رويكرد نوين به مديريت ارزشیابی عملکرد کارکنان

صفحه 1:


صفحه 2:
‎at‏ ود تا ای ی نر ا ‎and more difficult for organizations to survive in today’s ‎ ‎ ‎ ‎only 12% survive five ‎2 to 3% survive 10 years. _ 

صفحه 3:
آقاي دراكر: جالشهاى قرن 21 للا آئين های 0 مدیریت ‎Be‏ 03010100 اقا رهبری دگرگونی الآ قلمرو اطلاعات ا بهره ‎syg‏ ا | ‎Bea‏ 0 

صفحه 4:
۳ نياز امروز سازمانها ‎information mastery‏ *همه سازمانها و افراد باید بیاموزند كه به جه اطلاعاتى نياز دارند؟ 9 ربندند ؟ 

صفحه 5:
اا = امروزه بايد حسابداري هزينه يا 36601112111260 :6051© به هزيينه يابي فعاليت محور يا 3660111211120 22560 02۱۸۹ تبدیل گردیده و بطور مداوم به تحلیل هزینه اثربخشي و هزینه فایده ‎Seen OES TED ory Sys CCE‏ 1 رضايت مشتري را محور تصميم كيري قرارداد > Cost effectiveness Cost benefit Cost utility 

صفحه 6:
سبکهای سازمانی در رویکرد منابع دى روش بلیک و موتن 0 ۱۳ مديريت قدرت - اطاعت توجه به كار و توليد مر بت ee See Pam od eee te 

صفحه 7:
چهار سیستم لیکرت 

صفحه 8:
چهار سیستم لیکرت پیت رتست ۳۳۰-۳ پائین ۳ ۱۳ 

صفحه 9:


صفحه 10:
پیت رتست فص به سمت بائين پائین RN cas 

صفحه 11:
چهار سیستم لیکرت ۳۹ پاداش + لا شدن کامل | درگیر شدن درتصميم در تصميم 00 كيرى خیلی زیاد و| نسبتا زیاد | کم و به | خیلی کم و ۳ بالا و بائین سمت به سمت جهات پائین پائین وي كسب سطوح | سطحوح بالاتر گروهی ۱ اطلاعات از | بالاتر افراد ‎ae ۳10‏ 9 

صفحه 12:
ابعاد رويكرد نوين Responsibili 0 Accountabil Performan 

صفحه 13:


صفحه 14:
ابعاد رويكرد نوين Responsibili 0 تعییر| اینکه مسئولیت پاسخگوئي به مردم و مشتریان 1 Accountabil Performan 

صفحه 15:
ابعاد رويكرد نوين Responsibili 5 ‎grey) =‏ ا ا ا ا 0 براي بهبود آنها جه بايد كرد ؟و جكونه مي تواندا به اهداف دست یافت ‎ ‎ ‎ ‎ ‎Performan ‎ ‎Accountabil ‎ 

صفحه 16:


صفحه 17:
CS od RDP CL SSE ES) ‏مرتبط با سلامت‎ Performance 4 Man ‘ormance Corporitization< based 5 7 \ budgeting. » ‏تمس‎ > ۹ Managed ‘ 4 100 competitio 

صفحه 18:
ا ‎CS) Re PCL‏ مر تبط با سلامت Governance Managed competition 

صفحه 19:
تعريف مديريت عملكرد كاركنان ۱ فرآيندي | ‎eco Cer Caron‏ 305 ل 0 ‎Re ree ed‏ ل ا ا ‎are‏ رس تكامل يابنده براي بهبود مهارتها و عملكردهاي آینده به تلاش فرا مي خواند 

صفحه 20:
جرا مديريت عملكرد كاركنان اهميت دارد * كاركنان و مديران صف تقريبا مسئوليت اجراي همه تصميم كيري هاي مربوط به داده ها و استفاده از منابع وهم جنين ارائه خدمات اصلي سازمان را برعهده ۳ 

صفحه 21:
چگونه مدیریت عملکرد کار کنان به * دركير شدن كاركنان در تدوين اهداف به ايجاد برنامه ا لك ا ۱ تيم ها و هم جنين مشتريان 0 در 9 

