رفتار سازمانی ۲

رفتار سازمانی ۲

اسلاید 1: رفتار سازماني ORGANIZATIONAL BEHAVIORبسم الله الرحمن الرحیم

اسلاید 2: فهرست بخش اول : مباني رفتار سازماني بخش دوم : رفتار فرديبخش سوم : رفتار گروهي

اسلاید 3: بخش اول مباني رفتار سازماني

اسلاید 4: مقدمه رفتار سازمانيامروزه ديگر مطمئن هستيم كه موفقيت سازمان مستقيماً به استفاده موثر نيروي انساني بستگي دارد و مدير موفق مديري است كه بتواند به خوبي از افراد خود بهره برده و توان آنها را بكار گيرد.براي اين منظور مدير بايد يكسري مهارت و توانايي را داشته باشد كه در مبحث رفتار سازماني به آنها پرداخته ميشود.

اسلاید 5: مديران به چيزي نياز دارند كه بتوانند هم از رفتار مشهود و هم از رفتار نامشهود و پنهان كارگر و كارمند و آنچه كه در درون آنها مي گذرد پي ببرند.مديران به آن نياز دارند كه بدانند ،اگر در صورت و ظاهر افراد عدم رضايتي نمي بينند دليل آن نيست كه در درون آنها بغض و كينه نسبت به آنها وجود ندارد.بنابراين كارايي يك مدير به اين بستگي دارد كه هم از جنبه هاي فني شغلش آگاهي داشته باشد و هم از مهارتهاي انساني مطلع باشد.

اسلاید 6: ويليام جيمز استاد دانشگاه هاروارد در تحقيقات خود به اين نتيجه رسيد كه كاركنان روزمزد براي آنكه كارشان را داشته باشند بعبارت ديگر براي آنكه اخراج نشوند كافيست كه 20 تا 30 درصد ظرفيت كاري خودرابه كاراندازند. مطالعات او نشان داد كه اگر كاركنان به نحو شايسته انگيخته شوند كارايي شان به 80 تا 90 درصد خواهد رسيد. 80 تا 90 درصد20 تا 30 درصدفضايي كه تحت تاثير انگيزش قرار گرفتهكارمند تاثير انگيزش بر عملكرد افراد

اسلاید 7: تعريف رفتار سازمانيرفتار سازماني(Organizational Behavior)رشته مطالعاتي است كه تاثيرافراد،گروههاوساختارسازماني را بررفتاركاركنان مورد مطالعه قرارداده وهدفش بالا بردن مهارتهاي مديران براي شناخت علل،پيش بيني و تغيير رفتار افراد در سازمان است.بعبارت ديگر رفتار سازماني عبارتست ازمطالعه منظم (سامانهاتيك )اعمال ورفتاري كه مردم درسازمان از خود نشان ميدهند.

اسلاید 8: سازمانها ، سامانههاي اجتماعي هستند كه از چند خرده سامانه درتعامل باهم تشكيل شده اند. 1-تاكيد خرده سامانه اداري و تشكيلاتي بر قدرت و مسئوليت درون سازماني است. 2- خرده سامانه اطلاعاتي –تصميمگيري بر تصميمهاي مهم و نيازهاي اطلاعاتي تاكيد دارد. 3- سامانه فني واقتصادي تاكيدش بركارو فعاليتي است كه بايددرچارچوب هدف سازمان انجام شود. 4- سامانه اجتماعي وانساني تاكيدش بر ايجاد انگيزه وترغيب كاركنان وهدايت آنها استخرده سامانهاطلاعاتي-تصميمگيريخرده سامانهاداري-تشكيلاتيخرده سامانهاقتصادي-فنيخرده سامانهانساني-اجتماعيهدفهاخرده سامانه هاي مربوط به سازمانخرده سامانههاي سازمان وتاثيرمتقابل آنها نكته مهم در اينجا اين است كه در چارچوب نظريه سامانه ها ، تغيير در يك سامانه فرعي باعث تغيير در ديگر قسمتهاي سامانه كلي مي شود.مفهوم اين عبارت آن است كه سازمان نبايد در مدت طولاني به بهاي از دست دادن يك خرده سامانه ، بر اهميت خرده سامانه ديگري تاكيد كند.

اسلاید 9: نقشهاي مديريتي ازديدگاه آديزس براي اداره كردن سازمان مدير به چهار نقش نياز دارد:1- نقش توليدي (Producing):ازمدير در نقش توليد انتظار ميرود كه به اهداف كاري خود برسد.براي اين كارهم لازم است كه درحرفه خود دانش ومهارت لازم را داشته باشد.چه اينكار بازاريابي ،مهندسي يا حسابداري باشد،چه هركار ديگري.(اين نقش باخرده سامانه فني و اقتصادي در ارتباط است)2- نقش اجرا يي يا وظيفه اداره كردن(Implementing):از مدير در نقش اجرايي انتظار ميرود كه به انجام وظايف مديريتي بپردازد.مدير بايد بتواندافرادي راكه بااوكارمي كنند اداره نموده ودقت كند كه اين افراد مولد باشند.در اين كار نقش مديران برنامه ريزي ، هماهنگي ، كنترل و انظباط بخشيدن است.(اين نقش با خرده سامانه اداري وتشكيلاتي ارتباط دارد)3- نقش نو آوري وخلاقيت (Innovating):در اين نقش از مديرانتظار ميرود كه با توجه به تحولات محيطي با نوآوري اهداف سازماني ونظامهاي كاري را تغيير دهد.(اين نقش با خرده سامانه اطلاعاتي – تصميم گيري در ارتباط است)4- نقش تلفيق ويكپارچه نمودن (Integrating):دراين نقش مدير بايد همه سازمان را در پي اهداف واستراتژيهاي سازمان متحدكند.دراينجا مديراهداف فردي رابا اهداف گروهي ، ريسك فردي راباريسك گروهي هماهنگ كرده ونتيجتاًسازماندهي فردي رابه سازماندهي گروهي تبديل ميكند.اين كارالبته كسي را ميخواهدكه دربرابر نيازهاي مردم حساس باشد.(اين نقش با خرده سامانه انساني- اجتماعي مرتبط است)

اسلاید 10: نگاهي بر نگرش نظام مندتعريف سامانه:مجموعه اي است از اجزاء به هم مرتبط كه با يكديگر در تعامل بوده و هدف خاصي را دنبال مي كنند.اجزاء سامانه :وروديفرايندخروجيبازخوردمحيط وروديفرايندخروجيبازخوردخرده سامانهخرده سامانهخرده سامانهخرده سامانهخرده سامانهسامانه

اسلاید 11: نگرش نظام مندورودي:آن چيزيست كه وارد سامانه شده وفعاليت آنراامكان پذير ميسازد.فرايند:وروديهادرفرايند مورد تغييروتحول قرارميگيردكه ما حصل آن خروجي است كه به محيط بر ميگردد.خروجي:سامانه ماحصل تغييراتي را كه برروي وروديها بوجود ميآورد به شكل خروجي (كالا يا خدمات ) به محيط ارائه ميكند.بازخورد:خروجيهاي سامانه وقتي واردمحيط ميشوند،بازتابهايي دارند كه به خود سامانه بر ميگردد.محيط:پديده ايست كه تحت كنترل سامانه نيست ولي برعملكرد آن اثرميگذارد.اين تاثيربايد به حدي باشد كه رفتار سامانه متاثرازآن باشد.

اسلاید 12: ويژگي سامانههاي باز:كليت ياهم افزايي:كل سامانه خصوصيتي داردكه هر يك ازاجزاء به تنهايي ندارد.ارتباط متقابل و نظم وهدفي كه اجزاءكنارهم دارنداين خصوصيت كلي را براي سامانه بوجود ميآورند.همبستگي بين اجزاء:هرجزء درسامانه بنحوي باسايراجزاء مرتبط است . بخاطرهمين همبستگي اگريكي ازاجزاء سامانه دچاراختلال گردد ساير اجزاء از آن متاثر ميشوند.تناسب بين اجزاء: بين اجزاء هرسامانه تناسب وسنخيت وجود دارد .گرايش به فنا:سامانههابخاطرتماسشان بامحيط مستهلك وپيرميشوند .آنتروپي به معني تمايل به پيري و بي نظمي است.گرايش به تعادل:تعادل لازمه وجود يك سامانه است.اين تعادل ازهماهنگي ميان اجزاء يك سامانه با سامانههاي فرعي بوجود ميآيد.اگر بين اجزاء سامانه هماهنگي نباشد ، سامانه قادربه ادامه حيات نيست.وجود سلسله مراتب:درسامانهها نوعي نظم سلسله مراتبي ازنظرساختاري وعملكردي وجود داردبنحويكه دردرون هرسامانه يك سامانه كوچكتروجود دارد كه در نهايت به يك سامانه كوچك ساده ختم ميشود.

اسلاید 13: نقشهاي مديريت براساس نظرمينتزبرگنقشهای ارتباطی1- مقام تشريفاتی 2- رهبری 3- رابط نقشهای اطلاعاتی1- گردآوری اطلاعات 2- اطلاع رسانی 3- سخنگوی گروهنقشهای تصميم گيری1- کارآفرينی(خلاقيت و نوآوری)2- حل کننده مسائل 3 - تخصيص دهنده منابع 4- چانه زنی و مذاکره

اسلاید 14: مهارتهاي مديريتبه اعتقاد رابرت ال كاتزRobert .l. Katz مديران بايد از سه مهارت برخوردار باشند:مهارت فني:عبارتست ازتوانايي استفاده ازروشها، فنون،تكنيكها ودانش يك رشته خاص مثل آهنگري،جوشكاري، حسابداري ، جراحي و...مهارت انساني :عبارتست از توانايي درك آدمها وشناخت آنها و ويژگيهاي اخلاقيشان و توانايي ايجاد انگيزه درآنهامهارت مفهومي: عبارتست از توانايي مديردراداره كردن افرادوهماهنگ ومنسجم نمودن فعاليتهاي آنهاست.براي اينكارلازم است مدير سازمان را در قالب يك مجموعه كه اجزاي آنرا به هم مرتبط ببيند.

اسلاید 15: عوامل موثر در يك سامانه اجتماعي جرج سي هومانز معتقداست كه درهرسامانه اجتماعي سه عامل وجود دارد:1-فعاليتها:وظايفي كه مردم اجرا ميكنند2-كنشهاي متقابل:رفتارهايي كه بين مردم وگروهها صورت ميگيرد3-حالات عاطفي:گرايشهايي كه ميان افرادوگروهها بوجود ميآيند.هرسازماني كه بخواهدپا برجابماندبه فعاليتها،كنشهاي متقابل وحالات عاطفي معيني نيازدارد.هرتغييردريكي ازاين سه عامل باعث بوجودآ مدن تغييراتي دردوعامل ديگرخواهد شد.كنشهاي متقابلحالات عاطفيفعاليتها

اسلاید 16: رفتار سازماني بدنبال دادن چه دانشي به مديران است؟درك رفتارگذشته افراد:چراافراداينگونه رفتارميكنند؟چه چيزي باعث ميشود كه اينگونه اعمال يارفتارهايي راازخودنشان دهند؟چه چيزي الگوهاي رفتار افراد يا گروهها بوجود ميآورد؟پيش بيني رفتار آينده:افراد در آينده چطور رفتار ميكنند؟شناخت عواملي كه باعث تغيير،هدايت وكنترل رفتارميشود: چطور ميتوان رفتار افرادراتغييرجهت دادوكنترل كرد.نبايدفراموش كردكه دومهارت اولي طبعاً انفعالي است .فهميدن و پيش بيني كردن به دخالت افراد ديگرنيازندارد.ولي جهت بخشي، تغيير وكنترل رفتار افراد كليد رسيدن به اهداف سازماني است.

اسلاید 17: ِ ابزار مديريتبراي هركاري وسيله مناسب لازمست.مثلاً چكش براي كوبيدن ميخ ، چاقو براي بريدن، آچاربراي بستن پيچ و........براي مديريت هم ابزارهاي مفيدزيادي تهيه شده امامابايدبدانيم كه اين ابزارها براي چه كاري ساخته شده اندومهمتراينكه بدانيم چه كارهايي از انها برمي آيدوچه كارهايي برنمي ايد؟ما بايد فرق آنها را درك كرده واستفاده موثر از آنها را بدانيم.چند نكته را فراموش نكنيد:در رفتار سازماني و ارتباط با افراد لحظه به لحظه بايد معقولانه و حساب شده رفتار كنيد .چون هر حرف و حركت و عمل شما براي ديگران معني دارو اثر گذار است.در حيطه علوم رفتاري و مديريتي چيزي به نام قوانين و مقررات جامع وجود ندارد.و چيزي به نام اصول مديريت جز در كتابهايي به اين نام وجود خارجي ندارد.در انجام اموخته هاي جديد طبيعي است كه در ابتدا خطا كنيد مثل انجام هر فعاليت جديدي .بنابراين دلسرد نشويد.

اسلاید 18: سه حيطه مطالعاتي رفتارسازمانيرفتارفرد (انگيزش،شخصيت ،ادراك و...)رفتارگروه (پويايي گروه،تعارض و...)رفتارسازماني (فرهنگ سازماني،مديريت تغييروبهبود و بازسازي سازمان و...)با اين وجود سطح مورد مطالعه در رفتار سازماني بطور كلي خرد نگر استرفتارفردرفتارگروهرفتارسازمان

اسلاید 19: سطوح تغييردرافراد دانشنگرشهارفتار فرديرفتار گروهي زمان طولانيطولانيكوتاهمشكلحداقلحداكثرقدرت شخصيقدرت مقامآمرانهمشاركتي

اسلاید 20: بخش دومرفتار فردي

اسلاید 21: عوامل موثر در رفتار فرديويژگي شخصيتواناييشخصيتيادگيريادراكارزشها و نگرشهاانگيزش

اسلاید 22: ويژگي شخصي (بيوگرافي)سنجنسيتوضعيت تاهلوابستگانسابقه خدمتتوانايي

اسلاید 23: تواناييتوانايي يعني توان فرد در انجام كارهايي كه در يك پست سازماني بايد انجام شود.توانايي افراد دو بُعد دارد :توانايي هوشي (ذهني):استعداد عددي، درك كلامي ، سرعت ادراكي ، استدلال قياسي .توانايي جسمي (فيزيكي):نيروي عضلاني ، زورمندي ، توانايي در سرعت و حركت ، هماهنگي و حفظ تعادل و استقامت بدن .

