کشف توانمندی ها
اسلاید 1: 1سمينارتحقيقي «كشف توانمنديها» مربوط به درس : مديريت بهره وري نيروي انساني
اسلاید 2: 2بنام خداوند قادر
اسلاید 3: 3كشف توانمنديها
اسلاید 4: 4”هر دانايي منجر به توانايي نمي گردد.“ در سازمانهاي بسيارشاهد حضور كاركناني هستيم كه از دانش و تخصص ارزشمندي برخوردارند ولي در عمل بهره وري بالايي ندارند و سازمان بهره زيادي از دانش آنها نمي برد . چنين مشاهداتي يك مدير را به اين انديشه فرو مي برد كه:”ملاك ارزيابي سازمان در جذب وآموزش كاركنان چه بايد باشد؟“
اسلاید 5: 5 پژوهش وسيعي توسط ”سازمان گالوپ“ در زمينه مديريت منابع انساني انجام شده است . نتايج اين پژوهش ارزشمند حاصل بررسي 400 شركت موفق جهان ، مصاحبه با بيش از 80،000 مدير موفق و بيش از 1،000،000 كـــــــــارمند مي باشد، نشان مي دهد كه :
اسلاید 6: 6 دانش و مهارت چنانچه در راستاي هوشمندي فرد باشد ؛ منجر به توانمندي مي شود. لذا مديران موفق مهم ترين وظيفه خود را « مربي گري » مي دانند. رمز موفقيت اين مديران توجه به : ”ويژگي ها، طبيعت و هوشمندي “ انسانها است و ” تبديل هوشمنديها “ به ” عملكرد “ است.
اسلاید 7: 7 بنابراين مديران موفق به جاي فرماندهي، كنترل و اصلاح كاركنان تلاش مي كنند :هوشمندي هاي فردي را كشف كنند . مغز وانديشه كاركنان را به پويش وا دارند و به آنها كمك كنند تا ”هوشمندي ويژه “ خود را شكوفا سازند و به كار گيرند.
اسلاید 8: 8هوشمندي از آن عده اي خاص نيست بلكه هر انساني هوشمنديهايي ويژه ي خود را دارد. لـــــــــــذامهم ترين كار مديردر” نقش يك مربي “ نشاندن هر فرد در جايگاه خود و بكارگيري هوشمندي هاي اوست.
اسلاید 9: 9«دو انگاشت ‹فرض› درست» كه بايد زير بناي بر پا ساختن سازمانهاي بزرگ قرار گيرند عبارتند از :هوشمندي هر فرد پذيرفتني وبي همتا است. برترين منطقه رشد هر فرد، در توانمندي هاي برتر اوست.
اسلاید 10: 10 سازمانهاي برجسته بايستي نه تنها متفاوت بودن كاركنان ا ز همديگر را بپذيرندبلكه بايد بر اين تفاوت ها سرمايه گذاري نمايند وبايد در پي دريافت و شناسايي نشانه هاي «هوشمندي طبيعي» انسانها باشند و آنها را به كارهايي بگمارند كه : « برابر توانمنديهايشان » باشد.
اسلاید 11: 11متأسفانه بسياري از شركت ها ،همچنان از سرمايه گذاري بر توانمنديهاي كاركنان خود غافلند .
اسلاید 12: 12در پايگاه داده پردازي گالوپ پاسخ 7/1 ميليون كارمند از 101 شركت در 63 كشور جهان به پرسش« آيا فرصت داريد تا فعاليت هاي روزانه را آنگونه كه بهتر مي دا نيد ا نجام دهيد ؟ »جوا بتنها 20% احساس مي كنند كه توانمنديهاي آنان پيوسته بكار گرفته مي شود.
اسلاید 13: 13« نكته هشدار دهنده » دريافتيم كه: شركت هاي بزرگ اغلب با 20% ظرفيت خود كار مي كنند و اين به معناي وجودفرصت گسترده اي براي پيشرفت و بهره وري بيشتر است.
اسلاید 14: 14دو انگاشت‹فرض› نادرست: بسياري از سازمانها برگرد دو انگاشت نادرست ذيل شكل گرفته اند:هر فرد ميتواند آنچنان بياموزد كه درهرزمينه اي شايسته شود. بزرگترين منطقه رشد انسانها ، آنجايي است كه بزرگترين كاستي را دارند.
