مبانی سازمانی و مدیریت

صفحه 1:


صفحه 2:
تهيه كننده : محمد شقاقی 

صفحه 3:
Vlojlw سازمان عبارنست از مجموعه ای متشکل از دوب چند نفر که برای رسیدن به اهدافی مشترک در محیطی با ساختار منظم واز پیش تعیین شده با یکدیگر همکاری می کنند. > همگی سازمان ها دارای چهار وجه مشترک , هدف , برنامه , مدیر و منابع (انسانی , مالی , اطلاعات و ...) می باشد. 

صفحه 4:
محیط سازمان ¥ محیط داخلی : شامل سهام داران و اعضای سازمان , ارزش ها . قوانین و هنجارهای موجود در سازمان است. محیط خارجی : که از آن پول . مواد اولیه . انرژی , اطلاعات و نیروی انسانی به داخل تزریق شده و به صورت کالا یا خدمات مجدد وارد محیط خارجی می شود. زو وست از عوامل زیر از محیظ سازمان تاثير گذارند: 1- عوامل محیطی با تاثیر مستقیم که شامل ذینفعان خارجی مانند کی عرصه کنندگان مود اولیه دولت رسانه ها با ۱۳۱۰۲۵ ها و رقبا می باشد. امل محيطى با تاثیر غیر فستقیم که شامل عوامل اجتما ۲ اقتصادی , سیاسی و تکنولوژیکی می باشد. 

صفحه 5:
انواع بسازمانها سازمانهای انتفاعی : سازمان‌هايي هستند که با هدف کسب سود تشکیل ‎Sie‏ سازمانهای غیر انتفاعی ‏ این سازمان‌ها. با اهداف اجتماعی. فرهنگی, مذهبی و سیاسی تشکیل می‌شوند مانند(خیر» و انجمن های مذهبی و سیاسی) سازماتهای دولتی ین نوع سازمان‌ها تحت کنترل دولت هستند. سازمانهای خصوصی : این نوع سازمان‌ها بجای کنترل دولت توسط افراد یا بخش خصوصی کنترل می‌شوند. سازمانهای تولیدی : این سازمان‌ها از مواد خام پا مواد اولیه براي تولید کالا استفاده مي‌کنندمانند كارخانه‌هاي تولید کفش و تلویزیون. سازمانهای خدماتی * این نوع از سازمان‌ها خدمات ارائه م ىكنند. مانند خدمات مشاوره عمومی و خدمات پزشکی. 

صفحه 6:
گر *در ابتدا که سازمان شکل میگیرد. به اقراد شیوه های خلاقانه کار آموزش داده می شود ” نددن أبن مِنجر به بحران رهبزی می:شود .براى مقابله با بخران رهيرى » ريلد آل طريق هدايت صورت مى كيرد و * سپس به دلیل اينکه دراین جا با افراد به صورت دستورى برخورد مى شود واين باعث به وجود آمدن بحران استقلال می شود. ۴برای مقابله با بحران استقلال , تفویض اختیار می شود و این باعت به وجود آمدن بحران کنترل می شود , ۴ برای مقابله با اين بحران رشد از طریق هماهنگی صورت می گیرد و اين باعث کاغذ بازی و تشریقات می شود و بحران تشریفات زاید اداری, به وجود می آید که *راه حل تشریفات زاید اداری رشد از طریق همکاری است و بعد از اين بحران بعدی که اشباع روائه است احتمالا به وجود می آید. 

صفحه 7:
فراگرد 5 مرجله ابی سازماتهاى در حال رشِد وتويا 000 مرحله 5 مرحله ۲ مرحله ۳ مرحله ۲ ‎Vale‏ اندازه سازمان تخد عمر سازمان لله كع 

صفحه 8:
مديريت مديريت فراكرد به كاركيرى کارا و اثزبخش نبروهای انسانی و مادی در 2 كته شده در جامعه أز طرق برام زد 0 ل كذانت و كنترل عمليات براى ‎eee Sisal sts‏ بر لد ی علم مدیریت آن اس 1 ال ‎Sy‏ عام و هثر ‎ssl ofan es‏ طريق ‎eid‏ ‏کار الدوخته ها وبه کار گیری آنها در شرايط كوتاكون ات۰ ۱۳۰ 0 ل طرفت مدیریت یکحرفه نیست. چون یک حرفه مستلزم چهار ویژگی ‎ene 3‏ ای از مهارت فني :ودانسته های نظری 2- مستلزم رعایت ضوابط اخلاق حرفه ای ‏3-داشتن تشکیلاتی با قدرت تنبیه یا اخراج ۲ 4برنامه ای آموزشی ویژه یا ضمن خدمت ,برای افراد شاغل در آن حرفه ‏مدیریت خصوصیت دوم و سوم را ندارد. 

صفحه 9:
رابطه اصول * مدیریت و ‎uy‏ ‏ارزشی حاکم به بیازمان 

صفحه 10:
سطوح مدیریت **-سطح عملیاتی(سرپرستی): اين مدیران برنامه های تفصیلی واحد خود را تنظیم میکنند و وظیفه برنامه ریزی ,گزارش نویسی و .. ندارند یا خیلی به ندرت دارند. بیشتر وقت به کارکنان و همکاران و خیلی کم با افراد مافوق و با افراد خارج از سازمان ارتباطی ندارند, ببشتر وقت صرف حل و فصل مسائل آن می شود و مدیرآن پر مشغله هستند. **- سطح میانی: بین دو سطح عملیاتی و عالی قرار گرفته است و تنظیم برنامه های میان مدت و برنامه های جامع و بلند مدت را برای اظهار نظر مدیریت عالی تهیه میکنند و ترکیب شغل این مدیران به سطح شغل و واحد سازمانی آن ها بستگی دارد یا پیشرفت تکنولوژی این سطح مدیران ادغام یا حذف می شوند. سطع عالی: برنامه بلند مدت را تنظیم میکتند و مدیران پرمشعله هستت که درگیر برنامه ریزی های جام هستند و مدیران عالی,عملکرد عمده واحد های شا مانی را بررسی ‎wa‏ کنند و دوباره مسائل کلان با سطو پایین تادل بط ۳ کنند وبیشتر وقت خود را با مدیران هم سطح و با اقراد خارج از سازمان و اندکی با افراد داخل سازمان می گذرانند. 

صفحه 11:
مهارتهای مورد نیاز مدیران 1" -هارنهای ادراکی: یعنی قوه تشخیص و توانای ۱۱۰ موقعیت و تعیین ريشه مسائل و اتخاذ تصمیماتی سنجیده و الا رای جلوگبری از تبدیل شدن یک مساله به معکل ۲ بحران 2- مهارتهای انسانی : یعنی توانائی درک انگیزه های افراد و هدایت صحیح آنان 3-مهارتهای فنی: ‎sly oS‏ بکار گیری دانش مورد نیاز برای 01 ثار تخصصى صزورى اشت 

صفحه 12:
نقشهاي ارتباطي نقشهاي اطلاعاتي نقشهاي تصميمگيري ده نقش مديريتي انواع فعالیتها وظایف تشريقاتي و نمادین آموزش, ایجاد انگیزه و هماهنگي دیگران توسعه روابط با افراد خارج از محيط كار جمعآوري اطلاعات از منابع مختلف انتقال اطلاعات به ساير مديران انتقال اطلاعات به افراد خارج سازمان تغيير اساسى براي اصلاح واحدها و استفاده ازفرصتها ايجاد تغييرات براي حل مسایل غیرقابل پيشبيني تصميمگيري در اینباره که کدام مدیر یا پروژه چه مقدار از کدام منابع دریافت کند. گفتگو با افراد خارج از سازمان براي جلب حمايت اهداف سازمان 

صفحه 13:
مدیریت موفق و موثر “عد ریت موفق : به مدیریتی گویند که از 20 تا 20 در توانمندی های کارکنان خودش استفاده میکند و مدیر موثر از 0 تا 90 درصد آن *مدیر موثر : مدیریتی است که مستلزم داشتن توانمندی های کی اشتانی , ادراکی و توان حل مسئله است . هرودر ۳ تاثیر انگیزه های گوناگون فعالیت میکند. 

صفحه 14:
مدير اثر بحيشس © از كارهايى كه باعث مى شود به يك مدير اثر بخش كفته شود ,اين است كه وى بتواند توجه و علاقه ى توام به ره رصایت خاطر داشته باشد. 1- ارزیابی عملکرد از طریق دو فاکتور صورت ؟ كارابى: اينكه مدير بتواند با کمترین هزینه کار ‎۲٩‏ * اثر بخشى: ميزان تحقق اهداف 2- رضايت خاطر از طريق كيفيت زندكى كارى به عنوان تتاعصی برای ننجش کیفیت کلی تجرییات ۱۱ ۱۳ و کر آستت. 

صفحه 15:
تعاريف «واقديتهاى مريوط ؟نيل يه رادهاى مقيد و معنىدار براق = یلیکو در تمرین های عحلی *مقاهيم ؟ خودش(در مديريت واداره واحدها) تحت هدايت مريى ‎one‏ -مطالعه و کند وکاوهای مور دی *رهنمودها ؟ ليفلى تقش ‎ ‏منبع: تمو ین‌های تسیتاً ساختارياقته در كلاس ‎ ‎ ‏+ ب- تجريه واقعى: -مدیریت عملی و بر عیهده گرفتن تلاش‌های ساختار یافته ‎ 

صفحه 16:
عوامل تعیین کننده موففیت مدیر 

صفحه 17:
روشهای تحفیق در مدیریت ‎WSO‏ ‏1- بررسی سرگذشت ها و قضاوت های افراد 2-مطالعه موارد خاص :هر چه بیشتر باشد(تعداد سازمان های مورد مطالعه ,نتایج تحقیق مورد اعتماد بیشتری قرار می گیرد) 5 آوری منطم داده ها : از طریق معیار های معین و تجری و تحلیل ها 0 4- روش مطالعه ى آزمايشكاهى :با ثابت فرض كردن برخى متغيرها و استفاده از فن شبيه سازى و .. اين كار صورت مى كيرد. 5- بررسى ميدانى: زر > به سمت پایین می آییم دقت بيشتر مى شود) 

صفحه 18:
نظریه های سازمان و مدیریت 

صفحه 19:
نمودار شاخه های عمده مدیریت سنتی قرض: انسان منطقی است مكتب: مديريت علمى ‎ale Sele‏ اداره .. . مکتب:بوروکراسی نظریه پرداز: ماكس وبر عرى ياركر قانت 

صفحه 20:
نظریه هاک مدیریت علمی نظریه مدیریت علمی که معتقد است افزایش کارائی به پیدا کردن راه برای کاراتر کردن کارگر بستگی دارد وسه روش زیر را برای این کار پیشنهاد میکند: الف) مطالعه زمان وحرکت: یعنی استانداردکردن تلاش فیزیکی کارگران . ماشین آلات , عرضه مواد خام و مانند آن ب ) سريرستى تخصصی : در اين روش چهار سرپرست مخصوص منابع انسأنی فعالیت های برنامه ریزی , تولید و مطالعه زمان وحرکت را اداره می کنند و چهار سرپرست دیگر مخصوص ماشین آلات به کنترل نگهداری , سرعت ماشین, تغذیه مواد به ماشین و تولید درکارگاه می پردازند. ج ) ایجاد انگیزه : که پول را مبنای ایجاد انگیزه درون کارگران می داند. 

