سناریو (فرنامه) ابزار یادگیری، ادراک و تصمیم سازی در سازمان های دانش بینان

سناریو (فرنامه) ابزار یادگیری، ادراک و تصمیم سازی در سازمان های دانش بینان

اسلاید 1: سناریو(فرنامه) ابزار یادگیری،ادراک و تصمیم سازی در سازمان های دانش بینان1دكتر سعيد خزائي دومین کنفرانس تخصصی سازمان های دانش بنیان و استراتژی های دانشدکتر سعید خزاییدانشیارمدير مركز آينده پژوهي و معاون توسعه،فناوری و کارآفرینی پارک علم و فناوری دانشگاه تهراندیماه 1390هتل المپیک

اسلاید 2:

اسلاید 3: ادوار تمدن بشر:عصر کشاورزیعصر صنعتیعصر دانش(دانش اساسی ترین مزیت رقابتی و سرمایه جوامع و سازمان ها است).3

اسلاید 4: سازمان در پارادایم نیوتنی:سازمان به مثابه ماشینی است که با طراحی دقیق،از پیش معین و از راه استقرار انسان ها به عنوان اجزای ماشین،قادر خواهد بود در مسیری پیش بینی شده حرکت کند.روابط علّی در این جهان به شکل پیوستاری خطی و ساده است.در این جهان همه چیز کنترل پذیر است و تعادل مقوله ای مهم به شمار می آید.4

اسلاید 5: مقایسه جهان خطی و جهان دانش بنیان5

اسلاید 6: مولفه های در خور تأمل در جوامع و سازمان های دانش بنیانیادگیریادراک سازیتصمیم گیری6

اسلاید 7: 7فضای مشاهده و تأمللحظه ادراک سازیحالآیندهگذشتهادراک سازی و زمان

اسلاید 8: 8لحظه تصمیم گیریحالآیندهگذشتهتصمیم سازی و زمانفضای مشاهده و تأمل

اسلاید 9: 9

اسلاید 10: پایش و تفسیر محیط،یک فعالیت هوشمندانه سازمانیسازمان ها همواره به دنبال اطلاعات هستند.سازمان ها اطلاعات را ذخیره و بازیافت کرده و انتقال می دهند.سازمان ها از اطلاعات برای تفسیر محیط بهره می گیرند.سازمان ها از اطلاعات برای حل مساله بهره می گیرند.سازمان ها بر پایه اطلاعات،تصمیم می گیرند.10

اسلاید 11: تهدید وفرصت های بهره گیری از اطلاعاتهر تغییری در محیط (کلان و بلافصل)با نشانک هایی همراه است که:ممکن است بسیار ضعیف باشد(نشانک ضعیف, امکان شناسایی اندک)ممکن است واگرایی و سر در گمی پدید آورد.می تواند نادرست و دستکاری شده باشد.11

اسلاید 12: پالایه های فرایند پویش محیط12پالایه نظارتیپالایه ذهنیتیپالایه قدرت

اسلاید 13: پالایه نظارت:شیوه های تحلیل و روش شناسی گرد آوری و کسب اطلاعاتپالایه ذهنیتیمدل های ذهنی و باورهاپالایه قدرت:مدل ذهنی مسلط بر سازمان.پالایه ای که بهنگام به چالش کشیدن ساختار و قدرت در سازما ن، فعال می شود.13

اسلاید 14: سازمان ها و چالش های تازه:امروزه دیگر نمی توان تصمیم ها را بر پایه اطلاعات پراکنده و حسّ شهودی برخاسته از این یافته گرفت، بلکه:باید محیط فعالیت سازمان را از زوایا و نگاه های مختلف و واگرا پویش و پایش کرد تا تصویری درست از تحولات بدست آید.یک سازمان برای درک و فهم دنیای پیرامونی،در پی اطلاعات و کاربست آن است. این اطلاعات درک و فهم ما از محیط ،وظایف و راهبردها را شکل می دهد،لذا مبنای اصلی اقدامات سازمان است.14

