخاب شدن اولین گزینه ای که مشخصا در عمل قابل اجرا می نماید و در یک تقسیم بندی می گنجد می- دهد.می دانیم اگر تقسیم بندی ها معدود ولی چارچوب های آن وسیع باشد،طرح گزینه های متعدد و انتخاب بهترین آنها ممکن می شود.به عبارتی عوامل سه گانه مورد بحث موجب سلب اعتماد رفتارهای طبیعی آدم ها می شوند.در همین حال محدود شدن روابط شخصی میان افراد به وجود آمدن «روحیه جمعی»و امکان همکاری های همه جانبه را تسهیل می کند.نارسایی های بوروکراسی از دیدگاه سلزنیک:چنانچه ملاحظه شد از دیدگاه مرتن نیاز به اعمال کنترل منجر به تاکید برتدوین و اجرای مقررات می شود،اما به نظر سلزنیک،نیاز به اعمال کنترل، منجر به تفویض اختیار می شود.سلزنیک معتقد است که در سازمان های بوروکراتیک مشکلات با تاکید مقامات بالا بر اعمال کنترل شروع می شود.در واکنش به این تاکیدی که به اعمال کنترل می شود نظامی مبتنی بر تفویض زیاد اختیار استقرار می- یابد.

اسلاید 56: نارسایی های بوروکراسیاما تفویض اختیار چند پی آمد زود رس دارد.چنان که انتظار می رود تفویض اختیار زمینه را برای دریافت آموزش و کسب تجربه در قلمرویی که اختیارات تفویض شده است به وجود می آورد و به این ترتیب مهارتها و تخصص ها،افزایش می یابد.در همین حال تفویض اختیار باعث بخش بخش شدن سازمان می شود و دوایر و واحد های متفاوتی را که توجه ویژه مسولان آن واحد ها و دوایر را طلب می کند به همراه دارد.اعضای واحد ها به پیشرفت واحد های خود علاقه مند ولی به پیشرفت کلی سازمان کم توجه و یا حتی بی علاقه می شوند.در واقع به وجود آمدن واحد های تخصصی منجر به بروز چندگانگی علاقه ها و پراکندگی توجه ها می شود.پراکندگی توجه و چند گانگی علاقه ها تضاد میان واحد ها و دوایر سازمانی را تشدید می کند. در نتیجه محتوی تصمیم های متخذه در سازمان،بخصوص در صورتی که اعضای سازمان هدف های کلی را به خوبی جذب نکرده باشند،به شدت تحت تاثیر راهبرد های درونی و بخشی قرار می گیرد.هر واحدی سعی می کند سیاست های خاص خود را با زیرکی هر چه بیشتردر بطن سیاست های رسمی سازمان بگنجاند و از این راه به خواسته های خود مشروعیت ببخشد.توسل به این سیاست ها و شگرد ها باعث می شود اعضای واحد- ها هدف های فرعی مربوط به واحد های خود را بیشتر جذب کنند.تفویض اختیار به لحاظ تحقق هدف های کلی سازمانی آثاری مثبت و منفی دارد.تفویض اختیار ضمن کمک به تحقق هدف های سازمانی،سازمان ها را از رسیدن به هدف ها منحرف می سازد.به نظر سلزنیک ماهیت بوروکراسی ضرورت تفویض اختیار را ایجاب می کند وهر چقدر بوروکراسی بیشتر تثبیت شود و این امر به رغم دور شدن سازمان ها از هدف های اصلی خود تحقق خواهد یافت.

اسلاید 57: نارسایی های بوروکراسینارسایی بوروکراسی از دیدگاه گلدنر:چارچوب نظری گلدنر در مقایسه با چارچوب های دیگر،متغیر ها و روابط به هم پیوسته کمتری را در بر می گیرد و از آنها ساده تر است.گلدنر نیز مانند مرتن به عواقب مقررات بوروکراتیک برای بقای ساختار سازمانی توجه دارد.به نظر گلدنر تاکید صدر نشینان سلسله مراتب اداری منجر به تدوین مقرراتی کلی،خشک و بی روح می شود،متعاقبا این مقررات به عنوان پاسخی به خواست مدیران رده بالا به اجرا در می آید. به اجرا در آمدن این مقررات صرف نظر از پیامد های دیگری که دارد باعث نا مشهود شدن روابط قدرت در درون گروه هامی شود.گلدنر معتقد است که این عواقب مطلوب تدوین و اجرای مقررات واقعا به وقوع می پیوندند،بقای گروه کاری به عنوان یک واحد عملیاتی به صورتی اساسی تحت تاثیر مقررات کلی تضمین می شود و در نتیجه استفاده از مقررات بیش ازپیش مورد تاکید قرار می گیرد.اما در همین حال مقررات کاری،سر نخ هایی غیر از آنچه منظور نظر روسایسازمان استبه اعضای سازمان می دهد.مقررات کاری رفتار غیر قابل قبول را تعریف می کنند و به این ترتیب آگاهی اعضای سازمان رادر مورد حد اقل رفتار ها و میزان کار قابل قبول بالا می- برند.فراهم آمدن زمینه آشنایی دقیق اعضای سازمان با حد اقل رفتار ها و عملکرد های قابل قبول در حالی که ایشان هدف های سازمانی را بخوبی فهم و جذب نکرده اند باعث می شود اعضای سازمان عملکرد های خود را به حد اقل ممکن برسانند.بدیهی است که هدف های سازمانی با عملکرد های حداقل تحقق پیدا نمی کنندو این نوع رفتار باعث دور شدن سازمان از هدف های خود می شود.

اسلاید 58: نارسایی های بوروکراسیمقرراتی که می توانند اوضاع داخلی سازمان را تثبیت کنند باعث عدم تعادل در کل سازمان می- شوند.نا گفته پیداست که نظارت دقیق تر و نزدیکتر روابط قدرت را در سازمان محسوس تر میسازد.تنش ها را در سطح گروه کاری بالا می برد و تعادلی را که در ابتدا بر اساس استقرار مقررات بنیان نهاده شده بود به هم می زند. چارچوب نظری گلدنر چند سوال را مطرح وی سازد،مهمترین سوال اینست که چرا عملکرد ضعیف منجر به افزایش شدت کنترل و نظارت می شود؟ تصور سرپرستان از نقش خود ،نیاز شخصی سرپرستان به خوب جلوه دادن عملکرد ها منطقی به نظر می رسد.از این رو هر قدر سر پرستی به مدیریت آمرانه معتقد تر باشد و اتخاذ شیوه های تنبیهی را جزیی از نقش خود بداند در مورد تشدید نظارت مصرتر خواهد بود.

اسلاید 59: چستر بارنارد و نظام تعاونچستر بارنارد سال ها بعنوان رئیس شرکت تلفن بل در نیوجرسی آمریکا به کار اشتغال داشت.دو بار از او دعوت به عمل آمد تا بعنوان مدیر دولتی اداره امداد نیوجرسی که تشکیلاتی دولتی بود انجام وظیفه کند و این امر به او فرصت داد تا عملکرد سازمان استقرار یافته خود و سازمانی را که اضطرارا برای زمانی کوتاه در شرایط بحرانی تشکیل شده بود با هم مقایسه کند.بارنارد تحلیل خود را بر پایه ضرورت وجود همکاری میان افراد استوار می سازد.به عقیده بارنارد افراد ناگزیر از همکاری و معاضدت با یکدیگرند زیرا فرد به تنهایی نیرو و توانایی لازم را برای انتخاب گزینه درست ندارد.بنا بر تعبیر بارنارد،سازمان متشکل و قالبمند«مجموعه منظم فعالیت ها یا نیرو های هماهنگ و آگاهانه دو یا بیش از دو نفر» است.این تعریف و تحلیل های مبتنی بر آن را می توان در مورد همه سازمان ها مانند،دولت،کلیسا،خانواده و کارخانه به کار برد.یک سازمان وقتی به وجود می آید که:1)افرادی برای ایجاد ارتباط با هم وجود داشته باشند،2)مایل به مساعدت عملی،3)برای دست یافتن به هدفی مشترک باشند.در این مبحث تمایل به مساعدت عملی به معنی رها کردن خواسته های فردی برای دست یافتن به هماهنگی جمعی است. همه سازمان ها هدفی دارند اما اگر اعضای آن هدف های سازمان مطبوع خود را نپذیرند هدفداری سازمان منتج به فعالیت هایی هماهنگ نمی شود.جنبه ذهنی هدف عبارت از مفهومی است که فرد تصور می کند هدف برای سازمان در کل دارد.بنابر این اگر فردی از کاری متنفر باشد باز در صورتی که آن کار را به هدف سازمان و نقش خود در تحقق آن هدف مربوط بداند انجام خواهد داد.

اسلاید 60: چستر بارنارد و نظام تعاونبقای سازمان به توانایی آن برای رسیدن به هدف وابسته است.استمرار سازمان ها در گرو گذاردن هدف های جدید برای خود است.امر دیگری که سازمان های قالبمند باید رعایت کنند ایجاد ارتباط یا رشته ای برای پیوند دادن هدف های مشترک با علاقه مندان به همکاری است.توانایی ایجاد ارتباط به صورتی کارساز در اثر کسب تجربه،آموزش و ادامه معاشرت با دیگران حاصل و باعث می شود اعضای سازمان به تفاهم دست یابند و در موقعیت های خاص از خود واکنشی مشابه نشان دهند.بارنارد به عنوان مدیری که هم در بخش خصوصی و هم در بخش خدمات عمومی به کار اشتغال داشته،دانش خود را در مورد عملکرد سازمان با مطالعات گسترده خویش در طمینه جامعه شناسی در آمیخت.در نتیجه آثار او بخصوص وظایف مدیران،بر تفکر مدیران و دانشگاهیان تاثیری عمیق به جای گذاشته است.

اسلاید 61: امیتای اتزیونی و ساختار کنترل سازمانیاتزیونی مدتی در دانشگاه های هیبر و اورشلیم،برکلی کالیفرنیا و کلمبیای نیویورک به تدریس و تحقیق اشتغال داشت،ولی او اکنون به عنوان جامعه شناس در دانشگاه جورج واشنگتن مشغول تحقیق است.او آثار خود را با تمرکز بر نظم اجتماعی و این سوال که چرا سازمان ها،یا دیگر مجموعه های اجتماعی،می توانند موجودیت داشته و به حیات خود ادامه دهند،آغاز کرد.این سوال همان مسئله کنترل اجتماعی است که از زمان افلاطون اذهان فلاسفه اجتماعی را به خود مشغول داشته و توماس هابس آن را به اصیل ترین شکل خود مطرح کرده است. سازمان ها به عنوان ابزار یا وسایل طراحی می شوند.به وجود آودن سازمان ها،اعم از دولتی،بازرگانی،آموزشی،سرگرمی آفرین و نظایر آنها به دلایل خاصی است.به عبارت بهتر سازمان ها برای حصول به هدف ها یا آماج های خاصی شکل می- گیرند و حال آنکه دلایل به وجود آمدن نظام های اجتماعی طبیعی مثل «خانواده»و مجموعه های انسانی دیگر بسیار متنوع و متمایز از یکدیگر هستند.اتزیونی سازمان ها را بر اساس سه نوع قدرتی که برای جلب فرمانبری کارکنان به کار می- برند،تقسیم می کند.او این سه نوع قدرت را به ترتیب قدرت قهریه،قدرت مالی یا نفع طلبی و قدرت هنجاری یا هویتی مینامد،این سه نوع قدرت به ترتیب مبنای فیزیکی،مالی و نمادین دارند.قدرت قهریه عملا بر استفاده(احتمالی)از تنبیه بدنی برای وادار ساختن افراد به تبعیت از دستورات مبتنی است.بازداشتگاه ها و بیمارستان های بیماران روانی نمونه هایی از سازمان هایی هستند که به درجات مختلف از تنبیه بدنی استفاده می کنند.