اسلاید 24: شخصيتافراددرمقابل انگيزه ها ونيازهاي خاص پاسخهاي خاصي راازخود نشان ميدهندواين امربا گذشت زمان تبديل به عادت ميشود. مجموعه عادتهاي رفتاري،شخصيت افرادراشكل ميدهد.بنابراين شخصيت عبارتست از:مجموعه عادتهاي رفتاري (عادتA، B، C )به اعتقاد رابينز :شخصيت مجموعه راههايي است كه يك نفربدان وسيله دربرابرديگران ازخودواكنش نشان ميدهد ياروابط متقابل ايجاد ميكند.

اسلاید 25: وراثت : عواملي كه در زمان تشكيل جنين بوجود ميآيد، شكل فيزيكي انسان،تركيب ماهيچه ها،عضلات،جنسيت،شكل صورت،سلامت جسمي و.. ازجمله خصوصيياتي است كه معمولاًمتاثرازوجود پدرومادرهستند. محيط:از جمله عواملي است كه درتشكيل شخصيت موثرميباشند وعبارتند از: فرهنگي كه شخص درآن بزرگ ميشود-هنجارهاي موجود ميان اعضاي خانواده-دوستان-گروههاي اجتماعي وسايرعوامل ذينفوذ كه فردآنها را تجربه ميكند موقعيت يا وضعيت :خواستها وگرايشهاي افراد درموقعيتها ووضعيتهاي مختلف با يكديگر متفاوتند.لذاافراد درهرموقعيتي جنبه خاصي ازشخصيت خودراابرازمينمايند.عوامل تعيين كننده شخصيت

اسلاید 26: يادگيريهرنوع تغييردررفتار(بصورت نسبتاً دائمي) كه درنتيجه تجربه رخ دهدرا يادگيري ميگوييم.از تعريف فوق چنين استنباط مي شود كه :اولاً - يادگيري مستلزم تغييراست.ازنظرسازماني امكان دارد اين تغييرخوب يا بد باشد.ثانياً - تغيير بايد نسبتاً دائمي باشد.رفتارهاي ناشي از خستگي يا سازگاري موقت را شامل نمي شود.ثالثاً - يادگيري به رفتارربط دارد.تغييردرفرايندفكري يانگرش فرد(اگربا تغييردررفتارهمراه نباشد) يادگيري نخواهدبود.رابعاً - براي يادگيري نوعي تجربه لازم است. ميتوان اين تجربه را مستقيم ياغيرمستقيم كسب نمود.اگر كسي بخواهد رفتاري را پيش بيني وآنرا توجيه كند، بايد شيوه يادگيري را درك نمايد

اسلاید 27: نظريه هاي يادگيريشرطي سازي كلاسيك :براين اساس،اصولاًيادگيري يك پاسخ شرطي به يك محرك شرطي يا غيرشرطياست .ازمايش پاولوف :گوشت (محرك غير شرطي) ترشحات بزاق دهان (پاسخ غير شرطي)صداي زنگ (محرك غير شرطي) ترشحات بزاق دهان (پاسخ غير شرطي) شرطي ساختن عامل: براين اساس رفتارتابع پيامدهايش ميباشد.درواقع مردم درطول زندگيشان ياد ميگيرندكه براي بدست آوردن خواسته ها ودوري ازآنچه كه نميخواهند،چگونه رفتاركنند.اسكينر معتقد است كه عوامل بيروني (نه دروني) تعيين كننده نوع رفتارميباشند.(يعني رفتار آموخته ميشود).وي استدلال ميكند كه ايجاد بازتابهاي خوشايند نسبت به يك رفتار، باعث خواهد شدكه تكرارآن رفتارافزايش يابد.اگر رفتار بصورت مثبت تقويت نشود ، احتمال تكرار آن كم خواهد بود.يادگيري اجتماعي :بر اين اساس افرادميتوانند به روشهاي ذيل ياد بگيرند:با مشاهده آنچه براي ديگران اتفاق مي افتد/ شنيدن از ديگران/ تجربه مستقيم و شخصي. بيشتر يادگيريهاي ما از طريق الگوهاي مشاهده ايست(مثل پدرومادر-دوستان–همكاران-اساتيدو..)دراين نظريه ادراك افرادموردتوجه قرارميگيرد.شيوه پاسخگويي افرادبه يك رفتارمتاثرازدرك آنان ازپيآمدها و تعريفهايي است كه به آنها ميدهند (ونه پيامدهاي عيني آن رفتار).

اسلاید 28: براي شكل دادن رفتارديگران به چهار طريق ميتوان عمل نمود: تقويت مثبت رفتار :اگر نتيجه رفتار پاسخ خوشايندي باشد آنرا تقويت مثبت مي گويند. تقويت منفي رفتار: اگر نتيجه رفتار حذف پيآمد ناخوشايند باشد آنرا تقويت منفي مي نامند.خاموش سازي: يعني تقويت نكردن رفتاري كه درفرد وجود دارد اگررفتاري تقويت نشود به مرور زمان از بين خواهد رفت تنبيه :اگر پي آمد رفتار پاسخ نا خوشايند باشد آن را تنبيه گويند.شكل دادن به رفتار (Shaping Behavior)رفتار شايستهپيآمد مطلوبرفتار شايستهپيآمد نامطلوبرفتار ناشايسترفتار ناشايستعدم پاسخحذف پيآمدنامطلوبفراموش نكنيم : اول: براي ايجاد تغييردررفتار نوعي تقويت ضروري است . دوم: پاداشهابايستي باتوجه به تفاوتهاي فردي لحاظ گرددسوم: زمان تقويت رفتاردر سرعت يادگيري وحفظ وتداوم رفتار موثر است .در خصوص تنبيه :اولاً بايدقبل ازآنكه رفتارنامطلوب بشد ت تقويت شده باشداعمال گردد.ثانياً بايد بعدازمشاهده رفتارنامطلوب اعمال شودتارابطه بين رفتارنامطلوب وپيامدآن درذهن نقش ببندد.ثالثاً درتنبيه بايد بجاي شخص بررفتارفردتكيه كرد.بنابراين تنبه بايد.غيرشخصي،مداوم،وبيطرفانه باشد. ودرنهايت تنبيه بايد حدالامكان آگاهي دهنده باشد.

اسلاید 29: 5- ادراكمجموعه اي ازفرايندهاست كه فرد توسط آنها محيط اطراف خود را شناخته واطلاعات مربوط به آنرا تفسيرميكند.ما هنگام ادراك اطلاعات رابه شكلهاي مختلف مانند جملات و عبارات ، تصويرهاي عيني وحركتوشكل درك ميكنيم.فراينديست كه بدان وسيله افرادپنداشتهاوبرداشتهاازمحيط را تفسيروبه آن معني ميدهند.درمحيط سازمان نيزافرادحوادث ووقايع راتفسيرميكننددرحاليكه ممكن است واقعيت نداشته باشد بعنوان مثال:طرفداران دو تيم ورزشي هر كدام مسابقه را بگونه اي توصيف ميكنند كه با يكديگرمتفاوت است در حاليكه يك پديده واحدرا مشاهده كرده اند.بنابراين درك وبرداشت افرادازپديده هاي اطرافشان بايكديگر متفاوت است وهمين تفاوت ادراكي باعث تفاوت در رفتارها مي گردد.لذا آگاهي از درك و برداشت افراد نسبت به مسائل اطرافشان مي تواند ما را در پيش بيني رفتار آنها ياري نمايد.فراموش نكنيم كه ما بر اساس ادراكي كه از حقيقت داريم عمل مي كنيم نه خود حقيقت.

اسلاید 30: داستان يك حادثهگزارش پليس :در ساعت 21 روز جمعه مورخ 16/2/84 يك دستگاه خودروي پيكان به شماره انتظامي... به رانندگي آقاي...درمحدوه كوي دانشگاه بايكدستگاه دوچرخه به مالكيت آقاي...تصادف نموده كه براثرآن چرخ جلوي دوچرخه آسيب ديده است.اين حادثه هيچگونه خسارت جاني دربرنداشته است .صبح روزبعد(گفتگوي دو دانشجو):دانشجوي A:راستي شنيدي ديشب يكي ازنگهبانهاي كوي باماشين زده به يك دانشجو دانشجوي B:آره،ميگن حال پسره خرابه وتوي بيمارستانهدانشجوي A: بيچاره پسره!واقعاً اين نگهبانها تا كي ميخوان بامااينجوري برخورد كنند .دانشجوي B:هيچكي به فكر ما نيست!

اسلاید 31: گزارش سرپرست كوي دانشگاه به معاونت دانشجويي :با سلام احتراماً به استحضار ميرساند كه درشب گذشته پدريكي ازدانشجويان ساكن در ساختمان19كوي درحاليكه باخودروي پيكان خوددرحال خروج ازدرب كوي بوده است با دوچرخه يكي ازدانشجويان كه كناردرب خروجي پارك كرده تصادف ميكند كه متاسفانه سرراننده خودرو به علت ترمزناگهاني به شيشه جلواصابت وزخمي ميشود.وي توسط پرسنل كلينيك كوي درمان وبا رضايت دانشجوي صاحب دوچرخه كوي را ترك مي كند.

اسلاید 32: چارچوب ادراكييك شئي ،يك شخص،يك حادثه ويا يك فعاليت دركانون ادراك ماقرارميگيرد وباعث ميشودانسان نسبت به يك موضوعي آگاهي يابد،سپس علت وجودي شئي راتشخيص داده وبا تفسيرآن واكنش لازم راازخود نشان ميدهد.پاسخ يا واكنش ميتواندبه شكل رفتارآشكاريا تغييردرنگرش(يا طرز تلقي)ياهردويآنهاباشد.آگاهيتشخيصتفسيرموضوعپاسخ

اسلاید 33: عوامل موثر بر ادراكويژگيهاي موضوع (هدف ياپديده موردتوجه)ويژگيهاي پديده هاي مورد مشاهده ميتواند برآنچه كه نسبت به آنها ادراك ميشود تاثير بگذارد.جديدونوبودن،حركت،صدا،اندازه،زمينه ومجاورت ونزديكي ازجمله ويژگيهاي پديده هاي مورد مشاهده هستند كه ميتواننددردرك مشاهده كننده تاثير بگذارند.ويژگيهاي شخصي/ فردويژگيهاي شخصي افرادبردرك وتفسيرآنهاازپديده هاي پيرامونشان موثراست.عوامل شخصي كه بر ادراك فرد تاثيرميگذارندعبارتند از:نگرشها،انگيزه ها،علايق،تجربه هاي گذشته، وانتظارات شخصويژگيهاي موقعيت زمينه اي كه درآن مارويدادهاوپديده ها رامينگريم برادراك ماتاثيرميگذارد.ازجمله محيط اجتماعي،زمان،مكان،مقدارنور،ميزان حرارت و..

اسلاید 34: فنون قضاوت درباره ديگران گزينش ذهني: (Selective Perception)افراد از طريق گزينش ، توجه خود را بيشتر به موضوعاتي معطوف مي كنند كه برايشان راحت است و يا ارامش ايجاد مي كند و از موضوعاتي كه باعث بروز ناراحتي در آنها مي شود ، دوري مي جويند .بر اساس تحقيقات سايمون ، مديران به حل مشكلاتي مي پردازند كه در آن تخصص دارند.نظم منطقي(سازمان ذهني) :يعني اعمال نظم درادراك.درسازماندهي ادراك ما محركهايي راكه باواقعيت همسويي ندارندحذف ميكنيم.كليشه سازي :(Stereotyping)يعني طبقه بندي اشخاص بر مبناي صفات خاص ، كليشه سازي داراي سه مرحله است: در ابتدا طبقه هايي را كه اشخاص بر حسب آن دسته بندي خواهيم كرد(بر حسب نژاد ، منطقه ، جنسيت و...)تعيين مي كنيم.سپس صفت ها و ويژگي هاي هر يك از طبقه ها را (توانايي جسمي ، كلامي ، اخلاقي و..) به آنها مرتبط مي كنيم و در نهايت چنين استنباط مي كنيم كه تمام افرادي كه در طبقه هاي خاص قرار گرفته اند ، همان صفات و نشانه ها را دارند.اثرهاله اي : (Hallo Effect)هنگاميكه اجازه ميدهيم يك ويژگي به تنهايي ارزيابي ماراازسايرويژگيهاي فرد تحت الشعاع قراردهد.فرافكني : (Projection)زماني به وقوع مي پيوندد كه ما خودمان را در ديگران ببينيم.در اينجا فرد تلاش مي كند تا ويژگي هاي خود را به ديگران نسبت دهد .در واقع او سعي مي كند تا ديگران را همانند خود ببيند.