اسلاید 15: مدل های ذهنی و یادگیری مدل های ذهنی موجب چارچوب بخشی به تصمیم می شوند.اگر مدل های ذهنی بر سیستم ادراک و باور چیره شوند، به دشواری می توان آن را تغییر داد.تغییر مدل های ذهنی مستلزم فرایند یادگیری است.15

اسلاید 16: ارزیابی پیش بینی و برنامه ریزیبرنامه ریزی شامل تلاش هایی به سوی تصمیم گیری های هدفمند و آینده محور است.قضاوت تحت عدم قطعیت نقش اصلی و حساس را در پیش بینی و برنامه ریزی می کند.دو یافته مهم روانشناسی در ارتباط با قضاوت انسان:1- توانایی محدود پردازش اطلاعات2- افراد در قضاوت به صورت انطباقی عمل می کنند.16

اسلاید 17: چطور افراد٬ واقعیت را درک می کنند؟17ABCACFOActBelieveConcludeAssumeColourFilterObserveمبادرت به انجام کاری بر اساس باور بوجود آمدهاقتباس یک باور درباره جهان و تحولات آناستنتاج و نتیجه گیریخلق فرض و مفروضات بر اساس مفاهیم اضافه شدهقابل فهم کردن داده ها – اضافه کردن مفاهیمانتخاب یا فیلتر کردن اطلاعات با انطباق دادن با باورهاملاحظه تحولات ٬ پدیده ها و رویدادها (اطلاعات و تجارب)

اسلاید 18: ادراک متفاوت افراد از یک رویداد و تصمیم های متفاوت آنها18

اسلاید 19: چرا سازمانها تغييرات محیط را درك نمی كنند؟ افراد سازمان آن چیزهائی که ذهنشان قبلا تجربه ای نسبت به آنها نداشته ، درک نمی کنند. افراد سازمان از موضوعاتی که باعث ایجاد احساسات بدی می شود، مثل بحرانهاي احتمالي پيش رو؛ گریزان بوده و آنها را درک نمی کنند. سازمانها گذرگاههای زمانی بسیار کمی دارند، زیرا که برنامه ریزی را سروکار داشتن با پیش بینی آ ینده می پندارند و مشکل اصلی اینجاست که پیش بینی آینده همواره نگاه منفرد و تک می باشد. 19مدیریت تغییرات قبل از وقوع بحران، تنها می تواند با درک به موقع تغییرات محیط (سيگنالهاي تغييرات ) انجام پذیرد.

اسلاید 20: تصمیم ها و شهوداغلب افراد در تصمیم گیری های مهم خود به حس شهودی شان رجوع می کنند.در ارزیابی یک موقعیت٬ شهود ٬ به طور ضمنی از تجارب متعددی به طور یکپارچه بهره می برد.ولی محدودیت هایی برای حس شهودی وجود دارد....20 شهود نمی تواند تجارب بیش از یک نفر را در فرایند تصمیم گیری دخالت دهد. شهود بدون دریافت اطلاعات فعال نمی شود.

اسلاید 21: تصمیم گیری پویاچهار نکته مهم:21 در محیط های پویا٬ سری هایی از تصمیم ها وجود دارد و نه تنها یک تصمیم.تصمیم ها بهم مرتبط هستند- تصمیم های جاری باعث ایجاد محدودیت برای تصمیم های آینده می کنند.محیط تصمیم گیری به عنوان نتیجه تصمیم های گرفته شده به طور اتوماتیک تغییر می کند. نظم درست تصمیم ها برای تصمیم گیری های صحیح کافی نیست بلکه لحظه دقیق تصمیم گیری در زمان واقعی نیز مهم است.

