رهبری

صفحه 1:
رهبری ۱ استادراهنماندکتر جوادیان ‎١‏ اوعد سا wa OQ O00F by Prevace Ld 

صفحه 2:
Grd) 3p ۰ مدیریت هنگامی صورث می گیردکه مدیران درنقش ‎ale ee‏ ‎٠‏ رهبری درگروههایی که هیچ سازمانی ندارندمی تواند ‏جر مبریت از رهبری؛ از وله تطيلى اجازة می دهد که رهبری بیرون از پای بندی به موقعیئهایی که بیشثر به مسائل عمومی مدیریت وابسته است بررسی شود. ‎066 60000 ‏سس با‎ Wd 

صفحه 3:
| انگیزش کارکدان جنبه های رفتاری ایجادجوحمایتی (رهبری) تشکیل گروههای موثر wos OQ O00F by Prevace Ld 

صفحه 4:
۰ رهبری 2 نفوذ ۰ هنر یا فرآیندی که با نفوذ كردن در افراد آنها را بگونه ای داوطلبانه و آرزومندانه در راستای دستیابی به هدفهای گروه به تلاش وا می دارید. : رج راهنمائی کردن» هدایت کردن» راه را نمودن و از پیش رفتن است. ۰ ر,هبران به گروه کمک می کنند تا با بکار, گریفتن بیشترین تواناییهای موجود به هدفهای خود دست پابند. wor 60000 ‏سس با‎ Wd 

صفحه 5:
۰ بنیاد رهبری بر پیروی است. ‎Mea eee‏ است که از ‎Sy‏ شخصء يك رهبن پدید می آورد, ‏۰ گرایش # موی از کی تهب مود وت ‏اى برياى ريسيدن به آرزوهاء خواستة ها و از ميان بردن نیازهای آنها درخشش می کند. ‎wos 60000 ‏سس با‎ Wd 

صفحه 6:
كر ترس ۰ رهبری و انگیزش بگونه ای نزدیک با هم پیوند دارند. ‎٠‏ بادرك اذكيزش» دريابيم كه افراد جه مى خواهند و ‎aoe‏ 69 OQ O00F by Prevace Ld 

صفحه 7:
1 رهبر اقتدار خواه و خودکامه: کسی که دستور, می دهد و انتظار فرمانبرداری دارد. کارکنان OQ O00F by Prevace Ld رهبر اقتدارطلب وخودکامه Lg کارکنان 

صفحه 8:
را ار ۱ التوهاى رهبرى برسبناى اختيار ©. رهبرى مردمى يا مشاركتى: درباره اقدامها و تصیمیمهای مورد نظر با زیردستان به ربايزنى مى برردازدا ف آنان ريا به مشاركت در کارها تشویق می ام عرف رک هرن | رک کزان 

صفحه 9:
ام وم ناکت التوهاى.رهبرى برسبناى اختيار ©. رهبرى بر بايه آزنادى عمل و بى بند و بارانه: چنین رهبرانی وظیفه تعیین هدفها و ابزارهای رسیدن به آنها را به عهده زیردستان آعلی گذاربند ونقش کمک دهنده پا کسی که مسژولیت فراهم آوردن آگاهی ها و تماس با محیط خارجی را دارد ايفا مى كند. 4 بى بند وبارانه كاركنان كاركنان كاركنان wos 60000 ‏سس با‎ Wd 

صفحه 10:
۰ نظریه های خصوصیات فردی رهبری(برسه) (OSA IAD Gla Sime ‏نظريه های رفثاززهپری(شیعه مدیریت.‎ ٠ ‎٠‏ نظریه 4 موقعیتی ‎ve‏ والسیت» توری هدف- ‏روش هاوس) ‏أدبلا" «مشصسة]) برجا “600000 © 6.0 

صفحه 11:
OQ O00F by Prevace Ld این نظریه اساسا مدعی است که افرادی مثل وینستون چرچیل دوایت أيزنهاور» يا 7 رهبران بزرگی بودند زیرا که با اين ویژگیها به دنيا آمده بوده اند رهبران مزثر اغلب الگوهای مث مشخصی ازخصایص رادارند. گروهی پاز محققان دریافتند که مدبران موق باهوش تر» شجاح تر» مذکی ثر از مدیران نات 3 آد و شایستگی آنهابيشتر از گر مدیران بود. رتیل برای مثال فاصله شان را با دیگران حفظ می کنند و با افراد معمولی نمی جوشند. 

