دوره آشنایی با بهره وری

صفحه 1:
‎ol ee‏ الرجون ار تنب ‏دوره آشنایی با جهره‌وری ‎ ‎ ‎ 

صفحه 2:
مفاذيم ترری بهرهرری 

صفحه 3:
تعار یف بهره وری سازمان اقتصادی اروپا : ماصل, کسری است که از تقسیم مقدار یا ارزش محصول/خدمت به مقدار یا ارزنش یکی از عوامل تولیدیه دست آید. سازمان بین المللی کازعبارتست ازنسبت ستانده به یکی ازعوامل تولید (زمین . سرمایه نیروی کار و مدیریت) آژانس بهره وری اروپا : یک نوع طرز تفکر و دیدگاهی است به این پایه که هر فرد می تواند کارها و وظایفش را هر روز بهتر از قبل انجام دهد . مرکز بهره وری ژاپن : مداکثر استفاده از منابع فیزیکی . نیروی انسانی و سایر عوامل به روشهای علمی به گونه ای که بهبود بهره وری به کاهش های تولید , polo ‏بازارها . آفزایش اشتغال و بالا رفتن سطع زندکی همه آماد ملت‎ a 33 تعریف بهره وری از دیدگاههای سیستمی : نسبت بین مجموعه خروجیهای یک سیستم به ورودیهای آن . م 

صفحه 4:
چرا بهره وری * محدودیت منابع و لزوم استفاده بهینه از منابع موجود * ارتقاء سطم کیفیت محصول * کاهش هزینه ها * جهانی شدن اقتصاد و گسترش میزان رقابت ؟ لزوم حفاظت از ممیط زیست * لزوم توجه بیشتر به خواست مشتریان * ارتقاء سطح ‎sols‏ مردم 

صفحه 5:
سطوح بهره وری بهره وبىفردى١‏ بهره وبىدر خائه -؟ بهره وبىدر سازمان-" بهره وبیدر سطع ملی-؛ 

صفحه 6:


صفحه 7:
عوامل موثر در بهره وری hi gh Efficiency ‏کار را به درستی‎ ‏انجام دهيم‎ Lo Effectiveness h ‏کاردرست را انجام دهیم‎ 3 

صفحه 8:
عوامل موثر در تعر یف صحیح کار ۴۲۲6۲۱۷655 ۱- جذب آموزشهای مورد نیاز ۲- توجه به نیازمندیهای مشتریان و طرفهای تجاری ‎BAIS‏ ۲- الکو قرار دادن استانداردهای مدیریتی مطرم ۴- توجه به ضعفها و کمبودها در آیین نامه ها و مقررات و فرصتها و تهدیدهای موجود ۵- مقایسه با نمونه های موفق کاری + - توجه به استراتژیها و اهداف بلند مدت و کوتاه مدت سازمان ۷- استفاده ا[ فناوری روز 

صفحه 9:
عوامل موتر در جهت درست انجام دادن کار ۴111616106۷ ۱- تقویت فرهنگ کار گروهی - تعهد مدیریت و ممایت از فرآیندهای منمر به )2924 9 بهره ورى ۳- توجه به سیستم های اطلاعاتی و ارتباطات مفید و مناسب درون سازمانی ۴- کنترل و نظارت بر روی عملکردها و تملیل اطلاعات درون سازمانی ۵- توجه به نیازمندیهای کارکنان و عوامل اجرایی ۷- بستر سازی فزهنگی ۷- داشتن طرح و برنامه جامع و برنامه ریزی مناسب جهت انجام ۸- تایین منابع مناسب ( سضت ‎mal‏ و نرم افزار ) 

صفحه 10:
دید گاههای نادرست در مورد بهره g (599 < ‏بهزه‌وری همان کارآیی است.‎ * * بهره‌وری یعنی ‎GAAS‏ * بهره‌وری یعنی کارانه * بهره‌وری یک نسبت صرف است * بهره‌وری در کشور ما بخصوص در بقش دولت بی معنی است ۴ مدیران فرصت پرداختن به بهره وری را ندارند. * بهره‌وری در بخش های غیر تولیدی قابل اندازه گیری نیست * نتایج آن ملموس نیست. 

صفحه 11:
موانع ارنقاء بهره وری مدیریت متعهد به بهره وری نیست. بسترهای فرهنگی لازم فراهم نیست. ابزارهای ارتقاء بهره وری وجود ندارد. آشنایی با بهره وری در جامعه وجود ندارد. ‎oe‏ 

صفحه 12:
انسانیاتفاوتهای اندکی باهمدیگردایند ون تفاوت در نکرشهای آنهاست. برخی برای حل مسائل بدنبال راهکارهای منطقی و عملی‌عی گردند . برخی دیگر می خواهند برای مسائل پیرامونشان مقصر پیدا کنند . معمولاً نیز برد با گروه نخست است . 

صفحه 13:
5 Bos fe ‎ate‏ مه مه ‎om ‎a ‏جه بايد كرد؟ ‏آموزش و تربيت نيرو ‏فعاليت هاى ترويجى و تبليغى ‏اجرای پروژه های بهبود ‏اصلاع سافتارها ‏اصلم قوانین و مقررات ‏سمینارها و همایشها ‏پاسخگو کردن مدیرآن در مورد نتایع کارشان ‎۳ 

صفحه 14:
بخصوص مدیران جه مسائلی که پیرامونشان مى گذرد» جستجو کرد. 

صفحه 15:
راهکارهای لازم جهت انجام فعالیتمای بهره وری در یک سازمان ۱- آموزش و فرهنگ سازی ۲- تقویت فرهنگ کار گروهی ۳-توجه به نیازهای طرفهای تجاری ذینفع ۴- ممایت از سیستمهای مدیریتی ۵- مشارکت کارکنان +- الکو بردار ی ازنمونه های موفق ۷- مرکت براساس استراتژیهای سازمانی ۸- تعیین شاخصهایی جهت کنترل فعالیتها ‎-٩‏ تعیین کمیته های بهره ری در سازمان ۰- ایجاد زیرساخت های لام ۱- ایجاد سیستمهای اطلاعات ‎Gy»‏ ‏۲- استفاده مناسب از عوامل سفت افزاری و نرم افزاری 

صفحه 16:
بسهادات اساسی جیت مود بهره وری 1- برای دراز مدت برنامه ریزی کنید نه برای ماه یا سال آینده ۲- به کیفیت بالای کالا + یا ممصول خود مغرور نشوید ۳- از طریق آمار و اطلاعات و شاخص سیستم خود را کنترل نمایند . ۴- با مشکلات به وجود آمده برخورد مناسب و درستی داشته باشید . ۵- پرسئل خود را جهت انجام خواسته های خود توجیه نموده و آموزش دهید . #-روهیه تغییر پذیری را در خود تقویت نمایید ۷- به رقیبان و نمونه های موفق توجه داشته باشید . ۸- به مسائل نیروی انسانی توجه داشته باشید . ۹- به پیشنهادات پرسنل سازمان بهادهید . ۰- مدیریت داش وانتقال تجرییات در سازمان را سر لومه فعالیتهای خود قراردهید ۱- به بهانه بهره وری بالاتر کیفیت محصول خود را زیر سوال نبرید . ۲- به بهبود کارائی و اثر بخشی تجاما تومه نمایید. 