اسلاید 15: 15چنانچه بخواهيم ميزان وابستگي سازمان رابه اين دو انگاشت دريابيم به ويژگيهايي كه ذيلاً آمده است مي نگريم. پنج ويژگي:آيا سازمان شمابيشتر در گزينش درست افراد در آغازهزينه مي كند يا درآموزش پس از استخدام آنان؟ آيا سازمان شما كاركرد افراد را بيشتر بر پايه روشهاي قانوني همچون مقررات ، سياستها، رويه ها و ”شايستگيهاي رفتاري“ مي سنجد ؟
اسلاید 16: 16سه ويژگي ديگر: آياسازمان شما بيشتر وقت و بودجه آموزش خود را به كشف كاستيها درافراد و پر كردن آنها مي پردازد؟ آيا سازمان شماافراد را برپايه مهارتها وتجربه ها ترفيع ميدهد؟آيا در ساختار شركت شما برترين اعتبار،بيشترين احترام و بالاترين حقوق به كساني داده ميشود كه بيشترين تجربه و آمادگي را دارند؟
اسلاید 17: 17دو ميليون مصاحبه گالوپ براي شناخت توانمندي هاي انساني با چه كساني مصاحبه نمود؟ تصور كنيدازمصاحبه با دو ميليون نفر(كه 000/80 آنها مدير بوده اند) درباره توانمنديهايشانچه دستگيرتان مي شود؟ واين افرادموفق از طيفي گسترده از بهترين پزشكان،فروشندگان، وكيلان دادگستري، بازيكنان برجسته بسكتبال، بهترين خانه داران در ميهمانسراها، بهترين كارگزاران بورس، حسابداران، رهبران، مديران آموزشگاهها، كشيش ها، مهندسان و......خواستيم تا با بيان خود آنچه را كه« براستي »انجام مي دهند ، بازگو نمايند؟
اسلاید 18: 18درميان اين همه حرفه هاي گوناگون :باشمار بزرگي از آگاهي ها،مهارت و«هوشمندي متفاوت» روبرو شديم ولي همانگونه كه شايد شما انتظار داشته باشيد به زودي به وجود الگويي مشترك در ميان آنها پي مي بريم . و دست آخر 34 الگو (زمينه) از ميان اين گنج گسترده سر بر آورد. 34 زمينه هوشمندي در ميان انسانها از فراوانترين زمينه ها هستند . مانند فرد شناسي، پاسخگويي و... كه بعداً بحث خواهد شد.
اسلاید 19: 19فاجعه بزرگ در زندگي انسانها كمبود اينگونه توانمنديها نيست بكار نگرفتن آنهاست. بنجامين فرانكلين توانمنديهاي هدر رفته را «ساعت آفتابي در سايه » ناميده مي شود . بسياري از سازمانها، تيمها و افراد نادانسته «ساعت آفتابي خود را در سايه » قرار داده اند.
اسلاید 20: 20 توانمندي چيست ؟ «عملكردي پيوسته نزديك به كامل در يك فعاليت»از اين تعريف 3نكته بسيار مهم بدست مي آيد:توانمندي آن است كه به دفعات بتوان كاري را مطلوب انجام داد. ممكن است شما هم گاهي بتوانيد ضربه خوبي به توپ بزنيدولي اين يك توانمندي نيست مگرآنكه بتوانيد اين ضربه خوب را بارها و بارها تكرار كنيد.نيازي نيست كه در«همه جنبه هاي» كار خود توانمند باشيد تا بتوانيد آنرا با برتري نسبت به ديگران انجام دهيد.
اسلاید 21: 21نكته سوم توانمندي تنها با بيشينه كردن توانمنديها، نه برطرف كردن كاستيها،مي توان به برتري رسيد.(منظور اين نيست كه كاستيها رابه فراموشي بسپاريم.) بايستي باكاستيهاي خود بسازيم وبارهاشدن ازاين بند، توانمنديهاي خود را تيزتروبرنده تر نماييم.بنـــــــا بـــرا يـــن «بر توانمنديهايتان سرمايه گذاري نماييد- هر چه باشند و - كاستيهايتان را مديريت نماييد- هر چه كه هستند.»