صفحه 12:
- ‏رقتار رهب‎ cl ay LP ‏ری‎ IIS ‏تس‎ ۰ دراین نظریه هابدنبال سبک وشیوه رهبری هستیم. ۰ رهبران ‎oe‏ به جه شيوه هايى توسل مى جويلد. ۱ 1 انسان گرارحعر ترجه متوچه اعضای سازمان است) ۰ رفتاررهبران ۱ سازمان ك رأ زاهداف ومامرريتهاى سازمان مت برفرد) 06.06 60000 ‏سس با‎ Wd 

صفحه 13:
‎cal‏ رتك ای آنهاست. کسانی ‏بكي اذ ما م قي ‎Pts ye ee‏ کار سفت و خود رنه می دهد. رس هر از كارمندان دارا ‎an‏ د هستند. 1۳ ‏ىو دارا ابن رادل ماه 310 رهبری ادكيزه > 7 کرت دارا 0 ‏1 ت» لا مان ‎ees)‏ ‎ve he Cae ax ‎۹9 6600 ‏با‎ Precace ‘Wd 

صفحه 14:
۰ پکی از شناخنه ترین روشهای روشن کردن و شناساندن شیوه های ربهبری اسلت,( ربرت بایکر جن‌سدن) ۰ در‌همه جهان بعنوان وسیله ای برای آموزش مدیریت» شناختن و شناساندن آميزه هاى مختلفى ! شيوه هاى رهبری مد بیره گیربی فرارمی گیرا ۰ این وسیله مقدارتوجه مدیریت را به تولید وکارکنان نشان می دهد. wae OQ O00F by Prevace Ld 

صفحه 15:
لكل كر حساك متاك ‎٠‏ الشلت واس تروت لين 66000 ‏مهس با‎ Ld 

صفحه 16:
سبك ) )> مديريث ضعيف ۰ کمترین توجه ربا هم به کارکنان و هم به تولید داریند. 5 ات ر درگیری رن در ‎JS‏ مقاصد و هدفهاى سازمان ن اندازه می رسد. : میرن القع كاد خود دیا ره رات اراد و به عنوان پیام ربسان به جایجا کریدن اطلاعات از بالادستان به زیردستان می پردازند. 699 60000 ‏سس با‎ Wd 

صفحه 17:
iP) سبک 26-0 مدیران گریوهی . يشترين توجه من رأ هم به توليد و هم به كاركنان درحمل دارند. ‏ 7 موسسه صورت يكيارجه مورد 60000 ‏سس با‎ Wd قرار دهند. 

صفحه 18:
سبک 216 مدیریث باشگاهی ‎aplastic ۰‏ را به كاركنان و کمرین توجه را به تولید دارند. ‏۰ مدیران مهب دید می آورند که درآ ‏آسردگی و خوشحالی می کنند و ی من کار و تلاش هماهنگ برای رسیدن به مقاصد سازمان لیست. ‎66 60000 ‏سس با‎ Wd 

صفحه 19:
سبک20-1 مدیران اقتدارخود وظیفه مدا il AS TAB eas : ۰ ثوجهی اندک به کارکنان دارند و یا توجهی ندارند و در رهبری/ خود سبکی افتدار طلبانه را دتبال می کنند. 699 OQ O00F by Prevace Ld 

صفحه 20:
سبک ۵ © ۰ مدیران توجهی بر هم به تولید و هم به کارکنان دارند. ۰ آنها به ‎pee‏ ليد به اندازه كفايثه مل رس ۱ ۰ آنها هدفهای دور از دسترس تحیین نمی کنند و در رهبرى کارکنان» اقتدار ربا همریاه با خیرخواهی بکار می گيرند. 06. 60000 ‏سس با‎ Wd 