صفحه 21:
نظریه مدیریت ادارک: صاحبنظران دریافتند که اداره سازمانها صرفاً با مدیریت علمی ناکافی است و روش های مدیریت علمی برای سازمان های بازرگانی , مالی , امنیتی و تجاری ناکار آمد است, بنابراین مدیریت اداری را بر چهارده ری ها نهادند؛ 1- تقسیم کار و تخصصی کردن وظایف مختلف سازمانی 2- اعطای اختیار و آزادی لازم جهت پست های مختلف 3- انظباط یعنی تدوین مقررات لازم برای جلوگیری از هرج و مرج 4- وحدت قرماندهی , یعنی پرهیز از بوجود آوردن پستی در سازمان که فرد مجبور به ارائه گزارش کار و ليت أن دو مدير بأشد 5- وحدت جهت رویه , یعنی حرکت تمامی اعضای سازمان بر اساس برنامه و مسیر از پیش تعیین شده 6- اولویت منافع عمومی بر منافع فردی 7- جبران خدمت کارکنان با اعطای حقوق و پاداش مکفی توام با عدالت 8- انتخاب مناسب ترین درجه تمرکز : سازمان های متمرکز سازمان هایی هستند که مدیر به تنهایی تصمیم گیری کرده و به زیر دستان ابلاغ می کند درحالی که در سازمان هاى غير متمرکز مدير با مشورت با زیردستان ومشارکت آنان در تصمیم گیری سازمان را اداره می کند. 9 طراحی سلسله مراتب سازمانی بر اساس اهداف و نیازهای سازمان 0- نظم , یعنی نظارت بر اجرای قوانین 1- انصاف , یعنی ارزیابی کارکنان بدور از سلایق شخصی 2- ثبات شغلی و استخداميی 13- ابتکار و ایجاد روحیه نوآوری 4- روحبه کار گروهی 

صفحه 22:
نظریه مدیربت بروکراتیک بروکراسی به معنای گوناگون از جمله نظام اداری و نیز تشریفات زائد اداری آمده است. مدپریت بروکراتیک بر هفت مشخصه زير تاکید دارد: الف) دون قوانین و مقررات لازم برای حفظ ثبات سازمانی ب ) غیر شخصی بودن ارزیابی کارکنان و ابتکار قوانین و تخصص آنان پ ) تقسیم کار ب ۱ شاخار شلسله مراتبی مناسب با کارکرد سازمان اتفهذ براق كار مادام العمر و امنيت شقلی ج ) منطقى بودن و هدف مدارى تمامى فعاليت هاى سازمان ‎١ |‏ لاد أخيارات لإزم : ربيشه.و منشا اختيار مى تواند يكئ از سه هو ‎١‏ | ‏1) اختیار سنتی ناشی از سنت ها و آداب و زسوم :مانند حق تقدس پادشاهان ‏2 احنیار شخصیتی که‌منشا آن جاذبه و امتبازات شخصیتی فرد می باشد ماند رهران ‎ely gem‏ امتماعی و سباسی. اين اختیار قائم به ذات رهبر بوده و تاپایدار ازست ‏3) احتیار قانونی و عقلانی که منشا آن قوانین و مقرراتی است که برای نظم ۰۱۱ تدوين مى شود و قانون حيطه اختيار هر مدير را تعيين ‎ 

صفحه 23:
نظریات نثوکلاسیک <1- مطالعات هائورن : پژوهشگران ابتدا عده ای از کارگران را انتخاب و آنان را به دو گروه كدرل !]الس تفتنیم کردند.سپس میزان نور وشرایط فبزیکی را برای افزاد گروه ماش بل بردئد که موجب افزایش تولید شد. اما با کاهش نور محل کار متوجه شدندکه تولید کار کنان اقزایش ‎etsy‏ ازست ‏ جالب اینکه با وجود ثابت بودن مبزان روشنایی درگری کنترل باز هم تولید افزايش یافته بود , بنابراین روی به مطالعات بعدی آوردند. 2 در دور دوم مطالعات در کارخانه بل با انتخدام رواتشناسان اجتماعی بای کرو 5و5 از زنان 7 بهره وری رو به افزایش بود : نتیجه تحقیقات نشان داد که روحیه بالای کارگزان و وایستگی های اجتماعی موجود میان آنها و نيز بحث آزاد عاملی برای از بین رفتن شکایات کارکنان و افزایش بهره وری میان آنها بود. 3- نظریه رفتار سازمانی: در دور سوم مطالعات معیارهای ديگري مانند احترام رعایت افراد و 5و و واجتماعی عامل موثر و اصلی در اقزایش بهره وری آنها مى بانلة *نکته مهم : مطالعات فوق بر محیط داخلی سازمان و افزایش بهره وری از طریق افزایش یه کارگران را سر لوحه کار خود قرار داده است در صورتیکه محیط خارجی سازمان , از ۱۳۱ آن با سازمان را نادیده گرفته است. *#تکته مهم: در نگرش رفتاری بر اين اصل تاکید شده است که مدیریت کاربرد علم رفتار است و مدیر باید بداند که چگونه افراد را به کار برانگیزاند و روابط متقابل افراد و رفتار گروهی آثان را درک کند. 

صفحه 24:
نظریه مدیریت کمی ی ۱ کمی: مشتمل بر سه اصل زیر می باشد: ال سم مدیریت که نگرشی علمی است که از رشته های علوم, ریاس ار ۲ ‎aiataegs‏ افتباس شده است و به مدیر در تصمیم گیری هت کیک مب ۲ ۰ مدیریی عملیاتی : بعنی نظارت و هدایت قانون مند فرایند های موجوه در سا مان ۲ سم های اطلاعاتی مدیریت (۴4۱5) که کار جمع آوری و پردازش اطعا مورد نیاز مدیران برای تصمیم گیری بهتر و عاقلانه تر را بر عهده دارد. 

صفحه 25:
نگرش سیستمی در این نگرش سازمان به مانند سیستمی تلقی می شود که شامل چندسیستم قرعی بوده وبا محیط اظراق خود کنش متقابل دارد. سيستم هاى باز سيستم هايى هستنذ كه برخلاف سيستم هاى بسته در ارتباط كامل بأ ‎wil pl. aul, ese dee Ge ee‏ سازماتها همكى سيستم باز تلقی یب ‎٩۲‏ * نکته مهم: هم افزایی یعنی اگر بخش های جداگانه درون یک سازمان با یکدیگر هسکاری متفایل داشته و تحت نظر یک مدیر هدایت و رهبری شوند کارایی آنها یش ار ناس أست كه شر يك به تنهايى عمل ميكنند. * نکته مهم: باز خورد عملیاتی است كه موجب مى شود سيستم دائماً اطلاعات لازم را درباره چگونگی بازده بدست آورد و انحرافات احتمالی را بر طرف کند, مانند توانایی فارغ التحصیلان یک دانشگاه برای یافتن شغل ۲ که جهم: درحالی که در نظریات شنتی: سازمان به عنوان سیستمی بست وک ۲ ‎٠‏ ای مطرح می شد اما در نظریات جدید سازمان سبستمی باز و منک ۲۱۲۰ ‎aid‏ و اجتماعی است. 

صفحه 26:
نمودار طرح کلی سیستم‌های باز 

صفحه 27:
نگرش افتضایی: نگرش اقتضایی: می گوید که یک الگو مدیریت برای همه موقعیت ها به عنوان بهترین راه وجود ندارد بلکه شرایط زمان و موقعیت که در آن قرار دارد سبب انخاذ تصمیمی خاص فی شود ‎BS‏ ‏مستلزم پرورش مهارتهای ادراکی مدیر است, در اين نگرش سه متغیر اقتضایی وجود دارد که ice ‏الزامات محیط خارجی‎ -1 ‏نوع کارکنان از نظر سواد و تحصیلات‎ -2 ‏نوع فن آوری موجود در سازمان‎ -3 نظریه ۱۵۵۵ ۸۳0۵۲۵0 : ۸ نظریه ۱۵6۵ عنهم۵0(: ز نظريه [+8 : 2 نظریه ۸ که مختص سازمانهای امریکاین می:باشد بر تصمیم گیری فردی, مسئولیت فردی کنترل عاذ ‎a‏ اد بر نقش فرد درون سازمان و نادیده گرفتن روابط وی با برون از مارم روكدم اعتقاد به استخدام های بلند مدت تاکید دآرد. نظريه [ که مختص سازمانهای ژاینی است بر تصمیم گیری گروهی , مسئولیت گروهی کنترل های غير رسمى توجه به همه ابعاد زندگی کارکنان و نیز استخدام های بلند مدت و امنیت شغلی اعتقاد کامل دارد. رت 2 كه تركيبي از تظريات 8 و [ مى.باشد بر تصميم كيرف كروفى مسئوليت فردى كنترل هاى غير رسمى , امنيت شغلى و توجه به همه ابعاد زندكى كاركنان تاكيد دارد. 