صفحه 17:
شناسایدقیقو سس - ريشه يابىن مشکلات - آموزش و بستر ساای فرهلگی ۳ - جمع آوری نقطه نظرات در - شناسایی موانع وضعیت خعلی بهره ور جهت بهبود فعالیتها - تهیه الگوی جامع بهره وری 2 - ارائّه راهکارهای مناسب در - تهیه برنامه جامع و متدولوژی مناسب جهت بهبود بهتر فعاليتها ممطنجام ف طلتها - = - جمع آوری اطلاعات جهت - تشکیل کمیته های راهبری اندازه گیری شاخصهای بهره ورک - جمع آوری اطلاعات و تملیل نتایج - محاسبه شاخصها ِ -ارائه راهکارهای مناسب جهت بهبود - تحليل نتايج بدست آمده فعالیتها و تصمیم گیری های مرتبه - شناسایی پتانسیل های بهبود 

صفحه 18:
توالی قدمها و بله های بهره وری در سازمان اجرای برنامه های بهبود بهره وری در سازمان شناسایی راه حلهای کاربردی برای رفة. مسائل و برنامه ریزی بهبود بهره وری پله ‎EY‏ | اه ای مسا و کر مشکلاتفراوان آرتاء بهره وری تشکیل گروه ح-" يله جهارم تجزيه و تحليل تغييرات کمی اكت [ين اعبار ير اوري يله سوم 5 اوردهای مرحله اول تعیین شاخصهای بهره وری و اندازه گیری آنها ارزیابی عملکرد ۳۹ اجرای دو باره پله دوم | فعالیتهای فرهنگی و ‎Le‏ 8 چرخه مدیریت آموزشی برایبستسازی» ‎a >‏ 3 اشاعه فرهنک بهره ر پله های برد ورك فرهنك بهره ورى ارتقاء ارتقاء بهره وری پله اول 

صفحه 19:


صفحه 20:
استراتژیهای بهره ورى کاکوشین (تمول) کایزن (بهبود تدریمی) Continuous Reengineeri Improvement ng (مورا) 

صفحه 21:
جایگزینی کامل نیروی کار ظهور فناوریهای 0295 سازماندهی دوباره 

صفحه 22:
مهندسی دوباره سازمانها فلسفه پیدایش : * دكركونى فعاليتها .كسب وكار و تغيير در همه موزه ها * پیشرفت روزافزون تکنولوژی * تغییر نگرش به مشتری * تغییر در مدیریت : نگرش وظیفه ای و مدیریت پایدار و مطمئن * رقابت * نگرش نوین به انسانها . نیروی انسانی 

صفحه 23:
تار يخجه افزايش رقباء توانمندی شرکتهای کوچک سازمانها را واداشت تا در زمينه كاهش هزينه هاءبهبود بهره ورى»افزايش انعطاف يذيرى كوتاه کردن چرخه آفرینش فراورده ها وافزایش کیفیت خدمات به مشتری مرکتی جدید و تازه رادرکسب وکارمدیریت راآغازکنند. پیشرفت روز افزون علم و تکنولوژی تغییر در ماهيت كسب و كارو لزوم حرکت جهت جهانی شدن که پیامد آن تغییر در فعالیتها . ساختار نیروی انسانی و مدیریت را به همراه داشت که باعث کردید تا سازمانها دکرگونی عظیم و انقلابی بزرک در تفکر و فخعالیتهای خود ایجادنمایند. 

صفحه 24:
تعریف مهندسی دوپاره : باز آندیشی بنیادین و طرامی نو و ريشه ای سازمانها .بمنظور دستیابی به بهیود و پیشرفتی شگفت انگیز که تفکر نسبت به مدیریت . انسانها و ماهيت كسب و كار را دگرگون می کند دكركولى در تمامى هوزه ها : ‎٠‏ مديريت * کارکنان ۴ (وشهای انجام کار * ممیط: دروتی / بیرونی 

صفحه 25:
ف رآيندكرابى ‎Process Approach‏ ترکیب وظیفه های گوناگون با هدف یکی شدن نتیجه - وظيفه جزيى از کل است. فرآیندها . تتیجه کار یک گروه . تیم , افراد است که فرومی آن فمن داشتن ارزش افزوده برای سازمان مشتری پسند است ‎ae Process put‏ ‎‘pul‏ ‏-نكرش فرايندى نتيجه كاركه همان مشترى و رضايت وى مى باشد را هدف قرار مئ دهد -سازمان فرآیندگرا:مجموعه وظای ف را گردهم آورده وسازمان را به سمت هدف اصلی آن سوق می دهد رسالته ارزش آفرینی مشتری پسند فرآیندهای شرکت: عامل ارزش آفرینی هستند نظام فرايند كرا طراهی عالی ‎ONS‏ فرايلد ) کارکنان مناسب ممیط دلفواه ‎eee‏ کاراءباعث پیروزی درکسب جکار 

صفحه 26:
فر ایند ناکارا ‎٠‏ نشانه ها - تبادل بيش از حد اطلاعات .تورم داده ها - فراوانى ذخيره مواد خام . قطعات و داراییها - درصد بالاى بازرسى و يايش در مقايسه با ارزش افزوده - دوباره کاری و تکرار - وجود پیچیدگی . استئنا و موارد میژه در کار * بیماری - تکه تکه کردن یک فرایند طبیعی - ناتوانی سازمان در رویارویی با وضعیتهای غیرعادی - تكه تكه بودن كار - نبود بازخورد مناسب در نظام (سيستم) - دگرگون شدن روشی ساده 5 

صفحه 27:
Management cs yu. مهمترین افراد در سیستم (سازمان) کسانی هستند که ارزشهای مورد نظر مشتریان را بومود می آورند. مدیریت (مدیر) وظیفه هدایت (مدیریت) یک یا چند واهد (اداره ) را كه در كنار هم سازمان نامیده می شوند را به عهده دارد . لله ده : فواسته مهندسی دوباره رهبری ‏ 8011© ی لت ند تمتم به افزاد و اهر و نمی کرد به آنام را در : فواسته مهندسی دوباره « عراسي v 

صفحه 28:
کلیه وظایف برنامه ریزی ۰ تقسیم بندی کارها . مسئولیت تام در اسازمان سلتی قبال نتايج و دیکته کردن کلیه کارها به عهده مدیریت است : خواسته مهندسی حوباره ا ظیفه سازماندهی . ساماندهی . در افتیار داشتن کلیه اطلاعات و :سازمان سنتى 0 ی وضع موجود به عهده مدیریت هی ۳ يشتييانى تشويق و همبارى و قوفت مت 0 ۱ ‎pie‏ a ae aaa ain 

صفحه 29:
دگرگونی در کارکنان - آكاه و فرهيفته بجای دانش و مهارت ممدود انديشه با توان تمليل 2 فرمانبرداری از دستور فرايندكرا 5 وظيفه كرا(تخصص فردى) اختیاردار مهار (كنترل) مبتکر ‘ منفعل. متعهد 5 ‎(Interested)sissic‏ ‏کار مرفه آک “ ‎daib (Job)‏ همدلى و همكارى 2 تكروى و حفظ امتیاز برای خود انسانی برفوردار از عزت و کرامت و خشنودی تن و روآن ایجاد ممیطی شایسته و قابل اعتماد برای + "یادگیری / یاددهی - کار فلاق - بهره مندی ا[ منابع n 

صفحه 30:
Economical Agency ‏نکاه اقتصادی‎ ارزش : ارزش چیزی است که مشکلی از مشتری را مل و بر طرف می کند و نیازی را بر آورده می سازد * «سالت هر کسب کار (ینگاه اقتصادی) ارزش آفرینی برای مشتریان است دیدگاهها : - ارزش آفرینی برای سهامداران و سرمایه گذاران - کار آفرینی و ایجاد فرصت شغلی برای کارکنان - ارزش آخرینی برای مشتریان * فرآیندهای شرکت وسیله ارزش آفرینی هستند * پیروزی کسب و کار تتیجه فرآیندهای کارامد است * پیروزی فرآیندهای عالی در گروه طرامی بی نقص , مجریان مجرب و محیط مناسب برای فعالیت آنان می باشد . 