اسلاید 62: امیتای اتزیونی و ساختار کنترل سازمانیسامانه های مالی مبتنی بر حقوق و دستمزد اساس قدرت مالی و نفع طلبی را تشکیل می دهد.بنگاه- های بازرگانی نوعا از کنترل های مالی استفاده می کنند.قدرت هنجاری یا هویتی از توانایی در دستکاری و تخصیص نمادها و سمبل ها ناشی می- شود.عشق،محبت،حیثیت ار جمله نماد های خالصی هستند که می توان برای فرمانبری کارکنان به کار برد.این نوع قدرت را بیشتر می توان در سازمان های مذهبی،دانشگاه ها و انجمن های خیریه یافت.اکثر سازمان ها تلاش می کنند تا از هر سه شیوه کنترل استفاده کنند ولی معمولا یکی از روش ها را به روش های دیگر ترجیح می دهند.اتزیونی همانطور که سه قدرت را به عنوان راه هایی برای کنترل مطرح می سازد،سه نوع یا به عبارت بهترسه درجه برای میزان وابستگی یا دلبستگی فرد به سازمان قایل می شود.او وابستگی فرد به سازمان را برحسب شدید،متوسط و معمولی به ترتیب به گریزنده،حسابگرانه و اخلاقی تقسیم بندی می کند.

اسلاید 63: آلفرد دی چندلر و رابطه ساختار با راهبردآلفرد چندلر بعنوان استاد برجسته تاریخ بازرگانی در بخش تحصیلات تکمیلی مدیریت بازرگانی دانشگاه هاروارد به تدریس و تحقیق اشتغال دارد.آثار چندلر در سطحی جهانی شناخته شده است و کتاب او با نام «دست قابل رویت»جایزه پلیتزر را برای تاریخ و نیز جایزه بنکرافت را به خود اختصاص داد.همه آثار علمی چندلربا چگونگی ظهور و نقش بنگاه های تجاری در دوره ای که او آن را دوره شکل گیری مقدماتی سرمایه داری می داند و می خواند سروکار دارند.از اینرو ساختار های نوین سازمانی برای ایجاد هماهنگی بین تولید و توزیع انبوه به وجود می آمد.مطالعات چندلر به ویژه به خوبی نشان می دهند ساختار سازمان از راهبردی که به خود می پذیرد پیروی می کند.تعیین هدف- ها و آماج های اساسی دیر رس،در پیش گرفتن راه های عملیاتی ویژه،و تخصیص منابه برای نیل به آن هدف ها و آماج ها،راهبرد ویا استراتژی به شمار می آیند.سازمانی که برای انجام امور راهبرد- های در پیش گرفته شده شکل می گیرد،ساختار به حساب می آید.در مطالعات چندلر،مدیریت در معماری ساختار سازمان نقشی محوری دارد.به قول او دست های مریی مدیریت جای دست های نا مریی نیرو های بازارآدام اسمیتی را فرا گرفته است.مدیران از سویی محصول و از سویی دیگرمولد ساختار نامتمرکز چند واحدی است.از هنگامی که سازمان ها به صورت مجموعه ای از واحد ها انتظام یافتند و اختیارات از ید قدرت یک یا چند نفرکه معمولا اعضای یک خانواده بودند خارج و میان چند مدیراز واحد های مختلف توزیع شد،دوران سرمایه باوری خانوادگی یا پول مدار رو به زوال نهاد و دوره گذر به سوی سرمایه باوری مبتنی بر مدیریت آغاز شد.

اسلاید 64: آلفرد دی چندلر و رابطه ساختار با راهبرداما چون چندلر معتقد بود که ساختار ناگزیر از راهبرد تبعیت و راهبرد در واکنش نسبت به تغییرات محیطی تحول پیدا می کند بنا بر این از دید گاه او آغاز دوران گذر به سوی سرمایه باوری مبتنی بر مدیریت به تغییرات محیطی قابل انتساب است.بنگاه های تجاری برای پاسخ گویی به تحولات محیطی ناچار باید یکی از دو راهبرد مثبت یا تدافعی را اختیار می کردند.زمانی سازمان یک راهبرد مثبت را اختیار می کند که آگاهانه و فعالانه بازار های جدیدی را کشف کرده با محصولات جدید به نیاز آن بازار ها جواب دهد.راهبرد مثبت متنوع ساختن محصولات را می طلبد.اگر سازمانی بخواهد موقعیت فعلی خود را حفظ کند،از راهبرد تدافعی پیروی خواهد کرد.راه معمول برای حفظ وضع موجود برای بنگاه تجاری ادغام شدن با بنگاه هایی است که در رشته های مشابه فعالیت دارند.مطالعات عمومی و بررسی های عمیقی که چندلر در مورد سازمان های فوق انجام داد،چند نکته کلی را در مورد تغییرات ساختاری و نوآوری های سازمانی آشکار می سازد.اول آنکه فشارهای بازار و فنی یک جامعه صنعتی شهری،سازمان ها را وادار می سازد ساختار های خود را بر اساس مبانی مشابهی سازمان دهند هر چند لزوما تمامی سازمان ها تنها یک مسیر را برای رسیدن به ساختار جدید طی نمی کنند.در نگرش به فرایند حرکت سازمان از یک ساختار سنتی به سوی ساختاری جدید در واکنش به تغییرات راهبردی،قایل شدن به تفکیک میان واکنش تطابقی و نوآوری خلاق حایز اهمیت است.

اسلاید 65: آلفرد دی چندلر و رابطه ساختار با راهبردواکنش تطابقی یا انفعالی نوعی تغییر ساختاری است که در محدوده عرف و عادات جاری تحقق می پذیرد مثل واحد های ویژه کار و سازمان مرکزی که معمولا به وسیله سازمان ها به وجود می- آید.نوآوری خلاق محدوده عرف و روال های جاری را در می نوردد.برای مثال به وجود آوردن واحد های عملیاتی غیر متمرکز از نوع پاسخ های نوآورانه خلاق به شمار می آید.به وجود آوردن واحد های صفی و ستادی نشان می دهد که تفویض اختیار و خواستن مسولیت از واحد های عملیاتی مقدور است.

اسلاید 66: الیورایی ویلیامسن و سازمان های اقتصادیویلیامسن اقتصاد دانی آمریکایی است.در دو دانشگاه برجسته و مشهور آن کشور یعنی دانشگاه های استانفورد و کارنگی ملون به اخذ مدارج عالی علمی نایل آمد.بالاخره وی در سالل 1983 با مرتبه علمی استادی اقتصاد حقوق و سازمان دانشگاه ییل به کار خود ادامه داد.ذهن کنجکاو ویلیامسن او را به جستجو گری برای یافتن جواب به سوال هایی مانند«سازمان ها چه ویژگی هایی دارند؟یا اعضای سازمان ها چگونه رفتار می کنند؟»سوق داد.او در صدد یافتن پاسخی به این پرسش که «اصولا چرا سازمان ها به وجود آمده اند یا لازم هستند؟»بر آمد.به نظر او سازمان ها هزینه معاملات را کاهش می دهند و به همین دلیل به وجود می آیند.ویلیامسن جامعه را شبکه معاملات(دادو ستد ها یا به عبارتی کلی تر قرارداد های متقابل)می داند و می گوید یک چارچوب منبعث از این ذهنیت(که جامعه شبکه بده بستان ها است) می تواند توجیه گر وجود سازمان ها باشد.نه بزرگی سازمان(یعنی مقیاس های اقتصادی که بعنوان دلیلی برای ادامه حیات سازمان های بزرگ فرض شده است)و نه عظمت فناوری های مورد استفاده در سازمان ها نمی توانند وجود آنها را توجیه کند،اما هزینه اطلاعات مورد نیاز برای انجام معاملات ظهور سازمان ها را موجه می سازد.نظریات ویلیامسن علم اقتصاد بازار را با تئوری سازمانی در می آمیزد و در شکل اقتصاد سازمانی متجلی می سازد.او انتظار دارد که معیار های ساختار های بازار نهایتا با معیار های ساختار درونی سازمانی یکی شود.بازار ها و سلسه مراتب ه دو شق یا راه متمایزبرای انجام معاملات و بده یستان ها هستند.بنابر این هر گاه شرایط بازار کارایی لازم برای تسهیل معاملات را نداشته باشند،بده بستان ها به درون ساختار های سلسله مراتبی بنگاه ها،موسسه ها یا بطور کلی سازمان ها کشیده می شوند.

اسلاید 67: الیورایی ویلیامسن و سازمان های اقتصادیانتخاب راه مناسب برای انجام معاملات به فشردگی اطلاعات مربوط می شود.تراکم یا فشردگی اطلاعات وقتی خواهد بود که یک یا چند طرف از طرف های یک معامله اطلاعات واقعی مربوط به شرایط آن معامله را در اختیار داشته و طرف یا طرف های دیگر فاقد آن اطلاعات باشد.وقتی کلیه اطلاعات مورد نیاز با قیمتی معین،که فقط برای طرفین معامله پذیرفتنی استقابل مبادله باشد،بازار مهمترین وادی برای انجام معاملات خواهد بود.اما معاملاتی آسانتر به درون مرزهای یک سلسله مراتب سازمانی راه می یابند و بهتر انجام می گیرند که اطلاعات مربوط به آنها مبهم و نامطمئن بوده و احیانا در هاله برخی مسایل ظاهرا اخلاقی قرار گرفته باشند.اما یک سلسله مراتب سازمانی،دو طرف یک معامله را در چارچوبی مشخص برای مبادله اطلاعات زیر نظر قرار می دهد.اگر دو بنگاهی که زمانی در قلمرو قوانین حاکم بر بازار با هم معاملاتی داشته اند،در هم ادغام شوند به اطلاعات یکدیگر دسترسی خواهند یافت و بهتر خواهند توانست اقدامات یکدیگر را در آینده پیش بینی کنند.به نظر ویلیامسن تراکم یا فشردگی اطلاعات خود یک متغیر مستقل نیست،بلکه یک وضع مشتق،یک معلول،یک تابع یا متغیری است که به دو جفت عامل بستگی دارد.عوامل انسانی با عوامل محیطی جفت می شوند:خردگرایی و منطق محدود بشری با پیچیدگی محیطی و فرصت جویی یا فرصت طلبی انسانی با فعالان موجود در محیط.مربوط ساختن این دو گروه عوامل دوگانه به یکدیگر شرایطی را به وجود می آورد که می تواند باعث شدت یا ضعف فشردگی اطلاعات و به دنبال آن گرایش به انجام معامله یا سلسله مراتب سازمانی شود.

اسلاید 68: الیورایی ویلیامسن و سازمان های اقتصادیاگر محدودیت خرد را از یک سو،ابهام و پیچیدگی مسایل رااز سوی دیگردر کنار هم قرار دهیم به سادگی معلوم خواهد شد که احصای کلیه تصمیمهای متناسب با شرایط مختلف غیر ممکن است.از این رو وقتی خرد محدود و یپچیدگی تلاقی کند،تراکم یا فشردگی اطلاعات به وجود می آید.اما وقتی تراکم یا فشردگی اطلاعات زیاد باشد یا به عبارتی هنگامی که ابهام و جو بی اعتمادی حاکم بر جریان معاملات به قدری زیاد شود که هزینه رفع آن ابهام ها را به حد غیر قابل محاسبه ای رساند محل انجام معاملات تغییر پیدا خواهد کردو بجای قلمرو بازار،عرصه یک سازمان خواهد شد.در این مرحله مزایای سازمان برای انجام معاملات نسبت به مزایای بازار بیشتر خواهد بود.در مجموع می توان گفت که نظام سلسله مراتبی،توزیع اطلاعات را نسبتا متعادل می سازد و به خصوص باعث می شود تعهدات حداقل به ظاهر اخلاقی و متقابل جای تعهدات و انگیزه های صرفا اقتصادی را در جریان معاملات یا بده بستان ها بگیرد.حال سوالی که ممکن است مطرح شود این است که اگر سلسله مراتب می تواند دارای آثار مثبتی، که قبلا به آنها اشاره شد باشد،چرا معاملات و بده بستان ها بطور روز افزون بطور کامل زیر پوشش نظام های سلسله مراتبی قرار نمی گیرند!در پاسخ باید گفت که محدودیت های این نظام از زمانی که موسسه ها یا بنگاه ها بزرگتر و بزرگتر می شوند یا به توسعه عمودی خود مثلا با جذب شرکت های توزیع کننده یا خرید بنگاه های فروشنده مواد اولیه مورد نیاز خود روی می آورند،شروع می شود.