صفحه 28:
روند هاى حدید در مدیریت ** هدرى مينقن رگ : به مطالعه و بررسی نقش هایی که مدیر نجاممیدهد. يرداحنتة 1 -نقش های متقابل شخصی ( تشریفات +رهب ءرابط) 2- نقش‌های اطلاعاتی ( گيررنده «نشر دهنده‌سخنگو) 3- نقشهای تصمیم گیری (سودا گرری,آشوب زداییمذاکر» کنندگی تخصیص دهنده نایع) *** آدیزس: چهار نتش: 1 حولیدی: مدیر باید سعی کند که بیشتر و بهش از رقباتولید کند و هم چنین شایستگی هر مدي موفق واست یه مران انش حرفه ای وی اند 2- اجرانی: مدیر علاوء بر داشتن مهارت هی فنی بایدبتوان افرراد را هدایت و رهبری کند که این در خرده سیستم اداری ساختاری ‎gp Ad‏ كيرد ۳-"پداعی: یک مدیر ‎2b‏ علاوه ب موارد فوق بتواند خلاقيت و ابتكار داشته باشد واين در چهارچوب خرده سیستم اطلاعاتی تصميم كيررى قرار مى كيررد. 4ت ركيبى : مدیر بایدبتواد مخاطرات ضردی را به گروهی: هدف های فردی را به گروهی و لت ای ااجتماهی قرار ميكيرره تبديل كند و اين در چهارچوب 

صفحه 29:
وظایف مدیریت 

صفحه 30:
تصمیم گیری فراگردی است که از طریق آن راه حل مسئله معینی انتخاب می شود. انتخاب جزئی از فراگرد تصمیم گیری است. انتخاب یک راه از میان راههای مختلف (بهترین راه برای نیل به اهداف) نی ها: راهنمای تصمیم گیری‌اند و چارچوب وسیعی را ایجاد می‌کنند که مدیران باید در محدوده آنها تصمیم های آتی را اتخاذ کنند. 2 روشها: شیوه‌های مشخص یا گامهایی معین را برای اجرای فعالیت‌های آینده تعیین می‌کنند و راهنمای عمل‌اند. اقدامات الزامی ویژه ای را معین می‌کنند(بایدها و نبایدها). 

صفحه 31:
فرآیند تصمیم‌گیری ۱-تعریف مسئله ۲-ارزیابی رامحلها ۳-اتخاذ تصمیم(انتخاب راه‌حلها) ۴-اجرای تصمیم ۵-ارزیابی نتایج 

صفحه 32:
انواع مسنله و تصمیمات انواع مسئله: ۱- خوش ساختار :مسائلی آشنا و بدون پیج و خم می باشند که برای حل آن از تصمیمات برنامه ریزی شده استفاده میکنیم مانند قوانین و روش های مکتوب یا غیر مکتوب که در موقعبت های تکراری اتخاذ می شود . مانند پرداخت وام وعیدی به کارگران . ۲- پدساختار : مسائلی غیر معمول و غير تکراری است و اطلاعات درباره آنها مبهم و ناکافی است که ور کل آن ار تصمیمات برنامه ریزی نشده استفاده میکنیم. ان چگونگی برخورد با تقص یکی از خطوط تولید وبا تخصیص نهیته منانع سازمانی انواع تصمیمات:۱- برنامه‌ریزی شده۲- برنامه‌ریزی نشده 

صفحه 33:
رابطه انواع تصمیمیا و مسانل و سطوح سازمانی 

صفحه 34:
شرایط تصمیم گیری لساشرلیط اطمینان: مدیران درباره یک مسئله. راه‌حلهای جایگزین و نتلیج احتمللی آّن راه‌حل ها کاملا آگاهی دارند. بنابراین می‌توانند وقایع موثر بر آنها يا نتایج آنها را نظارت کنند. فسات یط مساطره ۰ مدیر مسئلهای وامی‌فناسد اطلاعات علفی برای شناضت را سب ‎Fee alee‏ دارد و براساس این اطلاعات احتمال کسب نتیجه مطلوب از هر راه‌حل را تخمین می‌زند. لو عنم اطمینان : در این شرایط مسائل و اناغ راد حل ها مبیم هسید. که ۱۱ ۴۳۳ است: الف) مواجه مدیران با شرلیط خارجی غیر قابل کنترل مانند شرایط اقلیمی یا سیاست های دولت. ب) عدم توانایی مدیر در دستیابی به اطلاعات کلیدی . در این شرایط تصمیم گیرنده برای انتخاب از سه شیوه زیر استفاده میکند:۱) حداکثرها ۲) حداکثر حداقل ها([۵۱-0/۱۸: (۳روش ارزش مورد. انتظار با احتمال یکسان 

صفحه 35:
شرايط محیطی تصمیم‌گیری 

صفحه 36:
مدل های تصمیم ‎SxS‏ ین مدل که منجر به فرآیند عقلالی تصمیم گیری می شود شامل شش مرحله - تعریف مساله : یعنی تشخیص و توجه به عوامل ایجاد کننده مساله . - ایجاد راه حل ها: یمنی تهیه فهرستی از راه حل های ممکن با توجه به تجربیات و خلاقیت مدیران و نیز توجه به پنج محدودیت عوامل اقتدار . انسانی ۰ فیزیکی ۰ فن آوری و اقتصادی - ارزیابی را ه حل ها: یعنی کنار گذاشتن راه حل های غیر عقلانی و نا کار آمد = اتخاذ تصمیم : انتخاب یک راه از میان راه حل هاى كوناكون در اين مرحله عامل اساسی و تعیین کننده آمادگی مدیر برای ریسک پذیری و مخاطره می باشد - اجرای تصمیمات : در اين مرحله مدیر لازم لست تعهدات لازم برای توجیه و آموزش کارکنان در اجرای تصمیم را انجام داده و در صورت لزوم آنان را در تضمیم گیری مشارکت دهد. - ارزیابی و باز خورد : ۲6600۵610) اين کار میزان تطابق نتایج با انتظارا انحرافات احتمالی می پردازد را نشان مى دعد 849 ‎١١‏ 

صفحه 37:
مدل های تصمیم گیری 0 ۳ مذل آداری : این مدل منجر به فرایند تصمیم كيرى وادر خالتى ساده تر و واقع بینانه تر می شود و مبتنی بر دو اصل زیر است : الف) عقلائیت محدود: يعنى عدم توانايى مدير در اتخاذ تصمیمات عقلانی به دلیل محدودیت ظرفیت فراگیری و محدودیت زمانی ب) رضایتمندی: یعنی انتخاب بهترین راه حل در شرایط موجود که بیشترین رضایت را در کارکنان ایجاد کند. 

صفحه 38:
ابزار های تصمیم گیری ابزار هایی هستند که به مدیر در تصمیم گیری بهتر کمک میکنند و شامل سه اصل زیر می باشند: ™ ما تریس سود: در اين روش مدير راه حلى را كه داراى بيشترين ارزش مورد انتظار باشد را به عنوان بهترين راه انتخاب ميكند. نقطه سر به سو : نقطه ایست که در آن درآمد هزینه ها با یکدیگر برابر شده و پس از آن سوه‌آوری آغاز می 7213 فرمول های زیر تعداد کالا در نقطه سر به سر مبلغ فروش رادر اين نقطه نشان می دهد. تعداد کالا در نقطه سر به سرلظ - هزینه ثابت)۴ - هزينه متغير © لا - در آمد حاصل از فروش يك واحد - 18 مهم : هزینه های ثابت هزینه هایست که ارتباطی به تولید نداشته و مستمر يرداخت مى كردد . مانند اجاره کا ان لا هرد های متغیر مستقیما با تولید در رتباط است و با افزايش توليد این هزینه ها افزایش مس یبد ما خرید مواد اولیه 2درخت تصمیم:ابزاریست تحلیلی که نتایچ منطقی هزینه ها وراه حل های مربوطه را ز اه ترميم به تصوير مى كشد ۷ وقتى به کار می رود که مدیران با مساتلی مواجه هستند که مستلزم تصمیم گیری در آبنده است ؛ 

صفحه 39:
فرآیند عقلايي تصميم‌گيري 

صفحه 40:
تصمیم گیری گروهی مزایای این نوع تصمیم گیری ایجاد راه حل های پیشتر و اطلاعات كاملتر . افزايش مشروعيت و يذيرش بهتر يك راه حل می باشد.در حالى كه معايبى از جمله صرف وقت زياد .تسلط اقلیت. فشار برای هماهنگی و مسئولیت مبهم افراد را داراست. فنون تصمیم گیری شامل مارد زیر می باشد. ۱- طوفان مفزی : هدف این نگرش بهبود حل مساله با يافتن راه حل هاى جديد وغير معمول است در اين روش هيج عقيده اى مورد انتقاد قرار نمى كيرد و هرجه عقايد راديكال تر باشد بهتر است و كميت ارائه عقيده مورد تاكيد است همجنين اصلاح عقيده بوسيله ديكران تشويق مى شود. ۲- گروه اسمى : در اين روش اعضاى جلسه در آغاز حق سخن كفتن با يكديكر را ندارند بلكه نظريات خود را كتباً نوشته و به صورت گمنام درتبلوئی در معرض دید همگان قرار می دهند سپس درباره تک تک راه حل ها گفتگو و نقد می شود. آنگاه راه حل نهایی با رای گیری کتبی انجام می پذیرد. ۳- دلفی: در این روش برای تصمیم گیری نظریات افراد صاحب نظر را با پرسشنامه جویا می شوند سپس نظریات ارزیابی شده و راه حلی که پیشترین امتیاز را آورد به عنوانراه حل نهایی انتخاب می شود. در اين فن افراد لزوماً یکدیگر را نمی شناسند و برخورد رویاروی با یکدیگر ندرند. ۴- ملاقات های الکترونیکی : در این روش افرادنظریات خود را از طريق انتقال به كامبيوتر بر روی پرده ای در اتاق نمایش می دهند. مزیت اصلی این روش گمنامی . سرعت و درستکاری است در حالیکه فاقد غنای اطلاعاتی ارتباطات شفاهی و رودرو می باشد همچنین افرادی که سرعت بالایی در انتفال اطلاعات به کامپیوتر دارند می توانند کسانی را که از بلاغت و فصاحت زیادی در سخنوری دارند را تحت اشعاع قرار دهند. 

صفحه 41:
نموداد الویت و توابی وظایف مدیدان 

صفحه 42:
نمودار تغدم برنامه ریزی نسبت به سایر وظایف مدیریت 

صفحه 43:
برنامه دیزی تعن مالو شارمان مشقص كردن قدف ها و يديد آوردن برنامه‌هاست. جايكاهى را كه سازمان بايستى در آينده قرار كيرد تعيين مى كند و بر دو نوع است: ‎wl‏ رسمى: مختص سازمانهاى كوجك بوده و مدير به تنهابى تصميم مى كيرد و معمولاً مكتوب نمی شود آسارسمی: درسازمانهای بزرگ برای رسیدن به اهدافی ویژه و معین مکتوب می شود و در اختیار اعضای سازمان قرار می گیرد. فر آیند برنامه ریزی: فرآیند برنامه ریزی شامل چهار مرحله زیر است: ۷بیانیه ماموریت اهداف برنامه ها ei 

صفحه 44:
(strategy) opal, (value) 33,1 ‏ور جشم النداز‎ هدفهای بلند مدت اهداف سالانه هدفهای خرد ۱ Targets Objectives Goals )۳0110( ‏سیاست‎ Vision 

صفحه 45:
فرایند برنامه ریزی 

صفحه 46:
ابعاد جهارگانه برنامه های سازمانی 

صفحه 47:
ابزارهاي برنامه‌ريزي بينى برآورد شرایط یا رویدادهای آینده بر اساس اطلاعات جاری, پژوهش و تجربه گذشته. (.پیش‌بینی اقتصادی ۲.پیش‌بینی فنی ".بيش بينى روند اجتماعی ۴.پیش‌بینی فروش *#جداول زمانی فرآیندی برای تنظیم فهرستی از جزییات فعالیت‌هایی که باید برای تحقق هر هدف اجرا شود که انواع جداول زمانی شامل زیر است : ۱- نمودار گانت: این نمودار معمولا در برنامه‌ریزی پروژه به کار می رود و فعالیتهای ختلف,زمان لازم و وضعیت جاری هر فعالیت را در پروژه مورد نظر نشان می‌د: ۲- فن بازنگری و ارزیابی برنامه(پرت) : نمودار گردش کاری است که توالی فعالیتهای مورد نیاز برای تکمیل یک پروژه را نشان می‌دهید. 