صفحه 31:
درگذشته مدیریت سازمان یک کارفرما داشت که سرمایه گذار بود . اینک دوکارفرما دارد که دومی مشتری می باشد . مشتری همواره به دنبال نتیجه کار است و به سافتار مدیریتی . برنامه های راهیردی و روشهای اداری و مالی توجهی ندارد در نظامهای نوین سرنوشت کارکنان بدست مدیریت نیست . بلکه توسط مشتریان رقم می خورد نظامهای نوین از اجتماعی گرفته تا سیاسی . کسب وکار , برای همرآهی با روند دگرگونیهای پرشتاب . باید ‎JL‏ « انعطاف پذیر و پویا باشند. در سازمانهای فرایند محور : * مرزها اتعطاف يذير * قابل نفوذ ‎٠‏ يويا ‏*عملکرد فرا وظیفه ای ‎۳ 

صفحه 32:
حامته 506161۷ بیرونی درونی مشتريام اعتماد مشتریان بها دادن ‎ay‏ انسانها استفاده ۱ 1۱ (هبزی. 1 ی تب = 7 ۳ سهامدازان يتى شو ارإش مشتريام مربى قير - 5 دولت ‎oo‏ 1 کارکرد تیمی ‎Sams‏ ‏3 ‏رق ‎LY se pees By yc a‏ کاکنان "7 یکارگیری کسترده فن آوری اطلا پایگاه داده پردازی . شبکه های ارتباطی ۰ خن آوری الکو سازی . تلم کنفرانس: سیستم های هوشمند ۳ 

صفحه 33:
تغییر تدریجی (کایزن) * اصلاح تدریجی ساختار سازمانی * جلب مشارکت کارکنان و بهبود سیستم * آموزش و بهسازی نیروی انسانی * انتقال تجارب بهیود در اصلام سیستم * ایجاد ظرفیتهای جدید 

صفحه 34:
day improvements ‏ميان بعيود‎ | 0 great difference in long run زمان re 

صفحه 35:
ده قلسفه اصلی بهبود از طریق کایزن ۱) تعهد و پشتیبانی مدیریت. عامل اصلی بهبود است. ۲ ) مقصرکردن و قضاوت عجولانه ممنوع ۳ ) باید بپذیریم که مشکلات پایان ناپذیرند و تا ما هستیم مشکل هم هست. ۴) تواناییهای ناشناخته کارکنان با تهیج و بهاء دادن به آنها به عمل در می آیند. ۵ ) اکرصدتفریک قدم برای بهبود بردارندبهتر ازصد قدمی است که یک نفر به تنهایی برمی دارد. ) غنی سازی شغل و گسترش موه وظایف شغلی از مهمترین هدفهای کایزن است. ۷ ) لازم به هزینه کردن زیاد نیست و کافی است که خود و فکر جمعی کارکنان به خدمت گرفته شود. ) مزئیات را نباید نادیده گرفت و همه بهبودها از گامهای کوچک شروع می شوند. ‎)٩‏ مودا یعنی دشمن. جنگ با دشمن نه تعطیلی دارد و نه سلب مسئولیت. ‏۰)_اطلاعات سازمان نباید در افتیار عهده خاصی باشد همه باید از وضعیت سازمان آگاه باشند. 

صفحه 36:
و در آخر نتیجه ای كه حاصل می شود عبارت است از: ۱) همه ا[ کارهای انجام گرفته راضی هستند. ۲) مدیریت باور نفواهد نمود که تغییر و بهبود امکان پذیر است. ۳) رقابت سالمی بین وامدهای مختلف برای بهیود آغاز می شود. ۴ ) نامیه نمونه همچون نگینی در میان سازمان می درفشد. © ) ا( تلاشهای انجام گرفته قدردانی می شود. ) هزینه زیادی بابت بهبود صرف نمی شود ۷) مدیریت و کارکنان در می یابند که برای بهبود باید دوش به دوش هم مركت کنند. ) ابزارهای بهیود به روش علمی به کارکنان آموزش داده می شود. ‎٩‏ ) نتیجه ماصل متعلق به فرد خاصی نیست و همه در آن سهیم هستند. ‎۳ 

صفحه 37:
رویکرد بهره وری با متد کایزن ۱) تقسیم بندی واهدها ۲ کار گروهی ۳ ) اهداف ۴ ) لیست اتلافها (مودا) و اصلام فرآیندهای ادارک ۵ ) مقدار قابل انتظار بهیود (¢3e3 oldgb) Brain Storming (4 ‏برنامه های بهبود‎ )۷ ۸ امرا ‎)٩‏ اثربخشی ‏۰) برنامه ریزی بهبود 

صفحه 38:
مودا جيست؟ مودا وابّه اى (اينى به معنى اتلاف است. يعنى فعالیتهایی که ارزش افزوده ایجاد نمی کند. مودا همه فعالیتهایی است که ممکن است از نظر تولید کننده کالا یا خدمات ضروری باشد. اما مشتری با مصرف کننده ماضر نیست بابت آن هزینه ای بپردازد و سازمان برای هقفا بقای خود ناچار است مودا را کاهش دهد. 

صفحه 39:
(FOCUS-PDCA) oT 9 olf ‏روش‎ ۱- فرآیندی را برای ارتقاء پیدا کلید ۲- در صورت لزوم تیمی که فرآیند را میشناسند سازماندهی کلید. ۳- روشن کنید فرآیند چگونه عملي می کند. - علل تغییرات عملکرد فرآیند را درک کنید. ۵- قسمتی از فرآیند را که نیاز به ارتقاء دارد انتضاب کنید. +- برنامه ریزی کنید Do 335 hal -v 9- اقدام كنيد ‎Act‏ ۸- ارزیابی کنید 036016 Find 1 Organize .p Clarify .» Under .« Stand Select .o 

صفحه 40:
ادوارد دمینک اگر بنا بود پیامم (۱ به مدیریت فقه به چندین کلمه تقلیل میدادم. میگفته وظیف» مدیریت کاستن نوسانات و تغییرات عملکرد فرآیندهاست. نام پیتر کیفیت نسبی است. هر روز ممصول یا خدمت به طور نسبی بهتر یا بدتر می شود ولی هرگز درجا نمی زند. 

صفحه 41:
بع عملکرد سازمان ردیف ‎on‏ بله | خیر | نمی‌دانم ارزيابى ۱ | آی از اینکه در چنین سازمانی کار می کنید بر خود می بالید؟ ‎ys OT‏ ممیط کارتان. همکارانی دارید که در مشکلاتتان به شما کمک کند؟ ‏۳ | آیا این سازمان به ‎USS GY‏ درست رسیدگی می کند؟ ‏۴ | آیا رتیس (سرپرست) شما تنها به فكر موفقیت خود است؟ ‏۵ | آیا رتیس (سرپرست) شما دستوراتی که می دهد روشن و مفهوم است؟ ‎OT]‏ رئیس (سرپرست) شما با زیردستانش عادلانه رفتار می کند؟ ‏۷ _| آیا ارتقای شغلی در سازمان به طور عادلانه انجام می گیرد؟ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎6 ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 42:
le 11 ۳ ۳ ۴ 10 12 ۷ ۸ پرسش آیا رئیس (سرپرست) شما کارش را خوب بلد است؟ آیا از مقوق و دستمزدی که دریافت می کنید راضی هستید آیا در روز مجم کار مشخصی انجام می دهید؟ آيا بعضی وقتها فکر می کنید که کار بیفودی دارید انجام می دهید؟ آیا مسئولان برنامه استخدامی و پرسنلی مدون برای کارکنان سازمان دارند؟ آيا رئيس (سريرست) شما به فکر نیازهای آموزشی شما هست؟ آيا مدیریت اطلاعات را از طریق یک نظام جامع به کارکنان منتقل می کند؟ آیا مدیریت سازمان را فقط از طریق سلسله مراتب سازمانی اداره می کنند؟ آیا برنامه های رفاهی سازمان شما را رافضی می کند؟ آيا كاهى اوقات فكر مى كنيد كه در این سازمان اضافی هستید طوری که می فواهید استعفا کنید؟ آیا مدیریت در تلاش است که از وقوع هرگونه مادثه جلوگیری کند؟ 

صفحه 43:
19 Po ۳" yp ۳۳ ۲۴ ۲۵ ۲۶ ۳۷ PA ۳۹ برسش آیا همه دستورات رئیس خود را به خوبی درک می کنید؟ آیا مدیریت بدون جلب (ضایت کارکنان تغییراتی در سازمان بوجود می آوره آیا میدانید کاری که انجام میدهید چه ارتباطی با سایر خعالیتهای سازمان دارد؟ 1 تصور می کنید که این سازمان آینده رو به رشدی دارد؟ آیا تسهیلات و امکانات رفاهی سازمان های دیگر بهتر است؟ آيا فود زا موظف به ترقی سازمانتان می دانید؟ آيا همكارانتان در انجام کارها به همديكر کمک می کنند؟ آیا فکر ميكنيد که مدیریت به اعتراضات و پیشنهادهای شمابی توجه است؟ آيا درمحيط کارتان کسانی هستند که مانع پیشرفت و بهتر شدن کارتان شوند؟ آیا تاکنون فکرکرده اید که کاری کمتر ازاستعدادتان به شما سپرده شده است؟ آیا فکر میکنید در مقایسه با همکارانتان مقوق عادلانه ای دریافت می کنید؟ نمی دانم 

