شش سیگما ( Six Sigma )
اسلاید 1: شش سيگما( Six Sigma ) استاد:آقاي دكتر فضل زادهارائه كنندگان: حسين خدمتي همپاداريوش عظيميعلي حبيبي
اسلاید 2: چكيده: بخش اولكمپاني «موتورولا» ، بنيانگذار متد 6 سيگما ، پاسخ به « چرا 6 سيگما ؟ » ، بسيار ساده است ؛ «بقا»وارتقا . موتورولا به اين علت به 6 سيگما روي آورد كه در حال شكست خوردن در بازار رقابت كارخانجات خارجي بود كه محصولاتي با كيفيت بالاتر و هزينه كمتر توليد مي كردند . هنگاميكه يك كارخانه ژاپني كنترل بخشي از كارخانه موتورولا را كه دستگاههاي تلويزيون Quasar را در ايالات متحده آمريكا در سال 1970 توليد مي كرد ، بدست گرفت ، بي درنگ به فكر تغييرات مؤثر در طريقة عملكرد كارخانه افتاد . در مديريت ژاپني ، كارخانه به زودي تلويزيون هايي را با يك بيستم تعداد خرابي كه در مديريت موتورولا توليد مي شد ، توليد كرد . آنها اين كار را با استفاده از همان نيروي كاري ، تكنولوژي و طراحي انجام دادند كه ثابت كرد مشكل از مديريت موتورولا است .
اسلاید 3: سرانجام حتي هيئت مديره موتورولا به اين جمله اعتراف كردند كه : « كيفيت ما بوي تعفن مي دهد مفهوم بنيادي تفكر ناب،در ريشه كن كردن اتلاف و آفرينش ارزش در سازمان نهفته است تفكر ناب نگرشي است براي افزايش بهره وري وارزش آفريني مستمر و حداقل كردن هزينه ها و اتلافات ؛به اين ترتيب مي توان دروازه ورود به سرزمين سيگماهارا ؛رفع عيوب ؛اتلافات و خطاهاي مشهوداز طريق روشهاي سريع ؛نظير مفا هيم و متد لوژي شش سيگما اين امكان را به سازمانها مي دهد كه با بهره گيري از اين متدلوژي ؛خطاي فرايندها رابه حداقل رساند.
اسلاید 4: سرانجام در نيمه هاي سال 1980 ، موتورولا تصميم به افزايش جدي كيفيت گرفت . Bob Galvin رئيس هيئت مديره در آن زمان ، شروع به حركت در مسير كيفيتي كه به 6 سيگما معروف بود ، كرد . امروزه ، موتورولا بعنوان مظهر كيفيت و سوددهي در جهان شناخته شده است . بعد از اينكه موتورولا جايزه ملي كيفيت Malcolm Baldrige را در 1988 دريافت كرد ، رمز موفقيت آنها به يك شاخه عمومي علم تبديل شد و انقلاب 6 سيگما در جريان افتاد كه امروز اين بحث از هميشه داغ تر است.
اسلاید 5: . بخش دوممديريت كيفيت بامفاهيم كلاسيك خود نمي توانست جوابگوي نياز آنها باشد .آنها به جاي تاكيد برفعاليتهاتاكيد بر نتايج؛به جاي تغييرات كند تغييرا ت پله اي؛به جاي برخي تناقضات كه در افزايش كيفيت يا كاهش هزينه؛ به صورت همزمان رسيدن به هر دو وبه جاي تفكر بر خطاي صفر ؛كاهش مشخص عملياتي و قابل سنجش خطا تا سطح3.4دريك ميليمن فرصت را خواستاربودند.6سيگما را مي توان گزاره نوين واثر بخش مديريت كيفيت در پاسخ به اين خواسته ها و نيازهاي سازمانها دانست .در اوايل دهه نود دريافتند كه 6سيگما يعني رسيدن به سطح خطاي 3.4در يك ميليون فرصت ؛يك ضرورت است و نه يك انتخاب .
