صفحه 1:
صفحه 2:
رز ی
صفحه 3:
نخستین بار پذیرش اهداف و استراتژی به عنوان عوامل تعیین کننده ساختار
سازمانی در پیش فرضهای اقتصاد کلاسیک مطرح شد. ابر وتو وات
:بودند از سي ۳
:
.سازمانهدفیا اهدافیدارد که در جهنف حققلنها گام +۲ 3
۲
.سازماندر جهنق حققاهدافشروشیعقلاییدر پیشمم؟
.فلسفه وجودعسازمان تبدیلن هاده هاعلقتصادییه ستاده هاست3
.محیطیکه سازماندر آنمشغولبه ف عا لناستضرورتیفیر قابلت غییر است4
صفحه 4:
راهبرد را می توان به عنوان فرآیند تعیین اهداف بنیادی بلند مدت,اتخاذ شیوه کار و تخصیص منابع لازم برای
.تحقق این لهداف تعریف کرد
.این تعریف به ما نمی گوید که آیا راهبرد باید از قبل تعیین شود یا آن که به مرور زمان تکامل یابد
: در حقیقت این تعریف دو نظریه را در مورد استراتژی مطرح و لزوم توجه گسترده به آن دو را نشان می دهد
صفحه 5:
نظريه هاى راهبرد
یکماز لیندو نظریه, حالتطرح ريزىاستليزنظريه استراتزورا به عنوان-1
طرح يا يكرشته رهنمودهايوواضح و روشنكه از قبلتدوينشده. توجيه و
تشريح موكند. برلميناساس مديرانمقصدورا كه مئخواهند به أزيرسند
متشخصك رق شبسنه:متظون تيلنة لزمفضة. يكطرع اصولدو sighs
.دا
نظریه اعکه نسبتاً جدید ت راستجاع کاملین ام دارد. بر لساسلینن ظریه-2
استراتزول رهما طراجىاصولفو ستعيدة:نيست اكه دز طعوماتية صورقيى
slain lass ol ظهور پیدا میکند. ب سیارعاز شرکتهایب ازرگانیاز
روشتکاملیت بعینمیکنند
صفحه 6:
تعیین کننده بودن راهبرد در تعیین ساختار سازمان
فرآیندهای پردازش درون سازمان , محیط و عوامل دیگر , تعیین
کنندگان افلی تفا ختار هستند , اين فرایند در شکل نشان داده شده
. اما آثار این عوامل بر ساختار از طریق راهبرد صورت می
پذیرد .اگرچه فرآیندهای پردازش سازمان و محیط . ساختار را تعیین
می کنند .اما نها خود دقیقا تعین کننده نیستند بلکه توسط نظر
ن حاکم بر pigs 2 ازول مى شوند . 3
=i تسه ۱ 5
yy
صفحه 7:
aa ةا
پژوهش کلاسیک در مورد رابطه بین استراتژی سازمان و ساختار به وسیله آلفرد
چندلر انجام و در اوایل دهه 1960 منتشر شد. تمامی آثار فعلی در مورد رابطه
.استراتژی- ساختار به طور محسوسی از پژوهش چندلر اثر پذیرفته است
چندلر صدها شرکت از بزرگترین شرکت های آمریکایی را از نزدیک مورد بررسی
قرار داد و از اين بررسی ها نتیجه گیری کرد که تغییرات در استراتژی این شرکتها,
منجر به تغییراتی در ساختار آنها شده است. از اینرو چندلر اظهار می دارد. اگر
شرکتی فعالیتهای خود را توسعه دادة و خواهان اذامه کار به ضورث کارآمد باشَذء
باید ساختار چدیدی را به کار گزفته یا اينکه لااقل در ساختار فعلی خود تجدید نظر
.کند. هرگاه ساختار از استراتژی تبعیت نکند نتایج کار مطلوب نخواهد بود
صفحه 8:
aa ةا
چندلر بحث خود را اين گونم خلاصه می کند : تا زمانی که ساختارهای جدیدی برای
تحقق نیازهای اداری که نشأت گرفته از گسترش فعالیت های شرکت به حوزه و
فقالیت:ها و خطوط پولیدی جدید هستندد انجاد ونم ضرفه جویی هایفت .
