صفحه 1:
چگونه تصمیمات روزانه مدیران , استراتژی شرکت را
خلق يا ویران می کنند ؟
Harvard Business Review
استاد دوره: مجتبی لشکربلوکی
صفحه 2:
۱ فقط یک دودکش بزرگ لازم داریم 1٩ ۱
به راستی چه کسی شرکت را اداره می کند ؟
مدیران ارشد ؟
Gf pao بخش ها ؟
مدیران عملیاتی ؟
مشتریان ؟
بازارهای سرمایه ؟
صفحه 3:
استراتزی یک سازمان چگونه ایجاد مى شود ؟
9 استراتزى :
0
تعيين ماموریت» آرمان و اهداف بلند مدت سازمان
تعبین اهداف کوتاه مدت در قالب کارهای مشخص قابل اندازه گیری » در
محدوده زمانی معین و با صرف هزینه معیین
تجزیه و تحلیل محیطی » شناخت فرصت ها و تهدید ها
تجزیه و تحلیل منابع و امکانات » شناخت فقاط قوت و ضعف
تعیین استراتژی مطلوب
صفحه 4:
استراتژی مرحله به مرحله و از طریق تصمیماتی ساخته می شود که مدیران در
تمامی سطوح یک شرکت ( چه یک شرکت کوچک و چه یک شرکت چند
ملیتی بزرگ ) در مورد اختصاص منابع به خط مشی ها . برنامه ها . افراد و
تسهیلات اتخاذ می کنند .
رابطه ميان تخصیص منابع و استراتژی شرکت :
نحوه ورود شرکت ابل ۰ بزرگترین شعبه اروپائی شرکت جنرال موتورز در بازار آلمان شرقى
LI سازمان از کنترل خارج شده است ؟ يا
شیوه تخصیص منابع می تواند استراتژی شرکت را شکل دهد؟
صفحه 5:
ْ شیوه ایجاد تعهدات استراتژیک
ساختار سازمانی :
٩ پراکندگی دانش
تخصص مربوط به هر پرسش استراتژیک در کجا سازمان پراکنده است ۴
پراکندگی قدرت : میزان اختبارات هر مدیر در تخصیص منابع مالی
نقش ها ء دورنماها رامی سازند.
ف رآیندهای تصمیم گیری :
٩ _ فرآیندها در میان سطوح متعدد گسترش یافته و فعالیت ها در لایه های موازی و
مستقل انجام می شوند
7 آیند استراتژیک بالا به پائین و کنترل مرکزی تمامی اقدامات در فرآیند
فرآیند ها تکرار شونده هستند : خلق استراتزی فرآیندی آنی و تکرار شونده است ۰
تعهدات باید قطعی شده و با ظهور واقعیات جدید بازنگری شده یا گسترش داده شوند
°
۰
صفحه 6:
1 چه کسی کنترل سازمان را در دست دارد؟
٩ از آنجا که دانش و قدرت در میان سطوح مختلف سازمان
پراکنده است . مدیران در هر سطحی از سازمان می توانند بر
استراتژی تاثیر داشته باشند .
٩ نیرو های موجود در محیط خارجی نیز بر چگونگی تخصیص
منابع و به تبع آن چگونگی شکل گیری استراتژی سازمان تاثیر
قوی دارند .
٩ نیروهای موثر بر استراتژی عبارتند از : مدیران کل . مدیران
عملیاتی . مشتریان و بازارهای سرمایه
صفحه 7:
ْ نیروهای موثر بر شکل گیری استراتژی
* مدیران کل :
0
ترجمه اهداف كلان سازمان از قبيل درآمد و رشد به جزئيات
مشخصى كه مديران عملياتى ان ها را درك و بر اساس ان عمل
تعيين مجموعه طرح ها ء برنامه ها و فعاليت هايى كه بايد
راهبری استراتژی برای کسب و کار انجام دهد و در نتيجه ارائه
تصوير یکپارچه از وضعیت امروز کسب و کار و آنچه در آینده
ممكن است بدست آورند براى مديريت كل سازمان .