اسلاید 6: رويكردي كه صنايع برتر دنيا بر گزيده اند ؛مديريت كيفيت با تفكرات انديشمنداني چون ادوارد دمينگ در دهه پنجاه قرن گذشته تحول شگرف در دنياي كسب و كار ايجاد كرد.مفاهيم و الگوهاي كنترل كيفيت QC ؛كنترل كيفيت جامع TQC؛مديريت كيفيت جامعTQM؛را مي توان مراحل استحاله و تكامل موضوع كيفيت دانست كه در دهه هاي 50 تا 80(وحتي تا امروز)ادامه داشته است.آنچه را كه كمپاني موتورولادردهه هشتاد به آن پرداخت مي توان يك نوع مهندسي مجدد در مديريت كيفيت جامع دانستكه در نهايت به طرح روش شناسي 6سيگما منجرگرديد.اين روش تاكيدبر حصول نتايج به شكل بسياراثربخش تر به رويكرد هاي كلاسيك مديريت كيفيت جامع دارد.
اسلاید 7: مقدمهاغلب سازمان ها بمنظور افزايش بهره وري و نهايتا دستيابي به مزيت رقابتي جهت ماندگاري پايدار در عرصه تجارت جهاني ، بخش وسيعي از تمركز و توجه خود را به رفع مسائل ، مشكلات و نقاط ضعف موجود در سيستم ها و فرايندهاي خود مي نمايند . كه رويكردي است منطقي ، ابزارهاي حل مسئله سازمان ها را در اين راه ياري مي نمايند . تنوع ابعاد و ماهيت مسائل و موانعي كه سازمان با انها روبروست ، ايجاب مي كند كه مديران سازمانها از ابزارهاي مختلفي جهت رفع موانع موجود استفاده نمايند . ابزارهايي كه هرچند بكارگيري هر كدام از آنها در نهايت موجب بهبود در سازمان و فرايندهاي ان خواهند شد اما رويكرد و كانون توجه شان متفاوت است .
اسلاید 8: سازمانها بايستي درك درستي از مسائل و مشكلات خود داشته باشند همچنين از ماهيت و شيوه عملكرد ابزارهاي حل مسئله نيز اطلاع داشته باشند . تا با انتخاب و بكارگيري صحيح اين ابزارها ، بتوانند به طور اثر بخشي به رفع مشكلات و ايجاد بهبود مستمر در سازمان اقدام ورزند . در اين بين سه ابزار حل مسئله ، شش سيگما ( six sigma) ، تفكر ناب(lean thinking ) ومديريت كيفيت جامع TQM موضوع مورد نظر مقاله حاضر مي باشد . مادر اين گفتار قصد داريم ضمن مقايسه توصيفي بين اين سه ابزار و بيان وجه تشابه ،كانون توجه و شيوه عملكرد انها به جايگاه و تعامل اين مفاهيم نسبت به يكديگر نيز بپردازيم
اسلاید 9: - شش سيگما( Six Sigma ) سيگما(σ ) يكي از حروف الفباي يوناني و از شاخصهاي مهم پراكندگي به نام انحراف معيار و در واقع مقياسي براي سنجش انحراف است. سيگما بيانگر آن است كه يك فرآيند چه اندازه از حالت مطلوب خود منحرف شده است،
اسلاید 10:
اسلاید 11: تعريف ( Six Sigma ) : شش سيگما يعني رسيدن به سطحي از كيفيت توليدات و ارايه خدمات كه خطاي فرآيندهاي كاري به ميزان 4/3 در يك ميليون موقعيت كاهش يابد . شش سيگما يك فلسفه است چون به كمك آن خطاي كمتري در كار ايجاد ميگردد ، يك اندازه گيري آماري است چون به دقت اندازه گيري محصول , خدمت و فرآيند كمك ميكند ، يك ابزار اندازه گيري است چون سيستم اندازه گيري ايجاد ميكند و در نهايت يك استراتژي تجاري است ، چون كيفيت بالا ، هزينه را كاهش ميدهد .
