صفحه 1:
دزن 7
صفحه 2:
۲ 3 ا
Orr
ساختارهای جدید سازمان و مدیریت فرایند
صفحه 3:
آچکیده
محيط کسب و کار کنونی» محیط تغییر و دگ رگونیهای سریع
است. لین تغییرات باعث شده است که صاحبنظران در دهه های
اخیر. بحثهای گسترده ای را در زمینه ضرورت توجه به عوامل
محیطی در مطالعه سازمانها مطرح کنند. منظور از عوامل محیطی
مجموعه ای از وی ژگیهای قلبل اندازه گیری محبطی است که به
طور مستقیم یا غیر مستقیم توسط سازمان ادرا کی شوند و بر
عملیات آن موثر هستند. صرفنظر از تعاریف مختلف آو/محیط با
عوامل محیطی, مطالعه تاثیر تغیبرات محیطی برجنبه هاگ Ase
سازمان از جمله ساختار سازمان از اهمیلت فوق العادهاع
پرخوردار است.
مقلله حاصر نت ,مکوشد نا ببان ساختارهاگ سنتی و جدید سازمانی»
رابطه این ساختارها را با مدیریت بر فرایند ترسیم کند. ۳۳/۳
صفحه 4:
تغیبرات محیط باعث تغیبرات شکرفی در ساختار سازمانها
شدهاند, به طوری که دبگر ساختارهای سنتی جوابگوی تغییرات
محیطی نیستند و بسیاری از سازمانهای بز ر کت گذشته به خاطر
ناتولنی در تطبیق خودبا محیط از بین رفته اند. عامل مهمی که
بر سرعت لین تغییرات و پیچیدگی محیط دامن می زند. جهانی
شدن است. مقوله جهلنی شدن سازمانها را مجپوز + /لیبتفاده از
مزابای مناطق مختلف جهان جهت دستیابی به (مزیت رقابتی و
ماندن در صحنه رقابت کرده است. یکی از رویبکردهای
جدبدی که به سازمانها در راه رقابت«یازی رسانده است»
ژویکر دآقژایند,گرایی و مد یربت مبتنی و فزایند است.
۳۳/۴
صفحه 5:
فرایند چیزی جز مجموعه ای از وظلیف مرتبط جه هم و در کنار
یکدیگر برای خلق نتيجه ای ارزشمند برای مشتری نیست.
تعریفی که جه ظاهر ساده به نظر می رسد اما استفاده از این
روش در تمامی امور مدیریت مانند سازماندهی. حقوق و
دستمزد. برنامهریزی منلبع انسانی و... تحهلی شگرف در سازمانها
ایجاد می کند که متفاوت از روش کنونی سازمانهاست.
۳۳/۵
صفحه 6:
ساختارهای سنتی را معمولاً پر سه دسته در نظر می گیيرند.
ساختارهای برحسب نوع وظیفه» نوی محصول و منطقه
جغرافیایی. البته می توان با کمی اغماض ساختارهای ماتریسی
را نیز جزء ساختارهای سنتی نامید که اگر چه ساختاری
جدیستر نسبت به سه دسته قبلتر خود هستند ملي كم كم اين
ساختارها نیز به جرکه آنان می پیوندند. تهیه هی سازمانی
برحسب نوع فعالیت و نوع محصول از متداولترین روشهایی
است که مورد استفاده سازمانها قرار ممی گیرنب. در ساختار مبتنی
بر نوع وظیفه. فعالیتها بر حسب وجوه مشتر کی که دارنده معمولاً
از بایتق#به,بالا,گروهبندی می شوند.
