صفحه 1:
مبانی سازماز
ن و مدیریت
ثهيه كنذ ١ 57
کننده : دکتر امپر خانی
صفحه 2:
۹
دراین درس ضمن بیان تعریف سازمان و مدبریت و
را دا دا مهارنهاي مديران بر ار
تاریحی مدیریت ( کلاسبك ها - نئوکلاسيك ها و نطربه
لسار ف سس رسو رسای
CD Sy tOw”-¥] ا ا Pym Beran
رهبري و انكيزش و ارتباطات و كنترل و خلاقيت
پرداخته خواهد شد .
صفحه 3:
۷
صفحه 4:
مسئوليت برنامه ريزي
دريرخي سازمانها بخصوص سازمانهاي بزرگ
برنامه ريزي ممکن است مسئوليتي بر عهده ي يك
یا چند تن از متخصصان برنامه ريزي در ستاد باشد
eye re te cone) 0(
ريزي هدايت شود و يا در سازمان هاي كوجكتر ودر
ام ا 0
طور شخصي مسئوليت برنامه ريزي را بر عهده
كيرند.
صفحه 5:
ل ۳
متخصصان برنامه ريزي معمولا”در ستادهاي برنامه ريزي براي كل سازمان برنامه ريزي
Te) اك
قسمتهايا بخشها را نيز سربرستي ميكنند.
ye") ا ل
گروه ضربت گروهي موقت از مدیران هستند که از قسمتهاي مختلف سازمان گرد هم جمع
e cncrs erste) ا ا e re bt ree ۱۳
1
500
نقش فردي مديران
اكرجه متخصصان برنامه ريزي وكروه ضربت برنامه ريزي نقشهاي با ارزشي در بديد
ا ل ۱
موثر به شمار مي آیند .هر مديري با توجه به امکانات سازمانش تصميمهايي را براي
REC EUS Mir CONTE Sree)
صفحه 6:
صفحه 7:
آن مدیران بارخ
ي تحفق این هدفها وابزار ها
صفحه 8:
هدف گذاري در مدیریت بر مبناي هدف
صفحه 9:
براساس این شیوه مدیران و کارکنان به طور
مشترك هدفها وبرنامه ها را تنظیم ومعيارهايي
براي ارزيابي عملکرد معين واقدامات ضروري
را تعیین مي کنند سبس افراد بر اساس اهداف
وبرنامه هاي معين شده وظایف خود را اجرا و
مدیران از اقدامات انها حمایت میکنند در مرحله
اخر نتایج بررسي ومفاهیم تعریف مي شود
وچرخه ي مدیریت بر مبناي هدف مورد تجدید
نظر قرارگیرد.چنین فرايندي نظام یکبارچه اي
براي وظایف برنامه ريزي و کنترل ایجاد مي
صفحه 10:
صفحه 11:
صفحه 12:
م
0 ا ا ا ل ener ew]
اماس سارمان بست إين اهداف نتا كيفي ركفي مورد انتظار از مشاعل در رمان
خاصي را تعيين ميكنند:
_مديران عالي ماموريت سازمان و اهداف مهم آن راتعيين مي كنند .
ا ا ا ل 0 0
ee ev ee tre ا ۱
_مديران خط اول و كاركنان اهداف مشاغل فردي را معين مي كنند.
صفحه 13:
درمرحله ي دوم مدیران به دقت تعیین مي کنند که چگونه هدفهاي فردي وگروهي تحقق
خواهد یافت.
وقتي مدیران تحقق هدف خاصي را تعهد کردند وبرنامه هایشان را به تیب
.مدیران براي کنترل. عملكردهاي خود باید اجازه دهند برنامه ها مطابق راههاي مورد نظر اجرا شوند .این
عامل خودكنترلي موجب مي شود مدیران مهارتهایشان را به نفع سازمان به جریان اندازند و در نتیجه
مهارتهاي آنان رشد مي یاید.
در آخرین مرحله ي فرآیند مدیریت بر مبناي هدف در فواصل زماني مشخصي عملکرد افرادي را که
اجراي برنامه ها را در تحقق هدفهاي گروهي و فردي سربرستي و هدایت مي کنند توسط مدیران
بازنگري وارزيابي مي شود.
رساندند مرحله ي سوم اجراست
صفحه 14:
برمبناي فرضیه هاي نظریه ي عتقادبراین است که افراد به طور ذاتي کار را
دوست ندارند و هر کجا که امکان داشته باشد از اجراي آن اجتناب میکنند .
بیشتر افراا یل وفاند جاه طلیی اند/واز مسئولیت فرار مي کنند بفابر این
مدیران باید آنان را به زور وادارند
صفحه 15:
ee زر
صفحه 16:
_غالبا" به عنوان درمان هر دردي مطرح مي شود
Wie Oo oon (Ts aire ee reece ۱
متوقف مي شود.
مستلزم صرف وقت و تلاش زياد ومكاتبات زياد است .
- بر قابل اندازه گيري بودن اهداف تاکید دارد که ممکن است مدیران متعصب
آن را تهديدي براي خود تلقي كنند.
صفحه 17:
ابزارهاي برنامه ريزي
۶
6 bees toe ese ke es
مدير بايد بيش بيني كند بيش بيني عبارت است از برآورد شرايط يا
رويدادهاي آينده بر اساس اطلاعات جاري تحقيق و تجربه كذشته
صفحه 18:
۱3 ۹ Coax PSTN eTI IR en eae CRB RPE UES Ppt
ا ل ل ee
اگر چه فرآیند پیش بيني کامل سازماني مي تواند ومعمولا" بايد شامل
همه ي انواع پیش بيني ها باشد اما پیش بيني فروش به عنوان مبناي
بيش بيني سازماني خط راهنماي بنيادي براي برنامه ريزي در سازمان
به كار مي رود.
صفحه 19:
شیوه هاي پیش بيني فروش
صفحه 20:
ا ا ا ا ل ا ا ا
2 ۱
000
؛ي قبلي نتيجه ي بيش
ي برأورد نيروي فروش به طور
عموم به عنوان ابزاري با ارزش مديريتي مورد توجه قرار كرفته است ومعمولا”در تجارت و صنعت در تمام
200000
اا ا 0
۳۳
صفحه 21:
ا 0 00
1
امم 110
ا اث ل كنك
صفحه 22:
جدول زماني فرايندي است براي تنظیم فهرستي از
كي
شود .اين فهرست جزئيات بخش مكمل برنامه ريزي
سازماني است
دو شيوه بزاي تهيه وتنظيم جدول زماني عبارتند از
صفحه 23:
تمو دار “We
این برنامه معمولا "در برنامه ريزي پژوزه به کار ميرود و
فعاليتهاي مختلف زمان لازم ووضعیت جاري هر فعالیت را
در پروزه ي مور نضان مي دهد .
مدت زمان کل پروزه در طول محور افقي و فعالیتها در
سمت چپ محور عمودي نشان آذاده میشود براي استفاده از
ابن نموادار ابتدا با توجه به نوع فعلیتها وزمان لازم براي
هر يك واحدي را براي زمان تعیین میکنند.
نمودار گانت به مدیران کمك مي کند تا پروزه ها را با
فعاليتهاي متعدد برنامه ريزي وبه راحتي تکمیل هر فعالیت
را پيگيري کنند زیرا با کنترل نمودار مدیران به اساني
متوجه میشوند که سازمان عقب تر یا جلوتر از جدول زمان
بندي است یا مطابق آن پیش میرود .