مالی و پرسنلی حاصل از رشد و اندازه سازمان , تحقق نمی یایند و تصدیق اینکه
زاهیزد : تباعتاررا تعبین من کند ضخیم نیینت . چیدلر اسانشن استدلال a aS ga
سازمانها توعانیا تحضول یا خط عولید واحدی شزوع ی فغاليت: مى كنتذ,, آنها فقط
یک بیع کار انجام من:دهند :جر انن قصعیب:سادکی زاهنرد سارمان:ها با ساختار
سادويو نه جتدان مسجم سا زگاری:داردم تصمیماب-من تواننددز ید قدزت ى فون
ارشد.معمرکز شوند: چون:راهیزد.سازمان در اینجا متعرکز است و ساختاری که
می تواند این راهبرد را به اجرا در آورد باید از پیچیدگی و رسمیت کمی برخوردار
باشد . بنابراین چندلر نتیجه می گیرد كه ساختار کارآمد برای سازمانی با راهبرد تک
محصولی , ساختاری است که دارای تمرکز زیاد , ره و پیچیدگی کم باشد ,
. همانطور که دارای یک خط تولید هستند , می باید انجام شود , تحقق می یابد
صفحه 9:
نهایتا اگر سازمان به سوی تنوع محصولات حرکت کند و خواستار
تحقق کارآیی باشد , باید کند . این مهم می تواند از طریق ایجاد یک
مجموعه چندگانه از بخش های مستقل که هر کدام مسئولیت یک خط
تولید ویژه را داشته باشند , عملی شود . این تکامل تدریجی ساختار
در ساختار سازمان را مجددا تعدیل کند . راهبرد تنوع محصول , نوعی
ساختار سازمانی را می طلبد تخصیص کار آمد منابع , مسئولیت
پذیری در قبال عملکرد و هماهنگی بین واحدها را ایجاد شکل صفحه
. بعد به نمایش گذاشته شده است
صفحه 10:
ات ا کت تست
صفحه 11:
به نظر می رسد از اذعای چندلر مینی بر اینکه راهبرد بر ساختار اثر می گذارد
, یه صورت مستدل حمایت شده است , اما تعمیم یافته ها و ادعای وی به
غلت:مجدودیت:های:ماهوی دز کار او محدوه انست , اوافقطسازمانهای بزرگ
و سودآور را مورد بررسی قرار داد . وی بر رشد به عنوان معیار اثربخشی
تأكيد داشت يوسودا ورى:. علاوه ير امن تعريف او ار زاهنرد جان ونان :یبود
. برای نمونه , راهبرد می تواند حاوی توجه به بخش بندی بازار , نقاط قوت
مالی و فرصت های اهرمی , فعالیت رقبا , ارزیابی مزیت رقابتی سازمان در
مقایسه با رقابتی که انجام گرفته باشد . با اين حال در خصوص اینکه در
سطوح عالی شرکتهای بازرگانی , راهبرد ساختار را تحت تأثیر قرار می دهد
« #ززيد كمقريبوجود ذإرد.. مذارى و واهة ژیادی این منئله,را تأبی مي كقة
صفحه 12:
نظريه معاصر راهبرد - ساختار
بعد از مطالعه جندلر در اوايل دهه 1960: مهمترین پژوهش پیرامون
رابظة استراتزى-شاختار به وشيلة مايلز و اسنو انجام “dial aah
طبقه بندی آنها از انواع چهارگانه سازمانهای استراتژیک بر مبناى
ميزان تغيير در محصولات يا بازار یک سازمان. مهمترین چارچوبی
است که در حال حاضر برای تعریف استراتژی و تأثیر ان بر طرح
.ساختاری به کار می رود
صفحه 13:
انواع چهار کانه سازمان های استراتژیک
مایلز و اسنو, سازمانها را براساس انواع چهارگانه سازمانهای
:استراتژیک به شرح ذیل طبقه بندی کردند
تلفعی1
آینده نگر2 f
s جلیل؟ رد3 ۱
AgLLeail ۳
ون
صفحه 14:
سازمان هاى تدافعى
سازمانهاى تدافعى با توليد تعداد محدودى از محصولات براى بخش كوجكى
از كل بازار بالقوه, در پی ثبات هستند و در آين جایگاه و قلمروی محدود.
