مبانی ساختار سازمانی

صفحه 1:
مبلنی‌ساختار سایمان لستاد رلهنما : خلنم دکتر دروسي تنظیم: حثنه سة سقطچي 

صفحه 2:
سح سح سه رکن اساسي ساختار سازماني رولبط رسمي‌گزارش‌گریو سطوح موجود در ساسله مرلتب! گروم بندیبا تقسیم دوليريکه در سایمان‌مجود دایند -2 سیستم‌هايي_ رلی‌هماهنگک ردن‌دولیر -3 

صفحه 3:
*متغيرهاي که بر ساختار سازمان اثر مي گذارند هت ی 

صفحه 4:
ظرفیت پردازش اطلاعاتي سازمان تعیین کنندة نوع ار تباطات افقی.عمودي و گروه بندي ساز مانی ابر جسی تازما ی هَ پردازش اطلاعات در ساختار . پردازش اطلاعات سازماني به هدفها, محیط.تکنولوژي و اندازه بستگي دارد؛ 

صفحه 5:
ار تباطات عمه‌ده, ه کنت|. ساذملن سيستمهاي اطلاعاتي عمودي 2 افزودن يستهاي جديد به ساختار 2 تدوین قوانین و مقررات 2 ایجاد زنجیره فرماندهي 

صفحه 6:
:در شرايط زبر نياز به هماهنكي افقي افزايش مي يابد وجود تكنولوزي ييجيده؛ وجود ‎lg‏ بستگي شديد بين دواير سازماني؛ هنگامي که سازمان بر نوآوري.خلاقیت و انعطاف پذيري 

صفحه 7:
تواع روش هاي تقوٍ ارتاطات در تسه ان سیستم لطلاعاتي ۱ تحماس تقیم 2 كروه خاک ابیز هماهنگکننده تمام وقت4 

صفحه 8:
نكاتي که در طراحي ساختار باید رعایت شود تعیین کارهایی که باید انجام شود؛ زنجيرة فرماندهي(شيوة گزارشگري)؛ طبقه بندي دوایر(نوع محصول,نوع وظیفه یا نوع مشتري)؛ 

صفحه 9:


صفحه 10:
برد طراحي ساختار ميت 1- وظيفه ساختار: وظيفه اي؛ محیط: باثبات عدم اطمینان اندك؛ تکنولوژي: عادي و یکنواخت. وابستگي بین سازمانهااندكه اندازه یا بزرگي: کوچك یا متوسط؛ هدفیها: درون سازماني, کیفیت بالاي فني؛ 

صفحه 11:
هدفهاي عملي: تأکید بر هدفهاي تخصصي: برنامه ريزي و بودجه بندي: مبتني بر هزینه اختیارات رسمی: مدير واحد: 

صفحه 12:
در درون دایره "صرفه جويي به مقیاس " مي شود؛ کارکتان مي توانند مهارتهاي گوناگون و در سطح بالا فرا گیرند؛ سازمان مي تواند هدفهاي تخصصي خود را تأمین کند؛ براي سازمانهاي کوچك و متوسط بسیار مناسب است؛ اگر سازمان يك نوع محصول تولید کنداین ساختار پسیار مناسب است؛ 

صفحه 13:
نسبت به تغییرات محیط نمی تواند از خود واکنش نشان دهد؛ احتمالاً موجب خواهد شد که مقام ارشد مجبور شود هم تصمیمها را بگیرد که بار تصمیم گيري سنگین خواهد شد؛ هماهنگي در سطح افقي سازمان (دوایر) ضعیف است؛ چندان موجب نوآوري وخلاقیت نخواهد شد؛ ديدگاههاي اعضاي سازمان نسبت به هدفهاي سازمان محدود مي شود؛ 

صفحه 14:


صفحه 15:
ساختار: محصول؛ محیط: عدم اطمینان متوسط تا زیاد؛‌در حال تغییر. ه؛دواير سازمانى به هم وابسته اند. هدفها: رضایت مشتري؛سازش با محیطاثر بخشي در خارج از سازمان؛ 

صفحه 16:
هدفهاي عملياتي: تأکید بر نوع محصول؛ برنامه ريزي و بودجه بندي: مبتني بر مرکز سود(هزینه و درآمد) اختیارات رسمي: مدیران تولید؛ 

صفحه 17:
مناست محیطی است که سريع تغبیر مي كفده دوایر سازمانی.در سطح بالایی با یکدیگر هماهنگ است؛ تصمیم گيري بصورت غیر متمرکز است؛ مناسب شرکتهایی است که بسیار بزرگ هستند و انواع مختلف محصول تولید مي نمایند؛ 

