زرناب رهبری و مدیریت

زرناب رهبری و مدیریت

اسلاید 1: زرناب رهبری و مدیریت The Golden Standard Of LEADERSHIP & MANAGEMENT Control Your Destiny or Someone Else Will …نوشته : نويل تيچي و استراتفورد شرمنترجمه : دكتر محمد علي طوسيدکتر احتشام رشیدی

اسلاید 2: ايده اصلي كتاب بر سرنوشت خويش نظارت كنيد و گرنه ديگري بر آن نظارت خواهد كرد پندارهايي كه زيرسازهاي انقلاب جنرال الكتريك را فراهم مي آورند يك نظريه دگرگوني را پديد مي آورند كه مي تواند هر سازمان را توانا سازد تا به نظارت بر سرنوشت خويش نائل ايدنظارت بر سرنوشت خویش جوهره و ضرورت کامیابی است زیرا فرایند دگرگونی به تعهد شخصی و شوق به پشتکار و پایداری بستگی دارد.

اسلاید 3: داستان دگرگوني جنرال الکتریک درسهایی ضروری برای نیک فرجامی انسانهابیشتر اندیشه هایی که انقلاب جنرال الکتریک را هدایت کرد چنان بنیادی و عمومی هستند که تنها درمدیریت کسب و کار کاربرد ندارند بلکه در زندگی معمولی آدمیان نیز سودمندند نويسندگان كتابهاي مديريت نيز سازمانهاي آينده را تعريف كرده اند اما چيزي كه آنان توضيح نداده اند چگونگي پديدآوردن اين سازمانهاست راهي كه جنرال الكتريك درخشان كرده است به يافتن اين چگونگي ياري مي دهد

اسلاید 4: براي نظارت بر سرنوشت خويش بايد ضرورت دگرگوني را بپذيريد بيشتر دشواري سازمانها بخاطر دگرگوني جهان است : كسب و كار نو نياز به پاسخهايي برجسته داردمسائل جهاني، محيط رقابتي، ادغام و خريد شركتها، دگرگون كردن قواعد رقابت و فراتر از مرزهاي ملي، پيوستگي سازمانهاي تداركاتي، كوتاهي چرخه عمر محصول و افزايش توقعات مشتريان و ...پيشرفت در زمان كنوني به همه توانايي و منابع يك غول تراز اول جهاني و چابكي يك تازه كار كارافرين نياز داردتجربه جنرال الكتريك انديشه هايي را كه براي پاسخ دادن به اين دگرگونيهاي شگفت انگيز ضروري است فراهم مي آورد

اسلاید 5: انگيزه هاي دگرگوني جنرال الكتريكبراي نوسازي ناگزير از تاخت بردن بر همه چيزهايي هستيم كه سازمان بر اساس آنها قوام يافته استرها كردن الگوهاي كهنه و آغاز كردن راهي تازه : به چالش كشيدن بنيادي اصول مديريت علمي و ديوانسالاري بيهودهنظام بازبيني و تاييد رسمي موجب تاخير در تصميم گيري مي شودمديران به كارهاي داخلي بيش از نياز مشتريان توجه دارندكاركنان زرق و برق جايگاهي را از وظيف هاي عملياتي مهمتر مي شمردندهزينه ها رو به فزوني داشتغرق شدن مديران در اطلاعات بي فايدهآفرينش انديشه هاي تازه بصورت منظم : همه كارگران بايد تشويق شوند كه به فكر كردن بپردازند و از آن راه توليد را افزايش دهند با ارزش ترين نوآفريني ها از كف كارگاه سرچشمه مي گيردايجاد سازمانهاي باريك اندام و چابك : كه بتواند به دگرگونيهاي بازار و نياز به سرعت و شتاب پاسخ گويدبرای رسیدن به این اهداف به رهبري تازه نیاز است ولچ با فلسفه دگرگون كردن پيش از اجبار به ميدان جنرال الكتريك آمد