اسلاید 69: الیورایی ویلیامسن و سازمان های اقتصادیدر اینصورت هزینه انجام معامله در درون یک نظام سلسله مراتبی به سطحی می رسد که در آن هزینه اضافی مدیریت معاملات تدریجا به مراتب بیش از انجام معامله در قلمرو بازار می- شود.هزینه متخصصانی که باید با قرار داشتن در مواضع حساس گرایش های فرصت طلبانه و سود جویانه را مهار کنند،بالا می رود.نظام ارتباطات دچار تحریف و دستکاری می شود.فاصله میان مدیران و افراد تحت امربیشتر می شود و انزوای بوروکراتیک اتفاق می افتد.همکاری ها صرفا برای انجام وظیفه،نه به دلیل داشتن علاقه به همکاری،صورت می پذیرد.

اسلاید 70: ریموند ای مایلز و چارلزسی اسنوریموند مایلز و چارلز اسنو هر دو استادان دانشکده های بازرگانی دانشگاه های آمریکا هستند.مایلز استاد مدیریت بازرگانی دانشگاه کالیفرنیا در برکلی است.اسنو نیز به عنوان استاد رفتار سازمانی در دانشگاه ایالتی پنسیلوانیابه تحقیق،تدریس و عرضه خدمات مشاوره ای مشغول بوده است.یافتن دلیل یا دلایل تفاوت میان سازمان ها از نظر راهبرد و استراتژی،ساختار،تکنولوژی و مدیریت زمینه اصلی مورد توجه مایلز و اسنو است.برای اینکه مدیریت بتواند در ایجاد هما هنگی میان سازمان و محیط موفق شود، باید حل سه مشکل را دائما در دستور کار داشته باشد.این مشکلات عبارتند از:مشکل خلاقیت و کارآفرینی،مشکل فنی و مهندسی،و مشکل اداری.مشکل کارآفرینی،مشکل گزینش یک قلمرو کلی برای فعالیت است .مدیریت باید بتواند در چارچوب آن قلمرو گسترده،بازار هدف دقیق،و کالا ها و خدمات قابل عرضه مناسبی را طوری مشخص کند که بقای پویایی سازمان تضمین شود.اما حل این مسئله در گرو حل مساله مهندسی-مهندسی با مفهوم عام آن-است.یافتن راه- های مناسب برای تولید کالاها و عرضه خدمات ضروری است.برای انجام این کارها فناوری مناسب لازم است.بنابراین باید مسئله اداری سازماندهی و اداره کارها حل شود.هدف باید ایجاد یک دوره تطابقی باشد.منظور آنکه مسایل کارآفرینی،مهندسی و اداری باید با هم و با راحل هایی که برای کلیه مسایل چاره ساز باشند و سازمان را در مجموع قادر به ادامه حیات کنند حل شوند.مایلز و اسنو ضمن تحقیق در مورد انواع سازمان های مختلف دریافتند که سازمان ها عمدتا از یکی ازچهار نوع راهبرد تطابقی تبعیت می کنند.چهار راهبرد تطابقی عبارتند از: مدافعان،مهاجمان یا پیشگامان،تحلیل گران و واکنشگران.

اسلاید 71: ریموند ای مایلز و چارلزسی اسنوسازمان های نوع اول(مدافعان)مساله کارآفرینی خود را با هدف گیری قلمرویی با ثبات و محدود حل می کنند.مدافعان محتاطانه و گام به گام به طور عمیق در یک بازار محدود نفوذ می کنند.اما آنها غالبا توجهی به تولید محصولات جدید نشان نمی دهند زیرا مدیران آنها معمولا درون گرا هستند و با دنیای بیرون از قلمرو فعالیت های خود تماس چندانی ندارند.آنها را همواره یک خطر اساسی تهدید می کند.آن خطر از احتمال وقوع تغییر ناگهانی در بازار خاص و ناتوانی آنها در پاسخ گویی سریع به آن دگرگونی ناشی می شود.مدافعان عمدتا بر مساله مهندسی خود تاکید می کنند.موفقیت آنها در گرو حل مساله مهندسی است.استفاده از راهبرد توسعه عمودی-مثلا از راه ادغام با شرکت های تامین- کننده مواد اولیه یا الحاق آنها به خود-می توانند به حفظ فناوری محوری و ثبات جریان تولید مدافعان کمک کند.بالا بودن کارایی شرکتی با راهبرد تدافعی،آن را از یک خطر دیگر به دور نگه نمی- دارد.ممکن است دوره بازگشت سرمایه ای که برای فناوری به مصرف رسیده است بیش از حد طولانی شود.راهبردهای تدافعی عموما مشکلات اداری خاصی را بدنبال می آورند.تاکید بر کارآمدی در پاسخ گویی به مشتریان یا بازاری محدود،سازمان را به سوی استفاده از شیوه های کنترل متمرکز سوق می دهد.هر چند عموما سازمان های تدافعی از نظم بالایی برخوردار است،بعید نیست به سادگی و بی توجه از کنار فرصت های نو و کار ساز بگذرد.بر خلاف مدافعان که بطور معمول بدنبال فرصت های جدیدی نیستند-مهاجمان دایما برای استفاده از فرصت های جدید تلاش می کنند.

اسلاید 72: ریموند ای مایلز و چارلزسی اسنوآنان بجای آنکه مانند مدافعان سعی کنند کارها را به خوبی انجام دهند،تلاش خود را برای انجام «کارهای خوب»به کار می برند.آنان بیش از اینکه برای کسب سود ارزش قایل شوند برای کسب شهرت به عنوان نوآوران ارج می نهند.مهاجمان بدلیل تاکید زیاد بر نوآوری،بعید است بتوانند هیچ یک از فعالیت های خود را با کارایی کامل انجام دهند،بعلاوه درآمد- های ناشی از به ثمر رسیدن نوآوری ها ممکن است توجیه کننده نباشد.روش سازمانی مهاجمان برای حل مساله کارآفرینی یافتن راه حلی انعطاف پذیر را برای مساله مهندسی ایجاب می کند.مزیت این شیوه کار برخورداری از نیروی کار انعطاف پذیر است و دشواری ایجاد هماهنگی میان عناصر متفاوت و گاهی متناقض هزینه ای است که باید برای پی جویی این شیوه کار پرداخت.راه هایی که مهاجمان برای حل مسایل کارآفرینی و مهندسی به کار می برند استفاده از راه حل رایجی را برای رویارویی با مساله اداری ایجاب می کند.مساله اداری مهاجمان چاره جویی برای کنترل امور نیست،مهاجمان باید راه یا راه هایی برای تسهیل این روش کار معرفی کنند.در این سازمان ها گروهی کوچک در قالب تیم های مسولان پروژه ها یا گروهی عملیاتی برای کار روی طرح های نو گرد هم آورده می شوند.مجموعه این گروه ها با هم به وسیله ارتباطات افقی-که میان واحد های مختلف برقرار می سازند-حلقه های بازخورد افقی کوتاهی به وجود می آورند.به عبارتی در این سازمان ها راه های ارتباطی کوتاه است و گردش اطلاعات در آنها به راحتی صورت می- گیرد.

اسلاید 73: ریموند ای مایلز و چارلزسی اسنوساختار این مجموعه ها نسبتا نامتمرکز است و برخلاف روال کار مدافعان،در اینجا واحد های تحقیق و توسعه و بازاریابی نقشی محوری دارند.سازمانی با این ساختار می تواند خود را سریعا با دگرگونی های محیطی هماهنگ سازد.اما برخورداری سازمان از مزیت انعطاف پذیری،آن را در برابر ظهور مشکلاتی خاص آسیب پذیر نمی سازد.بدیهی است که تضمینی برای آنکه محصولات(خدمات)سازمان با موفقیت روبرو شوند،وجود ندارد.تحلیل گران برای برخورداری از بخشی از مزیت های نه تنها مدافعان،بلکه توانایی های مهاجمان از شیوه های خاص خود استفاده می کنند.آنان سعی می کنند توازنی میان میل خود به کاهش ریسک و بیشینه سازی سود به وجود آورند.تحلیل گران نوعا در هیج زمینه ای پیشگام نمی شوند، بلکه بعنوان دنباله رو ها و تقلید گران عمل می کنند.از آنجا که تحلیل گران بخشی از راه حل- هایی را که مهاجمان و مدافعان برای مساله کارآفرینی خود به کار می برند برای مساله کارآفرینی خاص خودشان مورد استفاده قرار می دهند،قاعدتا در مورد مساله مهندسی خود نیز به همین ترتیب از بخشی از راه حل های مهند سی مدافعان و مهاجمان سود می جویند.این راه حل مختلط برای مساله مهندسی، راه حل دوگانه متناسبی را برای مساله اداری تحلیل گران طلب می کند.سازمان تحلیل گر برای خط تولید معمول خود شیوه های کنترلی دقیقی را به کار می برد اما در کنار آنها به برنامه ریزی وسیع برای نوآوری هم می پردازد.در سازمان های تحلیل گر،گروه های خود اتکای مستقل موظف به امور کالاهای جدید را در کنار شیوه های تخصصی کنترل مرکزی می توان ملاحظه کرد.

اسلاید 74: ریموند ای مایلز و چارلزسی اسنوویژگی راهبرد های واکنش گران تزلزل آنهاست.در نتیجه واکنش گران صرفا می توانند در برابر تغییر،منفعلانه عمل کنند.اما در همین انفعالی عمل کردن نیزاز خود ثبات روشن نشان نمی دهند و به شکلی نادرست عمل می کنند.به همین دلیل از آنها عملکردی ضعیف سر می زند.ممکن است علت این وضع صراحت نداشتن و دقیق نبودن راهبرد یا استراتژی باشد و مدیر ابعاد آن را به خوبی نشناسد.ممکن است راهبرد جنبه مبهمی نداشته باشد اما مجری راهبرد نداند که فقط با استفاده از فناوری و ساختار سازمانی مناسب می توان راهبرد را عملی ساخت.ممکن است راهبرد و ساختار بیجا و بی مورد استفاده شود.برای مثال یک شرکت مواد غذایی در بازاری معتبر-که ضرورت ایجاد تغییراتی را محرز می ساخت-به رغم افت شدید سود دهی،وفادارانه به استفاده از راهبرد تدافعی و ساختار ملازم با آن ادامه داد و طبعا خود را با مشکل مواجه ساخت.مایلز و اسنو توجه خود را صرفا به راهبرد هایی که خود تشریح کرده اند محدود نساخته اند و با برخی آثار و علایم،ظهور یک گونه راهبرد دیگر تطابق با محیط را در آینده محتمل دانسته اند.آنان راهبرد جدید را در قالب سازمانی به شکل آرایه-بازار مجسم کرده اند.این سازمان با ساختار های مختلط از راهبرد های مختلط،تبعیت می کنند.تعدادی از سازمان ها چنین راهبردی را دنبال کرده- اند.شرکت های خوشه ای،چند ملیتی ها،شرکت های فضایی و برخی از موسسه های آموزشی از جمله این سازمان ها بوده اند.