صفحه 22:
مراحل اجراي مديريت عملكرد كاركنان 1 انعقاد موافقت نامه اجرائي سالیانه بر مبناي مشورت بين مستخدم و سريرست و تدوين بروندادهاي خدمت و شاخص هاي ارزيابي عملکرد | Pe epee es) ‏ارزشيابي‎ 2 0 el eee) 3 براساس نتایج ارزشيابي تصمیم گيري اتفاق مي افتد 

صفحه 23:
اجزاء رويكرد نوين به مديريت در ساختارهاي مر تبط با سلامت 

صفحه 24:
ارزيابى عملگرد کا رکنان (مدیان» کارشناسان ۹ ‎goku (gla 5 ))‏ ا ا ‎sees STE CURT‏ عملکرد یا 6۲۴0۳۳0806 ۳. , از دو بخش عمده تشکیل شده استه ا ‎el sul is‏ 10 | ۳ 9 ‏سياستهاى شركت در سال / مبنى بس ياسخكوئى همكانى وهم جنين‎ mi PA eOP TC CSY Sle BED Seen SSL C ie my ۱ ere aCe Siew ere Easton ‏اراد گنافقه شود:‎ 

صفحه 25:
0 ممتي لهدافي که دی رکه و شد عملکرد اج ‎re CoP a TN pe peer) meen‏ 200 كم ابي وتو رخف ام فته نيازهاى آموزشى يرسئل را مشخص كند ويا أينكه اضراد RAEN peer rre me meee CTT etc ne eee SY pes ne ale ‏ا‎ ne باشد و پاسخگونی شرط لازم بای ارتقا و تعالی سازمانی محسوب می شود. ۱ على كافش مى يايب 3 58 eee Mere eens PTO DOSE MIAO ENT STON EST Sree Son) دارای تعریف قابل اندازه كيسرى بيدا مى کنند. به عبیر دیگر» در رویکرد عملکیرد سازمانی؛ نام مدیریت منابع انسانی از حالت روزمزدی به سبک کارمزدی تبدیل می شود. ‎yeep ome‏ ی ون ازنگری سایر زیر,ساختارها نیازمند بوده و ‏در صورت عدم توجه به ‎ine‏ پرداخته ارتقای شغلی؛ نظام پداش و ... ارزیابی عملکرد سازمان را با مسائل و ‎11111111110 ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 26:
فواید نظام ار 5 باب "۰ 80 a Pre Ute remer Sen reais 0 Ee] ‏ادك ل يت ا ا‎ 1 eS teed t peel er Ie ‏مسيى ارتقاى شغلى را شفاف ساخته» نيازهاى آموزشى يرسنل را‎ ee ‏ا ا ا ل ل‎ Puwsrr ne) ‏مديريت ب آنها را راهنمائی نماید.‎ 

صفحه 27:
‎SP ra rel‏ د: ‎ere SS EOE Tet sisi‏ 0 ‎Oe eer Bra i ere ae)‏ ‎aE T enn‏ 7 2 ‎pee‏ 

صفحه 28:


صفحه 29:
‎SP ra rel‏ د: ‎an erred SDE rn Sli BSCR Oe pe eee i CS cere de ‎EDUC Romie Sor CLC ‏ا‎ eT ye Ort BUC IeS WD RENet Srey SP era Bye Ore rr ‏كنند. به تعبيس ديكّر» در رويكرد عملكرد‎ ge lag co 0510) 6 ‏ا ل ا‎ ‏کارمزدی تبدیل می شود.‎ 

صفحه 30:
‎rare‏ ۱۳ ده ‎SS ee NPE ‏ا‎ ie 9 ies Lee ‏صورت عدم توجه به نظام پرداحت» ارتقای شغلیء نظام پاداش‎ ۱ ‏اه‎ | ‏مواجه می سازد.‎ 

صفحه 31:
٠ ‏روش شناسی اجراء:‎ * در رویکد ارزیابی عملکد» شناخت نیازها و ماموریتها و وظائف شرکت از | ‎Teeter Se)‏ 9 Exes CaP TOW pe Sets te oa Perel ‏ااا‎ 5 ‏ک کارمند از ه -۳ مورد تجاوز نمی کند.)‎ 010 ‏ل ل‎ ۰ Ren eae ER CT BOCES hon Be Reeerins ‏سطح بندی عملکرد در پنج سطح‎ i 

صفحه 32:


صفحه 33:
امتیاز دهی عملکرد هر وظیفه جزئی * سطح ه یا خیلی خوبه این امتیاز به عملکرد تعریف شده در سطح ممتاز تعلق ‎ea‏ ل ‎SOS nce ie ee‏ ی ۳ را ۱ Lok al ie ie ‏معمول تعلق می گیرد و عمدتا با لاش بیشتر از حد معمول تحقق می یاید.‎ ‏سطح ۳ يا متوسط و یا امتیاز عملکرد مورد انتظار تعرین شده در شر‌ائط عادی و‎ TAD err a eter Cacti aE aoc 000 eis) ‏سازمان را با مشكل ضع‎ ‏*؟ سطح ؟ يا ضعيف كه امتياز عملكرد يائين تر از حد انتظار بوده و شركت رابا‎ 7 ‏شكلات نسبى در واحد مواجه مى سازد.‎ 5 ‏سطح! یا خیلی ضعیف که امتیاز عملکرد خیلی پائین تر از حد انتظار بوده و عملا‎ * ۱ 

صفحه 34:
مرحله ۳ امتیاز عملک,دی هر فرد می باشد که Be el ‏ا ال‎ ed ee ‏بخش امتياز هر وظيفه مشخص كرديده و ميانكين نمرات‎ ل ‎alee | ۳۳00‏ وظائف» سحى كردد ‎wb‏ ‏امكان؛ مستندات مورد نياز كه در طى هس " ماه یکبار باید ‎peer SS) ET Ors)‏ عادلانه صورت يذيرد | رای خود 00 ‎Wes Sees‏ 80 )810 )20 ل لكت رادر داخل آن قرار می دهد و در هنگام ارزیابی ارائه ‎ery‏ 