اسلاید 6: به راه انداختن دگرگوني به رهبری با ویژگیهای خاص نياز دارد داشتن آرزوي بلند، توانمندي و شجاعت جسماني، احترام به ديگر كاركنان، احساسي از فوريت، توانايي بيان انديشه هاي پيچيده به روشهاي ساده ، توانايي در دگرگوني و سازگاري با موقعيتهاي متغير، اراده و خواست استوار، شوق و هيجان سير ناشدني براي بردن و رشد كردن وقدرت جاذبه انساني برابر با قدرت جاذبه يك سياره

اسلاید 7: شركت بايد آرزوي بلند و سرنوشت خود را در قالب بياني گسترده و روشن تعريف كند. سپس بهره وري خود را به حد بيشينه برساند. تنها شركتهاي با بالاترين توان بهره وري مي توانند برنده باشندو سرانجام از جهت سازماني و فرهنگي به حدي منعطف باشد كه بتواند با دگرگوني كلان رويارو شود

اسلاید 8: پشتيباني هيات مديرانپشتيباني از سوي مديران عالي رتبه كه كاركنان جنرال الكتريك آنرا پوشش هوايي مي ناميدند یکی از عوامل کامیابی ولچ بود.

اسلاید 9: براي نظارت بر سرنوشت خويش از توان انديشه ها ياري بگيريد چيزي كه طرحها و ابتكارهاي نامتمركز متعدد را قدرت مي بخشد يك راهبرد جامع و مركزي نيست يك انديشه مركزي يك پنداره هسته اي ساده است كه بر طرحها و راهبردها فرمان مي راندكسب و كارهايي كه بر مبناي الگوي علمي كهنه سازماندهي شده اند به جاي آنكه كاركنان خود را به فكر كردن برانگيزانند هنوز بهترين انديشه هاي خود را در قالب نظامهايي سفت و خشك مي ريزند زماني كه يك انديشه داغ تازه از راه مي رسد خوي كهنه مديريتي براي تحميل انديشه ها به كاركنان پنداره هاي تازه را به صورت دستورهاي خشك و خالي از سرزندگي درمي آورد در اينحالت كاركنان رفتار خود را تغيير مي دهند نه ذهنهاي خود را و فاقد اعتقاد، روحيه و شوق اند

اسلاید 10: انديشه هاي جنرال الكتريك رهبري بازار: جنرال الكتريك در هر بازاري كه وارد شود شماره 1 است يا 2هر كسب و كاري كه با اين معيار عمل نكند آنرا درست كرده، بسته يا بفروشد.تنوع يكپارچه : كسب و كارهاي گوناگون مي توانند در حاليكه بصورت يك گروه بزرگ هستندهر يك با استقلال بكار بپردازند كه آنرا گردونه كسب و كار ناميدندبي مرزي : سازمان بي مرز بايد سدهاي دروني سلسله مراتب، جغرافيا و وظيفه را در حاليكه شركت را به سوي مشاركت نزديكتر با مشتريان و تامين كنندگان خود ترغيب مي نمايد در هم فرو ريزد

اسلاید 11: آگاه نمودن كاركنان به ضرورت دگرگونياین مرحله كنش قاطع و يكجانبه و آمادگي براي درگير شدن در تعارضها را مي طلبد. اين همان زماني است كه رهبر بايد هر گونه سدي را كه در راه باشد از ميان برداردفراگرد انقلابی برای کارکنان دردسرآفرین است نمی توان نظمی تازه ساخت بی آنکه نظم کهنه را ویران نکرد. فراگرد ویران گری آفریننده ضرورتی است که با درد همراه است. هنگامی که راههای کهنه از میان برداشته شوند اضطراب بر بنیاد اعتماد به نفس کارکنان حمله ور می شود.

اسلاید 12: آگاه نمودن كاركنان به ضرورت دگرگونيبراي آنكه نرم خو باشيد ناگزير بايد درشت خوي را از دست ندهيد. اگر مي خواهيد كه براي اشاعه ارزشهاي معنوي و انساني مردم شما را باور كنند و معتبر بشمارند بايد توانايي گرفتن تصميمهاي سخت و دشوار را به نمايش بگذاريداگر شما يك سازمان چاق هستيد ارزشهاي انساني شما را به جايي نخواهد برد بايد نخست كارهاي سخت ساختاري را پيش بگيريد لايه هاي سازماني را كاهش دهيد و علفهاي هرز را بيرون بكشيدهر سازماني به ارزشهاي نرم و انساني نياز دارد اما سازمان لاغر و قلمي اين ارزشها را بيشتر نياز دارد زيرا در اين حالت كاركنان بايد عادتها و توقعات خود را دگرگون كنند ( کارکنان مجبور به پذيرش تغيير شوند)