اسلاید 12: رويكرد شش سيگما كاهش مشخص خطاهاي( variation) سازمان و رسيدن به سطح 6 سيگما در كيفيت مي باشد .شش سيگما در واقع معرف روش شناسي سيگماها است اين به آن معنا است كه شش سيگما هدفي مشخص است كه بايستي از مراحل و سطوح قبلي سيگماها بگذرد ( 1سيگما به 6سيگما ) براي سازماني كه رويكرد فوق را دنبال مي كند ابتدا ورود به حوزه سيگماها و تعيين وضعيت موجود و سپس طي مراحل بهبود تا رسيدن نهايي به سطح شش سيگما 4/3 خطا در ميليون فرصت برنامه ريزي مي گردد .
اسلاید 13: منظور از كاهش خطا در سازمان كاهش خطا در فرآيند ها است در واقع محور بررسي و تحليل ها در شش سيگما فرآيند مي باشد و نه افراد . تمركز سازمان براي كشاندن سطح كل به سطح شش سيگما با تمركز بر فرآيند آغاز مي گردد لذا تدوين فرآيندهاي واقعي اصلي از اهميت ويژه برخوردار است -ششسيگما را در يك جمله مي توانگزاره نوين و اثر بخش مديريت كيفيت ناميد-شش سيگمايك نگرش منضبط ؛داده متحرك و روشي براي حذف عيبهادرهر فرآيند و محصول مي باشد و دامنه آن از ساخت تا فروش را در بر مي گيرد و شامل همه محصول و خدمات ارائه شده از سوي يك سازمان مي گردد
اسلاید 14: . اهداف نهايي(Six Sigma) اهداف شش سيگمادر سازمان كه بسيار صريح و مورد تاكيد است عبارتند از: • افزايش سهم بازار • كاهش استراتژيك هزينه ها • رشد سود نهايي ساير اهداف:كاهش نوسانات و تغييرات كاهش ايرادات بهبود بازدهي فرايند افزايش رضايت مشتري كاهش هزينه ها بهبود كيفيت روشي سيستماتيك جهت حل مساله كاهش سيكل زماني و تحويل به موقع تقويت بنيه رقابتي سازمان
اسلاید 15: سيگماي فرايندسيگماي فرايند شاخصي است كه قابليت فرايند را با توجه به مشخصه هاي فرايند نشان مي دهد . از آنجايي كه سيگماي فرانيد ، وجوه مشتركي با قابليت فرايند دارد ، در موارد ذيل به كار مي آيد: • هرموقعيتي كه بتوان ميزان ضايعات در برآورده سازي مشخصات مورد نظر مشتري را حساب كرد . • در فرايند هاي چند مرحله ايي كه دستيابي به يك معيار كلي از عملكرد فرايند مورد نظر باشد . روش استاندارد تعيين DPMO ( تعداد قطعات خراب در يك ميليون فرصت خرابي ) ، استفاده از داده هاي واقعي فرايند و شمردن تعداد فرصت هاي خرابي است كه خارج از حدود مشخصه ها قرار دارند و سپس اين عدد به مقياس ميليون آورده مي شود
اسلاید 16: Defect Per Million Opportunitis) DPMO جدول ذيل ، مقادير خطا را بر حسب واحد بيان مي دارد :
اسلاید 17: هرگاه سازماني به سطح شش سيگما برسد اين به آن معني است كه حدود 99966/99 درصد از فرصت ها خطا نبوده اند . براي يك سازمان خطاي بيشتر به منزله هزينه بيشتر و كيفيت پائين تر و در نتيجه كاهش ميزان ارزش ايجاد شده براي مشتريان و به دنبال آن از دست دادن سطح رقابت پذيري و سهم بازار خواهد بود و توجه داشته باشيم از ديد مشتريان ، حتي يك خرابي ، نشان دهنده مشكل است .