صفحه 48:
مراحل برنامه‌ريزي -شناسایی محدودیت ها و فرصت ها: این جزء مراحل برنامه ریزی نیست ولی بسیار مهم است *- تعیین اهداف کوتاه مدت ۴ -کسب اطلاعات کامل درباره ی فعالیت های ضروری ۴- طبقه بندی و تحلیل اطلاعات *۵-ارائه فرضیه ها بر مبنای پیش بینی وضعیت آینده(یعنی مفروضات با توجه به پیش بينى و 5 و از حیث موانع احتمالی بررسی میگردد *-جستجوی بدیلها و برنامه های جایگزین -رزیابی بدیل های گوناگون(با توجه به اهداف و مفروضات بررسی می کنیم ) ۶ تخاب بدیل مناسب ین برنامه های فرعی و پشتیبانی توالی فعالیت ها و جداول زمانبندی(باید مشخص شود فعالیت ها ی برنامه ریزی شده توسط چه کسی و کجا و.. انجام گردد) -بیان کردن برنامه ها در قالب ارقام بودجه و برنامه تخصیص منابع مالی(برنامه ها در قالب ارقام کمی و بودجه بسیار اهمیت دارد) -پیگیری پیش رفت کار(نتایج حاصل از کار را مورد بررسی قرار می دهیم) 

صفحه 49:
سازماندهی - سازماندهی : فرآیند سامان دادن افراد و سایر منابع براي اجراي وظایف در جهت اهداف مشترک. نا ارماني : چهارچوبی است که‌فدیران برای تقسیم و هم ۲ ۱ ۷ ۱ ۲ زرا ایجاد مي کنند که به دو دسته زیر تفسیم ی 5 <ساختار رسمی: که روابط به صورت مکتوب و به کمک نمودار با دقت زیاد برای کارکنان تشریح میشود این ساختار ها آرمانی بوده و ماهیتی غیر شخصی دارد زیرا سازمان از راه فرآیند ات آفراد حاصی را برای پست های مخثلف انتخاب می کند. اننا غر رسمی: حاصل تعامل اجتماعی مداوم است و ساختا ۰ ۳۰۱ می کند همچنین عملکرد سازمان را به طور واقعی نشان داده . شخصى است و مدير سارمانی را شفاهاً توضیح:می دهد. 

صفحه 50:
سازماندهی - سازماندهی : فرآیند سامان دادن افراد و سایر منابع براي اجراي وظایف در جهت اهداف مشترک. نا ارماني : چهارچوبی است که‌فدیران برای تقسیم و هم ۲ ۱ ۷ ۱ ۲ زرا ایجاد مي کنند که به دو دسته زیر تفسیم ی 5 <ساختار رسمی: که روابط به صورت مکتوب و به کمک نمودار با دقت زیاد برای کارکنان تشریح میشود این ساختار ها آرمانی بوده و ماهیتی غیر شخصی دارد زیرا سازمان از راه فرآیند ات آفراد حاصی را برای پست های مخثلف انتخاب می کند. اننا غر رسمی: حاصل تعامل اجتماعی مداوم است و ساختا ۰ ۳۰۱ می کند همچنین عملکرد سازمان را به طور واقعی نشان داده . شخصى است و مدير سارمانی را شفاهاً توضیح:می دهد. 

صفحه 51:
إهداف ساختار سازمانی ۲" ۳ دادن اطلاعات بسوى مديران مربوط تا ميزان عدم اطمينان انان 2ك لقي كيرى كاهش يابد. ۲- توزیع اختيار براى تصميم كيرى به طور مؤثر به صورتى كه اعضاى سازمان بتوانند بدون دردسر و با انسجام در هر سطحی برنامه های خود را اجرا کنند ۳- تعیین وکنترل روابط میان واحد های کاری به طوری که اطمینان حاصل شود که لیه کارها به شیوه منظم و مرتب واگذار و اجراء شده است و کلیه واحدها در موفقیت دان مشاركت داشته انده 

صفحه 52:
انواع نمودار سازمانی این نمودار ها تصویر خلاصه ای از ساختار هر سازمان را نشان می دهد ونشان دهنده کانون توجه هر سازمان است و مبنائیست برای برنامه ریزی تغییرات سازمانی و به سه نوع هرمی . افقی و دایره ای تقسیم می شود. اما معایب زیر را داراست : ۱- روابط و ارتباطات واقعی سازمان را نشان نمی دهد. ۲- در برابر تغییرات پیچیده سازمانی کهنه و منسوخ می شوند. ۳- روابط رسمی مانع پیدایش روابط غیر رسمی در سازمان می شود که می تواند اثر بخشی ‎oly‏ کاهش دهد 

صفحه 53:
فرآیند سازماندهی فرآیند مدیریتی مستمری است که مزایا و معایب زیر را دارا می باشد. مزایا: 00 220 و «هارت در افراد ۲ کار گنای مان را برای حرکت از وظیفه ای به وظیفه ای دیگر از دست مه ۳- تمرکز بر یک وظیفه موجب می شود که افراد وظایف خود را آسان تر و اثر بخش تر اجرا کنند. ۴ تقسیم کارموجب می شودکه کارکنان فقط نبازداشته باشند چگونگی انجام وظفه 5 ود را یدانند وبه فرایند کلی کاری ندارند معایب: ۱- وظایف تکراری موجب کسالت می گردد. ۳ بت از کار ۳ بی تفاوتی نسبت به سازمان و دیگران 

صفحه 54:
فرآیند یازماندهی فرایند سازماندهی شامل مراحل زیر می باشد : ۱- تفسیم کار: مزایایی از جمله افزایش مهارت کارکنان صرفه جویی در زمان آسان تر شدن وعارت وعدم فشار برای شناخت وظیفه راداراست » اما معایبی از جمله احسانی از -و ‎TSS‏ کسالت و بی حوصلگی وغیبت از کار به وجود می آید. ۲- واحد سازی: فرآیندی است که در آن مشاغل مختلف در گروه های منطقی دسته بندی شده تا کل سازمان شکل كيرد و به دو نوع واحد سازی سنتی و واحد سازی های مدرن تقسیم می شود. ۲ سلسله مراتب : براى بيوند ميان فعاليت های مختلف شغلی درسطوح گوناگون مدیران دار به ساختار سازمانی را به صورت عمودی احساس کردند تعیین حیطه نظارت و زنجیره فرماندهی آلگوی چند سطحی را بوجود.می آوزد که سلسله مراتب نام دازد. 

صفحه 55:
فرآیند سازماندهی 21 ناد اخثار حقيست كه به يستى داده مى شود تا فرد بتواند بر م رای ‎Bee‏ ‏تشخيص خود را براى اتحاذ تصميماتى جهت تاثير بر ديكران به كار بندد در حالى كه قدرت بسيار وسيع تراز اختيار است و توانايى نفوذ در ديكران و تغيير رفتار زير دستان مطابق نظ صاحب قدرت است. ۵-هماهنگی: فرآیند تلفیق فعالیت های واحد های مجزا از یکدیگر برای پیگیری کارآمد در ۲ ۲ ۱ کی می گوييم که بالارین وظیفه مدیریت است. 

صفحه 56:
Silw lo الف) واحد سازی سنتی: ) واحد سازی بر اساس وظیفه :برای گروه بندی مشاغلی است که با مهارتهای تخصصی ارتباط دارند» روشی منطقی و اثبات شده است که موجب بالا رفتن توانایی افراد میشود و به مدیران برای کنترل موثر کمک می کند . 0) واحد سازی بر اساس نوع محصول:در اين نوع واحد سازمانی مدیران مشاغل را بر طبق تنوع تولید کالاها و خدمات طبقه بندی میکنند 6) واحد سازی بر اساس منطقه جغرافیایی: در اين نوع واحد سازی برای کوتاه كردن ۳ سازمان در متاطق معتلت جفراقیایی دایر می شود 6) واحد سازی بر اساس نوع مشتری: اين نوع واحد سازی بر مبنای نوع مشتریان و از رده میانی به پایین اجرا می شود واحد سازی بر اساس فر آیند تولید: در اين نوع واحد سازی برمبانی فرآیند های مختلف تولید یک کالا واحد سازی میشود مانند کارخانه ایران خودرو مزایای 

صفحه 57:
Silw lo ب) الگو های جدید واحد سازی: ادن 0 داح ظران دریافتند که با توجه به پیچیدگی و تفییرات دفیای ار ۰ سازی سنتی نمی تواند جوابگوی بسیاری از سازمانها باشد. بنابراین الگوهای جدید را بنیان نهادند: () ساختار پیوندی (ترکیبی) یا بر مبنای پروژه: در این نوع سازمان دهی مشاغل بر طبق مهارتهای مورد نیاز در یک پروژه دسته بندی می شوند و ورت نمی فعالیت می کنند: ]) ساختار ماتریسی (خزانه ای) : دراین ساختار نیروهای متخصص سازمان در خزانه های تخصصی قرار میگیرند و درصورت احساس نیاز برای پروژه ای از آنها استفاده میشود.این ساختار برای سازمانهایی مناسب است که 1 امه هاى كوتاه مدت:و موقتى هستتد ©) ساختار سازمانى موقتى ويزه (ادهوكراسى) در اين نوع ساختار ضوابط و قواعد خشك و انعطاف نا يذير ادارى (ساختار مكانيكى و بروكراسى) وجود ندارد بلكه اختيار بر اساس توانائى هاى افراد به آنان واكذار مى شود. ويزكى هاى مهم اين نوع ساختار اختیارات غیر متمرکز کنترل های کمتر و تصمیم كيرى های مستقل است 

صفحه 58:
سلسله مراتب برای پیوند میان فعالیت های مختلف شغلی درسطوح گوناگون مدیران نیاز به ساختار سازمانی را به صورت عمودی احساس کردند . تعیین حبطه نظارت و زنجیره فرماندهی الگویی چند سطحی را بوجود می آورد که سلسله ماه ار #زنجیره فرماندهی : در ساختار عمودی خط اتصال میان کارکنان و مدیران رازنجیره فرماندهی یگویند که تعيين مى كند جه كسى بايد به چه کسی گزارش دهد و بر دو اصل زیر استوار | الف) اصل وحدت فرماندهی: یعنی هر فردی باید فقط یک رئیس داشته باشد جراكه در غير این صورت سردرگمی و تضاد ۰ دلسردی و عدم اثر بخشی و کار آیی را موجب می شود. ب) اصل سلسله مراتب: یک زنجیره کاملاً روشن فرماندهی باید که همه افراد رادر سازمان به 1 > روثت ذهد. 