صفحه 44:
Wo ۳۱ wp ‏سرس‎ ‎we ‎Po ‎wy ‎۳۷ ‎PA ‎۳ Ko اعر يوسش آيا مديرهدف و روش انجام كار را به خوبى براى شما ترسيم مى كندك آیا درمحیط کارتان لوازم و تمهیزات مورد نیاز را درافتیار دارید؟ آیا از کارتان لذت می برید؟ آیا نگران از دست دادن شفل و موقعیت فعلی فود مستید؟ آیا مدیریت از پیشنهادهای کارکنان درجهت بهبود سازمان استفاده می کند؟ ‎ly LT‏ انجام وظایفتان از افتیار کافی برفوردارید؟ آیا مدیریت کارکنان ر۱ بطورمرتب از وضعیت مدیریت سازمان آگاه می کند آیا همه کارکنان از دستورات سازمان اطاعت می کنند؟ آيا رئيس شما اغلب به جاى اقدام فقط دستور می ‎Sams‏ ‏آیا از امکانات رفاهی و تسهیلات سازمان خود راضی هستیده آیا سازمان این امکان را میدهد که ازتوان خود در جهت اعتلای سازمان بکوشید؟ آيا هميشه نكران سلامتی جسم و )29 خود در این سازمان هستید؟ 

صفحه 45:
ep ey ۴۴ ۴۵ ارسي آیا نگران وضعیت مسکن فود مستید؟ آیا محل كارتان به منزلتان نزدیک است؟ آیا از زندگی در ممل سکونت 394 راضی هستید؟ آیا خانواده شما در صلح و آرامش زندگی می کند؟ نمی دانم 

صفحه 46:
صو MFA SO عناوین توانمندیهای نظارتى ارتباطهای کاری الزامات کاری محیط کار سّالات پرسشنامه صفحه قبل امکانات و موفتیت آموزش درک درست دستورات زويه های انجام کار نموه رسیدگی به شکایات اعمال سیاست های مدیریت آشنایی با شفل مورد ‎WS‏ ‏توجه به پیشنهادهای بهبود خستکی ناشی از کار آرزش کار مورد نظر هجم کار ایمنی در کار ومود تجهیزات مورد نیاز م 57 

صفحه 47:
سین ۲۱۶0 عناوین ارتباط با on bala) ‏کارکنان‎ اعتماد به مدیریت محیط زندگی 6 38 23 25 27 37 46 36 ۴ 43 سچالات پرسشنامه صفحه قبل درجه اطمینان به سازمان عدالت در برفورد نموه مدیریت ممیط کار دوستانه کار گروهی و مشارکتی امساس ناامنی شغلی نظم و انظباط برنامه های رفاهی کارکنان رسیدگی به شکایات و پیشنهادها برفورد مدیریت با مجموعه بهداشت و سلامتی مسکن مشکل رفت و آمد ۷ إلا ۴۳79 0و 

صفحه 48:
Kon? gay? ره 9 مور عناوين پرسشنامه | سچالات پرسشنامه صفحه قبل صفحه قبل اهساس ۱ |امساس تعلق به مجموعه هویت در = 9 سازمان 24 امید به توسعه درسازمان موقعیت 7 | ‎Ue‏ ارتقای شغلی ارتقاى شغل ‎١|‏ 40 | توسعه توانمندیها 10 هجم کاری 40 عدم توجه به نظر کارکنان ثبت درق 7 | امید به ادامه فعالیت بلندمدت 33 ثبات شغلى ۰ .| نظام پردافت دستمزد پرداختها 49 «عایت عدالت در پردافتها 16 بهره گیری از خدمات (فاهی (فاه اجتماعی 3 .| معامله با سایر سازمانها 49 تسهیلات و خدمات (فاهی ۳ 7 

صفحه 49:
مراحل و اقدامات اصلی طرح چرخه مدیریت بهره وری در دستگاههای و کار خانجات سازمان ملی بهره وری ایران تهیه طرح اجرایی و ابلاغ 11 خدمات و همكار هی مار ای قاری سازمنمی ره وی رن شم ‎-١‏ اتتغاب و معرفى مدرس و مشاوره بره ور ‏1- هعكارى در بركزارى سمنارهاى و كاركاد ای آموزشی و ‎at‏ ‎lag‏ انتخاب دبير و اعضاء کم ره وری و جكوتكى كار آنه ‏- ارسال شاخص هاى بهره ورى تهيه شده براى دستكاه هاى اجرابى متناظر با فعاليت اداره كل ‏3- ته و ارسال مستندات وراهنماهاى مربوط به روش هاى اندازه كيرى وتليل شاخص هی بر وری #- تهيه و ارسال مستندات مربوط به مدل كايزن عطباتي و راهتماهاى آن ‏1- تدوين و اراسل نرم افزا ‎al‏ شاخص های ههور و کمک بر دزی آن در سازمان 4- تهيه وارسال 050147 استائدارة وى اطلاع رسانى شاخص هی بهبود بر وری ‏- همكارى در تين شاخص هاى يمره ورىء اندازه كبرو تعليل و برقامه ريزى یود بر ور ‏+1- فيه و دوين خبرفامه جرخه مديريت بهره ورى بين ادارات كل اانه ‏1- قدوين ام رزيابى عملكرد و كيفيت جرخة بهره ورى در ارات اسناتها و اعطاء جايزه ره ور 1- ارت بو حسن اجراى فعاليت هاى بيش بين شده در جرخه هره ورى وبيكيرى تداوم فعاليت ها ‎ ‎4 ‎ ‏عقد قرارداد همكارى با سازمن ملی بهره وری ‏تشکیل كميته بهره ورى ‏برگزاری کارگاه آموزشی چرخه مدیریت بهره وری در طول مهارت آموزی در محل کار ‎ ‎ ‏برزاری سار حساس سازی دیون و کاوکنا درد 2 کل نتب ره ور ‎3 ‏اه ها ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 50:
كاه سس 1 ۳ 13|_انازه ری و عی شاخ های ره وری ی تهیه و ندوین گزارش شاخص هاي بهره وری و تعلیل وضع موجود. ابل اجرا ست |۱9 7 کح برنامه ریزیبهبود بهرهوری در سازمان ارزیابی دور اول عملکره چرخه مدیریت بهره وری و آماده کردن آن برای اجرا در دوره بعد ۲ d تشکیل کروه هاى كايزن در بخش هاى مختلف سازمان اجراى برنامه در سازمان شناسابى وسايل و اقدامات غير ضرورى در سازمان بررسی فرآیندهای فعالیت های اصلی سازمان ۱ شناساییانواعموداها و ارائه راه حل براى حذف آآنها بد م م 85 18 ‏كه در كوته مدت ال اجرات_]‎ san 

صفحه 51:
ذكتر اسك كاواار سان كذاران مدبر بت کف در رابن می ۶و ید هیچگاه به آمار و اندازه گیری هایی كه شخصاً انجام نداده ايد كاملا اعتماد نکنید. چون بسیاری از اندازه گیریها . ممکن است وسایل انداژه گیری معیوب و ناسالم باشند یا خود آن را ‎a‏ طور صمیح ثبت نکرده باشد. در بهترین مالت. اندازه گیری هاء اطلاعاتی هستند که دست دوم است چون با شرایط واقعی فاصله دارد. (براى اين منظور مدیریت عملکرد بهترین گزینه است) 

