فرآیند تصمیم گیری

صفحه 1:
بسم اللّه الر حمن الر حیم 

صفحه 2:
استاد ر اهنما : خانم دکتر درودی ار آنه دهنده : محمد سربیون 

صفحه 3:
با کی ۲ تصميماتى را که مدیران میگیرند میتوانه : ۱ - موجب رشد Bat ‏ورشکستگی‎ -۳ 

صفحه 4:
SS ‏معمولا تصمیم باید در شرایطی گرفته شود که:‎ ‏عوامل پیوسته در حال تغییرند‎ -۱ ‏اطلاعات چندان روشن نیست‎ -۲ ‏دیدگاه ها متناقص با ضد و نقبص هستند‎ -۳ 

صفحه 5:
هدف فصل فرایند تصمیم گیری : . ۲ تعریف تصمیم گیری بررسی شیوه های که مدیران در تصمیم گیری استفاده میکنند . ‎oY‏ بررسی چندین الگوی تصمیم گیری ‏ادغام الگوها در یک چارچوب و شرح زمان و شیوه کار برد این الگوها ‎Cow‏ در مورد خطای تصمیم گیری 

صفحه 6:
* فرایند تصمیم گیری را می توان مغز یا مرکز سلسله اعصاب سازمان به حساب آورد به عبارتی استفاده از آخرین اطلاعات و سیستم کنترل زیرا در سازمان درباره استراتژی » ساختار » نوآوری و خرید واحد های دیگر تصمیمات مهم گرفته میشود . 

صفحه 7:
۳ تعريف تصميم كبرق سأر ماتى ؟ ‎Organizational decision‏ ‎making‏ ‏فرایند شناسایی و حل مسئله شامل ۲ مرحله اصلی : فر ایند ‎(Problem indentification )s gut labia‏ زمانی است که اطلاعات درباره اوضاع سازمانی و شرابط محیطی تحت کنترل قرارگیرد . ( پی بردن به کاستی ها ) ‎(Problem solution ) : bam Jo‏ توجه به راه حلهای گوناگون و انتخاب یک راه حل و اجرا 

صفحه 8:
SS tt تصمیمات سازمانی از نظر پیچیدگی متفاوتند وبه دو صورت زیر تعسیم می شوند :ُ ۱-تصمیمات برنامه ریزی ‎(Programmed decisions ) ; ast‏ تکراری و کاملا مشخص هستند و برای حل مساله مورد نظر روشها و رویه های مشخص وجود دارد این تصمیمات دارای ساختارهای بسبار حور هسشه مافتد پرذاخت هزبنه سفر مديران يا بررسى شرایط داوطلبی 5 که agi Pe Sole Shige ‏ش‎ ۲ تصمیمات برنامه ریزی نشده : ( ۱۱۵۲۵۲۵0۲۵۲۲۵۵ ‎(decisions‏ تازه و جدید هستند چندان مشخص نمى باشد وبراى هل مساله مورد نظر رويه و روش مشيخص جود ندارد این تصمیمات زمانی گرفته می شوند که أزمان بيش از اين بااين مساله روبه رو نشده است و نمى داند جكونه واکنش نشان دهد. تصمیمات پیچیده برنامه ریزی نشده را تصمیمات ناهنجا نامند زیر! عد اطمينان بسيار زياد و تصميمات بيجيده اند و نيازمند ‎dally‏ ریز ‎۴۳٩‏ ‏استراتژیک هستند . 

صفحه 9:
تصمیمات برنامه ریزی نشده نامشخص روشها و رویه های مبهم و گنگ راه حل نا مشخص عدم اطمينان تصميمات برنامه ريزى شده تكرارى و كاملا مشخص روشها ورويه هاى مشخص راه حل مشخص دارای اطمینان نسبی در موفقیت راه حل 

صفحه 10:
A ‏هنگامی که درباره هدفها و راه حلها بين مدیران اختلاف‎ ‏نظر وجود داشته باشد وشرایط به سرعت تغییر کنند و‎ ‏بین ارکان تصمیم گیری رابطه ای روشن وجود نداشته‎ . ‏باشد مساله (ناهنجار) بوجود می اید‎ مدیری که بایک تصمیم ناهنجار روبرو است راه حلی را ارائه میکند . راه حل مزبور بیانگر این واقعیت است که اونتوانسته مساله مورد بحث را شناسایی کند . 

صفحه 11:
SS :1-1١١ ‏نمودار‎ ‏تصميم كيرى در محيط كنونى‎ ‏محيط تجارت در زمان كنونى‎ ‏استراتژیهای نوین » بازسازى فرايند » تجديد ساختار » ادغام شر كتهاء كاهش دادن نيروى كار» عرضه‎ محصولات جدید » وجود بازارهاى تازه و عوامل ديكر موجب تغیبرات وسیع در سطح و در سطحی گسترده در دنبای تجارت شده است تصمیماتی که در داخل سازمان گرفته می شود "این تصمیمات در مورد مساله هاى دزر كتر و بسجمده تر و آنها که از نظر احساساتی دارای بار بیشتری هستند گرفته میشوند . "این تصمیمات با سرعت ى كرفته ميشوند "این تصمیمات در محيطى نامطمئن تر كرفته ميشوند و در مورد وسيله و هدف موضوع جندان روشن فیست ۰ “براى این گونه تصمیمات افراد باید همکاری بیشتری بکنند و در مرحله اجرا اشتراک مساعی داشته باشند . فرايند نوين تصميم قيرى بدین سبب مور نیاز * برای گرفتن تصمیمات مهم اطلاعات در دست بیش از یک نفر است ۰ "هيج فرد به تنهائی دارای وقت و شایستگی لازم نیست که بتواند برای اجرا ی آن تصمیم افراد را متقاعد سازد . اتصمیمات خوب به داده های مهمتری نیاز دارد که چندان راحت به دست نمی آید . "بایدانتلافی فوی وجود داشته باشد که به تشکیل یک تیم منجر شود. تصمیمات نیاز به آزمون و خطا دارند و در مواردی باید گامهای پیاپی برداشته شود 

صفحه 12:
* نمودار فوق نشان میدهد » محیط کنونی موجب شده است که بر بیجیدکی تصمیمات افزوده شود ءتعداد بیشتری تصمیم کرفته شود و مدیران بايد در صدد فرایند های نوین تصمیم گیری بر آیند .یک نمونه از شیوه ای که محیط بر سازمان اثر میگذارد عاملی است به نام افزايش حد اقل دستمزد ها و نمونه دیکر موضوع جهانی شدن تجارت ۰ 

صفحه 13:
eee ‏تصمیم گیری فردی:‎ Individual decision making (Rational approach ) ‏روش بخردانه‎ -٩ نوع تلاش مدير به هنكام تصميم گیری که بیشتر جنبه آرمان كرايانه دارد و به ‎tn‏ يل تحلیل می کند » را على انها ‏رابه صورت تجزیه و می کند » راه ب ‏مینماید ‎eran‏ و ( هنكامى كه مدير با ص آزام و بدون رقاب روپرومیشوند مسئله ای که در دست دارند به خوبی ابل درك ‏۲- روش عقلانی محدود ( 06۲5۵60۲۷6 ۲۵۵9۵۱۱۷ 0860صباقظ) ‏تصمیماتی که باید در شرایط بسیار محدود گرفته شوند . ‏محدوديت زمان » وجود علائم ناز كذار بريك تصميم ؛ ماكيت اشناختة 9 ‏بسیاری از ان ی ظر فیت عقلي سای از ‏سل ی ره وأ ارو ‎EOF RIE‏ 0 

صفحه 14:
TS ae eos) (approach ‏هنگامی که فرد به روش بخردانه تصمیم می گیرد مساله را به صورت‎ ‏سیستماتیک تجزیه وتحلیل می کند » راه حلی را انتخاب مینماید و‎ . ‏مراحل معقول را یکی پس از دیگری طی میکند‎ مراحل اجرای روش بخردانه : حل مساله شناسایی مساله ارائه راه حل ها ۵ |نظارت با کنترل بر محیط ۱ ارزیابی راه حل ها 2 ۲ انتخاب بهترین راه حل ۷ | تعیین هدفها ۳ اجرای تصمیم ۸ | شناسایی علت مساله ۴ 

صفحه 15:
۱-نظارت با کنت 3 اطلاعات در وذ سازمان راکه جب اتحراك از تا مره بر ده بل لاسرا تس موجب آنحراف از رفتار برنامه ریزی شده یا قاب رت قرار می دهد ۲-تعر یف مساله : مدیر با شناسایی جزئیات مساله متوجه کاستی ها و انحرافات می شود ۳-تعیین هدف ها : مدیر این موضوع را مشخص می کند که تصمیم مذ بور چه ایجی به بار خواهد آورد ۳ -شناسابی ققفت مساله 1 اين مر حله مدير تلاس زيادى عى كند ةا نه عات اصلی مسا د براى شنا ت اصلی باید داده های زیاد کر ‎EU eet sheet tes‏ ۵-ارانه راه جلها : در اين مرحله راه كه مى توان به اين وسيله به هدف ثانل آمد ا دحب ‎potas‏ عقايدى برآید واز دیگران بخواهد پيشنهاد بدهند یا ابراز نظر کنند . ۶- ارزیابی راه حلها : اين مرحله شامل کاربرد روش های آماری با تجربه شخصی ‎VES SR ee ei aout‏ ۷- انتخاب بهترین راه حلها : این مرحله هسته | فرايند تصميم کیری را تشکیا دهد . مدير مساله و رآه حلهاى قابل قي تجزيه تحليا ‎oy‏ ‏ارح أم لب یر ساله و را 6 ‎al Sas‏ تحلیل و بهترین -اجراى تصميم : سرانجام مدير از توانايى هاى ادارى وسازمانى خود استفاده ذه و دستور العمل هابى صادر مى كند نسبث به أجراى تصميم كرفته شده شن کرده 

صفحه 16:
* معمولا در هر هشت مرحله فوق مدير بايد تصميم بكيرد و امكان دارد كه اين مراحل به صورتى دقيق از يكديكر تفكيك نشوند . مديران در سايه تجربه درمى يابند كه در هر وضع يا شرايط جه بايد بكنند » از اين رو برخى از اين مراحل حذف ميشوند. 

صفحه 17:
Sh ‏روش عقلانی محدود:‎ نمودار ۳-۱۱: تصمیم گیری برنامه ریزی نشده و عوامل محدود کننده محدودیت‌های فردی: تمايل به كسب شهرته موفقبت اشيوة تصميمكيرى فردى! و نياز به ارضلى ‎ale ss‏ كتارآمدن يا سازض يا قشارها و حفظ خودپنداری (اتکا به نفس) محدودیت‌های سازمانی: انياز به توافق» جلب نظر دیگران, حمایت, فرهنگ همکاری: ساختاره ارزش‌های اخلاقى 

صفحه 18:
SS شرایط مبهم و گنگ هستند » حمابت های اجتماعی مورد نیاز است و در رابطه با قبول و موافقت با آنچه اتفاق می افتد بايد نوعی اتفاق نظر وجود داشته باشد . محدودیتهای شخصی » مثل شیوه تصمیم گیری » فشار کار » كسب شهرت » با احساس عدم اطمینان و اعتماد ممکن است به صورت عوامل محدود کننده ای در آیند که به صورت موانعی سد مسیری شوند که به راه حلها می انجامند یا مانع از پذیرفتن يك راه حل شوند. همه این عوامل مانع از این میشود که یک روش كاملا بخردانه كه به راه حل مطلوب می انجامد اجرا شود. روش عقلائی محدود غالبا مناسب فرایند های از تصمیم گیری است که به صورت شهودی می باشد 

صفحه 19:
A : ‏تصمیم گیری شهودی‎ Intuitive decision making تجربه وقضاوت شخصی (نه رعایت اصول و استدلال ) مورد استفاده قرار می گیرد . مبتني برسال ها تجربه و عملیاتی است که به صورت ناخود آگاه در وجود فرد انباشته شده است معمولا مدیران تصمیم خود را به گونه ای میگیرند که آنجه را که میکنند مناسب است برمیگزینند و نه آنچه داده ها و اسناد بر آن گواهی میدهند . 

صفحه 20:
تصمیم گیری سازمانی : * بسیاری از تصمیمات سازمانی به وسیله چندین مدیر گرفته میشود . جندین دایره که دارای دید گاهها و نظرهای متفاوتی هستند و گاهی چندین سازمان در امر شناسایی یک مساله و ارائه راه حل مشارکت مینمایند 

صفحه 21:
a : ‏عوامل تاثیر گذار بر فرایند تصمیم گیری‎ * ساختار سازمانی * میزان ثبات یا بی ثباتی عوامل محیطی روشهای تصمیم گیری سازمانی : ۴ روش علم مدیریت * روش الگوی کارنگی * روش الگوی مرحله ای * روش الگوی سطل آشغال 

صفحه 22:
SSS ete 5 _ تیویدم ‏نگرش علم‎ Management science approach * روش علمی مشابه روش بخردانه که مدیران به صورت اننرادی انجام می دهند و در زمان جنگ جهانی دوم ارائه شد . * برای حل مسائل جنگی » علم مدیریت نتایج بسیار چشمگیری به بار آورد و این روش به شرکتها و دانشکده های بازرگانی رسوخ پیدا کرد و در نتیجه مراحل تکامل خود را طی کرد . * در این روش از برنامه ریزی خطی (,) » روشهای شناخته شده آماری و الگوی شبیه سازی کامپیوتری استفاده میکنند . * مثال : تعیین محل مناسب برای ساختن بیمارستان * این سیستم برای مسائلی مناسب است که قابل تجزبه و تحلیل » قابل سنجش و اندازه گیری هستند و میتوان به روش منطقی آنها را تنظیم کرد .و همچنین برای مسائلی که دارای متغیرهای زیادی می باشد . 

صفحه 23:
نقاط ضعف : " داده های کمی »از غنای کافی برخوردار نیستند و نمی توان بعضی از عوامل مهم را به صورت کمی در آورد و آنها را در الگوی رباضی گنجاند . مثل : واکنش شرکتهای رقیب » سلیقه مشتریان و پذیرفته شدن محصول ولی میتوان از این روش در فرایند تصمیم گیری که جنبه پشتیبانی داشته باشد استفاده کرد 

صفحه 24:
اج ال « الگوی کارنگی : ‎Carnegie model‏ * ریچارد سیرت .جمیز مارج و هربرت سیمون که از اعضای هیات علمی دانشگاه کارنگی - ملون بودند این روش را ارثه نمودند. * درتصمیماتی که در سطح سازمان گرفته می شود تعداد زیادی مدير دخالت می کنند وتصمیم نهای مبتنی بر نوعی ائتلاف است كه بين مدیران بوجود می آید . 

صفحه 25:
: ‏ائتلاف‎ ‎Coalition عبارت است از همکاری تعدادی از مدیران که درباره هدفهای سازمان و اولویتها توافق نظر دارند .در اين ائتلاف مديرانى از دواير صفى » متخصصان ستادى » حتى كروه هاى خارج از سازمان مثل مشتريان قدرتمند» بانكدارها و يا ذمايندكان اتحاديه شركتها شركت ميكنند. 

صفحه 26:
‎SS ۵3۵ ۰‏ علل تشکیل اثتلاف : ۴ اغلب هدفهای سازمانی مبهم هستند و هدفهای عملیاتی دوایر سازگاری کامل باهم ندارند . ‏۴ _ مدیر می خواهد منطقی عمل کند ولی با محدودیتهای روبرو است مثل زمان » منابع » توان فکری ‏كاربرد ائتلاف : ۴ . تصمیمات بدان سبب گرفته ميشود که راه حل رضایت بخش ارائه گردد. ( وفه یک راه حل بسیار مطلوب ) مدیران با مساثل روز و آنی سر و کار دارند و در پی راه حل هایی کوتاه مدت برمی آیند ( تحقق مساله ساز برای شناسایی مسئله باید بحث و مذاکره کرد که اين کار از اهمیت ویژه ای برخوردار است . 

صفحه 27:
هچیتن‎ الگوی کارنگی بیان کننده این است که دامنه تحقیق را باید تا آنجا کشانید که به يك راه حل رضایت بخش بیانجامد نه مطلوب . 

صفحه 28:
م الگوی تصمیم گیری مر اوه به ریس ‎Incremental dicision prosess‏ ‎model‏ ‎a ae 0‏ مورد بررسی و مطالعه ار اس نتیجه رسیدند که که در سازمانها ۲۵ ر ‎a8 sa ees‏ 33 کوشیدند این 7 ‎acta‏ ‎faint‏ الکو وال سا اجتماعی ( ۱ ۵ ند بحت کانگی )اند زد ‎fades gil‏ نيب الات با مراحلی که بایذ از آبتدا بعد از شتاسانی مساله کا راه حل نهایی پیمود » تاکید دارد . * مفال : شناسایی بازار جدید برای یک نوع عطر و یا تاسیس یک واحد پزشکی جدید در بیمارستان 

صفحه 29:
SSS ts . ‏نتيجه تحقیقات هنری میتیز برگ‎ " تصمیمات بزرگی که در سازمانهای بزرگ گرفته میشود به صورت یک سلسله تصمیمات کوچکی هستند که در مجموع به صورت یک تصمیم عمده با بزرگ در می آیند بنابراین بسیاری از تصمیمات سازمانی به صورت یک سلسله تصمیمات خرد کوجک می باشند نه یک تصمیم بزرگ . 