اسلاید 22: 22ساختار توانمندي يااينكه براي برپاساختن زندگي برگرد توانمنديهاي خود،به چه نيازداريد.هر توانمندي از سه جزء تشكيل شده است:1- هوشمندي: هوشمندي نقش اصلي را درهر توانمندي دارد.«هوشمندي» الگوي طبيعي و تكرار پذ يرانديشيدن،احساس كردن،يا رفتار فرد است.«هوشمندي» ذاتي است. بايد آن را در درون داشته باشيد.
اسلاید 23: 23ساختار توانمندي 2- آگاهي : واقعيتها و درسهايي كه آموخته ايد.3- مهارت: گامهاي انجام يك فعاليت مي باشد. مهارت و آگاهي را مي توان از راه تمرين وآموزش ياد گرفت، ولي هوشمندي ذاتي است.
اسلاید 24: 24 به هم آميختن هوشمندي،آگاهي و مهارت،«توانمندي» انسان را مي آفريند.بنابراين نخست بايد به «هوشمندي برتر»در هر فرد پي برد و«آگاهي و مهارت» را در خدمت تبديل آنها به يك هوشمندي راستين بكار گرفت.شناخت هوشمندي برتر فعاليتي كه با شتاب و بي دردسروبدون آموزش پيشين و با ميل ورضايت انجام شده است به هوشمندي برتر شخص اشاره دارد.
اسلاید 25: 25«توضيحات تكميل كننده» درارتباط با آگاهي،مهارت، هوشمندي 1- آگاهي: براي «ساختن توانمندي در خود» به دو گونه آگاهي نياز داريم و خوشبختانه هر دو آموختني هستند. انواع آگاهي:
اسلاید 26: 261- آگاهي هاي بنيادين: آگاهي هايي كه در هر حرفه به سادگي قابل دسترسي هستند.نظير: تركيب رنگهابراي يك نقاش،ويژگيهاي كالاها برايفروشندگان،جدول تناوبي عناصربراي يك شيميدان،رياضيات براي يك مهندس و...اينگونه آگاهيهاي بنيادين،رسيدن به برتري را تضمين نمي كنند ولي بدون آنها نمي توان به برتري رسيد.آگاهيهايي از اين دست،شما را به ميدان بازي وارد مي كنند.
اسلاید 27: 272- آگاهي هاي تجربي: آنهايي هستند كه نمي توان در كلاس درس آموخت يا دركتابهاي راهنما پيدا كرد. بلكه بايستي رفته رفته،خود را به نظم ويژه آنها عادت داد. بخشي ازآنها با تمرين حاصل ميشود و برخي ماهيت ادراكي دارند. بعنوان مثال :
اسلاید 28: 28مثال آگاهيهاي تجربي:بازاريان ياد مي گيرند كه براي فروش به خانمهاي خانه دار، بايد بيشتر در راديو- به جاي تلويزيون- تبليغ كرد. چونكه راديو بيشتر مونس اينگونه زنلن مي باشد. يك نقاش در گذر زمان و بصورت كاملاً تجربي در مي يابد كه فلان رنگ سرخ را مي توان از تركيب فلان و بهمان رنگ بدست آورد.
اسلاید 29: 292- مهارت: مهارتها شكل ساختار يافته آگاهيهاي تجربي هستند.تنظيم وفرموله كردن گامهاي منتهي به يك فعاليت- هر فعاليتي كه باشد- مهارت ناميده مي شود. به عنوان مثال ::
اسلاید 30: 30 مثال مهارت:يك فرد هوشمند، يك سخنراني خوب رابه گامهاي چندي تجزيه نموده (مثلاً ذكر مقدمه، شرح وبسط ودر انتها نتيجه گيري)براين اساس درمي يابد كه يك سخنراني خوب چگونه اجرا ميگردد. مهارت يافتن ما را از آموختن و خطا بي نياز مي كند. اگر مي خواهيد در فروشندگي،خلباني،بازاريابي توانمند شويد، بايستي همه مهارتهاي موجود و مربوط به آن حرفه ها را بياموزيد.