اسلاید 18:
اسلاید 19: چرا شش سیگما؟فرایند با قابلیت سه سیگما به معنی27 / 0% ایراد استیعنی 2700 قطعه ایراد در میلیون فرایند با قابلیت شش سیگما به معنی 3.4 قطعه خراب در میلیون است
اسلاید 20:
اسلاید 21: چرخه DMAICچرخه DMAIC متدولوژي نتيجه گرايي مي باشد كه پروژه هاي شش سيگما برمبناي ان انجام مي گيرند . بعبارتي ساده تر چرخه DMAIC روش سيستماتيك و منظمي ست براي حل مسائل و پيشبرد اين دست از پروژه ها . DMAIC مخفف كلمات Define ( تعريف ) ، Measure ( اندازه گيري) ، Analyze ( تحليل) ، Improve ( بهبود ) ، Control ( كنترل ) مي باشد . چرخه DMAIC يك رويكرد ساخت يافته ،
اسلاید 22: چرخه DMAIC يك رويكرد ساخت يافته ، منسجم و همه جانبه براي بهبود فرايند است و شامل 5 فاز ذكر شده مي باشد كه هر فاز بطور منطقي همانطور كه به فاز بعدي مرتبط است به فاز قبلي نيز مربوط مي شود . دليل دنبال كردن چنين متدولوژي منسجمي ، رسيدن به هدف متعالي شش سيگما با 3.4 واحد خرابي در ميليون مي باشد .
اسلاید 23: «شكل 3- چرخهDMAIC - D(Define) M(Measure) A(Analyze) I(Improve) C(Control)»
اسلاید 24:
اسلاید 25: فازيك- Define ( تعريف )1-تعريف كردن اهداف براي يك فعاليت بهسازي .در درجه ؛اهداف ؛آرمانهاي استراتژيك سازمان هستندمانند بازدهي سرمايه و در تراز عملياتي؛يك هدف مي تواند افزايش بازده يك دپارتمان توليدي باشد و در سطح يك پروژه ؛ هدف ممكن است كاهش ميزان زيان يا افزايش بازده باشد. 2-در فاز تعريف ، اهداف و مرزهاي پروژه بر اساس دانش مجريان پروژه از اهداف تجاري سازمان ، نيازهاي مشتري و فرايندي كه براي رسيدن به سطح سيگما لازم است بهبود داده شود ، تعيين مي گردد .
اسلاید 26: ابزارهايي كه اغلب در فاز تعريف استفاده مي شوند عبارتند از : • منشور پروژه - charter : قراردادي است كه بين رهبر سازمان و تيم پروژه در ابتداي پروژه ايجاد مي شود . اجزا منشور پروژه عبارتند از : مورد تجاري ( تاثير مالي ) ، تعريف مشكل ، تعريف اهداف ، محدوده پروژه ، نقش اعضاي تيم ، نقاط عطف و اقلام قابل تحويل پروژه و در نهايت پشتيباني هاي مورد نياز . • تحليل ذي نفعان : براي كاهش مقاومت در برابر تغييرات هنگام پياده سازي بهبود ها ، لازم است كه خيلي سريع ، ذي نفعان پروژه مشخص شده و برنامه اي براي ارتباط با هر كدام از انها تدوين شود .
اسلاید 27: • SIPOC : نقشه كلي فرايند است كه شامل تامين كنندگان (Supplier) ، وروديها (Input) ، فرايند (Process) ، خروجيها (Outputs) و مشتريان (Customers) مي باشد . براساس خروجي فرايند در مورد كيفيت قضاوت مي شود . كيفيت خروجي فرايند با تحليل وروديها و متغيرهاي فرايند بهبود داده مي شود . • صداي مشتري - VOC : صداي مشتري (voice of customer) ، براي توضيح نيازهاي مشتري و دركي كه مشتري از محصول يا خدمت ارائه شده توسط سازمان دارد به كار مي رود . صداي مشتري براي شناسايي عوامل كليدي اثر گذار در رضايت مشتري مورد استفاده قرار مي گيرد .