صفحه 18:
دوایر مختلف نمی توانند صرفه جویی به مقیاس انجام دهند؛ خطوط مختلف تولید نمي توانند هما اهنگي چندان ز ‎col‏ با هم داشته باشند؛ ‏در این شرکتها مسألةً صلاحیت و شايستگي زیاد با تخصص فني منتفي است؛ مسأله رعایت استانداردانسجام و يکپارچگياز نظر خطوط تولید.بسیار مشکل است؛ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 19:


صفحه 20:
طراحي ساختار مبتني بر: 3- مناطق جغرافيايي مردم هر منطقه اي از کشور ممکن است نیازها و سلایق خاصي داشته بانند؛ 9 هر واحدي از سازمان که در يك منطقة خاص جفرافيايي قرار مي گیرد. مي .کوشد تا همة نيازهاي ذیربط آن ناحیه را تأمین نماید 

صفحه 21:
wl ساختار پسيوندي-4 ساختار: پيوندي؛ محیط: عدم اطمینان متوسط تا زیاد؛ تقاضاي مشتریان مرتب تغییر مي کند؛ تكنولوژي: عادي یا پیشرفته.با مقداري وابستگي بین بین دوایر. اندازه یا بزرگي: بزرگ؛ هدفها: اثربخش بودن سازمان در محیط ‎Slash a‏ پذيري و سازش با محيط و كارايي دوایر سازماني؛ 

صفحه 22:
ساختار پسيوندي-4 هدفهاي عملياتي: تأکید بر نوع خط توليد؛نوعي تأکید بر دوایر سازماني؛ برنامه ريزي و بودجه بندي: وجود مرکز سود براي بخشهاي توليدي. وجود مراکز هزینه اي براي دفاتر مركزي؛ اختيارات رسمي: مديران توليد؛مسؤليت ايجاد هماهنكي بر عهدة مدیران دوایر سازمانی است؛ 

صفحه 23:
wl ساختار پسيوندي-4 را هر ‎EU‏ كط ‎Motions tases sod‏ هماهنگ نماید و کارآیی دوایر را بالا ببرد؛ سازمان مي تواند هدفهاي کل شرکت و بخشها یا واحدهاي توليدي را هماهنگ نماید؛ سازمان مي تواند بين خطوط تولید و در درون هر يك هماهنگي ایجاد كند؛ 

صفحه 24:
ساختار پسيوندي-4 امکان زيادي هست که سازمان با نيروي سربار(کارکنان اداري) روبرو شود؛ امكان زيادي هست كه بين دواير و واحدهاي توليدي تعارض و تضاد بوجود آید؛ 

صفحه 25:
دوایر تولید بر سازمان قشار آورند که در منابع کمیاب آن ‎er‏ باشند؛ سازمان بوسیلة محیط تحت فشار قرار گیرد تا دو یا چند نوع محصول ضد و . .2 نقيض ارائه كند(از يك طرف توجه به كيفيت و از طرف ديكرءنواوري و عرضة محصولات جديد)؛ محيط سازمانءييجيده و نامطمئن است؛ ‏ .3 

صفحه 26:
ويژگيهاي ساختار ماتريسي ساختار: ماتريسي؛ محیط: عدم اطمینان زیاد؛ تکنولوژي: پیچیده‌واحدها به یکدیگر وابسته؛ ا تولید؛ هدفها: متضادنوآوري در محصول و تخصص فني؛ 

صفحه 27:
هدفهاي عملياتي: برقرار کردن تعادل بین قدرتهاي دوایر سازماني و مجریان برنامه؛ برنامه ريزي و بودجه بندي: سيستمهاي ضد و نقیض مربوط به مدیران برنامه ها و دوایر سازمانی؛ اختیارات رسمي: مشترك بین روساي دوایر سازماني و مجریان برنامه؛ 

صفحه 28:
ويژگيهاي ساختار ما تريسي سازمان عوفق می رسد یی نقاضای دمکاده ار مسیط‌هماهنکی آیجاد کند؛ در توزيع نيروي انساني.سازمان انعطاف پذیر است و واحدهاي سازماني بصورت مشترك از اين منابع استفاده مى كنند؛ سازمان براي كاركنان دواير و آنها كه در خط تولید هستند.موقعیتها و فرصتهاي كافي بوجود مي أورد تا آنها بر مهارتهاي خود بيفزايند؛ براي سازمانهاي متوسطءكه محصولات كوناكون توليد و عرضه مي مناسب است؛ 

صفحه 29:
اعضاي سازمان باید زیر نظر كساني که دوباره قدرتهاي متضاد دارند کار کنند.امکان دارد در مسیر تأمین تقاضاهاي ضدونقیض آنان دچار سرد رگمي شده و مستاصل شوند؛ كساني که در چنین سازمانهايي کار مي کنند.باید از نظر ایجاد ارتباط با دیگران از مهارتهاي بالايي برخوردار بوده و آموزشهاي زيادي دیده اند. 