۳۳/۶
صفحه 7:
به عنوان مثال همه حسابداران در دایره حسابداری مستقر
میشوند و معاون رئیس(معاون مالی و اداری) مسئول همه
فعالیتهای دایره حسابداری می شود. لین ساختار مناسب محیط
های با ثبات. دارای تکنولویی عادی و یکنواخت بوده و بهتر
است سازمانهای تک محصولی کوچک تا متوسط با هدف
افزايش کارایی درون سازمان آن رابه کار ببنچند. اين ES
ساختار موجب صرفه جویی در مقیاس می شوه و مْمسازمان
کمک می کند تابه اهداف تخصصی خود دست باند. آماقطه
ضعف چنین ساختارهایی نداشتن وا کنش ,سریع به تغیبرات
محیط. ناهماهنگی افقی. کاهش نوآوري9 خلاقیت و تم ر کز
تصمیم گت ی »ابیت .
۳۳/۷
صفحه 8:
اما در ساختارهای مبتنی بر محصول بخشهای مختلف سازمان
بر اساس نوع محصول, نوع خدمت. گروهی از محصولات.
نوع کار طرحها یا برنامه های اصلی یا بر حسب مراکز سود
سازماندهی می شوند. این نوع ساختاربرای محیط های
بیثبات و با اطمینان متوسط تا کم و دارای فناوری پیچیده
مناسب است و بهتر است سازمانهای چند محصولی و سیار
بزرک و غیر متمرکز از آن استفاده کنند. از نقاظ ضيف ابن
نوع ساختار می توان به استفاده نشدن از طرفه جويُدر
مقیاس. ناهماهنگی خطوط تولید مختلف ۷ اما 9
استاندارد در تولید اشاره کرد.
۳۳/۸
صفحه 9:
یکی دیگر از گروه بندیها در ساختار سازمانی تا کید و توجه به
مشتریان و مصرف کنندگان محصول است که متداولترین آنها
طبقه بندی بر مبنای منطقه جغرافیایی است. به عنوان مثال
بخشی از ساختار شرکت کامپیوتری اپل به این صورت است
مشتریان را به سه قسمت حوزه اقیانوس آرام. حوزه اروپا و
منطقه آمریکا تقسیم بندی کردهاند که هریکتردارای زیر
مجموعه هایی نیز هستند. در این نوع ساختار ساژفانهازهی توانند
خود راجا نیازهای هر منطقه سازگار کنند. اما له هماس
بين واحدها ممكن استء چالش برانگیز باشده
۳۳/۹
صفحه 10:
سازمانهایی که چندین نوع محصول یا خدمت. تولید یا ارائه
می کنند می توانند از نوعی ساختار به نام ساختار ماتریسی
استفاده کنند. از وی ژگیهای منحصر به فرد ساختار ماتربسی این
است که سازمان» به صورت همزمان دارای هر دو ساختار
(محصولی و وظیفه ای)می شود لین نوع ساختار برای محیط
هایبا اطمینان پایین که دارای تکنولوژٍی پیچیده Ail مناسب
بوده و بهتر است در سازمانهای متوسط که محصو لا كوناكون
توليد و عرضه مى كنندء استفاده شود. اين نوك كا حار يمحن
است نوعی سرد رگمی و استبصال در بین کازمندان که GINS
دو رئیس هستند جه وجود آورد و نیاز اسث نا جلسات زیادی
تسکی لبود ,تا تعارضات به وجود آمیوبین کار کنان رفع شود.