اسلاید 35: نظريه اسناد (ATTRIBUTION THEORY)ادراك ازمردم وهمكارانمان باادراك ازاشياء بيجان متفاوت است. ما وقتي رفتارافرادرا مي بينيم درصدد پي بردن به علل رفتار آنها و توجيه آن برمي آييم.براساس اين نظريه ، هنگام مشاهده رفتاريك فرد،سعي ميكنيم تامشخص كنيم كه علت رفتاردروني است يابيروني.رفتارهاييكه علت دروني دارند،آنهايي هستند كه تحت كنترل شخصي فردميباشند.رفتارهاييكه علت بيروني دارند،آنهايي هستندكه درنتيجه علتهاي خارجي پديدميآيند.اسناد به سه عامل بستگي دارد:بعبارت ديگردرفراينداسناد،مارفتار يك شخص رامشاهده مي كنيم سپس آنرا برحسب درجه تطابق، تداوم و تفاوت ارزيابي مي كنيم:1- تطابق: (Consistency) يعني درجه تطبيق رفتارديگران بارفتارمشاهده شده در همان موقعيت2- تداوم: (Consensus)ميزان تكرار رفتار مشاهده شده در همان موقعيت3- تفاوت: (Distinctiveness)آيا فرد درموقعيتهاي متفاوت رفتارهاي متفاوت دارد؟تطايق (كم يا زياد)تداوم (كم يا زياد)تفاوت(كم يا زياد)اسناد علتهامشاهده رفتار بعنوان مثال: يكي ازكاركنان درمحيط كار جنجال ايجاد كرده ومانع كارديگران ميشود.اگرشخص مذكورتنها كسي است كه مانع كارديگران ميشود (تطابق كم)و اگراواين رفتارراچندين باردرهفته تكرارميكند (تداوم زياد)ودرمحيطهاي كاري ديگرنيزاين رفتارازوي مشاهده شده است (تفاوت كم)، نتيجه گيري منطقي اينست كه رفتارشخص مذكورعلت دروني داشته باشد.حال اگردرهمين مثال،همه اعضاي گروه باعث ايجادجنجال شوند (تطابق زياد) وشخص مورد نظر بيشتردرمحيط كارجنجال راه مياندازد(تداوم زياد)ولي هيچوقت چنين رفتاري رادرمحيطهاي كاري ديگر مشاهده نكرده ايد (تفاوت زياد)نتيجه گيري منطقي آن است كه علت رفتار شخص خارجي است.

اسلاید 36: 6- ارزشها و نگرشهاارزشها اعتقادات فرد نسبت به مطلوب يا نامطلوب بودن يك رفتار.بطور كلي ارزشها درواقع خوب يا بدها يادرست ونادرست هاي زندگي هستند.بعبارت ديگر ارزشها حامل نظرات وعقايد فردميباشندمبني براينكه چه چيزمطلوب است. ارزشها از نظر محتوايي وشدت ويژگي خاص خود رادارند.ارزشها بر نگرشها،انگيزه هاوادراك افراد تاثيرميگذارند.ارزشهاي فردي درسالهاي نخست زندگي بوجود ميآيندوازپدرومادر،معلم ودوستان كسب ميگردند. ارزشها بطور نسبي ثابت، پايداروبا دوام هستند.نگرشها به مفهوم ارزيابي شخص (به صورت مطلوب يا نا مطلوب ) نسبت به يك شئي ، فرد، عمل و يا رفتاري خاص است.ارزش مفهومي وسيعتروجامعترازنگرش دارد.بعنوان مثال:جمله “تبعيض بد است”يك ارزش ميباشد در حاليكه جمله “من طرفداريك برنامه خاص جهت گزينش وارتقاء كاركنان هستم” يك نگرش است.ماميتوانيم با شناخت وآگاهي ازارزشهاونگرشهاي افرادنسبت به پديده هاي اطرافشان رفتارهاي آنها را پيش بيني كنيم.

اسلاید 37: ناهماهنگي شناختي زماني اتفاق ميافتدكه بين دوياچند نگرش شخص يا بين رفتار شخص ونگرشهايش همسويي ندارد(در واقع افراد سعي ميكنند كه تعارضات موجودبين گرايشها ورفتارهايشان راكاهش دهند) .بر اساس اين نظريه مردم درپي حداقل رساندن ناهماهنگي واظطراب ناشي ازآن هستند.دراينصورت سعي مي كنند يكي ازعلل ناهماهنگ را متعادل ساخته تا تنش را كاهش دهند ودرواقع فرد به رفتاري سازش جويانه دست ميزند تابه يك حالت تعادل وهماهنگي دست يابد.لئون فستينگر درتحقيقاتش نشان داد كه افراد سيگاري كمترازسايرين زيانهاي سيگارراباوردارند.بعبارت ديگر اگرآنها نتوانند سيگاررا ترك كنند،لااقل ميتوانند به نتيجه تحقيقات بدبينانه نگاه كنند.عوامل شخص به كاهش ناهماهنگي متكي است به اهميت عوامل بوجود آورنده،ميزان نفوذ برآن عوامل ونيز پاداشهايي كه در ناهماهنگي دخيل هستند .بعنوان مثال : مدير شركتي معتقد است هيچ سازماني حق آلوده كردن آب و هوا را تدارد (محيط زيست) حال فرض كنيم ، او به عنوان مدير مجبور باشد بين منافع سازمان و نگرشهاي خود تصميمي را اتخاذ كند .اگر آلوده كردن رودخانه باعث نفع شركت شود او به خاطر منافع شركت دست به ناهماهنگي شناختي در درجات بالا مي زند.براي حل اين مشكل چندين راه وجود دارد :ميتواند تغييررفتار دهد(آلوده كردن رودخانه را متوقف كند)ميتواند ناهماهنگي را با اين نتيجه كه رفتارناهماهنگ خيلي مهم نيست(نفع شركت مهمترازنفع محيط زيست است و من مسئول شركتم نه محيط) را تعديل كرده و كار خودش را ادامه ميدهد.ميتواند گرايش خود را عوض كند(آلوده كردن رودخانه هيچ اشكالي ندارد)واينكه درپي عوامل هماهنگ بيشترباشدتابرعوامل ناهماهنگ بچربد (فوايد محصولات مابيش از زيانيست كه به محيط وارد ميشود).نا هماهنگي شناختي

اسلاید 38: ارزشهانگرشهاشخصيتتواناييانگيزهادراكيادگيريرفتار فرديعوامل موثربررفتار فردي

اسلاید 39: 7- انگيزشانگيزه عامل رفتار است.انگيزه را مي توان بعنوان نيازها، خواسته ها و كششهاي دروني افراد تعبيرنمود.انگيزه ها بسوي هدفهايي ميل ميكنند كه ميتوانداز روي شعورخودآگاه يا ناخودآگاه افراد باشد.بنابر اين رفتار هدف گرا است.در مجموع انگيزه ها دلايل يا چراهاي رفتار هستند.آنها باعث بروز رفتار شده و جهت رفتار را تعيين مي كنند.لذا مديران براي پيش بيني رفتار افراد ، انگيزه هاي آنان را بخوبي بشناسند.نكته حائزاهميت آنست كه:انگيزه هادردرون افراد قراردارندوهدف دربيرون .هدفها درواقع پاداشي هستندكه ماانتظارداريم درنتيجه رفتارخاص به آن نايل شويم.افراد درانگيزه ها با يكديگرمتفاوتند.انگيزههدفرفتار

اسلاید 40: قدرت انگيزه :همه افراد داراي انگيزه هاي مختلفي مي باشند و انگيزه ها براي كنترل رفتار افراد با يكديگر در رقابت مي باشند .بنابراين انگيزه يا نيازي كه داراي بيشترين قدرت باشد منجر به نوعي فعاليت يا رفتار مي گردد.تغيير در قدرت انگيزه : به منظور كاهش قدرت يك نياز يا بايد آنرا تامين نمود يا در مقابل آن مانع ايجاد كرد.بر اساس نظريه مازلو وقتي نيازي ارضاء شود ديگر براي رفتار انگيزه محسوب نمي شود.انگيزه يانيازي كه ازقدرت بيشتري برخوردارباشد،رفتار فردرا شكل ميدهد.بنابراين اگربخواهيم بررفتارافراد تاثير گذاشته ونفوذكنيم بايدبفهميم كه نيازشان درآن لحظه اززمان چيست ؟

اسلاید 41: گرسنگيتشنگيخوابقدرت احتياجاحتياجات چندگانهقدرت انگيزهانگيزه ها

اسلاید 42: وقتي يك نياز با مانعي برخورد ميكند بعضاً باعث كاهش قدرت آن خواهد شد.با اينحال هميشه چنين اتفاق نمي افتد.گاهاً افراددست به رفتار سازش جويانه ومنطقي ميزندد واز اين طريق با اعمال ديگري سعي ميكنند تا به آن هدف برسند.اگر افرادمرتب در جهت رسيدن به هدف خود دچار ناكامي شوند ممكن است هدف ديگري جانشين هدف قبلي خود كنند.بااينحال رفتارسازشجويانه منطقي منجربه تعيين هدفهاي ديگرويا كاهش قدرت نياز ميگردد. موانع مكرر درراه رسيدن به هدف با عث ناكامي فردميشود واين باعث شكل گيري رفتار غير منطقي از سوي فرد ميگردد.”نرمن اف ماير“رفتارهاي سازش جويانه غير منطقي را علاوه بر حمله ، دليل تراش ، واپس روي ، تثبيت ، تسليم بر مي شمارد.دليل تراشي (Rationalization):بهانه تراشيدن.مثلاً شخص ممكن است فرد ديگري را دليل ناتواني خويش بداند.واپس روي (Regression):مطابق سن وسال و مقام عمل نكردن.افراد ناكام فعاليتهاي سازنده براي حل مشكل را كنارگذاشته وبه رفتارهاي ابتدايي كودكانه روي ميآورند.مثلاً شخصي كه ماشينش خاموش ميشودونميتواند آنرا روشن كند،از ماشين پايين آمده وبه آن لگد ميزند.تثبيت (Fixation): وقتي صورت ميگيردكه از شخص مكرراً يكنوع رفتار بروز نمايد.تسليم (Resignation):يا بي خيالي پس ازمحروميت طولاني افراددرنيل به هدفها آنها ميخواهند بااين كار ازواقعيت وسرچشمه محروميت كنار بكشند.مديربايد توجه داشته باشدكه پرخاشگري،دليل تراشي،واپسگرايي،تثبيت و تسليم همه ازعلايم محروميتند واحتمالاً نشان دهنده مشكل درفرايندمديريت.

اسلاید 43: طبقه بندي فعاليتها:افراددرزمانهاي خاص نيازهاي متفاوت دارنداما نيازي كه ازحداكثرقدرت برخورداراست تعيين كننده رفتارفردميباشد.فعاليتهاي ناشي از نيازها راميتوان به دوگروه طبقه بندي كرد: فعاليتهاي هدفگرا و فعاليتهاي هدفدارفعاليتهاي هدفگرادرواقع فعاليتهايي هستندكه جهت رسيدن به هدف انجام ميگيرند درحاليكه فعاليت هدفداراشتغال بخودهدف است.درفعاليت هدفگراهنگاميكه فرد شروع به فعاليت ميكندقدرت نيازافزايش پيداميكندتاجاييكه به فعاليت هدفدارختم شده يا دچار محروميت گردد.درفعاليت هدفدارهنگاميكه فردشروع به فعاليت ميكند،قدرت نياز كاهش مي يابد. دراينحال نبايد فراموش كرد كه ماهرگزبطوركامل نيازي را ارضاء نميكنيم.چون با شروع ارضاءوكاهش شدت آن نيازهاي با قدرت بعدي رفتارماراشكل ميدهند.لذا تامين يك نيازبراي يك مدت محدود صورت ميگيرد.درمجموع قويترين انگيزه رفتاري را بوجود ميآورد كه ياهدفگرا است ياهدفدار.از آنجاكه همه هدفهادست يافتني نيستند،(صرفنظر ازقدرت انگيزه) به فعاليت هدفدار نمي رسند .بخاطرداشته باشيد كه اگربخواهيد دررفتار شخص ديگري نفوذ كنيد،قبل ازهرچيزبايد بدانيد كه چرا انگيزه اي درآن لحظه خاص ازنظر آن شخص اهميت دارد.براي آنكه هدف كارايي داشته باشد، بايد مطابق بافت نيازمندي شخص درگير قضيه باشد.فعاليت هدفگرافعاليت هدفداررفتارانگيزههدف

اسلاید 44: فعاليت هدفگرافعاليت هدفداررفتارانتظارودسترسي : (Expectancy & Availability)انتظارتصوريست كه فردبرحسب تجربه خوداحتمال ارضاء يك نيازراحدس ميزند.لذا انتظاربه “مجموعه تجارب گذشته فرد برميگردد” كه ميتواند واقعي يا نيابتي باشد.دسترسي منعكس كننده تصورماازمحدوديتهاي محيط است.مفهومش آنست كه هدفهاي فرددرجهت ارضاي نيازهاي اوتا چه اندازه قابل دسترسي هستند،لذا “ دسترسي متغيري است وابسته به محيط “.در مجموع انگيزه هاو نيازهاي دروني يك شخص به هدفهايي رو ميكند كه شخص در دسترس بودن يا نبودن آنرا تفسيروتعبير نموده واين امربرروي انتظاراو تاثيرميگذارد.اگرانتظاربالا باشد،قدرت انگيزه بيشترميشود.اين حركت شكل دايره وار دارد . انگيزههدفانتظار(مجموعه تجارب )دسترسيحلقه بازخورد