اسلاید 75: بارتلت و گوشال بعنوان استادان دانشکده های بازرگانی،مطالعات خود را بر کارکرد بنگاههایی که در سطح بین المللی فعالیت می کند متمرکز ساخته اند.تحقیقات این دو استاد آنان را به این نتیجه رسانده است که در شرایط حاضر،موفقیت در محیط بازرگانی جهانی مستلزم داشتن سازمان هایی با ساختارهایی نو همراه با طرزتفکر مدیریتی کاملا متمایز است.بارتلت و گوشال معتقدند که فشارهای جهانی بنگاه های بزرگ جهان را وادار به تجدید نظر در مورد راهبرد های سنتی جهانی خود کرده است و این واقعیت آنها را در معرض دگرگونی دائمی قرار داده است.مجموعه ای از سه عنصر جایگاه و موقعیت راهبردی،ساختار سازمانی و نگرش آن نسبت به یادگیری و نوآوری قابلیت سازمان یا احتمالا ناتوانی آن را به وجود می آورد.ویژگی های مربوط به توانایی های هر سازمان طی چندین دهه و ضمن پاسخگویی آن به مسایل و مشکلاتی که در هر دوره در برابر سازمان ظاهر می شود شکل می گیرد.اکنون یک ساختار نوین سازمانی برای تطابق با شرایط پیچیده و متغیر جهانی در شرف تکوین است.این ساخت سازمانی فقط حصول به تطبیق پذیری، کارایی، یا یادگیری را به عنوان توانایی کلیدی ایجاب نمی کند.کریستوفر بارتلت، سوماترا گوشال و مدیریت در فراسوی مرزها

اسلاید 76: کریستوفر بارتلت، سوماترا گوشال و مدیریت در فراسوی مرزهابلکه تحقق هرر سه ویژگی را بطور همزمان می طلبد،این ساخت سازمانی، ساختار ترا ملیتی یا دگر ملیتی است.بارتلت و گوشال با طرح ساختار ترا ملیتی آن را از دیدگاه مدیریت،مفهومی پیچیده به شمار می آورند و مدعی می شوند کسب قابلیت برای عرض اندام در میدان رقابت های شدید جهانی ایجاب می کند شرکت های فرا ملی از ساختاری ترا ملیتی برخوردار شوند.شرکت ترا ملیتی دارای ساختار شبکه ای هما هنگ و یکپارچه است.در این ساختار های شبکه- ای،تمرکز یا عدم تمرکز به عنوان مبنای سازمانی پذیرفته نیست.حسب نیاز برخی فعالیت ها(مثل تحقیق و توسعه یا امور مالی)می توانند در کشوری که پایگاه اصلی شرکت است متمرکز شوند،و بعضی دیگر از فعالیت ها می توانندبه شعبه های واقع در دیگر کشور ها واگذار شوند(برای مثال تولید اجزای کاربر یک محصول رامی توان به واحد هایی در کشور هایی که سطح دستمزد ها در آنها پایین است سپرد.)طبعا مونتاژ و فروش نیز می توانند به عهده واحد های عملیاتی کشور هایی که محل مناسبی برای فروش هستند یا بر بازار های فروش تسلط دارند گذا شته شود.مضافا اموری که به فناوری پیشرفته احتیاج دارند در کشور هایی که زیر ساخت های فن آورانه دارند، قابل انجام هستند.شرکت های ترا ملیتی باید از رویکرد هایی کاملا متفاوت با رویکرد های مورد استفاده به وسیله دیگر شرکت های بین المللی بهره مند شوند.کسب قابلیت رقابت جهانی با منابع و دارایی های پراکنده شرکت ترا ملیتی مستلزم ایجاد توازن و تعادل میان دیدگاه ها و توانایی های چند گانه است.

اسلاید 77: کریستوفر بارتلت، سوماترا گوشال و مدیریت در فراسوی مرزهادر عین حال شرکت ترا ملیتی به شیوه هایی که بتواند با انعطافی قابل توجه نقش های تخصصی و متمایز واحد ها را به خوبی هماهنگ کند نیاز دارد.این شرکت نمی تواند تنها با اتکا بر یک روش امور را هماهنگ و کنترل کند.هر یک از روش های کنترل باید متناسب با شرایط گرداگرد هر یک از واحدها تابعه به کار گرفته شود.ممکن است شرکت تابعه یک مجموعه ترا ملیتی در محدوده یک بازار یا درعرضه محصول در کشور میزبان،نقش پیشرو راهبردی را بازی کند.شرکت مادر برای کنترل این واحد ها عمدتا از فرایند جامعه پذیری و ایجاد ارزش های مشترک فرهنگی بهره می گیرد.واحد های تابعه یک مجموعه دیگر ترا ملیتی با نقشی که به عنوان یاری گر به آن محول می شود مورد کنترل قرار می گیرند.واحد ایفاگر این نقش از منابع سرشاری در محل سود می جوید اما بازار آن از اهمیت راهبردی محدودی برخوردار است.سومین نوع از انواع واحد های تابعه یک شرکت ترا ملیتی را می توان با عنوان اجراگر مطرح ساخت.یک واحد اجراگر برنامه های شرکت تراملیتی خود را در بازارهای محدود به اجرا در می آورد.دادن نقش های متفاوت به واحد های تابعه و کنترل آنها با روش های مختلف-که ممکن است حسب موضوهایی که مطرح می شود تغییر نیز بیابند-می توانند شرکت ترا ملیتی را میدان برخورد هاس اشخاص و گروه های ذینفع کند.

اسلاید 78: کریستوفر بارتلت، سوماترا گوشال و مدیریت در فراسوی مرزهایکی از وظایف کلیدی مدیریت رده بالای سازمان در شرکت های ترا ملیتی،ایجاد یگانگی در سراسر شرکت با القای بینش و نگرشی مشترک برای حال و آینده سازمان است.اما نظامی که بتواند از سویی آفریننده آرمان های مشترک باشد و از سویی دیگر آنها را به خوبی القا کند باید ویژگی های زیادی داشته باشد.برخورداری از نظام مدیریت منابع انسانی مهمترین آن ویژگی هاست.آنچه که بارتلت و گوشال به خوبی روشن می سازند اینست که ساختار ترا ملیتی پیچیده فقط فقط ساختار آرایه ای(ماتریسی)پیچیده تر از آنچه قبلا تصویر شده بود نیست.آنان این ساختار را ورای ساختار آرایه ای می دانند.ساختار تراملیتی به ذهنیت نوین مدیریتی نیاز دارد.بقول بارتلت و گوشال:وظیفه ما ایجاد ساختار آرایه ای پیچیده نیست،بلکه باید آرایه ای را در اذهان مدیران خلق کرد.

اسلاید 79: تام برنز و نظام ماشینی زنده (بنیادهای رویکرد اقتضایی)تام برنز بیش از سی و یک سال از عمر خود را در مطالعه و تحقیق و تدوین در داشگاه ادینبورگ اسکاتلند گذراند و در سال 1981در کسوت استادی رشته جامعه شناسی، بازنشسته شد.مطالعه در مورد انواع سازمان ها و تاثیر هر یک از آنها بر الگو های ارتباط ها و فعالیت های مدیران علاقه خاصی نشان داد.وی همچنین ارتباط انواع سازمان ها را با تغییر شرایط و بخصوص با تاثیر نوآوری های فنی کشف کرد.دو محقق بر اساس مشاهده مشکلات در تطبیق دادن خود با موقعیت هایی که مستمرا در اثر تغییر در فناوری بروز می کرد،برای ساختار های مدیریت«دو وجه ویژه»قایل شدند.ایشان آن دو وجه ویژه ساختار های مدیریت را دو سر یک طیف و پیوستار تلقی کردند و اظهار داشتند که جایگاه سازمان ها را از نظر نوع ساختار مدیریت آنها می توان در فاصله بین دو سر آن پیوستارتعیین کرد.نظام نوع مکانیکی با شرایطی نسبتا ثابت و ایستا تطبیق می پذیرد و یا به عبارتی «جور در می آید»در نظام مکانیکی ،وظایف و مسایل مدیریتی بر مبنای تخصص های مورد نیاز برای حل کردن یا انجام دادن آنها تقسیم می شوند.حل کردن هر مساله و یا انجام دادن هر کار با توجه به شرح وظایف و حیطه فعالیت هر فرد به او ارجاع می شود.ایجاد هماهنگی صرفا در راس سازمانها متمرکز است.بر ارتباط و تعامل عمودی(رابطه بین روسا و مرئوسان)و نیز توجه به روسا و تبعیت از آنان به شدت تاکید می شود.این سامانه مدیریت دقیقا با سامانه بوروکراسی قانونی-بخردانه ماکس وبر تطبیق دارد.

اسلاید 80: نظام نوع ارگانیک با شرایط متغییر تطبیق می پذیرد.بنابراین وظایف افراد مستمرا با توجه به شرایط تعریف و تعدیل می شود.تماس ها و ارتباط ها(یعنی عمدتا اطلاعات و نظرات مشورتی و نه دستورات) می توانند بنا بر مقتضیات،در هر سطحی برقرار شوند.بطور کلی تعهد اعضای سازمان نسبت به هدف های آن به مراتب بیشتر می شود.در این سامانه ها طرح های تشکیلاتی-که بطور دقیق چارچوب وظایف و مسولیت های تک تک افراد را-روشن سازد،یافت نمی شود.تام برنز و نظام ماشینی زنده (بنیادهای رویکرد اقتضایی)

اسلاید 81: پل لارنس و جی لورش و رویکرد اقتضاییلارنس و لورش استادان دانشکده بازرگانی هاروارد هستند و مشترکا به تدریس رفتار سازمانی اشتغال دارند.لارنس و لورش با طرح این سوال که «چرا انسان برای ایجاد سازمان تلاش می کند؟»تجزیه و تحلیل های سازمانی خود را آغاز کردند.ضرورت مواجه موثر با محیط به سازمان ها حکم می کند واحد هایی متفاوت را دایر سازند.هر یک از آن واحد ها باید بعنوان وظیفه خطیر خود پاسخ گویی به شرایط خاص محیط در برگیرنده سازمان را وجهه همت قرار دهد.به عبارتی تئوری سازمانی ایشان بر اصل حفظ یکپارچگی و هماهنگی در عین حال قایل شدن به تمایز و تفاوت میان واحدها استوار است.در صورتی که بنگاه اقتصادی دارای فعالیت های متفاوت،بخواهد در محیط خود به نحوی شایسته انجام وظیفه کند باید روش های مناسبی را برای به وجود آوردن و حفظ یکپارچگی و حل اختلاف پیشه نماید.در واقع متناسب بودن رابطع سه جانبه بین ابهام و چند گانگی محیطی،میزان تمایز موجود بین واحد های درون سازمان و چگونگی حصول به هماهنگی و حل اختلافات می تواند متضمن عملکرد موفقیت آمیز سازمان باشد.نظریه لارنس و لورش با تاکید بر اینکه ساختار سازمانی مناسب به مقتضیات محیطی مربوط است،دیدگاهی اقتضایی به خود می گیرد و این باور که فقط ساختار سازمانی خاص(مثل ساختار بوروکراتیک مورد علاقه آقای وبر)،یا تنها نگرش انگیزشی خاص(مثل نظریه وای- مک گریگور)برای همه شرایط مناسب است،رد می کند.به نظر لارنس و لورش مهم اینست که ساختار سازمان با مقتضیات محیطی تطبیق کند.