اسلاید 22: سناريو چيست؟ابزاري براي تحليل سياست و شناخت شرايط، تهديدها، فرصت‏ها، نيازها و ارزش‏هاي برتر آينده ”انسان صاحب خرد، حيواني سناريونويس است.“ ديويد اينگوار (عصب‏شناس)تفسير علايم محيطي و بازسازي آن‏ها در قالب تصاوير معنادار و مسيرهايي براي آينده22

اسلاید 23: تعریف سناریو واژه سناریو از دنیای تئاتر و سینما گرفته شده استدر مبحث برنامه ریزی بر پایه سناریوها می توان آن را بصورت داستان های مربوط به آینده های ممکن و متعدد که یک سازمان احتمالا با آنها مواجه خواهد شد تعریف کرد.سناریوها دسته ای از روش های نظام مند هستند که با آنها می توانیم درباره آینده خود یا سازمان به طور موثر تفکر و تجسم کنیمسناریوها پیشگوئی آینده نیستندسناریوها ابزاری برای نظم بخشیدن به درک مدیران نسبت به آینده های بدیل و مختلف مربوط به محیط فعالیت سازمان است.تصمیم های مدیران در این محیط های متفاوت و مختلف شکل می گیرند.23

اسلاید 24: چه زمانی سنا ریو ها بسیار مفید هستند؟ زمانی که محیط فعالیت بیرونی برای یک سازمان پیچیده و توام با عدم قطعیت بوده و تصمیم های کلیدی با پیامدهای بلند مدت در میان باشد .محیط های پیچیده شامل عوامل غیر قابل تعیین هستند که تغییرات ساختاری و حلقه های بازخورد پیچیده و بغرنج دارند .زمانی که تغییر حتمی به نظر می رسد و جهت تغییرات مشخص نیست.24برای موقعیت هایی که متغیر ها، قابل شناسایی و تعیین بوده و تصمیم ها با پیامدهای کوتاه مدت مد نظر است، سنا ریو ها خیلی مفید نیستند.

اسلاید 25: سناريونويسي و كولاژرويدادها روندها تصورات اقدامات 25

اسلاید 26: خاستگاه سناريو1ـ ريشه در آينده‏گرايي (چه خواهد شد؟) دهه 40 2ـ ريشه در راهبردنگاري (چه بايد كرد؟) دهه 70 3ـ ريشه در يادگيري و توسعه‏ي زماني (چه بايد شد؟) دهه 9026

اسلاید 27: سناريو پيش‏بيني آينده‏اي جبري نيست، بلكه توصيف تمامي احتمال‏ها است. (تصويري از آينده‏هاي ممكن و محتمل)27

اسلاید 28: ذهن سالم و سازمان پويا همواره در حال سناريوپردازي هستند.28

اسلاید 29: 29حل دشواري‏هاي حادحل دشواري‏هاي كنونيپيش‏بيني نيازهاي آيندهشكل بخشيدن به آيندهـ چشم‏پوشي از مخاطره ـ شناسايي نشانه‏هاـ دورنماي روزانهـ شناسايي و رفع مسايل دشوارساز ـ يادگيريـ رويكرد نوآورانه به آينده ـ مشاركت جمعي در پايش و تفكر ـ برنامه‏ريزي بر پايه سناريوـ تعالي آينده ـ شكار فرصت‏هاي آيندهـ طراحي فرايند براي آزمون شكل‏دهي فرداميزان تغييرسطوحكوتاه مدتميان مدتبلند مدت

اسلاید 30: سناريو از نگاه انديشه‏ورزاناجماع دروني پيرامون آن چه كه آينده پيش روي ما قرار مي‏دهد. (مايكل پورتر) ابزار نظم بخشيدن به ادراكات فرد از محيط‏هاي بديل آينده كه در آن تصميم فرد مي‏تواند به درستي اجرا شود. (پيتر شوارتز)30

اسلاید 31: پس، سناريو به ما مي‏گويد: چه رويدادهايي مي‏تواند روي دهد چه روي خواهد داد، اگر... اگر چنين شود، چه مي‏شود؟ 31

اسلاید 32: تفاوت سناريو، چشم‏انداز و پيش‏بينيچشم‏انداز و پيش‏بيني مخاطرات را پنهان مي‏سازند. سناريو مديريت خطرپذيري و چالش است. سناريو سامانه‏ي بازخوردی اطلاعات است.32