۳۳/۰
صفحه 11:
مدیریت بر مبنای فرایند
یکی از ویژگیهای دنیای کسب و کار کنونی تغییر مداوم و نسبتاً
سریع در نیازهای مشتریان است. در تجارت پر رقابت امروز
سازمانی شلنس بقا دارد که سازو کارهای لازم برای آ گاهی سریع
از لین تغییرات را داشته و توانلیی پاسخگویی سریع به آنها را نیز
دارا باشد. در غیر اين صورت شانس چندانی برای باقی ماندن در
عرصه رقلبت نخواهد داشت. سازمانها به مرورا GBS 9 در اثر
تجربه دربافته لند که رویکرد وظیفهای در کسب و کار العظاف و
يويايى را از بين مى برد. سازمانهای وظیفه مار به سختی 0
توانند در برابر تغیبرات محیطی از خود انعطاف نشان دهند و با
محیظاتتا کار شوند. رویکردی که در مقلثل زويكرد وظیفه ای به
سازمانها پیشنهاد می شوک رَوَتکرّق فرایندی است. on
صفحه 12:
فرایند عبارت است از یت سری فعالیتهای مرتبط جه هم که برای
رسیدن جه هدفی خاص انجام میشوند. فرایند را میتوان یکت
زنجیره ارزش دانست که هر مرحله (هر دلنه زنجیر) ارزشی به
مرحله قبل می افزاید. بنابرلین فرايند هاى كسب و كار عبارتند
از فعالیتهای اساسی در سازمان كه محدود به مرزهاى وظيفه
ای نیستند و منابع انسانی. مهارتهای مدیربتی و فناوری را به
منظور تمر کز سازمان بر استراتژی ایجاد ارزش OLB SIEM 9
بخصوص مشتریان جه هم مرتبط می کنند. فرایندهای كسب و
کار با فرایندهای کاری فرق دارند. فرایندهای کاری فعالیتهای:
هستند که کاملاً در کنترل یک بخش خاص,لهشتند و در واقع در
مرزهایق,وظیفهای محدود شده اند.
۳۳/۳۲
صفحه 13:
Co yo فرایند محور عبارت است از شناخت مدیریت
فرایندهای کسب و کاری که هدفشان, برآورده ساختن نیازهای
مشتریان است. سیستم مدیریت فرایند محور بر جریان کار در
طول سازمان تمرکز می کند. این جریان کار با خواسته های
مشتریان شروع می شود و با تامین رضایت مشتری که کالاها یا
خدمات با کیفیتی را با قیمت مناسب و بموقع ,دریافت کرده
است. به پایان می رسد. در واقع فرایند نشان مق283 که چگونه
کار در طول نواحی وظیفه ای داخلی سازماق انجام هْ,شود.
مدبریت فرایند محور. روابط تامين كنند كان و مشتریان راب
فرایندهای کسب و کار نشان می دهد. درشیشتم مدبریت فرایند
محورآهمواره_اشتیاق برای بهبود مستمو(ذر سازمان وجود دارد.
صفحه 14:
در سازمانهای فرایند محور چون کار کنان یکت فرایند کامل را
انجام می دهند و نه یک جزء کوچک کار راء رضایت بیشتری
دارند.
تفاوت میان «وظیفه» و «فرایند» همانند تفاوت میان جزء و کل
است. وظیفه واحدی از کار است؛ فصالیتی که معمولاً یک نفر
انجام می دهد. در برابر فرایند. گروهی از وظیفه های به هم
پیوسته است که با همدبگر. نتبجه ای باارزش اژ 843/وشتری را
به بار مى آورند. براى مثال. انجام یکت سفازش یکت ایند
است؛ فعالیتهایی که کالا را به دست مشترعل هی رسانند. این
فرایند از وظیفه های کوناگونی درست می(شود
۳۳/۴
صفحه 15:
دریافت درخواست از مشتری, وارد کردن آن به رایلنه. بررسی
اعتبار مشتری بررسی موجودی کالا و یا تولید. گزینش و بسته
بندی سفارش, برنامه ریزی حمل و روش ارسال کالا (زمینی»
دریایی» هوایی) و در پایان بار گیری و ارسال کالا به سوی
مشتری. هیچ کدام از این وظیفه ها به تنهایی ارزشی برای
مشتری نمی آفرینند. حمل بدون بار گیری و پا بسته بندی
بدون انتخاب کالاها از انبار شسنی نیست. بررسلی اعقبار مشترى
به خودی خود یکت تجزیه و تحلیل مللی است: NB GS که
لین فعالیتهای مستقل و جدا گلنه با همدیگر جهع شهند ارزشی
به وجود می آید.