صفحه 35:
0 aE ات وده هدام 8 45 ۰ ی زا بو 

رويكرد نوين به مديريت -1ارزشیابی عملکرد کارکنان دكتر ناصر محمدي مدير مركز توسعه علمي و تحقيقات بازار شركت پخش رازي It is becoming more and more difficult for organizations to survive in today’s world: 40% of all new businesses fail by the end of the first year; only 12% survive five years; 2 to 3 % survive 10 years. آقاي دراكر :چالشهای قرن 21 آئین های نوین مدیریت راهبرد باورهای تازه رهبری دگرگونی قلمرو اطالعات بهره وری کارکنان فرهیخته خود مدیریتی نیاز امروز سازمانها ‏information mastery • همه سازمانها و افراد باید بیاموزند که به چه اطالعاتی نیاز دارند؟ • آن را چگونه بدست آورند؟ • در تصمیم گیریها چگونه آنرا کاربندند ؟ ديدگاه اقتصادي امروزه بايد حسابداري هزينه يا cost accounting به هزينه يابي فعاليت محور يا activity based accounting تبديل گرديده و بطور مداوم به تحليل هزينه اثربخشي و هزينه فايده پرداخت .در تعبير نوين تر بايد هزينه مطلوبيت يا هزينه طلب و رضايت مشتري را محور تصميم گيري قرارداد ‏Cost effectiveness ‏Cost benefit ‏Cost utility سبکهای سازمانی در رویکرد منابع انسانی روش بلیک و موتن مدیریت میانه رو مدیریت قدرت -اطاعت 9 5 مدیریت بی ثمر 5 توجه به کار و تولید 1 توجه به نیروی انسانی رویکرد اوجمدیریت انسانی منابع گروهی مدیریت باشگاهی 9 چهار سیستم لیکرت سیستم چهار سیستم سه سیستم دو سیستم یک انگیزش ارتباط تصمیم گیری بهره وری غیبت چهار سیستم لیکرت سیستم چهار سیستم سه سیستم دو سیستم یک ترس و تنبیه انگیزش خیلی کم و به سمت پائین ارتباط سطوح باالتر تصمیم گیری متوسط بهره وری چهار سیستم لیکرت سیستم سیستم سه سیستم دو چهار سیستم یک بیشتر پاداش ترس و تنبیه انگیزش کم و به سمت پائین خیلی کم و به سمت پائین ارتباط سطوح سطوح باالتر تصمیم باالتر گیری مناسب متوسط بهره وری چهار سیستم لیکرت سیستم سیستم سه سیستم دو چهار سیستم یک پاداش + درگیر شدن در تصمیم گیری بیشتر پاداش ترس و تنبیه انگیزش نسبتا زیاد باال و پائین کم و به سمت پائین خیلی کم و به سمت پائین ارتباط کسب اطالعات از افراد سطوح باالتر سطوح باالتر تصمیم گیری خوب مناسب متوسط چهار سیستم لیکرت سیستم سیستم سه سیستم دو چهار سیستم یک در گیر شدن کامل درتصمیم گیریها پاداش + درگیر شدن در تصمیم گیری بیشتر پاداش ترس و تنبیه انگیزش خیلی زیاد و درهمه جهات نسبتا زیاد باال و پائین کم و به سمت پائین خیلی کم و به سمت پائین ارتباط تصمیم گروهی کسب اطالعات از افراد سطوح باالتر سطوح باالتر تصمیم گیری عالی خوب مناسب متوسط ابعاد رويكرد نوين ‏Responsibili ‏ty مسئولي ت عملكرد ‏Performan پاسخگوئ ‏Accountabil ي ابعاد رويكرد نوين ‏Responsibili ‏ty مسئولي مسئوليت سياستگذاري ،اجراء ،نظارت تعيين اينكه ت ارزشيابي چه كساني هستند ؟ اجراء پاسخگوئ ‏Performan ‏Accountabil ي ابعاد رويكرد نوين ‏Responsibili ‏ty تعيين اينكه مسئوليت پاسخگوئي به مردم و مشتريان در قبال انجام صحيح و با كيفيت خدمات بر عهده چه كس يا كساني مي باشد مسئولي ت عملكرد ‏Performan پاسخگوئ ‏Accountabil ي ابعاد رويكرد نوين ‏Responsibili ‏ty تعيين اينكه وظايف چگونه بايد انجام شوند ؟ براي بهبود آنها چه بايد كرد ؟و چگونه مي تواند به اهداف دست يافت مسئولي ت عملكرد ‏Performan پاسخگوئ ‏Accountabil ي در هر حيطه چه بايد كرد؟ مسئوليت تفكيك سياستگذاري و وظايف حاكميتي از اجراء پاسخگوئي آناليز رضايت مندي و تشخيص انتخاب مشتري عملكرد ايجاد زمينه هاي انگيزشي و بررسي نتايج و پيامدها اجزاء رويكرد نوين به مديريت در ساختارهاي مرتبط با سالمت Personel Performance Management Performance Corporitization based budgeting ارتقاي سازمان Autonomy Governance Managed competition اجزاء رويكرد نوين به مديريت در ساختارهاي مرتبط با سالمت Personel مديريت عملكرد Performance كاركنان Management Performance Corporitization based budgeting ارتقاي سازمان Autonomy Governance Managed competition تعريف مديريت عملكرد كاركنان PPM فرآيندي است كه كاركنان و مديريت را در فرآيند كنش متقابل تعيين اهداف اجرائي ،معيارهاي پاسخگوئي و كردارهاي تكامل يابنده براي بهبود مهارتها و عملكردهاي آينده به تالش فرا مي خواند چرا مديريت عملكرد كاركنان اهميت دارد • كاركنان و مديران صف تقريبا مسئوليت اجراي همه تصميم گيري هاي مربوط به داده ها و استفاده از منابع و هم چنين ارائه خدمات اصلي سازمان را برعهده دارند چگونه مديريت عملكرد كاركنان به ارتقاي عملكرد سيستم مي انجامد • درگير شدن كاركنان در تدوين اهداف به ايجاد برنامه مشترك مي انجامد • پيوند خوردن عملكرد كاركنان به رضايت ساير اعضاي تيم ها و هم چنين مشتريان • دادن سهم بيشتري از دست آوردهاي سازمان به كاركنان • ارائه پاداش به عملكرد هاي برتر مراحل اجراي مديريت عملكرد كاركنان .1انعقاد موافقت نامه اجرائي ساليانه بر مبناي مشورت بين مستخدم و سرپرست و تدوين بروندادهاي خدمت و شاخص هاي ارزيابي عملكرد .2ارزشيابي در حين اجراء و در پايان بر اساس موافقت نامه صورت مي گيرد .3براساس نتايج ارزشيابي تصميم گيري اتفاق مي افتد اجزاء رويكرد نوين به مديريت در ساختارهاي مرتبط با سالمت ‏Personel مديريت عملكرد ‏Performance كاركنان ‏Management Performance بر مبتني بر بودجه مبتني بودجه شركتي كردن ‏Corporitization ‏based عملكرد عملكرد ‏budgeting ارتقاي سازمان حاكميت ‏Governance حاكميت خود گرداني ‏Autonomy ‏Managed مديريت شده رقابت مديريت رقابت شده ‏competition ارزيابي عملكرد كاركنان (مديران ،كارشناسان ‹‹ ›› و كارمندان) ستادي • عملكرد هر فرد ،ماحصل تالش ،دقت و هدفگرائي در اجراء مي باشد. عملكرد يا ، Performanceاز دو بخش عمده تشكيل شده است، بخش اول بر اقدامات ،خدمات و يا به تعبير ديگر فرآيندها مربوط گرديده و بخش دوم به نتايج و پيامدها يا Outcomesداللت مي يابد. • ساماندهي ارزيابي عملكرد نيروهاي ستادي ،به منظور عملي سازي سياستهاي شركت در سال 83مبني بر پاسخگوئي همگاني و هم چنين گسترش دامنه ارزيابي عملكرد از مراكز توزيع به واحدهاي ستادي صورت گرفته و انتظار مي رود كه تا پايان سال جاري مرحله اول آن به اجراء گذاشته شود. فوايد نظام ارزيابي عملكرد: • • • • • اصو ًال سازمانها ،در مديريت منابع انساني خود يكي از مهمترين اهدافي كه دنبال مي كنند تحليل و نقد عملكرد Performance Appraisalو متعاقب آن تصميم گيري در رابطه با سرنوشت آتي نيروها مي باشد كه مي تواند مسير ارتقاي شغلي را شفاف ساخته ،نيازهاي آموزشي پرسنل را مشخص كند و يا اينكه افراد ناكارآمد را شناسائي كرده و نحوه مديريت بر آنها را راهنمائي نمايد. يك از مهم ترين فوايد ارزيابي عملكرد ،پاسخگوسازي مديران و كاركنان در برابر اقدامات و نتايج حاصله مي باشد و پاسخگوئي شرط الزم براي ارتقا و تعالي سازماني محسوب مي شود. در يك نظام كارآمد ارزيابي عملكرد ،تفاوتها بصورت عادالنه به نمايش درآمده و خطاي تشخيصي در ارتقاي شغلي كاهش مي يابد. ارزيابي عملكرد يكي از زير ساختهاي اصلي در بهبود نظام پرداخت جاري و پاداش مي باشد .چرا كه حداقل انتظار عملكردي براي پذيرش كاركرد ماهيانه مشخص شده Zو عالوه بر آن ،عملكرد هاي برتر بطور مشخص داراي تعريف قابل اندازه گيري پيدا مي كنند .به تعبير ديگر ،در رويكرد عملكرد سازماني ،نظام مديريت منابع انساني از حالت روزمزدي به سبك كارمزدي تبديل مي شود. هم چنانكه از بحث هاي فوق بر مي آيد ،استقرار ارزيابي عملكرد ،به بازنگري ساير زيرساختارها نيازمند بوده و در صورت عدم توجه به نظام پرداخت ،ارتقاي شغلي ،نظام پاداش و ...