صفحه 24:
Pee Beg Toe
طراحي صفحه هايي به عنوان نمونه
تنظیم نمونه اصلي
نمونه جاپي ستوني
oh! ا
طرح روي جلد
تاريخ كزارش
تمونه اي از يك نمودار گانت
صفحه 25:
مزیت نمودار گانت
aS) ل We esb ie اا ل لل
وچگونگي احتساب زمان آنهاست.در صورتي که دو فعالیت بتوانند با هم انجام
شوند زمان انها بر هم منطبق خواهد شد . در صورتي که اجرا ي يكي
مشروط به اجراي ديگري باشد )متوالي باشند(تقارن زماني وجود نخواهد
eee ene) 7
اين نمودار زمان واقعي اجراي برنامه را نشان مي دهد وتوالي وتقارن فعاليتها
را مشخص مي سازد وچنانچه فعاليتي جلوتر یا عقب تر از برنامه باشد نمودار
آن را نشان ميدهد
صفحه 26:
1 pe Cre Parca pos pee Oe er ove
باید اجرا شوند روشن نمیکند .در اين نمودار کلیه ي فعالیتها ثبت
میشود اما نمودار نشان نمیدهد که چه فعاليتي قبل از فعالیت دیگر باید
ee ee One eM ل
شوند .به همين جهت براي برنامه ريزيهاي بيجيده از فن بازنكري و
ا 0
صفحه 27:
٩ Nene یا چند
نن»که در محیطی با ساختار منظم
و از بيش تعيين شده براى نيل به-.
.اهداف گر هی با یگدیکر همکاريپمج.
سازماندهی:سازمانههی فزایند ...
CL Pail Cys
aL B ys! ya! cle درا
جهت آكدافك١ متشترك است
ail, كاين
است كه بايد اجرا شود و 2
۱2 : artis Gi), Ss
رآ اجرا کنندو چگونگی 7( کروه بلدی
وظایف و تععین: کسانی است که
صفحه 28:
۳۹ PERRET DUD Deere Cle NEED ESE ES CENT
.فعاليت هاى اعضاى سازمانى آن را ايجاد مى كنند
arate earatS ا ا اا ا ا ال
.هنكام تصميم كيرىكاهشيابد
توزيع لختيار برلئتصميم كيرويه طور موثر به صورتىكه. 2
neo ا ا ل 0
"۱
تعیینو کنترل رولبط میانو لحدهایک ارییه طوریکه لطمینانحاصل 3
BP Mey ye Wier :
صفحه 29:
صفحه 30:
Gus Un) Rca
غیر شخصیاستزیرا سازمانرسمی
۳
| Ve Sa eee EB
LD ae eee eS ries)
17۳0 en ae ran]
با دقتؤياد برلىكاركنانةشريحه
ال ا ا
ل ل د
صفحه 31:
:ساختار غير رسمى
بعد از اينكه ساختار رسمى ايجاد شد سازمان غير رسمى به طور طبيعى
در جار جوب أن يديد مى ايد.سازمان غير رسمى حاصل تعامل اجتماعى
مداوم است و ساختار رسمى را تعديل و تحكيم مى كند يا ان را كسترش
.می دهد
صفحه 32:
|
1 UCB mun D ا م ا Siem
,و لقعین شانمید هد
2 تیعنیالینن وع سازمانهنگامیشکلمیگیرد که, x
تصدین فلمعینیدر نسازمانبسر خسببرقرارورولبط اجتماعییا
.دیگرانمیشود
لا ا ا ا اك له
.كاركنانتوضيح ميدهدو لينروابط برحسبنياز تغيير ميكند
صفحه 33:
۱
صفحه 34:
يه قأى محتواين
0) سلسه مراتب تیاز های مازلو
)نظریه ای . آر . جی
)نظریه رشد یافتگی _ رشد نیافتگی
3
۳
صفحه 35:
يى را و مائند
موجودات انسانى نابالغ و رشد نيافته رفتار مى شود .
ا الل ا ee ey ee eye
فرد نابالغ به يك فرد بالغ تبديل مى شود حركتى را آغاز مى كند كه هفت نوع
تغيير در او به وجول تى آيد.
صفحه 36:
صفحه 37:
eB eas ا ل ا لك
Te Sor) ا ا ا 00
نظریه وقتی افراد از کار خود احساس نارضایتی می کنند نارضایتی آنان به
CoC ee) ae pe ney ۱
toon tase er ree) ات
0 عوامل بهداشتی
(e} 0
صفحه 38:
ن تر مربوط می شود و شامل عوامل محیط
3 ره 1 سازمان» 9 0
ذاتی کار نیستندبلکه به شرایطی مربوط می شوند که در آنها
کلمه «بهداشت» در اینجا به معنی پزشکی آن (پیشگیری
لی) استعمال شده است.عوامل بهداشتی در قابلیت تولید و بازدهی
ثیری ندارند. بلکه فقط مانع ضایعات ناشی از کم کاری و تحدید
کرد کارگر می شوند..
صفحه 39:
صفحه 40:
- کار و تلاش برا
> مرقيت و ببشرات كارى
- مسئوليت
- رشد و توسعه و شناسايى
عوامل بهدشتی
co oes
eas 5-5005
- 000 5 7
- روابط متقبل فردی ۱
صفحه 41:
صفحه 42:
نظریه نیازهای اکنسابی
صفحه 43:
صفحه 44:
صفحه 45:
صفحه 46:
صفحه 47:
صفحه 48:
ENO GIO Caley
صفحه 49:
صفحه 50:
أ 5 2
ee اا
a = اب
۱ ESTO SPEC
- Oe ood
با افزایش لین عوامل» انگیزش شدیدتر یا تمایل به بروز رفتار بیشتر می شود. به
عبارت ديكرء افراد براى اجراى كار انكيزش خواهند يافت كه در درجه اول به
ارزش هدف مورد نظر لكاه باشند» و دوم اينكه نيل به هدف رل امرى ممكن بدائند.
صفحه 51:
صفحه 52:
صفحه 53:
qy yas تيون هدق
نظریه تعیین هدف بر فرآیند تعیین هدغیا تأکید دارد. بر اساس این نظریه
گرایش طبیعی انسان برای تعیین هدف و تلاش برای تحقق هدفها تنها وقتی
مفید است که:
۲ ورد هدف های مشخص را درک کند
۶ فرد هدف های درک شده را بپذیرد
0 فرد مهارتهای لازم برای تحقق هدفها را دلشته باشد. زیرا اگر فرد فاقد مهارت
برای تحقق اهداف باشد برانگيخته نمی شود.
بر آساس این نظریه وقتی افراد به شیوه ای عمل می کنند که آنان را به سوی
هدف های روشنی که پذیرفته اند و انتظلر منطقی برای تخفق آن دارند می
دآند.در حقیقت برانگيخته شده آند. بنابراين نظریه تعیین هدف مانند نظریه
انتظار: برابری و مانند آنها راه دیگری برای بیان علت رفتار افراد به شمار
مي :رود
صفحه 54:
صفحه 55:
صفحه 56:
و
i 0 Ee
Sa eee
a | ee
ا اللا
می برند و احته SS)
كرد.
صفحه 57:
Ramco rere nr ee pple cei OR PAN 0
صفحه 58:
"2
رن
۱ Teer)
۱۳ ۱ SPRY Denis RyrtOn | Sr neeirerey
است. این راهبردهای آنگیزشی مدیریتی عبارتند از : ارتباط مدیریتی» نظریه بو رب+
اك ee eet ee Tee
يادآورى اين نكته ضرورى است كه هيج رلهبرد منحصر به فردى نمى توان براى
هميشه موثرتر از راهبردهای دیگر باشد.