اسلاید 33: سناريو ابزار يادگيريسناريو كمك مي‏كند منطق حاكم بر تغيير و توسعه را در يابيم كمك به شناسايي نيروهاي پيشران، عوامل كليدي، بازيگران اصلي و توانايي خود براي تاثيرگذاري سناريو و پارادايم شكني33

اسلاید 34: سناريو و كاربرد در اهداف34طراحي سناريوتمركز: كسب و كار قديميارزيابينوآوريراهبرد/برنامه‏ريزييادگيريهدف: پيش‏شرط تغييرهدف: اقدامتمركز: كسب و كار تازه

اسلاید 35: مقايسه برنامه‏ريزي سنتي و طراحي سناريو35

اسلاید 36: ويژگي و مزيت‏هاي رقابتي سناريوساختار سازگار با مغز: شيوه‏ روايي (داستان و تصوير) به خاطر سپاري را آسان مي‏كند و هر مقوله‏ي تجسم‏پذير، باورپذير مي‏شود. تسهيل انديشه واگرا (انديشيدن در جهات مختلف)كاهنده پيچيدگي ايجاد زبان مشترك و همدلي عدم قطعيت كيفي بودن (تكيه بر منطق و استدلال) زمان بر بودن36

اسلاید 37: تفکر موثر سناریو ایدو عملی که تفکر سناریویی موثر انجام می دهد:37 کمک به حداکثر کردن دانش و فهم درباره هر آنچه که نسبتا مشخص است. کمک به توسعه هوشمندی و آگاهی درباره هر آنچه که نسبتا مشخص نیست و در نتیجه به طور بنیادین توام با عدم قطعیت است.

اسلاید 38: مراحل تفکر سنا ریو ای38مرحله واگرامرحله ظهور ایده هامرحله همگراشناسایی موضوعات راهبردی و جمع آوری اطلاعاتگفتگو های راهبردی و جستجو برای بصیرت های جدیدسنتز اطلاعات جمع آوری شده و توسعه سناریو ها

اسلاید 39: سه اصل اساسی در تفکر سناریویی39تفکر باز نسبت به آیندهتفکر سیستمیآینده های بدیلتفکر سنا ریویی

اسلاید 40: اصول مهم در تفکر سیستمینگاه به ارتباطات متقابل و نه چیزهاسعی در دیدن فرآیندها و نه تصاویر لحظه ایجداسازی پیچیدگی های جزئی از پیچیدگی های پویاتمرکز بر حوزه های با قدرت نفوذ و خاصیت اهرمی بالانگاه به علت های اساسی و پایه ای و نه علت های سطحی و نشانه ای 40

اسلاید 41: موضوعات اساسی در شروع سنا ریو نویسی 41 روند های بحرانی و پیامد های ممکن در محیط فعالیت سازمانتصمیمهای بسیار مهم و استراتژیک جاری در سازمان و اثرات آنهاجهان بینی؛ مفروضات؛ تئوری و باورهای غالب و مسلط در سازمان سنا ریو ها باید با تغییرات و تصمیمهای استراتژیکی که سازمان در برابر چالشها و فرصتها اتخاذ می کند و باعث بو جود آمدن جهان بینی و دید گاه خاصی در آن سازمان می شود سرو کار داشته باشد.

اسلاید 42: فرآیند برنامه ریزی بر پایه سنا ریو ها در یک نگاه42 آشکار سازی موضوع یا سوال اصلی -1عوامل کلیدی -2 منطق دهی به سنا ریو ها -5سنا ریو ها -6نیروها ی پیشران تغییرات -3عدم قطعیت های بحرانی -4 مضامین و گزینه ها - 7شاخص های راهنما - 8

اسلاید 43: گام اول – شناسائی موضوع یا تصمیم اصلیطرح پرسش هاي مناسب با توجه به ارزش ها، چشم انداز، اهداف و ماموريت سازمان.سوالهای مشخص:آیا ما باید در تکنولوژی خاصی سرمایه گذاری کنیم؟ آیا باید کارخانه خاصی را بخریم یا بنا کنیم؟ سوالهای غیر مشخص و بی انتها:آیا خطرات بالقوه ای که استراتژی کنونی ما را به چالش بکشد؛ وجود دارد؟چه رويدادهايي ممکن است در توسعه و رشد صنعت و يا کسب و کار ما موثر بوده و ما را به اعمال تغييرات وادار کنند؟ 43 مسئله یا موضوع باید چالش های پیشروی سازمان را در برداشته باشد. عدم قطعیت موضوع یا مسئله باید بالا باشد.