۳۳/۵
صفحه 16:
مشکل کندی سازمانهای نوین ريشه فرایندی دارد. دسترسی
دیر هنگام به نتیجه های دلخواه ناشی از کندی انجام وظیفه
ها نیست. بیش از ۵۰ سال است که روشهای زمان سنجی.
حر کتسنجی و خود کارسازی به بهسازی وظیفهها میپردازد.
علت کندی کار این است که پاره ای از افراد وظیفه هایی
غیرضروری انجام می دهند و در فاصله میان انجام اين دو
وظیفه نیز وقت زیادی تلف می شود. وجود در نتیجه
نهایی کار به دلیل بد کار کردن افراد نیست؛ پلکه می)تواند
علتهای بسیاری داشته باشد.
۳۳/۶
صفحه 17:
انعطاف ناپذ بری سازمان به این دلیل نیست که کار کنان در
انجام وظیفه های خود روش ابت و یکنواختی دارند. بلکه
بدان علت است که کسی نمی دلند که وظیفه های جدا گانه
چگونه بایستی تر کیب شوند تا نتیجه دلخواه به دست آيد.
هزینه سنگین سازمانها گویای لین مطلب نیست که انجام وظیفه
های مستقل برهزبنه اند. علت واقعی آن است که ما افراد
گوناگونی رابه کار می گیریم تا از تر کیب SB Mg Bako
جدا گانه ای که نتبجه نهایی را به بار خواهند آور63مطمنن
شویم. کوتاه سخن اینکه مشکل نه در GAB AEBS PEI
فعالیتهای مستقل, که در چگونگی پیمند داد آنها و ایجاد یک
کل نهفته است. سالهاست که شرعتها در زمینه بهسازی
وظیقه,های مَازمسانی,_کوشنهای:چشمگیری می ET ولی
کمترین توجهی به فرایند کارها ندارند. | ۳۳/۱۷
صفحه 18:
حرکت از مدیریت وظیفه ای به مدیریت فرایندی
لین الگو توسط تیم راهبری مدیریت فرایند شرکت GTE
5 طراحی شده است. اگرچه الگوی گذار برپایه
چرخه معروف دمینگ تدوین نشده؛ ولی نتلیج آن بسیار شبیه
نتایج چرخه دمینگک است.
از آنجا که توضیح کامل الگوی گذار. جو3یقاله ای
جدا کلنه را میطلبد. تنها به ذكر اجزاى هرك أز لاحل
الگو اکتفا می کنیم.
۳۳/۱۸ |
صفحه 19:
مرحله اول - ارزیابی
الف) ایجاد ز یرساختهای مدیریت فرایند:
* تعیین مدیران فرایند. تشکیل پانلهای فرایند و تیمهای ابت فرایند؛
* تدوین طرح پیشنهادی برای استقرار مدیریت فرایندی؛
* تعیین اعضای تیم فرایند؛
* ارزیایی سطح کنونی عملکرد فرایند؛
* تعیین چشم انداز بلندمدت فرایند؛
*ارزیابی تاثیر جهت گیری راهبردی؛
*ولوبت بندی مهمترین نارساییهای فرایند؛
* آموزش اعضای تیم فرایند.
ب) ارزیابی فرایند کنونی:
* لللتتنديسازى فرايند در موارد لازم؛
* كردآورى شاخصهاى ارزيابى كنوتى؛
* شناسایی / اولویت بندی روندهای عملکرد. ۳۳/۳۹
صفحه 20:
مرحله دوم - توسعه
الف) شناسایی فرصتهای بهبود:
تعیین رویکرد بهبود؛
حل و فصل مسائل مربوط به یکپارچه سازی؛
تعریف شاخصهای ارزیابی عملکرد پيشنهاد شده؛
تعیین استانداردهای عملکرد فرایند؛
تعیین روشهای بهبود مختلف.