صفحه 21:
‎ee 6‏ بخش یا بخش دیگر شبکه جای می د؟ ‏۰ برای پی بردن به ابن خواسته باید به جننتجوی حلتهای ‎ae ty eee be ‏آموزش ملذبران» محیط سازمان و عاملهای دیگر محیطی‎ ‏لاو‎ ‏بريداخت.‎ ‎wed 60000 ‏سس با‎ Wd 

صفحه 22:
رضر کارآددازدید تاد لیترت. ۰ پرفسوررنسپس لپکرت رهبر. کارآمد را کسی می داند که سخث زیردست مدار است و با بهره گیری از برقراری ارتباطمی کوشد همه زیردستان را به گونه یک گروه کاریی در آورید. ‎slid aw ۰‏ این گروه نگرش مثبت و یاریی دهنده ای را پذیآمی شوند كه در آن نیازهای یره ارشهاء ‎a)‏ دلها و اتظليات كروه به كؤنه مشتركى تجلى مى يابد. ‎we. 60000 ‏سس با‎ Wd 

صفحه 23:
0 Olen ‏ا لت‎ 0,سبک« آمرانه و بر پایه بهره كشى » ( استثمار) 0. بسيار اقتدار طلب .احتمادی اندک به زیردستان خصوصيات ظ ۱ رياطت داراى جل رو يه يفنت تمس گیری در ‎۲٩(‏ های بالای سازمان OQ O00F by Prevace Ld 

صفحه 24:
0 Olen ‏ا لت‎ ©.سبك « آمرانه خيرخواهانه» 0. اعتمادى بدرانه ومهرآميز 6.ادكيزش باتشويق وكاهى باتنبيه خصوصيات ‎ae ۱‏ ریت اجان دارد ‏<.واگذاری اختیاربرای تصمیم گیری درچارچوب خط مشیهای ناظر ‎OQ O00F by Prevace Ld 

صفحه 25:
0 Olen ‏ا لت‎ ©.سبك « مشورتى» 0. اعتمادى درخورتوجه امانه صددرصد 0 انگیزش بتشویق رگاهی تنب وتاندازه اى مشاركت ۱ 6 ارتباطات و ©. خط مشیهای گسترده دربالای سازمان» تصمیمات اجرایی ومشخص دررده های پایین OQ O00F by Prevace Ld 

صفحه 26:
7 الت <سبک« متکی براشتراک مساعی» ). احتمادواطمینان کامل به زیردستان 9. استفاده ازاندیشه هاونظرات زبردستان درهمه مراقع خصوصیات ۱ 9ارتباطات ازبالابه بلس ومیان همکاران ‎UE pened ast‏ همه رده هاى سازمائى ‏به نظرلیکرت مدیرانی که درچارچوب نظام «#کارمی کنندازبیشترین کامیابی به طوان رهبران برخوردارند. ‎06. 60000 ‏سس با‎ Wd 

صفحه 27:
‎٠‏ دراین تثوریها بریک سبک وشیوه رهبری تاکیدنبوده وروش واحد دررفاری غیرواقعی وغیرعملی محسوب می شود. ۳ ‏: عوامل مربوط به وهبر ‎٠‏ عوامل 1 سبک رهیژی عوامل مربوط بة بيروان حوامل مربوط به موقعیت وشرایط ‎06. 60000 ‏سس با‎ Wd 

صفحه 28:
آذآ بمب 0 ایروهای درونی: ‎Pas eS ile eae‏ شیره رهبری؛ و احمه میت مدپردر یک مرقعیت نامطمئن است. ‎.O‏ نبروهای درونی کارمندان شامل آمادگی کارمندان برای قبول مسئولیت و میزان درک و آذها در مورد هدفهای سازمان مهم است. گذشته از اين» مقدار دانش و او براى حل مسائل نیز در کسب آزادى عمل بيشئر مؤثر است. ‏©. نیروهای معینی در موقعیت عمرمی وجرد دادیژگیندمین بهترین شبره رهبری ‎st Sn‏ زیر سازمها مل فردارای ار و۳3 رسیم و روشهای موی ‎OQ O00F by Prevace Ld 