صفحه 59:
A Bg
صفحه 60:
این راهبرد انگیزشی به فرضیه های مدیران درباره طبیعت انسانی مربوط می شود.در
i RRO RR a er epee
Foe eure ل ل tol rere Pee EB Sy
اساس رفتار خود با انسان ها استفاده می کنند. نظریه ۷ فرضیه های مثبتی را معرفی
می کند که مدیران باید تلاش کنند آنها را به کار بندند.
Be Bere eh wee peers een mC Be Tem POR a
1 eee
صفحه 61:
صفحه 62:
ان
صفحه 63:
صفحه 64:
این ارتباط اطلاعات را با ایما واشاره ورفتار بیان می کند و ارتباط
غیر کلامی تاثیر بیشتری در افراد می گذارد و با حرکات معمول دست
و صورت »نوع نشستن و ایستادن و.....برقرار می شود .اگر چه
انتظار می رود که ارتباط غیر کلامی ارتباط شفاهی را قوت بخشد ؛
لکن همیشه چنین نیست ,به طور کلی اين ارتباط ممکن است در جهت
. حمایت یا تضعیف ارتباطات کلامی باشد.
صفحه 65:
4n imax
یک مدیر خود رای در حالی که مشت خود را گره کرده خود را برمیز
مى كوبد ؛و اعلام می کند که از اين به بعد تصمیم گیری با اشتراک
مساعی کارکنان خواهد بود در واقع اعتبار سخنش را تضعیف می
کند
صفحه 66:
لت - ارتباط شفاهى
as سل سرد اسانتر
آن ارتباطی است که از طریق بیان
Fhe مر i. ef ages ea
3 ود در تیار تشر
ورى دوتازة أن به
ال ل
صفحه 67:
رس
۳ ارت رل eB)
الك ار Ie
CSTE ا
)3( محبتو رفاقتدر سازمانبه وجود میآورد و به ولسطه
.ى تماسهاوشخصى,موجدبيديد لمدن لحساسرتعلقمىشود
1 ا Dee Eo
.نادستبرطرفمىشود
صفحه 68:
1 ORE SEP rr Cre reo Er
(Oe Cee erry yee er eb eee rece ee)
شود
یر
Re ver EO oie
)4( گیرندم پیام ممکن لستهیام را برمبناو یر داشتخو دش فسیر
ار
)5( دربارم پ اسخهاوف ورونمیتولنبه دقتلندیشید و تاملکرد .
صفحه 69:
صفحه 70:
۱ ۷ ۰ 4
000000 رويدادها »و روند عملياتبه دستمىدهد (
۱
< سواقدوند مکتوبیبرلیءمراجعاتب عدوی 4 وجود میآورد (2
= .)© برد ار
(۱
۹ 1
a PAPA PLP PPPS ye ee )1 بح
صفحه 71:
0 "ار ۲ 0 int ۳ ۱۷۸ ۳ 0 ۳ ال 1 1 ۳ ۷ ۳ 1
ا ارتباط کستبیموجممیشود که برلیتهیه گزارشهءمفصل (1)
. وقتزیادیصرفشود
برلیاطمینانیافتناز لینکه گیرنده پیام را درستکردم(2)
eo ae 1 ۱(
een res See eee رت(
٠١ ممکنلستافشا شوند و در نتیجه کار آمدیخود را از دست
۳1
mo, ايا
(Cb Powe اا ا
ee .بيدا
Tat 0 1 | =
!
اك ۳ 7 انان ال اا اا كم -؛
صفحه 72:
۱ Pees POS eae
این ارتباط باعث میشود که ار سال اطلاعات عبر ضروری ۳
مر ایس بر رح 7۳
اما tye زر
Masih jf eb erg 114“
bee 0
رت ار رن وت
رل زره رد خر بر
ال رسد بر
صفحه 73:
صفحه 74:
es 3 ee
ew]
۳ خی با خی کلانی »خراه شفاهی با کتبی عملی فردی ale
ep gee است که بین در با ba
7 so a
ل سورت يو مو
بيجيدكى است
cs
صفحه 75:
Se وک a a Se
:فرستنده (منیع )
برقرا ی ارتبامطات به وسیله فرستنده پیام که فکر واندیشه یا اطلاعات
و هدَفى ذا رذ بأغاز مى شود سيس يبيام به صورت رمزى در مى آيد كه
ee قابل فهم باشد به رمز در
ار سر ae ع 4
MBE i ساير علايم باشد
صفحه 76:
KS}
DES SS)
nS), eae در اه Alot 11 جمة كر كاتا
بتواند با استفاده از یک سری نمادها آن را منتقل کنذ . این کار ضروری
است زیرا فقط این اطلاعات از طریی نشانه ها از سخصی به سخض دی
. منتقل میشود
رح
صفحه 77:
كي رنده بيام بايد از نظر فکری برای کشف رمز يا
تعبير و تفسير اطلاعات در يافت شده #آمادكى
ذهن ؛ بيام را به فكر و انديشه تبديل مى كند
جنانجه به زبان محاوره اى مشترك نباشد بايد به
.يان قابل فهم تبديل كردد
صفحه 78:
ربب برد رل در( دس |
به كزار شى اك ریز رح بل سل ار ز ۳
ECS NE) VU ceed - رل ترا
ارتباطات بیشتر می شود .
3
صفحه 79:
#
3
J تاذ عات كز فى
كيرنده بيام را تفسير و أنها را به صورت / 2 a
ee 7 ا 7
raees: 8 ۲
cay و ان
1 ل 1
cia 102 رارك زر ب كرد J
له 0
my me :۳77۷ 7
صفحه 80:
عاملی که در ارتباط اختلال ایجاد می کند , مسکن است
داخلی باشد ماننگ کم توجهی گیر نده با خار جی باشد مانند
صداهای pay) از زر ار
SS Ole ee see
eee
صفحه 81:
|
صفحه 82:
ero)
صفحه 83:
لسکا
عیارت است از جریان ارسال اطلاعات از طریق یک شخص به
کل یور و دزیک معان ی آن توسط شخص گیرنده مدیران برات
اينکه بتوانند با کارکنان در سازمان ارتباط موثری برقرا ر كنند دو
مفهوم ١ باید بدانند یکی مفاهیم عمومی و دیگری خصوصیات
ارتباطات میان فردی در سازمان که ارتباط سازمانها نامیده می
شود . ارتباط در سازمان یه طور مستقیم با هدفها ء,وظایف و
ساختار سازمان های انسانی مرتبط است همچنین موفقیتهای
سازساتی در سطحی وسیع تاثیر ار تباط سازمانی بستگی دارد.
صفحه 84:
ahs تباط از سطرح بالات به سطوح پایئتتر جاری می شود که به آن
ee ae وید ات
s ۲ ۲ ۲
لس بر بسرنااه که بسا وفادارىلتحاد و مرا تكاركنازمى
Spas at 000 لجرائآنضرورتدارد »تعيين-
ee دائنلمور مساحدشبه كاركنازبرلئتمركز داشتزدر لجرلى
يت تباط مشاظيا ديكر وظايندر
سلمایگه peal at See eas را مرلودیزبه
- قولنين»روش.ظ وابرنامه طيوكه به es ah ae
مه ریزواز مستريرك م as جر 0 يت ک
تسویاه ی بسازخورد ا سطلي؟ ۳ رک 7 چیچ با يه انسازیگ اه -
JS step,
کیال اطانعاتدربارد ی سالمگرسازمانو ee: ۳ 5
صفحه 85:
این نوع ار تباط از پایئن به سطوح بالاثر جاری می شود که به آن گ زآرش
میگویند. مدیران ارتباط از پایئن به بالا را برآی اج رای وظایف زیر
۶ تشویق می کنند
. جمع آو ر ءلطلاعاتار ز شمند -
= لیگ فتنلطلاعاتاز مدیر یسلمادگی دار ند iS LS AG, ile GRE,
- فرصتدادزيه كاركنازيب رلعاغ رلض .