اسلاید 45: رواندرماني و تعديل رفتار ما براي آنكه رفتار افراد را تغيير دهيم از دو روش ميتوانيم عمل كنيم :روان درماني :تغيير درنيازها وانگيزه ها. نظر رواندرمانها اينست كه براي تغييررفتار بايدازاحساسات وگرايشهاي درون يك فردآغازكرد.(هرچندكه اينكارتوسط حرفه ايها انجام مي شودزمانبروهزينه بر است)دراينجا تكيه بر تحليل دلايل پنهان دررفتارهايي است كه غالباًً نتيجه تجارب اوليه درزندگي است.تعديل رفتار:بررفتارمشهود تاكيد دارد وازاهداف و ياروشهاي بيرون ازفرداستفاده ميكند تا با تعديل وشكل بخشيدن به رفتارآنرا بسوي عملكرد دلخواه هدايت كند.فرض منطقي اين است كه رفتاربوسيله نتايج مستقيم خويش كنترل ميشوند.آنچه پس ازاتفاق افتادن رفتار روي ميدهد به رفتار بيفزايد، ازآن بكاهد ويا سركوبش كند .رفتارانگيزههدفروان درمانيتعديل رفتار

اسلاید 46: نظريه هاي انگيزشنظريه هاي محتوايينظريه هاي اوليه : سلسله مراتب نيازها( مازلو) – نظريه X و Y(مك گريگور) – دو عاملي (هرزبرگ)نظريه هاي نوين : ERG (كلينتون آلدرفر) –نيازهاي سه گانه ديويد مك كللند –ارزشيابي شناختنظريه هاي فرايندينظريه ويژگيهاي ضروري شغل (ترنر و لارنس) –الگوي ويژگيهاي شغلي (هاكمن) –تعيين هدف (ادوين لاك) –تقويت رفتار– نبرابري (جي استيسي آدامز) –انتظار(ويكتور وروم)

اسلاید 47: نظريه سلسله مراتب نيازهاي مازلودر درون هر انساني ، نيازها بصورت سلسله مراتب وجود دارند كه عبارتند از :1- فيزيولوژيكي : شامل گرسنگي ، تشنگي ، استراحت و ساير نيازهاي فيزيكي بدن2- ايمني : شامل امنيت و محفوظ ماندن در برابر خطرات فيزيكي و عاطفي3- اجتماعي : شامل عاطفه ، تعلق خاطر و دوستي و محبت 4- احترام : به دو بخش دروني وبيروني تقسيم ميشود.احترام دروني شامل حرمت نفس،خودمختاري و پيشرفت واحترام بيروني شامل پايگاه ، مقام ، شهرت وجلب توجه ميشود.5- خودشكوفايي:شامل رشدودستيابي به چيزهايي است كه فردبالقوه استعداد رسيدن به آنها رادارد وبه اصطلاح خود شكوفا ميشود.هريك ازنيازها كه بمقدار كافي ارضاء شود، نياز بعدي خود نمايي ميكند.نظريه فوق بيانگراينست كه،اگرچه هيچ نيازي بصورت كامل ارضاء نمي شودولي اگر نيازي بمقدار لازم ارضاء شود، ديگرايجاد انگيزه نميكند.لذااگربخواهيد ديگري را تحريك كنيد، بايد بفهميد كه از نظرسلسله مراتب نيازها، در كجا قرار دارد و آنوقت درجهت ارضاي همان نياز اقدام نماييد. اگرنيازها بطور طبيعي تامين نشوند ،افراد بطورغيرطبيعي آنرا تامين ميكنند.مازلو اين نيازها را به دو دسته رده بالا و رده پايين تقسيم كرد.نيازهاي فيزيولوژيكي و امنيت در رده پايين و نيازهاي اجتماعي ، احترام ، و خود شكوفايي را در رده بالا قرار داد.اين طبقه بندي ازآن جهت است كه نيازهاي رده بال در درون فرد ارضا ميشوند درحاليكه نيازهاي رده پايين بوسيله عوامل بيروني(مثل دستمزد،استخدام ..)نتيجه گيرياينست كه درزمان رونق اقتصادي، تقريباً نيازهاي رده پايين همه كساني كه شغل دائم دارندبمقدار كافي ارضا ء ميشود.

اسلاید 48: نظريه XوYداگلاس مك گرگوروي دو ديدگاه مديران نسبت به انسانها را ارائه كرد.يكي منفي و ديگري مثبت.او پس از مشاهده رفتار مديران با كاركنان به اين نتيجه رسيد كه ديدگاه مديران در باره ماهيت انسان بر يك دسته مفروضات خاص بنا شده و آنان گرايش دارند كه رفتارشان نسبت به زيردستان منطبق با اين مفرضات باشد.با توجه به مفروضات X مديران رفتار خودرابر پايه چهارفرض مي گذارند:1- كارگران بصورت ذاتي وفطري كار رادوست ندارندوازهرفرصتي استفاده ميكند تا از زير كار شانه خالي كنند.2- چون كارگران ازكاربدشان ميآيد، پس بايدآنهارامجبوركرد.لذابايد آنهارا تهديد به توبيخ وجريمه وكنترل نمودتابه هدف سازمان دست يافت3- كاركنان از زير بار مسئوليت شانه خالي كرده ودرهروقت ممكن،دستور و راهنمايي مستقيم مي نمايند.4- بيشتركارگران به مسئوليت امنيت بيش ازهرچيز ديگري اهميت ميدهندوهيچ نوع جاه طلبي و بلند پروازي ندارند. با توجه به مفروضات Y مديران رفتار خود را بر پايه چهار فرض مي گذارند:1- كارگران مي توانند كار را مثل يك تفريح يا سرگرمي تصور كنند2- اگر كسي خود را متعهد به تامين هدفي بداند ، نيازي به كنترل و راهنمايي نداشته و او خود رفتارش را كنترل مي نمايد.3- عموم مردم مي توانند مسئوليت پذيري را ياد بگيرند و در پي قبول آن باشند.4- توانايي نوآوري و خلاقيت در تمام جامعه توزيع شده و الزاماً در انحصار مقامات عالي سازمان نيست.

اسلاید 49: كريس آرجريس الگوي رفتاريA وB راهمراه بانظريه XوYتعريف نموده واختلاف بين گرايش ورفتاررا نيز مشخص مينمايد.الگوي Aمنطبق با نظريه Xوالگوي B منطبق با نظريه Y ميباشد.درالگوي Aافراد احساسات خود رابرملا نميكنند،رك و صريح نيستندوبه ديگران نيزكمك نميكنند.ازطرف ديگرالگويBبه افراد اجازه بروزاحساسات، رك گويي و كمك به ديگران مينمايد.آرجريس تاكيد مي كند با آنكه XA و YBازهم جدا نيستند بااينحال اجباري ندارند كه باهم باشند.درشرايطي ممكن است الگويAبا نظريهYهمراه باشدوالگوي Bبانظريه X.درست است كه مديران XB تصورات منفي درموردافراد دارند ولي بنظرميآيدكه رفتارشان تسهيل كننده ونشان ازحمايت دارد.آرجريس به اين نتيجه ميرسدكه XB به دودليل اتفاق ميافتد: اولاً: يا شنيده اندويا ازراه تجربه آموخته اندكه اينگونه رفتارسطح توليدرا بالاميبرد.ثانياً:اينكه براي افرادي كارميكنندكه محيط حمايتي بوجودآورده اندوبراي آنكه شغل خودرااز دست ندهندبايدرفتاري همينگونه داشته باشند.اما مديراني كه YAراعمل ميكنند،به اين دليل چنين رفتاري رابرميگزينندكه يابراي افرادي كارميكنند كه تمايل دارند افراد را تحت كنترل قراردهندوازآنان رفتاري شبيه به همين را مي طلبند وياآنكه براي مدتي رفتار كنترل كننده رالازم مي بينند.

اسلاید 50: نظريه بهداشت – انگيزش هرزبرگ هرزبرگ براساس تحقيقاتش اذعان ميدارد كه داده ها نشان ميدهدكه نارضايتي از كار نقطه مخالف رضايت نيست (بر خلاف باورهاي قديمي) .اگر عوامل نارضايتي از كار خذف شود الزاماً موجب رضايت شغلي نخواهد شد.بر اساس ديدگاه وي عواملي كه به رضايت شغلي منجر مي شوند جدا و متمايز از آنهايي هستند كه موجب نا رضايتي شغلي مي شوند.بنابر اين مديراني كه در پي خذف عواملي هستند كه باعث نارضايتي شغلي مي شود مي توانند آرامش را به سازمان برگردانند، ولي الزاماً باعث انگيزش يا تحريك افراد نميشوند.بنابر اين ويژگي هايي مثل مديريت و سياست شركت , سرپرستي ، روابط بين افراد ، شرايط كاري و حقوق به عنوان عوامل بهداشتي شناخته شده اند.هنگامي كه اين عوامل در وضع مناسبي باشند ، افراد ناراضي نخواهند بود، ولي كاملاً راضي هم نخواهند بود.اگر بخواهيم موجب انگيزش در افراد شويم ، بايد روي مسئله پيشرفت ، شناخت و كسب شهرت ، ماهيت كار ، مسئوليت و رشد تاكيد نماييم.اينها ويژگي هايي هستند كه موجب مي شوند فرد به پاداشهاي دروني برسد.

اسلاید 51: نظريه ERG : كليننتون آلدرفربا مطالعه نظريه مازلو،نيازهاي اصلي را به سه دسته تقسيم نمود.هستي يا وجود–داشتن ارتباط-رشد.نيازهاي هستي كه براي ادامه حيات ضروريند.(نيازهاي فيزيولوژيك وامنيت)،نيازبه داشتن ارتباط همان نياز اجتماعي واحترام مازلواست.نياز به رشد يعني رغبت ياعلاقه دروني فرد براي رشد.آلدرفر با اين دسته بندي ازنظريه مازلو نشان داد كه: ر هر زمان امكان دارد كه بيش از يك نياز فعال باشد. نظريه نيازهاي سه گانه مك كللند: (Three Needs Theory)سه نوع انگيزه درافرادوجود دارد كه شناخت آنها براي درك انگيزه ها اهميت زيادي دارد: نياز به كسب موفقيت :يعني تلاش و كوشش براي درخشيدن وكسب موفقيتنياز به كسب قدرت:يعني ديگران را وادار كنيم تا بنحوي مطابق خواسته مارفتار كنند نيازبه داشتن ارتباط با ديگران:تمايل به داشتن روابط متقابل و دوستانه با ديگراننظريه ارزشيابي شناخت :(Cognitive Evaluation)دراين نظريه چنين استدلال ميشود كه اگر سازمان ازپاداشهاي بيروني جهت جبران عملكردهاي شايسته و عالي استفاده نمايد ، پاداشهاي دروني كاهش مييابد.به بيان ديگر،اگر به فرد به ازاي انجام كار مورد علاقه اش پاداش دهيد ، اين كارباعث آن م شود كه علاقه ذاتي و دروني فردبه آن كار كاهش يابد.در اين صورت ما محركهاي بيروني را جايگزين محركهاي دروني يا ذاتي كرده ايم.دراين خصوص بايدتوجه كرد كه درسازمانها،مشاغل رده پايين ذاتاًبه آن اندازه ارضاء كننده نيستندكه بتوانند تمايلات دروني راارضاءنمايند واز طرف ديگر بسياري از پستها ومقامهاي مديريتي و حرفه اي پاداشهاي دروني درخوددارند. اين نظريه در باره مشاغلي بكارميآيد كه بين اين دوسطح هستند

اسلاید 52: الگوي ويژگيهاي شغلي (Job Characteristics Model)طبق الگوي هاكمن واولدهم ،هر شغلي را ميتوان برحسب پنج بعد اصلي تشريح كرد كه عبارتند از: 1- گوناگوني در مهارت : فعاليتهايي كه براي انجام كار لازمست وفرد بايد از مهارتهاي خود استفاده نمايد2- نوع كار (با مفهوم بودن وظيفه): آنچه كه بايد براي تكميل كل يابخشي از كار انجام داد.3- اهميت كار : مقدار اثري كه يك كار بر زندگي يا كار ديگران مي گذارد و از اين نظر اهميت دارد .4- خود مختاري : ميزان اختيارات واستقلال فرد در برنامه ريزي و تعيين مراحل كار .5- بازخورنمودن نتيجه فعاليتها : اطلاعاتي كه فرد در باره نتيجه عملكرد ميگيرد.نظريه ويژگيهاي ضروري شغل(Requisite Task Attributes Theory)ترنر ولارنس در دهه 1960 درباره ويژگيهاي شغلي تحقيق كردند.آنان پيش بيني كردند كه كاركنان مشاغلي را ترجيح ميدهندكه پيچيده وچالشگرباشند.آنها پيچيدگي مشاغل رابرحسب شش ويژگي زير بيان كردند:1-تنوع ياگوناگوني2-خود مختاري3-مسئوليت4-دانش ومهارت 5-تعامل اجتماعي ضروري6-تعامل اجتماعي بزعم ايشان يك شغل هرچقدردرويژگيهاي فوق نمره بالاتري بگيرد،پيچيدگي بيشتري خواهد داشت.SKILL VARIETYTASK IDENTITYTASK SIGNIFICANCEAUTONOMYFEED BACKكار را مهم و با ارزش دانستندركاراحساس مسئوليت داشتننتايج كار را مهم دانستنكيفيت كاري بهترانگيزه بيشتررضايت كاري بيشترغيبت كمتر در كارنمره توان انگيزش3ماهيت كار+تنوع درمهارت+اهميت كاربازخورد*خودمختاري *=

اسلاید 53: نظريه تعيين هدف(Goal Setting Theory)در اواخر دهه 1960 ادوين لاك پيشنهاد كرد كه فعاليت ها بايستي در جهت تامين هدف خاصي باشند و اين مسئله مي تواند يكي از محركهاي اصلي كار باشد.در مجموع مي توان گفت كه هدفهاي خاص موجب افزايش عملكرد مي گردند و اگر هدف مشكل باشد عملكرد بهتر خواهد بود .بعلاوه بازخور نتيجه كار موجب عملكردهاي عالي مي گردد.نظريه تقويت رفتار( Reinforcement Theory)براساس اين نظريه عوامل تقويت كننده رفتارراكنترل ميكنند.طرفداران اين نظريه معتقدند كه محيط باعث نوع رفتارميشود.آنان براين باورند كه مانبايد نگران رويدادهاي دروني باشيم زيراعوامل تقويت كننده رفتارراكنترل ميكنند.بعبارت ديگردراين نظريه به حالت دروني فرد توجه نميشود وتنها به آنچه كه نتيجه عمل واقدام فردميباشد توجه ميشود.فهرست نيازهاي ماري ( Marry – Manifest Needs Theory)در اين نظريه همانند نظريه سلسله مراتب نيازها فرض بر اين است كه انسانها داراي مجموعه اي از نيازها هستند كه موجب ايجاد انگيزه در آنها مي شود . در اينجا ماري هيچگونه ترتيب و سلسله مراتبي براي نيازها قائل نشده است . به اعتقاد او همه اين نيازها اكتسابي بوده و ذاتي نيستند و در هر زماني تعدادي از اين نيازها مي توانند با هم فعال شوند .به علاوه ماري معتقد بود كه هر نيازي داراي دو جزء يعني جهت و شدت است.جهت اشاره دارد به شيء و يا شخصي كه قرار است نياز فرد را بر طرف كند و شدت به ميزان نياز . به زعم وي وجود شرايط محيطي مناسب براي آشكار شدن يك نياز ضروري است . اين نياز عبارتند از : كسب موفقيت ، استقلال ، نظم ، قدرت ، محبت ، پرخاشگري ، غم خواري و غيره .....