صفحه 52:
محمد خانی عباس 

بسم اهلل الرحمن الرحیم دوره آشنايي با بهرهوری عباس محمدخاني 1 بخش اول : مفاهیم تئوری بهرهوری 2 تعاريف بهره وري سازمان اقتصادي اروپا :حاص ل كسري اس ت ك ه از تقس يم مق دار يا ارزش محصول/خدمت به مقدار يا ارزش يكي از عوامل توليدبه دست آيد. سازمان بين المللي كار:عبارتست ازنسبت س تانده ب ه يكي ازعوام ل تولي د (زمين ، سرمايه نيروي كار و مديريت) آژانس بهره وري اروپا :يك نوع طرز تفكر و ديدگاهي است به اين پايه كه هر فرد مي تواند كارها و وظايفش را هر روز بهتر از قبل انجام دهد . مركز بهره وري ژاپن :حداكثر استفاده از منابع فيزيكي ،نيروي انساني و ساير عوام ل به روشهاي علمي ب ه گون ه اي ك ه بهب ود به ره وري ب ه ك اهش هزين ه هاي تولي د ، گسترش بازارها ،افزايش اشتغال و باال رفتن س طح زن دگي هم ه آحاد ملت منج ر گردد . تعري ف به ره وري از دي دگاههاي سيس تمي :نسبت بين مجموع ه خروجيهاي ي ك سيستم به وروديهاي آن . 3 چرا بهره وری • محدودیت منابع و لزوم استفاده بهینه از منابع موجود • ارتقاء سطح کیفیت محصول • کاهش هزینه ها • جهانی شدن اقتصاد و گسترش میزان رقابت • لزوم حفاظت از محیط زیست • لزوم توجه بیشتر به خواست مشتریان • ارتقاء سطح درآمد مردم 4 سطوح بهره وري بهره وري فردي1- بهره وري در خانه 2- بهره وري در سازمان 3- بهره وري در سطح ملي 4- 5 دامنه شمول بهره وري سرمايه 1- منابع انساني 2- مالي 3- انرژي 4- ماشين آالت 5- اطالعات 6- دانش فني 7- مواد اوليه 8- 6 عوامل موثر در بهره وري ‏hig ‏h بهره وري باال بهره وري متوسط بهره وري متوسط بهره وري ضعيف ‏Effectiveness كاردرست را انجام دهيم 7 ‏hi ‏gh ‏Efficiency كار را به درستي انجام دهيم ‏Low عوامل موثر در تعريف صحيح كار Effectiveness -1جذب آموزشهاي مورد نياز -2توجه به نيازمنديهاي مشتريان و طرفهاي تجاري ذينفع -3الگو قرار دادن استانداردهاي مديريتي مطرح -4توجه به ضعفها و كمبودها در آيين نامه ها و مقررات و فرصتها و تهديدهاي موجود -5مقايسه با نمونه هاي موفق كاري - 6توجه به استراتژيها و اهداف بلند مدت و كوتاه مدت سازمان -7استفاده از فنآوري روز 8 عوامل موثر در جهت درست انجام دادن كار Efficiency -1تقويت فرهنگ كار گروهي -2تعهد مديريت و حمايت از فرآيندهاي منجر به بهبود و بهره وري -3توج ه ب ه سيس تم هاي اطالعاتي و ارتباط ات مفي د و مناسب درون سازماني -4كنترل و نظارت بر روي عملكردها و تحليل اطالعات درون سازماني -5توجه به نيازمنديهاي كاركنان و عوامل اجرايي -6بستر سازي فرهنگي -7داشتن طرح و برنامه جامع و برنامه ريزي مناسب جهت انجام -8تايين منابع مناسب ( سخت افزار و نرم افزار ) 9 دیدگاههای نادرست در مورد بهره وری؟ • بهرهوری همان کارآیی است. • بهرهوری یعنی اثربخشی • بهرهوری یعنی کارانه • بهرهوری یک نسبت صرف است • بهرهوری در کشور ما بخصوص در بخش دولت بی معنی است • مدیران فرصت پرداختن به بهره وری را ندارند. • بهرهوری در بخش های غیر تولیدی قابل اندازه گیری نیست • نتایج آن ملموس نیست. 10 موانع ارتقاء بهره وری مدیریت متعهد به بهره وری نیست. بسترهای فرهنگی الزم فراهم نیست. ابزارهای ارتقاء بهره وری وجود ندارد. آشنایی با بهره وری در جامعه وجود ندارد. و ... 11 انسانها تفاوتهای اندکی باهمدیگردارن11د وآن تف11اوت در نگرشهای آنهاست .ب11رخی ب11رای ح11ل مسائل ب11دنبال راهکارهای منطقی و عملی می گردند .ب111رخی دیگر می خواهند برای مسائل پیرامونشان مقصر پیدا کنند .معم11وًال نیز برد با گروه نخست است . 12 چه باید کرد؟ آموزش و تربیت نیرو فعالیت های ترویجی و تبلیغی اجرای پروژه های بهبود اصالح ساختارها اصلح قوانین و مقررات سمینارها و همایشها پاسخگو کردن مدیران در مورد نتایج کارشان 13 موانع بهرهوری را باید در نح1111وه نگرش افراد، بخصوص مدیران ب11ه مسائلی که پیرامونش11ان می گذرد ،جستجو کرد. 14 راهكارهاي الزم جهت انجام فعاليتهاي بهره وري در يك سازمان -1آموزش و فرهنگ سازي -2تقويت فرهنگ كار گروهي -3توجه به نيازهاي طرفهاي تجاري ذينفع -4حمايت از سيستمهاي مديريتي -5مشاركت كاركنان -6الگو بردار ي ازنمونه هاي موفق -7حركت براساس استراتژيهاي سازماني -8تعيين شاخصهايي جهت كنترل فعاليتها -9تعيين كميته هاي بهره وري در سازمان -10ايجاد زيرساخت هاي الزم -11ايجاد سيستمهاي اطالعات مديريتي -12استفاده مناسب از عوامل سخت افزاري و نرم افزاري 15 پيشنهادات اساسي جهت بهبود بهره وري -1براي دراز مدت برنامه ريزي كنيد نه براي ماه يا سال آينده -2به كيفيت باالي كاال و يا محصول خود مغرور نشويد -3از طريق آمار و اطالعات و شاخص سيستم خود را كنترل نمايند . -4با مشكالت به وجود آمده برخورد مناسب و درستي داشته باشيد . -5پرسنل خود را جهت انجام خواسته هاي خود توجيه نموده و آموزش دهيد . - 6روحيه تغيير پذيري را در خود تقويت نماييد -7به رقيبان و نمونه هاي موفق توجه داشته باشيد . -8به مسائل نيروي انساني توجه داشته باشيد . -9به پيشنهادات پرسنل سازمان بهادهيد . –10مديريت دانش وانتقال تجربيات در سازمان را سر لوحه فعاليتهاي خود قراردهيد -11به بهانه بهره وري باالتر كيفيت محصول خود را زير سوال نبريد . -12به بهبود كارائي و اثر بخشي تواما توجه نماييد. 16 مراحل اجراي سيستم بهره وري در يك نگاه شناسايي دقيق و ضعيت سازمان - آموزش و بستر سازي فرهنگي شناسايي موانع وضعيت فعلي بهره وري تهيه الگوي جامع بهره وري تهيه برنامه جامع و متدولوژي مناسبجهت انجام فعاليتها - ريشه يابي مشكالت جمع آوري نقطه نظرات درجهت بهبود فعاليتها ارائه راهكارهاي مناسب درجهت بهبود بهتر فعاليتها ‏Act Plan ‏Check Do جمع آوري اطالعات جهتاندازه گيري شاخصهاي بهره وري محاسبه شاخصها تحليل نتايج بدست آمده -شناسايي پتانسيل هاي بهبود اجراي متدولوژي ها - تشكيل كميته هاي راهبري جمع آوري اطالعات و تحليل نتايجارائه راهكارهاي مناسب جهت بهبودفعاليتها و تصميم گيري هاي مرتبط 17 توالی قدمها و پله های بهره وری در سازمان تسهیم دستاوردهای مرحله اول اجرای برنامه های بهبود بهره وری در سازمان پله ششم شناسایی راه حلهای کاربردی برای رفع مسائل و برنامه ریزی بهبود بهره وری پله پنجم عارضه و شناسایی مسائل