صفحه 59:
سلسله مراتب ۲- حیطه نظارت : عبارتست از افرادی که مدیر مستقیماًآنان را اداره و هماهنگ می کند. ریگل به عنوان یک نظریه پرداز سنتی معتقد بود که عده زیر دستانی که به مدیر گزارش می دهند می تواند ۲ ان توامل موثر بر حیطه نظارت ‎Cad he‏ 22107 نار 25 رجه كار بیچیده تر باشندحیطه نظارت محدودتر ۳ استاندارد کردن کار : که مرچه روش ها و قوانین رسمی برای هدایت کارها بیشتر باشد مدیران می توانند تعداد بیشتری از کارکنان را سرپرستی کنند 2محل کارکنان : که هر چه از محل استقرار مدیران دورتر باشند حیطه نظارت محدودتر است سطح مهارت: که هرچه در کارکنان بیشتر بلشد حيطه نظارت مدير وسيع تر ميشود > فعالیت های غیر سرپرستی: كه هرجه براى مدير زيادتر باشد حيطه نظارتش محدود تر ميكردد ۶ داد منشیان و دستیاران: که هرچه بیشتر باشد حیطه نظارت مدیر وسیع تر می شود اولویت های شخصی کارکنان: که هرچه برای مدیر مهم تر باشد وقت کمتری داشته و حیمله نظارت وی محدودتر می گردد 

صفحه 60:
تمرکز و عدم تمر تمرکز به معنای جمع شدن تمامی اختیارات در سطوح عالی مدیران است در حالیکه عدم تمرکز به معنای واگذاری اختیارات به سطوح پایین تر مدیریت می باشد. عوامل موثر در غیر متمرکز کردن سازمان عبارتست از: ) اندازه سازمان : یعنی هرچه سازمان بزرگتر باشد عدم تمرکز مفیدتر است. ۲ هرچه فاصله میان مشتریات و عرضه کنندکان مواد اولیه از سازمان بیشتر باشد عدم تمرکز موثر تر است. ۳ هرچه خط تولید سازمان تر و محصولات ناهمگن تر باشد عدم تمرکز مفیدتر است. ۴ اگر در سازمان نیاز به تصمیم گیری سریع باشد به شرط توانایی زیر دستان در تصمیم گیری تلع عدم روز روری است. ۵) عدم تمرکز سبب شکوفایی استعدادها و خلاقیت و نوآوری در کارکنان یک سازمان می شود. # نکته مهم: هرچه درجه تمرکز در سازمان کمتر باشد یعنی سازمان غیر متمرکز تر باشد. سبب می شود که محیط نظارت محدود تر شود و ساختار سازمانی از بالا به پایین بلندتر شود. 

صفحه 61:
اختیاد مدیران با توجه به اختیار و قدرتی که دارند برای اقدامات کارکنان توافقی وضع می کنند و به کار می برند. پنج منبع مهم قدرت عبارتست از: الف) قدرت پاداش: یعنی شخص نفوذ کننده برای اجرای دستورات به شخص نفوذ پذیر پاداش می دهد. ب) قدرت اجبار: بعد منفی قدرت پاداش است که ممکن ۱ از توبيخ تا اخراج باشد. ج) قدرت قانونی یا اختیار رسمی: یعنی حق مدیر برای تعیین برنامه های کاری سازمان از بالا به بايين. د) قدرت تخصص: كه بر مبناى دانش و مهارت 5 قدرك فرج (كاريزما): که بر مبنای تمایل نفوذ‌پذیر به شناخت و الگوپذیری از نفوذ کننده است. کننده است که نفوذ پذیر فاقد آن است. 0300 تیا حقیست که به پستی داده می شود ثا فرد بتواند بر مبنای آن فوه 0 ۳ تحاذ تصمیماتی جهت تاثیر بر دیگران به کار بندد در حالی که قدرت بسیار وسیع تر از الختيار ۱ واتابی نفوذ در دیگران و تغییر رفتار زیر دستان مطایق نظر صاحب قدرت است. 

صفحه 62:
نظریات اختیار الف) نظریه کلاسیک: مطابق این نظریه مدیر با استفاده از حقوق ذاتی خود حق دارد دستورات نوی صادر کند و کار کنان مجبور به اطاعت از دستورات وی هستند. ب) نظریه پذیرش: بر مبنای این اين نظریه مبنای اختیار بیشتر در دست نفوذ پذیر | ننده یعنی اعضای سازمان این اختیار را دارند که دستورات را + وی اطاعت از مقام بالاتر را میب 8) دستور را کاملاددککنند. 5) لعتقلد بسه هماهنگی‌دستور با لهدلفسایمانو منافع پرسنلپلشته باشند. م)) تولنایی‌چسمیو روحیلنجام دستور را دارا باشند پذیرند يا نپذیرند و فقط در 

صفحه 63:
واگذاری اختیاد اصول واگذاری اختیار : وتا ۱ بت به قسمتی از اختیارات ممکن است نه تسبت به تمام [نبا. ‎١‏ )راكذارى ار واکتارننه اختيار سلب مسئولیت نم یکند. ۳)واگذاری اختیار قابل فسخ است. ۴ | گذاری اختیار باید با نظارت توام باشد. ۵)تناسب بین اختیار و مسئولیت باید حفظ شود. مزایای واگذاری اختیار : !)مدير فرصت بيشتري خواهد داشت تا به مسئوليتهاي مهمتر خود در سطح عالي مدیریت بپردازد. 2)واكذاري اختيار موجب اتخاذ تصميمهاي معتبر مي‌شود. 3)به تصميم كيري سرعت مي بخشد. 

صفحه 64:
هماهنگی فعالیت های واحد های مجزا از یکدیگر برای پیگیری کارآمد در سازمان را هماهنگی می گوییم وت هد بریت است: مشخصات گروههای دارای حس همکاری و هماهنگی در سازمان عبا. ‎Cal‏ انكيزه و احساس تعهد بيشتر اعضاء ب) ارتباطات شخصى دوستى متقابل و موثر ج) تقسيم كار و بهره ورى موثر در بیشتر سازمانها هماهنگی غالبا ماهیتی داوطلبانه دارد که با خصوصیات طبیعی افراد سازگار است. البته برای لیجاد آن وجود برنامه خوب و سنجیده نیز ضروری است انواع هماهنگی: الق عبودی : تربوط به فعالیت های مدیر و زیر دستانش از بالا به پایین می باشد. ۳ (قی روط بة کارکناني است که از نظر سلسله مراتب سازمانی در یک مقطع قرار دار 33 ج) مورب: مخصوص سازمانهایی است که واحد های خدماتی تمرکز دارند و به علت تقاضاهای متضاد کارکنان دون طی کردن زنجیره فرماندهی و داوظلبانه:یه آن خدمات دنت می یایند مانند دبیرخانه ۳۲۱ ماشین نویسی, 

صفحه 65:
هدایت 

صفحه 66:
هدابت هدایت : شامل انگیزش, رهبری و ارتباط است. بیشتر رفتارهای انسان هدفمند بوده و انگیزه آنها ارضای نیازهای فردی می باشد. مدير فروش موفق کسی است که با شناخت نیازهای کارکنان و جهت دادن به آنها به سمت نیازهای سازمانی این دو مجموعه هماهنگی برقرار کند. نیازها سرچشمه انگیزش در انسان است و به دو دسته زیر تقسیم می شود: ۱-نیازهای ابتدایی و اولیه: که ماهیتی زیستی و فیزیولوژیکی دارد و دارای حد و حدودی است. ل رآ هو عقاو ۲ نیازهای انویه: که ماهیتی اجتماعی و روانی دارند و دارای سرشت و حد نامحدودی هستند. مانند نیاز به وابستگی» قدرت. دانش» شهرت. موفقیت و غیره ... 

صفحه 67:
نظریه های انگیزشی انگیزش: هر نوع تاثیری است که موجب تقویت و بروز رفتار در انسانها می شود. بتابر این اطلاع از عوامل انگیزشی یکی از ضروریات اطلاعاتی مدیران است. نظریات معاصر انگیزشی: شامل نظریات محتوایی و فرآیندی می باشد. 

صفحه 68:
؟)نظريه روابط انسانى نظریه‌های ۳)نظریه منبع انسانی 35 انگیزش ۴)نظریه او ۷ سلسله مراتب نيازهاى مازلو ‎als‏ ‏نظري ‎wha‏ نظریه‌های یبد بافتگی سزشد انكيزش تظرد 5 هاى محتوايى انكيزش نظريه دو عاملى اتكيزش نظريه تيازهاى اكتالى معاصر انكيزش ۱ تفارک ‎i ln Bs‏ فرآیندی ‎Pe‏ یر تظریهتعیین هدفی 

صفحه 69:
نظریه های ابتدایی انگیزش تی خوشایند نیست. مردم می‌خواهند در ‎alesse ei tule als algal‏ تحقق هدفهای معنی‌داری که از خود کار اهمیت قایل‌اند. ۲ تنظیم آن کمک کرده ‎Lead‏ کت دافجه پاشیدد ‏۲پیشتر آفرآد نی‌تواندد بشیار بیش از آنچه که کار فعلی آنان تقاضا دارد(ئیاز ‎ ‎ 

صفحه 70:
خط مشی های نظریه های ابتدایی انگیزش ۱)مدبر پاید از منابع نی که کمتر استفاده شده است بهره گیرد. ۲ باید محیطی ایجاد کند که در آن کلبه اعضا امکان مشارکت در واناببشان را داشته باشند. ")مدير بايد وظايف را به عمليات ساده تكرارى كه به آسائى أموخته شود تقسيم ‎SS‏ ")مدير بابد روشها و جربائهاى كارى تفسيم شده را تنظيمو آنپا را به طور منصفاله اما جدی و محکم اعمال کند. 