- فرصتهادزيه كا ركنازي رلوي رسشثرسوالها .
- لیجادبازخورد ,
کسسلطلاعاند ربا رم ی مسائلکاری- .
صفحه 86:
Caudle
این نو آرتباط در عرض واحدهای سازمانی به صورت eats يا اریبی
جریا 373 مذیران برای اینکه کارکتان از اين نوع ارتباط استفاده کنند
هر تشویق میکنند تا وظایف زیرر! انجام دهند
, هماهنگک ردن فعالتها -
. تیادللطلاعات-
. حلمسائل-
. ليجاد تفاهم -
. باه حدلقلر ساندناختاف-
کوسعه حمایتفردی-
صفحه 87:
aa
صفحه 88:
| ۲
این الگوها بااستفاده از ارتیاط سازمانی بین احضای سازمان بوجود [
می آید.از الگوهایی که در درون گروه با میان گروه ها مورد استفاده 7
قرار می گیرد شبکه های ارتباطی است که شامل شبکه های .
متمرکز و خبر متمرکز می باشد .
صفحه 89:
صفحه 90:
صفحه 91:
این شبکه به کلیه اعضای سازمان امکان می دهد که
تخصصهایشان را با هم مبادله کنند که اين امر موجب ترویج
Te PPLE
٠ کلاقیت میشود .کارخانه های اتومبیل سازی ژاپنی در آمریکا
مانند هوندا »تويوتا » و نیسان از الگوی ارتباطی غیر
صفحه 92:
: رتباط سازمان غیر رسمی
این نوع ارتباطالگوی روابط شخصی میان اعضنای سازمال را
ترس ر_ _ 1
ی ار ل 11
. سازمازيه كارمورود
grt آزرا كنترلكند .و برلزلش -2
ESP
Ey ee اد ال له ی مر
داز را بر 1
صفحه 93:
در این شبکه یکی از اعضای سازمان خبری را به طور غَيْرٌ 3
رسمی به فرد دیگری می دهد و او آن خبر را به فرد سوم
منتقل می کند به همین ترتیب خبر از فردی به فرد دیگر به D
صورت يك رثشته منتقل مى شود در اين شبكه بيش از
در ۳ =
8
A
صفحه 94:
ممكن است فردى از اعضاى سازمان به طور غير رسمى خبرى را ©
به اطلاع كروهى برسائد و هر كس ديكرى را در شبكه از آن خبر
. مطلع کند
صفحه 95:
در اين نوع ارتباط فردی به طور تصادفی خیری را یه آگاهی افراد
ye ityecn ted) Sere nl ار(
صفحه 96:
ye ae
در اين شبکه فردی »اراد دیگر را انتخاب می کند و خبر را به آنان
See
35
وه مج
a)
0
صفحه 97:
صفحه 98:
ادراكى (شناختى )
هر فرد حوادث مربّوط به خود ارا براحسب راهينه
فرهنگی »اجتماعی و روانی مخصوص به خود درک می
كند . بنابراين هنكام برقرارى ارتباط »هر كسى به تصور
خود از حادثه رجوع می کند و در نتیجه موجب پیدایش
. موانع ارتباطی می شود
صفحه 99:
دسر را را
و SEC Var eee UENO ta) eee 00010
گروه اجتماعی بر رفتار و نیاز های اجتماعی متفاوت آنان
در بر قرار کردن (اتباطات ار می کذارد و برثر اری
طلست كرد
صفحه 100:
۱ Te Eee ae ered
ارتباطی است , برای نمونه موانع ارتباطی بین مدیریت و
کارگران .به دلیل فرهنگ حاکم برهر قشر به قدری بزیرگ
. است كه هر فرد بى طرف رأ به حيرت وا مى دارد
صفحه 101:
معانی (زبان )
مسائل مربوط به امعانى غالبا در تفسیر اسناد مکتّوب
Ce IBS Seer) ewe Re pe weet
لس ۳ ۱ دار سر دا در
. خاص و احتمالا تفسير ار ار
صفحه 102:
: اثر انگیزه
و و و
. تفسير اثر مى كذارد
: براى تمونة
اگر توقع در یافت یا شنیدن امر خاصی را داشته باشیم اين انقظار بر
. دريافت بيام تاثير مى اكذارد
صفحه 103:
: ارزیابی منابع
آیامنبم پیام قابل اعتماداست؟ایا به واسطه خود بیام مي وان منم را
restr Rap ee 2) را 2 ۱
اف ری لا در(
اختلال ایجاد مي کند
صفحه 104:
ESS
۶ ب —_
کدی و تواند له
aon ee)
۳ ie eee AES eS bo
صفحه 105:
in ae
هر ابزار ارتباطى ضعفهايى داريد عبارتهاى بى معنى و
ساخت ضعيف جمله ها در ارتباط كتبى و محدو ديتهاى
فا رت تام لس در
هلر سر رل سر
صفحه 106:
روشهای بهبود پیام و حذف موانع ارتباطی
صفحه 107:
اهمیت و تعریف
روشهاى بهبود بيام
مواضع ارتباطات میان افراد
۳
شبکه رشته ای
4
شبکه تصادفی
شبكه خوشه اى
صفحه 108:
صفحه 109:
ال لور ار و
مدیریت می تواند قبل از آغاز فعالیت. هتگام اجرای فعلت با بعد ٩
از اتمام آن نظارت ( ١ اعمال كند. نوع اول نطازك اينده ذكز» نوع
دوم نظارت همزمان ييا نظارت زمان وقوع ونظارت نوع سوم
eey lean ل ار
صفحه 110:
الراك نشارت +
صفحه 111:
js ارت زر
مطلوبترین نوع نطارت,نظارت آینده فگر است» که مانع بروز مسانلی پیش
بینی شده شود. این نوح نظارت به دلیلآنکه قبل از وقوع هر فعالیت
ane RT OTe Ep eet Pape gene eye) ۱۳
و رح
POON ال مرا رم
ee men per’ سر ۱
لو لك
صفحه 112:
نظارت همزمان» همانطو که از نامش پیدا است» زمانی اجرا می
شود که فعالیتی در حال انجام شدن اسث. وقتى نظارت هنكام
اجرای کاری احمال شود؛ مدیریت می تواند مشکلات را ثبل از
اینکه پر هزینه شوند حل کند. مشموترین شکل نظارث همزمان
هدایت سرپرست است. وقتی مدیری بر فعالیتهای زین دستانش
نظارت می کند» می تواند به طور همزمان اقدامات کارگنانش را
پیگیری کند و اشکالات را در همان زمانی که واقع می شوند
.رفع كند
صفحه 113:
زب
نظارت كذشته نكر بعد از هر اقدامى يه عمل آيد و وابسته به بازخورد ©
است در این نوع نظارت, بازده سازمان کنترل می شود تا اطمیتال حاصل
شود که مطابقاستانداردها ی تعبین شده است, در این توح نظارت اطلاعات
7
کارکنان برای عملکرد خویشان باداش اعطا می شود نقطه ضعف اصلی
و( ان از رل
م یآورد که اشکال ایجاد و صدمه ای به سازمان وارد شده است, با وجود
Pet PY ap Ie EOS را از ل RRC errr
صفحه 114:
Mie ooo one to ie
آلا
] ۷ ۷ 1 ۷ too ooo ooo
Ai momo ooo 10 Ao
۲ 00000۲ لازا ۲ ۷ ۷ 00
1000000100۲ ۲ ۷ 7 97 ۲ ۷ 01
از 100000۲ زا ثالا
iin ooo ooo
111111
صفحه 115:
«نظارت موثر
#تظارت ای زاری مدير یتی است که با ان ساز مان تعیی رات محیطی
"را تشخیص و_عملکرد سازمان را بآن تطیق می دهد .در این
۵ب ۱
حر 0( لين لطر را تررم الفا كار اسار
ال رز ار( ۱ ۱( ا لك
Se gee ere oe pe
صفحه 116:
باه تفه ماوت ات
در بسیاری از سازمانها نظامهاى نظارتى نمى تواننداطلاعات .