اسلاید 82: وودوارد و اثر تکنولوژی بر ساختار سازمانیخانم وودوارد(1971-1916)استاد جامعه شناسی صنعتی دانشکده علوم و تکنولوژی امپریال دانشگاه لندن بود.بیشتر شهرت وی به خاطر تحقیق در مورد تکنولوژی و ساختار در شرکت های تولیدی است که به عمل آورد.او به جای آنکه تلاش کند مجموعه ویژگی های سازمان ها را خلاصه کند و یک تقسیم بندی کلی و محدود ارایه دهد،سعی کرد ویژگی های خاص هر سازمان را مورد مطالعه قرار دهد.او بدبن ترتیب نکاتی را در مورد توجه قرار داد از قبیل:سلسله مراتب اداری بین بالاترین و پایین ترین سطح،حیطه نظارت و یا میانگین افرادی که زیر نظر یک سرپرست به کار اشتغال دارند، میزان وضوح یا ابهام در شرح وظایف کارکنان،حجم مکاتبات و دستورالعمل ها،میزان تقسیم وظایف کارشناسان ومتخصصین.وودوارد درمی یابد که هدف های سازمان،فناوری مورد استفاده آن را تعیین می کند.فناوری های متفاوت تولید می تواند بیانگر تفاوت های موجود در ساختار سازمان ها باشد.در فناوری تولید مداوم که در آن کار عمدتا به وسیله ماشین انجام می پذیرد،سلسله مراتب سازمانی مرتفع و خطوط فرماندهی طولانی تر است.در سازمان هایی که از روش تولید انبوه و تولید سفارشات بزرگ استفاده می کنند معمولا سلسله مراتب کارشناسان اداری و واحد های کنترل کیفیت پیچیده است.با این حال در اینگونه سازمان ها خطوط فرماندهی کوتاهتر و تعداد مدیران و صاحبان مشاغل اداری نسبتا کمتر است.

اسلاید 83: وودوارد و اثر تکنولوژی بر ساختار سازمانیتعداد زیاد کارگران مستقیم خط تولید از ویژگی های بارز این فناوری تولیدی است.کارگاه ها و شرکت هایی که به تولید تک واحدی یا تولید تعداد محدودی از یک محصول در پاسخ به سفارشات دریافتی می پردازند نوعا دارای ساختاری با حداقل سلسله مراتب هستند به طوری که هیچ مدیری فاصله ای با خط تولید ندارد.روش های این کارگاه ها و شرکت ها عمدتا بر تلاش کارکنان مبتنی است و نیاز چندانی به کنترل های گسترده اداری و سازمانی وجود ندارد.ظاهرا هر فناوری تولید،یک نوع ساختار سازمانی مناسب است و آنچه که ارزیابی های اولیه نشان داد این بود که مثلا قاعده ی هرم ساختارهای سازمانی موفق دارنده فناوری مداوم،باریک ولی ارتفاع آنها نسبتا زیاد است و هرم ساختارهای سازمانی موفق تولید سفارشی،کم ارتفاع و کوچک است و به همین ترتیب هر سازمان موفق دارای ساختارهای مناسب با فناوری تولید خود است.مطالعات طولانی تری که وودوارد و همکارانش متعاقبا برای برای ارزشیابی یافته های ابتدایی خود انجام دادند نشان داد تغییر فناوری تولید،تغییراتی را برای سازمان تحمیل می کند.در واقع تغییر در فناوری می تواند موقعیت چندین وظیفه سازمانی را به کلی تغییر دهد.دلیل وقوع این تغییرات آن است که چرخه تولید متناسب با هر کدام از فناوری ها ایجاب می کند تا مثلا واحد تهیه نمونه اولیه یک محصول، واحد تولید و واحد بازاریابی،هریک در جای خاص خود قرار گیرد.در اواخر کار،خانم وودوارد و همکارانش شکل های مختلف کنترل هایی که بعنوان رابطی بین فناوری تولید و ساختار و عملکرد یا رفتار سازمانی به وسیله مدیران اعمال می شود را عمیقا مورد مطالعه قرار دادند.مطالعات آنها به دو بعد از ابعاد سامانه های کنترل و مدیریت را شامل می- شد.

اسلاید 84: وودوارد و اثر تکنولوژی بر ساختار سازمانی1) میزان تاکید بر کنترل رسمی و کنترل غیر رسمی. 2) میزانی که کنترل به صورت سامانه ای یکپارچه یا چند سامانه مستقل طراحی می شد. اگر هر بعد ار ابعاد کنترل ذکر شده را دارای طیفی بنامیم،در طیف بعد اول تحقیقات مورد بحث دو سر خواهیم داشت. در یک سوی این طیف ،سامانه های مبتنی بر رعایت سلسله مراتب اداری خواهد بود. اما در سوی دیگر این طیف،سامانه های کنترلی غیر شخصی و مبتنی بر استفاده از وسایل و ابزار خواهد بود.دومین بعد ازابعاد مورد مطالعه وودوارد به طیفی از سامانه های کنترل که در یک سوی آن سامانه- های کنترل یکپارچه و در سوی دیگر سامانه های جدا جدا قرار دارد،مربوط می شود.برای اعمال سامانه های کنترل یکپارچه،سازمان باید سعی کند عملکرد ها و مکانیزم های اصلاح مسیر مربوط با هر واحد را با معیارهایی که به طور هماهنگ برای سنجش فعالیت های واحد های مختلف پیش بینی شده تطبیق دهد.فرضیه و نتیجه ای که از تحقیقات وودوارد حاصل می شود این است که منشا تفاوت های موجود در سازمان ها را باید در موقعیت کاری جستجو کرد.ازاینرو فناوری مورد استفاده در محیط کار از اهم عناصری است که در اداره امور باید مورد توجه قرار گیرد.تحقیقات وودوارد هم از لحاظ تجربی و هم به جهت آنکه زاویه ای جدید برای نگرش به مسایل سازمان و مدیریت به وجود آورد پیشگام بود.

اسلاید 85: وودوارد و اثر تکنولوژی بر ساختار سازمانیافکار قبل از تحقیقات وودوارد عمدتا به اظهارات دقیق اما غالبا پراکنده مدیران با تجربه و مطالعه چند قضیه سازمانی استوار بود.وودوارد نشان داد که مطالعه و مقایسه سازمان های متعدد مقددور است و می توان نتایج اینگونه مطالعات را با اطمینان بیشتر تعمیم دادو در عین حال محدودیت های چنین کاری را در نظر داشت.او فکر را از شاخ و برگ دادن صرفا ذهنی اصول مدیریت دور ساخته و آن را به سوی مطالعه محدودیت هایی که فناوری های متفاوت و سامانه های کنترل منتج از آن بر ساختار سازمان و مدیریت آن تحمیل می کند رهنمون می شود.

اسلاید 86: جیمز دی تامپسون و هماهنگی درون و برون سازمانیتامپسون(1972-1920)با خاتمه جنگ جهانی دوم و پس از ترک نیروهای مسلح به جمع جامعه -شناسان پیوست.او در سال 1972 یعنی فقط شش سال پس از آنکه کتاب عمیق خود را تحت عنوان «سازمان ها در عمل»در سال 1967 به چاپ رساند با مرگی زود رس چشم از جهان فرو بست.سازمان ها یا اعضای آن علی رغم میلشان به پیروی از خرد و نظم به دلایل پیچیده حاکم بر محیط –شان نمی توانند مطابق خواسته خود اقدام کنند.این معیارهای مورد علاقه یا هنجارهای خردمندانه مورد تاکید،ایجاب می کند سازمان ها نه تنها دارای عناصر هماهنگ در درون بلکه تطابقی شایسته با بیرون خود باشند.از اینرو وظایف دو گانه مدیریت ایجاد هماهنگی های لازم درونی و پاسخ گویی یا واکنش درست به اوضاع بیرونی است.بنابراین اولین وظیفه مدیریت ایجاد هماهنگی پایدار در قلمرو فعالیت های اصلی بنگاه- یا آنچه تامپسون را فناوری محوری سازمان می نامد-است.دومین وظیفه مهم مدیریت تنظیم روابط و،بده بستان هایی است که سازمان با عناصر بیرونی دارد.وایستگی جمعی:وقتی فعالیت های واحد های سازمان مستقیما به هم مربوط نباشد و کار هر واحد مستقلا در نتیجه حاصل از کل کار سازمان تجلی پیدا کند،وابستگی واحد ها وابستگی کلی یا جمعی خواهد بود.

اسلاید 87: جیمز دی تامپسون و هماهنگی درون و برون سازمانیوابستگی زنجیره ای:در این نوع وابستگی هر واحد قبل از آنکه واحد های قبلی کارشان را تمام کنند نمی تواند کار خود را انجام دهد.وقتی وابستگی واحد ها به یکدیگرزنجیره ای باشد برون داد یا محصول یک واحد،درون داد،ماده یا مواد اولیه واحد بعد خواهد بودوابستگی متقابل:واحد هایی که متقابلا به هم وابسته اند باید برای یکدیگر کاری صورت دهند.در وابستگی زنجیره ای پیوند واحد ها به هم یکطرفه است. در حالیکه در در وابستگی متقابل محصول یا برونداد هر واحد به طور متناوب درونداد واحد متقابل است.

اسلاید 88: ماری پارکر فالتدرتناور شدن درخت علم مدیریت،مردان و زنان بسیاری سهیم بوده اند اما نام خانم ماری پارکر فالت در ردیف نام آورانی که با طرح به موقع دیدگاه های خود اشتهاری درخشنده یافته اند،جایگاه شایسته خود را کسب نکرده است.در میان مباحثی که او مطرح می سازد مفاهیمی چون قانون موقعیت یا اقتضای شرایط،قدرت و اقتداررهبری،حل اختلاف و مشارکت در تصمیم گیری به چشم می خورند.می دانیم که این مفاهیم امروزه نه تنها جای خود را در مطبوعات مدیریت خالی نکرده اند بلکه به صورتی گسترده تر مطرح شده اند.با نگاهی به محتوای ماندگار نوشته های فالت در شرایط عمومی زمان حاضر بی مهری نسبی به رشته های او قابل قبول نمی نماید.نظریه هایی که خانم فالت در دهه 1920مطرح ساخت،در دهه های 1950و1960 مورد توجه روانشناسان اجتماعی قرار گرفت،با این حال مباحث او تنها صدای رسا در برهوت نظریه های مدیریت در آن ایام بود.او در 1968 در بوستن ایالات متحده آمریکا متولد شد.پنج سال در دانشکده رادکلیف بوستن ویک سال در دانشکده نیومهام کمبریج انگلیس تحصیل کرد.سهم برجسته فالت در دانش مدیریت این است که او توانست علایم محسوسی را که می شد درمورد رویکرد جدید به مدیریت دریافت،به وضوح و به خوبی لمس و آنها را به صورت فلسفه ای عام مطرح کند.به نظر این محقق مدیریت را باید به عنوان فرایندی مستمراز مناسبات میان مردم مورد توجه قرار داد.

اسلاید 89: ماری پارکر فالتزمینه های اصلی مورد توجه فالت عبارت بودند از:مخالفت یا ناسازگاری سازندهصدور دستوراتقدرت/اقتدار/اختیارروانشناسی کنترلرهبری نظری و عملیچگونگی حرفه ای شدن مدیریتناسازگاری سازنده:معمولا عکس العمل طبیعی به ناسازگاری آن را یک پدیده بد قلمداد کردن است.بنابراین همیشه بر پرهیز از کارهایی که ناسازگاری را بدنبال می آورد تاکید می شود.اما مواجهه مظهر ناسازگاری و اختلاف است،اختلاف در عقاید و منافع.اختلاف به خودی خود خوب یا بد نیست بلکه فرصتی به وجود می آورد تا نتیجه ای خوب یا بد به دست آید.ازآنجا که اختلاف در زندگی و کار اجتناب ناپذیر است،مدیران باید بکار گیری سازنده آن را بیاموزند.