ب) تدوین برنامه بهبود:
0 ارزیابی و اولویت بندی روشهای بهبود؛
0 تدوین یک برنامه بهبود فرایند رسمی؛
0 هماهنگ بودن برنامه بهبود فرایند با برنامه عملباتی سازمان؛
٩ 7تخصیص مجدد منابع به برنامه های تصو یب شده؟
0
0
© © © © 0
تعریف مسئولیتهای مجری فرایند؟
تشکیل تیم استقرار فرایند. ۳۳/۳۰
صفحه 21:
مرحله سوم - اجرا
الف) اعمال بهبودها:
لا آغاز فعالیتهای توسعه(آماده سازی سیستم» آموزش به کار گیری
شاخصهای اندازه گیری, اعمال روبه ها و...)؛
لا آزمایش تغیبرات فرایند به منظور حصول اطمینان از قابل
دستیابی بودن اهداف موردنظر؛
لا اجرای وظایف مجری فرایند؛
لا اجرای تغیبرات فرایند.
ب) ارزیابی عملکرد فرایند:
لا کرفتن تاییدیه تطابق اجرای فرایند با آنچه#لراحی شده بوک
لا شناسایی ناهمگونیهای بین عملکرد فرایند.3 مشخصات آن؛
GI تایبا زخوردهای ارانه شده توبیطامشتریان.
مر حله چهارم - تثبیت: بهبود پیوسته فرایند. ۳
صفحه 22:
فعالیتهای مورد نیاز جهت فرایند گرایی
در تعریف فرایند گرلیی (اصطلاح فرایند گرلیی و فرایند محوری
یکسان به كار برده شده است) چنین گفته می شود که روشی
است که با محور قراردادن فرایندهای کسب و کار و حذف
فعالیتهای بدون ارزش 09958 برای سازمان مزیت رقابتی به
ارمغان میآورد. برای ابنکه یک سازمان در راهرفرایند گرایی
گام بردارد می بایست تمامی تلاش خود را حهت لیاده سازی
موارد زیر به کار گیرد:
الف - تشخیص فرایند ها: ابتدا باید فرایندها زا شناسایی کرد 5
oly آنها نام و عنوان برگزید. شناسايي(و نامگذاری فرایندها
کامی بسا تقتاس,وبنیاد ین است:«
۳۳/۲
صفحه 23:
پاره ای از سازمانها خود را گول می زنند و فعالیتهای وظیفه
ای کنونی را فرایند به حساب می آورند. فرایندها از مرزهای
سازمانهای موجود گذر می کنند و یک راهنمایی سرانگشتی
این است که اگر ب رگزیدن فرایندی دست کم سه نفر را
خشمکین نکند. نبلید آن را فرایند دانست. در شناسابی فرابندها
بايد کارهای سازمان رابه صورت افقی بررسی,وراز نگرش بالا
به پایین با عمودی خودداری کرد.
rrr
صفحه 24:
ب - شناساندن اهمیت فرایندهاسبه همه دستاندر کاران:
گام دوم شناساندن فرایندها و اهمیت آنها به همه مدیران»
کار کنان و نمایند گان دور و نزدیک استء به نحوى که بايد
فرایندهاء نام آنهاء ورودیها و خروجیها و ارتباطات آنها برای
همه افراد ملموس باشد. روی آوردن به فرایند محوری
وظیفه افراد را بی درنک تغییر نمی دهد. ولی دید آنها را
كسترده در مى كند وبه كل كار توجه مى دهيك 9/روحيه كار
تيمى را تقويت مى كند. با اين بينش وائه MSG FET
محدود و وظیفه گرای آن. جای خود را به فرایند کر 228
دهد. فرایند گر کسی است که مى دلند با ككاز خود به نتيجة
بخق»شین_یک فرایند باری می رسانب:
۳۳/۳۴
صفحه 25:
ج - انتخاب معیار ارزیلسی: برای اطمینان از کار کرد درست
فرایندهاء بلید بتوان پیشرفت آنها را اندازه گرفت و در آن صورت
به معیارهایی نیازمندیم. این معیارها می توانند برحسب ضرورت
برپایه خواسته مشتری یا بر پایه نیازهای خود سازمان مانند هزینه
فرایند وبه کا رگیری درست منلبع واقع شوند. معیارهای همگون در
کار کرد فرایندی.افراد را بهصورت یکت تیم منسجم درخواهد آورد.