صفحه 30:
موانع تصمیم . سازمانها از مراحل مختلف و متعدد تصمیم گیری می گذرند و موانع موجود را یکی یکی از بین میبرند چنین موانعی احتمالا باعث میشود که سازمان یک بار دیگر به عقب برگردد و کار را از نو شروع کند و چرخه های تصمیم به صورت راه های در می آید که سازمان بدان وسیله مشخص میکند کدام راه حل موثر واقع میشود . 

صفحه 31:
( نمودار ۵-۱۱ : الکوی تصمیم گیری مرحله ای ( كام به كام يا فزاينده مرح تخاب 4 ‎Qeapaiaes‏ | مریگ نان حص ات اکن ‎ce‏ 

صفحه 32:
a ‏مراحل الگویی تصمیم گیری میتز برگ و همکارانش‎ : ‏مرحله شناسایی‎ A ۲ مرحه ارانه راه حل : ». مرحله گز ینش : 

صفحه 33:
SS : ‏مرحله شناسایی‎ A این مرحله در دو گام انجام میشود . گام اول : شناخت گام دوم : تشخیص در گام اول (شناخت ) < یک يا جند مدیر بر وجود یک مسئله نباز به تصميم كيرى يا أرائه رأه حل كان "۲۳۳۹ ‎٩‏ ‏در گام دوم (تشخیص ) < شناسايى نوع مساله از نظر شدت اکر مسئله شدید باشد فرصتی برا اطلاعات وجود ‎ON SEE LHe cans 20S‏ 9 اک تاه رمک بان مه ی ریم بت ‎OE A ad‏ میشود . 

صفحه 34:
چا ات ۰« 0 مردحل‌ارلنه راد حل * مسیر اول برای تعیین راه حل : اگر سازمان با موارد مشابه قبلا بر خورد کرده است جگونه عمل نموده» آن موارد را بررسی و مورد مطالعه قرار میدهد . * مسیر دهم برای تعیین راه حل : اگر مساله جدید باشد و سازمان قبلا در اين گونه موارد تجربه ای نداشته باشد بايد به عرف متوسل شود و با آزمون و خطا به راه حلی می رسند که با عرف منافات ندارد . 

صفحه 35:
ارائه راه حلء یک فرایند تدریجی با ساختمانی است که باید برای تكميل كردن آن آجر روی آجر گذاشت . 

صفحه 36:
eee ‏مر له گسزیبنش‎ : ‏مرحله انتخاب راه حل که به سه طریق امکان پذیر است‎ ‏الف - قضاوت‎ ‏ب - دادو ستد‎ ‏ج - تفويض اختيار‎ 

صفحه 37:
الف - قضاوت ( اعمال نظر ) ط به زمانی است که انتخاب نهایی به یک ‎J‏ ‏و وش روت مدای[ ود شوش تجریباتش به رو ثي تر) وب ‎ae a‏ عملیاتی مينتزد بر با تج رسد کل روش رتاک است و راه حلها ارزيابى نب - داد و ستد درا تعداد زياد نده دخالت دارند و تعاره وود ماد بت و سره صورت مكير ها ابلك لومب أذ به جود می ايد طقل روطن ار ج - تفويض اختيار در شرا اه حل(تصمیم گرفته شده ) به صورت ر ° وی + بش ان روش استفاده ميشود و راه يد ‎Lad tye‏ ات رأطی ‎Gas‏ تا به سطحی از نم ‎ts ones‏ ام 

صفحه 38:
عوامل پویا . تصمیم گیری یک فرایند پویا است که احتمال دارد پیش از حل مساله چندین بار کار از نوع آغاز شود عسلت باز گشت به مرحله نخست . محدودیت زمانی - نوع سیاست - اختلاف بین مدیران ناتوانی در ارائه یک راه حل - جابجایی مدیران - پافتن یک راه حل جدید 

صفحه 39:
‎tw‏ يا ادغام فرايند مرحله اى و الكوى كارنكقى ‏در شرایطی که شناسایی مسئله و ارائه راه حل مبهم و نامطمئن باشد فرایند تصمیم گیری تر کیبی از دو الگوی ‏مرحله ای و کارنگی در می آید . ‏| اكه ‎goes 000‏ مسآنم برض 4 اد ات ازع ‏کارتگی استقاده می‌شود. ‏قدامات سیاسی و اجتماعی ‎i‏ تا ی ور هه هت ود اداو نس ‎CCS‏ ‎eae‏ ) دا از بین برد. ‎ ‎ ‏اس اند ‎ee ee eee ‏دما یتان مو امه نمی و کرت‎ ee aust ‎ ‎ ‏قرایند گام یه گام (قزاینده) و آزموت و خطا مورد تیاز است ‏مرها مان بوسر تزا کارت تو شروع کرد ‎ ‎ ‎ 

صفحه 40:
SSS ete ‏الگوی سطل آشغال‎ Garbage can model ‎SH glo #‏ تصمیمات متعددی دردرون سازمان گرفته می شود درحالی که در دو الگوی قبلی تنها یک تصمیم مورد توجه فرارمی گرفت . ‏* با استفاده از این الگو میتوان درباره همه سازمان اندیشيد و همه مدیران تصمیمات پیاپی و گوناگونی 

صفحه 41:
ات * هرج و مرج سازمان 4 Organized anarchy * توسط سه پژوهشگر به نامهای مایکل کاهن و جیمز مارچ و یوهان السن مطرح شد . سطل آشغال ارائه شد تا بتوان الگوی تصمیم گیری را در سازمان توجیه کند که با نوعی هرج و مرج و اغتشاش روبروست. 

صفحه 42:
A : ‏دلایل هرج و مرج و نابسامانی‎ * سلیقه های دردسرساز عدم تعریف دقیق از هدف ها ء مسائل و راه حل ها و وجود ابهام و عدم اطمینان در هر مرحله تصمیم گیری ۴ ابهام تکنولوژی کنگ عدم توانابى تعبين رابطه علت عد د یک پایگاه مقو مس تون را و معلولى و عدم وجود يك باد * گردش کارکنان پیوسته افرادی که دارای بستهاي اداری و سازمانی هستند جایجا میشوند مک ماه شیم کم ,و مشارکت آنها در نشستهای تصمیم گیری جنبه رفع يا فرمایشی دارد. 

صفحه 43:
SS ‏با‎ بسیاری از سازمانها باید در شرایط نامطمئن » اوضاع متزلزل و جو متشنج تصمیم بگیرند و برای پی بردن به اين كونه تصميم كيرى »الكوى سطل آشغال مفید واقع ميشود . 

صفحه 44:
از ویژگیهای منحصر به فرد الگوی سطل آشغال این است که فرایند تصمیم گیری به عنوان یک سلسله مراحل پیاپی نیست که مسئله با مشکلی شروع شود و با یک راه حل به پایان برسد . * در واقع امکان دارد : * فرایند شناسایی مسئله و ارائه راه حل مسئله هيج ارتباطى باهم نداشته باشند . * راه حلی ارائه شود وحیچ مساله خاصی وجود نداشته باشد . * مساله ای وجود داشته باشد و هیچ راه حلی ارائه نشود . 