اسلاید 13: آگاه نمودن كاركنان به ضرورت دگرگونيتاكيد ولچ بر ارزشهاي انساني بدان سبب است كه او اين ارزشها را تنها راه حفظ آهنگ جنبش بهره وري مي دانداو در همه دوران رياست خود بر پايبندي به ارزشهاي انساني تاكيد داشت ولي سالها طول كشيد تا رياست شركت توانست انديشه هاي خود را به ديگران انتقال دهداز راه فراگردي افزايشي و تدريجي اين كوششها به شدت جنرال الكتريك را دگرگون كرد.

اسلاید 14: رهبری فرایند دگرگونی رفتارهای فنیرفتارهای سیاسیرفتارهای فرهنگی

اسلاید 15: رفتارهاي فني براي نظارت بر سرنوشت خويش ابتدا پايه هاي قدرت خود را مستحكم كنيدتعيين راهبردها و تصميم گيريهايي مانند خريد شركتها، فروش واحدهاي كسب و كار يا از نو سازمان دادن آنهااز طريق قلمرو فني مي توان پايه هاي قدرت را تحكيم كردانديشه شماره 1 يا 2

اسلاید 16: رفتارهاي فني براي نظارت بر سرنوشت خويش ابتدا پايه هاي قدرت خود را مستحكم كنيدبرای محکم کردن پایه های قدرت او سه پایه عمده قدرت را به خود نزدیک کرد:مجموعه ای از آدمهای حرفه ای در ستادهای مالی و برنامه ریزی راهبردی که بر تخصیص سرمایه نظارت داشتندبخش آموزشیروابط عمومی و رسانه های جمعی ولچ در روزهای نخست به قدرت رسیدن خود این سه اهرم نیرومند را در اختیار گرفت

اسلاید 17: رفتارهاي سياسياستخدام و اخراج كردن، جانشين كردن مخالفين با هواداران، مجبور كردن اشخاص علاقمند به استقلال عمل به كار كردن با يكديگر مانند كاهش لايه هاي سازماني يا جابجايي مديران، کاهش لایه معاونتها و نظارت مستقیم، برکناری برخی رئیسان کسب و کارانديشه يكپارچه كردن تنوع بهم بافته

اسلاید 18: رفتارهاي سياسي1- جلب وفاداری و پیروی کارکنان به خود 2- طراحی مجدد ساختار3- اقتدار دادن به رهبران کسب و کار4- جانشین کردن روشهای دیوانسالارانه کهنه به وسیله سبک تازه ای از میانکنش جمعی

اسلاید 19: حل تعارضهازمانی که عملکرد در حال افزایش بود روحیه نیروی کار رو به تنزل نهاد . آنچه به صورت مقاومت منفی آغاز شده بود خود را در قالب مخالفت فعال پدیدار کرد.قالب ذهنی قدیمی بر رفتار کارکنان چیره بود و آنها بطور جدی بر اندیشه های ولچ ایستادگی می کردند. هنگامی که کارکنان هشدارهای وی را نادیده گرفتند تعارض اجتناب ناپذیر شد.با وجود تعارضها ولچ سبب شد موضوعهای بحث انگیز و ناسنجیده باز و گشوده شوند. کارکنان در سراسر شرکت به صورت جدی به اندیشیدن درباره ماموریت شرکت پرداختند و مفروضهای پذیرفته شده را به پرسش کشیدند و درباره ناگفتنیها به بحث و تبادل نظر دست زدند.