درستى از عملكرد سازمان براى مديريان فراهم كنند. مديرانى كه
بازخورد نظارتى ناصحيح دريافت مى كنند به اقداماتى دست مى
ارب ع A cee OF 9 eal nn Wattle موحت
خسارتهای جدی برای سازمان شود.اين گونه نظامهای نظارتی سه
.ويزكى دارد
صفحه 117:
yet =p peers ye 9 را ار
ملایم و خفیف است, نظارت بیش از حد» مقررات افراطی را بر فعالیتها
tye ee) از ال رد
نظارت كمتر از حد حاصل مقررات ضعيف يا عدم وجود مقررات براى
ا ا ار(
5000
صفحه 118:
نظارتهایناهماهنگم2 ۰
0 نظامهای نظارتی به طور نامناسب ط راح ی شده باشند, امکان ۰
ا ل 0 لك
نظامهای نظارتی خاصبی طراحی کنند که با ترخیب رفتاررهای
area) و ۱ سس در
نمونه از مشكل ييامهاي نامر بوط ۱ را رلخارد / لد
هر ار
صفحه 119:
عدم توانایی بر تمایز نظارتها-3 *
راهبردهای نظارتی غالبا بازتاب ساختار سازمانی است. برای ©
نمونه» یک سازیمان متمرکز احتمالاً نظام نظارتی واحد و
متمررکزیی دارد که مجموعه استانداردهای مشابه را برای اجرا در
بخشها و راحدها وضع می کند. با وجود اين» عدم توانایی در
تشخیص نیا زهای نظارتی در قسمتهای مختلف یک سازمان موجب
.بروز مشکلات بسیاری می شود
صفحه 120:
:ویژگیهای نظطامهای نظارت ی کارامد ۰
صفحه 121:
نگ يا بر لاسار ریز Thing
.آينده هر بخش را تعیین می کند
صفحه 122:
کا رآمدی سیستمهای نظارت به جم ع آوری و انتشار اطلاعات موثق و
معتبر- بستگی دارد. اگر داده های نظارتی دقیق نباشد مدیران
تصمیمهای نادرست اتخاد می کنند و به اقدامات نامناسب دست می
1
اطمینان داشته باشند که داده های معتیری را بدست میآورندو آنها
.را ب" اطلاعات دقيق تبايل مى كلد
صفحه 123:
ME
داده هاى نظارتى بايد به طور مستمر و به اندازه كافى براى ©
مديران مسئول فراهُم سود و به آنان امكان دهد نا وقت ياقى است
اقدام سر نوشت سازى الام دهند . بون اطلاعات به نكاة نظارت
ا رال
هر سیستم نطارتی باید اطلاعات را ا
.بهترين اطلاعات» اكر تاريخش كذشته باشدء ا رزشى ندارد
صفحه 124:
تسیز ملد زار گاید OF
RTH aa Ota eee eB YET BY سر
زر
ce wrt Pa EDL bee Vo eS ل
ل ا ا در ره اب له
کنند. حوزیه ها ی اجرایی کلیدی جنبه هایی از یک واحد با کل
رل تبرت سر بر را ۷
سا موفق شود
صفحه 125:
کل از له( DIDI RE De ی
مديريت برسنلى و اموز مالى و حسابذارى تشان مى ذهد. ابن كوزه هاى
اج رایی کلیدی به نوبه خود, به تعیین نظامهای نظارتی جزتی تر کمک می
"0
1
كيف
oils
اللا
|
07
۱
1۳
؛
CEE)
CNS Cee
011111
nn)
1/77
روابط
سا الا ٩
لاط اللا
.كند
ارلا الل للا
aT مس
Ca
0
و۳
TT
CEST)
صفحه 126:
تور رارسا زر 7
5 های نارتی اگر ذهنی ر کیفی لاشند به آسانی نمی ترانند آمتکان معایسه
کارکتان, واحدهاء چارچویهای زمانی و ساير عوامل رابرای مذیران فراهم
De Se ee er See Ee Ie aT 1۱
ار و در را لس مر رم
کرده است و مدیر دوم اطلاعات عینی و قایلانداژه گیری ف راهم کر ده است
ال لا ار 2
كزارش مى كردندءمدير تحقيق و توسعه به آسانى مى توانست وضعيتها را
2111111110117
صفحه 127:
Ley
oy از نکر انت- ای ی راب اب را دناسب Hoge!
0 ء دربن دای ES رن سر کند دناسر در برداقتا باقد تد
hol جرد در سیر بت بارد تارتر, كت با با ار ره مائدن
بر اريت شر را De NANA
.انتظار اعمال كنذ
صفحه 128:
نظبارتهاي: Dpto fees til aye ban
sea, انعطاف پذیر اشند.تحجاد کمی از كس تست
: تلم می کنند که نیاز به,انحطاف پذیری ag
حتى مه ماخ مس هستند كه يتوان:
es
صفحه 129:
صفحه 130:
06 معیار منطة
استانداريدهاى نظارت بايد منطقى وقابل
دستیابی باشند, اگر استاندار دها بیش از
حد کیفی یا غیر منطقی باشند» نمی توانند
Yee b bs Pee ۱
صفحه 131:
رل تعبین نفاط زا هبر دی
همدیریت نمی توان بل هر فعلیت ی که در سازمان اجرا می شود
نظارت كند» حتلى اكز کر را ۱
ioe es رات ل ا رادرس
تربار ار ار ردب ی ار
یر دراه رال رتر لا
صفحه 132:
تاكيد بر_موارد لستثنا -1 1 ©
جون مديران نمى توانند بر كليه فعاليتها نظارت كنندء بايد ©
ا ا م
را را
شود که مدير با اطلاعاتی که در باره انح راف از استانلازدها به
الا ل سس
کر را ۰
صفحه 133:
صفحه 134:
<2
بودجه یک برنامه مالی است که هزینه ها و د رآمدهای مورد ۰
انتظار برای یک دوره آتی سازمان مشخص می سازد. در واقع در
بردجه د رآمدها و سایر منابع تأمین اعتبار پیش بینی می شوند و
ا ل ا ل ل لت
دوره معین (غالبآیک سال) برآورد می شود. به همین جهت بودجه
.ابزار مهمی برای نظارت به شمار م یآید
صفحه 135:
ec بل
en a a
0 آ 25 4 ( ار 2 2000 ١
4
x د < اليد قم 5 اک
a ~
a ‘unt <a 3 ا ۵
صفحه 136:
ديران با تاركردن با الراد دى تراك راك سرد تایه ترد, بر ار
تحقق هذقهاى هر واحدىء مديران به ييروان خود وابسته اند و يه
آنان نیاز دازند, بتایر این 2
of gis IS درز حل دس ts, 15 مررد انتكار ادت, رركن ترين
ee 5 eae ee
ge a يه 00
آخرين عملكزد فرد ارزيايى مى شود» اكر نتيجه ارزيابى phe
ern ee perio er Res Ia),
i it
Pinning)
صفحه 137:
همانطور که جدول 6.6 نشان می دهد» منیریت تدلیر بسیاری برای نظارت بر رفتار کارگنان در اختیار دارد.