و مشکالت فراوان ارتقاء بهره وری تشکیل گروه پله چهارم ارزیابی عملکرد و اصالح قدم ها در پله های ارتقاء بهره وری اجرای دو باره چرخه مدیریت بهره وری تجزیه و تحلیل تغییرات کمی کیفی شاخصهای بهره وری پله سوم تعیین شاخصهای بهره وری و اندازه گیری آنها پله دوم فعالیتهای فرهنگی و آموزشی برای بسترسازی، اشاعه فرهنگ بهره وری پله اول 18 شروع لی تع ا جدید خدمات زما سا کی فی ت با التر نی رز ا زینه ه کم ت ر نهاده کمتر مواد هبو ب تز قا ء رت ب ارت هزینه کمتر تجهیزات د یر ی دا هدر رفتن کمتر منابع م به برن بود ام ه ری ز ی آ م وز ک اه ش انتظار د ب ه بو د ی ن بن زم ا س تم سی اط ب ه بو دخ ت دیری دی م جو مو رید در ها ه بی ع ات اصالح رآیندها ف شت ر اهداف سازمان کاربرد هش کا ضای ستانده بیشتر ی به ت ر تحلیل ارزش افز ش تح ق ی قات بیشتر مات خد وزیع ه تر ت دالن عا ود ج د ید هزینه واحد کمتر نگهداری بهتر ی وآ نـ ی ور هتر ب ک ارک ن ان با زا ره ا و ین دم خ ات هز ی ن هک متر فنا و ر ین ا قابل طمین یت بهتر ان چرخه مدیریت بهره وری م ش به ان تر استراتژیهای بهره وری کاکوشین (تحول) کایزن (بهبود تدریجی) ‏Reengineeri ‏ng ‏Continuous ‏Improvement ادغام (موری) اضافه کردن (مورا) 20 حذف (مودا) متدهای مختلف جهت بهره وری ) 1دگرگون کردن ساختارها (کاکوشین): • تغییر ناگهانی • جایگزینی کامل نیروی کار • ظهور فناوریهای نوین • سازماندهی دوباره 21 مهندسي دوباره سازمانها فلسفه پيدايش : • • • • • • دگرگوني فعاليتها ،كسب وكار و تغيير در همه حوزه ها پيشرفت روزافزون تكنولوژي تغيير نگرش به مشتري تغيير در مديريت :نگرش وظيفه اي و مديريت پايدار و مطمئن رقابت نگرش نوين به انسانها ،نيروي انساني 22 تاریخچه افزايش رقبا ،توانمندي شركتهاي كوچك ،سازمانها را واداشت تا در زمينه كاهش هزينه ها،بهبود بهره وري،افزايش انعطاف پذيري كوتاه كردن چرخه آفرينش فراورده ها وافزايش كيفيت خدمات به مشتري حركتي جديد و تازه رادركسب وكار،مديريت راآغازكنند. پيشرفت روز افزون علم و تكنولوژي تغيير در ماهيت كسب و كار و لزوم حركت جهت جهاني شدن كه پيامد آن تغيير در فعاليتها ،ساختار نيروي انساني و مديريت را به همراه داشت كه باعث گرديد تا سازمانها دگرگوني عظيم و انقالبي بزرگ در تفكر و فعاليتهاي خود ايجادنمايند. 23 تعريف مهندسي دوباره : باز انديشي بنيادين و طراحي نو و ريشه اي سازمانها ،بمنظ ور دس تيابي به بهب ود و پيشرفتي ش گفت انگ يز ك ه تفكر نسبت ب ه م ديريت ، انسانها و ماهيت كسب و كار را دگرگون مي كند دگرگوني در تمامي حوزه ها : • مديريت • كاركنان • روشهاي انجام كار • محيط :دروني /بيروني 24 فرآیندگرایی Process Approach تركيب وظيفه هاي گوناگون با هدف يكي شدن نتيجه وظيفه جزيي از كل است .فرآيندها ،نتيجه كار يك گروه ،تيم ،افراد است كه خروجي آن ض من داش تن ارزش افزوده براي سازمان مشتري پسند است نگرش فرايندي نتيجه كاركه همان مشتري و رضايت وي ميباشد را هدف قرار مي دهد سازمان فرآين دگرا،مجموع ه وظ ايف را گردهم آوردهوسازمان را به سمت هدف اصلي آن سوق مي دهد ‏Out ‏Process put ‏Inp ‏ut نظام فرايند گرا رسالت :ارزش آفريني مشتري پسند فرآيندهاي شركت :عامل ارزش آفريني هستند فرآيندهاي كارا:باعث پيروزي دركسب وكار ميشوند كارائي فرايند طراحي عالي كاركنان مناسب محيط دلخواه 25 فرآيند ناكارا • نشانه ها - تبادل بيش از حد اطالعات ،تورم داده ها فراواني ذخيره مواد خام ،قطعات و داراييها درصد باالي بازرسي و پايش در مقايسه با ارزش افزوده دوباره كاري و تكرار وجود پيچيدگي ،استثنا و موارد ويژه در كار - تكه تكه كردن يك فرايند طبيعي ناتواني سازمان در رويارويي با وضعيتهاي غيرعادي تكه تكه بودن كار نبود بازخورد مناسب در نظام (سيستم) دگرگون شدن روشي ساده 26 • بيماري مديريت Management مهمترين افراد در سيستم (سازمان) كساني هستند كه ارزشهاي مورد نظر مش تريان را بوجود مي آورند. مديريت (مدير) وظيفه هدايت (مديريت) يك يا چند واحد (اداره ) را كه در كنار هم سازمان ناميده مي شوند را به عهده دارد . :سازمان سنتي پايش و كنترل هاي مكرر رياست ،سرپرستي ،مسوول و اليه هاي بسيار زياد مديريت :خواسته مهندسي دوباره ثبت امتيازات فقط براي مدير و ارشديت و تحكم بر كل سازمان رهبري :سازمان سنتي مدير ،سرپرست ،مسئول وظيفه نظارت ،تحكم به افراد و امر و نهي كردن به آنان را دارد :خواسته مهندسي دوباره كار با انسانها 27 :سازمان سنتي كليه وظايف برنامه ريزي ،تقسيم بندي كارها ،مسئوليت تام در قبال نتايج و ديكته كردن كليه كارها به عهده مديريت است :خواسته مهندسي دوباره :سازمان سنتي هدايت و خط دهي كاركنان وظيفه سازماندهي ،ساماندهي ،در اختيار داشتن كليه اطالعات و روشهاي انجام كار و هماهنگي وضع موجود به عهده مديريت مي باشد :خواسته مهندسي دوباره پشتيباني تشويق و همياري و دادن مسئوليت نگهداري و بهسازي سازمان تغيير واژه مديريت ،سرپرستي و ....در نظام مهندسي مجدد رهبر تيم مهندسي مجدد صاحبكار 28 مربي( هدايت كننده) دگرگوني در كاركنان دانش و مهارت محدود بجاي آگاه و فرهيختهفرمانبرداري از دستور “ انديشه با توان تحليل وظيفه گرا(تخصص فردي) “ فرايندگرا مهار (كنترل) “ اختياردار منفعل “ مبتكر عالقمند()Interested “ متعهد ( )Jobشغل “ كار حرفه اي تكروي و حفظ امتياز براي خود “ همدلي و همكاري انساني برخوردار از عزت و كرامت و خشنودي تن و روان ايجاد محيطي شايسته و قابل اعتماد براي : يادگيري /ياددهي كار خالق بهره مندي از منابع29 بنگاه اقتصادی Economical Agency ارزش :ارزش چيزي است كه مشكلي از مشتري را حل و ب ر طرف مي كند و نيازي را بر آورده مي سازد • رسالت هر كسب كار (بنگاه اقتصادي) ارزش آفريني براي مشتريان است ديدگاهها : ارزش آفريني براي سهامداران و سرمايه گذاران كار آفريني و ايجاد فرصت شغلي براي كاركنان -ارزش آفريني براي مشتريان • فرآيندهاي شركت وسيله ارزش آفريني هستند • پيروزي كسب و كار نتيجه فرآيندهاي كارامد است • پيروزي فرآيندهاي عالي در گروه طراحي بي نقص ،مجريان مجرب و محيط مناسب براي فعاليت آنان مي باشد . 30 درگذشته مديريت سازمان يك كارفرما داشت كه سرمايه گذار بود . اينك دوكارفرما دارد كه دومي مشتري مي باشد . مشتري همواره به دنبال نتيجه كار است و به ساختار مديريتي ،برنامه هاي راهبردي و روشهاي اداري و مالي توجهي ندارد در نظامهاي نوين سرنوشت كاركنان بدست مديريت نيست .بلكه توسط مشتريان رقم مي خورد نظامهاي نوين از اجتماعي گرفته تا سياسي ،كسب وكار ،براي همراهي با روند دگرگونيهاي پرشتاب ،بايد باز ،انعطاف پذير و پويا باشند. در سازمانهاي فرايند محور : • مرزها انعطاف پذير • قابل نفوذ • پويا •عملكرد فرا وظيفه اي 31 جامعه Society بيروني مشتريان تامين كنندگان سهامداران دولت رقبا دروني اعتماد مشتريان استفاده از نظرات تامين كنندگان يكي شدن ارزش مشتريان و سهامداران ايجاد ارتباط و باز بودن جامعه نسبت به رقبا رهبري مربي گيري كاركرد تيمي بها دادن به انسانها بكار گرفتن انديشه آگاهي دهي همگاني برخورداري همگاني از نتيجه كار تصميم گيري با كاركنان (مشاركت) بكارگيري گسترده فن آوري اطالعات پايگاه داده پردازي ،شبكه هاي ارتباطي ،فن آوري الكو سازي ،تله كنفرانس، سيستم هاي هوشمند 32 تغییر تدریجی (کایزن) • اصالح تدریجی ساختار سازمانی • جلب مشارکت کارکنان و بهبود سیستم • آموزش و بهسازی نیروی انسانی • انتقال تجارب بهبود در اصالح سیستم • ایجاد ظرفیتهای جدید 33 تعریف کایزن KAI ZEN = Continuous Improvement by I nvolving People میزان بهبود Day to day improvements make a great difference in long run زمان 34 ده فلسفه اصلی بهبود از طریق کایزن ) 1تعهد و پشتیبانی مدیریت ،عامل اصلی بهبود است. ) 2مقصرکردن و قضاوت عجوالنه ممنوع ) 3باید بپذیریم که مشکالت پایان ناپذیرند و تا ما هستیم مشکل هم هست. )4تواناییهای ناشناخته کارکنان با تهیج و بهاء دادن به آنها به عمل در می آیند. ) 5اگرصدنفریک قدم برای بهبود بردارند،بهتر ازصد قدمی است که یک نفر ب ه تنهایی ب رمی دارد. ) 6غنی سازی شغل و گسترش حوزه وظایف شغلی از مهمترین هدفهای کایزن است. ) 7الزم به هزینه کردن زیاد نیست و کافی است که خود و فکر جمعی کارکن ان ب ه خ دمت گرفته شود. ) 8جزئیات را نباید نادیده گرفت و همه بهبودها از گامهای کوچک شروع می شوند. ) 9مودا یعنی دشمن ،جنگ با دشمن نه تعطیلی دارد و نه سلب مسئولیت. )10اطالعات سازمان نباید در اختیار عهده خاصی باشد همه باید از وض عیت سازمان آگ اه باشند. 35 و در آخر نتیجه ای که حاصل می شود عبارت است از: ) 1همه از کارهای انجام گرفته راضی هستند. ) 2مدیریت باور نخواهد نمود که تغییر و بهبود امکان پذیر است. )3رقابت سالمی بین واحدهای مختلف برای بهبود آغاز می شود. ) 4ناحیه نمونه همچون نگینی در میان سازمان می درخشد. ) 5از تالشهای انجام گرفته قدردانی می شود. ) 6هزینه زیادی بابت بهبود صرف نمی شود. ) 7مدیریت و کارکنان در می یابند که برای بهبود باید دوش به دوش هم حرکت کنند. ) 8ابزارهای بهبود به روش علمی به کارکنان آموزش داده می شود. ) 9نتیجه حاصل متعلق به فرد خاصی نیست و همه در آن سهیم هستند. 36 رویکرد بهره وری با متد کایزن ) 1تقسیم بندی واحدها ) 2کار گروهی ) 3اهداف ) 4لیست اتالفها (مودا) و اصالح فرآیندهای اداری ) 5مقدار قابل انتظار بهبود ( Brain Storming ) 6طوفان ذهنی) ) 7برنامه های بهبود ) 8اجرا ) 9اثربخشی )10برنامه ریزی بهبود 37 مودا چیست؟ م ودا واژه ای ژاپ نی ب ه مع نی اتالف اس ت .یع نی فعالیتهایی که ارزش افزوده ایجاد نمی کند .مودا هم ه فعالیتهایی است که ممکن است از نظر تولید کنن ده کاال یا خدمات ضروری باش د ،اما مش تری یا مصرف کننده حاضر نیست بابت آن هزینه ای بپردازد و سازمان برای حفظ بقای خود ناچار است مودا را کاهش دهد. 38 روش ارتقاء فرآیند ()FOCUS-PDCA -1فرآیندی را برای ارتقاء پیدا کنید -2در صورت لزوم تیمی که فرآیند را میشناسند سازماندهی کنید. ‏Find .1 ‏Organize .2 -3روشن کنید فرآیند چگونه عمل می کند. ‏Clarify .3 -4علل تغییرات عملکرد فرآیند را درک کنید. ‏Under .4 ‏Stand -5قسمتی از فرآیند را که نیاز به ارتقاء دارد انتخاب کنید. ‏Select .5 -6برنامه ریزی کنید -9اقدام کنید Act -7اجرا کنید Do -8ارزیابی کنید Check ‏Plan 39 ادوارد دمینگ اگر بنا بود پیامم را به مدیریت فقط ب ه چن دین کلم ه تقلیل میدادم، میگفتم وظیف ه م دیریت کاس تن نوسانات و تغییرات عملکرد فرآیندهاست. تام پیتر کیفیت نسبی است ،هر روز محصول یا خدمت ب ه ط ور نسبی به تر یا بدتر می شود ولی هرگز درجا نمی زند. 40 ارزیابی سریع عملکرد سازمان پرسش ردیف 1 2 بله آیا از اینکه در چنین سازمانی کار می کنید بر خود می بالید؟ آیا در محیط کارتان ،همکارانی دارید که در مش کالتتان ب ه ش ما کم ک کند؟ 3 آیا این سازمان به شکایات کارکنان ،درست رسیدگی می کند؟ 4 آیا رئیس (سرپرست) شما تنها به فکر موفقیت خود است؟ 5 آیا رئیس (سرپرست) شما دستوراتی که می دهد روشن و مفهوم است؟ 6 آیا رئیس (سرپرست) شما با زیردستانش عادالنه رفتار می کند؟ 7 آیا ارتقای شغلی در سازمان به طور عادالنه انجام می گیرد؟ 41 خیر نمی دانم پرسش ردیف بله 8 آیا رئیس (سرپرست) شما کارش را خوب بلد است؟ 9 آیا از حقوق و دستمزدی که دریافت می کنید راضی هستید؟ 10 آیا در روز حجم کار مشخصی انجام می دهید؟ 11 آیا بعضی وقتها فکر می کنید که کار بیخودی دارید انجام می دهید؟ 12 آیا مسئوالن برنامه استخدامی و پرسنلی مدون برای کارکنان سازمان دارند؟ 13 آیا رئیس (سرپرست) شما به فکر نیازهای آموزشی شما هست؟ 14 آیا مدیریت اطالعات را از طریق یک نظام جامع به کارکنان منتقل می کند؟ 15 آیا مدیریت سازمان را فقط از طریق سلسله مراتب سازمانی اداره می کنند؟ 16 آیا برنامه های رفاهی سازمان شما را راضی می کند؟ 17 18 آیا گاهی اوقات فکر می کنید که در این سازمان اضافی هستید طوری که می خواهید استعفا کنید؟ آیا مدیریت در تالش است که از وقوع هرگونه حادثه جلوگیری کند؟ 42 خیر نمیدانم ردیف بله پرسش 19 آیا همه دستورات رئیس خود را به خوبی درک می کنید؟ 20 آیا مدیریت بدون جلب رضایت کارکنان تغییراتی در سازمان بوجود می آورد؟ 21 آیا میدانید کاری که انجام میدهید چه ارتباطی با سایر فعالیتهای سازمان دارد؟ 22 آیا تصور می کنید که این سازمان آینده رو به رشدی دارد؟ 23 آیا تسهیالت و امکانات رفاهی سازمان های دیگر بهتر است؟ 