اسلاید 54: نظريه برابريافراد معمولاً آنچه را كه از يك موقعيت شغلي بدست مي آورند و آنچه را كه به سازمان مي دهند مقايسه نموده و سپس آنرا با ديگران مقايسه مي نمايند.“جي استيسي آدامز” اذعان مي دارد كه اگر در سازمان نا برابري و اجحافي را احساس نمايند با اقداماتي كه خلاف منافع سازمان است در صدد اصلاح اين نابرابريها بر خواهند آمد . هر فردي خود را با چهار مرجع زير مقايسه مي كند:درون سازمان با خود: تجربياتي كه خود در پست ديگري از همان سازمان داشته استخارج ازسازمان باخود: تجربياتي كه فرد درموقعيتي در خارج از آن سازمان داشته استدرون سازمان با فرد ديگر: فرد يا گروهي از ساير افراد كه درداخل همان سازمان هستندخارج از سازمان با فرد ديگر : فرد يا گروهي از ساير افراد در خارج از همان سازمانمورد قياس فرداطلاعاتيست كه ازديگران به اوميرسدوياجذابيتهايي است كه درمرجع مورد مقايسه وجود دارد.اين امر باعث شده است كه سه متغير مورد توجه قرار گيرند : ميزان حقوق – ميزان تحصيلات وسابقه خدمت

اسلاید 55: كاركناني كه حقوق بالاتري مي گيرند و از تحصيلات بيشتري برخوردارند ديدگاه وسيع تر و اطلاعات بيشتري دارند . بنابراين احتمال زيادي هست كه خود را با خارجي ها مقايسه كنند .يا آنانكه سابقه خدمت كمتري دارند و به صورت قراردادي و پيماني هستند در باره ديگران اطلاعات كمتري داشته و لاجرم به تجربيات خصوصي خود در سازمان تكيه مي كنند. بالاخره آنهايي كه سابقه طولاني دارند خود را با همكاران مقايسه مي كنند .با توجه به نظريه برابري اگر فردي تصور كند كه در حق وي اجحاف شده است به يكي از روشهاي زير اقدام مي كند:از ميزان فعاليت خود كاسته و تلاش كافي نمي كندنتيجه توليد را تغيير مي دهد (مثلاًاگر حقوق اوبراساس تعداد توليد است اواز كيفيت كم ميكند )در ادراك خودتجديد نظرميكند(ممكن است بگوييد كه من اشتباه كرده ام ونظرش راعوض كند)مرجع يا آنچه را كه شخص خودرا با آن مقايسه ميكند را تغيير ميدهد.سازمان را ترك مي كند.بنابر اين يك عضو سازمان ، مقدار كار – ميزان فعاليت – تجربه – ميزان تحصيلات – و شايستگي و وفاداري خود را با سطح حقوق – ميزان افزايش حقوق – جايگاه- و شهرتي كه در سازمان دارد مقايسه مي كند. وقتي افراد بين نسبت داده و ستاده در مقايسه با ديگران نوعي ظلم – اجحاف- نابرابري – و بي عدالتي مشاهده كنند دچار نوعي تنش و فشار رواني مي شوند . اين تنش باعث ايجاد انگيزه شده و فرد دنبال چيزي مي گردد كه تصور مي كند عدل و انصاف است.لذا اساس اين نظريه بر اين پايه استوار است كه افراد مي خواهند با آنها با عدالت رفتار شود .برابري يعني اينكه در مقايسه با ديگران با ما منصفانه رفتار شده است و نا برابري يعني اينكه در ارتباط با ديگران با ما منصفانه رفتار نشده است .

اسلاید 56: نظريه برابري ، سه پيام براي مديران دارد: هر يك ازاعضاي سازمان بايدمبناي پرداخت پاداش رابدانند.مثلاًاگر پاداش بيشتر به كيفيت كارتعلق ميگيرد،اين موضوع بايدبه روشني به اطلاع كاركنان برسد.اشخاص ازچند ديدگاه به پاداشهاي خودنگاه ميكنند.بعضي ديدگاه ملموس و مادي آنرادرنظرميگيرندوبعضي ديگرديدگاه غيرملموس آنرا مي بينند.اقدام اشخاص برپايه تصوروادراك آنهاازواقعيت ميباشدو نه خود واقعيت . بنابراين تصورمدير نسبت به عادلانه بودن پاداش اوبه زيردستان، دليلي نداردكه مطابق نظرزيردستان بوده وآنها نيزمثل مديرتصوركنندارزيابي خويشارزيابي ديگريمقايسه خويش باديگرياحساس برابري يانابرابريفرايند چهارمرحله اي ادراك نابرابري

اسلاید 57: نظريه انتظار (EXPECTANCY THEORY):ويكتور وروم چنين استدلال ميكندكه گرايش به نوعي عمل درگروانتظاراتي است كه پيامد آن مشخص ودرنتيجه مورد علاقه فاعل آن ميباشد. اين نظريه شامل سه متغيير است :اهميت : يعني اهميتي كه فرد به نتيجه انجام يك كار مي دهد .رابطه بين عملكردوپاداش(نتيجه):باورفردمبني براينكه سطح معيني ازعملكردبه نتيجه مورد نظرميانجامدرابطه بين تلاش وعملكرد:ازنظرفردمقدارتلاشي است كه احتمالاًبه عملكردمعيني مي انجامد. براساس نظريه فوق انگيزش فرد براي انجام يك كاربه اين موضوع بستگي داردكه به اعتقاد فردموفقيت دركارتا چه اندازه ممكن است واگرشخص به اين هدف يعني عملكردفوق برسدآيا پاداش مناسب رادريافت خواهدنمودوآيا پاداش فوق هدفهاي فردي اوراتامين و وي را راضي مينمايد؟ تلاشعملكردنتيجهاحتمال تحقق عملكرد از طريق تلاشتواناييمحيطاحتمال تحقق نتيجه از طريق عملكردالگوي ساده انتظار

اسلاید 58: نظريه بلوغ و عدم بلوغ (Maturity & Immaturity Theory)طبق نظرآرجريس،اگرمردم بخواهندپيشرفت كرده وبالغ شوندبايدهفت تغييردرشخصيت آنها بوجودآيد. افرادازحالت منفعل خردسالي به مرحله بزرگسالي كه بافعاليت روزافزون همراه است پيش روند.از حالت وابستگي به ديگران در خردسالي به عدم وابستگي نسبي بزرگسالي برسند.رفتارافراددرخردسالي چند شيوه بيشترندارد،درحاليكه دربزرگسالي ميتواندشيوه هاي زيادي داشته باشد.افراددرخردسالي علايق نامعقول وسطحي دارنددرحاليكه دربزرگسالي علايقشان عميق ونيرومند است .چشم انداززماني كودكان كوتاه مدت وزمان حال است،درحاليكه چشم اندازافرادبالغ شامل گذشته وحال نيزميشود. افراددرخردسالي تابع همه هستند ولي دربزرگسالي به مقام وموقعيتي ميرسندكه مساوي يابالاترازسطح ديگران هم قرارميگيرند افراددرخردسالي خودآگاهي ندارندولي دربزرگسالي نه تنهاازخودآگاهي بلكه ازخودكنترلي نيز برخوردارند.اين تغييرات در طول يك زنجيره قرار دارند و يك شخصيت سالم در طول اين زنجيره از عدم بلوغ به بلوغ در پيشرفت است.آرجريس در تحقيقات خود راجع به بي تفاوتي و عدم تلاش كارگران به اين نتيجه مي رسد كه روشهاي مديريتي كه در سازمانها بكار مي رود افراد را از رسيدن به بلوغ باز مي دارد . افراد در سازمانها اختيار چنداني ندارند و تشويق مي شوند تا غير فعال ، وابسته و تابع باشند . بنابراين رفتارشان از بلوغ برخوردار نيست . طبق نظر آرجريس نا بالغ نگه داشتن افراد در ذات تشكيلات اداري است.

اسلاید 59: نظريه اسناد در اين نظريه كوشش شده است تا برداشتهاي افراد از علل رفتارها و نقش مشاهده كننده رفتار يا انجام دهنده آن رفتار بررسي شده و تحليل گردد.غالباً افراد هنگام بررسي رفتار خود ، در صورتيكه عمل موفقيت آميزي داشته باشند ، علت موفقيت را ناشي از ويژگي هاي فردي و توانائيهاي خود قلمداد مي كنند . در حاليكه عدم موفقيت خويش را به عوامل محيطي و علل خارجي نسبت مي دهد . از سوي ديگر ، در نقش مشاهده كننده موفقيت فردرا به عوامل خارجي و شكستهاي او را به عوامل دروني و شخصي نسبت مي دهند. الگوي اقتضايي انگيزش (Motivation Contingency Theory) الگوي اقتضايي كوشيده نگرش همه جانبه به مسئله انگيزش درسازمان داشته باشدوازاين جهت به خصوصيات شغل وشاغل و سازمان توجه نموده است.دراين مدل شاغلين براساس نيازها وانتظاراتشان به دوگروه تقسيم شده اند :1- كاركنان با نيازهاي كمال طلبي و رشد وتعالي2- كاركنان با نيازهاي سطح پايين و نازلمشاغل نيزبه دونوع كلي تقسيم شده اند :1- مشاغل توسعه يافته ، غني و با مفهوم2- مشاغل ساده و يكنواخت سازمانها نيزبه دونوع تقسيم ميشوند:1-سازمانهاي انعطاف پذيروانساني2-سازمانهاي ماشيني وبوروكراتيك تركيب ابعادسه گانه فوق الذكر ميتواند آثار متفاوت انگيزشي را باعث شود.مثلاً در يك سازمان بوروكراتيك وماشيني،فردبانيازهاي سطح پايين درشغلهاي ساده ويكنواخت،انگيزه كافي را داراست. درصورتيكه در همين شرايط فردي بانيازهاي رشدوكمال احساس رضايت نداشته وانگيزه كاري خود راازدست ميدهد.

اسلاید 60: انگيزش در عمل براي كاربردي ساختن نظريه هاي انگيزش ، طراحي شغل مناسبترين كار است . مهمترين تلاشهايي كه در اين زمينه صورت گرفته است عبارتند از :1- مهندسي شغل : هدف از مهندسي شغل آن است كه از طريق مطالعه كار ، زمان سنجي ، و روش سنجي بتوانيم بهترين راه انجام كار را بدست آوريم.2- توسعه شغل : مشاغل تخصصي و خرد شده باعث دلخردگي شاغلين آنها شده و انگيزه كاري آنها را تضعيف مي كند .براي جلوگيري از اين وضعيت مي توان با افزودن چند وظيفه شغل را توسعه داده و از حالت يكنواختي خارج نمود.3- چرخش شغلي : اگر بتوان افراد را در مشاغل هم خانواده و شبيه هم جابجا نمود چرخش شغلي افراد با مشاغل بيشتري آشنا شده و در كار خود از تنوع برخوردار مي شوند .4- غني سازي شغل : بر اين فرض قرار دارد كه يك شغل بايد نياز به موفقيت ، شناخت ، مسئوليت پذيري و رشد و كمال را در افراد برآورده نمايد. به اين معني كه شغل بايد غني ، با معني ، داراي اختيارات كافي باشد به نحوي كه شاغل آن با استقلال كار كرده ، بر كار خود كنترل داشته و زمينه مساعد براي رشد و خلاقيت داشته باشد. لازم به ذكر است كه در توسعه شغل با افزودن وظايف به شغل آن را توسعه مي داديم اما در غني سازي شغل ، با دادن اختيارات و مسئوليتهاي بيشتر بدون آنكه وظايف را بيشتر كنيم شغل را از جهت عمق توسعه مي دهيم.5- مشاغل گروهي : در اينجا يك گروه را مامور انجام يك شغل مي كنند و به آن استقلال مي دهند تا در امور داخلي خود تصميم گرفتند و عمل نمايند .