گزینش: شناساپی و استخدام افرادی که ارزشهاء نگرشها و نخصیت آنان با نتظازات مدیر تطبیق می کلد.
ُدفهانوکتی افراد هدفهای خاصی را بپذیرند؛ این هنفها موجب جهّت دادن و محدودیت اتار می شود.
طراحى شل : یره ای که شثل طراحی شده است» تا حد زیادی وظایفی را که شخص انجام ی دهد» سرعت اجرای
IS افرادی که با ار کنش متقابل دارند و فعایتهای مشایه را تعیین می کنند.
دور؛ توجیهی: . کارکنان جدید» راتارهای قبل قبول و غیر قابل قبول را رحایت میکند.
سرپرمتی مستفیم : حضور فیزیکی سرپرستان به وان عاملی بزای محدودیت رفتار کازکنان به کان می رود و موجب
مى شود كه رظار انحرافى کارکنان به سرعت کثف شود.
آموزش: .. برنامه های آموزش رسمی اقدامات کازی مورد انتظار را به کارکدان میآموزد.
رایزنی : فعایتهای رایزنی رسمی و غیر رسمی کارکنان ارشد» رموز کار را به زیر دستان نشان می دهد.
زسیت : قوانین +خط نشیها » شرح مشاخل؛ و سایر مقزرات رمنتی اعمال قبول وزفتاز الزامی را تحین می کنند.
رزییصنکرد رنب گرد یر خراهند کرد تابر اس مار هايى كه مورد ارزيابي قراو خواه كرات
خوب به ۳
لاا ره ne ی ee
می کنند.
فرهنگ سازمانی: از طریق دانتانهاءرمبوم » و تجریه مدیزان حلی چنین استنباط می شود که فزهنگ رفتار صحیح به
وجود می اید.
صفحه 138:
نايع ما
#هدف اوليه هر موسسه تجارى كسب سود است براى رسيدن به اين
ا ل ا ل رم
seers) Be) ل ا er 20
بردن به هزینه های اف راطی بررسی کنند .
صفحه 139:
ار
© موفقيت هر ساراكان به توانایی آن سازمان در تولید گالاها و
م ا ا ار ار ار
عمليات به كونه اى طراحى شده است تا جكونكى كارآمدى و تاثير
فر ایندهای عملیاتی سازمان را ارزیابی کند.
صفحه 140:
«نظارت ير عمليات شامل بى كيرى فعاليتهاى زير است:
#توليد :بر اى اطمینان از این که این فعالیتها مطایق بر نامه پیش می
رود. ارزيابى حاقل هزينه.
#كنترل كيفيت محشولات و خدّماتإبراى اطمينان از ایتکه با
استانداردهای از پیش نعبین ذه مطايفة داري
#حفاظت و نگهداری یرای اطمینان از اینکه از تجهیزات سازمان
رال زک | شود
صفحه 141:
» زر iii
1" foo #7 | ian
۱ ue op oer ای
۱۸۲۵۲۱۱۱۱۲۵۲۱۱۱۱ Pes 7 ۱ ل ب کت
۱ کر | ل ا |
يرت
0-311
| ae 0 any
OO ya 5 Lan OT, pop Stan Hey AS للست
7
0 a
ا
صفحه 142:
و
ی زا محاسبه yee)
01 ۱
0 To
۱۷ me
00 للا
1
IanO LTA.) ee |
051117
1
۹ 0
صفحه 143:
© اطلاعات
وت روز ار ار( ۱ ( زا( ۱ ارت
نادررست» ناقص» زیاده از حد و با تاخیر به Ey مانع
لس ال ۱ Pee ED eNO
اطلاعاة ملبر یت برا ی تذارک داده هأی درست. به مبزان
صحیح, ار آید.
صفحه 144:
By Ey SOS)
«عملكرد يا اثر بخش ىكل سازمان» به طور منظم به وسيله عده اى
از موسسان ارزيابى مى شود. البته مديران يه عملكرد سازمان
علاقه مندند» اما تنها گروهی نیستند که اثر بخشی سازمان را
ارزیابی می کنندمشتریان و مراجعان» وقتی موسسه ای را برای
بر ور ۱( 9( ار لا در
قضاوت می کنند.
صفحه 145:
صفحه 146:
رل در
را ۱۳ است که بسیار مورد استفاده قرار می گیرد. بودجه برنامه مالی
يكبارى براى يك دوره خاص زمائى أست كه درآن جكونكى كسب درآمدها و صرف هزينه ها مشخص مى
۱
۳ ie eee Reese ie nL م ey صرف
ا ا ل ا ا 000
بودجه علاوه بر اينكه
CLE a ا ا ل 0 2 500
ا ا ا ل ا ٩
SS Per te Dera y
افتها و پرداختهای واقعی را در یک دوره عملیاتی جمع آوری می کنند» انحرافهای مهم از مبالغ بودجه
مشخص می شود. در این مورد مدیرلن می توانند اهداف راهبردی نظارتی را لجرا کنند تا عملکرد واقعی با
.عملکرد برنامه ریزی شده مطابقت بیشتری داشته باشد
صفحه 147:
EE ابزارهای
صفحه 148:
داده ها ى آمارى
9 ال ا ا للك ا ae ee ea nl
7
دارند. اكر داده هاى آمارى به صورت نمودار يا به شكلهاى ترسيمى ارائه شوندء
مديران بهتر مى توانند آنها را درك كنندء زيرا در نمودارها و شكلهاى ترسيمى كرايشها
و ارتباط آنها را بهتر مى توان مشاهده كرد. با وجود این,داده ها باید به گونه ای ارائه
epee. ا cee ne ا per on eee
ل تك Ieee ا ا ا BC (ne)
0
صفحه 149:
De ep ودرا
© كزارشها وتحليلهاى ويزه در زمينه مشكلات خاصى يا توجه يه اهداف نظارت مى توانند
کارساز باشند. اگر چه حسابدار ی روزانه و ك زازشهاى آفارى اطلاعات خوبى را
عرضه مى كنند ذر يسارى از زمينه ها أبن اطلاعات ناكاقى است. مدبرى موفق كه
عمليات بيجيده اى را اذاز ل فى كند مى توائد كروة كوجكى أز تحليل كران اموز ش ديده
ra eee pe PY eemEB) ل ل كرت
واگذار کند. این گروه سعی می کنند مرقعیتهای مختلف را بررسی کنند و آموری را که
نادرست به نظر مى رسد مورد توجه قرار دهند.جنين بر رسيهايى موجب آشكار شدن
ee ا ا ا ار Ee
eee Ee debe) ار
صفحه 150:
پا زا
eS ee ee ee Eee ee ا ل
ree Pee me er ae Dee TE Ics ee end ۳
و مستقلی است که توسط یکی از اعضای حسایرسان داخلی یا یک موسسه حسایرسی و
oan ee eee T Seer ee eres a ed eed يك
aD eel Iowa eel at ae BBO clad
ena aD ee ne Sa rele REDD) زر 9
Ae EWE ODO eo eed ا ل ا ل ل
هاى عمليات را مورد Oe مى دهند.
صفحه 151:
Py ee yy
er YEP ESN ا ا
لا وا بيشتهاهاى كسابرسان و ساير وشايل براى
نظارت ضرورى اندء اما مديران» ضمن استفاده از اين وسايل و ابزارء وظيفه
دارند چگونگی تحقق هدفهای سازمان را به وسیله اف راد از تزدیک مشامده کنند.