اسلاید 90: ماری پارکر فالتسه روش برای حل ناسازگاری وجود دارد:تفوق(غلبه یک طرف بر طرف دیگر).مصالحه(هر دو طرف از بخشی از آنچه می خواهند صرف نظر کنند).همگرایی(یافتن راه حل جدیدی که نیازهای واقعی هر دو طرف را برآورده سازد).به نظر فالت همگرایی به عنوان سومین راه از راه های حل اختلاف از دو راه دیگر کارسازتر است.زیرا فرصت و زمینه جدیدی را برای تفاهم و خشکاندن همیشگی ریشه اختلاف به وجود می آورد.هر چند همگرایی بهترین روش است،دستیابی به آن لزوما آسان نیست.حصول به همگرایی مستلزم سطح بالایی از هوش،درک عمیق،نیروی تشخیص و بیش از همه خلاقیتی ماهرانه است.صدور دستورات:این مقاله در 1925 یعنی وقتی تقریبا همه مدیران وعده طرح های انگیزشی و وعید اخراج از کار را به عنوان تنها نیروی محرک محیط کار می شناختند،عرضه شد.این مقاله بدلیل داشتن عمق دریافت نویسنده از مشکلاتی که اکثر مدیران در دوره جنگ جهانی دوم با آنها روبرو بوده اند،جایگاهی استثنایی دارد.فالت می گوید مدیران باید«نگرشی را که لازمه مطالعه و تصمیم گیری مشارکتی» است به وجود آورند.اما تیلور نظری مغایر با فالت دارد.به نظر او مسولیت باید حتی المقدور از کارگران کارخانه به مدیران منتقل شود.اما فالت قایل به توزیع مسولیت میان افراد به ویژه در سطح پایین است.

اسلاید 91: ماری پارکر فالتقدرت/اقتدار:مردم بدنبال کسب قدرتند اما باید دید وقتی مردم به قدرت می رسند با آن چه می کنند.این سوال ما را به تمایز قایل شدن میان «قدرت بر»و «قدرت با» هدایت می کند.«قدرت بر»فارغ از اینکه قدرت در دست چه کسی باشد محکوم شدنی است.«قدرت بر» به معنی وادار کردن دیگران به تبعیت از اراده شماست.واقعیت این که دراین بحث«قدرت با»چندان مورد توجه قرار نمی گیرد.هرچند انسان متوقع است که این نوع قدرت محور این بحث باشد.«قدرت بر»قدرتی غیر وابسته و مستقل است.که منحصرا برای کسب سود فرد یا گروهی که آن را مورد استفاده قرار می دهند به کار می رود.اما وقتی دو فرد یا دو گروه،قدرتشان را برای دستیابی به راه حلی که رضایت طرفین را در بردارد،روی هم قرار دهند، قدرت مشترک به وجود می آید بنابراین به نظر میرسد«قدرت- با»همکاری با یکدیگر برای دستیابی به همگرایی است.روانشناسی کنترل:فالت با اشاره به اینکه مهندسی سازمان،اعمال کنترل از طریق ایجاد وحدتی کار ساز است مدعی می شود که تا وقتی ماهیت کل را نفهمیم، نمی توانیم کنترل مناسبی اعمال کنیم.

اسلاید 92: ماری پارکر فالتاز آنجا که وحدت اساس کنترل است،درک آن ضروری است.درواقع بدون وحدت نمی توانیم کنترل موثری داشته باشیم.کنترل اجتماعی باید از فرایند های همگرایی ناشی شود،اما باز این هدفی است که مدیریت نه تنها باید در گذشته دنبال می کرد بلکه باید در آینده نیز تعقیب کند.روانشناسی تعلیم و مشارکت:در این مقاله فالت به بسیاری از مفاهیم اساسی مدیریت علمی می پردازد.تسلیم شدن کارگران در مقابل آنچه به آنها گفته شده انجام دهند،کافی نیست.دستوراتی که مدیران صادر می کنند فقط نظرات خود آنها را در بر می گیرد و مطلبی در مورد سهمی که کارکنان در محتوی دستورات داشته باشند به ما نمی دهد.ما به واحد کاری که همه عناصر آن فکر و دانش خود را برای مشارکت بی شائبه در طبق اخلاص قرار دهند نیاز داریم.رهبری:وظیفه رهبر یا بالاترین شخص مسئول،تعیین هدف ها و شیوه کار،ایجاد هماهنگی بین بخش های مختلف و برقراری پیوند بین آنها در مجموعه ای کارساز است.برای تحقق این منظور رهبری باید افکار و نظرات کارشناسان را بپذیرد و آن نظرات و اندرز ها را در چارچوب ساختاری منسجم بگنجاند.به نظر او نظریه غالب در مورد رهبری و آنچه حتی در 1930 وجهی بارز داشته،رهبری را واجد شخصیتی اثر گذار،قادر به اعمال قدرت فردی،و وادار کردن دیگران به تبعیت قلمداد کرده است.

اسلاید 93: ماری پارکر فالتبنا به تصریح او سلطه،خصوصیت حقیقی رهبر نیست.رهبری نه فقط هیچگاه بلکه حتی به ندرت هم تحت تاثیر امیال شخصی،دستوری صادر نمی کند و در واقع رهبری زمینه هایی را بوجود می آورد تا شرایط کار به همگان بکوید چه کنند و مرئوسان نیز در شکل گیری دستورات و اجرای آنها ایفای نقش کنند.وظیفه واقعی رهبر،ارتقای هویت انسانی شخص،فراهم کردن زمینه لازم برای ابراز توانایی ها،اعتلای آزادی و ارتقای عملکرد کارکنان است.به این جهت در مقوله رهبری،فرمانبرداری،ابراز وجود و حتی خود انتظامی به صورتی متقابل موضوعیت دارد.از این بحث خانم فالت می توان اینطور استنباط کرد رهبری گروه تقریبا چرخشی است و با تغییر شرایط،رهبری از یک فرد به فردی که به شریط جدید مسلط تر،قادر به درک و سازماندهی عناصر اصلی اوضاع و درک کلیت شرایط است منتقل می شود.مدیریت حرفه ای:عنوان او برای حرفه به شمار آوردن این فعالیت دو ملاک دارد.اول انکه،آن فعالیت باید وظیفه ای در قبال جامعه یا خدمتی به آن محسوب و نباید دستاویزی برای دستیابی به منافع شخصی باشد.دوم آنکه،حرفه باید بر کاربرد علوم اصولی پذیرفته شده و اثبات شده مبتنی باشد.اکنون هم مدیریت حرفه نیست،حد اقل در جوامع سرمایه داری که در آن وفاداری به سازمان در تضاد کامل با ضرورت وفاداری به مقتضیات حرفه ای بودن است.

اسلاید 94: ماری پارکر فالتدر عمل خلاصه کردن افکار متنوع و گسترده فالت در چند کلمه غیر ممکن است.بدون تردید،اگر ادعا کنیو که او همچون حلقه دلفی اتفاقاتی را که در آینده رخ خواهد داد پیش بینی کرده است، فقط ارزش آثار او را لوث کرده ایم.اما شاید واقع بینانه باشد که بگوییم او نشانه هایی از تغییرات مهمی که پیرامونش روی می داد به خوبی دریافت.با این حال این سخن که او اولین طراح برخی از مباحث مدیریت بود نیز قابل انکار نیست.افکار او با گذر زمان در بوته آزمایش و تغییر و تبدیل قرار گرفته اند.وقتی مطالب جامعه شناسان اجتماعی دهه 1960 را می خوانیم بارها و بارها بی اختیار به یادمان می آید که ماری پارکر فالت این حرف را سالها پیش گفته بود.او سنگ بنای اصلی را در بسط و توسعه تفکر مدیریت بنا نهاد و آن سنگ بنا زمینه ساز پیوند دادن رویکرد های تجربی-علمی دوره های پیشین و روانشناسی اجتماعی سالهای بعد شد.

اسلاید 95: درک پیو،گروه استن و محاسبه عناصر ساختار سازمانیپیو که در حال حاضر استاد سامانه ها در دانشگاه گشوده انگلیس است.او معتقد بود که اگر اعضای یک گروه تحقیق،مشترکا نسبت به نتایج تحقیقات خویش احساس مسئولیت و تعهد کنند،همگی آن نتایج را به خود متعلق و حصول به آنها را مرهون مهارتهای مدیریت گروه تحقیق بدانند،قادر خواهند بود قلمرو پژوهش های تجربی و حیطه ادراک را از راه انجام دادن تحقیقات میان رشته ای،وسعت بخشند.نگرش گروه استن به سازمان و نظریه های مربوط به آن بر سه پیش فرض استوار است.پیش فرض اول: سازمان واعضای آن در حال تغییر و پیچیدگی هستند.این نگرش به سازمان حاکی ازآنست که نمی توان برای تاسیس و ادامه حیات سازمان ها تنها یک عامل را موثر دانست،بلکه باید حیات یافتن و بقای سازمان را ناشی از کارکرد های عوامل مختلف به حساب آورد.پیش فرض دوم: سازمان ها بیش از افرادی که در آنها کار می کنند،دوام می آورند،بنابراین کار درست اینست که جنبه های غیر شخصی و فردی یا نهادی سازمان ها مطالعه شود.پیش فرض سوم: سازمان ها مجموعه هایی فعال هستند.به این لحاظ برای مجسم ساختن تصویری کامل و واقعی از سازمان ها نباید به آن از یک دیدگاه نگاه کنیم،بلکه آن را باید از زوایای مختلف مورد ملاحظه قرار دهیم.

اسلاید 96: درک پیو،گروه استن و محاسبه عناصر ساختار سازمانیبارزترین روش اندازه گیری گروه استن،نشان دادن این امر بود که مثلا تعداد وظایفی که یک سازمان می تواند در انها متخصص شود،جمع پذیر است و می توان حاصل جمع تخصص های سازمان در زمینه های مختلف با طیب خاطر،امتیاز سازمان از نظر تخصصی به حساب آورد.به این ترتیب اگر بخواهیم موضوع را به شکل ساده ای بیان کنیم بایید بگوییم،گروه استن دو عنصر را از دیگر عناصر متشکله جدا کرد.یکی از آن عناصر نشان می دهد تا چه حد فعالیت ها و وظایف اعضای یک سازمان قالبمند،و یا بدون قالب است.دومی نشان می دهد که تا چه حد اختیار تصمیم گیری در راس سازمان یا در رده های پایین توزیع شده است.عواملی که بر ساختار سازمانی اثر گذاشته و اثر می گذارند اندازه سازمان و اتکا یا وابستگی آن به سازمان های دیگر است.هر قدر سازمانی بزرگتر شود،احتمال اینکه شمار تخصص های آن فزونی یابد بیشتر خواهد شد.و هر قدر سازمان بزرگتر شود نیاز به کنترل امور از طریق تدوین و اعمال راه کارهای استاندارد و استفاده از دستور العمل ها و چارچوب های مشخص بیشتر خواهد بود.گروه استن تحقیقاتی را نیز در زمینه گروه،ویژگی های نقش ها و شکل گیری تجربیات فرد در مواجه با جو و فرهنگ حاکم بر سازمان انجام داده اند.نتایج حاصل از تچقیقات مذکور کلیه جوانب مورد مطالعه را کاملا مشخص نمی سازد.اما آنچه در مجموع از تحقیقات مذکور استنتاج می شود.چهره ی تیره ای که برداشت های عمومی برای بوروکراسی تصویر کرده روشن می سازد.طبق برداشت های عمومی،ماهیت بوروکراسی ملال آور و خسته کننده است.در حالی که بوروکراسی برای افرادی که در رده های سلسله مراتبی بالاتری هستند،لزوما همان ماهیت را ندارد.