صفحه 30:
سه الگوي اصلي براي 57 ساختار 3- ساختا 0 11۳ 

صفحه 31:
هناش ع 5 رؤساي ماتريس كاركناني كه بايد كزارش كار خود را به دو رئيس بدهند؛ © 

صفحه 32:
نشانه های ضعت ساختاری شودلانجام[اکیفیت [ابدون[101ا خی رابالاگيرياتصمیم [1[امحيطي [اتغییر ات11110010]10]111001[110]100[آسا زمان ‎OOOQOO000000! 2» >‏ C0000 yo» Les 000000000000 

صفحه 33:
طراحي نوين براي رقابت:فصل هفتم 

صفحه 34:
نيروهايي جهاني توليدات با هزينة بايين و كيفيت بالا افزايش منابع-دادوستدهاي گسترده در سطح جهاني غیرقابل پیش بيني پایان دورة حكمراني ترات تیرو ی جهانی بر سازمان بدون رهیر بازسازي صنایع قديمي بازار سهام ادغام ها و آزهح باشیدن ها بيدايش صنايع جديد ‎ae‏ اثرات فردي 

صفحه 35:
ساختار شبکه اي پویا ۰ | ل له ایا 

صفحه 36:
ساختار حول محور فرآیند و جريانهاي کار(و نه دوایر وظیفه اي) طرح ريزي مي . .1 ‎oe‏ سلسله مراتب اختیارات که حالت عمودي داشتبصورت افقي در مي آید و .2 احتمالاً تعداد انكشت شماري مدیر اجرايي ارشد وجود دارند که بتوانند وظایف حمایتی انجام دهند: مثل امور مالی؛ 

صفحه 37:
تازه ترین ساختارهای سازمانی متداول 1- شركتهاي افقي كارعاي عديريت به پایین ترین سطوح سازماني داده مي شود: ‏ :3 بر مبناي خواسته ها و نيازهاي مشتریان تشکیل مي شوند؛ ‎ .‏ 

صفحه 38:
تازه ترین ساختارهای سازمانی متداول 2 تيمهاي خودگردان تا30 عضوهر کلم با مهایتهای‌خاص 5 عهده دار مشاغل متفاوتي هستند؛ این تیم به منابعي که براي انجام و تکمیل يك کار مورد نیاز است. 1 ۱ دسترسي دارد؛ از گروههاي متخصص مثل مهندسمدیر مالي و.- تشکیل مي گردد؛ قدرت تصمیم گيري دارد؛ bid 

صفحه 39:
مزاياي تيمهاي خودگردان مي توانند در رابطه با نيازهاي محيط برعت از خود واکنش نشان دهند؛ . .1 = سريع تصميم بكيرند و مشتريان را راضي نمایند؛ موانع بين دواير سازماني بكلي از بين مي رود و در مرحلة عمل» چنین . .2 موانعي وجود خارجي نخواهند داشت؛ 

صفحه 40:
مزاياي تيمهاي خودگردان بهبود روحیة: کارکتان و مشارکت آنان: :3 هزینه هاي سربار اداري کاهش مي یابد؛‌زیرا تیمها وظایف مدیران را انجام . .4 می دهند؛ 

صفحه 41:
زه ترین ساختارهاي سازماني متداول 3- مهندسی مجدد مورد توجه شركتهاي آمريكايي است: 6 نوعي ابتکار است که مسولان تمام واحدها و دوایر سازماني گردهم مي آیند و 6 بصورت همزمان در ساختار,فرهنگ و تكنولوژي ‎Hel‏ تغیرات اس دهند تا در زمینه هاتي چون ارائه خدمت به مث مشتري‌بهبود کیفیت و ... اصلاحات لازم را داده و در نتیجه.عملکرد سازمان بهبود ‎ab‏ 

صفحه 42:
چنین سازماني بجاي اينکه به سلسله مراتب اختیارات عمودي توجه کند به شيوة بازار آزاد عمل می نماید؛ يكي از ويژگيهاي چنین شیوه اي: هر روز تولید کنندگان جديدي با شرکت قرار داد مي بندند و قراردادهاي گذشته با پیشینیان فسخ مي شود؛ 

صفحه 43:


صفحه 44:
تسس ۶ a (a2 og se ‏نقاط قوت ساختار شبکة پویا‎ هزينة سربار اداري وجود ندارد؛ .1 نيروي کار انعطاف پذیر و متقاضي نسبتا زیاد است؛ .2 بسیار تخصصي عمل مي کند؛ . .3 

صفحه 45:
نقاط ضعف ساختار شبكة پویا ماهیت غیر عادي سازمان است؛زیرا هیچ کنترلی وجود ندارد؛ .1 نمي توان براحتي سازمان را تعریف کرد؛ .2 وفاداری اعضا به سازمان اندك است؛ .3 جابجایی کارکنان و اعضای سازمان بسیار زیاد است؛ .4 

صفحه 46:
7 ۳ مراحل توسعه در سطح جهاني مرحله جهاني 

صفحه 47:
مراحل بين المللي شدن شركتهها جهانی ۳ جهاني جهاني cole فراملي بين المللي در انديشة بازارهاي خارجى ا ا خود كرفتن ساختار داخلى به بين المللي ‎Sy‏ در انديشة بازارهاي خارجي داخلی بومي یا محلي آغاز فعالیت خارجي ساختار داخلى به اضافة يك دايرة صادرات راهظا بیشتر بومي یا Bb 

صفحه 48:
الگوي مناسب ساختار براي بهره گيري از مزاباي بين المللي ساختار جهاني مبتني بر محصول الكوي فراملي تحار بای بتنى بو ‎Bee‏ ‏جغرافيابي ساختار جهاني ماتريسي ر استراتژي | بين المللي توسعة استراتژي جهاني شدن 

صفحه 49:
زماني که شرکت ها براي ورود به بازارهاي جهاني تصمیم میگیرند شروع کار ایجاد یک بخش بین المللی است که معمولا ساختار در این مرحله وظیفه اي است 

صفحه 50:
"تعسو که شرکت از نظر تولید و فروش در همه بازارهاي جهاني امتیازات زيادي داشته باشد ۱ این ساخقر زماني مسب است 

صفحه 51:
جغرافيايي | سازمان دنیا ربا به چند ناحیه 000 تقیمبندي‌مي‌کندو جلین ساختاري به سازمان اين امکان را مي دهد که از امکانات هر ناحیه استفاده کند 

صفحه 52:
این ساختار مناستا براي شرکت هايي است که مي خواهند هم زمان در سطح اققي و عمودي هماهنگي ایجاد کنند و از مزاياي هر دو ساختار مبتني بر محصول و مبتني بر منطقه جغرافيايي استفاده کنند 

صفحه 53:
آگر سازمان با چند مساله رقابتي مواجه باشد باید از ساختار چند بعدي یا فراملي استفاده کند که یک سیستم فراگیر جهاني است 

صفحه 54:
ويژگي هاي الگوي فراملي سازمان مراکز مختلف و گوناگون دارد اختیارات الزاما افقي است و انسجام و هماهنگي وجود دارد مدیران شركت هاي فرعي نقش استرتژیک دارند ائتلاف با سایر شرکت ها امکان پذیر است 

صفحه 55:
سح در دنياي رقابتي امروز همه سازمان ها ملزم به بررسي و تجدید ساختار خود متناسب با محیط رقابتي هستند تا بتوانند با موفقیت به حیات خود ادامه دهند 