اسلاید 61: منابع انگيزشماهيت سازمانويژگيها و صفات فرديماهيت شغلانگيزش فرد

اسلاید 62: بخش سوم رفتار گروهي

اسلاید 63: تحليل تعاملي TAبه اعتقاد فرويد در شخصيت انسان سه منبع وجود دارد كه سبب تحريك ، آگاهي و كنترل فرد مي گردد.وي آنها را من، فرامن و نهاد(id-ego-superego) مي نامد .شخصيت فرد مجموعه اي است از الگوهاي رفتاري كه در طي زمان بوجود آمده است و چيزي است كه مردم آن را به نام او ثبت مي كنند.اين الگوهاي رفتاري در درجات مختلف بروز مي كنند و از سه حالت من :والد ، بالغ و كودك سرچشمه مي گيرند. افراد درون ذهن ماكه با آنها صحبت مي كنيم”حالات من “نام دارند.

اسلاید 64: حالات من شخصيتوالدبالغكودكشخصيتوالد منتقدCritical Parentوالد پرورش دهندهNurturing Parentكودك شادHappy Childكودك مخربDestructive ChildبالغAdult

اسلاید 65: حالات من حالات من كوچكترين ربطي به سن زماني افراد ندارند ، بلكه صرفاً سن روانشناختي آنان مورد نظر مي باشد.به اعتقاد اريك برن اگرچه امكان مشاهده مستقيم اين حالات وجود ندارداما ميتوان با مشاهده رفتار نتيجه گرفت كه كدام حالات من درآن لحظه خاص فعال است.حالت من بالغحالت من بالغ اعمالي راباعث ميشودكه بطورساده ازآنهابعنوان اعمال منطقي،معقولانه،عقلايي وخالي ازاحساسات يادميشود.وجه مشخصه رفتار من بالغ تحليل مشكل وتصميم گيري عقلايي است.

اسلاید 66: حالت من والدحالات من والد نتيجه شرطي شدن (پيامهايي)است كه مردم در روزگار كودكي از والدين خويش، برادران و خواهران بزرگترمعلمين مدرسه ، روحانيون و ديگر اشخاص مقتدر دريافت كرده اند.اين پيامها را مي توان همانند ”كاست هاي ظبط شده كوچكي“در مغز مردم دانست.اين پيامها چنين هستند: صحيح است-غلط است-بد است-خوب است –بايد -نبايد-...از اين رو من والد ما جزو ارزيابي كننده ماست كه موجب رفتارهايي با بارارزشي مي شود.البته نه ارزش واقعي بلكه ارزش كسب شده.دو نوع حالت من والد وجود دارد :والد پرورش دهنده: مردم رادرك ميكند وبه آنهااهميت ميدهدوالد منتقد: به رفتاروشخصيت افراد حمله ميكند.دراين حالت مردم سخت ارزياب و قضاوت كننده ميشوند.

اسلاید 67: حالت من كودكحالت من كودك به رفتارهايي مربوط مي شود كه هنگام عكس العمل عاطفي صورت مي گيرد.در اينجا فرد داراي انگيزه ها و نگرش هاي طبيعي او است كه از تجربيات كودكي آموخته شده است.دو حالت من كودك وجود دارد:كودك خوشحال:آنهايي كه ازناحيه كودك خوشحال خودعمل ميكنند،اعمالشان ناشي ازخواست آنهاست، اما رفتارشان مخل ديگران يامخرب محيط نيست.كودك مخرب:آنهايي كه ازناحيه كودك خوشحال خودعمل ميكنند،اعمالشان ناشي از خواست آنهاست، اما رفتارشان مخل ديگران يا مخرب محيط است.كودك مخرب ميتواند شورشي يا تسليم باشد.يادآورميشودكه رفتاربه خودي خودنه خوشحال ونه مخرب است .اينكه آيا رفتار شخص ازناحيه كودك خوشحال است ياكودك مخرب به تعامل يا بازخورد ديگران بستگي دارد.

اسلاید 68: شخصيت سالمهمه مردم درزمانهاي مختلف براساس اين سه حالت من رفتارميكنند. انسان سالم داراي شخصيتي است كه به گفته واگنربين هرسه حالت بويژه والد پرورش دهنده،بالغ وكودك شاد موازنه برقرار مي كند.مشكل سازمان با وضعيت من فردمشكل ما درسازمانها اينست كه افراد تحت نفوذيك يادوحالت من قرارميگيرند.مسئله وقتي ناگواراست كه حالت من بالغ در موضع اجرايي نيست وشخصيت فردزير سلطه والدمنتقد يا كودك مخرب باشد.خصوصاً مردم زيرنفوذكودك خودرادرگيرمشكل گشايي عقلايي نميكنند.آنهادر سالهاي اوليه زندگيشان آموخته اند كه با جيغ وفرياد انداختن واحساساتي بودن به آنچه ميخواهند برسند.افرادزيرنفوذ والدخودرا درگير مشكل گشايي عقلايي نميكنندزيراازپيش ميدانند كه حق كدام است و ناحق كدام.حتي آنهاييكه زيرنفوذبالغ هستندپردردسرندزيراكاركردن باانهاخسته كننده است.آنها اغلب معتادبه كارند.مانند ديگران عمل نميكنند.هرگزازحالت خشك ورسمي بيرون نمي ايند وتفريح نمي كنند ازاين روموازنه ميان هرسه حالت من به سلامتي شخص كمك مي كند.

اسلاید 69: وضعيت زندگيدرفرايند رشد مردم درباره ارزش خود ونيزبراي افراد مهم درمحيط خودمفروضات اوليه اي دارند.توماس هريس تركيب مفروضات درباره خودوشخص ديگرراوضعيت زندگي مي نامد.وضعيتهاي زندگي ازحالات من با دوامترند . اين مفروضات ازنقطه نظرخوبيOKAYNESSبشرح ذيل تبيين مي شوند :من خوب نيستم – تو خوب نيستيمن خوب نيستم – تو خوبيمن خوبم – تو خوب نيستيمن خوبم – تو خوبي

اسلاید 70: دارندگان وضعيت زندگي(من خوب نيستم-توخوب نيستي)درموردخوداحساس بدي دارند.درنظراين گروه كل زندگي مصيبت باراست.مردمي كه داراي اين حالت زندگي هستند تسليم ميشوند،به ديگران اطمينان ندارندوازخودنيزسلب اعتماد كرده اند.دارندگان وضعيت زندگي (من خوب نيستم- توخوبي)دارندگان وضعيت من خوب نيستم شما خوبيدغالباً داراي حالت من كودك تسليم شونده ميباشند.احساسشان اينست كه ديگران تواناتر از آنهاهستند ومعمولاً مشكلات ديگران ازخودآنها كمتراست.معتقدند هميشه سرشان كلاه مي رود.

اسلاید 71: دارندگان وضعيت زندگي (من خوبم – توخوب نيستي)دارندگان وضعيت من خوبم - شما خوب نيستيد غالباً داراي من والد منتقد هستند .اين افراد لااقل به دودليل نسبت به ديگران سوءنيت دارند: اولاً انها ديگران را از جمله منابع انتقاد به شمار مي آورند و مي پندارند اگر كاملاً بي عيب و نقص نباشند مورد انتقاد بي حد و حصر مردم قرار خواهند گرفت .ثانياًدلشان ميخواهدازصاحبان اقتدارجداشوندواستقلال بيشتري بدست بياورند، اما ياازنحوه كاراطمينان ندارندويا كوشش گذشته انان دراين خصوص با تجارب تلخ همراه بوده است.او معمولاً به كسي توجهي نمي كند .دارندگان وضعيت زندگي (من خوبم – توخوبي)حالت من خوبم تو خوبي و ضعيت زندگي سالم محسوب شده است .كساني كه داراي اين احساس هستند به خود اعتماد دارند و به ديگران و محيط خود اطمينان و اعتماد .رفتارشان از ناحيه من والد پرورش دهنده ، بالغ و كودك خوشحال ناشي ميشودوكمترازسوي كودك مخرب ياوالدمنتقد تاثير مي گيرند.

اسلاید 72: به چه تعامل هايي مديران بايد توجه داشته باشنددو نوع تعامل براي مديران قابل توجه است :تعامل باز: تعاملي است كه پاسخ به انگيزه پاسخي قابل انتظار وپيش بيني باشد .مشخصه اين تعامل ارتباطات مداوم و آزاد ميان افراد است.تعامل بسته:تعاملي است كه به بسته شدن ارتباط ،لااقل بطورموقت ، مي انجامد.برخلاف تعامل باز پاسخ يا نامناسب است و يا خلاف انتظار، ضمناً از متن مورد نظر اوليه فرستنده انگيزه خارج است.

اسلاید 73: تعامل ميان افرادوالدبالغكودككودكبالغوالدبستهبازوالدبالغكودكوالدبالغكودكوالدبالغكودكوالدبالغكودكوالدبالغكودكوالدبالغكودكوالدبالغكودكوالدبالغكودكوالدبالغكودكوالدبالغكودك

اسلاید 74: نوازشهاوقتي دو نفر در حال تعامل با يكديگر هستند ، نوازشهايي ميان آنها رد وبدل مي شود.به اعتقاد جانگوارد:نوازش ممكن است بالمس فيزيكي همراه باشديانباشد.رشدونمومااز شيرخوارگي به كودكي وازكودكي به بزرگسالي،ازنيازمابه نوازش هرگزچيزي نمي كاهد.درست است كه ديگرنيازبه آغوش كسي نداريم ولي به توجه محتاجيم . وقتي ما را نوازش ميكنند احساس خوبي يا بدي به ما دست ميدهداگراين مطلب كه مردم به نوازش نيازي اساسي دارندواقعيت داشته باشدپس براي رسيدن به آن سخت كوشش خواهندكرد.چنين افرادي بزودي درمحل كارخواهندآموخت كه ميتوانند ازكارفرماي خودباراههاي زيرنوازشهاي لازم را بدست بياورند:دعوا با همكاران-كار شلخته وار انجام دادن-به خود آسيب رساندن كسانيكه اينكارراميكننداحتمالاًنوازشي منفي دريافت ميكنند.اگرافرادرا درانتخاب نوازش منفي يانبودنوازش مختاركنندبسياري ازآنهادرپي پاداش منفي خواهند بود.وجود نوازش منفي از نبودش بهتر است.

اسلاید 75: رهبري فراينديست كه ضمن آن مديردرسازمان تلاش ميكندتابا ايجادانگيزه وارتباطي موثرانجام وظايف خودرادرتحقق اهداف سازماني تسهيل نمايدوكاركنان راازروي ميل وعلاقه به انجام وظايفشان ترغيب نمايد . بنابراين رهبري يكي ازوظايف مهم واصلي مديرمحسوب ميشودونكته مهم در آن جهت دادن به رفتاراعضاء ونفوذدرآنهاميباشد. لذارهبري يك كارمستمروتمام وقت است ويك كارلحظه اي نيست وازآنجاكه دررابطه باافرادوارتباط انساني باآنهاست بايستي لحظه به لحظه آن معقولانه عمل نمود. رهبري يعني تاثيرگذاري برافراددرانجام وظايفشان باميل وعلاقه .رهبري نفوذبرمرئوسان ازطريق برقراري ارتباط باآنان درتحقق اهداف سازمان بيان شده است .رهبري

اسلاید 76: سه مهارت يا شايستگي رهبري در كار رهبري يا نفوذ سه مهارت لازم است:1-تشخيص: توانايي فهم موقعيتي كه شخص ميخواهد در آن نفوذ كند نوعي شايستگي شناختي يامغزي است درك موقعيت فعلي وآگاهي ازآنچه كه درآينده انتظارميرود2-تطابق: توانايي تطابق رفتارخودوديگرمنابع در دسترس شخص براي روبرو شدن با شرايط احتمالينوعي شايستگي رفتاري و تطبيق رفتارهاي شخصي بنحويكه سبب پركردن خلاء وضعيت جاري وآنچه را كه ميخواهيم بشود.3-برقراري ارتباط: يعني توانايي ايجاد ارتباط به شيوه اي كه مردم به آساني آن را بفهمند و بپذيرند .نوعي شايستگي فرايندي است،حتي اگرشخص قادربه درك وضعيت وتطبيق رفتارومنابع براي رسيدن به آن تواناباشدبه برقراري ارتباط موثر نيازدارد.اگرانسان نتواند بگونه اي كه براي مردم قابل درك باشدارتباط برقراركند،كل فرايندازتاثيرموردنظراوبرخوردارنخواهد شد.

اسلاید 77: محيط در رهبريشيوه رهبري مديرزماني اثربخش خواهدبودكه با خواسته هاي محيط تناسب داشته باشد.اين تناسب به تشخيص مديربستگي دارد . بجزخواستهاي شغلي،هريك ازاين متغيرهاي محيطي را ميتوان داراي دوبخش فرض كرد:شيوه و انتظارات Style – Expectationشيوه يعني الگوهاي رفتاري ثابت افراد وانتظارات براي افراد تشريح ميكنند كه در شرايط مختلف دركاربخصوصي كه انجام ميدهند،چه نوع رفتاري بايد داشته باشند .كارتشخيص محيط رهبري هنگامي پيچيده ميشود كه بدانيم رهبرمانند محوريست كه همه متغيرهاي محيطي تعامل گرداوميچرخند.به اعتقاد گتزلز(Quetzals) رفتارمديران در سازمان حاصل تعامل ميان شيوه وانتظارات آنهاست.