اسلاید 28: • نمودار وابستگي : نمودار وابستگي ابزاري است كه اظهارات افراد را در گروههاي مرتبط سازماندهي مي كند . • مدل كانو : تحليل و درك نوع نيازمنديهاي مشتري . • بازده كلي ( Rolled Throughput Yield ): روشي جهت تعيين بازده فرايند جاري . • درخت - CTQ : مشخصه هاي بحراني كيفيت (Critical To Quality ) ابزاري است كه صداي مشتري را به نيازمندي هاي كيفي محصول / خدمت تبديل مي كند
اسلاید 29: در پايان فاز تعريف ، تيم پروژه بايد قادر باشد موارد زير را به حامي پروژه( champion ) توضيح دهد : • چرا اين پروژه مهم است . • براي اينكه پروژه با موفقيت انجام شود بايد به چه اهداف تجاري ( مالي ) برسد . • چه افرادي در پروژه مشاركت دارند ( حاميان پروژه- مشاوران – رهبر تيم و اعضا ) • اين پروژه با چه محدوديتهايي ( بودجه ، زمان ، منابع ) مواجه است . • چه فرايند كليدي در اين پروژه دخيل است ( تامين كنندگان ، ورودي ، خروجيها ومشتريان – SIPOC ) • ميزان بازده فرايند جاري چيست . • نيازمندي هاي مشتري يا مشخصه هاي محصول توليدي يا خدماتي چه چيزهايي هستند . *** يكي از خطا هايرايج در سازمانها؛ عدم تشخيص عوامل و ريشه هاي اصلي خطاهاست.
اسلاید 30: فاز دو – Measure ( اندازه گيري)در فاز اندازه گيري ، هدف اين است كه با ايجاديك سيستم استاندارد اندازه گيري قابل اطمينان جهت درك واقعي از مشكلات و شرايط فرايند موجود ، مكان يا منابع مشكلات (با توجه به اهداف تعيين شده در مرحله قبل) به دقت مشخص گردد اين فعاليت موجب خواهد شد دامنه علل بالقوه ايي كه بايد در فاز تحليل ( فاز 3 ) بر انها تمركز كرد كوچك تر شود بخش مهم فاز اندازه گيري محاسبه قابليت پايه فرايند است و قابليت فرايند ، معياري است كه به طور خلاصه ميزان تغييرات مربوط به مشكلات مورد نظر مشتري در فرايند را بيان مي كند .
اسلاید 31: ابزار هاي مورد استفاده در فاز اندازه گيري : 1- برنامه جمع آوري داده ها ، 2- فرم هاي جمع آوري داده ها ، نمودارهاي كنترل ،3 - نمودارهاي فراواني ، 4- گيج R7R ، 5- نمودارهاي پارتو ، 6- ماتريس اولويت بندي ، 7- FMEA (تجزيه و تحليل عوامل شكست)؛ 8- قابليت فرايند ،9- سيگماي فرايند ، 10- نمونه گيري ، 11- طبقه بندي و 12- نمودارهاي سري هاي زماني ( run chart ) در پايان فاز اندازه گيري ، تيم پروژه بايد قادر باشد موارد زير را به حامي پروژه( champion ) توضيح دهد : • مشكل يا مشكلات اصلي بطور مشخص چه چيزهايي هستند . • داده ها چه الگوئي را نشان داده اند . • قابليت فعلي فرايند چيست .
اسلاید 32: فاز سه – Analyze ( تحليل) براي تشخيص راههايي در جهت حذف فضاهاي خالي ميان كارايي جاري سيستم و اهداف خواسته شده مي باشدكه در اين فاز ، تئوري هايي در مورد علل ريشه اي ايجاد شده و با استفاده از داده ها سنجيده مي شوند و در نهايت علل ريشه اي مشكلات شناسايي مي شوند . علل شناسايي شده ، پايه اي را براي ارائه راه حل ها در فاز بعدي ( فاز بهبود ) شكل مي دهند .