:فصل ششم مباني ساختار سازمان استاد راهنما :خانم دکتر درودي تنظيم :حنانه سقطچي سه رکن اساسي ساختار سازماني روابط رسمي گزارش گري و سطوح موجود در سلسله مراتب سازماني گروه بندي يا تقسيم دوايري که در سازمان وجود دارند 2- سيستم هايي براي هماهنگ کردن دواير 3- 1- :متغيرهاي که بر ساختار سازمان اثر مي گذارند شيوۀ پردازش اطالعات در ساختار سازماني ظرفيت پردازش اطالعاتي سازمان تعيين كنندۀ نوع ارتباطات افقي،عمودي و گروه بندي فعاليتهاست. پردازش اطالعات مناسب سازماني به هدفها، محيط،تكنولوژي و اندازه بستگي دارد؛ اثربخشي سازماني ارتباطات عمودي و كنترل سازمان سيستمهاي اطالعاتي عمودي باال افزودن پستهاي جديد به ساختار تدوين قوانين و مقررات ايجاد زنجيره فرماندهي باال ظرفيت اطالعاتي،راه يا روشي كه واحدهاي سازماني هماهنگ مي شوند پايين ميزان هماهنگي عمودي در سازمان و كنترل مورد نياز پايين :در شرايط زير نياز به هماهنگي افقي افزايش مي يابد نامطمئن تر شدن محيط وجود تكنولوژي پيچيده؛ وجود وابستگي شديد بين دواير سازماني؛ هنگامي كه سازمان بر نوآوري،خالقيت و انعطاف پذيري .تأكيد مي كند انواع روشهاي تقويتارتباطاتدر سطح افقي سيستم اطالعاتي 1 - تماس مستقيم2- گروه هاي کاري 3- هماهنگ کننده تمام وقت 4- تشکيل تيم 5- نكاتي كه در طراحي ساختار بايد رعايت شود تعيين كارهايي كه بايد انجام شود؛ زنجيرۀ فرماندهي(شيوۀ گزارشگري)؛ طبقه بندي دواير(نوع محصول،نوع وظيفه يا نوع مشتري)؛ :انواع ساختار ها طراحي ساختار مبتني بر: -1وظيفه محتوا .1 .2 .3 .4 .5 ساختار :وظيفه اي؛ محيط :باثبات،عدم اطمينان اندك؛ تكنولوژي :عادي و يكنواخت ،وابستگي بين سازمانها اندك؛ اندازه يا بزرگي :كوچك يا متوسط؛ هدفها :درون سازماني ،كيفيت باالي فني؛ طراحي ساختار مبتني بر: -1وظيفه سيستمهاي درون سازماني .1 .2 .3 هدفهاي عملي :تأكيد بر هدفهاي تخصصي؛ برنامه ريزي و بودجه بندي :مبتني بر هزينه اختيارات رسمي :مدير واحد: طراحي ساختار مبتني بر: -1وظيفه نقاط قوت .1 .2 .3 .4 .5 در درون دايره ”صرفه جويي به مقياس“ مي شود؛ كاركنان مي توانند مهارتهاي گوناگون و در سطح باال فرا گيرند؛ سازمان مي تواند هدفهاي تخصصي خود را تأمين كند؛ براي سازمانهاي كوچك و متوسط بسيار مناسب است؛ اگر سازمان يك نوع محصول توليد كند،اين ساختار بسيار مناسب است؛ طراحي ساختار مبتني بر: -1وظيفه نقاط ضعف .1 .2 .3 .4 .5 نسبت به تغييرات محيط نمي تواند از خود واكنش نشان دهد؛ احتماًال موجب خواهد شد كه مقام ارشد مجبور شود همۀ تصميمها را بگيرد كه بار تصميم گيري سنگين خواهد شد؛ هماهنگي در سطح افقي سازمان (دواير) ضعيف است؛ چندان موجب نوآوري وخالقيت نخواهد شد؛ ديدگاههاي اعضاي سازمان نسبت به هدفهاي سازمان محدود مي شود؛ سه الگوي اصلي براي طراحي ساختار -1ساختار مبتني بر وظيفه توليد حسابداري تحقيق و توسعه طراحي ساختار مبتني بر: -2محصول محتوا .1 .2 .3 .4 .5 ساختار :محصول؛ محيط :عدم اطمينان متوسط تا زياد؛در حال تغيير. تكنولوژي :پيچيده؛دواير سازماني به هم وابسته اند. اندازه يا بزرگي :بزرگ؛ هدفها :رضايت مشتري؛سازش با محيط؛اثر بخشي در خارج از سازمان؛ طراحي ساختار مبتني بر: -2محصول سيستمهاي درون سازماني .1 .2 .3 هدفهاي عملياتي :تأكيد بر نوع محصول؛ برنامه ريزي و بودجه بندي :مبتني بر مركز سود(هزينه و درآمد) اختيارات رسمي :مديران توليد؛ طراحي ساختار مبتني بر: -2محصول نقاط قوت .1 .2 .3 .4 .5 مناسب محيطي است كه سريع تغيير