اسلاید 31: 31مهارتها دو كاستي دارند: كاستي اول: به رغم سودمندي دربهبودعملكرد،شما را به« برتري» نمي رساند.با يادگيري مهارتهاي سخنراني،از آنچه «پيشتر» بوده ايد، «بهتر» مي شويد،ولــــــــي سخنراني برجسته- به هوشمندي ويژه نياز دارد.
اسلاید 32: 32كاستي دوم: برخي از فعاليتهارا نميتوان به گامهاي جداگانه بخش كرد. نظير «همدردي ». شما هر چه باهوش وزيرك باشيد،نمي توانيد براي آفرينش همدردي در يك انسان، گامهاي اجرائي پيشنهاد كنيد. همدردي در يك آن آفريده مي شود.
اسلاید 33: 333 – هوشمندي: هرالگوي تكرار پذيري از انديشيدن،احساس كردن ورفتار انساني «بصورت بهره ور» هوشمندي به حساب مي آيد.اگرشما به صورت غريزي كنجكاوباشيد،اين يك هوشمندي است.اگر رقابتگر باشيد،اين هم يك هوشمندي است.چنانچه پيگير، مسئول، سرسخت نيز باشيد هر كدام يك هوشمندي است.
اسلاید 34: 34پايداري وبي همتايي هوشمنديها: الف- الگو هاي تكرا ر پذير،از پيوندهاي عصبي مغز شما بوجود مي آيند. ب- پس از گذشت يك دوره معين از زندگي،اين الگوسازي پايان مي يابد، بنابراين اين هوشمندي حالتي ثابت و پايدار دارد.
اسلاید 35: 35ادامه پايداري وبي همتايي هوشمنديها:چنانچه ساختارمغزانسان رادرست بشناسيم،خواهيم دانست كه تغيير در آن دشوار مي باشد.رفتارها، ساخته ارتباطهاي شكل گرفته درميان نرونهاوچگونگي اين شكل گيري هستند.سيناپسها آفريننده هوشمنديهاي ما مي باشند. در نقش يك مدير،بايد وقت كافي صرف نموده و هوشمنديهاي ويژه هريك از كاركنان را شناسايي كرد.
اسلاید 36: 36صفات و نشانه هاي هوشمندي(رد پاي هوشمندي) هوشمنديها چهار نشانه دارند:1- واكنشهاي ناگهاني:واكنشهاي ناگهاني و برخاسته از مغز به رخدادها2- آرزو ومشتاق بودن : به ويژه هنگاميكه از جواني در انسان جلوه گرند.آرزوهاي ما،ازواقعيتهاي طبيعي دروني سرچشمه مي گيرند، زيرا برخي از ارتباطهاي مغز هر فرد براستي توانمندترهستند بنابراين آرزوها نشانگروجود توانمندي هايي درانسان مي شوند. از اين فرصت درمصاحبه هاي كاري مي توان بهره گرفت و به شناخت هوشمنديهاي داوطلب استخدام پرداخت.
اسلاید 37: 37ادامه صفات و نشانه هاي هوشمندي:3-زود آموختن يا يادگيري پر شتاب4- خشنودي : ارتباطهاي نيرومند سيناپسي، مايه بروز احساس نيكو در انسان مي شوند،بنـــــــــــــابراين در انجام فعاليتي كه با خشنودي همراه است، هوشمندي شما درگير مي باشد.
اسلاید 38: 38چگونه مي توانيد منبع هوشمندي خويش را شناسايي كنيد؟ دراينجا بايد با دقت گام برداشت.اگرازكسي بپرسيم كه چگونه ازچيزي براستي خشنود ميشويد، ماننداين است كه بپرسيم چگونه عاشق مي شويد و اين امري بي معني وپاسخ بدان دشواراست.دربسياري ازموارد- تنها توصيه سنجيده آنست كه: « بايد آنرا احساس نمود، يابدان نپرداخت.»هنگاميكه به فعاليتي سرگرميد، فراموش كنيد كه در چه زماني هستيد، چنانچه آنرا زمان حال بيندازيد- كي اين تمام ميشود؟ به احتمال زياد با هوشمندي سر وكار نداريد.بنــــــــــابراين
اسلاید 39: 39 بنابراينواكنشهاي ناگهاني، آرزومندي، يادگيري باشتاب وخشنودي به شما كمك مي كنند تا پيگير مسير هوشمنديهاي خود باشيد.