صفحه 29:
‎٠‏ تنورى هدف- روش به اين مفهوم اسث كه بايد يك رشته هدفهای روشنی بربای کارمندان مشخص كرد و دلايل اهميت اين ‎wala ee gi Led sys | tebe‏ ‎٠‏ وظایف عمده یک رهبر عبارت ازثعب ‎ ‏|“ هدفهای عمده و روشن گودن روشهای نیل به 1 ‎OQ O00F by Prevace Ld 

صفحه 30:
خصوصیات رهبر : یک رهبر مزثر هقوّاره دارای ابتکار» اعتماد به نفس» و قاطعیت است. او شخصیآشت باهوش و برتری جو که فاصله اش را تا حدودی با دیگران حفظ می کند. 9 _ شیره رهبری: ۶ زمرق بر کی ‎sea‏ عزير مت و حامی آنهاست. ‎A‏ 9. رهبر موفق باید دارای توانایی سرپرستی باشد. اين توانایی را می توان توانایی در ایجاد ساختار و جهت دادن صحیح به وظیفه ثعریف گرد. 06. 60000 ‏سس با‎ Wd 

صفحه 31:
اصول مدیریث رمدم الوشته:هرولد كونئز- سيرل اودائل- هايئز ويهريخ ترجمه:محمد علی 12 امين اله علوى- على اكبرفرهدكى-اكبرمهدويان مرکز آموزش مدیریت دولتی ©. مدیریت عمومی نوشته:دکتر سید مهدی الوالی (se) ‏دبريث‎ 9 Sa ٠ ‏مترجم :داوذ‎ 0 نشر قومس أدبلا" «مشصسة]) برجا “600000 © 06.60 