اسلاید 20: رفتارهاي فرهنگيدگرگون كردن ارزشها و باورهاي ناگفته اي كه بر رفتار هر سازمان نظارت و هدايت دارد. در اين قلمرو همكاري دلبخواه زيردستان لازم استهيچ دگرگوني بدون دگرگون كردن رفتارهاي فرهنگي كامل بشمار نمي آيدانديشه برپا داشتن و هدايت گفت و شنود انديشه ها

اسلاید 21: براي كسب تعهد افراد و دگرگون كردن فرهنگ بر روي آموزش سرمايه گذاري كنيدسرمایه گذاری در سرچشمه های بهره وری در آینده مانند آموزش مدیریت با اداره کردن یک سازمان چابک و لاغر سازگاری دارد. بهره وری موضوعی مربوط به بریدن و سوزاندن نیست کاری به شلاق و زنجیر ندارد( فرمانهای ریاست شرکت) بهره وری یک فراگرد بی پایان است که بر توانمند کردن و اختیار دادن استوار است. بهره وری چیزی است که زمانی پدید می آید که کارکنان برای یافتن راه چاره هایی در برابر دشواریهای خود برانگیخته می شوند.ولچ نهادی فرهنگی را ایجاد کرد که ارزشها را به مدیران بیاموزد والقا کند یعنی سرشتی بشارت بخش داشته باشدپدید آوردن نوع تازه ای از مدیریت و جایگاهی برای آفریدن اندیشه های نویادگیری همراه با کنش یا آموزش همراه با تجربه

اسلاید 22: براي كسب تعهد افراد و دگرگون كردن فرهنگ بر روي آموزش سرمايه گذاري كنيداین بخش حیاتی و مرکزی (نهاد فرهنگی) کوشش مستمر برای دگرگون کردن فرهنگ جنرال الکتریک بوددستاورد آن این بود که به هزاران مدیر فرصت آموختن عملی داد ترکیب نیرومندی از هنر صحنه پردازی و محیطی که به طور عمدی خطر پذیری را ترغیب می کرد تجربه های ژرفی فراهم آورد که برای دگرگون کردن آنان بسنده می نمود.

اسلاید 23: برنامه خرده گيري و چاره انديشي : كوشش برنامه ريزي شده براي دگرگوني رفتار افراداین روش جنرال الکتریک برای بیان آزاد و بدون ملاحظه تعارضها و تلاش برای از بین بردن آنها در همه جا می تواند کاربرد داشته باشد. پديد آوردن اعتمادسپردن اختيار به كاركناناز ميان برداشتن كارهاي غير لازمالگويي تازه براي جنرال الكتريكاين برنامه تعهد به كايزن يا بهتر كردن پيوسته را نشان مي داد.اين يك نگرش فرهنگي است.

اسلاید 24: انديشه هاي ولچ: آزمودن انديشه ها در تعارض سازندهگردآوری افراد آگاه به موضوع و دریافت اطلاعات کامل و پاسخهای بی درنگ از آنها سپس گفت و شنود و بحث و نظر سنگین و پرمایه برای گرفتن تصمیم نهایینظر ولچ این است که:اگر اندیشه ای نتواند در یک نشست بحث و نظر سنگین و پرمحتوا پایدار بماند بازار مطمئنا آنرا نخواهد پذیرفت

اسلاید 25: فرصت جويي برنامه ايبه جای نظارت دقیق در هدایت کسب و کار ( طرح راهبردی) ولچ معتقد بود تنها چند هدف روشن و برجسته را تعیین کند سپس بر پایه تخصص و کاردانی کارکنان آزاد بودند تا از هر فرصتی که مناسب می دیدند برای رسیدن به آن هدفها بهره گیرندطرحهای دقیق و حاوی جزئیات به طور معمول به شکست می رسند زیرا موقعیتها به ناچار دگرگون می شوند. یک راهبرد پرداز کامیاب همواره باید آماده باشد تا سازگاری و تطبیق پیدا کند حتی هدفهای گسترده نیز باید انعطاف داشته باشند تا به رویدادهای تازه پاسخ گویند

اسلاید 26: فرمان راندن بر قلب و مغز كاركنانقدرت فرماندهی، وفاداری قلبی زیردستان را فراهم نمی کند. ولچ حتی کوچکترین زیردست خود را قدر می شناخت و احترام می گذاشتاحساسات و عواطف می توانند به صورتی عمیق بر اندیشه و رفتار آدمی نفوذ کنند اما بیشتر سازمانها نمی دانند چگونه با عواطف و احساسات زیر دستان رفتار کنند.برای یک سازمان چست و چالاک تنها راه برای دست یافتن به بهره وری برپا داشتن نیروی کاری پرمایه،درگیر، مشارکت جو و آماده برای تلاش است در جایی که هر کس نقشی دارد و هر اندیشه وزنی و اهمیتی