اسلاید 40: 40سه راه براي آموختن:1- گسترش وتوانمندتر كردن ارتباطهاي سيناپسي موجود (همان كاري كه به كمك آگاهيها ومهارتها با هوشمندي خود مي كنيم.)2- كوشش در هر چه بيشتر كنار گذاشتن ارتباطهاي غير فعال. (تمركز نمودن هوشمنديها )3- آفرينش وپرورش شمار اندكي از ارتباطهاي عصبي تازه. دشوارترين آنها ، مورد آخري است زيرا بدن بايستي نيروي سرشاري را صرف كند تا در آفرينش چنين پيوندهايي پيروز گردد.
اسلاید 41: 41قرار دادن آموزش بر پايه زمينه هاي هوشمندي دو مورد دارد:نخست: پيشرفت شايسته و گسترده در يادگيري.دوم: بروز احساس خوب و خشنود كننده از اين فعاليت. نكته اخر: خطر آموزشهاي بي پايه وتكراري (بدون داشتن زمينه هوشمندي لازم)، اينست كه بيش از پيشرفت، ازانسان نيروي شگرفي را گرفته و مصرف مي كنند.
اسلاید 42: 4234 زمينه توانمندي: دست يابنده - بكاراندازنده -سازگاري - تحليلگري - سامان دهنده - باور/ ايمان - فرماندهي -برقراري ارتباط - رقابت - همپيوندي - كنكاشگر - انديشه ورز - پرورش دهنده -انضباط - يكدلي - انصاف تمركزنمودن - آينده نگري -همسازي - خيال پروري - دربرگيرندگي - فرد شناسي - درونداد - خرد ورزي - يادگيرندگي - پيشينه ساز - مثبت نگري - بازگوگري - پاسخگويي( مسئوليت پذيري) اطمينان به خود - ارجمندي - راهبردي - عشق خواه
اسلاید 43: 43 در اينجا به اختصار يكي از توانمندي ها را به عنوان نمونه شرح مي دهيم : فرد شناسي – Individualizationزمينه فرد شناسي، در شما سبب مي شود تا به ويژگي هاي بي همتاي هر كس بنگريد. گروههاي همانند را نمي پسنديد و خواهان ديدن چيزهاي متفاوت در افراد و تمركز بر آنها هستيد. به راه و روش كار هر فرد ،ابزار انگيزش او ، انديشه هايش و راه برقراري ارتباط باوي ، مي انديشيد.ادامه در صفحه بعد
اسلاید 44: 44 ادامه فرد شناسيميدانيد كه به هر فرد چه هديه اي براي زاد روزش بدهيد، چگونه به آموزش افراد مختلف بپردازيد،و نيازهاي متفاوت انسانها را در يابيد .اين زمينه ، به شما در ساختن تيمهاي پيروزمند، سخت كمك مي كند. در حاليكه ديگران با دشواري درپي برگزيدن «ساختار» و « فرايند» تيمهاي كار آمد هستند، شمابه آساني در اين راه گام برمي داريد. زيرا مي دانيد كه هركس چه توانمنديهايي دارد و آنرا به بهترين صورت، بكار مي گيريد .
اسلاید 45: 45در اينجا به اختصار به مديريت نمودن فردي با توانمندي بالاي «فرد شناسي» اشاره مي كنيم.چنين شخصي را به عضويت كميته گزينش نيروها در آوريد. شايد يكي از داوران خوب شناسايي توانمنديها و كاستي هاي داوطلبان باشد. از او بخواهيد تا بهره وري سازمان را با معرفي افراد مناسب (باتوجه به توانمنديها وكاستيها) بري نقشهاي مناسب، بالا ببرد. از او بخواهيد تا در تنظيم برنامه «پرداخت در برابر عملكرد» مشاركت كند. برپايه چنان برنامه اي، كاركنان خواهند كوشيد تا بالاترين توانمنديهاي خود را نشان دهند.ادامه در صفحه بعد.