اسلاید 33: ابزارهاي مورد استفاده در فاز تحليل :1- نمودار وابستگي ،2- طوفان فكري ،3- نمودارهاي علت و معلول ،4- نمودارهاي كنترل ، 5- فرم هاي جمع آوري داده ، 6- برنامه جمع آوري داده ،7- طراحي آزمايشهاي خطا(DOE ) ، 8-نمودارهاي جريان ( فلوچارت ها ) ، 9- نمودار هاي فراواني ، 10- آزمون هاي فرض ،11- نمودار پارتو ، 12- تحليل رگرسيون ،13- متدولوژي سطح پاسخ ، 14- نمونه گيري ،15- نمودارهاي پراكنش ، 16- نمودارهاي فراواني طبقه بندي شده . در پايان فاز تحليل ، تيم پروژه بايستي قادر باشد ضمن بيان عللي كه در فاز بعدي ( بهبود ) بر آنها تمركز خواهند كرد در مورد موارد زير نيز بايد به حامي پروژه( champion ) پاسخ گو باشد : • چه علل بالقوه اي شناسايي شده است . • بر روي چه عللي سرمايه گذاري صورت خواهد گرفت و چرا . • براي بررسي و تاييد آن علل چه داده هايي جمع آوري شده است . • داده ها چطور تفسير شده است .
اسلاید 34: فاز چهار - Improve ( بهبود )يعني خلاق بودن در جهت يافتن راههاي جديدبراي انجام بهتر ؛ ارزان ترو سريعتر كارها در فاز بهبود براي عللي كه در فاز قبل بررسي بررسي شد ، راه حل هايي ارائه مي گردد ، اين راه حل ها پياده سازي شده و در نهايت نتايج آنها ارزيابي مي گردند . در اين مرحله بايستي با استفاده از داده ها نشان داده شود كه راه حل هاي ارائه شده ، مشكلات را حل كرده ، و منجر به بهبود شده اند .
اسلاید 35: ابزارهاي مورد استفاده در فاز بهبود :1- طوفان فكري ، 2- اجماع ( توافق عمومي) ، 3- تكنيك هاي خلاقيت ، 4- جمع آوري داده ها ، 5- طرح آزمايشات ، 6- نمودارهاي جريان ، 7- FMEA(تجزيه و تحليل عوامل شكست) ، 8- آزمون هاي فرض ،9- ابزارهاي برنامه ريزي ، 10- تحليل ذي نفعان . در انتهاي فاز بهبود ، تيم پروژه بايد قادر باشد در خصوص موارد زير به حامي پروژه( champion ) توضيح دهد : • چه راه حل هايي شناسايي شده است • در انتخاب يك راه حل چه معيارهايي بكار برده شده است • راه حل هاي مختلف با استفاده از آن معيار ها چگونه امتياز دهي شده است . • نحوه برنامه ريزي هاي انجام شده براي پياده سازي راه حل ها چگونه است .
اسلاید 36: فاز پنج - Control ( كنترل ) كنترل را مي توان مر حله بعدي در تداوم و تثبيت بهبود دانست يعني رسمي كردن پيشرفت با استفاده از اصلاح كردن پاداش ها ؛ سياست ها ؛ رويه ها ؛ برنامه ريزي منابع توليد (MRP )؛بودجه ها ؛ آموزش هاي عملياتي و ديگر سيستم هاي مديريت در طول فاز بهبود راه حل به طور آزمايشي اجرا شده است و برنامه ريزي هاي لازم براي اجراي راه حل به طور كامل انجام شده است . ارائه راه حل براي يك مشكل تنها بطور موقتي مشكل را برطرف مي سازد . كاري كه در فاز 5 يعني فاز كنترل انجام مي شود ، حصول اطمينان از حل مشكل و در نهايت اينكه روش هاي جديد به مرور زمان بهبود داده مي شوند .