Management Information Systems 8/e Chapter 13 Understanding the Business Value of Systems and Managing Change رهبری دکتر جوادیان صراف:استادراهنما سید علی اسماعیلی:تهیه 85بهار 13.1 © 2004 by Prentice Hall Management Information Systems 8/e ‏Chapter 13 Understanding the Business Value of Systems and ‏Managing Change مدیریت ورهبری • مدیریت هنگامی صورت می گیردکه مدیران درنقش های پدیدآمده درساختارسازمانی به عمل پردازند. • رهبری درگروههایی که هیچ سازمانی ندارندمی تواند پدیدآید. • جدا کردن مدیریت از رهبری ،از دیدگاه تحلیلی اجازه می دهد که رهبری بیرون از پای بندی به موقعیتهایی که بیشتر به مسائل عمومی مدیریت وابسته است بررسی شود. © 2004 by Prentice Hall 13.2 Management Information Systems 8/e ‏Chapter 13 Understanding the Business Value of Systems and ‏Managing Change رابطه رهبری بامدیریت جنبه های غیررفتاری سازماندهی بررسی محصوالت نامه نگاری نظارت مطالعه گزارشات برنامه ریزی مدیریت جنبه های رفتاری (رهبری) © 2004 by Prentice Hall انگیزش کارکنان ایجادجوحمایتی تشکیل گروههای موثر 13.3 Management Information Systems 8/e ‏Chapter 13 Understanding the Business Value of Systems and ‏Managing Change تعریف رهبری • رهبری = نفوذ • هنر یا فرآیندی که با نفوذ کردن در افراد ،آنها را بگونه ای داوطلبانه و آرزومندانه در راستای دستیابی به هدفهای گروه به تالش وا می دارد. • رهبری ،راهنمائی کردن ،هدایت کردن ،راه را نمودن و از پیش رفتن است. • رهبران به گروه کمک می کنند تا با بکار گرفتن بیشترین تواناییهای موجود به هدفهای خود دست یابند. © 2004 by Prentice Hall 13.4 Management Information Systems 8/e ‏Chapter 13 Understanding the Business Value of Systems and ‏Managing Change چرارهبری پدیدمی آید؟ • بنیاد رهبری بر پیروی است. • گرایش و خواست داوطلبانه مردم به پیروی است که از یک شخص ،یک رهبر پدید می آورد. • گرایش افراد به پیروی از کسی است که به مانند وسیله ای برای رسیدن به آرزوها ،خواسته ها و از میان بردن نیازهای آنها درخشش می کند. © 2004 by Prentice Hall 13.5 Management Information Systems 8/e ‏Chapter 13 Understanding the Business Value of Systems and ‏Managing Change رهبری وانگیزش • رهبری و انگیزش بگونه ای نزدیک با هم پیوند دارند. • با درک انگیزش ،دریابیم که افراد چه می خواهند و چرا اینگونه رفتار می کنند. © 2004 by Prentice Hall 13.6 Management Information Systems 8/e ‏Chapter 13 Understanding the Business Value of Systems and ‏Managing Change الگوهای رهبری برمبنای اختیار .1رهبر اقتدار خواه و خودکامه: کسی که دستور می دهد و انتظار فرمانبرداری دارد. رهبراقتدارطلب وخودکامه کارکنان © 2004 by Prentice Hall کارکنان کارکنان 13.7 Management Information Systems 8/e ‏Chapter 13 Understanding the Business Value of Systems and ‏Managing Change الگوهای رهبری برمبنای اختیار .2رهبری مردمی یا مشارکتی: درباره اقدامها و تصمیمهای مورد نظر با زیردستان به رایزنی می پردازد و آنان را به مشارکت در کارها تشویق می کند. رهبری مردمی و مشارکتی کارکنان © 2004 by Prentice Hall کارکنان کارکنان 13.8 Management Information Systems 8/e ‏Chapter 13 Understanding the Business Value of Systems and ‏Managing Change الگوهای رهبری برمبنای اختیار . 3رهبری بر پایه آزادی عمل و بی بند و بارانه: چنین رهبرانی وظیفه تعیین هدفها و ابزارهای رسیدن به آنها را به عهده زیردستان می گذارند ونقش کمک دهنده یا کسی که مسؤولیت فراهم آوردن آگاهی ها و تماس با محیط خارجی را دارد ایفا می کند. رهبری برپایه آزادی عمل و بی بند وبارانه کارکنان © 2004 by Prentice Hall کارکنان کارکنان 13.9 Management Information Systems 8/e ‏Chapter 13 Understanding the Business Value of Systems and ‏Managing Change نظریه های رهبری • نظریه های خصوصیات فردی • نظریه های رهبری(ابرمرد) رفتاررهبری(شبکه مدیریت ،سبک های رهبری لیکرت) • نظریه های موقعیتی واقتضایی(تئوری تنن بام واشمیت ،تئوری هدف- روش هاوس) © 2004 by Prentice Hall 13.10 Management Information Systems 8/e ‏Chapter 13 Understanding the Business Value of Systems and ‏Managing Change نظریه «ابر مرد » • • • • • این نظریه اساسًا مدعی است که افرادی مثل وینستون چرچیل ،دوایت آیزنهاور، یا ژاندارک رهبران بزرگی بودند زیرا که با این ویژگیها به دنیا آمده بوده اند. رهبران مؤثر اغلب الگوهای مشخصی ازخصایص رادارند. گروهی از محققان دریافتند که مدیران موفق باهوش تر ،شجاع تر ،متکی به نفس تر از مدیران ناموفق بودند. همچنین سواد و شایستگی آنها بیشتر از سایر مدیران بود. رهبران قوی بطوری خاص رفتار می کنند .برای مثال فاصله شان را با دیگران حفظ می کنند و با افراد معمولی نمی جوشند. © 2004 by Prentice Hall 13.11 Management Information Systems 8/e ‏Chapter 13 Understanding the Business Value of Systems and ‏Managing Change نظریه های رفتاررهبری • دراین نظریه هابدنبال سبک وشیوه رهبری هستیم. • رهبران دربرخوردبامرئوسان به چه شیوه هایی توسل می جویند. انسان گرا(حداکثر توجه متوجه اعضای سازمان است) • رفتاررهبران سازمان © 2004 by Prentice Hall گرا(اهداف ومأموریتهای سازمان مقدم برافراد) 13.12 Management Information Systems 8/e ‏Chapter 13 Understanding the Business Value of Systems and ‏Managing Change شیوه رهبری بایدبا نیازهای کارمندان هماهنگ شود • ارزشهای کارمندان یکی از ویژگیهای مهم افراد ،تفاوت در ارزشهای آنهاست .کسانی که به اصول « اخالق پرتستان » معتقد هستند ،بیشتر از دیگران کار سخت و خوب ارائه می دهند. • شخصیت کارمندان هرکدام از کارمندان دارای شخصیت منحصر به خود هستند .بعضی از افراد مطیع ،بیشتر از دیگران ،احتیاج به راهنمایی ،توضیح ،و رهنمودهای کاری دارند .این افراد در مواجهه با شیوه رهبری مشارکت جویانه عکس العمل خوبی ارائه نمی دهند. • انگیزه کارمندان هرکدام از کارمندان دارای انگیزه های متفاوتی هستند.انگیزه بعضی از آنها بسیار قوی است ،آنها فعاالنه و با عالقه زیادی به طرف کار خوب کشانده می شوند. © 2004 by Prentice Hall 13.13 Management Information Systems 8/e ‏Chapter 13 Understanding the Business Value of Systems and ‏Managing Change شبکه مدیریت • یکی از شناخته ترین روشهای روشن کردن و شناساندن شیوه های رهبری است (.رابرت بلیک و جین موتان) • درهمه جهان بعنوان وسیله ای برای آموزش مدیریت ،شناختن و شناساندن آمیزه های مختلفی از شیوه های رهبری مورد بهره گیری قرارمی گیرد. • این وسیله مقدارتوجه مدیریت را به تولید وکارکنان نشان می دهد. © 2004 by Prentice Hall 13.14 Management Information Systems 8/e ‏Chapter 13 Understanding the Business Value of Systems and ‏Managing Change شبکه مدیریت مدیریت 9-9 موفقیت درکارحاصل تعهدکارکنان، استقالل آنهادرکار،احساس اشتراک درهدفهاومنافع سازمان واحترام و زیاد مدیریت1-9 جودوستانه ومحیط آرام کارپیامدتوجه، اندیشمندانه به نیازهای کارکنان است .توجه به کارکنان اعتمادمتقابل است. مدیریت 5-5 عملکردمناسب کارکنان حاصل برقراری توازن بین الزامات کاروحفظ روحیه خوب است. مدیریت9-1 کارایی حاصل سامان دادن به شیوه ای زیاد © 2004 by Prentice Hall که عامل انسانی کمترین تاثیررا درآن داشته باشد توجه به تولید مدیریت 1-1 کمترین تالش برای انجام گرفتن کارو نگهداری روحیه الزم سازمانی صورت می گیرد. کم کم 13.15 Management Information Systems 8/e ‏Chapter 13 Understanding the Business Value of Systems and ‏Managing Change شبکه مدیریت سبک =1 -1مدیریت ضعیف • کمترین توجه