اسلاید 46: 46ادامه مديريت نمودن فردي با توانمندي بالاي «فرد شناسي»هنگاميكه از درك ديدگاه يكي از كاركنان ناتوانيد، از«فرد شناسان» كمك بگيريد. آنان مي توانند با بينش خود ،جهان از چشم آن فرد خاص را برايتان رسم كنند .در زمينه مشكلاتي كه با برخي از كاركنان داريد، با شخصي «فرد شناس» مشورت نماييد.در موقعيت هاي مناسب، از چنين فردي بخواهيد تا آموزش يك گروه يا مربيگري چند نفر از كاركنان تازه استخدام را به عهده بگيريد. او به خوبي در خواهد يافت كه توان يادگيري اين افراد، تا چه اندازه متفاوت است .
اسلاید 47: 47مديريت توانمنديها:چهارگام ذيل پديد آور فرايندي سازمند (سيستماتيك) هستند كه نتيجه سرمايه گذاري برارزشهاي انساني را بيشينه مي كنند و در واقع تفصيل دو انگاشت آغازين مي باشند: گام اول:از آنجايي كه هوشمندي هر فرد بي همتاو پذيرفتني است، «شما بايد از آغاز و در هنگام گزينش كاركنان،با صرف وقت وبودجه كافي، كساني را برگزينيد كه مناسب اجراي نقش باشند. »
اسلاید 48: 48گام دوم:به همان دليل يكتا بودن هوشمندي هر فرد ، «بايستي به جاي روش ا نجام كار، به نتيجه و پيامد فعاليتها بنگريد. بنــــــــــــــابراين ؛ به جاي كوشش دربرقراري سياستها ، روشها و در نظر گرفتن شايستگي ها ، بايد به ايجاد معيارهاي دقيق و درست اندازه گيري برونداد فراينـــــــدها بپردازيد.
اسلاید 49: 49گام سوم:از آنجايي كه بزرگترين حوزه رشد هر كس، در زمينه برترين توانمنديهاي او قرار دارد، بايستي برنامه هاي آموزشي وپرورشي را بر گرد توانمنديهاي او سامان دهيد و از هزينه كردن پول و وقت در برطرف ساختن كاستيهاي مهارتي آشكار وي بپرهيزيد. خواهيد ديد كه اين «تغيير روش» ،چه نتيجه هاي برجسته اي ببار مي آورد. دست كم سه مسأله مهم را حــــــــــل خواهد كرد: ” از دانش ومهارت لازم برخوردار نيستم “،”نمي دانم در چه زمينه اي بهترين هستم“، ” مدير من نمي داند در چه زمينه اي بهترين هستم“.
اسلاید 50: 50گام چهارم:نكته اخر اينكه، ما مي دانيم بزرگترين حوزه رشدهركس، در همان زمينه هاي برترين توانمنديهاي او جا دارد. بنـــــــــــــابراين ؛ «بايستي كاري كنيد كه هرفرد بتواند در همان زمينه ها – بدون نياز به جابجايي ، ترفيع گرفتن وبالا رفتن از پلكان هرم سازماني – رشد و گسترش يافته و به موقعيت و درآمدهاي بيشتري برسد.» در چنين سازماني ؛ موقعيت اجتماعي،احترام شخصي،پاداش مالي و ديگر نيازهاي فرد،از راه رسيدن به عملكردي برتر در هر نقشي،تأمين مي شود.
اسلاید 51: 51چگونگي بناي سازمان برپايه توانمنديها: در صورت پيروي از سه نظام ذيل مي توان سازماني بر پايه توانمنديها بنا نمود:نظام گزينش نيرو بر پايه توانمنديها نظام مديريت كاركرد بر پايه توانمنديها نظام گسترش حرفه اي بر پايه توانمنديها
اسلاید 52: 52نظام گزينش نيرو بر پايه توانمنديهابراي آسان سازي موضوع،آنرا به نظامي با پنج گام تبديل مي كنيم كه عبارتند از : الف- گام اول: شناسايي ابزاري جهت اندازه گيري هوشمندي انسانها.مي تواند ابزاري ديجيتالي و همانند ديگرنرم افزارهاي تحليل بخشهاي گوناگون كسب و كار باشد و ميتوان آنرا در زمينه هايي از جمله «راهبردهاي استخدام، برنامه ريزي نيروي انساني، برنامه ريزي نيازهاي آموزشي كاركنان و...» بكار برد.