صفحه 71:
انتظارات نظریه ها ابتدایی انگیزش الكو ست الگوی روابط انسانی ‏ _ الگوی منابع انسانی ١)مردم‏ (افراد)مى توانند كار را تحمل کنند اکر ایه آنان مناسب و رییس آنان ۲ گر وظایف به اندازه کافی آسان باشند و افراد از نزدیک ‏ ۲)ارضای‌این نیازها روحیه ‎Wh‏ ‏کنترل شوند آنان تاسطح ‏ می برد و مقاومت در برابر ف ۲ رسمی را کاهش می‌دهد.زیردستان ‏ منابشان ممکن است افزایش یبد مشتاقله تشریک مساعی و (همکاری)خواهند کرد قرعی استفاده کامل زیردستان از استندارد تولید خواهند کرد 

صفحه 72:
فهرست فرضيه هاى < ولا ۱)برای اغلب مردم کار ذاتا نامطلوب است ۲)اغلب مردم جاه طلب نیستند و تمابل اندکی به پذیرش مسئولیت دارند و ترجیح می‌دهند هدایت شوند. ۳)علب مردم قابلیت اندکی برای خلاقیت در حل مشکلات سازمانی دارند ۴)الگیزش فقط در سطوح فیزیولوژیکی و تامین ایجاد می‌شود ۵)غلب مردم باید تحت کنتول و غلبا اجیار قرار گیرند تا هدفهای سازمانی را )گر شرایط مطلوب باشد کار مشل بازی ‎an‏ ‎be LAT‏ به هدفهای سازمانی کنترل به وسیله خویشتن غالبا ضروری است ‏۳قابلیت برای خلاقیت در حل مشکلات سازمانی به طور نامحدود بین همه مردم ‏توویم فده آیت: ‏۴)آنگیزش در سطوح اجتمامیباحترام و ‎ ‏خودیابی و نیز سطوح فیزیولوژیکی و تامین ایجاد می‌شود ‎ ‎ 

صفحه 73:
سلسله مراتب نیازهای مازلو 

صفحه 74:
* نظریه رشد نيافتگي-رشديافنگي کریس آرحریس رشد نیافتگی(عدم بلوغ) رشد بافتگی(بلوغ) متفعل فعال اتکاء استقلال به چندین طریق رفتار می‌کند به چند طریق رفتار می‌کند علایق سطحی ‎eg ge) GL pe pee aes i‏ علایق عمیقتر و قویتر وضعیت برابر پا برتر وضعیت زیر دست و تابع آگاهی و کنترل بر((خود)) ناگاه از( خود)) 

صفحه 75:
* نظریه دوعاملی انگیزش نارضايتى شفلى 

صفحه 76:
راهیرد های برانگیختن اعضای سازمان الف) ارتباط مدیریتی: یعنی ارتباط مناسب میان مدیر و زبردستان که نیازهای اساسی انسان را از قبیل شناسایی اخساس متعلق و ایمنی را ارضا می کند. ب) نظریه 26 و ۷: اين نظریه می گوید چنانچه مدیران با توجه به موقعیتی که در آن هستند برای برخورد با زیردستان هم از نظریه 26 و هم از نظریه ۷ استفاده کنندنظریه (2) موفق خواهد شد. ج) طراحی شغل: که مشتمل بر موارد زير است: | راهبردهای پیشین: شامل راهبردهاییست که از کسالت آور شدن کار جلوگیری می کند و شامل ۲ مورد زیر چرخش کاری: که در آموزش و آشنایی افراد نسبت به وظایف واحدهای گوناگون آگاهی پیدا می کنند. ‎(B‏ توسعه شغل: یعتی افزایش تعداد عملیاتی که هر فرد بایستی اجرا کند. ۲ راهبردهای جدید: که مشتمل بر دو نوع زیر است: غنی سازی شغل: که با اضافه کردن مسئولیت های برنامه ریزی و کنترل شغل را به طور عمودی گسترش داده و امکان استقلال و مسولیت بیشتر فراهم می شود. یعنی ابجاد برنامه های زمانی انعطاف پذیر که موجب افزابش رضایت شغلی» بهره ورى بيشترء کاهش غیبت و کاهش جابجایی می شود. د) نظریه تقویت : این نظریه بر مینای قانون اثر می باشد و می گوید رفتاری که تشویق شود. تمایل به تکرار و رفتاری که تنبیه شود تمایل به حذف دارد. ۰) محرک های پولی و غیر پولی: محرک های پولی مانند برنامه های مالکیت سهام کارکنان. دادن پاداش و اعطای درصدی از فروش می تواند نوعی انگیزاننده باشد. محرک های غیر پولی مانند ارتقاء پست در داخل سازمان و تاکید «اصل از محصول کار کارکنان به عنوان یک انگیزاننده قوی مطرح می شود. 

صفحه 77:
نظریه سیستمی انگیزش 05-0007 سس برسه دستدار متشيرهاى مؤثر بر انكر ۰ 0 خصوصيات فردى: كه شامل علايق و نكرش ها و نيازهائيست كه هر شخص با خود به محیط کار می آورد و نتیجتا موضوعاتی مانند ارتقاء یا پول می تواند سبب انكيزش شود. 0خصوصیات شغلی: مانند تنوع وظایف توسعه و غنی سازی شغل و ... 0خصوصیات موقعیت کاری: که شامل دو دسته زیر است: الف) خط مشی و فرهنگ سازمان: مانند سطح دستمزد و مزایای کارکنان که تاثیر اندگی .. عملکرد فردی می گنارد ولی برای تشویق کارکنان به ماندن در سازمان و نیز توانای سازمان در جذب افراد موثر است. همچنین ایجاد فرهنگ هایی مبتنی بر احترام به کارکنان و مشارکت آنان در تصمیم گیری می تواند موجب تشویق عملکرد بهتر در سازمان شود. ب) نزدیکترین محیط کاری: شامل نگرش ها و اقدامات سرپرستان و همکاران و جوی است که آنان ایحاد می کنند. هرچه محیط کار صمیمانه تر و مطابق تر با ارزشهای گروهی ار کان باشد. عملکرد افراد موثر تر است. 

صفحه 78:
رهبری عبارتست از فرآیند نفوذ در دیگران و برانگیختن آنان برای همکاری با یکدیگر در جهت ‎lal a gaa‏ سازمانی ناوت های بین مدیر و رهبر عبارتست از ee ‏تس اتصابی قدرت قانونی دارد کهبر دیگوان تاثیر گ۵‎ ۱ ٩ ‏رهبر ممکن است بر عملکرد دیگران تاثیر گذار باشد بدون آنکه قدرت او از اختیار رسمی‎ ‏ناشی شده باشد.‎ ۲. مدیر حوزه ای وسیع تر از رهبری است و بر موضوعات رفتاری و غیر رفتاری تاکید دارد در حالیکه رهبری اساسا بر موضوعات رفتاری تاکید می کند 

صفحه 79:
نظریات رهبری . نظریات خصوصیات فردی : رهبران ذاتا و از بدو تولد ویژگی های رهبری را داشته اند و دارای چهار خصوصیت هوش. بلوغ اجتماعی و وسعت دید. دارای انگیزه قوی برای رسیدن به موفقیت و انسان گرایی و ‎ast‏ بر ارزش انسانها می باشند. ۲. دکتر الوانی و سابر نویسندگان معاصر: با این عقیده که توانایی رهبری با ویژگی های موروثی قابل بیان نیست موافقتد و معتقدند آفراد برای رهبر خوب شدن باید آموزش ببینند و دارای شش ویژگی خصوصیات ظاهری. زمینه های فرهنگی. شخصیت برون گرا. هوش. خصوصیات شغلی( مانند تلاش و ابتکار) و خصوصیات اجتماعی (مانند رتبه و وزن سیاسی و اجتماعی) را دارا باشند 

صفحه 80:
نظريات رفتارى اين نظريه بر اصل آموزش رفتار هاى مناسب رهبرى تاكيد دارد و نشان مى دهد كه رفتار رهبران هنگام رهبری دو بعد اصلی دارد: الف) بعد وظیفه و کار شامل برنامه ریزی» تعیین دقیق وظایف اصرار بر تکمیل وظایف و atl ‏ارریابی:‎ ‏ب) بعد توجه به انسان شامل انسان گرایی, مراعات. توجه به روابط, اعتماد و احترام.‎ ۰ ‎٩۳‏ لمات دانشگاه میشیگان دونوع رفتار متفاوت از سوی رهبران را معین کرده اس الف) رفتار وظیفه مدار که رهبر توجه اصلی خود را به کار زیردستان و چگونگی اجرای آن رت دی دار ار کارمند مدار که رهبر توجه اصلی خود را به پیروان به عنوان انسان معطوف می ب 

صفحه 81:
شبکه مدیریت نتایج حاصل از مطالعات دانشگاه میشیگان نشان داد که سبک رهیری دو بعدی بوده و پنج حالت مختلف زیر را به صورت زیر بیان می کند. الف) مدپریت باشگاهی که توجه جدی به نیازهای افراد و به وجود آوردن محیطی راحت و دوستانه برای آنآن است, ب) با مدیربت بی خاصیت که کمترین تلاش را برای اجرای کلر و توجه به کارکنان انجا می دهد ج) با مسيريت ميانه رو كه با ایجاد توازن میان روحیه افراد و کار در 7 شود. ان امکان پذیر می د) با اقتدار اصالت که در آن دخالت عوامل انسانی به حداقل کاهش یافته و توجه به تولید حداکثر است. ۰) با مدیریت گروهی که موفقیت در کار حاصل توجه حداکثر به تولید و کارکنان و تعهد تقایل آنان است. 

صفحه 82:
نظریات موقعیتی و افتضانی در این نظریات اعتقاد بر این است که رهبری موفقیت آمیز مستلزم ترکیب منحصر به فردی از رهبران و پیروان و موقعیت های رهبری است. نظریات موقعیتی شامل سه دسته زیر می باشد: الف) نظریه موقعیت ها و تصمیمات رهبری: این نظریه می گوید هر مدیری با توجه به موقعیتی که در آن قرار دارد به هفت گونه عمل می کند. ب) نظریه اقتضائی فیدلر: فیدلر معتقد است برای غلبه بر موانع زیادی که بر سر راه انعطاف پذیری رهبری وجود دارد به جای تغییر سبک رهبری برای تطبیق با سازمان بایستی موقعیت سازمانی برای سازگاری با سبک رهبری لكايه ره زندگی: این نظریه بر اساس بلوغ پیروان و کارکنان توسط هرسی و بلانچارد بنیان گذاری شده است. این دو دانشمند بلوغ را به معنای توانایی و تعهد کاررکنان برای قبول مسئولیت عنوان کرده اند. 