برای-معاعت از ورود زفبا به:جوزه کازیشان به شدت ايستادكى فى كنت
سازمانها اين مهم را از طریق اقدامات اقتصادی نظیر قیمت گذاری رقابتی.
تولید محصولات با کیفیت بالا جامه عمل می پوشانند. تدافعی ها تمایل دارند
پیشرفت و روندهای خارج از قلمروی خود را نادیده انگارند. در عوض رشد
را از طریق نفوذ در بازار و در برخی موارد, بهبود در کالاهای تولیدی خود,
تحقق می بخشند. کنکاش محیطی برای جستجوی فرصتهای کاری جدید
صورت نگرفته و اگر هم صورت گیرد. به صورت محدود بوده اما در خصوص
هزینه ها و دیگر مسائل کارایی, برنامه ریزی دقیقی انجام می دهند. در نتیجه
ساختاری در سازمان ایجاد می ش,د که از تفکیک افقی بالاء کنترل متمرکز و
یله coil pe یمن برای ایجاد اراظات:برخوردان است
صفحه 15:
el sy م0
آینده نگران تقریباً نقطه مخالف تدافعی ها هستند. توانایی آنها در یافتن و
بهره جستن از فرصت های بازاریاین و تولید محصولات جدید نهفته است. در
این گونه سازمانها ممکن است نوآوری نسبت به سودآوری از اهمیت
زیادتزی تبرخوزدار باشد. بزای تمونه ناسزین :مجلات که تفزبا ماهانه:فجلانی
را با عناوین جدید منتشر می کنند به طور پیوسته برای شناخت نیازهای جدید
بازار تلاش و کوشش می کنند. موفقیت آینده نگران متکی بر ایجاد و تولید
محصولات جدید. و,حقط ظرقییت بنازمان:بزای پزرسی جامتهوسیعت از
بفترایطر زوندها بو حوادت طبيعي انيت از این ووآننده نگران در حصوضن
تروق انشاتی: فحوظسازمان: وا ار جهت gual فرصت های بالقومموود
کنکاش قرار داده و در اين زمینه سرمایه گذاری زیادی می کنند. چون
انعطاف پذیری برای آنها مهم است. بنابراین ساختار سازمانی آنان منعطف
خواهد بود. این ساختار متکی بر فناوری های چندگانه ای است که از
92 Seti Fai
0 ۱ ak. ao
صفحه 16:
سازمانهای تحلیلگر در تلاش اند تا پی ببرند که کدام يك از دو نوع وضعيت
تدافعی یا آینده نگر بهتر است, تا در آن سرمایه گذاری کنند. آنها در
جستجوى حداقل كردن ريسك وجداكثر كردن شود هستيد. استراتؤى أنها
اين است كه به طرف محصولات يا بازارهاى جديدى بروند كه دوام و يايدارى
آنها به وسیله آینده نگران اثبات شده است. تحليلكران حيات خود را بأ تقليد
از ديكران سبرى مى كنند. آنها ايده هاى موفق را از آينده نكران كرفته واز
آنها تقلید می کنند. تحلیلگران باید توانایی واکنش نسبت به آينده تكران