اسلاید 53: 53 ب- گام دوم: بر پايي نظام گزينش و واسنجيدن (كاليبراسيون) ابزار برگزيده نسبت به «برترين كاركردها» در هر يك از «نقش هاي كليدي». بدين منظور مي توان ابتدا «ابزار» را درمورديك گروه نمونه با دادن «پرسشهاي باز» در موردنقش آنان بكار گرفت . سپس «معتبر بودن» آنرا در يك «آزمايش گستره » ثابت يا رد نمود.
اسلاید 54: 54 ج - گام سوم:آموزش زبان حوزه هاي هوشمندي به كاركنان سراسر سازمان. بايستي زبان هوشمندي را به مديران خود بياموزيم . شرايط داوطلبان مناسب و كسانيكه همخواني با معيارهاي ابزار سنجش هوشمندي سازمان شما را دارند،در اختيارشان بگذاريد. سپس هوشمنديهاي شناخته شده هر داوطلب را به ايشان گوشزد كنيد و بخواهيد تا اين هوشمنديها را بكار گرفته و به توانمندي تبديل نمايند.
اسلاید 55: 55 د- گام چهارم:تهيه نموداري از زمينه هاي هوشمندي سراسر سازمان- موجودي زمينه ها.اين انبار يا موجودي زمينه ها در دو مورد به شما خدمت مي كند. نخست : چهره سازمان شما را آشكار مي سازد. شايد سازمان شما داراي فرهنگ رقابتي است و از مشتري گرايي بي بهره است و... دوم: اين نمودار موجودي زمينه ها در تراز كردن راهبرد ساختار نيروي ا نسا ني و راهبرد كلي كسب وكار سودمند است.
اسلاید 56: 56هـ - گام پنجم:بررسي ا رتباط ميان هوشمندي هاي اندازه گيري شده با عملكرد و پيامد هاي كاربردي آنها مي باشد.در اين بررسي مي توان به تناسب برنامه هاي استخدامي و احياناً اصلاح آنها،به علت ترك ستاره هاي فراري (كسانيكه در دوره خدمت خود سخت بهره ورند ولي به ناگاه شركت را ترك مي كنند.) ،به دستيابي به افرادي كه از هوشمندي هاي لازم براي گماردن به نقشهاي مديريتي در آينده برخوردارند و ... ، دست يافت.
اسلاید 57: 57نتيجه گيري از اين پنج گام : با اين يافته هايي كه بيان كرديم ، شركتها مي توانند به دو كار تازه دست بزنند :نخست اينكه : در روش استخدامي خود بازنگري كنند و پايه را براساس اين پنج زمينه هوشمندي قرار دهند.دوم : روش پيچيده ارزيابي از سوي مديران را كنار بگذارند و روش ارزيابي عيني و ارزشمند اندازه گيري پيامد ها و كاركرد را جانشين آن سازند :« امتياز بر پايه ميزان خشنودي مشتريان .»
اسلاید 58: 58نظام مديريت كاركرد بر پايه توانمنديها : پس ازكشف وشناسايي برترين توانمنديهاي كاركنان،آشكارترين هدف؛تمركزبرآنها،پرورش وتبديل توانمنديها به كاركردهاي قابل اندازه گيري مي باشد. سازمانها سه حوزه كليدي كاركرد را كه ارزش تمركز بر آنها روشن است مي پذيرند:1-اثر فرد بر برونداد كسب و كار :همچون شمار فروش يك فروشنده و ....2- اثر فرد بر مشتريان درون سازماني يا برون سازماني:به منظور بررسي كيفيت خدماتي كه به مشتري داده مي شود .
اسلاید 59: 59 سومين حوزه كليدي:3- تأ ثير فرد برهمكاران وكسانيكه بر گرد او هستند: دراين مورد هم روشهاي گوناگوني براي بررسي وجود دارد از جمله پژوهش 360 درجه كه هر يك از كاركنان را در زمينه رفتار هاي گوناگون مي سنجدو... ولي هرراهي را كه برگزينيم ؛ «هــــــدف» مسئول قرار دادن فرد در برابر تأثيراو بر فرهنگ سازمان مي باشد .