د سبه کارگیری مدیییت فرایند گرا: سازمان فرالَّْمحور بایستی
همواره در بهسازی فرایندهای خود بکوشد. زیرا این رویکرد کاری
پیوسته و مداوم است. بنابرایین» عمده فعالیت مُذیریتی این ,گونه
سازمانها اداره و پیشبرد درست فرایندها در بالاثرین توان آنهاء بهره
گتوی,از فرصتها در بهسازی فرابندهاء و پیکیری در کاربرد فرصتها
است. فرایند محوری,یک, طرح,موقتتی نیست. بلکه راه و روشی
دائمی و فراگیر است. ۱ ۱۲۳/۷۵
صفحه 26:
ساختار فرایندی
همانگونه که ذکر شد کارهای فرایندی به تشکیل تیم های
مناسب نیازمند است. ولی لین سوال مطرح می شود که جای
این تیم ها در ساختار سنتی کجاست؟ در نظام فرایند محور.
کار کنان می بایست دارای اطلاعات و اختیار تصمیم گیری
گسترده باشند و این دیدگاه در ساختار سنتی که نیاز به
سرپرستی را قانون طبیعت می دلند. گناهی نایجَشَوّهنی است.
بنابراین» ساختار سنتی, به دلیل روش مدریتی؛ قوهنك
سازمانی و روشهای ارزیابی و پاداشدهی کار کنات توا
اجرای فرایند گرایی را نخواهند داشت(مگر اینکه شاهد
تغتيوانى_در آنها باشيم. ساختار سازماق یکی از مهمترین
قسمتهایی است 4 95 آن"شاهد تغییرات اساسی خواهیم بود.
۳۳/۳۶
صفحه 27:
در ساختار جدید به وظلیف مدیران و آنچه انجام می دهند اشاره
شد و اینک باید جه گروهها و کسانی که امر آموزش اصلی و
پایه ای راجه عهده دارند بپردازيم. توجه دارید که لين گروهها
تیم نیستند. زیرا تیم گروهی است که صاحب کار فرایند يا مدیر؛
كن را رهبرى می کند. می توان لین بخش را مرکز خبرگی
نامید. مراد از مر کز خب رگی دسته ای از کار کنان سازمان است که
مهارت و حرفه وییه ای دارند. برای روشن شدن#طلب باید به
این نکته اشاره داشت که فرایند محوری اداره 9 ظیفه ای پیشین
راجه دو بخش تقسیم کرده است: تیم فرایندی یکتی MEAS GI
انجام می شود و مرکز خبرکی یعنی جاییپگه افراد پرورش و
#تاروت_کسب می کنند و بازدهش مهندسانیآشت که خود طرحها
و نقشه های مهندسی,را می آفرینند و در تیم های فرایندی به
کارهای ابتکاری فراوان می پردازند. [ ۱۳۳/۲۷
صفحه 28:
در مركز خبرگی کوشش می شود تا مهارتها در بالاترین و
بهترین حد ممکن گسترش يابند و تکمیل شوند. یک یا چند
مربی در مر کز گماشته می شود تابه گسترش مهار تهای اعضا
بپردازند و همواره مطمئن شوند که آخرین دستاوردهای
حوزه کار خود را مورد توجه قرار داده اند. مراکز خب رگی
اغلب جه صورت سازمانهای مجازی با کمترین نمود ظاهری
هستند. بعنی حتی ممکن است اتاق و با مجلیعمبرای ابن
مراکز در کار نباشد. مجموعه افراد و مکانسیه بِيون0]نها با
یکدیکر (مثلاً ار تباط الکترونیک) همان مر کز(جبر گی است؟)