کلیمی:زا جاشعه باشتوو دز عینحال کازایی:عهلیاتن خود. را چز فحصولات و
حوزه های کاری حفظ کنند. تحلیل گران تمایل دارند که حاشیه سود کمتری
از فروش خدمات و محصولاتي که آینده نگران نیز می فروشند. دریافت
.دارند ولی نسبت به آنها کارآمدتر باشند
صفحه 17:
سازمان هاى انفعالى
انفعالی sl یک استراتژی محدود و جزئی
در پیش می گیرند.این
عتوان بزاى تشريخ الكوهاي بى ثنات و كسنينة اى است كه اكر يك
از سه استراتژی تدافعی, , آینده نگر یا تحلیلگر به طور صحیح در پیش
گرفته نشوند. نمایان می شود. به طور کلی انفعالی ها ضعيف عمل
کرده و در پاسخ به محیط واکنش های lio
سبی ارائه نمی دهند و
نسبت به تجهیز خود به یک استراتژی ویژه برای آینده تمایل چندانی
.ندارند
صفحه 18:
0
او
تدافعی ثبات و کارآیی با ثبات کنترل شدید / تقسیم کار
زياد / رسميت بالا / تمرکز
تحليلكر ثبات و انعطاف يذيرى متغير کنترل متمرکز تعدیل یافته
/ كنترل شديد ر فعاليت
هاى جارى كنترل كم بر
فعاليت هاى جديد
آينده نكر انعطاف يذيرى يويا ساختار منعطف / تقسيم
کار کم / رسمیت کم |
عدم تمرکز
صفحه 19:
عنصر کلیدی در نظریه راهبرد - ساختار مایلز و اسنو , ارزیابی
مدیریت از عدم اطمینان محیطی است . برای نمونه , اگر مدیریت
یک راهبرد تدافعی را بر می گزیند , اين راهبرد پیشنهاد می کند که
مدیران محیط را به صورت محیطی ثابت درک می کنند . البته
ادراکات از عدم اطمینان محیطی تعبیر و تفسیرهای عینی نیستند .
مدیران در دو زمان مختلف ممکن است با محیطی مشابه مواجه
. باشند ولی هر کدام محیط را به نحوی متفاوت از دیگری درک کنند
شکل صفحه بعد چهار راهبرد مایلز و اسنو را روی پیوستاری بر
. اساس تغییرات عدم اطمینان محیطی از کم به زیاد نشان می دهد
صفحه 20:
تغيير تغییرات بطئی و
ی عدم اطمينان كم
عدم اطمينان زياد
صفحه 21:
براساس منطق نظریه مایلز و اسنو وقتی مدیریت , تغییر و عدم اطمینان بیشتر را
پیش بینی کرد , در طول پیوستار به سمت راست حرکت می کند . در اين راستا
رابردتنیر نه سعت:زاست بيوتتهار جركت كردة در نتيجه ساعتار:سازمان بايد
نیز يافته يا طورق مجدوذ شوة كه تا خذا زيادئ متعطف و انطباقى :يقتود . مديرتت
تجت زاهیرد تدافعن هیچ نوع تغيير يا عدم اطمينان محيطى را درك نم كنه .
ساحتاز موفق < تحت ايخ شرايط بايد بهعتظور بهیت کردن کازایی ظراحی:شود.