24 آیا خود را موظف به ترقی سازمانتان می دانید؟ 25 آیا همکارانتان در انجام کارها به همدیگر کمک می کنند؟ 26 آیا فکر میکنید که مدیریت به اعتراضات و پیشنهادهای شمابی توجه است؟ 27 آیا درمحیط کارتان کسانی هستند که مانع پیشرفت و بهتر شدن کارتان شوند؟ 28 آیا تاکنون فکرکرده اید که کاری کمتر ازاستعدادتان به شما سپرده شده است؟ 29 آیا فکر میکنید در مقایسه با همکارانتان حقوق عادالنه ای دریافت می کنید؟ 43 خیر نمی دانم پرسش ردیف بله 30 آیا مدیرهدف و روش انجام کار را به خوبی برای شما ترسیم می کند؟ 31 آیا درمحیط کارتان لوازم و تجهیزات مورد نیاز را دراختیار دارید؟ 32 آیا از کارتان لذت می برید؟ 33آیا نگران از دست دادن شغل و موقعیت فعلی خود هستید؟ 34آیا مدیریت از پیشنهادهای کارکنان درجهت بهبود سازمان استفاده مي کند؟ 35 آیا برای انجام وظایفتان از اختیار کافی برخوردارید؟ 36آیا مدیریت کارکنان را بطورمرتب از وضعیت مدیریت سازمان آگاه می کند؟ 37آیا همه کارکنان از دستورات سازمان اطاعت می کنند؟ 38آیا رئیس شما اغلب به جای اقدام فقط دستور می دهد؟ 39 آیا از امکانات رفاهی و تسهیالت سازمان خود راضی هستید؟ 40 آیا سازمان این امکان را میدهد که ازتوان خود در جهت اعتالی سازمان بکوشید؟ 41 آیا همیشه نگران سالمتی جسم و روح خود در این سازمان هستید؟ 44 خیر نمیدانم ردیف 42 بله پرسش آیا نگران وضعیت مسکن خود هستید؟ 43آیا محل کارتان به منزلتان نزدیک است؟ 44آیا از زندگی در محل سکونت خود راضی هستید؟ 45آیا خانواده شما در صلح و آرامش زندگی می کند؟ 45 خیر نمی دانم مدیریت توانمندیهای نظارتی ارتباطهای کاری 13 19 30 3 14 21 شرایط کاری 34 الزامات کاری محیط کار 17 28 32 18 31 امکانات و موفقیت آموزشی درک درست دستورات رویه های انجام کار نحوه رسیدگی به شکایات اعمال سیاست های مدیریت آشنایی با شغل مورد نظر توجه به پیشنهادهای بهبود خستگی ناشی از کار ارزش کار مورد نظر حجم کار ایمنی در کار وجود تجهیزات مورد نیاز 46 بلی خیر نمی دانم سؤاالت پرسشنامه صفحه قبل 3 2 1 0 123- عناوین شماره پرسشنامه صفحه قبل روابط انسانی ارتباط با سرپرست 6 38 23 روابط بین کارکنان 25 27 37 اعتماد به مدیریت شرایط زیست 4 محیط زندگی 12 46 36 41 42 43 درجه اطمینان به سازمان عدالت در برخورد نحوه مدیریت محیط کار دوستانه کار گروهی و مشارکتی احساس ناامنی شغلی نظم و انظباط برنامه های رفاهی کارکنان رسیدگی به شکایات و پیشنهادها برخورد مدیریت با مجموعه بهداشت و سالمتی مسکن مشکل رفت و آمد 47 بلی خیر نمی 3دانم سؤاالت پرسشنامه صفحه قبل 2 1 0 123- عناوین شماره پرسشنامه صفحه قبل ارضای شغلی احساس هویت در سازمان موقعیت ارتقای شغل 1 24 7 عدالت در ارتقای شغلی 40 40 22 تشویق مالی 33 پرداختها رفاه اجتماعی احساس تعلق به مجموعه امید به توسعه درسازمان 10 ثبات کاری 9 49 16 23 49 توسعه توانمندیها حجم کاری عدم توجه به نظر کارکنان امید به ادامه فعالیت بلندمدت ثبات شغلی نظام پرداخت دستمزد رعایت عدالت در پرداختها بهره گیری از خدمات رفاهی معامله با سایر سازمانها تسهیالت و خدمات رفاهی 48 بلی خیر نمی دانم 3 سؤاالت پرسشنامه صفحه قبل 2 1 0 123- عناوین شماره پرسشنامه صفحه قبل مراحل و اقدامات اصلی طرح چرخه مدیریت بهره وری در دستگاههای و كارخانجات سازمان ملی بهره وری ایران تهیه طرح اجرایی و ابالغ 1 برگزاری سمینار حساس سازی مدیران و کارکنان اداره کل نسبت به بهره وری 2 خدمات و همکاری های مشاوره ای و نظارتی سازمان ملی بهره وری ایران شامل : -1انتخاب و معرفی مدرس و مشاوره بهره وری عقد قرارداد همکاری با -2همکاری در برگزاری سمینارهای و کارگاه های آموزشی و تخصصی سازمان ملی بهره وری -3تهیه آئین نامه انتخاب دبیر و اعضاء کمیته بهره وری و چگونگی کار آنها -4ارسال شاخص های بهره وری تهیه شده برای دستگاه های اجرایی متناظر با فعالیت اداره کل -5تهیه و ارسال مستندات و راهنماهای مربوط به روش های اندازه گیری و تحلیل شاخص های بهره وری -6تهیه و ارسال مستندات مربوط به مدل کایزن عملیاتی و راهنماهای آن تشکیل کمیته بهره وری 3 4 -7تدوین و اراسل نرم افزار پایگاه اطالعات شاخص های بهره وری و کمک به راه اندازی آن در سازمان -8تهیه و ارسال FORMATاستاندارد برای اطالع رسانی شاخص های بهبود بهره وری برگزاری کارگاه آموزشی چرخه مدیریت بهره -9همکاری در تعیین شاخص های بهره وری ،اندازه گیری ،تحلیل و برنامه ریزی بهبود بهره وری -10تهیه و تدوین خبرنامه چرخه مدیریت بهره وری بین ادارات کل استانها -11تدوین نظام ارزیابی عملکرد و کیفیت چرخه بهره وری در ادارات استانها و اعطاء جایزه بهره وری وری در طول مهارت آموزی در محل کار -12نظارت بر حسن اجرای فعالیت های پیش بینی شده در چرخه بهره وری و پیگیری تداوم فعالیت ها صفحه بعد 49 5 11 اجرای برنامه در سازمان 7 13 اندازه گیری و تحلیل شاخص های بهره وری شناسایی وسایل و اقدامات غیر ضروری در سازمان 8 14 استقرار بانک اطالعات شاخص های بهره وری بررسی فرآیندهای فعالیت های اصلی سازمان 9 12 15 تعیی شاخص های بهره وری تشکیل گروه های کایزن در بخش های مختلف سازمان 6 تدوین نظام آماری اندازه گیری شاخص های بهره وری شناسایی انواع موداها و ارائه راه حل برای حذف آنها تهیه و تدوین گزارش شاخص های بهره وری و تحلیل وضع موجود 16 اطالع رسانی نتایج و یافته ها به مدیران و کارکنان سازمان 17 19 برنامه ریزی بهبود بهره وری در سازمان اقداماتی که در کوتاه مدت قابل اجراست اقداماتی که در بلند مدت قابل اجرا ست ارزیابی دور اول عملکرد چرخه مدیریت بهره وری 20 و آماده کردن آن برای اجرا در دوره بعد 50 18 10 دکتر ایشی کاوا از بنیان گذاران مدیریت کیفیت در ژاپن می گوید: هیچگاه به آمار و اندازه گیری هایی که شخصًا انجام نداده اید کامال اعتماد نکنید .چون بسیاری از اندازه گیریها ،ممکن است وسایل اندازه گیری معیوب و ناسالم باشند یا خود آن را به طور صحیح ثبت نکرده باشد .در بهترین حالت ،اندازه گیری ها ،اطالعاتی هستند که دست دوم است چون با شرایط واقعی فاصله دارد. (برای این منظور مدیریت عملکرد بهترین گزینه است) 51 با آرزوی موفقیت روز افزون عباس محمد خاني 52