اسلاید 97: گیرت هافستید و آثار فرهنگگیرت هافستید روانشناسی اجتماعی است. او در حال حاضر استاد مردم شناسی سازمانی و مدیریت بین المللی در دانشگاه لیمبرگ هلند به کار اشتغال دارد. هافستید مدیریت«موسسه تحقیقات برای همکاری های میان فرهنگ ها» را که زیر نظر پوشش همان دانشگاه است به عهده دارد. اوایل دهه 1970 او و همکارانش به یک تحقیق منضبط و منسجم در زمینه برداشت ها و گرایش های افراد دست زدند این تحقیق با استفاده از اطلاعات گردآوری شده بوسیله دو نوع پرسشنامه انجام گرفت.تهیه اطلاعات مورد نیاز مستلزم تهیه116000 پرسشنامه،قرار دادن آنها در اختیارافراد مورد نظر در هفتاد کشور جهان و جمع آوری آنها بود.گستردگی این تحقیق،آن را به بزرگترین پژوهشی که در زمینه سازمان انجام شده تبدیل کرده است.همه کسانی که پاسخ هایشان در این تحقیق هافستید مورد استفاده قرار گرفت،کارکنان فروش و تعمیرکاران شرکت های تابعه آی.بی.ام- که یک شرکت فرا ملیتی فعال در اکثر کشورهاست-بودند.تحقیقات نشان داد تفاووت هایی که در زمینه گرایش ها و برداشت های کاری کارکنان کشورهای مختلف وجود دارد ناشی ازتفاوت های فرهنگی است.او بر اساس تحقیق خود چهار بعد از وجوه تمایز فرهنگ ها را مشخص ساخت.فاصله از قدرت(power distance)ابهام گریزی(uncertainty-avoidance)فرد باوری(individualism)مردی-مردگونگی(masculinity)

اسلاید 98: گیرت هافستید و آثار فرهنگبعد فاصله از قدرت:با جنبه ای از فرهنگ که به روسا اجازه اعمال قدرت می دهد،سرو کار دارد.در فرهنگ هایی با فاصله کم از قدرت،یا به عبارتی نزدیکی به قدرت، روسا و مرئوسان یکدیگر را همکار به حساب می آورند و به هرچه کم کردن نابرابری های اجتماعی اعتقاد دارند.ابهام گریزی:توانایی فرهنگ در قبول پدیده های نو و پذیرش نو گرایی ها بعد ابهام گریزی آن قلمداد می شود.در فرهنگ هایی که بعد ابهام گریزی آنها بالاست،مردم خواهان نظم و وجود وضوح و روشنی در امور هستند.در فرهنکی که بعد ابهام آن ضعیف است،ابهام به عنوان جزء جدایی ناپذیر زندگی تلقی و بسادگی مورد قبول قرار می گیرد.فرد باوری:بیانگر بعدی از فرهنگ است که بر اصالت فرد بیش از اهمیت جمع و گروه تاکید دارد،است.در فرهنگ فرد باور بر ابتکار و دستاورد های فردی تاکیید و حقوق فرد فرد مردم در مورد برخورداری از زندگی خصوصی و عقیده شخصی محترم شمرده می شود.برعکس،ویژگی فرهنگ جمع گرا، برخورداری از چارچوب اجتماعی انعطاف پذیر است.در فرهنگ جمع گرا تاکید بر تعلق فرد به جمع و هدف،عضو خوبی بودن به شما می آید..در حالیکه در فرهنگ فرد باور،«رهبری خوب» شدن مطلوبست.

اسلاید 99: گیرت هافستید و آثار فرهنگبعد مرد گونگی:گویای فرهنگ های مرد گویانه است.هافستید با استفاده از ابزارهایی برای سنجش فرهنگ ها و تعیین وضع آنها با توجه به ابعاد فوق الذکر ساخته،جایگاه چهل کشور را مشخص کرده است.به این ترتیب او توانسته است نقشه فرهنگی جهان را پیش روی ما قرار دهد.در تفسیر نتایج تحقیق او باید دو نکته را به خاطر داشت:اول آنکه تنها جایگاه فرهنگ ها در سر انتهایی طیف هر یک از ابعاد مشروح در فوق تعیین نشده،بلکه جایگاه فرهنگ ها در طول طیف هر چهار بعد فرهنگی نیز مشخص شده است.نکته دوم قابل توجه آنکه موقعیت یک فرهنگ بر اساس میانگین جواب هایی که پاسخ گویان هر کشور داده اند برآورد شده است.جدول زیر تقسیم بندی ملل را بر حسب شباهت های فرهنگی آنان ارائه می دهد.مجموعه(خوشه ها)کشورها و ویژگی های آنان:

اسلاید 100: گیرت هافستید و آثار فرهنگ2)کمتر توسعه یافته لاتینی:فاصله از قدرت زیادابهام گریزی بالافرد گرایی پایینمرد گرایی متوسط ،پایین و بالاکلمبیا-مکزیک-ونزوئلا-شیلی-پرو-پرتغال4)کمتر توسعه یافته آسیایی:فاصله از قدرت زیادابهام گریزی پایین تا متوسطفرد گرایی پایینمرد گرایی متوسط پاکستان-تایوان-تایلند-هنگکنگ-هند-فیلیپین-سنگاپور1) توسعه یافته تر لاتینی:فاصله از قدرت زیادابهام گریزی بالافرد گرایی متوسط یا بالامرد گرایی متوسط بلژیک-فرانسه-آرژانتین-برزیل-اسپانیا-ایتالیا3)توسعه یافته تر آسیایی:فاصله از قدرت متوسطابهام گریزی بالافرد گرایی متوسط مرد گرایی بالاژاپن

اسلاید 101: گیرت هافستید و آثار فرهنگ6)ژرمن:فاصله از قدرت کمابهام گریزی متوسط وبالافرد گرایی متوسطمرد گرایی متوسط و بالااتریش-اسرائیل-آلمان-سوئیس8)نوردیک:فاصله از قدرت کمابهام گریزی پایین تا متوسطفرد گرایی متوسط تا بالامرد گرایی پاییندانمارک-فنلاند-هلند-نروژ-سوئد5)خاور نزدیک:فاصله از قدرت زیادابهام گریزی بالافرد گرایی بالامرد گرایی متوسطیونان-ایران-ترکیه-یوگسلاوی سابق7)انگلو:فاصله از قدرت کم تا متوسطابهام گریزی پایین تا متوسطفرد گرایی بالامرد گرایی بالااسترالیا-کانادا-بریتانیا-ایرلند-نیوزلند-آمریکا-آفریقای جنوبی

اسلاید 102: گیرت هافستید و آثار فرهنگاز این یافته ها اینطور می توان نتیجه گرفت که تفاوت های فرهنگی در نحوه عمل سازمان ها اثر می گذارد و برای مثال سازمان های مسئول تولید اتومبیل یا درمان بیماران در فرانسه،ژاپن یا بریتانیا و فرایند های متفاوتی نیازمند هستند.

اسلاید 103: میشل کروزییر و بازی قدرت در سازمانبه نظر کروزییر نظام های دولتی،ساختارهایی یکپارچه و عقلایی نیستند به عکس این نظام ها ساختار هایی هستند که در آنها افراد و گروه ها به رغم تلاش هایی که برای کنترل آنها به عمل می آید،از آزادی عمل قابل توجهی برخوردارند.در این نظام ها دائما یک رشته کنش و واکنش های متقابل بین افراد و نظام ها در جریان است.این نظریه مشخصا بر مفهوم بازی قدرت استوار است.با نگرش از این دیدگاه،سازمان شبکه ای از بازی های قدرت یا به قول محقق«مجموعه ای از بازیهاست».گروه- های متفاوت شاغل در سازمان همگی به بازی با هم می پردازند،برای مثال روسا با مرئوسان،مدیران با افراد تحت امر خود و اداره ها و دوایر همه با هم بازی می کنند.بازیکنان به تناسب کاری که انجام می دهند شگردهای خاصی را انجام می دهند شگردهای خاصی برای کسب موقعیت به کار می برند.کروزییر استفاده گروه های سازمانی از روشهای خاص خود در بازی های قدرت را مدل راهبردی سازمان می نامد.شرکت کنندگان در یک بازی به هیچ وجه با هم برابر نیستند-بعضی از بعضی دیگر قویترند و نقشهای آنان در بازی های مختلف تغییر می کنند.با این حال،شگرد های بازیکنان دارای هدف اساسی مشترکی است و آن عبارتست از حداکثر منفعت طلبی در متن قواعد محدود کننده بازی با سلب آزادی عمل دیگران در عین حفظ یا وسعت بخشیدن به آزادی عمل شخصی.هر یک از بازیکنان سعی می کنند از قلمرو صلاحدید خود دفاع کرده،آن را وسعت بخشد و از وابستگی خویش به دیگران بکاهد و در عین حال دیگران را در موقعیتی معکوس قراردهد.

اسلاید 104: میشل کروزییر و بازی قدرت در سازمانکروزییر جامعه فرانسه را در کل جامعه ای با ویژگی های بالا می داند،زیرا آن جامعه با گرایش های شدید به سوی تمرکز دیوان سالارانه و مقررات خشک و بی روح باعث می شود تا کسانی که آماج آن گرایش ها،مقررات هستند با راهبرد هایی تلافی جویانه به پاسخ گویی برخیزند و این راهبرد ها به نوبه خود دیوانسالاری را تشدید می کند.اختلافات آنقدر مخفی نگه داشته می شود تا به مرحله انفجار برسد. از این رو بحران های انفجار آمیز ویژگی این نظام های اداری است و واقع به عنوان عاملی برای تغییر آنها لازم نیز هست.همیشه این خطر وجود دارد که ساختار های دیوان سالارانه اداری، سا زمان ها را به میدانی برای بازی قدرت که می تواند مانع از تغییرهای مطلوب شود، تبدیل کنند.

اسلاید 105: چارلز هندی و خدایان مدیریتاو به عنوان یک ایرلندی مدیریت شرکت نفتی را به عهده داشته،اقتصاددانان بازرگانی و استاد دانشکده بازرگانی لندن بوده است.چارلز هندی قایل به وجود چهار نوع سازمان است و می توان به ویژگی های فرهنگی که بر همه فعالیت های سازمان سایه گسترده پی برد.1)فرهنگ چماقی:تارهای عنکبوتی تصویر عینی این فرهنگ است.فرهنگ بسیاری از سازمان های تازه تاسیس همین فرهنگ است.در این سازمان ها توانایی تصمیصم گیری سریع منشا قدرت می شود.مشکل فرهنگ چماقی این است که کیفیت تصمیم ها را بکور کامل کفایت مدیر و اطرافیان او تعیین می کند.اگر اعضای این سازمان ها بخواهند پیشرفت کنند باید به طوری که اگر رئیس به جای آنها بود رفتار می- کرد عمل کنند.2)فرهنگ قالبمند:در تجسم این سازمان عناصر متشکله یا همان اعضای سازمان افرادی خردمدار و عقلایی تصور می شوند.به علاوه تصور بر اینست که در این سازمان شرح وظایف دقیقا تدوین و توزیع شده است و کارها طبق مجموعه ای از مقررات و رویه های منظم و مشخص انجام می شود. این همان فرهنگی است که (وبر و تام برنز) به ترتیباز آن با عنوان های بوروکراتیک و ماشینی یاد می کنند و در بسیاری از سازمان های بزرگ مانند سازمان های اداری دولتی،شرکت های بیمه و بنگاه هایی که در موفقیت سابقه ای طولانی دارند و کلا همه سازمان هایی که به ثبات رویه و پیش- بینی رفتار سازمانبیش از ویژگی های دیگر اهمیت می دهند یافت می شود.ناتوانی آن در هماهنگ ساختن خود با محیط نقطه ضعف آن را می نمایاند.