اسلاید 44: گام دوم – شناسائی عوامل کلیدیتهیه لیست عوامل موثر در موضوع یا تصمیم اصلی در جلسات طوفان فکری - رقبا؛ تکنولوژیهای جدید؛ منابع انسانی؛ و غیره.حضور افراد مختلف با مهارتها و تحصیلات گوناگون از عوامل بسیار تاثیر گذار در این مرحله است.گستره سنی افراد از 18 ساله تا 75 سال؛ حضور زن و مرد در جلسات بسیار مفید است. 44پس از تهیه لیست40-30 عامل موثر؛ فرآیند طو.فان فکری به سمت احتمالات که در ابتدا آشکار نبودند؛ کشیده شده و سوالات ذیل پرسیده می شود: چه می شود اگر رقیب جدیدی به حوزه فعالیت سازمان وارد شود؟ چه می شود اگر تکنولوژی ای با قدرت در هم گسیختگی بالا توسعه یابد؟

اسلاید 45: مفهوم بافت یا زمینه علّیدسته ای از محیط ها و شرایطی که در آنها می توان به عوامل موثر در پیشبرد سیستم تاثیر مشخصی را نسبت داد و این عوامل طی یک فرایند قابل تشخیص به صورت علّی باهم مرتبتند.45

اسلاید 46: گام سوم – شناسائی نیروی پیشران تغییراتشناسايي نيروهاي پيشران کليدي لزوما بايد به صورت گروهي انجام شودنيروهاي پيشران را مي توان به مولفه هاي اجتماعي، فرهنگي، تکنولوژیکی، سياسي، اقتصادي، و زيست محيطي تقسیم بندی کرد.عموما سازمانها کنترل کمتري بر نيروهاي پيشران دارند و تنها اهرم موثري که براي برخورد با آنها در اختيار دارند، شناسايي و فهم تاثيرات آنهاست. مثال: الگوهای مهاجرت ؛ نوسان ارزش ارز های بین المللی ؛ مسائل زیست محیطی؛ اپیدمی ها (SARS, AIDS) 46

اسلاید 47: چطور می توان نیروهای پیشران را شناسایی کرد؟نام گذاری: باید به طور مشخص تعریف شود. مثال: به جای جمعیت شناسی بهتر است؛ پیر شدن جامعه ی اروپا نا گذاری شود تا جهت نیروی پیشران نیز نشان داده شود.شرح کوتاهی از نیروی پیشران نوشته شود.عواملی که باعث تقویت نیروی پیشران می شود ذکر گردد. (این عوامل خود در واقع نیروهای پیشران دیگری هستند)عواملی که باعث ضعیف شدن نیروی پیشران می شود نیز ذکر گردد.تغییر پارادایم هایی که نیروی پیشران مذکور باعث می شود؛ باید مشخص گردد.از افراد با تجربه و نخبگان در زمینه ی نیروی پیشران اطلاعات اضافی تهیه گردد.زمان ها و تاریخ های مهم در زمینه ی مراحل مهم و کلیدی آن مشخص گردد.مشخص کردن منابع مثل آدرس وب سایت ها و غیره مشخص گردد.47

اسلاید 48: تحلیل مسایل از دیدگاههای مختلف48ممکن است چندین واقعیت در یک موضوع نهفته باشد که نیازمند یه تحلیل از دید گاههای مختلف دارد.

اسلاید 49: نگرش به مسائل از زوایا مختلف49افراد به تنهائي قادر به نگرش به مسايل از زواياي مختلف نيستند.