را هم به کارکنان و هم به تولید دارند. • دخالت و درگیری مدیران در کار ،مقاصد و هدفهای سازمان به کمترین اندازه می رسد. • مدیران در واقع کار خود را رها کرده ،وقت را می گذرانند و به عنوان پیام رسان به جابجا کردن اطالعات از باالدستان به زیردستان می پردازند. © 2004 by Prentice Hall 13.16 Management Information Systems 8/e ‏Chapter 13 Understanding the Business Value of Systems and ‏Managing Change شبکه مدیریت سبک =9-9مدیران گروهی • بیشترین توجه ممکن را هم به تولید و هم به کارکنان درعمل دارند. • آنها توانایی دارند هم الزامات تولید و هم نیازهای کارکنان مؤسسه را به صورت یکپارچه مورد توجه قرار دهند. © 2004 by Prentice Hall 13.17 Management Information Systems 8/e ‏Chapter 13 Understanding the Business Value of Systems and ‏Managing Change شبکه مدیریت سبک =1-9مدیریت باشگاهی • مدیران بیشترین توجه را به کارکنان و کمترین توجه را به تولید دارند. • مدیران محیطی پدید می آورند که در آن همه احساس آسودگی و خوشحالی می کنند و هیچکس نگران انجام یافتن کار و تالش هماهنگ برای رسیدن به مقاصد سازمان نیست. © 2004 by Prentice Hall 13.18 Management Information Systems 8/e ‏Chapter 13 Understanding the Business Value of Systems and ‏Managing Change شبکه مدیریت سبک =9-1مدیران اقتدارخود وظیفه مدار • تنها به مدیریت اثربخش تولید می اندیشند. • توجهی اندک به کارکنان دارند و یا هرگز توجهی ندارند و در رهبری خود سبکی اقتدار طلبانه را دنبال می کنند. © 2004 by Prentice Hall 13.19 Management Information Systems 8/e ‏Chapter 13 Understanding the Business Value of Systems and ‏Managing Change شبکه مدیریت سبک 5 -5 • مدیران توجهی برابر هم به تولید و هم به کارکنان دارند. • آنها به پدید آوردن روحیه در کارکنان و تولید به اندازه کفایت ،می رسند. • آنها هدفهای دور از دسترس تعیین نمی کنند و در رهبری کارکنان ،اقتدار را همراه با خیرخواهی بکار می گیرند. © 2004 by Prentice Hall 13.2 Management Information Systems 8/e ‏Chapter 13 Understanding the Business Value of Systems and ‏Managing Change ضعف شبکه مدیریت • چرا یک مدیر در یک بخش یا بخش دیگر شبکه جای می گیرد؟ • برای پی بردن به این خواسته باید به جستجوی علتهای زیربنایی آن مانند شخصیت رهبر یا زیردستان ،توانایی و آموزش مدیران ،محیط سازمان و عاملهای دیگر محیطی که بر کنش رهبران و کارکنان هر دو تأثیر می گذارند، پرداخت. © 2004 by Prentice Hall 13.21 Management Information Systems 8/e ‏Chapter 13 Understanding the Business Value of Systems and ‏Managing Change رهبر کارآمدازدیدگاه لیکرت • پرفسوررنسیس لیکرت رهبر کارآمد را کسی می داند که سخت زیردست مدار است و با بهره گیری از برقراری ارتباط می کوشد همه زیردستان را به گونه یک گروه کاری در آورد. • همه اعضای این گروه نگرش مثبت و یاری دهنده ای را پذیرا می شوند که در آن نیازهای گروه ،ارزشها، آرزوها ،هدفها و انتظارات گروه به گونه مشترکی تجلی می یابد. © 2004 by Prentice Hall 13.2 Management Information Systems 8/e ‏Chapter 13 Understanding the Business Value of Systems and ‏Managing Change چهارسبک رهبری لیکرت .1سبک« آمرانه و بر پایه بهره کشی » ( استثمار) .1بسیار اقتدار طلب .2اعتمادی اندک به زیردستان خصوصیات .3ارتباطات دارای جهت رو به پایین .4تصمیم گیری در رده های باالی سازمان © 2004 by Prentice Hall 13.2 Management Information Systems 8/e ‏Chapter 13 Understanding the Business Value of Systems and ‏Managing Change چهارسبک رهبری لیکرت .2سبک « آمرانه خیرخواهانه» .1اعتمادی پدرانه ومهرآمیز .2انگیزش باتشویق وگاهی باتنبیه خصوصیات .3برخی ازارتباطات رو به باالجریان دارد .4واگذاری اختیاربرای تصمیم گیری درچارچوب خط مشیهای ناظر © 2004 by Prentice Hall 13.2 Management Information Systems 8/e ‏Chapter 13 Understanding the Business Value of Systems and ‏Managing Change چهارسبک رهبری لیکرت .3سبک « مشورتی» .1اعتمادی درخورتوجه امانه صددرصد .2انگیزش باتشویق وگاهی تنبیه وتااندازه ای مشارکت خصوصیات .3ارتباطات ازباالبه پایین وبالعکس .4خط مشیهای گسترده درباالی سازمان، تصمیمات اجرایی ومشخص دررده های پایین © 2004 by Prentice Hall 13.2 Management Information Systems 8/e ‏Chapter 13 Understanding the Business Value of Systems and ‏Managing Change چهارسبک رهبری لیکرت .4سبک« متکی براشتراک مساعی» .1اعتمادواطمینان کامل به زیردستان .2استفاده ازاندیشه هاونظرات زیردستان درهمه مواقع خصوصیات . 3ارتباطات ازباالبه پایین وبالعکس ومیان همکاران .4تشویق تصمیم گیری در همه رده های سازمانی به نظرلیکرت مدیرانی که درچارچوب نظام 4کارمی کنندازبیشترین کامیابی به عنوان رهبران برخوردارند. © 2004 by Prentice Hall 13.2 Management Information Systems 8/e ‏Chapter 13 Understanding the Business Value of Systems and ‏Managing Change نظریه های موقعیتی واقتضایی • دراین تئوریها بریک سبک وشیوه رهبری تاکیدنبوده وروش واحد دررهبری غیرواقعی وغیرعملی محسوب می شود. • عوامل مربوط به رهبر • عوامل مؤثربر عوامل مربوط به پیروان سبک رهبری عوامل مربوط به موقعیت وشرایط © 2004 by Prentice Hall 13.2 Management Information Systems 8/e ‏Chapter 13 Understanding the Business Value of Systems and ‏Managing Change شیوه رهبری بایدباموقعیت هماهنگ شود • نیروهای سه گانه تنن بام واشمیت .1 نیروهای درونی مدیرشامل ارزشها ،اعتماد نسبت به کارمندان ،گرایش به یک شیوه رهبری ،و احساس امنیت مدیردر یک موقعیت نامطمئن است. .2نیروهای درونی کارمندان شامل آمادگی کارمندان برای قبول مسئولیت و میزان درک و تشخیص آنها در مورد هدفهای سازمان مهم است .گذشته از این ،مقدار دانش و تجربه او برای حل مسائل نیز در کسب آزادی عمل بیشتر مؤثر است. .3نیروهای معینی در موقعیت عمومی وجود داد که در تعیین بهترین شیوه رهبری مؤثر است .زیرا سازمانها مثل افراددارای ارزشها ،رسوم ،و روشهای معینی هستند. © 2004 by Prentice Hall 13.2 Management Information Systems 8/e ‏Chapter 13 Understanding the Business Value of Systems and ‏Managing Change تئوری هدف -روش رهبری از دیدگاه هاوس • تئوری هدف -روش به این مفهوم است که باید یک رشته هدفهای روشنی برای کارمندان مشخص کرد و دالیل اهمیت این هدفها را برای آنها توضیح داد. • وظایف عمده یک رهبر عبارت ازتعیین هدفهای عمده و روشن کردن روشهای نیل به هدفهاست. © 2004 by Prentice Hall 13.2 Management Information Systems 8/e ‏Chapter 13 Understanding the Business Value of Systems and ‏Managing Change تصویری از یک رهبر ایده آل .1خصوصیات رهبر : یک رهبر مؤثر همواره دارای ابتکار ،اعتماد به نفس ،و قاطعیت است .او شخصی است باهوش و برتری جو که فاصله اش را تا حدودی با دیگران حفظ می کند. .2شیوه رهبری: رهبر موفق تر به طور کلی نسبت به کارمندان مالحظه کارتر است و حامی آنهاست. .3رهبر موفق باید دارای توانایی سرپرستی باشد .این توانایی را می توان توانایی در ایجاد ساختار و جهت دادن صحیح به وظیفه تعریف کرد. © 2004 by Prentice Hall 13.3 Management Information Systems 8/e ‏Chapter 13 Understanding the Business Value of Systems and ‏Managing Change منابع: .1اصول مدیریت (جلد دوم) • • نوشته:هرولد کونتز -سیرل اودانل -هاینز ویهریخ ترجمه:محمد علی طوسی -سید امین اله علوی -علی اکبرفرهنگی-اکبرمهدویان • مرکز آموزش مدیریت دولتی .2مدیریت عمومی نوشته:دکتر سید مهدی الوانی .3مبانی مدیریت • • نوشته:گری دسلر مترجم :داودمدنی • نشر قومس © 2004 by Prentice Hall (جلد دوم) 13.31