راه اثر كذارى : تصميم كيرى آنان درباره اينكه كدام ييشنهاد
براى بررسى به سازمان و مديريت ارشد ارائه شود .
صفحه 8:
ْ نیروهای موثر بر شکل گیری استراتژی
۴ مدیران عملیاتی :
٩ تصمیمات روزانه عملیاتی در سازمان در جهت اجرای برنامه
استراتزیک و یا نقص آن ها
* مثال شرکت تویوتا در فروش محصولات ار
سازمان با حاشیه سود کارکنان فروش مستقر در واحد های فروش
محلی.
* مثال شرکت اینتل خروج از صنعت حافظه و تولید ریز پردازنده
ن قیمت و مغایرت ا
intel,
صفحه 9:
ْ نیروهای موثر بر شکل گیری استراتژی
مشتریان:
تصمیمات مشتریان بسیار قدرتمند » در شکل گیری استراتژی واقعی
شرکت نقشی عمده دارد .
٩ دادن نوعی حق وتوی مجازی در مورد نحوه توسعه محصولات
سازمان و شیوه توزیع آنها در کسب و کارهائی که تعداد اندکی
مشتری قدرتمند دارند .
بنگاه انتشاراتی نایت رایدر و استراتژی تمرکز بر نشر اینترنتی
روزنامه و با جلب رضایت مشتربان پرنفوذ برای آگهی های چاپی
صفحه 10:
۱ نیروهای موثر بر شکل گیری استراتژی
* بازارهای سرمایه :
٩ ترک بازار به سبب فشار درآمدی ناشی از بازارهای سرمایه
بهبود عملکرد کوتاه مدت جهت افزایش ارزش سهام در بازار های
سرمایه
٩ _نفوذ بازارهای سرمایه بر عمل کرد مدیریت سازمان و تغییر شکل
استراتژی شرکت
: بازار تلفن آمریکا ٩
استراتژی شرکت ۷۷۳۹ 75] استراتژی خامه گیری از بازار - ورود به
بازار تلفن همراه
استراتغی شرکت ٩011] 1611 استراتزی نفوذ گسترده در بازار
0
صفحه 11:
لا ee و همي
نقش مدیران ارشد در هدایت استراتژی
سازمان
سبك مدیریت خود را بر اساس آنچه در شرف وقوع است تنظیم کنید .
پيشنهاد دهندگان را بشناسید.
مسایل استراتژیک را بشناسید و مطمئن شوید مورد توجه قراردارند .
هنگامی دخالت کنید که بحث ها نشان از تفاوت های بنیادی در خصوص
استراتژی داشته باشند. جمَم کردن قدرت دانش و قدرت مقام در یک جا و
یک زمان
از مدیران عملیاتی برای انجام کارهای فرا بخشی استفاده کنید . مدیران
فرایند تخصیص منابع را راهی برای حفظ قلمروی خود قلمداد می کنند.
رهبری باید نقطه اتصال باشد .
زمینه ای را فراهم آورید که به رهبری امکان دور زدن فرآیند معمول
تخصیص منابع را بدهد .
صفحه 12:
ْ برنامه ریزی اسراتژی :بل با خبر؟ ]
* کجا هستیم ؟ به کجا می خواهیم برسیم ؟ از چه مسیری ؟
* اهداف استراتژیک و میزان پایبندی به اجرای آن
"" انعطاف پذیری استراتژیک : شکار لحظه ها و فرصت ها
* توجه به سطوح پائین تو سازمان و میزان تاثیرگذار بودن OUT
پر استراتژی کلان سازمان
* همسو بودن اهداف استراتژیک ( کلان ) با منافع سطوح
عملیاتی برای تضمین اجرای اهداف تعیین شده .
اهمیت دادن به ایده های جدید و نوآوری در تصمیم گیری و
اجرا