اسلاید 50: رهیافت درهم کنشی دخالت دادن سناریو ها50آیندهحالگذشتههویت هاتاریخ و سوابقمنافع و علایقسیاست هاچشم اندازهاارزش هاایجاد فهم خلق گفتگو هاآوردن آینده به حال برای آزمون مضامیندخالت دادن

اسلاید 51: ارزش سناریوها در دو بخش قابل بررسی است: سنا ریو به عنوان محصول:مهیا کننده ی مدل های ذهنی منسجم آینده هستند. مفروضات کلیدی و صریح می سازند. مدیران را مجبور به تفکر درباره ی آینده های بدیل می کنند. بافتاری برای توسعه و به آزمون کشیدن گزینه های راهبردی یا سیاست گذاری ها مهیا می کنند. باعث افزایش درک و فهم درباره ی محیط بیرونی می شوند. وسیله ای برای ارتباطات در درون سازمان مهیا می کنند. عدم قطعیت ها و ریسک های موجود در تصمیم سازی ها را برجسته می کنند.51

اسلاید 52: ارزش سنا ریو ها (ادامه)سناریوها به عنوان فرایند: باعث تشویق تفکر راهبردی و سیستمی می شوند. محلی برای تشریک دیدگاه های مختلف و مربوط به تمام قسمت های سازمان مهیا می کنند. باعث ظاهر شدن دیدگاه های غیر معمول و ایده های جدید می شوند. محرک ارتباط درون سازمانی هستند. باعث تشویق یادگیری و سازگاری با تغییرات می شوند.52

اسلاید 53: شگفتی سازها53حوادثی با احتمال وقوع کم ولی تاثیرات بسیار زیاد که خصوصیات ذیل را دارا می باشند: الف- قلمرو تاثیر گسترده ای داشته و تاثیر مستقیمی بر شرایط فعالیت سازمان می گذارند. ب- بطور بالقوه قدرت ایجاد در هم گسیختگی در سیستم را دارند (چه مثبت و چه منفی)ج- بطور ذاتی خارج از محدوده کنترل یک سازمان منفرد می باشند. د- بسیار سریع رخ می دهند. مثل بحرانهای بازار بورس، حوادث طبیعی، حوادث تروریستی و.....

اسلاید 54: ويژگي‏هاي سناريو كارآمدبينش‏ساز باورپذير برابري بديل‏ها انسجام دروني (داراي اجزاي همبسته و علي)تمايز (الگوهاي متفاوت يك مساله نباشند) يادآوري‏پذيري (قابل يادآوري) چالش‏گر54

اسلاید 55: انواع سناريو1ـ روند بنيان (Trend base) مناسب براي كسب و كار (محتمل) 2ـ تقابلي (Contrasted) بررسي بافت تصميم‏گيري (ممكن) 3ـ هنجاري (Normative) براي خلق چشم‏انداز و سناريو چالشي (مطلوب)55

اسلاید 56: اصول تفكر سناريويي1ـ داشتن جعبه ابزار (تكنيك‏ها و روش‏ها) ـ جمع‏آوري اطلاعات (شهود) ـ تحليل اطلاعات (منطق) ـ مدل‏سازي آينده (خلاقيت) روش رسانه‏اي روش مصاحبه‏اي روش شهودي ـ زايشي روش بازيگر محور روش سامانه‏اي56

اسلاید 57: اصول تفكر سناريويي2ـ اداره مغز ـ پارادايم‏ها ـ خيال‏پردازي 3ـ تفكر نمايشنامه‏اي ـ بازيگران (افراد اصلي نمايش) چه كسي؟ـ رويدادها (چه چيزي در حال وقوع است؟) چه چيزي؟ـ زمان (حوادث چه زماني روي مي‏دهد؟) چه زماني؟ـ صحنه (حوادث كجا روي مي‏دهد؟) كجا؟ ـ پشتوانه‏ها (چه زمينه‏هايي لازم است و فعاليت‏ها چگونه انجام مي‏شوند؟) چگونه؟ـ انگيزه‏ها (چرا اين حوادث روي مي‏دهند؟) چرا؟57