ارزيابي عملكرد سازمان را با مسائل و مشكالت جدي مواجه مي سازد. فوايد نظام ارزيابي عملكرد: • اصو ًال سازمانها ،در مديريت منابع انساني خود يكي از مهمترين اهدافي كه دنبال مي كنند تحليل و نقد عملكرد Performance Appraisalو متعاقب آن تصميم گيري در رابطه با سرنوشت آتي نيروها مي باشد كه مي تواند مسير ارتقاي شغلي را شفاف ساخته ،نيازهاي آموزشي پرسنل را مشخص كند و يا اينكه افراد ناكارآمد را شناسائي كرده و نحوه مديريت بر آنها را راهنمائي نمايد. فوايد نظام ارزيابي عملكرد: • يك از مهم ترين فوايد ارزيابي عملكرد ،پاسخگوسازي مديران و كاركنان در برابر اقدامات و نتايج حاصله مي باشد و پاسخگوئي شرط الزم براي ارتقا و تعالي سازماني محسوب مي شود. فوايد نظام ارزيابي عملكرد: • در يك نظام كارآمد ارزيابي عملكرد ،تفاوتها بصورت عادالنه به نمايش درآمده و خطاي تشخيصي در ارتقاي شغلي كاهش مي يابد. فوايد نظام ارزيابي عملكرد: • ارزيابي عملكرد يكي از زير ساختهاي اصلي در بهبود نظام پرداخت جاري و پاداش مي باشد .چرا كه حداقل انتظار عملكردي براي پذيرش كاركرد ماهيانه مشخص Zشده و عالوه بر آن ،عملكرد هاي برتر بطور مشخص Zداراي تعريف قابل اندازه گيري پيدا مي كنند .به تعبير ديگر ،در رويكرد عملكرد سازماني ،نظام مديريت منابع انساني از حالت روزمزدي به سبك كارمزدي تبديل مي شود. فوايد نظام ارزيابي عملكرد: • هم چنانكه از بحث هاي فوق بر مي آيد ،استقرار ارزيابي عملكرد ،به بازنگري ساير زيرساختارها نيازمند بوده و در صورت عدم توجه به نظام پرداخت ،ارتقاي شغلي ،نظام پاداش و ...ارزيابي عملكرد سازمان را با مسائل و مشكالت جدي مواجه مي سازد. روش شناسي اجراء: • • • • • در رويكرد ارزيابي عملكرد ،شناخت نيازها و ماموريتها و وظائف شركت از اهميت باالئي برخوردار است .در طراحي نظام ارزيابي عملكرد ،ضرورت دارد كه از روش سيستمي بهره جسته و اولويتهاي شركت را مورد توجه جدي قرار داد .مراحل طراحي بدين ترتيب مي باشد: تعيين وظائف اصلي متصدي هر شغل توسط مديران باالدست (اصو ًال وظائف اصلي يك كارمند از 3-5مورد تجاوز نمي كند). تجزيه وظائف اصلي به وظائف جزئي (حداكثر 4وظيفه جزئي) تعيين حد استاندارد قابل اجراء ،قابل قبول و بر اساس حداقل عملكرد سطح بندي عملكرد در پنج سطح امتیاز دهی عملکرد هر وظیفه جزئی • • • • • سطح 5يا خيلي خوب ،اين امتياز به عملكرد تعريف شده در سطح ممتاز تعلق ميگيرد كه تحقق آن در شرائط خاص اتفاق افتاده و نيازمند توانمنديهاي ويژه مي باشد. سطح 4يا خوب ،اين امتياز به عملكرد تعريف شده باالتر از حد انتظار شرائط معمول تعلق مي گيرد و عمدت ًا با تالش بيشتر از حد معمول تحقق مي يابد. سطح 3يا متوسط و يا امتياز عملكرد مورد انتظار تعريف شده در شرائط عادي و معمول ،كه تحقق اين سطح بعنوان حداقل محسوب شده و پائين تر از آن ،شركت و سازمان را با مشكل ضعف كارآئي مواجه مي سازد. سطح 2يا ضعيف كه امتياز عملكرد پائين تر از حد انتظار بوده و شركت را با مشكالت نسبي در واحد مواجه مي سازد. ال سطح 1يا خيلي ضعيف كه امتياز عملكرد خيلي پائين تر از حد انتظار بوده و عم ً واحد مربوطه نقش خود را از دست داده و يا حتي شرائط مخرب ايجاد مي شود. مرحله بعدي محاسبه امتياز عملكردي هر فرد مي باشد كه توسط مدير مافوق و در حضور فرد انجام مي پذيرد .در اين بخش امتياز هر وظيفه مشخص گرديده و ميانگين نمرات حاصله استخراج مي گردد. • در رابطه با استانداردسازي وظائف ،سعي گردد تا حد امكان ،مستندات مورد نياز كه در طي هر 3ماه يكبار بايد ارائه شود تا ارزيابي عملكرد ،عادالنه صورت پذيرد مشخص شود .هر كارمند براي خود داراي پرونده عملكردي ( )Portfolioبوده و شواهد و مستندات را در داخل آن قرار مي دهد و در هنگام ارزيابي ارائه ميگردد.