مي كند؛ دواير سازماني،در سطح بااليي با يكديگر هماهنگ است؛ تصميم گيري بصورت غير متمركز است؛ مناسب شركتهايي است كه بسيار بزرگ هستند و انواع مختلف محصول توليد مي نمايند؛ ... طراحي ساختار مبتني بر: -2محصول نقاط ضعف .1 .2 .3 .4 دواير مختلف نمي توانند صرفه جويي به مقياس انجام دهند؛ خطوط مختلف توليد نمي توانند هماهنگي چندان زيادي با هم داشته باشند؛ در اين شركتها مسألۀ صالحيت و شايستگي زياد با تخصص فني منتفي است؛ مسأله رعايت استاندارد،انسجام و يكپارچگي،از نظر خطوط توليد،بسيار مشكل است؛ سه الگوي اصلي براي طراحي ساختار -2ساختار مبتني بر محصول واحد محصول 2 تحقيق و توسعه حسابداري واحد محصول 1 توليد تحقيق و توسعه حسابداري توليد طراحي ساختار مبتني بر: -3مناطق جغرافيايي مردم هر منطقه اي از كشور ممكن است نيازها و ساليق خاصي داشته باشند؛ هر واحدي از سازمان كه در يك منطقۀ خاص جغرافيايي قرار مي گيرد ،مي .كوشد تا همۀ نيازهاي ذيربط آن ناحيه را تأمين نمايد ساختار پيوندي 4- محتوا .1 .2 .3 .4 .5 ساختار :پيوندي؛ محيط :عدم اطمينان متوسط تا زياد؛ تقاضاي مشتريان مرتب تغيير مي كند؛ تكنولوژي :عادي يا پيشرفته،با مقداري وابستگي بين بين دواير. اندازه يا بزرگي :بزرگ؛ هدفها :اثربخش بودن سازمان در محيط خارجي،انعطاف پذيري و سازش با محيط و كارآيي دواير سازماني؛ ساختار پيوندي 4- سيستمهاي درون سازماني .1 .2 .3 هدفهاي عملياتي :تأكيد بر نوع خط توليد؛نوعي تأكيد بر دواير سازماني؛ برنامه ريزي و بودجه بندي :وجود مركز سود براي بخشهاي توليدي، وجود مراكز هزينه اي براي دفاتر مركزي؛ اختيارات رسمي :مديران توليد؛مسؤليت ايجاد هماهنگي بر عهدۀ مديران دواير سازماني است؛ ساختار پيوندي 4- نقاط قوت .1 .2 .3 سازمان مي تواند خود را با تغييرات محيط وفق دهد،بخشهاي توليد را هماهنگ نمايد و كارآيي دواير را باال ببرد؛ سازمان مي تواند هدفهاي كل شركت و بخشها يا واحدهاي توليدي را هماهنگ نمايد؛ سازمان مي تواند بين خطوط توليد و در درون هر يك هماهنگي ايجاد كند؛ ساختار پيوندي 4- نقاط قوت .1 .2 امكان زيادي هست كه سازمان با نيروي سربار(كاركنان اداري) روبرو شود؛ امكان زيادي هست كه بين دواير و واحدهاي توليدي تعارض و تضاد بوجود آيد؛ ساختار ماتريسي(شرايط مورد 5- :نياز) دواير توليد بر سازمان فشار آورند كه در منابع كمياب آن سهمي داشته باشند؛ سازمان بوسيلۀ محيط تحت فشار قرار گيرد تا دو يا چند نوع محصول ضد و نقيض ارائه كند(از يك طرف توجه به كيفيت و از طرف ديگر،نوآوري و عرضۀ محصوالت جديد)؛ محيط سازمان،پيچيده و نامطمئن است؛ 1. 2. 3. ويژگيهاي ساختار ماتريسي محتوا .1 .2 .3 .4 .5 ساختار :ماتريسي؛ محيط :عدم اطمينان زياد؛ تكنولوژي :پيچيده.واحدها به يكديگر وابسته؛ اندازه يا بزرگي :متوسط؛تنها تا چند خط توليد؛ هدفها :متضاد،نوآوري در محصول و تخصص فني؛ ويژگيهاي ساختار ماتريسي سيستمهاي درون سازماني .1 .2 .3 هدفهاي عملياتي :برقرار كردن تعادل بين قدرتهاي دواير سازماني و مجريان برنامه؛ برنامه ريزي و بودجه بندي :سيستمهاي ضد و نقيض مربوط به مديران برنامه ها و دواير سازماني؛ اختيارات رسمي :مشترك بين رؤساي دواير سازماني و مجريان برنامه؛ ويژگيهاي ساختار ماتريسي نقاط قوت .1 .2 .3 .4 سازمان موفق مي كوشد بين تقاضاي دوگانه(از محيط)هماهنگي ايجاد كند؛ در توزيع نيروي انساني،سازمان انعطاف پذير است و واحدهاي سازماني بصورت مشترك از اين منابع استفاده مي كنند؛ سازمان براي كاركنان