اسلاید 58: اصول تفكر سناريويي4ـ تفكر در آينده‏ها 5ـ تفكر پيرامون عدم قطعيت 6ـ تفكر سامانه‏اي 7ـ تفكر پيرامون بازيگران58

اسلاید 59: انواع سناريو1ـ بدون شگفتي (ادامه روند كنوني) 2ـ خوش‏بينانه (روند بهبود) 3ـ بدبينانه (روند تخريب)4ـ سناريو فاجعه (بحران‏هاي پيش‏بيني نشده) 5ـ سناريو معجزه (بهبودهاي پيش‏بيني نشده)59

اسلاید 60: ساده‏سازي گام‏هاي سناريوگام يك: آشكارسازي تصميم نگاه به چشم‏انداز (ارزش، چشم‏انداز اهداف، ماموريت) به كدام سو در حال حركت هستيم؟ مسير رشد و توسعه ما چيست؟ عوامل موثر بر ما چيست؟ چه عواملي براي موفقيت بيشتر ضروري است؟ چه شرايطي مخاطره‏آميز است؟ 60

اسلاید 61: ساده‏سازي گام‏هاي سناريوگام 2: گردآوري اطلاعات61پويشٍScanningپايشٍMonitoring ترازيابي benchmarkingخلق رويكرد نوآورانهInnovationConceptgenerationجمع‏آوري داده‏هاي خاصSpecificDate collectionجمع‏آوريتحليلوروديمديريتاشاعهخروجي

اسلاید 62: ساده‏سازي گام‏هاي سناريوگام 3: شناسايي نيروهاي پيشران كليدي (STEEP)621ـ تعريف هدف پايش2ـ شناسايي منابع اطلاعاتي3ـ جمع‏آوري داده‏ها4ـ غربال داده‏ها5ـ تحليل داده‏ها6ـ ارايه پيشنهاد7ـ اشاعه و ذخيره اطلاعات8ـ ارايه درونداد به راهبرد9ـ بازخورد راهبردي9ـ بازخورد عملياتيگام‏هاي فرايند پايش

اسلاید 63: ساده‏سازي گام‏هاي سناريوگام 4: آشكارسازي مولفه‏هاي پيش معينگام 5: شناسايي عدم قطعيت‏ها گام 6: تدوين سناريوها 1/6- نيروهاي پيشران كليدي كدام است؟ 2/6ـ چه مسايلي نامشخص و مبهم هستند؟ 3/6ـ چه آينده‏هايي قطعي هستند؟گام 7: تصميم (بازگشت به گام نخست) گام 8: گزينش شاخص‏هاي راهنما يافتن شاخص‏ براي پيمايش مسيرهاي آينده 63

اسلاید 64: سناريوها و تضادنماها64

اسلاید 65: 65سناريوها و تضادنماها

اسلاید 66: “هرگز نبايد از اكتشاف باز ايستيم‘ پايان همه كندوكاو هايمان رسيدن به همانجائي است كه در ابتدا بوديم‘ تا براي اولين بار همانجا را بشناسيم”66T.S.Eliot (1943)

اسلاید 67: منابع براي مطالعه بيشتر:Peter Schwartz, The Art of the Long View, Doubleday Currency,1996.Arie De Geus, The Living Company:Habits for Survival in a Turbulent Business Environment , Harvard Business School Press, 1997. Kees van der Heijden,Scenarios, the Art of Strategic Conversation, John Wiley & Sons, 1997. Roger C. Schank, Tell Me a Story : Narrative and Intelligence, Northwestern University Press, 1996.Stephen Denning, The Springboard: How Storytelling Ignites Action in Knowledge-Era Organizations, Butterworth-Heinemann,2000.Jay Ogilvy, Creating Better Futures: Scenario Planning as a Tool for a Better Tomorrow,Oxford University Press, 2002, 67

اسلاید 68: 68با سپاس از توجه و شكيبايي شمادكتر سعيد خزائيبا تشکر و سپاس از توجه شماsaeedkhazaee@yahoo.com09121507591