ا ره
لل سه اس اص ار يال
تحفیق از راه مشاهده شخصی کسب میکند بسیار با ارزش است
صفحه 152:
sae)
علاره بر ابزار ها و فنونی که شرح داده
شدء نمودار كانتء شبكه برت و نقطه <
یت
rd 9
ا د
ا
صفحه 153:
ول ۱ ول در
بتواند اطلاعات د رسک راء در مان مناسب, بین اف راد سایسته تو زيم کند.
I) bape EE ee ار رد رو لا لد 1
باشند. مدیران و لایر تصمیم گير ندکان, ار بخراهند بر تامه ریزی کنند, از
برنامه هاى سازمان حمايت كنندءيا هر اقدام مناسب ديكرى انجام دهندء بايد
ges eo ey ا اا ا ۱
صفحه 154:
Ss
و2۱۱ , زا ار ار 0
ata و
SE Sea emo ab ee)
مدیرا ن از آن ay
صفحه 155:
57
مفاهيمى هستند
اك
الثر راید زار راز
زر رات رب بر اد لد نس
تلا بت در 3
صفحه 156:
TPR ePaper sD) SPD PEPE ie De ee Fall DEB ETE epee a]
مى توانند واقعيتهايى را در دسترس قرار دهندء اما در آين مرحله واقعيتها تحليل سى شوند تا اطلأعاتى را به مديران
”ص ” ”ظ11 te ey
در متون مدیریت» اطلاعات داذه هابى است كه براى تصميم كيرى و حل مسئله سودمند است. بنابر اين هر نظام
eS) ل ال ا ا ۰
زر
frat py) oe MPSA aw pees APPA gah oo eR AT ORED TESS) ۱۳
.روند» زيرا مبنايى براى مستند سازىء ذخيره سازى و نشر ئتايج عملكرد ايجاد مى كنتد
صفحه 157:
دریاقت 909 تومان
آخرين موجودى
م| پردازش داده های خام لب
پرداخت 9000 تومان
ا
دریافت 290 تومان
ألريافت 0 توسان
ام
CEST
"۳
تبدیل داده ها به اطلاعات
صفحه 158:
tomb
۱
رو
صفحه 159:
ميزان دقت اطلاعات 01000007
بخواهد بازار خمیردندان را در كشورى بررسى كندء مى تواند آمار جمعيت
oe |
بزند. با وقتی مدیران حسابداری فاکتوررها را رسیدگی et ops نیاژ
صفحه 160:
صفحه 161:
کامل باشد
اطلاعات باید شامل کلیه مواردی باشد
که در تصمیم گیری باید آنها را مورد
توجه قرار دهد. برای نمونهء اگر
رد که برای pest I
نه سوابق كليه كاركنان واجد شرایط
را بررسى كند.
صفحه 162:
© مربوط باشد
مدیران و کارکنان هر روز با اطلاحات
ی موا سح که با 7 2
صفحه 163:
Seach josix,
اطلاعات باید به شکلی ار ائّه شود که تصمیم گير نده بت اند
به طور موثری از آن استفاده کند. شهر داری که در
جستجوی رقمی از بودجه است نمی خواهد در_تودهای
en -wy en ee as از زد ار[ 2
صفحه 164:
و راز ار ار را ۳۳
Gh) ah) Eye REED ke ۳
ee ert بر دار زار رن 0
وا لا برس لد راز در PEE eps
بهره مى كير ند. سيس بحشهايى از أبن اطلاعات به سوى اعضاى سازمان»
.عموم مردم؛ موسسه هاى دولتى و ساير ذينفعان جريان مى يابد
صفحه 165:
جريان اطلاعات سازمانى ©
صفحه 166:
استثاذه از اطاذحات در برنامه ريزى
ا ببب00 0
17 1[ 111
1 تنظیم کنند
صفحه 167:
صفحه 168:
استفاده از اطلاعات در سازماندهی
ساختار سازمانی و اطلاحات ل و یکی از عوامل مهم
Bee eee AD ee eye eed ۱
سطوح مختلف سازمانى اشت همجنين» براى به كا ركبرى نيروى انسانى
شایسته» مدی ران باید اطلاعات درباره نیاز های سازمان» مهارتهای مورد
1
تحقق اهداف سازمان بستگی زیادی به ارزیابی مدیران از مهارتهای مورد
بر دار ترا رن 1
صفحه 169:
ستفاده از اطلاعات در هدایت
مديران براى رهبرى درست كاركنان» ايجاد انكيزش در آنان و برقرارى ارتياط صحيح در سازمان يه
7 1 1 1 10
Be) ا ااا ۱۰
آتها را در جهت اهداف سازماتی به گونه ای هدایت کنند که موجب رضایت خاط رآتان فراهم شود و
.كارايى و اثر بخش ساز مان نيز افزايش يايد
صفحه 170:
استفاده از اطلاعات در نظارت
لس ل ا
ae Eire b =a ل ل را
مقايسه عملكرد واقعى با استانداردها اقدام بر اساس نتايج امت
eee ae ل ار ار ار
پر رادار زر ترا رز رز
ae eee) ۱
صفحه 171:
بح
De Deepe-o an wD Yo Sy ار ره
عنوان پدید آوری (تولید) فکر نو تعریف کرده است ,
© نويسنده ديكرى خلاقيت را به معنای ترکیب افکار به شیوه ای بی نظیر و یا ایجاد ارتباط
is oboe ور
سا ار خر ار ۲
7
رس را یدرک hy) GA اد را و
GO gles er) 11 1 7
ye net es ار( رل Py
صفحه 172:
صفحه 173:
تفا وتخلاقی ت11
ey
iii ooo oF ooo
7
: + | (77
7
ii i واللاطا
111111111 y Ten Les
صفحه 174:
صفحه 175:
در راب زار «
SE اللا ۳0۳
1
۲/۷۷۷ ۱ ۱ ۱ EREULAILU ER
ga) 11
صفحه 176:
اهميت خلاقيت
lege eo ا ا ل زار را
125
همساز کنند ودوام آورند. همچنین برای توانمند کردن سازمان جهت
پاسخگویی به محیط تعیدر خلاق را بر AGS AS 9
کارا رل را ry abe tee
.مى شودء تحريك كنند
صفحه 177:
#جهار عامل محيطى كه تاثير زيادى بر سازمان دارزد »
شار روز لفزونرقابت 1
1 شدم- 2
Fader IRR | lat 3
دكركون, ريع ارزشهاىهصر فكنتندكانو روشهاوز ندكى-4
صفحه 178:
3 مه هکس رو ند لطر مركت لینرفتار مشخصه مدیریاستکه(۸-۱)سنله لیر ا(1
} إل رحن )رل بلباوگرنگونسنله را تحلیلیکند اراد حلیرا که مي
تشون ری رای له بنه کار بسرد Sha is sls Means peat
5 ه رالجرا ميکنند.در لينشيوكاركنانفرصتييرلوشاركتمستقيم در
.فر ليند تصميم كيرئندارند
مدير تسصميم را ميقبولائد.مانندمورد قبلي مدير مسئله را معينميكند وباه طور مستقل(2
به تصمیم ميرسد.لما به جاینکه آزرا لجرا به زيردستانلبلاغ كند تلاشميكند
.آنانرا بسرلیپ ذیرشتسصمیم متقاعد سازد
مدير لندیشه ها رلمعرفيو سوالها را مطرح ميکند .در لینشیود مدیر تسصمیم مي(3