اسلاید 78: شيوه وانتظارات سازمان: ازروي سرگذشت وسنت سازمان واهدافي كه منعكس كننده شيوه و انتظارات مديريت رده بالاي فعلي است تعيين مي شود.شيوه وانتظارات رهبري: چهارنيروي دروني وجوددارد كه برشيوه رهبري مدير تاثيرميگذارند: نظام ارزشي مدير،اعتماد به زيردستان، تمايلات رهبر،احساس امنيت در يك موقعيت نا امن شيوه وانتظارات زيردستان: مديران بايد از انتظاراتي كه زيردستانشان در مورد نحوه رفتار آنها در موقعيتهاي بخصوص دارند اطلاع داشته باشند.اگر شيوه رهبري مديران با انتظارات زيردستان منطبق نباشد دو راه دارند : يا بايد انتظارات زيردستان را نسبت به سبك رهبري خودعوض كننديااينكه سبك رهبري خودرامطابق انتظارات كاركنان تغييردهند.ازآنجاكه تغييرسبك رهبري مشكلست بهتراست انتظارات افراد را تغيير داد .مديرميتواندبه زيردستان خودبشرط وجود شرايط زيرآزادي بيشتراعطا كند.: در صورتيكه زيردستان نياز نسبتاً بالا به استقلال داشته باشند –درصورتيكه زيردستان آمادگي براي پذيرش مسئوليت تصميم گيري داشته باشند- درصورتيكه تحمل لازم براي روبرو شدن با ابهام را داشته باشند- در صورتيكه به مسئله علاقمند باشند واحساس اهميت كنند - در صورتيكه هدفهاي سازمان رادرك كرده و با آنها همانندي پيدا كنند- درصورتيكه دانش و تجربه لازم براي مقابله با مشكل را داشته باشند– درصورتيكه انتظار مشاركت درتصميمگيري راداشته و دراين مورد تعليم ديده باشند .شيوه و انتظارات روسا: ازنظرمديران ، دانستن انتظارات كارفرمايان مهم است بخصوص اگر قصد ترقي در سازمان را داشته باشند.درانتخاب گروه كاري بايدتوجه كردكه هميشه نبايدافراد شخصيتهايشان با هم يكجوروهمگون باشد، آنچه كه مهم است اينكه درادراكي كه ازنقشهاي هم دارندشريك باشندوهدفهاي مشترك داشته باشند.

اسلاید 79: قدرت و رهبري مديرانرهبري جهت دادن ونفوذبراعضاي سازمان است.رهبري مستلزم نفوذوتاثير گذاردن برافراداست ومديردرنقش رهبركسيست كه بتواندبرافرادتحت سرپرستي خودموثرباشدوبعبارت ديگرمرئوسان نفوذوقدرت اورا بپذيرند.قدرت رهبري به منابعي كه نفوذازآن سرچشمه ميگيردارتباط پيدا ميكند.اصولاً قدرت عبارتست ازتوانايي اعمال نفوذبرديگران ونفوذعبارت است از اعماليكه مستقيم ياغيرمستقيم باعث تغييردررفتاريانظرات ديگران ميگردد . بدين ترتيب قدرت ونفوذبايكديگرندورهبري باهر دوي انها درارتباط است.انديشمندان منابع قدرت را به شرح ذيل برميشمارند :قدرت مرجعقدرت قانونيقدرت تخصصيقدرت پاداشقدرت تنبيه

اسلاید 80: منابع قدرت در رهبري مديراناتزيوني ميان قدرت مقام وقدرت شخصي تفاوت قائل است.بزعم وي سرچشمه قدرت تشكيلات اداري يا نفوذ شخصي است.آنان كه قدرتشان راازتشكيلات سازماني ميگيرند داراي قدرت مقام وآنهايي كه قدرتشان رااز پيروانشان ميگيرند داراي قدرت شخصي مي باشند. قدرت شخصي بحدي است كه اعضاي گروه به رهبرخوداحترام ميگذارند،نسبت به اوخود را متعهد ميدانند وارضاي هدفهاي خودرادرهدفهاي رهبري مي بينند.بهترين وضعيت براي رهبران زمانيست كه هردو قدرت شخصي و مقام را دارا باشند. ماكياولي مانند اتزيوني اعتقاد دارد كه بهترين پاسخ آنست كه هم به شخص علاقمند باشيم وهم از او بيمناك.واگر شخص نتواندهردو راداشته باشد،نظراواينست كه رابطه برمبناي عشق زوال پذير و كوتاه مدت است .هرسي وبلانچارد با توجه به نظرات انديشمندان متفاوت دركتاب خود،منابع قدرت رابه دودسته كلي وهفت دسته تقسيم مي كنند : قدرت شخصي : تخصص(Expert) اطلاعات(Information) مرجع (Referent)قدرت مقام : قانوني(Legitimate) پاداش(Reward) تنبيه(Coercive)رابطه(Connection)طبيعتاً درهرجاي سازمان كه هستيد،سعي ميكنيد درسايرين نفوذ كنيد.اما درمورد مافوقها نميتوانيدازقدرت سازماني استفاده كنيد،بلكه بايستي از قدرت شخصي خود استفاده كنيد.

اسلاید 81: نظريه هاي رهبري 1- نظريه هاي خصوصيات رهبري (Characteristics)2- نظريه هاي رفتاري رهبري (Behavior Theory)3- نظريه هاي اقتضايي رهبري (Contingency Theory )

اسلاید 82: نظريه هاي خصوصيات فردي رهبريدراين گروه ازنظريات براي رهبرخصوصياتي ذاتي ذكر ميگردد . براساس اين نظريات رهبران،ابرمرداني هستندكه بعلت ويژگيهايي كه موهبت الهي است ، شايسته رهبري گرديده اند.يكي ازنويسندگان4خصوصيت عمده رابراي رهبري ذكركرده است : 1- هوش2- بلوغ اجتماعي ووسعت ديد3-انگيزه هاي توفيق طلبي ونيل به هدف 4-انسان گرايي نويسنده ديگري6خصوصيت رابراي رهبرذكركرده است :1-خصوصيات فيزيكي(تيپ شناسي درمديريت–قد،چهره،حركات دست و...)2- زمينه هاي فرهنگي مانند تحصيلات و تجربيات 3- هوش4- شخصيت5- خصوصيات كاري (پشت كار، دانش،ابداع،ابتكار)6 - خصوصيات اجتماعي (مانند پايگاه اجتماعي،اقتصادي وسياسي)

اسلاید 83: تحقيقات اوهايو: دراين تحقيقات رفتاررهبررابه دوبعدتقسيم كرده اند،ابتكارعمل(Initiating Structure)ومراعات افراد(Consideration).بعبارت ديگرمفاهيمي چون ساختاراوليه وملاحظات انساني را در نظرگرفته اند .ابتكارعمل يعني يك رهبربراي رسيدن به هدفها،نقشهايي كه خود وزيردستانش بايدايفاكنندرا به نحواحسن تعيين وارائه نمايد.اين امرشامل سازماندهي كارها وتعيين روابط سازماني ميگردد.دراينجارهبرانتظاردارد كه كاركنان استانداردهاي مشخصي رارعايت كنند و مصراست كه كارها طبق جدول زمانبندي صورت گيرد.رهبري كه درسازمان رعايت حال ديگران راميكند،تلاش ميكندكه بين خود وزيردستان احترام واعتماد متقابل بوجودآورد.او به نظرها،عقايد و احساسات آنها احترام گذاشته وميكوشدتارفاه ورضايت آنهاراتامين نمايد.اودرحل مسائل به زيردستان كمك نموده ورفتاري دوستانه وصميمي دارد .نتايج تحقيقات دانشگاه اوهايومويداينسترهبراني كه ازنظرابتكارعمل ورعايت حال زيردستان نمرات بالايي دارندعملكرد خوبي خواهند داشت .ساختار اوليهحداقلحداكثرملاحظات انسانينظريه هاي رفتاري رهبريحداكثر

اسلاید 84: شبكه مديريتبليك و موتن بر اساس تحقيقات دانشگاه اوهايو وميشيگان ،نظريه شبكه مديريت راارائه نمودند كه يك بعد آن توجه به افراد وبعد ديگرآن توجه به توليد است.روي هرمحور نُه وضعيت وجودداردكه درمجموع يك مديرميتواند81سبك رهبري داشته باشد. پژوهش گران فوق بر اساس نتايج تحقيق خود اذعان ميدارند مديراني كه از نظر رفتاردر وضع 9-9 قرار ميگيرند بهترين عملكردرا دارند وبرعكس،آنهاييكه دروضع 1-1،9-1يا 9-1 قرارميگيرند،عملكردبسيارپاييني دارند.البته هيچ مدرك مستندي وجودنداردكه شيوه مديريت 9-9 براي همه شرايط مختلف بهترين شيوه باشد.الگوي 1-1: دراين حالت كه بيانگر مديريت ضعيفي است حداقل تلاش براي انجام كاروحفظ نيروي انساني در سازمان مي شود . در اينجا مديران فقط روزمرگي مي كنند و به رشد و تكامل سازمان اهميتي نمي دهندالگوي 9-1: در اينجا مديران به تامين نيازهاي كاركنان حداكثر توجه را داشته وبه ساختن محيطي دوستانه وبهبود روابط ميان افراد توجه دارندوكمتر به توليدومسائل آن ميپردازند.الگوي 9-9: دراين حالت حداكثر توجه به سامانه توليد و رضايت كاركنان مي شود افراد خود را در مقابل سازمان متعهد و شريك مي دانند و روابط آنها با سامانه بر پايه اعتماد و احترام متقابل است.الگوي 1-9: در اين حالت توجه مديران به توليد و كارايي است وبه مسائل انساني كمتر توجه مي نمايند.الگوي 5-5: دراين حالت سبك ميانه انتخاب شده وتعادل بين توجه به توليد و نگهداري نيروي انساني وروحيه كاركنان درحدرضايتبخش مد نظرقرارميگيرد.كارمند گراييتوليد گراييحداكثرحداكثرحداقل

اسلاید 85: نظريه وضعي هرسي وبلانچارددرنظريه رهبري وضعي زيردستان(يا پيروان)رهبرمورد توجه قرارمي گيرند.ازنظراين دو پژوهشگردرجه رشد يابلوغ پيروان تعيين كننده سبك يا شيوه رهبري فرداست.بلوغ فرد يعني توانايي وتمايل فردبه قبول مسئوليت نسبت به هدايت ورفتارخويش.توانايي(يا بلوغ كاري)يعني دانش،تجربه،مهارت وآگاهي فرددرانجام كارخاص وتمايل(يابلوغ رواني) يعني ميزان وجوداطمينان ،تعهد وانگيزش درشخص براي انجام يك كارخاص.دراينجا فردبه تشويق وترغيب خارجي نيازنداشته ومشوقهاي دروني اوراكفايت مي كند.ازاين منظرچهارمرحله بلوغ درافراد وجود دارد:مرحله اولR1 : دراين مرحله افرادنه توانايي انجام كاري رادارندونه مايلندكه مسئوليت انجام كاري را برعهده بگيرند.مرحله دومR2 : دراين مرحله افراد توانايي انجام كارهاراندارندولي تمايل در قبول مسئوليت دارند.آنها محركها وانگيزه هاي قوي دارند ولي مهارت لازم براي انجام كارندارند.مرحله سومR3 : دراين مرحله افرادتوانايي انجام كاررادارندولي نميخواهندآنچه راكه رهبرميگويدانجام دهند.مرحله چهارم R4: دراين مرحله افرادهم توانائيهاي لازم رادارندوهم مايلندآنچه راكه ازآنها خواسته شده انجام دهند.

اسلاید 86: R4R3R2R1توانمند و با علاقهتوانمند ولي بي علاقهنا توان ولي علاقه مندنا توان و بي علاقهآمادگي زيردستان (پيروان)هدايت از سوي رهبرهدايت از سوي زير دستانS4تفويضيS3مشاركتيS2متقاعد كنندهS1دستوريسبك رهبري مديرباتوجه به سطح آمادگي زيردستانرفتار وظيفه ايرفتار رابطه گرامطابق بامراحل بلوغ فوق،چهارسبك رهبري پيشنهاد ميكنند : دستوري(طرفداركاروبي توجه به كارمند) رهبرنقش زيردستان راتعيين نموده وروي دستورالعملها تاكيدزياد ميكند . اوبه افرادميگويد،چه وقت ودركجا، چگونه وچكاري بايدانجام دهند.متقاعدكننده(طرفداركاروكارمند) رهبردستورالعملهاي مربوط به كارها وبخشنامه هاي مربوط به حمايت از كاركنان راصادرميكند.مشاركتي(طرفداركارمندوبي توجه به كار) رهبروپيروان اودرتصميم گيري مشاركت ميكنندويك سامانه ارتباطي قوي بوجودميآيد.تفويضي(بي توجه به كاروكارمند) دررابطه باكارودرزمينه حمايت از كاركنان،رهبرهيچ دستورالعمل يا بخشنامه اي صادر نمي كند.