alle cae cal lS aul ازءطریی تفسیم کارریادی استاندارد کرون عملیات::زسیجیت
. سطح بالا و تصمیم گیری متمرکز حاصل آید
سبازنان هایی که از رامبرد امقعالی چبعیب می :نی سيت :يه واگیش: در جرابز
تغبيرات محيطى يا اكراه:عمل.مى کند جدیزیت میرایی: از تخبیزابوعدم. اطمیتان
محیطی را درک می کند . ولی تا تحت فشار نیروی محیطی قرار نگیرد , تعدیلات
اساسی ایجاد نمی کند . بنابراین ساختار چنین سازمان هایی , خیلی شبیه به ساختار
سازمان هایی است که راهبرد تدافعی را دنبال می کنند
صفحه 22:
مدیرانی که راهبرد تحلیل گر را دنبال می کنند به میزان قابل توجهی تغییرات و عدم
اطمینان محیطی را درک می کنند اما منتظرند تا رقبا پاسخ قابل اعتماد و پایداری
نسبت به موضوع بدهند تا آنها به سرعت أن را ببذيرند و بر طبق أن در برابر
؛ واكنش نشان دهند
اران ا كد اي لال قر اله هر ی مر
ترکیبی ایجاد كننذ., بة اين تزتيب كه بزاى فعاليت هاى عادى و معفولى شاختارق
نسبتا ثابت و براى فعاليت هاى نهايت راهبردهاى آينده نكر مستلزم بالاترين درجه
اتعطافى يذيرى تاعتارى سيد . بايد مرد با تعييرات وعده اعاسل سياه
ساختار به شدت انطباقى شود يعنى داراى بيجيدكى و سنير
. كيرى ها به صورت نامتمركز انجام شوند
صفحه 23:
۱ Tre I) ke hy he”)
هیچ کس مدعی نیست که راهبرد نمی تواند ساختار را تعیین کند . آن امکان
همواره وجوة:دارد ايراذاتى كه بر تغيين كنتذكى:راهيرد وارد:شذه انسعت»
اساسا به میزان آزادی غملی: که محیرانبه طور واقعن دارا هستند برمن
گردد. اما وقتی مسئله « افول » سازمان پیش می آید ممکن است مدیران
در ارائه نظر و رأی خود و داشتن آزادی عمل , شدیدا با محدودیت مواجه
شوند . به طور مشابه , منطقی است که نسبت سرمایه به نیروی کار در یک
سازمان , اثر راهبرد روی ساختار را تحت تأثیر قرار دهد . اكر اين نسبت پایین
باشد ( مثلا انباشت نیروی کار وجود داشته باشد ) مدیران در تغییر و تحت تأثیر
قرار دادن ساختار : انعطاف پذیری بیشتری داشته و بنابراین از آزادی عمل
. بیشتری برخوردار می شوند
صفحه 24:
تردید دیگرعامل تأخیر زمانی است . موقعی که مدیریت , راهبرد جدیدی را اچرا می
کند , اغلب اوقات , تغییر فوری در ساختار صورت نمی گیرد . آیا اين امر دلالت بر این ندارد که
ساختار از راهبرد تبعیت نمی کند ؟ پاسخ طرفداران سرسخت رابطه ساختار و راهبرد , منفی
است آنها خاطر نشان می کنند که اغلب یک تأخیر با فاصله زمانی وجود دارد , بعنی ساختارها
در برایز تغییز در راهبردها واکتش تشان من دهند اما با توعن تأخیز زمانن.این تاخیر زماتی یک
پدیده تصادفی نیست. برخی سازمان ها در مقایسه با دیگر سازمان ها ساختار های خود را با
تغییز در راهبرد ها بعد از یک تاخیر زمانی تطبیق میدهند. عامل اضلی که در واکنش آنها نسبت
به تغییر در راهبردها , تاثیر گذاشته , میزان فشار رقابتی است . هرچه سازمانی با رقابت کمتر
مواچه باشد , اين واکنش از سرعت کمتری برخوردار و بدون وجود رقابت , تأکید بر مسئله
کارآیی کاهش می یاید . جایی که سازمانی با حداقل رقابت مواجه است , اين احتمال وجود
دارد که یک تآخیر زمانى عمده بين تغيير در راهبرد و تغییر در ساختار سازمانی وجود داشته