صفحه 83:
نظریه موفعیت ها و تصمیمات رهبری اين نظرية مى #ويد هر مديرى با توجه به موقعیتی که در آن قرار دارد به هفت گونه عمل مى کند. 1. مدير تصمیم مى كيرد و آن را ابلاغ مى كند. ۲ متیر تعميم رأمی قبولاند. ده ها را معرفی و سوالات را مطرح می کند. ‎١‏ کت میم موقتی می گیرد و انتظار دارد این تصمیم تغبیر كلا 0300 طرم می کند» پیشنهادات را می پذیرد و نصمم 1 ۳۱۳ ‏۶ مدير محدوديتها را تعيين مى كند و از گروهها می خواهد که تصمیم بگيرند. ‏۲ مدیر به زیرستان اجازه می دهد که در چارچوب محدودیتهای تعیین شده توسط بالا دست ها اقدام کنند. 

صفحه 84:
نظریه حایگزین های رهبری این نظریه بیان می کند که چه موقع رفتار رهبری ممکن است بی قایده و بی اثر باشد. ویژگی های فردی که می تواند رفتار رهبر را بی اثر کند عبارتست از تجریه؛ توانایی» نیاز به استقلال گرایش حرفه ای و بی تفاوتی نسبت به پاداش های سازمان در ميان كاركنان. ۷ویژگی های سازمانی که ممکن است بتواند جایگزین رهبری شود شامل برنمه ها و اهداف صریح و روشن, مقررات و روش هاء گروههای کاری متحد و منسجم. ساختاری دقیق برای اعطای پاداش و نیز وجود فاصله فیزیکی زیاد میان مدیر با زیردستان می باشد. 

صفحه 85:
انواع ارتباطات ارتباط غير ارتباط غير كلامي به طور معمول با حرکات سر و کلامی: دست‌نوع نشستن و ایستادن‌طنین صدا انواع ارتباطات: + ارتباط شفاهی:مکالمه رودر روسکالمه تلفنیملافاتهای گروهی و خصوصی ارتباط كلامىم ارتباط کتبینیادداشتهاءگزارشات و نامه ها pag Fal Sp bls) 

صفحه 86:
ادتباطات ارتباط فرآیندی است که تمام وظایف یک مدیر از طریق آن انجام می شود و ريشه بسیاری از مشکلات فردی» سازمانی و اجتماعی در ضعف ارتباطات موثر و یا سو تفسیرهای ارتباطی می باشد. مشتمل بر دو دسته زير است: الف) ارتباظ غير كلامى : در این ارتباط اطلاعات بدون استفاده از کلمات و با ۱سا انار و رفتار منتقل می شود و بیش از 18۰ معنای احساسی کلام را در خود دارد. با وجود این آشاره های مختلف در فرهنگ های گوناگون متفاوت است. این ارتباط معمولا با حرکات سر و دست. نوع نشستن و ایستادن. طنین صداء حالت چهره. حالت نگاه» نوع پوشش و وذ ظاهری بر قرار می شود. ب) ارتباط کلامی: که شامل سه نوع زیر است: 8) شفاهی 9 کتبی ©) ايتباط الكترمنيكى 

صفحه 87:
wells bla] ‎(A‏ شفاهی: که انديشه ها و اطلاعات با کلمات و واه ها منتقل می شوند مانند مکالمات رو در روه تلفنی و کنفرانس های تلفنی و ویدئوئی. به طور کلی ارتباط شفاهی آسان تر و رالات کتبی است و بازخوردهای آنی در آن اسان دی ۱۱ ۲ ‎ee‏ اس است كه موقتی می باشد که مهکن است موجب ی ۲ ‏8) کتبی: که در آن ايده ها با استفاده از نوشتار منتقل می شود مانند نامه ها و گزارش ها. این نوع ارتباط به افراد اجازه مى دهد که با سرعت دلخواه از اطلاعات استفاده کنند و امتیاز آن ثبات. داوم و رسمیت است و به همین دلیل توصیه شده که در نگارش موافقت نامه ها و قراردادها در سازمان از فنون آسان نوشتن استفاده گردد تا برای عموم کارکنان قابل درک باشد. ‏6) ارتباط الکترونیکی: که در آن از فناوری پیشرفته ماندد پست الکترونیک, فکس و پست تصویری استفاده می شود. مزایای این ارتباط انتقال حجم زیادی از اطلاعات از طریق کامپیوتر با سرعت زیاد و کاهش هزینه و زمان است. اما عیب عمده آن آسان شدن ارسال اطلاعات غیر حضوری است که مدیران مجبورند وقت زیادی را برای انتخاب اطلاعات ضروری صرف کنند. 

صفحه 88:
فرایند ارتباطات ۱- فرستنده (رمز گذار): رمزگذاری فرآیندی است که در آن اطلاعات به صورت قابل اف درک برای دیگران در می آید. ۲ یام "ال اطلاعاتی رمزگذاری شده است که فرستنده می خواهد آن را ‎Be‏ ‏۳-گیرنده (رمزگشا): رمزگشایی فرآیندی است که در آن گیرنده پیام یا رمز را دریافت مى کند و معنای آن را تبیین می کند. رمزگشایی تحت اثر تجارب گذشته گیرنده. ارزیابی های شخصی و انتظارات گیرنده می باشد. پارازیت: ‎a‏ عامل مخل ارتباطات است و ممکن است داخلی و یا خارجی باشد. پارازیت داخلی مانند کم توجهی گیرنده به علت خستگی جسمانی و يا روحی» درد و ی گرسنگی باشد | ارجی مانند سرو صداهای محیط که مانح از شنیدن درست پیام می ۱۰۰ 

صفحه 89:
ارتباط در سازمان ارتباط در سازمان شامل ارتباط رسمی و غیر رسمی می باشد: ‎ .‏ آلف) ارعاط رسمی: که الگوی آن در نمودار سلسله مراتب سازمانی امد و و متمرکز یا غیر متمرکز باشد. - شبکه های متمرکز بدلیل عدم مشارکت اعضا در فرآیند ارتباطی انعطاف پذیر نبوده و خلافیت و نوآوری را سرکوب می کند - شبکه های غیر متمرکز در گروههایی که بایستی مسائل پیچیده و متنوع را حل کنند کارایی داشته و سبب ترویج خلاقیت می شود. ب) ارتباطات غیر رسمی(درخت انگوری): ارتباطیست که از سلسله مراتب سازمانی پیروی نمی کند و روابط شخصی میان اعضای سازمان را دنبال می کند. این نوع ارتباط به طور ناگهانی و بدون نظم و قاعده ظاهر می شود و قابل کنترل توسط مدیران عالی سازمان نیست و برای خدمت به منافع افرادی خاص در داخل شبکه به کار می رود. این شبکه حدود هفتاد درصد کلیه ارتباطات سازمانی را تشکیل می دهد و شامل چهار الگوی تابشی, تصادفی خوشه ای و رشته ای می باشد. 

صفحه 90:
ارتباط سازمانی رسمی الف) ار تباط از بالا به پاپین: که توسط مدیران به زیردستان جهت روشن کردن ماموریت سازمان, آموزش کارکنان. شرح ارتباط مشاغل با یکدیگر, شرح خط مشى ها و قوانین و آگاه کردن کارکنان از موقعیت سازمان و شرایط بازار به کار می رود. ب) ارتباط از پایین به بالا: جریان اطلاعات از سطوح پایین به بالا تر جاری می شود و این کارجهت جمع آوری اطلاعات ارزشمند. فرصت دادن به کارکنان برای بیان اعتراض و پرسش سوالات درباره مسائل کاری و ایجاد بازخورد صورت می گیرد. ج) ارتباط افقی: که در آن اطلاعات در واحد های هم عرض سازمانی جریان می یابد و جهت هماهنگی و ایجاد تفاهم. حل اختلاف و تقویت روابط میان فردی صورت می گیرد. 

صفحه 91:
ارتباطات ‎we‏ رسمی(درخت انگوری) ۴ رشته ای : در این شبکه یکی از اعضای سازمان (۵/)حبری را سر ۱ رسمی به فرد دیگری (3)می‌دهد و او آن خبر را به فرد سوم(ن))منتقل می‌کند. ۰ ** شبکه تابشی : ممکن است فردی از اعضای سازمان ((۵)به طور غیررسمی خبری را به اطلاع گروهی برساند و هر کس دیگری را در شبکه از آن خبر مطلع کند. شبکه تصادفی : در اين نوع ارتباط یکی از اعضای سازمان(۵/)به طور تصادفی خبری را به آگاهی افراد دیگری که به طور تصادفی با ‎QUT‏ برخورد کرده است می‌رساند. ۹ ۴ شبکه خوشه‌ای : در این شبکه یکی از اعضای سازمان افراد دیگر را انتخاب می‌کند و خبر را به آنان می رساند. 

صفحه 92:
موانع ارتباطات میات افداد ۱ مانع ادراکی: یعنی هر قرد بنا به زمینه فرهنگی و روانی خود پیام را درک می کند ۲ مانع اجتماعی: یعنی بدلیل خو گرفتگی افراد به نقش خود در سازمان درک لفات و اصطلاحات جدید اجتماعی برای آنان دشوار است. ‎١١‏ حال يا زان که غالبا در تفسیر استاد مکتوب به وجود می آید. ‏۴ اثر انگیزه: به طور معمول اگر ما توقع دریافت امری خاص را دلشته باشیم پیام را می يذيريم و اگر مخالف عقیده ما باشد آنرا نادیده می گیریم. ‏۵ ارز ‎ ‏بی منابع: یعنی دریافت پیام تابع معتبر بودن منبع پیام نیز می باشد 2 علائم غیر شفاهی: مانند کیفیت ضدا و وضعیت جسمانی گيرنده و فرستنده. ‏۷ پارازیت: یعنی بیان جملات ضعیف و توهمات بینی 

صفحه 93:
نظادت نظارت فرآیندی است برای حصول اطمینان از اينکه فعالیت های انجام شده با فعالیت های برنامه ریری شده مطابقت دارد. فرآیند نظارت: برای اجرای فرآیند نظارت مدیران چهار مرحله را به ترتیب طی می کنند: ‎١‏ تعیین استاندارد‌ها: که به دو دسته کمی و کیفی تقسیم می شود. ۲ سنجش عملکرد. ۳. مقایسه عملکرد با استاندارد تعیین شده با استفاده از مهارتهای تحلیلی و ادراکی مدیران ۴ اقذام: مشتمل بر سه مورد زیر است: الف) اقدام اصلاحی: یعنی تامین برنامه های انگیزشی برای کارکنان و اصلاح ما تجهیزات ب) تایید عملکرد و تقویت مثبت کارکنان 3 استاندارد: اگر عملکرد سازمان هميشه بیشتر یا کمتر از استاندارد باشد بایستی هرا استانداردها را تغییر دهند. آلات و 

صفحه 94:
سطوح نظارت سطوح نظارت به سه دسته : -راهبودی : فرآیندی است که اجرای موفقیت‌آمیز برنامه‌های راهبردی بلند مدت سازمان را تضمین می‌کند. این نوع نظارت که مسئولیت آن بر عهده مدیریت عالی است. چارچوبی بل مدت دارد. -راهکاری : فرآیندی است که اجرای موفقیت‌آمیز برنامه‌ها را در سطح واحدهاء با توجه به عوامل ویژه داخلی و خارجی که بر چنین برنامه‌هایی تاثیر دارند. تضمین می‌کند. مدیریت ول کتترل راهکاری است. -عملیاتی : فرآیندی است که اجرای موفقیت‌آمیز برنامه‌های عملیاتی روزانه را با ارزیابی ‎٩‏ و داحلی مورد نظر تضمین:می‌کند. مدیران خط اول مسئول نظارت ,۱1 ۱ 

صفحه 95:
انواع ‎wales‏ ‏نظارت آینده نگر یا پیش گیرانه: قبل از وقوع هر فعالیتی صورت می گیرد و مانع بروز مسائل پیش بینی شده می شود. مانند کنترل کنندگان ترافیک هوایی و نیز قوانین و برنامه های موجود در یک سازمان. ۴ نظارت همزمان: در حال انخام شدن يك فعاليت به وقوع می پیوندد. مانند هدایت سرپرست یک خط تولید یا اجرای یک برنامه کامپیوتری ۳ نظارت گذشته نگر: بعد از هر اقدامی به عمل می آید و وابسته به بازخورد است. 