تجسم ساختاری که شرح دادیم به تیمهاق فرابندی مستقلی
2]»رسیم_ که با راهنمایی مدیر با «صاحب کار» و پشتیبانی
مربى به كار سر كر م 'تعستدت»
۳۳/۳۸
صفحه 29:
بی تردید این شکل هیچ شباهتی به نموذار سازمانی سنتی
ندارد و اصلاً یک نمودار سازمانی نیست. جستجوی ارتباطات
هرمی مسئولیت. قدرت و اختیار در لین تصویر ما رابه جایی
نمی رساند و تنها نثان می دهد که منابع چگونه گردهم
میآیند تا ارزشی مشتری پسند به بار آورند. بنابراین, خود
کسب و کار را نمایش می دهد و نه روش اداره آن ly
بردارهای افقی نشانگر فرایندهای سازمان هسلّکه ادزش
آفرینی راجه عهده دارند و دوایر نشان دهنده مرک ز خی رکی
هستند که افراد در آنها توانمندیهای خود را افزلیش می دهتک
و از همان راه پاداش و انگیزه می گيرند.,پردارهای عمودی
تچگونگي_ارتباط تیم های فرایندی FAL خبركى را به
نمایش می گذارند:
۳۳/۳۳۹
صفحه 30:
هنكام پیوستن یک مهندس جدید به سازمان نام او در مر کز
خب ركى مهندسى ثبت می شود. پس از آماده شدن, به فرايند
یا فرایندها مامور می شود و به صورت یکی از اعضای تیم
درمی آید. توجه دارید که عضویت فرد در مرکز خبرگی
تقریباً دائمی و در تیم ها موقتی است. حال سوال اینجاست
که لین نمودار چه فرقی با نمودار ماتربسی پا پروژه ای دارد؟
در نمودار پرویه ای ممکن است روسا دید گاجها 3َیرّنامه های
متناقضی داشته باشند. ولی در نمودار فراینداق SUS dot
یکت نتیجه اند و حصول نتیجه نهایی ومسئولیت از OT
کا رکنان حرفه ای است و بقیه پشتیبانان (طاحب کار و مربی)
دراتی,راه تنها به ایثان کمک می کنیا
صفحه 31:
نتیجه گیری
سازمانهای جدید به دلیل ضرورتهای تجاری بروز کرده
لند و پلیه اساسی آنها انعطاف پذبری است. برای اینکه
سازمانها در این محیط متغیر متحول, بويا و رقابتى
بتولنند رشد بکنند و بقای خود را حفظ کنند روی
آوردن به فرابند ها امری ضروری IG ml است به
جای دیدن سازمان به شکل سنتی و ایچاد ساختاهای
عمودی, سازمان را به صورت مجموعه آی از فرابندها
پپینیم و ساختارها را هر چه بیشتر افقی" کنیم.
۳۳/۳۱
صفحه 32:
اگرچه. ساختارهای جدید با توجه به محیط کنونی
مناسب هستند. اما هنگام استفاده از این گونه
ساختارهای جدید باید به هماهنگی آن ساختار با ساير
اجزای سازمان توجه کرد. راه اندازی و اذاره این گونه
سازمانها؛ همواره مشکلاقی را با خود بههمراه می آورد.
مدیریت فرایندی به معنی اداره کرد افراتهو زير
سلطه داشتن آنها نیست. بلکه مدیر لین کهنه سازملنهاکد.
چی انجام تمام فعالیتهای موثر یک فريك است كه براق
مشتر ۳97تمامی, ذینفعان ارزشاتجاد کند.
صفحه 33:
arat.com/irppt.com