اسلاید 60: 60نظام گسترش حرفه اي بر پايه توانمنديها: آخرين مانعي كه در راه رسيدن به سازماني« توانمندي- محور» داريد، برقراري نظام گسترش حرفه اي بر پايه توانمنديها مي باشد: درگذشته تنها وسيله ايجاد اعتبار و احترام براي كاركنان «بالا رفتن از هرم سازماني » تلقي مي شد و در نتيجه اين ارتقاء تصور مي شد كه نيازهاي فطري انسان از جمله سر بلندي، خودستايي، عزت نفس، عشق به ناموري، بلند پروازي، قدرشناسي پاسخ داده مي شود .در صورتي كه مي دانيم تنها راه رسيدن به همه بينش هاي اشاره شده، طي كردن هرم سازماني نمي باشد .
اسلاید 61: 61ادامه نظام گسترش حرفه اي بر پايه توانمنديها:اشتباه بزرگ دراين بود كه تصور مي شد همه انسانها خواهان يك گونه اعتبار شخصيت هستند و آن اعتباري بود كه در سايه قدرت حاصل مي شد. ولي امروزه مي بينيم كه بسياري از فرهنگ «فرماندهي و پايش » دوري مي گزينند وبسوي فرهنگ «توان افزايي» كاركنان مي روند وبايد هم چنين باشد.در اينگونه سازمانها هر كس كه در اجراي نقش خود برتر از همگنان عمل كند – خواه يك فرد، سرپرست ، مديريا رهبر – شايسته اعتبار واحترام است.بنابـــــــــــــــــــــراين
اسلاید 62: 62«در هر سازماني بايد اعتبارهاي گوناگوني موجود باشد تا به همه آناني كه در كار خود نزديك به كمال عمل مي كنند، تعلق گيرد»سازمانهاي توانمندي – محور، بايد از اين كاستي بگريزند. بايستي اعتبارهاي فراوان ،با معنا و گوناگون ، در سازمان بوجود آورند. ممكن است كه اين فرايند پيچيده و گسترده بنمايد، ولي ما راه حلي پيشنهاد مي كنيم كه تنها به برداشتن دو گام نياز دارد:1- سازمان بايد نردبانهاي پيشرفت فراواني بسازد.2- براي بالا رفتن از پله هاي هر نردبان ،انگيزه بيافريند.
اسلاید 63: 63درآغاز گام نخست:نقشهاي كليدي را مشخص كرده و براي نردبان هر كدام ، سه پله – خوب ، برتر، برترين – يا هر عنوانهايي از اين دست كه مايليد ، منظور نماييد . پله آخر بايستي اوج و برترين شكل عملكرد در هر نقشي را نشان دهد.همچنين بايد معيارو روش مشخصي براي گذراز پله تعيين و اعلام كنيد- مي توان از فرم كارنامه تراز شده براي درجه بندي استفاده نماييد.به هنگام استخدام يا بكار گرفتن هر فرد در نقشي تازه ،بايد به او نشان دهيم و بگوييم كه «اين راه پيش روي شماست، برترين نقطه در اينجا قرار دا رد، براي رسيدن به ا وج بايد در نقش خود چنين وچنان شوي.»
اسلاید 64: 64گام دوم :به ا نگيزه آفريني در بالا رفتن از نردبان نوين پيشرفت مي پردازد . بهترين راه در اين زمينه ، دادن اعتبار و احترام به پله هاي نردبان است .ساختار پرداخت حقوق نيز بايد براي نشان دادن «اعتبار» در پلكان تازه ، تغيير كند. پژوهش نشان داده است كه اعتبار و احترام شغلي برتر ، مايه تندرستي بيشتر است.
اسلاید 65: 65مراجع:1- كشف توانمنديها ، مؤلفين ماركوس باكينگهام و دونالد كليفتون ، ترجمه دكتر رضايي نژاد ، تهران ، فرا ، 1382 2- http : // www . Strength finder . com
نقد و بررسی ها
هیچ نظری برای این پاورپوینت نوشته نشده است.