.باشد. راهبرد ممکن است ساختار را تعیین کند ولی عکس آن همیشه صادق نیست
صفحه 25:
آیا راهبرد می تواند از ساختار تبعیت کند ؟
یکی از صاحب نظران oF US Go rub حداقل در یک مورد اين امکان وجود
دارد ؛ زمانی که یک ساختار چندبخشی به خاطر آینکه بقیه سازمان ها از آن
انتتفاده می کنند تتبزیا شود وسچتن بای پانداری این ساختاز ارزاهبزد
تملک استفاده شود . اين نظر كه ساختار , راهبرد را تعیین می کند , در
ابتدا از حمایت های زیادی برخوردار شد . در یک بررسی از پنجاه و چهار
شرکت به وسیله یک مجله علمی , به این مسئله پی برده شد که ساختار ,
راهبرد را بیش از سایر عوامل تحت تأثیر قرار می دهد . اگر پژوهش های
بعدی gil نتیجه گیری را تایید می کردند . ما می توانستیم راهبرد را به
. عنوان یک عامل تعیین کننده ساختار با اهمیت محدود , مطرح کنیم
صفحه 26:
(a ane)
راهبرد ممکن است صرفا یک مرحله واسطه ای به شمار آید . مرحله
اى بين ویژگیهای منحصر به فرد صنعتی که سازمان در آن مشغول به
فعالیت بوده و ساختاری که جهت تحقق این مسیر (صنعت- راهبرد-
.ساختار) اجرا می شود
ساختار, ا,راهبرد.! -<- / صنعت
صفحه 27:
متغیر های دوگانه تحزیه و تحلیل صنعت
میزان نیازهای سرمایه ای برای ورود به صنعت و میزان نوآوری در محصولات برای صنایع نوع
الف بالا بوده در حالی که برای صنایع نوع ج میزان نیازهای سرمایه ای بالاً ولی میزان نوآوری در
محصولات کم است . نیازهای سرمایه ای زیاد منجر به شکل گیری سازمان های بزرگ شده و
رقبای چنین صنایعی بسیار محدود هستند . شرکت های موجود در صنایع ج و الف شدید .
ساختارمند بوده و فعالیت هایی که درون اين شرکت ها اتجام می شود در سطح بالایی از _
استانداردشدگی هستند . همچنین شرکت های موجود در صنایع نوع ج به منظور سهولت نوآوری
در برابر رقبا , رويه عدم تمرکز را در پیش می گیرند . در صنايع نوع ب ود چون نیازهای سرمایه
ای کم هستند , تعداد شرکت های فعال در اين دو نوع صنایع زیاد است . صنایع نوع د تسبت به
نوع ب به علت پایین بودن میزان نوآوری در محصولات , تقسیم کار بیشتری می طلبند و از
رسمیت بیشتری برخوردار هستند . چون نیازهای سرمایه ای برای ورود به صنعت , اندازه
سازمان و تعداد رقبا را تحت تأثیر قرار می دهند. بنابراین می توتن انتظار داشت که میزان زیاد
.توآوزی در تحصولات امتجر به رسمیت کم و عدم تمرکز بیشتر در تضمیم گیزی فنود
صفحه 28:
متغیر های دوگانه تحزیه و تحلیل صنعت
شکل۵-۵
نیاز های سرمایه ای
كم زياد
= الف زيا
نموف :نمونه ها رد ۳
شرکت های تولید نرم افزار یارانه شرکت های فضایی در میزان
ناشرین مجلات شرکت های بزرگ abl, aes نوآوری
> جع کم .2
*نمونه *نمونه ها محصو
خرده فروشان مواد اوليه شركت هاى معادن وفلزات لات
شركت هاى توليد دوجرخه توليد كنندكان اسباب و اثاثه
منزل
صفحه 29:
تحليل صنعت تجزيه و تحليل هاى انجام شده دلالت بر اين دارد كه نوع
صنعت , ساختار را تحت تأثیر قرار می دهد . اگرچه تفاوت هايى در
درون صنایع وجود دارند اما شباهت های زیادی نیز درون صنایع
به چشم می خورند . این شباهت ها منجر به راهبردهایی می
شوند که تا اندازه ای از عناصر مشترک نشکیل شده اند و اين امر
خود منجر به ونژگی های ساختاری مي شود که ۵ بيه
. دارند
صفحه 30: