رویکرد نوین به مدیریت ارزشیابی عملکرد کارکنان

رویکرد نوین به مدیریت ارزشیابی عملکرد کارکنان

اسلاید 1: رويكرد نوين به مديريت 1- ارزشیابی عملکرد کارکنان دكتر ناصر محمدي مدير مركز توسعه علمي و تحقيقات بازار شركت پخش رازي

اسلاید 2: It is becoming more and more difficult for organizations to survive in today’s world: 40% of all new businesses fail by the end of the first year; only 12% survive five years; 2 to 3 % survive 10 years.

اسلاید 3: آقاي دراكر: چالشهای قرن 21 آئین های نوین مدیریت راهبرد باورهای تازه رهبری دگرگونی قلمرو اطلاعات بهره وری کارکنان فرهیخته خود مدیریتی

اسلاید 4: نیاز امروز سازمانها information mastery همه سازمانها و افراد باید بیاموزند که به چه اطلاعاتی نیاز دارند؟آن را چگونه بدست آورند؟ در تصمیم گیریها چگونه آنرا کاربندند ؟

اسلاید 5: ديدگاه اقتصادي امروزه بايد حسابداري هزينه يا cost accounting به هزينه يابي فعاليت محور يا activity based accounting تبديل گرديده و بطور مداوم به تحليل هزينه اثربخشي و هزينه فايده پرداخت . در تعبير نوين تر بايد هزينه مطلوبيت يا هزينه طلب ورضايت مشتري را محور تصميم گيري قرارداد Cost effectivenessCost benefitCost utility

اسلاید 6: سبکهای سازمانی در رویکرد منابع انسانی روش بلیک و موتن توجه به کار و تولید توجه به نیروی انسانی 51959مدیریت بی ثمرمدیریت قدرت - اطاعتمدیریت میانه رومدیریت باشگاهیمدیریت گروهیاوج رویکردمنابع انسانی

اسلاید 7: چهار سیستم لیکرت

اسلاید 8: چهار سیستم لیکرت

اسلاید 9: چهار سیستم لیکرت

اسلاید 10: چهار سیستم لیکرت

اسلاید 11: چهار سیستم لیکرت

اسلاید 12: ابعاد رويكرد نوين مسئوليت Responsibility پاسخگوئي Accountability عملكردPerformance

اسلاید 13: ابعاد رويكرد نوين مسئوليت Responsibility پاسخگوئي Accountability اجراء Performanceتعيين اينكه مسئوليت سياستگذاري ، اجراء ، نظارت ارزشيابي چه كساني هستند ؟

اسلاید 14: ابعاد رويكرد نوين مسئوليت Responsibility پاسخگوئي Accountability عملكردPerformanceتعيين اينكه مسئوليت پاسخگوئي به مردم و مشتريان در قبال انجام صحيح و با كيفيت خدمات بر عهده چه كس ياكساني مي باشد

اسلاید 15: ابعاد رويكرد نوين مسئوليت Responsibility پاسخگوئي Accountability عملكرد Performanceتعيين اينكه وظايف چگونه بايد انجام شوند ؟براي بهبود آنها چه بايد كرد ؟و چگونه مي تواند به اهداف دست يافت

اسلاید 16: در هر حيطه چه بايد كرد؟مسئوليتپاسخگوئيعملكرد تفكيك سياستگذاري و وظايف حاكميتي از اجراء آناليز رضايت مندي و تشخيص انتخاب مشتري ايجاد زمينه هاي انگيزشي و بررسي نتايج و پيامدها

اسلاید 17: اجزاء رويكرد نوين به مديريت در ساختارهاي مرتبط با سلامتارتقاي سازمان PersonelPerformance ManagementCorporitization AutonomyManaged competitionGovernancePerformance basedbudgeting

اسلاید 18: اجزاء رويكرد نوين به مديريت در ساختارهاي مرتبط با سلامتارتقاي سازمان PersonelPerformance ManagementCorporitization AutonomyManaged competitionGovernancePerformance basedbudgetingمديريت عملكردكاركنان

اسلاید 19: تعريف مديريت عملكرد كاركنان PPMفرآيندي است كه كاركنان و مديريت را در فرآيند كنش متقابل تعيين اهداف اجرائي ، معيارهاي پاسخگوئي و كردارهاي تكامل يابنده براي بهبود مهارتها و عملكردهاي آينده به تلاش فرا مي خواند

اسلاید 20: چرا مديريت عملكرد كاركنان اهميت داردكاركنان و مديران صف تقريبا مسئوليت اجراي همه تصميم گيري هاي مربوط به داده ها و استفاده از منابع و هم چنين ارائه خدمات اصلي سازمان را برعهده دارند

اسلاید 21: چگونه مديريت عملكرد كاركنان به ارتقاي عملكرد سيستم مي انجامددرگير شدن كاركنان در تدوين اهداف به ايجاد برنامه مشترك مي انجامدپيوند خوردن عملكرد كاركنان به رضايت ساير اعضاي تيم ها و هم چنين مشترياندادن سهم بيشتري از دست آوردهاي سازمان به كاركنانارائه پاداش به عملكرد هاي برتر

اسلاید 22: مراحل اجراي مديريت عملكرد كاركنان انعقاد موافقت نامه اجرائي ساليانه بر مبناي مشورت بين مستخدم و سرپرست و تدوين بروندادهاي خدمت و شاخص هاي ارزيابي عملكردارزشيابي در حين اجراء و در پايان بر اساس موافقت نامه صورت مي گيرد براساس نتايج ارزشيابي تصميم گيري اتفاق مي افتد

اسلاید 23: اجزاء رويكرد نوين به مديريت در ساختارهاي مرتبط با سلامتبودجه مبتني بر عملكردمديريت عملكردكاركنانشركتي كردنخود گرداني رقابت مديريت شدهحاكميت ارتقاي سازمان PersonelPerformance ManagementCorporitization AutonomyManaged competitionGovernancePerformance basedbudgetingمديريت عملكردكاركنانشركتي كردنخود گرداني رقابت مديريت شدهحاكميتبودجه مبتني بر عملكرد

اسلاید 24: ‹‹ ارزيابي عملكرد كاركنان (مديران، كارشناسان و كارمندان) ستادي ››عملكرد هر فرد، ماحصل تلاش، دقت و هدفگرائي در اجراء مي باشد. عملكرد يا Performance ، از دو بخش عمده تشكيل شده است، بخش اول بر اقدامات، خدمات و يا به تعبير ديگر فرآيندها مربوط گرديده و بخش دوم به نتايج و پيامدها يا Outcomes دلالت مي يابد.ساماندهي ارزيابي عملكرد نيروهاي ستادي، به منظور عملي سازي سياستهاي شركت در سال 83 مبني بر پاسخگوئي همگاني و هم چنين گسترش دامنه ارزيابي عملكرد از مراكز توزيع به واحدهاي ستادي صورت گرفته و انتظار مي رود كه تا پايان سال جاري مرحله اول آن به اجراء گذاشته شود.

اسلاید 25: فوايد نظام ارزيابي عملكرد:اصولاً سازمانها، در مديريت منابع انساني خود يكي از مهمترين اهدافي كه دنبال مي كنند تحليل و نقد عملكرد Performance Appraisal و متعاقب آن تصميم گيري در رابطه با سرنوشت آتي نيروها مي باشد كه مي تواند مسير ارتقاي شغلي را شفاف ساخته، نيازهاي آموزشي پرسنل را مشخص كند و يا اينكه افراد ناكارآمد را شناسائي كرده و نحوه مديريت بر آنها را راهنمائي نمايد.يك از مهم ترين فوايد ارزيابي عملكرد، پاسخگوسازي مديران و كاركنان در برابر اقدامات و نتايج حاصله مي باشد و پاسخگوئي شرط لازم براي ارتقا و تعالي سازماني محسوب مي شود.در يك نظام كارآمد ارزيابي عملكرد، تفاوتها بصورت عادلانه به نمايش درآمده و خطاي تشخيصي در ارتقاي شغلي كاهش مي يابد. ارزيابي عملكرد يكي از زير ساختهاي اصلي در بهبود نظام پرداخت جاري و پاداش مي باشد. چرا كه حداقل انتظار عملكردي براي پذيرش كاركرد ماهيانه مشخص شده و علاوه بر آن، عملكرد هاي برتر بطور مشخص داراي تعريف قابل اندازه گيري پيدا مي كنند. به تعبير ديگر، در رويكرد عملكرد سازماني، نظام مديريت منابع انساني از حالت روزمزدي به سبك كارمزدي تبديل مي شود. هم چنانكه از بحث هاي فوق بر مي آيد، استقرار ارزيابي عملكرد، به بازنگري ساير زيرساختارها نيازمند بوده و در صورت عدم توجه به نظام پرداخت، ارتقاي شغلي، نظام پاداش و ... ارزيابي عملكرد سازمان را با مسائل و مشكلات جدي مواجه مي سازد.

اسلاید 26: فوايد نظام ارزيابي عملكرد:اصولاً سازمانها، در مديريت منابع انساني خود يكي از مهمترين اهدافي كه دنبال مي كنند تحليل و نقد عملكرد Performance Appraisal و متعاقب آن تصميم گيري در رابطه با سرنوشت آتي نيروها مي باشد كه مي تواند مسير ارتقاي شغلي را شفاف ساخته، نيازهاي آموزشي پرسنل را مشخص كند و يا اينكه افراد ناكارآمد را شناسائي كرده و نحوه مديريت بر آنها را راهنمائي نمايد.

اسلاید 27: فوايد نظام ارزيابي عملكرد:يك از مهم ترين فوايد ارزيابي عملكرد، پاسخگوسازي مديران و كاركنان در برابر اقدامات و نتايج حاصله مي باشد و پاسخگوئي شرط لازم براي ارتقا و تعالي سازماني محسوب مي شود.

اسلاید 28: فوايد نظام ارزيابي عملكرد:در يك نظام كارآمد ارزيابي عملكرد، تفاوتها بصورت عادلانه به نمايش درآمده و خطاي تشخيصي در ارتقاي شغلي كاهش مي يابد.

اسلاید 29: فوايد نظام ارزيابي عملكرد:ارزيابي عملكرد يكي از زير ساختهاي اصلي در بهبود نظام پرداخت جاري و پاداش مي باشد. چرا كه حداقل انتظار عملكردي براي پذيرش كاركرد ماهيانه مشخص شده و علاوه بر آن، عملكرد هاي برتر بطور مشخص داراي تعريف قابل اندازه گيري پيدا مي كنند. به تعبير ديگر، در رويكرد عملكرد سازماني، نظام مديريت منابع انساني از حالت روزمزدي به سبك كارمزدي تبديل مي شود.

اسلاید 30: فوايد نظام ارزيابي عملكرد:هم چنانكه از بحث هاي فوق بر مي آيد، استقرار ارزيابي عملكرد، به بازنگري ساير زيرساختارها نيازمند بوده و در صورت عدم توجه به نظام پرداخت، ارتقاي شغلي، نظام پاداش و ... ارزيابي عملكرد سازمان را با مسائل و مشكلات جدي مواجه مي سازد.

اسلاید 31: روش شناسي اجراء:در رويكرد ارزيابي عملكرد، شناخت نيازها و ماموريتها و وظائف شركت از اهميت بالائي برخوردار است. در طراحي نظام ارزيابي عملكرد، ضرورت دارد كه از روش سيستمي بهره جسته و اولويتهاي شركت را مورد توجه جدي قرار داد. مراحل طراحي بدين ترتيب مي باشد: تعيين وظائف اصلي متصدي هر شغل توسط مديران بالادست (اصولاً وظائف اصلي يك كارمند از 5-3 مورد تجاوز نمي كند.)تجزيه وظائف اصلي به وظائف جزئي (حداكثر 4 وظيفه جزئي)تعيين حد استاندارد قابل اجراء، قابل قبول و بر اساس حداقل عملكرد سطح بندي عملكرد در پنج سطح

اسلاید 32:

اسلاید 33: امتیاز دهی عملکرد هر وظیفه جزئیسطح 5 يا خيلي خوب، اين امتياز به عملكرد تعريف شده در سطح ممتاز تعلق ميگيرد كه تحقق آن در شرائط خاص اتفاق افتاده و نيازمند توانمنديهاي ويژه مي باشد. سطح 4 يا خوب، اين امتياز به عملكرد تعريف شده بالاتر از حد انتظار شرائط معمول تعلق مي گيرد و عمدتاً با تلاش بيشتر از حد معمول تحقق مي يابد.سطح 3 يا متوسط و يا امتياز عملكرد مورد انتظار تعريف شده در شرائط عادي و معمول، كه تحقق اين سطح بعنوان حداقل محسوب شده و پائين تر از آن، شركت و سازمان را با مشكل ضعف كارآئي مواجه مي سازد. سطح 2 يا ضعيف كه امتياز عملكرد پائين تر از حد انتظار بوده و شركت را با مشكلات نسبي در واحد مواجه مي سازد. سطح 1 يا خيلي ضعيف كه امتياز عملكرد خيلي پائين تر از حد انتظار بوده و عملاً واحد مربوطه نقش خود را از دست داده و يا حتي شرائط مخرب ايجاد مي شود.

اسلاید 34: مرحله بعدي محاسبه امتياز عملكردي هر فرد مي باشد كه توسط مدير مافوق و در حضور فرد انجام مي پذيرد. در اين بخش امتياز هر وظيفه مشخص گرديده و ميانگين نمرات حاصله استخراج مي گردد. در رابطه با استانداردسازي وظائف، سعي گردد تا حد امكان، مستندات مورد نياز كه در طي هر 3 ماه يكبار بايد ارائه شود تا ارزيابي عملكرد، عادلانه صورت پذيرد مشخص شود. هر كارمند براي خود داراي پرونده عملكردي ( Portfolio) بوده و شواهد و مستندات را در داخل آن قرار مي دهد و در هنگام ارزيابي ارائه ميگردد.