صفحه 45:
* چها ر جيدمان ذيربط كه تصميمات سازمانی بر آن اساس گرفته می شود از این فرآرند: ۱. مساله : نشان دهنده فاصله ای است که بین عملکرد مطلوب وفعالیت های جاری سازمان وجود دارد.( اوج نارضایتی نسبت به عملکرد و فعالیتهای جاری ۲ راه حل های بالقوه : راه حل . نظر یا عقیده ای است که یک نفر ارائه میکند تا شاید مورد قبول واقع گردد ولي مقصود این است که ‎aly‏ ‏حلها هیچ نوع وابستگی با مسائل ندارد و جدا از هم می باشند ‎TOS lie‏ کسانی که در فرآیند تصمیم گیری سازمانی مشارکت می کنند دارای نظرات .تجربیات .ارزش ها ۰ آموزش ودیدگاه های خاصی در زمینه مسائل هستند. ‎ ‏۴ استفاد از فرصت * فرصت یعنی موقعیت یا امکانی که برای سازمان ش می آید تا تصمیمی بگیرد . این فرصت زمانی به وجود می آید که کیبی مناسب از مسائل . راه حلها و اعضای سازمان ‎BEE‏ ‎ ‎ 

صفحه 46:
) حتی زمانی که مساله ای وجود ندارد راه حل هایی ارائه می شود. ۲ تصمیمی گرفته می شود بدون اینکه ساله ای حل شود ۲ ممکن است مساله ای بدون هیچ راه حلی وجود داشته باشد . ‏همه مسائل حل نمی شود‎ (F 

صفحه 47:
جریانی از رویدادهای مستقل در الگوی تصمیم گیری ( سطل آشفال )) تموداو ۱۱ - ۷: جریائی از وویدادهای مسحقل در الگو ی تصمیم‌گیری «سطل آشقال» داعس لها ‎teat‏ Si > | SS] SES ‏ات و‎ [on ons ‏سس‎ ees Zz FT a ‏الما مشارك تكتتدكان‎ st Ses (use ta) Guia as 

صفحه 48:
2 چارچوب تصمیم گیری اقتضائی روش تصميم گیری چیزی نیست مگر شرحی نسبتا دقیق از فرایند تصمیم ‎oly‏ ‏علت کاربرد روشهای مختلف » شرایط مختلف و متفاوت سازمانی است . دو مورد از ویژگیهای سازمانی که در تعیین روشهای تصمیم گیری نقش مهمی ایذا میکنند: الف : توافق نظر در مورد هدف ب : دانش فنی در مورد شیوه های تامین آن هدف ها 

صفحه 49:
SS ‏الف : توافق نظر در مورد هدفت‎ Goal consensus مقصود اين است كه مديران بايد درباره هدف ها و نتيجه كه سازمان در بى آن است نظر داشته باشند. در صورت توافق نظر مدیران سازمان : ‎١‏ -هدف هاى شركت ‎١‏ مشخص ‏۲- استانداردهای عملکرد ‏ مشخص ‏در صورت عدم توافق نظر مدیران سازمان : ‎١‏ - جهت يا مسيرى كه بايد طی شود و انتظارات عملکردی . دیدگاههای موافق و مخالف وجود خواهد داشت . ‏؟ - در محيط نامطمئن دواير سازمان در مورد هدف و نكرش ‎٠‏ توافق نظر نخواهد داشت تا بتوانند در محيط ويه اى كه در آن قرار دارند كارآمد و كارساز باشند . ‏۳ 7 مدیران برای تصمیم گیری باید نوعی اثتلاف تشکیل دهند ‎ ‎ ‎ 

صفحه 50:
a برای شناسائی مسئله » توافق نظر اهمیت زبادی دارد »زیرا هدف های مشخص موجب ارائه استاندارد های مشخص و در نتیجه در انتظار عملکرد معینی خواهیم بود . 

صفحه 51:
ب : دانش فنی در مورد شبوه های تامین آن هدف ها مقصود درک و توافق نظر درباره تامین هدفهای سازمانی است و برای ارائه راه حل مساله از اهمیت زیادی برخوردار است . ل اگر مدیران راه های امین هدف را به خوبی درک کنند . می توان راهها را به صورت نسبتا دقیقی مشخص نمود و درجه اطمینان این راهها را محاسبه نمود . 02 اگر مدیران راهها و ابزار های تامین هدف را به صورت کامل درک نکنند نمی توانند راه حلهای بالقوه را به روشنی مشخص کنند و سازمان با پدیده عدم اطمینان روبروست و در چنین حالتی از روشها زیر استفاده میکند : - روشهای شهودی ب - قضاوت های ذهنی ج - روش آزمون و خطا 

صفحه 52:
SS ‏با‎ نمودار ۸-۱۱: شرایط مختلف در سازمان و میزان عدم اطمینانی که تصمیم گیری با آن مواجه می شود توافق نظر زياد در مورد هدفت اندى (شناسائى مسئله ) :شناسایی مساله عدم اطمینان اندک :حل مساله عدم اطمينان زياد 

صفحه 53:
نمودار ۹-۱۱: چارچوب اقتضایی برای استفاده از الگوهای مختلف تصمیم گیری توافق نظر زیاد در مورد هدف ‎sa‏ ‏(شناسالی مسلله) og: ‏زياد‎ روش عقلانی انجام محاسبات دانش فنی علم مدیریت ‎(bas Ja)‏ ‎os: og:‏ »قضاوت »مذاكره ‎si.‏ 3 افون ‎Wea‏ الهام گرفتن و تقليد 1 :سازمان ۳ ‎ee‏ ‎Sai)‏ الگوی مرحله ای(فزاینده ‎LIS us.‏ مرحله ای عرمريطه ام زلز ايندم بد كاركيرى الكوى(سطل أشغال) 

صفحه 54:
۳۲۲۲ ۲ مربع ‎١‏ - رابطه علت اد دارد که مدیران و دستندرکاران به صورت ره عات و سلولی وجو ار إبران و دستندركاران به صور سیم ول می وان فت وراد حل ی را هت شم اب طی مربع ؟ - در ابن مورد رسيدن به يك هدف به معنی نرسیدن به هدف یا هدفهای ديكرى ابزار ريا راه هاي تامين اهداف مورد نظر از طريق بحث و تفتكو و تشكيل اثثلاف توا ابه مذاكره زما ا إد كه فرايند تصميم كيرى مرحله اراق مت نه و ‎with‏ انى موثر واقع ميشو فر گیری مور ۷ دا اندک میباشد از آز خطا استفاده مراع ؟ - جونٍ فش فنی مخ راب زمن و ميشود أست 3 مسير انتخاب رآه حل جديدى روبرو شود و كار از ُو شروع كنل arta Hila as ‏حالتی و‎ مربع ؟ - در اجنين مديران بايد اذه كنند مدا يران 0 باید بحث های ز زب اند و يراق أأسان شرن ‎pores‏ ‏از ‎a‏ "فا أراله كنند و سر نجام از مون و خطأ مى توانند بسيا 

صفحه 55:
محیط هایی با سرعت سرسام اور ‎High - velocity enviroments‏ ۴ رقابت و تغییر تکنولوژی در برخی از صنایع بسیار زياد است به گونه ای که وقتی اطلاعات جمع آوری میشود پس از جمع آوری قدیمی شده و غیر قابل استفاده میشود و در این میان موجب خطا و اشتباه در تصمیم گیری خواهد شد و در مواقعی موجب ورشکستگی میگردد. 

صفحه 56:
SS ee eee ‏د‎ می پردازند و در جستجوی اطلاعات مربوط به آینده هستند و توجه اندک به آنچه در زمان حال میگذرد اکتفا میکنند این سازمانها سرعت کمی در تصمیم کیری دارند زمانی تصمیم به تغییر مسیر میدهند که در مسیر قبلی با شکست رویرو شده اند . این سازمانهانمیتوانند نظر فابل اعتماد بهترین افراد را این سازمانها تصمیم گیری را به تاخیر می اندازند تا نظر همکان جلب شود. اين سازمانها تصميماتى ميكير ند كه با مسير كلى ناسازكار است . تصمیمات موف به موقع و در زمان واقعی اطلاعات را دنبال میکنند و تا به صورت شهودی سازمان را عمیقا درک هفنه ای ۲ تا ۳ بار جلسه با افراد کلیدی سازمان تشکیل می دهند تا بتوانند نبض سازمان را در دست داشته و آنچه در سازمان می گذرد بصورت کامل آگاه باشند . در زمان اخذ تصعیم به سرعت راههای کوناکون را مطالعه و آزمایش میکنند و سپس تصمیم نمایی را میگیرند از همكان نظر خواهى ميكنند و در اين ميان نظر نهابی يك يا جند نفر كه از همتايان خود هستند» مستند خواهد بود. مشارکت اکثریت افراد در تصمیم گیری و تلاش در جذب نظر آنها و سپس مدير عالی سازمان تصمیم نهایی را خواهد كرفت تصميماتى ميكيرند كه با مسير کلی و استراتژیک سازمان سازكار باشد . 0 2] 1 0 17 

صفحه 57:
SS در زمانی که مساله سرعت مطرح میشود تصمیمی که به سرعت گرفته نشود نتابجی به بار می آورد که یک تصمیم نادرست به بار می آورد 

صفحه 58:
۲۲۲۲۳ " اشتباهات در تصمیم گیری: تصمیماتی که در سازمان گرفته میشود با اشتباهات ز یادا اه است به ویژه ‎OS Sat‏ نه ميشوة © اشتباهات زيادى همر 2 هر شکستی ‎owed 2H‏ آوردن اطلاعات جدید و آموختن مسائل جدید میشود . معمولا ثشكست باعث ميشود كه سنك بناى موفقيت بر زمين كذارده شون . جه داشت در حالتی امکان نادرست بودن راه حل وجود دارد باید به جلور ا 

صفحه 59:
اصر ار ورز بدن به تعهد : بدترین حالت تصمیم گیری زمانی است که فرد تصمیم گیرنده نسبت به راه حلی که به نتیجه نرسیده است و یا ناکام مانده است » اصرار به ورزد و يافشارى كند هر[ ؟ ‎Jala‏ اول : اكر مديرى دريابد كه وى شخصا مسئول يك تصميم نادرست است ميكوشد نا اطلاعات منفى را تحريف كند تا مانع انتشار آن كردد . ‏دلیل دوم : در جوامعی ای که به پدیده تداوم رویه در رفتار ارچ مینهند بعنی مدیرانی که ثبات رویه دارند بهتر از رهبرانی هستند که مرتب تغییر نظر با موضع میدهند و پیوسته تصمیمات خود را عوض میکنند .نتیجه چنین رفتارى تباه كردن زمان و منابع و عدم کسب درس و تجربه است . ‏به عنوان مثال مسئولان کارخانه برق اتمی لانگ ایسلند پس از ۲۳ سال تلاش و هزینه های سنگین مجبور شد پروژه را برای هميشه رها کند . 

صفحه 60:
Se نپذیرفتن اشتباه و انتخاب نکردن راه حل جدید بسیار بدتر از نگرشی است که موجب ادامه راه نادرست و مطالبی ميشود كه فرد يا سازمان از اين بابت ياد خواهند كرفت 

صفحه 61:
با تشکر از توجه شما عزیزان 

بسم اهلل الرحمن الرحيم فرايند تصميم گيري استاد راهنما :خانم دكتر درودي ارائه دهنده :محمد سربيون تصميماتي را كه مديران ميگيرند ميتواند : – 1موجب رشد -2رونق -3ورشكستگي معموال تصميم بايد در شرايطي گرفته شود كه: –1عوامل پيوسته در حال تغييرند -2اطالعات چندان روشن نيست -3ديدگاه ها متناقص يا ضد و نقيص هستند هدف فصل فرايند تصميم گيري : .1 .2 .3 .4 .5 تعريف تصميم گيري بررسي شيوه هاي كه مديران در تصميم گيري استفاده ميكنند . بررسي چندين الگوي تصميم گيري ادغام الگوها در يك چارچوب و شرح زمان و شيوه كار برد اين الگوها بحث در مورد خطاي تصميم گيري  فرايند تصميم گيري را مي توان مغز يا مركز سلسله اعصاب سازمان به حساب آورد به عبارتي استفاده از آخرين اطالعات و سيستم كنترل زيرا در سازمان درباره استراتژي ،ساختار ،نوآوري و خريد واحد هاي ديگر تصميمات مهم گرفته ميشود . تعریف تصمیم گیری سازماني : ‏Organizational decision ‏making فرايند شناسايي و حل مسئله شامل 2مرحله اصلي : فرايند شناسايي ) Problem indentification (: زماني است كه اطالعات درباره اوضاع سازماني و شرايط محيطي تحت كنترل قرارگيرد ( .پي بردن به كاستي ها ) حل مسئله ) Problem solution ( : توجه به راه حلهاي گوناگون و انتخاب يك راه حل و اجرا تصمیمات سازمانی از نظر پیچیدگی متفاوتند وبه دو صورت زیر تقسیم می شوند : -1تصمیمات برنامه ریزی شده )Programmed decisions ( : تکراری و کامال مشخص هستند و برای حل مساله مورد نظر روشها و رویه های مشخص وجود دارد این تصمیمات دارای ساختارهای بسیار خوبی هستند مانند پرداخت هزينه سفر مديران يا بررسي شرايط داوطلبي را كه ميخواهد در بخش مونتاژ مشغول به كار شود . -2تصمیمات برنامه ریزی نشده Notprogrammed ( : )decisions تازه و جدید هستند چندان مشخص نمی باشد وبرای حل مساله مورد نظر رویه و روش مشخص وجود ندارد این تصمیمات زمانی گرفته می شوند که سازمان پیش از این با این مساله روبه رو نشده است و نمی داند چگونه واکنش نشان دهد. تصمیمات پیچیده برنامه ریزی نشده را تصمیمات ناهنجار می نامند زيرا عدم اطمينان بسيار زياد و تصميمات پيچيده اند و نيازمند برنامه ريزي استراتژيك هستند . تصمیمات برنامه ریزی نشده تصمیمات برنامه ریزی شده نامشخص تکراری و کامال مشخص روشها و رویه های مبهم و گنگ روشها و رویه های مشخص راه حل نا مشخص راه حل مشخص عدم اطمينان داراي اطمينان نسبي در موفقيت راه حل هنگامی که درباره هدفها و راه حلها بین مدیران اختالف نظر وجود داشته باشد وشرایط به سرعت تغییر کنند و بین ارکان تصمیم گیری رابطه ای روشن وجود نداشته باشد مساله (ناهنجار) بوجود می اید . مديري كه بايك تصميم ناهنجار روبرو است راه حلي را ارائه ميكند .راه حل مزبور بيانگر اين واقعيت است كه اونتوانسته مساله مورد بحث را شناسايي كند . نمودار :1-11 تصميم گيري در محيط كنوني محیط تجارت در زمان کنونی استراتژيهاي نوين ،بازسازي فرايند ،تجديد ساختار ،ادغام شرکتها ،کاهش دادن نیروی کار ،عرضه محصوالت جدید ،وجود بازارهای تازه و عوامل ديگر موجب تغییرات وسیع در سطح و در سطحي گسترده در دنیای تجارت شده است تصمیماتی که در داخل سازمان گرفته می شود •اين تصميمات در مورد مساله هاي بزرگتر و پيچيده تر و آنها كه از نظر احساساتي داراي بار بيشتري هستند گرفته ميشوند . •اين تصميمات با سرعت بيشتري گرفته ميشوند •اين تصميمات در محيطي نامطمئن تر گرفته ميشوند و در مورد وسيله و هدف موضوع چندان روشن نيست . • براي اين گونه تصميمات افراد بايد همكاري بيشتري بكنند و در مرحله اجرا اشتراك مساعي داشته باشند . فرایند نوین تصمیم گیری بدین سبب مورد نیاز براي گرفتن تصميمات مهم اطالعات در دست بيش از يك نفر است . هيچ فرد به تنهائي داراي وقت و شايستگي الزم نيست كه بتواند براي اجرا ي آن تصميم افراد را متقاعد سازد . ‏تصميمات خوب به داده هاي مهمتري نياز دارد كه چندان راحت به دست نمي آيد . ‏بايد ائتالفي قوي وجود داشته باشدكه به تشكيل يك تيم منجر شود. ‏اين تصميمات نياز به آزمون و خطا دارند و در مواردي بايد گامهاي پياپي برداشته شود  نمودار فوق نشان ميدهد ،محيط كنوني موجب شده است كه بر پيچيدگي تصميمات افزوده شود ،تعداد بيشتري تصميم گرفته شود و مديران بايد در صدد فرايند هاي نوين تصميم گيري برآيند .يك نمونه از شيوه اي كه محيط بر سازمان اثر ميگذارد عاملي است به نام افزايش حد اقل دستمزد ها و نمونه ديگر موضوع جهاني شدن تجارت . تصمیم گیری فردی: ‏Individual decision making -1روش بخردانه ( :)Rational approach نوع تالش مدير به هنگام تصميم گيري كه بيشتر جنبه آرمان گرايانه دارد و به ندرت موثر واقع ميگردد. مسئله را به صورت سيستماتيك تجزيه و تحليل مي كند ،راه حلي انتخاب مينمايد و مراحل معقول را يكي پس از ديگري پشت سر ميگذارد ( هنگامي كه مدير با وضع آرام و بدون رقابت روبرو ميشوند يا مسئله اي كه در دست دارند به خوبي قابل درك مي باشد ) -2روش عقالنی محدود ( )Bounded rationality perspective تصميماتي كه بايد در شرايط بسيار محدود گرفته شوند . محدوديت زمان ،وجود عالئم تاثير گذار بر يك تصميم ،ماهيت ناشناخته و نامشخص بسياري از مسائل ،توان يا ظرفيت عقلي ،پيچيدگي بسياري از مسائل باعث ميشود كه نتوان از روش بخردانه استفاده كرد مثل انتخاب يك شغل پس از فارغ تحصيلي روش بخردانه ( Rational )approach هنگامی که فرد به روش بخردانه تصمیم می گیرد مساله را به صورت سیستماتیک تجزیه وتحلیل می کند ،راه حلي را انتخاب مينمايد و مراحل معقول را يكي پس از ديگري طي ميكند . مراحل اجراي روش بخردانه : حل مساله ارائه راه حل ها ارزیابی راه حل ها انتخاب بهترین راه حل اجرای تصمیم شناسایی مساله 5 6 7 8 نظارت یا کنترل بر محیط 1 تعیین هدفها 3 تعریف مساله شناسایی علت مساله 2 4 -1نظارت یا کنترل بر محیط :مدیر اطالعات درونی و بیرونی سازمان راکه موجب انحراف از رفتار برنامه ریزی شده یا قابل قبول است را تحت نظارت قرار می دهد -2تعریف مساله :مدیر با شناسایی جزئیات مساله متوجه کاستی ها و انحرافات می شود -3تعیین هدف ها :مدیر این موضوع را مشخص می کند که تصمیم مذ بور چه نتایجی به بار خواهد اورد -4شناسایی علت مساله :در این مرحله مدیر تالش زیادی مي كند تا به علت اصلی مساله پی ببرد برای شناسایی علت اصلی باید داده های زیادی را جمع آوری کرد .درک علت باعث خواهد شد که مدیر بتواند دست به اقدامات مناسب بزند -5ارائه راه حلها :در این مرحله راه حلهای عملی که می توان به این وسیله به هدف نائل آمد شناسایی می شوند وامکان دارد مدیر در پی نظرات و عقایدی برآید واز دیگران بخواهد پیشنهاد بدهند یا ابراز نظر کنند . -6ارزیابی راه حلها :این مرحله شامل کاربرد روش های آماری یا تجربه شخصي می شود تا بتوان میزان یا احتمال موفقیت را تخمین زد یا محاسبه نمود -7انتخاب بهترین راه حلها :این مرحله هسته اصلی فرایند تصمیم گیری را تشکیل می دهد .مدیر مساله و راه حلها ی قابل قبول را تجزیه تحلیل و بهترین راه حل را انتخاب می کند -8اجرای تصمیم :سرانجام مدیر از توانایی های اداری وسازمانی خود استفاده کرده و دستورالعمل هایی صادر می کند نسبت به اجرای تصمیم گرفته شده مطمئن گردد  معموال در هر هشت مرحله فوق مدير بايد تصميم بگيرد و امكان دارد كه اين مراحل به صورتي دقيق از يكديگر تفكيك نشوند .مديران در سايه تجربه درمي يابند كه در هر وضع يا شرايط چه بايد بكنند ،از اين رو برخي از اين مراحل حذف ميشوند. روش عقالنی محدود: شرايط مبهم و گنگ هستند ،حمايت هاي اجتماعي مورد نياز است و در رابطه با قبول و موافقت با آنچه اتفاق مي افتد بايد نوعي اتفاق نظر وجود داشته باشد . محدوديتهاي شخصي ،مثل شيوه تصميم گيري ،فشار كار ،كسب شهرت ،يا احساس عدم اطمينان و اعتماد ممكن است به صورت عوامل محدود كننده اي درآيند كه به صورت موانعي سد مسيري شوند كه به راه حلها مي انجامند يا مانع از پذيرفتن يك راه حل شوند .همه اين عوامل مانع از اين ميشود كه يك روش كامال بخردانه كه به راه حل مطلوب مي انجامد اجرا شود. روش عقالئي محدود غالبا مناسب فرايند هاي از تصميم گيري است كه به صورت شهودي مي باشد تصمیم گیری شهودی : ‏Intuitive decision making تجربه وقضاوت شخصی (نه رعایت اصول و استدالل ) مورد استفاده قرار می گیرد .مبتنی برسال ها تجربه و عملیاتی است که به صورت ناخود آگاه در وجود فرد انباشته شده است معموال مديران تصميم خود را به گونه اي ميگيرند كه آنچه را كه فكر ميكنند مناسب است برميگزينند و نه آنچه داده ها و اسناد بر آن گواهي ميدهند . تصميم گيري سازماني : ‏ بسياري از تصميمات سازماني به وسيله چندين مدير گرفته ميشود .چندين دايره كه داراي ديدگاهها و نظرهاي متفاوتي هستند و گاهي چندين سازمان در امر شناسايي يك مساله و ارائه راه حل مشاركت مينمايند عوامل تاثير گذار بر فرايند تصميم گيري : ساختار سازماني ميزان ثبات يا بي ثباتي عوامل محيطي روشهاي تصميم گيري سازماني : ‏ ‏ ‏ ‏ روش علم مديريت روش الگوي كارنگي روش الگوي مرحله اي روش الگوي سطل آشغال نگرش علم مدیریت ‏M anagement science approach ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ روش علمي مشابه روش بخردانه كه مديران به صورت انفرادي انجام مي دهند و در زمان جنگ جهاني دوم ارائه شد . براي حل مسائل جنگي ،علم مديريت نتايج بسيار چشمگيري به بار آورد و اين روش به شركتها و دانشكده هاي بازرگاني رسوخ پيدا كرد و در نتيجه مراحل تكامل خود را طي كرد . در اين روش از برنامه ريزي خطي ( ، )LPروشهاي شناخته شده آماري و الگوي شبيه سازي كامپيوتري استفاده ميكنند . مثال :تعيين محل مناسب براي ساختن بيمارستان اين سيستم براي مسائلي مناسب است كه قابل تجزيه و تحليل ،قابل سنجش و اندازه گيري هستند و ميتوان به روش منطقي آنها را تنظيم كرد .و همچنين براي مسائلي كه داراي متغيرهاي زيادي مي باشد . نقاط ضعف : داده هاي كمي ،از غناي كافي برخوردار نيستند و نمي توان بعضي از عوامل مهم را به صورت كمي درآورد و آنها را در الگوي رياضي گنجاند .مثل : واكنش شركتهاي رقيب ،سليقه مشتريان و پذيرفته شدن محصول ولي ميتوان از اين روش در فرايند تصميم گيري كه جنبه پشتيباني داشته باشد استفاده كرد الگوی کارنگی : ‏Carnegie model ریچارد سیرت .جمیز مارچ و هربرت سیمون که از اعضای هیات علمی دانشگاه کارنگی – ملون بودند این روش را ارئه نمودند. درتصمیماتی که در سطح سازمان گرفته می شود تعداد زیادی مدیر دخالت می کنند وتصمیم نهای مبتنی بر نوعی ائتالف است که بین مدیران بوجود می آید . ائتالف : ‏Coalition عبارت است از همکاری تعدادی از مدیران که درباره هدفهاي سازمان و اولویتها توافق نظر دارند .در این ائتالف مدیرانی از دوایر صفی ،متخصصان ستادی ، حتی گروه های خارج از سازمان مثل مشتریان قدرتمند ،بانکدارها و يا نمایندگان اتحاديه شركتها شركت ميكنند. علل تشكيل ائتالف : ‏ ‏ اغلب هدفهاي سازماني مبهم هستند و هدفهاي عملياتي دواير سازگاري كامل باهم ندارند . مدير مي خواهد منطقي عمل كند ولي با محدوديتهاي روبرو است مثل زمان ،منابع ،توان فكري كاربرد ائتالف : ‏ ‏ ‏ تصميمات بدان سبب گرفته ميشود كه راه حل رضايت بخش ارائه گردد (.ونه يك راه حل بسيار مطلوب ) مديران با مسائل روز و آني سر و كار دارند و در پي راه حل هايي كوتاه مدت برمي آيند ( تحقق مساله ساز ) براي شناسايي مسئله بايد بحث و مذاكره كرد كه اين كار از اهميت ويژه اي برخوردار است . نتيجه : الگوي كارنگي بيان كننده اين است كه دامنه تحقيق را بايد تا آنجا كشانيد كه به يك راه حل رضايت بخش بيانجامد نه مطلوب . الگوی تصمیم گیری مرحله ای(گام به گام–فزاینده) ‏ ‏ ‏ ‏ ‏Incremental dicision prosess ‏model توسط هنری میتیز برگ و همکارانش مورد بررسی و مطالعه قرار گرفت آنها به اين نتيجه رسيدند كه كه در سازمانها 25روش تصميم گيري وچود دارد و كوشيدند تا اين فرايند را از ابتدا تا انتها مورد مطالعه قرار دهند . در این الگو بر عوامل سیاسی و اجتماعی (مورد بحث الگوی کارنگی ) تاکید زیادی نمی شود ولی بر رعایت ترتیب اقدامات یا مراحلی که باید از ابتدا بعد از شناسایی مساله تا راه حل نهایی پیمود ،تاكيد دارد . مثال :شناسايي بازار جديد براي يك نوع عطر و يا تاسيس يك واحد پزشكي جديد در بيمارستان نتيجه تحقيقات هنری میتیز برگ : تصميمات بزرگي كه در سازمانهاي بزرگ گرفته ميشود به صورت يك سلسله تصميمات كوچكي هستند كه در مجموع به صورت يك تصميم عمده يا بزرگ در مي آيند بنابراين بسياري از تصميمات سازماني به صورت يك سلسله تصميمات خرد كوچك مي باشند نه يك تصميم بزرگ . موانع تصميم : سازمانها از مراحل مختلف و متعدد تصميم گيري مي گذرند و موانع موجود را يكي يكي از بين ميبرند چنين موانعي احتماال باعث ميشود كه سازمان يك بار ديگر به عقب برگردد و كار را از نو شروع كند و چرخه هاي تصميم به صورت راه هاي در مي آيد كه سازمان بدان وسيله مشخص ميكند كدام راه حل موثر واقع ميشود . مراحل الگویی تصمیم گیری میتز برگ و همکارانش .A .B .C مرحله شناسایی : مرحله ارائه راه حل : مرحله گزینش :  .Aمرحله شناسایی : اين مرحله در دو گام انجام ميشود . گام دوم :تشخيص گام اول :شناخت در گام اول (شناخت ) = يك يا چند مدير بر وجود يك مسئله و نياز به تصميم گيري يا ارائه راه حل آگاه ميشوند. در گام دوم (تشخيص ) = شناسايي نوع مساله از نظر شدت اگر مسئله شديد باشد فرصتي براي جمع آوري اطالعات وجود ندارد و بايستي سريعا واكنش نشان داد اگر مسئله متوسط باشد مرحله تشخيص به صورتي منظم تر انجام ميشود .  .Bمراحل ارائه راه حل : مسير اول براي تعيين راه حل :اگر سازمان با موارد مشابه قبال برخورد كرده است چگونه عمل نموده ،آن موارد را بررسي و مورد مطالعه قرار ميدهد . مسير دوم براي تعيين راه حل :اگر مساله جديد باشد و سازمان قبال در اين گونه موارد تجربه اي نداشته باشد بايد به عرف متوسل شود و با آزمون و خطا به راه حلي مي رسند كه با عرف منافات ندارد . ارائه راه حل ،يك فرايند تدريجي يا ساختماني است كه بايد براي تكميل كردن آن آجر روي آجر گذاشت .  .Cمرحله گزینش : مرحله انتخاب راه حل كه به سه طريق امكان پذير است : الف – قضاوت ب -دادو ستد ج – تفويض اختيار الف – قضاوت ( اعمال نظر ) مربوط به زماني است كه انتخاب نهايي به يك نفر محول ميشود و او با توجه به تجربياتش به رو ش سيستماتيك ( منظم تر ) راه حلي را انتخاب ميكند همانند پ‍ژوهش عملياتي مينتزبرگ به اين نتيجه رسيد كه در عمل روش غيرسيستماتيك است و راه حلها ارزيابي نميشود. ب – داد و ستد در اين روش تعداد زيادي تصميم گيرنده دخالت دارند و تعارض به وجود مي آيد و بحث و مناظره صورت ميگيرد تا اينكه نوعي ائتالف به وجود مي آيد مثل روش الگو كارنگي ج – تفويض اختيار در شرايطي كه راه حل(تصميم گرفته شده ) به صورت رسمي مورد پذيرش سازمان باشد از اين روش استفاده ميشود و راه حل بايد سلسله مراتب اختيارات را طي كند تا به سطحي از سازمان كه عهده دار مسئوليت است برسد . عوامل پويا : تصميم گيري يك فرايند پويا است كه احتمال دارد پيش از حل مساله چندين بار كار از نوع آغاز شود علت بازگشت به مرحله نخست : محدوديت زماني -نوع سياست -اختالف بين مديران ناتواني در ارائه يك راه حل -جابجايي مديران - يافتن يك راه حل جديد ادغام فرايند مرحله اي و الگوي كارنگي در شرايطي كه شناسايي مسئله و ارائه راه حل مبهم و نامطمئن باشد فرايند تصميم گيري تركيبي از دو الگوي مرحله اي و كارنگي در مي آيد . الگوي سطل آشغال ‏Garbage can model دراین الگو تصمیمات متعددی دردرون سازمان گرفته می شود درحالی که در دو الگوی قبلی تنها یک تصمیم مورد توجه قرارمی گرفت . با استفاده از اين الگو ميتوان درباره همه سازمان انديشيد و همه مديران تصميمات پياپي و گوناگوني بگيرند. هرج و مرج سازمان يافته ‏Organized anarchy توسط سه پژوهشگر به نامهاي مايكل كاهن و جيمز مارچ و يوهان السن مطرح شد .سطل آشغال ارائه شد تا بتوان الگوی تصمیم گیری را در سازمان توجیه كند که با نوعی هرج و مرج و اغتشاش روبروست. داليل هرج و مرج و نابساماني : ‏ سلیقه های دردسرساز عدم تعريف دقيق از هدف ها ،مسائل و راه حل ها و وجود ابهام و عدم اطمينان در هر مرحله تصميم گيري ابهام ،تکنولوژی کنگ عدم توانايي تعيين رابطه علت و معلولي و عدم وجود يك پايگاه مشخص اطالعاتي گردش کارکنان پيوسته افرادي كه داراي پستهاي اداري و سازماني هستند جابجا ميشوند و عدم فرصت افراد به حل مساله و تصميم گيري و مشاركت آنها در نشستهاي تصميم گيري جنبه رفع تكليف يا فرمايشي دارد . بسياري از سازمانها بايد در شرايط نامطمئن ،اوضاع متزلزل و جو متشنج تصميم بگيرند و براي پي بردن به اين گونه تصميم گيري ،الگوي سطل آشغال مفيد واقع ميشود . از ويژگيهاي منحصر به فرد الگوي سطل آشغال اين است كه فرايند تصميم گيري به عنوان يك سلسله مراحل پياپي نيست كه مسئله با مشكلي شروع شود و با يك راه حل به پايان برسد . در واقع امكان دارد : ‏ ‏ ‏ فرايند شناسايي مسئله و ارائه راه حل مسئله هيچ ارتباطي باهم نداشته باشند . راه حلي ارائه شود و هيچ مساله خاصي وجود نداشته باشد . مساله اي وجود داشته باشد و هيچ راه حلي ارائه نشود .  چهار چيدمان ذیربط که تصمیمات سازمانی بر آن اساس گرفته می شود از این قرارند: .1مساله :نشان دهنده فاصله ای است که بین عملکرد مطلوب وفعالیت های جاری سازمان وجود دارد (.اوج نارضايتي نسبت به عملكرد و فعاليتهاي جاري ) .2راه حل های بالقوه :راه حل ،نظر یا عقیده ای است که یک نفر ارائه میکند تا شاید مورد قبول واقع گردد ولي مقصود اين است كه راه حلها هيچ نوع وابستگي با مسائل ندارد و جدا از هم مي باشند . .3مشارکت :کسانی که در فرآیند تصمیم گیری سازمانی مشارکت می کنند دارای نظرات ،تجربیات ،ارزش ها ،آموزش ودیدگاه های خاصی در زمینه مسائل هستند. .4استفاد از فرصت :فرصت یعنی موقعیت یا امکانی که برای سازمان پیش می آید تا تصمیمی بگیرد .اين فرصت زماني به وجود مي آيد كه تركيبي مناسب از مسائل ،راه حلها و اعضاي سازمان باشد نتيجه : )1 )2 )3 )4 حتی زمانی که مساله ای وجود ندارد راه حل هایی ارائه می شود. تصمیمی گرفته می شود بدون اینکه مساله ای حل شود ممکن است مساله ای بدون هیچ راه حلی وجود داشته باشد همه مسائل حل نمی شود . جرياني از رويدادهاي مستقل در الگوي تصميم گيري (( سطل آشغال )) چارچوب تصميم گيري اقتضائي روش تصميم گيري چيزي نيست مگر شرحي نسبتا دقيق از فرايند تصميم واقعي علت كاربرد روشهاي مختلف ،شرايط مختلف و متفاوت سازماني است . دو مورد از ويژگيهاي سازماني كه در تعيين روشهاي تصميم گيري نقش مهمي ايفا ميكنند: الف :توافق نظر در مورد هدف ب :دانش فني در مورد شيوه هاي تامين آن هدف ها الف :توافق نظر در مورد هدف ‏Goal consensus مقصود اين است كه مديران بايد درباره هدف ها و نتيجه كه سازمان در پي آن است توافق نظر داشته باشند . در صورت توافق نظر مديران سازمان : مشخص – 1هدف هاي شركت -2استانداردهاي عملكرد مشخص در صورت عدم توافق نظر مديران سازمان : – 1جهت يا مسيري كه بايد طي شود و انتظارات عملكردي ،ديدگاههاي موافق و مخالف وجود خواهد داشت . – 2در محيط نامطمئن دواير سازمان در مورد هدف و نگرش ،توافق نظر نخواهد داشت تا بتوانند در محيط ويژه اي كه در آن قرار دارند كارآمد و كارساز باشند . – 3مديران براي تصميم گيري بايد نوعي ائتالف تشكيل دهند . براي شناسائي مسئله ،توافق نظر اهميت زيادي دارد ،زيرا هدف هاي مشخص موجب ارائه استاندارد هاي مشخص و در نتيجه در انتظار عملكرد معيني خواهيم بود . ب :دانش فني در مورد شيوه هاي تامين آن هدف ها مقصود درك و توافق نظر درباره تامين هدفهاي سازماني است و براي ارائه راه حل مساله از اهميت زيادي برخوردار است . اگر مديران راه هاي تامين هدف را به خوبي درك كنند ،مي توان راهها را به صورت نسبتا دقيقي مشخص نمود و درجه اطمينان اين راهها را محاسبه نمود . اگر مديران راهها و ابزار هاي تامين هدف را به صورت كامل درك نكنند نمي توانند راه حلهاي بالقوه را به روشني مشخص كنند و سازمان با پديده عدم اطمينان روبروست و در چنين حالتي از روشها زير استفاده ميكند : الف -روشهاي شهودي ب -قضاوت هاي ذهني ج -روش آزمون و خطا نمودار :8-11شرایط مختلف در سازمان و میزان عدم اطمینانی که تصمیم گیری با آن مواجه می شود توافق نظر در مورد هدف (شناسائي مسئله ) 2 1 :شناسایی مساله عدم اطمینان اندک :حل مساله عدم اطمینان اندک دانش فنی (حل مساله ) 3 :شناسایی مساله عدم اطمینان زیاد :حل مساله عدم اطمینان اندک 4 :شناسایی مساله عدم اطمینان اندک :حل مساله عدم اطمینان زیاد :شناسایی مساله عدم اطمینان زياد :حل مساله عدم اطمینان زیاد نمودار :9-11چارچوب اقتضایی برای استفاده از الگوهای مختلف تصمیم گیری توافق نظر در مورد هدف (شناسائي مسئله ) 2 1 :فرد ،روش عقالنی انجام محاسبات :سازمان علم مدیریت دانش فنی (حل مساله ) 3 :فرد ،قضاوت آزمون و خطا :سازمان الگوی مرحله ای(فزاینده) :فرد ،مذاکره تشکیل ائتالف :سازمان الگوی کارنگی 4 :فرد ،مذاکره و قضاوت الهام گرفتن و تقلید :سازمان الگوی کارنگی و مرحله ای به کارگیری الگوی(سطل آشغال) مربع – 1رابطه علت و معلولي وجود دارد كه مديران و دستندركاران به صورت كامل آن را درك ميكنند تصميمي معقول مي توان گرفت و راه حل منطقي را جهت اخذ تصميم نهايي طي نمود . مربع – 2در اين مورد رسيدن به يك هدف به معني نرسيدن به هدف يا هدفهاي ديگر ي است ابزار يا راه هاي تامين اهداف مورد نظر از طريق بحث و گفتگو و تشكيل ائتالف تعيين ميشود . استراتژي مبتني به مذاكره زماني موثر واقع ميشود كه فرايند تصميم گيري مرحله شناسايي مساله را ميگذراند . مربع – 3چون دانش فني اندك ميباشد از روش مبتي بر آزمون و خطا استفاده ميشود و ممكن است در مسير انتخاب راه حل سازمان با مساله جديدي روبرو شود و كار از نو شروع كند و تالش مي كند كه مشكالت را از بين ببرد . مربع – 4در چنين حالتي مديران بايد از الگوي سطل آشغال استفاده كنند و مديران بايد بحث هاي زيادي نمايند و براي آسان شدن فرايند تصميم گيري پيشنهادهاي ارائه كنند و سر انجام از طيق آزمون و خطا مي توانند بسياري از مسائل را حل كنند . محيط هايي با سرعت سرسام آور ‏H igh – velocity enviroments رقابت و تغيير تكنولوژي در برخي از صنايع بسيار زياد است به گونه اي كه وقتي اطالعات جمع آوري ميشود پس از جمع آوري قديمي شده و غير قابل استفاده ميشود و در اين ميان موجب خطا و اشتباه در تصميم گيري خواهد شد و در مواقعي موجب ورشكستگي ميگردد. در چنين محيطي اگر تصميمات موفق را با تصميمات ناموق مقايسه كنيم به نتايج زير ميرسيم : تصميمات موفق تصميمات نا موفق اين سازمانها بيشتر به برنامه ريزي هاي آينده مي پردازند به موقع و در زمان واقعي اطالعات را دنبال ميكنند و تا بتوانند به صورت شهودي سازمان را عميقا درك كنند . و در جستجوي اطالعات مربوط به آينده هستند و توجه هفنه اي 2تا 3بار جلسه با افراد كليدي سازمان تشكيل اندك به آنچه در زمان حال ميگذرد اكتفا ميكنند مي دهند تا بتوانند نبض سازمان را در دست داشته و آنچه در سازمان مي گذرد بصورت كامل آگاه باشند . اين سازمانها سرعت كمي در تصميم گيري دارند زماني تصميم به تغيير مسير ميدهند كه در مسير قبلي با شكست رويرو شده اند . اين سازمانها نميتوانند نظر قابل اعتماد بهترين افراد را جلب كنند . اين سازمانها تصميم گيري را به تاخير مي اندازند تا نظر همگان جلب شود . اين سازمانها تصميماتي ميگيرند كه با مسير كلي ناسازگار است . 1 در زمان اخذ تصميم به سرعت راههاي گوناگون را مطالعه 2 از همگان نظر خواهي ميكنند و در اين ميان نظر نهايي يك يا چند نفر كه از همتايان خود هستند ،مستند خواهد بود . 3 و آزمايش ميكنند و سپس تصميم نهايي را ميگيرند . مشاركت اكثريت افراد در تصميم گيري و تالش در جذب نظر آنها و سپس مدير عالي سازمان تصميم نهايي را خواهد گرفت تصميماتي ميگيرند كه با مسير كلي و استراتژيك سازمان سازگار باشد . 4 5 در زماني كه مساله سرعت مطرح ميشود تصميمي كه به سرعت گرفته نشود نتايجي به بار مي آورد كه يك تصميم نادرست به بار مي آورد اشتباهات در تصميم گيري: تصميماتي كه در سازمان گرفته ميشود با اشتباهات زيادي همراه است به ويژه اگر اين تصميمات در يك محيط نامطمئن گرفته شود . هر شكستي موجب بدست آوردن اطالعات جديد و آموختن مسائل جديد ميشود . معموال شكست باعث ميشود كه سنگ بناي موفقيت بر زمين گذارده شود . بايد توجه داشت در حالتي امكان نادرست بودن راه حل وجود دارد بايد به جلو رفت به عبارتي يك اقدام بحران آفرين بهتر از عدم هر گونه اقدامي است. اصرار ورزيدن به تعهد : بدترين حالت تصميم گيري زماني است كه فرد تصميم گيرنده نسبت به راه حلي كه به نتيجه نرسيده است و يا ناكام مانده است ،اصرار به ورزد و پافشاري كند چرا ؟ دليل اول :اگر مديري دريابد كه وي شخصا مسئول يك تصميم نادرست است ميكوشد تا اطالعات منفي را تحريف كند تا مانع انتشار آن گردد . دليل دوم :در جوامعي اي كه به پديده تداوم رويه در رفتار ارج مينهند يعني مديراني كه ثبات رويه دارند بهتر از رهبراني هستند كه مرتب تغيير نظر يا موضع ميدهند و پيوسته تصميمات خود را عوض ميكنند .نتيجه چنين رفتاري تباه كردن زمان و منابع و عدم كسب درس و تجربه است . به عنوان مثال مسئوالن كارخانه برق اتمي النگ ايسلند پس از 23سال تالش و هزينه هاي سنگين مجبور شد پروژه را براي هميشه رها كند . نپذيرفتن اشتباه و انتخاب نكردن راه حل جديد بسيار بدتر از نگرشي است كه موجب ادامه راه نادرست و مطالبي ميشود كه فرد يا سازمان از اين بابت ياد خواهند گرفت با تشكر از توجه شما عزيزان