اسلاید 27: اهمیت انتقال پیاماگر شما پیامی ساده داشته باشید پیامی استوار و ثابت و آنرا پی در پی تکرار کنید این سه عامل راه نفوذ و کامیابی است پیوستاری محکم و استوار است که سرانجام به توده حیاتی و حساس می رسد.مانند سنگی که در استخر انداخته می شود پیام به حلقه های گسترده کارکنان منتقل می شود پیگیری و پایداری در تکرار پیام روزهای پس هم و سالهای پس هم بی آنکه پایانی بر آن دیده شود شاید بزرگترین قدرت ولچ باشد.

اسلاید 28: براي نظارت بر سرنوشت خويش بايد واقعيت را بپذيريدرويارو شدن با واقعيت در زمانهاي خوب و بد يك تعهد و الزام اخلاقي براي مديران است گرچه اين تعهد و الزام گاهي متهم كردن خود را لازم بگردانداميدواري يك از بدترين چيزهايي است كه مي تواند براي هر مديري پيش آيد اميدواري مي تواند بر واقعيت چيره شود و آنرا بپوشاند.

اسلاید 29: علاوه بر فراگردهاي انقلابي دگرگونيهاي كوچك نيز ارزشمندند. در زمان كنوني بهتر است تا دگرگوني كلي و پر شتاب را با دگرگوني افزايش تدريجي با هم تركيب كرد زيرا هر يك از اين دو شيوه خوراك براي ديگري فراهم مي آورد. انباشت امتيازها و بهره هاي كوچك اعتماد سازمان را براي دگرگوني كلي و پر شتاب برپا مي دارد.

اسلاید 30: خشم و مقاومت و خستگی همواره وجود دارد دگرگونی عمده در یک شرکت بزرگ بدون این عارضه پدید نمی آید. مهم این است که هرگز شتاب خود را از دست ندهیم

اسلاید 31: برای دستیابی به برتری رقابتی به سازمانهایی نیاز است که به کارمایه عاطفی کارکنان میدان می دهند و آنرا برای پیشرفت کار مهار می گردانند. برندگان این مسابقه بزرگ آنهایی هستند که پرنرمش هستند و همواره چشم به آموختن دوخته اند. کارکنان آنها در پرتو فشار سنگین به کار می پردازند و افراد با احساس اعتماد به خود باوقار و بخشندگی به این فشار پاسخ می گویند.

اسلاید 32: در هر شركتي اعتماد يك عامل بسيار نيرومند است. كاركنان بهترين اثر وجودي خود را پديد نمي آورند مگر باور كنند كه با انان به انصاف رفتار مي شود و جايي براي رفيق بازي وجود ندارد و هر كس مي تواند فرصتي راستين براي پيشرفت داشته باشدتنها راهي كه براي پديد آوردن چنان اعتمادي به نظر مي آيد، آشكار كردن ارزشهاي خود و عمل كردن به آنهاست

اسلاید 33: مدیر ارشد باید همواره در یک گفت و شنود با کارکنان خود درگیر باشد بازخوردی که از این راه به دست می آید بسیار سودمند است.با گوش فرا دادن به زیردستان شما آنان را به اندیشیدن برمی انگیزید با برانگیختن آنان به اندیشیدن شما می توانید تعهد و مشارکت آنان را در کار به دست آورید

اسلاید 34: هر كس كه بيش از اندازه به درون متمركز شود به خشنود كردن مشتريان نپردازد راه را بر دگرگوني نگشايد، نمي تواند در اين جايگاه كامياب شود.راه نظارت بر سرنوشت خود در محيط جهاني پر از دگرگوني و بي اطميناني ساده است:فراهم آورنده بالاترين ارزش در بازار محصولات و خدمات خود باشيد

اسلاید 35: برای دشواریهایی که سازمانها در برابر خود دارند پاسخی در کتابهای درسی مدیریت وجود ندارد سازمانها باید کتابهای درسی خود را هر روز به رشته تحریر درآورند

اسلاید 36: پایان