اسلاید 87: تنبيهرابطهتشويققانونيمرجعسبك رهبري (STYLE OF LEADER)4Turn over responsibility for decisions and implementationمسئوليت تصميم گيري و اجرا امور را تفويض مي كند3Share ideas and facilitate in making decisionsديدگاههاي زيردستان را به مشاركت گذاشته وتصميم گيري را تسهيل ميكند2Explain decisions and provide opportunity for clarificationتصميمهارا توضيح ميدهدوفرصت انجام كاربه افراد ميدهد 1 دستورات را دقيق بيان ميكند كارها را از نزديك سرپرستي ميكندProvide specific instructionsAnd closely supervise performanceرفتار وظيفه ايرفتار رابطه گراپايگاه قدرت و سطح آمادگي كاركنانهرسي وبلانچارد معتقدندبين سطح آمادگي افرادوگروههاوپايگاه قدرت ايشان رابطه اي مستقيم وجوددارد. آمادگي حداقل آمادگي حداكثرقدرت تخصصيقدرت اطلاعاتيقدرت مرجعقدرت قانوني(مشروع)قدرت تشويققدرت رابطهقدرت تنبيهاطلاعاتتخصصR1R2R3R4

اسلاید 88: رهبري موفق درمقابل رهبري موثركوشش براي نفوذ دررفتاراشخاص،اقدام به رهبري نام دارد.پاسخ به اين اقدام رهبري ميتواند موفق يا نا موفق باشد.فرض كنيدمديرAميكوشددرفردBنفوذكندتاكارمشخصي صورت گيرد.كوشش Aرا دررابطه بامقدار كاري كه Bموفق به انجامش ميشود(برروي يك طيف)موفق يا ناموفق بحساب ميآوريم.فرض كنيدرهبريAموفق باشدوعكس العملBمنطبق باخواسته هايA باشد. تا اينجااعمال رهبري موفق بوده است.اما اگر شيوه رهبريAباانتظارات B تطبيق نكندودرBايجاد نفرت وناراحتي وبغض وكينه كندوBتنها بخاطرقدرت مقام A كارانجام دهد،درآنصورت ميتوانيم بگوييم كهA موفق بوده ولي موثرنبوده است امااگرBكاررابااشتياق وعلاقه انجام دهد،انوقت است كه ماAراهم داراي قدرت مقام ميدانيم وهم داراي قدرت شخصي.BبرايAاحترام قائل است ومايل به همكاري بااوست .ABاقدام به رهبريرفتار حاصلهموفقنا موفقموثرغير موثرزنجيره رهبري موثر و موفق

اسلاید 89: چه چيزي اثربخشي سازمان راتعيين مي كندمهمترين جنبه اثربخشي،ارتباط آن باكل سازمان است.توجه مانبايدتنهابه بازده اقدام خاصي دركاررهبري مدير باشد،بلكه به موثربودن واحد سازماني درطول معيني اززمان توجه داشته باشيم.رنسيس ليكرت سه متغييررادراثربخشي سازمان شناسايي كرده است :علّي،ميانجي،ونتيجه نهايي يا بازدهي . متغيرهاي علّي: عناصري كه درجريان پيشرفتهاي داخلي سازمان ونتايج آن تاثير ميگذارند اين متغيرها همان متغيرهاي مستقلي هستند كه مديريت ياسازمان ميتواند آنهاراتبديل و تفويض نمايد.متغيرهاي ميانجي: متغيرهاي علّي برروي متغيرهاي ميانجي تاثيرميگذارند.طبق نظرليكرت ،متغيرهاي ميانجي نماينده شرايط جاري حالات دروني يك سازمان ميباشند.درواقع متغيرهاي علّي درمتغيرهاي ميانجي متجلي ميشوند.متغيرهاي بازدهي يا نتيجه نهايي: متغيرهاي وابسته كه منعكس كننده نتايج سازمان ميباشند متغيرهاي علّياستراتژيهاي رهبريمهارتها وروشهاتصميم گيريهاي مديريتفلسفه،اهداف،خط مشيها و ساختارسازماني تكنولوژي وغيره متغيرهاي ميانجيتعهد به اهدافانگيزش وروحيه اعضاءمهارت دررهبري ، ارتباطات ، حل اختلافات،تصميم گيري مشكل گشايي وغيرهمتغيرهاي بازدهيتوليد (بازدهي)هزينه هافروشهادرآمدهاميزان استخدام نسبت به اخراج واستعفاء وغيره

اسلاید 90: مشكل پيچيده سازمانيمتغيرهاي علّي بيشترين سهم رادربوجودآوردن وضع ياسطح متغيرهاي ميانجي دارندوبنوبه خود درمتغيرهاي نتيجه نهايي تاثيرميگذارند. متغيرهاي ميانجي به ساختن وتكميل سازمان توجه ميكنندواهداف درازمدت بحساب مي آيند.اين همان جزواثربخشي است كه بسياري ازمديران آنرا ناديده ميگيرند.زيرااين بخش هم به توانايي درازمدت وهم به اجراي كوتاه مدت تكيه ميكند.دليل اين اشتباه نظري راميتوان فهميد:بسياري ازمديران تنهابراساس متغيرهاي بازده كوتاه مدت ترغيب ميشوند يكي ازمشكلات مهم درصنعت امروز،كمبود مديران موثراست.بنابراين اگرمديري“توليد گرا”از آب درآيد،بعيدنيست كه ظرف شش ماه تا يكسال بتواندمدارج ترقي رابپيمايد.اساس ارتقاي مديريت سطح بالامعمولاً بازدهي كوتاه مدت است.مديران ميكوشندكه به سطح بالاي توليد برسندولذا بيش ازحدبرمسئله تكليف تاكيددارندوبرهمه فشاروارد ميآورند.مديري كه برهمه فشارميآوردودركوتاه مدت استعداد توليدي خود را نشان ميدهد،پيش ازآنكه جنبه هاي مزاحم متغيرهاي ميانجي اش سربرسند،مقامش ترقي ميكند.بنابراين مديران بسيار سختگير،زودتر ترقي ميكنند . مشكل واقعي گريبانگير مدير بعدي ميشود.پايين آمدن شديدروحيه وانگيزش،به كاهش توليد مي انجامد.وتحقيقات نشان ميدهدكه دوباره سازي متغيرهاي ميانجي درسازماني كوچك يك تا سه سال ودرسازماني بزرگ تاهفت سال طول ميكشد.ناگفته نماند،باآنكه اندازه گيري متغيرهاي ميانجي آسان نيست ولي نبايدآنهارادرتعيين اثربخشي سازماني ازنظردور داشت.

اسلاید 91: وحدت اهداف و اثربخشيمحدوده اي كه درآن افرادوگروهها تصوركنند اهدافشان ازطريق هدفهاي سازمان تامين ميگردد،سطح تلفيق اهداف گفته ميشود هرچه بتوان اهداف افرادرابه اهداف سازمان نزديك كرد،كار سازمان عاليترخواهد بود.يكي ازروشهاي پل زدن برروي شكافي كه ميان اهداف افرادو سازمان وجوددارداينست كه رهبران موثرنوعي صداقت در خود ودرپيروان خودبوجودآورند.انجام اينكاراينگونه است كه رهبر نقش سخنگويي بانفوذبين پيروان ومديريت بالارا بازي ميكند.اهداف سازماناهداف مديريت اهداف كاركنان ميزان حصولاهداف مديريت اهداف كاركنان ميزان حصولاهداف سازماناهداف مديريت اهداف كاركنان ميزان حصولاهداف سازماناهداف مديريت اهداف كاركنان اهداف سازمانخسارت1243

اسلاید 92: موفقيت مديران با پنج تعهد - مک کنزیمک کنزی معتقد است که مديران برای آنکه در کارشان ممتازباشند به پنج چیزباید متعهد باشند:1- تعهد نسبت به مشتری 2- تعهد نسبت به سازمان و مدیریت آن3- تعهد نسبت به خود درمقام مدیر4- تعهد نسبت به کارکنان5- تعهد نسبت به وظایف

اسلاید 93: تعهد نسبت به مشتریتعهد درونی و بیرونی از طریق ارائه خدمت : بطورمستمروآگاهانه وقف نیازمشتری شدن.برای اینکارشناسایی فوری نیازهای مشتری و تامین ان وحل بموقع مشکلات ضروریست. اهمیت قائل شدن برای مشتری : شناساندن کامل مشتری به کسانیکه بطور عملی به مشتری خدمتی عرضه می کنند.مدیران به روشهای ذیل برای مشتری ایجاد اهمیت می کنند:1- ابلاغ صریح اهمیت مشتری به کارمندان2-رفتار مشتری بعنوان کسیکه در راس اولویتهاست3- منع اظهارات مخرب درمورد کسانیکه ازخدمات یا فرآورده های گروه کاری آنان استفاده می کنند.

اسلاید 94: تعهد نسبت به سازمانمدیر به سه روش تعهد خود به سازمان را عملی می سازد:1- خوشنام کردن سازمان2- حمایت ازمدیریت رده بالا3- عمل کردن براساس ارزشهای سازمانتعهد نسبت به خود1- نشان دادن خود مختاری2- مقام خودرا بعنوان مدیرتثبیت کردن3- قبول انتقاد سازنده

اسلاید 95: تعهد نسبت به کارکنان1- نشان دادن علاقمندی مثبت و بازشناسی2- دادن بازخورد پیشرفتی3- ترغیب دیده های نوآورانهتعهد نسبت به وظیفه1- هدف اصلی را حفظ میکند: ماموریت کلی سازمان را می شناسد وازآن حمایت میکند-هدفهای فرد را به هدفهای سازمانی بزرگتر گره میزند-همه حواس خود رامعطوف چیزی میکند که از همه مهمتر است2- سادگی آنرا حفظ میکند: سادگی کار تا جاییکه درک واجرا گردد حفظ میشود-کاررابه اجزای قابل حصول تقسیم میکند-از کوششهایی که برای ساده کردن روشها صورت میگیرد تشویق بعمل می آورد-از پیچیدگیهای غیرلازم اجتناب میکند3- عمل گرا است : احساس مثبت در مورد انجام به موقع کارها القا میکند-براهمیت پیشرفت روزانه تاکید دارد-همه حواس خود را متوجه انجام کار در مهلت مقرر میکند.4- برای وظیفه ایجاد اهمیت میکند: اهمیت کار را دست کم نمیگیرد- یشنهادات درمورد پیشرفت بخشیدن به بهره وری را تشویق میکند.

اسلاید 96: مدیریت عملکرد بر مبنای سامانه PRICEP (Pinpoint)= شناسایی دقیق کردن R (Record)= ثبت کردنI (Involve)=دخالت دادن =(Coach) CآموزشE(Evaluating) = ارزیابی کردن

اسلاید 97: ارتباط موثرهمه مدارك وشواهد نشان ميدهندكه مهارتهاي ارتباط شفاهي نه تنها دربدست آوردن شغل بلكه براي اجراي اثربخش آن اهميت دارد.براساس تحقيقات مجله Personnelمديران كارگزيني اذعان داشته اند كه مهارتهاي نوشتاري وشفاهي افرادمهمترين عامل دراستخدام نيروهايشان بوده است . اين واقعيت است كه مابيشتروقت روزانه خودراصرف ارتباطات كلامي ميكنيم.براساس تحقيق رالف نيكولزولئونارداستيونس اوقات روزانه افرادبه شكل ذيل سپري ميگردد:گوش دادن42درصدازوقت روزانهحرف زدن32درصدازوقت روزانهخواندن15درصدازوقت روزانهنوشتن11درصدازوقت روزانه 74 درصد26 درصد

اسلاید 98: افرادبايد توانايي خودرادربرقراري ارتباط بشكلي اثربخش پيشرفت دهند.مديران براي ارتباط موثر،نه تنهابايدبه كلمات ونحوه بيان آنهاگوش كنند،بلكه بايد به نشانه هاي غيركلامي توجه نمايند.اثربخشي ارتباط به شكلهاي پيام مربوط ميشود:واژه ها(Words)لغت – زبان – عبارت – ساختارجمله – وضوح جملهپيرامون زبان (Para Language)سرعت گفتار– طرز بيان – لحن ريتم (آهنگ) – قدرت صدارفتارغيركلامي(Non verbal):حركات سرودست – حالات صورت – ارتباط نگاه – زبان اندام – طرز ايستادن يا نشستن .

اسلاید 99: پنجره جوهري JOHARI WINDOW Know to othersشناخته شده براي ديگرانknown to Selfشناخته شده براي خودUnknown to Selfنا شناخته براي خودKnow to othersشناخته شده براي ديگرانPUBLICعموميBLINDكورUnknown to othersنا شناخته براي ديگران PRIVATIVEخصوصيUNKNOWNناشناختهبراساس نظر(Joseph Loft &Harry Ingham) شخصيت رهبري برابراست با درك خودبه اضافه درك ديگران .طبق اين الگورهبران رفتارها وگرايشهايي دارندكه خودازآن بااطلاع هستند.بعلاوه جزيي ازشخصيت رهبرنيزوجودداردكه براي خود ناشناخته است.بعبارت ديگردربعضي مواردرهبران نميدانندچگونه با ديگران برخورد ميكنند.ممكن است پيروان آنان بازخوردي ارائه نكرده باشندويا رهبري به اندازه كافي هوشيارنباشدكه بازخوردهاي كلامي وغيركلامي را فراگيرد.

اسلاید 100: EFFECT OF FEEDBACK ON THE JOHARI WINDOW تاثير بازخورد بر روي پنجره جوهري Know to othersشناخته شده براي ديگرانFeedback بازخورد Know to othersشناخته شده براي ديگرانknown to Selfشناخته شده براي خودUnknown to Selfناشناخته براي خودKnow to othersشناخته شده براي ديگرانPUBLICعموميBLINDكورUnknown to others ناشناخته براي ديگرانPRIVATIVEخصوصيUNKNOWNنا شناختهUNKNOWNنا شناخته

اسلاید 101: EFFECT OF FEEDBACK AND DISCLOSURE ON THE JOHARI WINDOW تاثيربازخوردوافشاگري برروي پنجره جوهريافشا گري Disclosure

اسلاید 102: SELF- PERCEPTION AND OTHER PERCEPTION درك از خود و درك ديگران known to SelfUnknown to SelfKnow to othersPUBLICBLINDUnknown to othersPRIVATIVEUNKNOWNSTYLE Other’s PERCEPTIONSLEAD Otherشيوه رهبري (ادراك ديگران )SELF PERCEPTIONLEAD Selfادراك از خود(رهبري خود)

اسلاید 103: PUBLIC ARENA WHEN THERE IS A LARGE DISCREPANCY ناحيه عمومي- وقتي كه اختلاف زياد استKnow to othersknown to SelfUnknown to SelfKnow to othersPUBLICARENABLINDUnknown to othersPRIVATEUNKNOWNFeedbackDisclosure

اسلاید 104: PUBLIC ARENA WHEN THERE IS A SMALL DISCREPANCY ناحيه عمومي- وقتي كه اختلاف كم است Know to othersknown to SelfUnknown to SelfKnow to othersPUBLIC ARENAUnknown to othersDisclosureFeedback

اسلاید 105: پايان