اسلاید 106: چارلز هندی و خدایان مدیریت3)فرهنگ وظیفه گرایی:مدیریت در این فرهنگ،رشته ای مساله و مشکل-که الزاما به چاره جویی نیاز دارند-است.تور یا شبکه،شکل تصویری سازمان صاحب این فرهنگ را به نمایش می گذارد.این سازمان شبکه آرایه- هایی که با پیوند هایی سست بهم پیوسته اند،است.نیروهای اقدام گر،گروه های کاری،گروه هایی که حسب ضرورت های خاص شکل می گیرند و گروه هایی از این دست برای نیل به هدف های مشخص در چارچ.ب آن شبکه ها گرد هم آورده می شوند.این فرهنگی است که تام برنز از آن به عنوان فرهنگ زنده یاد می کند.4)فرهنگ هستی باوری:تفاوت عمده این فرهنگ با فرهنگ های دیگر در اینست که افراد در سازمان های دارای سه فرهنگ دیگر تابع خواسته های سازمان مطبوع خود هستند و حال آنکه سازمان دارای این فرهنگ تابع خواست اعضای خود است،یا در واقع موجودیت سازمان برای تحقق هدف های شخصی اعضاست.غالبا کسی بعنوان رئیس نمی پذیرند.این سازمان ها به قدری آزادگرا هستند که نمی توانند با قیدوبندهای متعدد دست و پای مدیران را ببندند.مدیریت این سازمان ها کار شاقی است که تحقق آن به توافق جمعی نیاز دارد.بدیهی است در هر مورد،دستیابی به توافق گروهی مستلزم مذاکرات است.

اسلاید 107: هاری براورمن و بحث فرایند کارهاری براورمن(1976-1920)تئوریسین مارکسیست آمریکایی بود که اثر اقتصاد نوین سرمایه داری بر سازماندهی کار را مطالعه می کرد.تز اصلی او این است که در اقتصاد سرمایه داری،به مرور کارگزاران ماهر قدرت ناشی از مهارت های خود را از دست می دهند و در عمل این قدرت به مالکان و مدیران منتقل می شود.مهارت زدایی و از بین بردن امکان کسب تجربه برای رسیدن به مرحله استاد کاری منجر به از خود بیگانگی می شود.این نیز توجیه دیگری برای نیاز طبقه مالکان به کنترل طبقه کارگر است.به نظر براورمن چون مدیریت پیشنهادی تیلور به عنوان روشی در کنترل شرکت های سرمایه داری-که روز به روز تعدادشان افزوده می شد-موثر بود در دوره خود«مدیریت علمی»نامیده شد.در اصل باید آن را«علم مدیریت برای کار دیگران در شرایط حاکمیت سرمایه -داری»به شمار آورد.سه اصل بنیانی«مدیریت علمی»به این ترتیب است که:اطلاعات مربوط به فرایند کار باید در یک جا جمع شوند.این اختیارات باید انحصارا در اختیار مدیران قرار گیرد و کارگران نباید به آنها دسترسی داشته باشند.این اطلاعات را مدیریت باید برای کنترل مراحل مختلف فرایند کار مورد استفاده قرار دهد.براورمن عمیقا اعتقاد دارد که«مدیریت علمی»به عنوان روش حاکم بر ساختار سرمایه داری فرایند کار عملا رواج دارد.

اسلاید 108: هاری براورمن و بحث فرایند کارپس از انتشار کتاب براورمن،جامعه شناسان مارکسیست قابل قبول بودن نظرات او را ارزشیابی کرده- اند.محققان مهارت زدایی را جهان شمول ندانسته و اطهار داشته اند کار می تواند زیر سیطره سرمایه- داری شکل های گوناگونی به خود بگیرد.ممکن است مدیریت ها شیوه های مختلفی را برای اعمال کنترل به کار برند.

اسلاید 109: دیوید سیلورمن و عمل سازمانیسیلورمن استاد جامعه شناسی دانشگده گلد اسمیت در دانشگاه لندن است.این محقق در زمینه جامعه- شناسی تحقیق و تدریس کرده و به نقد جامعه شناختی تئوری سازمان اهتمامی عمیق داشته است.بررسی فرایند های گزینش کارکنان،اشتغالات اداری و روابط کارشناسان و مراجعان محور این تحقیقات بوده است.سهم اصلی سیلورمن در بسط نظریه های سازمانی ارائه نگرش«عمل مدار»به تئوری سازمانی است.با تامل در نظریه های سازمان می توان دریافت که نظریه پردازان مربوط،برای سازمان ها بهعنوان ساخته های جمعی و پدیده هایی مستقل از افراد تشکیل دهنده انها قایل به زندگی،قدرت تفکر و عمل شده اند.بنابراین آنچه در سازمان ها اتفاق می افتد برایند و حاصل عمل انگیخته انسان است. از نظر سیلورمن رویدادهای سازمانی را عمل انگیخته انسان دانستن،مطلب جدیدی نبوده و صرفا تاکید بر یک اصل کلی زندگی اجتماعی است.به همین جهت تمیز قایل شدن میان سازمان ها بعنوان شخصیتهای مستقل از دیگر ساختارهای اجتماعی مشکل است-و شاید هم اصولا کاری بی ارزش باشد.از این رو مطالعه سازمان ها نباید هدف تلقی شود.بلکه سازمان ها باید بعنوان وادی هایی که در آنها فرایند های اجتماعی کلی از زاویه دید روشن جامعه شناسی قابل مطالعه هستند به حساب آیند.اگر محققان از این زاویه به سازمان و تحقیقات سازمانی بنگرند امکان آنکه ایشان نظرات خود یا دیدگاه –های مدیران را مبنای مساله یابی و تجزیه و تحلیل های سازمانی قرار ندهند پدید خواهد آمد.

اسلاید 110: اندرو پتیگروو و دگرگونی راهبردی در سازمانپتیگروو استاد برجسته رفتار سازمانی در دانشکده رفتار سازمانی در دانشکده مدیریت دانشگاه ورویک در انگلستان است.او بنیان گذار مرکز مطالعات تغییر و راهبرد سازمانی به شمار می آید.به عقیده پتیگروو دگرگونی یا تغییر راهبردی فرایندی پیچیده،مربوط به موقعیت،و مداوم است.چنانچه شکل نشان میدهد فرایند دگرگونی راهبردی را باید با در نظر گرفتن یک بعد متن(درونی و بیرونی)محتوی(هدف ها و فرض های ذهنی)فرایند(الگو های اجرایی)درک کرد.محتویفرایندمتن و زمینهمدیران مسئول ایجاد دگرگونیچارچوب های ایجاد دگرگونیصورتبندی و اجرای دگرگونیچارچوب تحقق دگرگونیسبک و سنگین کردن و گزینشمحصولات مشترکهدف ها و فرض هاغایت ها و ارزشیابیاقتصادی و بازرگانی-سیاسی و اجتماعی(محیط بیرونی)منابع-توانمندی ها-فرهنگ-سیاست شناسی(محیط درونی)

اسلاید 111: اندرو پتیگروو و دگرگونی راهبردی در سازمانو به این نتیجه رسید که دگرگونی را می توان زنجیره ای متشکل از چهار مرحله دید.ظهور میل و علاقه به دگرگونی: در این مرحله مشکلی احساس و ضرورت تن دادن به نوعی دگرگونی پذیرفته می شود.پذیرفتن این که اصولا مسایلی هست و درک ابعاد آن: ایجاد جوی برای قبول ضرورت ایجاد تغییر.برنامه ریزی و اقدام: در این مرحله ترسیم تصویر آینده روشن و مطلوب برای سازمان از اهمیت زیادی برخوردار است زیرا برنامه ها باید برای عینیت بخشیدن به آن تصویر طراحی،و دست- اندرکاران باید نسبت به نیل به آن هدف ها متعهد شوند.تثبیت دگرگونی: در این مرحله مدیریت باید ترتیبی دهد تا نظام پاداش ها،گردش اطلاعات،ارتباطات و ساختار قدرت و اختیار همه بطور هماهنگ از وضعیت جدید حمایت کنند.البته پتیگروو مشکلات پنج گانه ای را بر سر راه دگرگوی راهبردی مطرح می سازد که عبارتند از:1)تجزیه و تحلیل محیط: تجزیه و تحلیل محیط به این دلیل ضروری است که شرکت های عمده هر صنعت با عوامل غیرعینی و خاصی به گونه ای سروکار دارند که درک و حتی فعالیت هایشان محیط خاص آنها را به وجود می آورد.

اسلاید 112: اندرو پتیگروو و دگرگونی راهبردی در سازمان2)هدایت و راهبری دگرگونی راهبردی: این مسئله به ایجاد جوی که تغییر را قابل قبول سازد نیاز دارد،اما حاکم ساختن جو پذیرش تغییر در سازمان کافی نیست باید قابلیت های لازم برای تحقق بخشیدن به تغییر نیز به وجود آید.3)ایجاد پیوند میان دگرگونی راهبردی و عملیاتی: ایجاد پیوند میان دو دگرگونی از آن جهت دشوار و مساله انگیز است که عملی ساختن مقاصد راهبردی لزوما وقت گیر است و طی زمان محقق می شود.برای آنکه اقدامات عملیاتی، راهبرد کلی را لوث نکند دقت و توجه زیادی باید مبذول شود.اما مشکل عمده ایجاد هماهنگی میان هدف های راهبردی و عملیاتی این است که فرایند های تغییر هر دو باید طی یک ظرف زمانی مشترک رخ دهند.همزمانی دو فرایند،مسیر تحقق دگرگونی راهبردی را سیاسی می کند زیرا هر دو فرایند،بر تغییر تاکیید می کنند و ناگزیر مخالفت هایی را بر می انگیزند.4)دارایی و بدهی به شمار آوردن منابع انسانی: منابع انسانی را توامان دارایی و بدهی به شمار آوردن وانجام اقداماتی متناسب با این نگرش،اهمیتی حیاتی دارد.اعضای سازمان باید زمینه معرفتی لازم را برای یادگیری سازمانی بوجود آورند.5)حفظ انسجام سازمانی: برخورداری از توانایی بالا برای تجدید ساختار سازمان در عین حفظ انسجام سازمانی اخرین مشکل در ایجاد دگرگونی راهبردی است.تحقق این امر ایجاب می کند تفکر راهبردی دارای چهار عنصر زیر باشد.انسجام- هماهنگی- مزیت رقابتی- قابلیت اجرا .

اسلاید 113: پیتر سنگه و یادگیری سازمانیپیتر سنگه بعنوان نظریه پرداز تفکر نظام گرا، مدیریت برنامه نظام باوری و یادگیری سازمانی را در دانشکده مدیریت اسلون در موسسه فناوری ماساچوست به عهده دارد.به نظراو سازمان های جهان پیچیده امروزباید توانایی تطابق با دگرگونی های مداوم را برای نیل به موفقیت داشته باشند.فاکتورهایی که مانع یادگیری هستند:توهم مهار سرنخ هاتوجیه گری با استفاده از اتفاقات اخیرباور غلط در مورد اینکه یادگیری فقط از تجربه ناشی می شوداسطوره وجود توافق و هماهنگی با مدیریت و در بین اعضای متشکلهویژگی سازمان های یادگیرنده یا مولفه هایی که باید داشته باشند(از نظر سنگه):تسلط فردیچارچوب های فکری مکتومایجاد یگانگی دربینش هایادگیری گروهیتفکر منظم و منضبط(تفکر نظام مند)

اسلاید 114: پایان