اسلاید 37: ابزارهاي مورد استفاده در فاز كنترل : - نمودارهاي كنترل ، 2- جمع آوري داده ، 3- نمودارهاي جريان ، 4- نمودارهاي فراواني ، 5- نمودارهاي پارتو ، 6- نمودارهاي كنترل كيفيت فرايند ، 7- استانداردسازي .(مثل ايزو 9000)
اسلاید 38:
اسلاید 39:
اسلاید 40:
اسلاید 41:
اسلاید 42: . مستندات جديد علمي موجود در زمينه 6 سيگما بر روي اين ساختار به صورت كلي اتفاق‌نظر دارند. اين شش گروه عبارتند از: EXECUTIVES - (1مديران ارشد): مدير يا مديران ارشدي كه نيروي رويكرد به 6 سيگما را در سازمان جاري مي‌كنند و نسبت به اجراي آن متعهد و پاسخگو هستند. CHAMPIONS - (2قهرمانان): افرادي كه وظيفه تهييج و معرفي فلسفي و فرهنگي 6 سيگما را به‌عهده دارند و راهبران فكري و روحي ايجاد و بسط اين روش‌شناسي هستند. MASTER BLACK BELTS - (3 مديران كمربند مشكي‌ها): افرادي كه پروژه‌هاي جامع 6 سيگما را مديريت و هدايت مي‌كنند.
اسلاید 43: BLACK BELTS - (4كمربندمشكي‌ها): افرادي كه مديريت اجراي پروژه‌هاي 6سيگما را به عهده داشته و برنامه‌هاي آموزشي معرفي رويكرد و ابزارهاي آن را تدوين و اجرا مي‌كنند. GREEN BELTS - (5كمربند سبزها): افرادي كه هدايت اجزأ پروژه‌هاي 6سيگما و استفاده از ابزارهاي اصلي بهبود به عهده آنهاست. TEAM MEMBRS - (6تيم اجرايي): افرادي كه برنامه‌هاي مشخص تعريف شده بهبود را به صورت عملياتي اجرا يا نظارت بر اجرا مي‌كنند
اسلاید 44: شش گروه مشخص از افراد (1 تا 6) در يك طيف پيوسته جنبه‌هاي مختلف 6سيگما را مورد توجه قرار مي‌دهند. اين جنبه‌ها را مي‌توان به صورت زير خلاصه كرد. شكل 2 - جنبه‌هاي مختلف 6 سيگما
اسلاید 45: نتيجه (موفقيت شش سيگما(اجراي موفق شش سيگما بستگي به ارتباط مفاهيم زير دارد: · تعهد بسيار مشهود مديريت با نگرش بالا به پايين. كاركنان بايد راهبري و هدايت فعالي را در طول اجراي پروژه ها از سوي مديريت ارشد سازمان شاهد باشند. · يك سيستم اندازه گيري براي رديابي و دنبال كردن پيشرفت. اين امر يك نصور ملموس از تلاش هاي سازمان را ايجاد مي نمايد. · الگوبرداري داخلي/خارجي از محصولات، خدمات و فرآيند هاي سازمان. اين اطلاعات زمانيكه سازمان شروع به بحث و درك راجع به موقعيت واقعي بازار فروش نمود،منجر به بروز تحولي بسيار چشمگير مي شود. اين تجربه منجر به شكل گرفتن سازمان بر اساس فلسفه حل مسئله مي شود.
اسلاید 46: گسترده كردن اهداف براي تمركزافرادبرتغيير فرآيند ها به طوريكه كارها انجام گردد. اين امر منجر به ايجاد نرخ نمايي در بهبهود مي شود. · آموزش كليه سطوح سازمان : بدون آموزش هاي لازم افراد نمي توانند نگرش و فلسفه بهبود را كاملا درك نمايند. · نمونه هاي موفق براي نشان دادن اينكه متدولوژي شش سيگما چگونه ايجاد مي شود و نتيجه مي دهد. وجود راهبر((Championو كمربند سياه Black) Belt) براي حمايت شروع پروژه و تهيه برنامه ريزي لازم، آموزش و مشورت در كليه سطوح سلزمان
نقد و بررسی ها
هیچ نظری برای این پاورپوینت نوشته نشده است.