صفحه 96:
نظام نظارتی کارآمد ویژگی های یک نظام نظارتی کارآمد شامل موارد زیر ۱ ۱. پیوستگی با برنامه ریزی ۲ دقت و انتشار اطلاعات موثق و معتبر ۳ به هنگام بودن و تعیین حوزه اجرایی کلیدی ۴ عینیت و قابلیت اندازه گیری: یعنی اگر داده های نظارتی ذهنی و کیفی باشند نمی تواند برای مدیران ارشد کارایی لازم را داشته باشد. ۵ صرفه جویی و انعطاف پذیری ۶ قابلیت درک و دارا بودن معیاری منطقی ۲ تعیین حوزه اجرایی کلیدی و نقاط راهبردی 28 در یک سازمان باید نظارت شود افراد و منابع اتسانی» منابع عالی» تولد و ۳۰ و نگهداری و نیز اطلاعات ورودی و خروجی و عملکرد کل سازمان می باشد. 

صفحه 97:
ابزارهای نظارتی ۱- ابزارهای بودجه ای: بودجه یک برنامه مالی است ونظارت بودجه ای تحقق درآمد ها رامطابق برنامه ازپیش تعیین شده کنترل می کند. ۲ ابزارهای غیر بودجه ای: که شامل موارد زیر است: الف) داده های آماری: یعنی نمودار و اشکال ترسیمی برای نشان دادن درصد رشد یاکاهش فروش ویا هزینه صرف شده درمقایسه باماه گذشته ب) گزارش ها وتحلیل های ویژه: که اين گزارشات توسط مدیران میانی اطلاعات لازم آروضعیت سارمان را در اختیار مدیران ارشد قرارمی دهد. ج)حساپرسی عملیات: که خط مشی ها و روش های کاری را ارزیابی کرده و نقاط قوت و ۶ سازمان را به اطلاع مدیر میرضاند. د) مشاهدات شخصی 

صفحه 98:
داده ها ,اطلاعات و نطامهای اطلاعاتی داده ها : داده ها واقعيتهاءانديشه ها يا مفاهیمی هستند که به شکل خام جمع آوری و ذخیره شده اند. اطلاعات: نتيجه پردازش.ارتباط دادن.یا خلاصه کردن داده های خام برای پدید آوردن دانش و آگاهی است. نظام اطلاعاتی: وظیفه جمع آوری داده هاء سازماندهی و توزیع را برعهده داشته به گونه ای که به عنوان اطلاعات معنی دار شوند. 

صفحه 99:
جگونگي استغاده مدیرات از اطلاعات ۱- استفاده اطلاعات در برنامه ریزی ۲- استفاده اطلاعات در سازماندهی ۳- استفاده اطلاعات در هدایت ۴- استفاده از اطلاعات در ساویژگیهای اطلاعات مفید : ۱ دقیق باشد ۲- به هنگام باشد ۳-کامل باشد ۴- مربوط باشد 6 حتصر باشدا 

صفحه 100:
خلاقیت خلا اي نرب افکار به ‎ca pol og‏ نظیر و ایجاه ارتباط غیر سول یا به کارگیری توانائی های ذهنی برای ایجاد یک فکر يا مفهومی ج مراحل خلاقیت به شرح زیر است: . آمادگی: آشنایی با زمینه کاری و مسلط بودن بر مقدمات آن Be ‏وثف در کار که در این مرخله هن انسان ناخودآگاه شروع فا در‎ ee ١١ ‏مرحاه استراحت توام با هدف استد‎ 1 ۳. اشراق: روشن شدن ناگهانی موضوع و بر طرف شدن کلیه موانع از سر راه که معمولً توام با جنبه های عاطفی است. در اين مرحله توصیه شده که به دلیل طوفان مغزی سریعاً افکار ‎g‏ را یادداشت کنید. ۴ اثبات: مرحله ارزیابی افکار جدید است که اهمیت کار در این مرحله روشن می شود بررسی پیشنهاد یک کارمند توسط مدير مربوط و یا ویرایش کتاب توسط ویراستار نوعی نات است: 

صفحه 101:
انواع خلافیت الف) فردی: بدست افرادی معدود صورت گرفته و سبب تغییرات بنیادی در جهان می شود. این گونه افراد. افرادی مستقل و پرتلاش, مخالف با هم رنگی در اجتماع. ريسك يذير و انعطاف يذير مى ‎as)‏ ب) خلاقیت گروهی: مشتمل بر سه شیوه زیر است. 1 طوفان مغزی ۲ ۲ تلفیق نامتجانس ها : که در آن گروهی می کوشد از اظهار نظر مبتنى بر قياس استفاده كند. فرق اين روش با طوفان مغزى در اين است که در جلسه رهبری وجود دارد که بر ارزیابی و پدید آمدن نظریات نوء کنترل و نظارت دارد. در این روش ذهن افراد بر اساس حالت های خاص روانی پدیده هایی را که چندان تناسبی با هم ندارند ترکیب کرده و به ایده های نو دست می یابند. ۳. داستان سازی : در اين شیوه تفکر خلاق شرکت کنندگان در جلسه با طرح سوالاتی بر انكيخته می شود و پس از نوشتن نظریات بر روی کارت ها و نصب آنها بر روی دیوار بهترین فکر و ایده بدست ی آید. ج) خلاة ت سازمانی 

صفحه 102:
ویزگیهای سازمان خلاق ۱. کارکنانش در بالای هرم مازلو قرار داشته باشند و از احترام و امنیت شغلی برخوردار بوده و از كار لذ ند. ‎ae etal‏ منار و آینده ساز باشد. ‏۴ تغییر در اين سازمانها ارزشی مثبت تلقی می شود و برای تحقیق و پژوهش سرمایه گذاری ‎oe‏ ‏۳ انواع تیپ های شخصیتی در این سازمان ها استخدام می شوند و برنامه ریزی ها بلند مدت 7 ولاق إينائةاست. ‎ ‎ 

صفحه 103:
نقيش مدير در پرورش خلافیت مدیران برای دست يافتن به خلاقیت باید قادر به ترکیب ایده های نو با روش مناسب باشند. ايده ها وقتی پرورش می یابند که افراد با موقعیت های زیر روبرو شوند: الف) پدیده ای نو ب) مسائل جدید ج) افرادی که متفاوت با آنها فکر می کنند. بنابراین مدیرانی که ايده های نوین بیشتری می خواهند باید به طور معمول کارکنان خود را در تماس با پدیده های جدید و مسائل تازه مشتریان قرار دهند. بین آنها و افرادی که متفاوت ‎gle‏ ادن ارتباط دايم ايجاد كتند و ارتباطات را به كونه ای ‎lols‏ دس ۱ ۲ بین افراد با اندیشه های گوناگون تشویق شود. 

صفحه 104:
ویزگی های مدیران خلاق ۱- به استقبال خلاقیت و نوآوری می روند. از آن هراس ندارند و فرصت خطرپذیری به زیردستان و همکاران می دهند. ۲- باتوجه به ویژگیهای مثبت همکاران» بر تشویق بیش از تنبیه تاکید می ورزند و در نتیجه محیط شوق انگیزی در سازمان ایجاد میکنند. ۳ خود و سازمان خود را با تغییر و تحول جامعه هماهنگ مى کنند. ۴- به کارکنان خود شهامت در جهت نوشتن خیالبافیهایشان را می دهند. ۵- مثبت اندیش و امیدوارند و بر خدا توکل می کنند. ۶- پر انرژی اند و قدرت انتقال هیجان خود را به دیگران دارند. ۷- به سرعت فرهنگ خلاقیت را ترویج میدهند تا کل سازمان را فراگیرد. ۸- جهت ایجاد تعادل در روند خلاقیت. هم از مفز(مهارتهای رفتاری) و هم از قلب(مهارتهای عاطفی) همکاران بهره می گيرند. 

صفحه 105:
ویزگی های مدیران خلاق ‎٩‏ از گنوی متتنفراند و در انجام کارهای نو پشتکار دارند. ۰- خودانگیخته اند و استقلال تفکر و آزادی انديشه و عمل دارند. ‏۱ قدرت تحیل و اعتماد به نفس بالائی دارند. ‏۳ نسبت به رخداد‌های محیطی(تهدیدها فرصت ها) خساس اند. ‏۳ جام نگرند و بیشتر به عمق مشکلات توجه می کنند تا ظاهر آنها. ‏۴ 5 رهری مناسپ دارند. ‏۵- برای جستجوی افکار جدید. به کارکنان وقت کافی می دهند تا به مسائل مختلف بیاندیشند و روی ارائه راه حل برا ی آنها تمرک زکنند. ‏۳ نظام دريافت بيشتهادات را ایجاد می کنند و برای پیشنهاد‌های مفید و سازنده جایره 

صفحه 106:
موانع خلافیت موانع فردی : ترس از شکست. رویگردانی از ابهامات, نداشتن اعتماد به نفس, عدم انعطاف پذیری, ترس از انتقاد و فقدان تمرکز ذهنی می باشد. ‎eles‏ اجتماعی : قوانین انعطاف ناپذیر, شغل اجباری و عدم علت 2 آن |آداب و رسوم سنتی و ترس از عدم استقال ۱۱ می باشند.