دواير و آنها كه در خط توليد هستند،موقعيتها و فرصتهاي كافي بوجود مي آورد تا آنها بر مهارتهاي خود بيفزايند؛ براي سازمانهاي متوسط،كه محصوالت گوناگون توليد و عرضه مي كنند، مناسب است؛ ويژگيهاي ساختار ماتريسي نقاط قوت .1 .2 .3 اعضاي سازمان بايد زير نظر كساني كه دوباره قدرتهاي متضاد دارند كار كنند،امكان دارد در مسير تأمين تقاضاهاي ضدونقيض آنان دچار سردرگمي شده و مستأصل شوند؛ كساني كه در چنين سازمانهايي كار مي كنند،بايد از نظر ايجاد ارتباط با ديگران از مهارتهاي بااليي برخوردار بوده و آموزشهاي زيادي ديده اند. ... سه الگوي اصلي براي طراحي ساختار -3ساختار ماتريسي توليد واحد 1 واحد 2 حسابداري تحقيق و توسعه نقشهاي كليدي در ساختار ماتريسي رهبران ارشد؛ رؤساي ماتريس؛ كاركناني كه بايد گزارش كار خود را به دو رئيس بدهند؛ نشانه هاي ضعف ساختاري شود؛انجامكيفيتبدونياتأخيرباگيريتصميم ‏ازمحيطيتغييراتبرابردرتواندنميسازمان دهد؛نشانواكنشخود ‏زياد؛بسيارتعارضوجود طراحي نوين براي رقابت:فصل هفتم جهاني اثرات نيروهاي جهاني بر سازمانهاي اثرات فردي اثراتي كشوري نتايج نيروهايي جهاني سيستمهاي اقتصادي حاكم :پايان دورۀ حكمرانيبومي •ژاپن •آلمان سيستمهاي اقتصادي تازه صنعتي شده: كره-سنگاپور-تايوان- اسپانيا سيستمهاي اقتصادي روآورده به اقتصاد آزاد: اروپاي شرقي -روسيه چين اتحاديه هاي جديد قدرتمند: •اروپاي متحد •اتحاديه كشورهاي خاور دور •اتحاديه آمريكا-كانادا شركتهاي آمريكايي: •رقابت شديد بين كشورهايي كه دستمزد باال دارند. نوسانات اقتصادي: نفت ارز جريانات تجاري تغييرات دائمي ،آشفتگي توليدات با هزينۀ پايين و كيفيت باال سيستم اقتصاد جهاني بدون رهبر شكلهاي جديد سازمان در داخل كشور: كم شدن سلسله مراتب اداري، تيمهاي خودگردان افزايش منابع-دادوستدهاي گسترده در سطح جهاني غيرقابل پيش بيني بازسازي صنايع قديمي بازار سهام ادغام ها و ازهم پاشيدن ها پيدايش صنايع جديد،بخش خدماتي در وضع انفجاري: برندگان و بازندگان جديد پايان دورۀ حكمراني پيدايش صنايع جديد رونق بخش خدمات در پي بهره جستن از مزاياي رقابت جهاني: ائتالفهاي بين المللي، استراتژيهاي جهاني و ... انواع ساختار هاي نوين براي رقابتجهاني تازه ترين ساختارهاي سازماني متداول -1شركتهاي افقي ساختار حول محور فرآيند و جريانهاي كار(و نه دواير وظيفه اي) طرح ريزي مي شود؛ سلسله مراتب اختيارات كه حالت عمودي داشت،بصورت افقي در مي آيد و احتماًال تعداد انگشت شماري مدير اجرايي ارشد وجود دارند كه بتوانند وظايف حمايتي انجام دهند :مثل امور مالي؛ 1. 2. تازه ترين ساختارهاي سازماني متداول -1شركتهاي افقي كارهاي مديريت به پايين ترين سطوح سازماني داده مي شود؛ بر مبناي خواسته ها و نيازهاي مشتريان تشكيل مي شوند؛ 3. 4. تازه ترين ساختارهاي سازماني متداول -2تيمهاي خودگردان تا 30عضو،هر كدام با مهارتهاي خاص؛  5 عهده دار مشاغل متفاوتي هستند؛  اين تيم به منابعي كه براي انجام و تكميل يك كار مورد نياز است، دسترسي دارد؛ از گروههاي متخصص مثل مهندس،مدير مالي و ...تشكيل مي گردد؛ قدرت تصميم گيري دارد؛ 1. 2. 3. مزاياي تيمهاي خودگردان مي توانند در رابطه با نيازهاي محيط بسرعت از خود واكنش نشان دهند؛ سريع تصميم بگيرند و مشتريان را راضي نمايند؛ موانع بين دواير سازماني بكلي از بين مي رود و در مرحلۀ عمل ،چنين موانعي وجود خارجي نخواهند داشت؛ 1. 2. مزاياي تيمهاي خودگردان بهبود روحيۀ كاركنان و مشاركت آنان؛ هزينه هاي سربار اداري كاهش مي يابد؛زيرا تيمها وظايف مديران را انجام مي دهند؛ 3. 4. تازه ترين ساختارهاي سازماني متداول -3مهندسي مجدد مورد توجه شركتهاي آمريكايي است؛ نوعي ابتكار است كه مسؤالن تمام واحدها و دواير سازماني گردهم مي آيند و بصورت همزمان در ساختار،فرهنگ و تكنولوژي اطالعات تغيرات اساسي مي دهند تا در زمينه هائي چون ارائه خدمت به مشتري،بهبود كيفيت و ... اصالحات الزم را داده و در نتيجه عملكرد سازمان بهبود يابد؛ تازه ترين ساختارهاي سازماني متداول -4ساختار شبكۀ پويا چنين سازماني،بجاي اينكه به سلسله مراتب اختيارات عمودي توجه كند به شيوۀ بازار آزاد عمل مي نمايد؛ يكي از ويژگيهاي چنين شيوه اي :هر روز توليد كنندگان جديدي با شركت قرار داد مي بندند و قراردادهاي گذشته با پيشينيان فسخ مي شود؛ ساختار شبكۀ پويا توزيع طراحي تبليغات توليد اعتبارات نقاط قوت ساختار شبكۀ پويا هزينۀ سربار اداري وجود ندارد؛ نيروي كار انعطاف پذير و متقاضي نسبتًا زياد است؛ بسيار تخصصي عمل مي كند؛ 1. 2. 3. نقاط ضعف ساختار شبكۀ پويا ماهيت غير عادي سازمان است؛زيرا هيچ كنترلي وجود ندارد؛ 1. نمي توان براحتي سازمان را تعريف كرد؛ 2. وفاداري اعضا به سازمان اندك است؛ 3. جابجايي كاركنان و اعضاي سازمان بسيار زياد است؛ 4. مراحل توسعه در سطح جهاني مراحل بين المللي شدن شركتها جهاني چندمليتي جهاني چند مليتي جهاني ماتريس، فراملي همۀ دنيا بين المللي در انديشۀ بازارهاي خارجي داخلي بومي يا محلي انفجار (گسترش) ساختار بين المللي ساختار داخلي به ساختار داخلي به مبتني بر نوع اضافۀ يك بخش اضافۀ يك دايرۀ محصول ،نوع وظيفه صادرات بين المللي و منطقۀ جغرافيايي بزرگ ،در انديشۀ در ردۀ وسط، بسيار بزرگ، بازارهاي خارجي بيشتر بومي يا چند مليتي داخلي موضع رقابتي به خود گرفتن آغاز فعاليت خارجي استراتژي مرحلۀ توسعه ساختار بازار بالقوه الگوي مناسب ساختار براي بهره گيري از مزاياي بين المللي ساختار جهاني مبتني بر محصول الگوي فراملي ساختار جهاني ماتريسي ساختار جهاني مبتني بر منطقۀ جغرافيايي زياد توسعۀ استراتژي جهاني شدن بخش بين المللي ساختار استراتژي منطقه اي زياد كم كم تاسيسبخشبين المللي زماني که شرکت ها براي ورود به بازارهاي جهاني تصميم ميگيرند شروع کار ايجاد يک بخش بين المللي است که معموال ساختار در اين مرحله وظيفه اي است ساختار مبتني بر محصول اين ساختار زماني مناسب است که شرکت از نظر توليد و فروش در همه بازارهاي جهاني امتيازات زيادي داشته باشد ساختار متني بر منطقه جغرافيايي سازمان دنيا را به چند ناحيه تقسيم بندي مي کند و چنين ساختاري به سازمان اين امکان را مي دهد که از امکانات هر ناحيه استفاده کند ساختار جهاني ماتريسي اين ساختار مناسب براي شرکت هايي است که مي خواهند هم زمان در سطح افقي و عمودي هماهنگي ايجاد کنند و از مزاياي هر دو ساختار مبتني بر محصول و مبتني بر منطقه جغرافيايي استفاده کنند الگوي فراملي اگر سازمان با چند مساله رقابتي مواجه باشد بايد از ساختار چند بعدي يا فراملي استفاده کند که يک سيستم فراگير جهاني است ويژگي هاي الگوي فراملي سازمان مراکز مختلف و گوناگون دارد اختيارات الزاما افقي است و انسجام و هماهنگي وجود دارد مديران شرکت هاي فرعي نقش استرتژيک دارند ائتالف با ساير شرکت ها امکان پذير است جمع بندي در دنياي رقابتي امروز همه سازمان ها ملزم به بررسي و تجديد ساختار خود متناسب با محيط رقابتي هستند تا بتوانند با موفقيت به حيات خود ادامه دهند