گیرد و کوششميکند زیر دستانرا ببرایپ ذیرشتصمیم متقاعدسازد.گام لضافي
در لینجا لیناستکه از زیر دستانخولسته ميشود تا لگر سوالهاييدربارد لين
.تصمیم دارند آنها را مطرح کنند
مدير يكتصميم موقتورا كه لمكانتغيير دارد مطرح ميکند و بسه زیر دستانلجازه می(4
دهد که در فرآیند تصمیم گيريشار کتدلشته بساشندهلما مسئولیتتعیینو
تشخیصمسئله را برايخود نگه ميدارد.سپساو بسه تسصميميموقتيميرسد که
ممکنلستبر لساسلطلاعاتزیر دستاندستخوشتفییر شود.تسصمیم نهايير | مدير
.لتخاذ خولهد کرد
صفحه 179:
.كنند. در لينمرحله مدير هنوز در قدم اولخودشمسئله را تعيينميكند
مدير محدوديتها را معينميکند و از گروهها ميخولهد که تصمیمیلتخاذ کنند .لینرفتار(6
ويزكيمديرواستكه اول مسئله را تعيينو محدوديتهايورا كه بايد در قا-لبأنها
تصمیم لتخا شود روشنميكند.سيسمدير با همكاروزيردستانكاررا أغاز ميكند تسا
به تسصمیم مناسبيبرسد. با وجود لینلگرگروهياز زیر دستانمتوجه لیننکته نشوند
که مدیرصادقانه میخولهد کوششيجدی و گرو هیر لوت صمیم گيريیسه علآوردممکن
.لستبه نتيجه لويرسند كهءبه جاوطرح نظرياتخود »خولستمدير را بازتابدهند
مدير به كروه لجازه ميدهد كاه در جارجوبمحدوديتهاومعينةتصميم بكيرد. در لينجا(7
مدير به عنوانيك عضو دارليشرليط مساووبا ساير لعضايك روم لسبّهماه اعضاي
كروم مسئله را تعيينوارزيابيرله حلهاوممكزرا بررسوو رلد حلقابللجرا را لنتخاب
.ميکنند. همه اعضایگ رود ميدلنند که تصمیم گروهیلجرا خولهد شد
| 28 موجه
صفحه 180:
۱7 De Smee ne
re است كه(الف)مسئله اي را
معين مي كندء(ب) راه حلهاي كوناكون مسئله را
Ye Tee Ce Sr (oe reron
حل مسنئله به کار برد انتخاب میکندء(ت)کارکنان
رز را
در لینشیومکارکنان ف رصتيي رايمشا کت
.مستقيم در فر آيند تصميم كيري ندارند
صفحه 181:
۳ ۳
لالط ا ری SE es
ee ce eee EE eed
رسدءاما به جاي آنكه آن را اجرا به
زيردستان ابلاغ كند تلاش مي كند آنان
TB) ا ل Rp
6
rs
2
»
8
>
صفحه 182:
=
©) مدير انديشه ها رامعرفي و سوالها را
مطرح مي كند .در اين شيوه مدير
تصميم مي كيرد و كوشش مي كند زير
دستان را براي يذيرش تصميم
متقاعدسازد.كام اضافي در اينجا اين است
كه از زير دستان خواسته مي شود تا
اگر سوالهايي درباره اين تصميم دارند
آنها را مطرح کنند.
ae
oe
a ee كب
صفحه 183:
LR EAN cp, ESE
۱ ا 1 1 tO
ee SETS is se er)
9 ا eR DICE Vee
PD RE Oreo ١
۱ Pe Eye eee SRD PPL nye ce i:
۳ مي رسد که ممکن است بر اساس اطلاعات زیر " 3
ep 1 تيا 2
7 .اتخاذ خواهد کرد
PLA a د نل
35
صفحه 184:
2
۱ OTe ۱
2
صفحه 185:
popes ممينميکند و از گروهها ميخواهد کم(
تصميمي اتخا .اين رفتار ويژگي مديري است که اول
par ISS EUS Yee See eS an SE ee سس
اتخاذ شود روشن مي كند.سيس مدير با همكاري زير ستان كار
Ce Le Sh ene ye eR Pees 2B)
ل ا PLoS BNO
eS eS See ene Soles تا
آوردممکن است به نتیجه اي برسند که,به جاي طرح نظریات خود
و با زتاب دهند»
صفحه 186:
صفحه 187:
,مدیر تسصمیم ميگیرد و آنرا لبلاغ ميکند ()
مدير تصميم را ميقبولاند (©
.مدير لنديشه هارا معرفيو سواها را مطرح ميكند (©
مدير يكتصميم موقتيميك يرد و لنتظار دارد لينتصميم (6
مدیر مسئله را مطرح ميکند پیشنهادلتوا ميپذیرد و (6
.تصميم ميگیرد
مدیر محدودیتها را تعيينميکند و از گروهها ميخواهد کم(
.تصميم بكيرند
مدير به زير دستانلجازم ميدهد كه در “Pyles samen yale
اتعيرشد خط با لاستها لقدلم کنند
صفحه 188:
صفحه 189:
aSsl ۳ Cd در أاینوضعییه
ree) ميتواند تاثير خود راا بر
001
صفحه 190:
a مطلوب ترین وضعیت از لحاظ » arity hy esky
تاثیربر a
گروه وضعيتي است که در آن رهبر محبوب اعضاي
گر وه است( روابط خوب رهبر_پیرو)مقامي پر
قدرت دارد.(قدرت مقام زیاد) وکار دقبقاً تعریف شده
اي راهدایت مي کند(وظیفه اي با ساختار کاملا
رش
در مقابل نامطلوب ترین وضعیت آن است که د رآن
رهبر فاقدمحبوییت استءقدرت مقامي اندكي دارد و با
,وظیفه اي فاقد ساختار رویه روست
صفحه 191:
> 2
ارا
77S
صفحه 192:
مسئولیت در
«جهت هدایت رفتار خود
صفحه 193:
صفحه 194:
=‘
بطه مداري کم).
ip
هی a بي زیادرا/
are
رعزيدا nt Tm. \)
مدار زیلد).
9
ri
0
211111111 OND
feta
صفحه 195:
SOE EEC np Rely a 200 ل
بعضي کارها را قبول کنند.در حقیقت آنان صلاحیت و اعتماد
,به نفس ندارند
بلوغ دونافراد در اين مرحله از بلوغ توانايي ندارند اما مايل اند
وظايف ضروري كار خود را انجام دهند.آنان برانكيخته شده اند اما
.فعلا فاقد مهارتهاي لازم اند
بلوخ سه:در این سطح از بلوغ » افراد توانايي دارند اما مایل نیستند
.آنچه راکه رهبر مي خواهد انجام دهند
بلوغ چهار:در اين مرحله ۰ افراد هم توانايي دارند و هم مایل ۱
ل ل ا ا 0 ات
صفحه 196:
صفحه 197:
7 ل ل ده
sf
صفحه 198:
عکس العملهاي کارکنان
دون برد
:جايگزينهاي رهبري
ويزكيهاي زير دستان
ويژگيهاي وظیفه
۳ ده
صفحه 199:
ناه 3
برنامه ريزي os
ارت ۲
سازماندهي هدایت
صفحه 200:
ارتباط فرآيندي است که وظایف برنامه ريزي
سازماندهي» هدایت و نظارت مدیریت توسط آن انجام
مي شود.
ارتباط فعاليتي است که مدیران براي نحقق وظیفه
هماهنگي و استفاده بهتر از زمان از آن بهره مي گیرند.
صفحه 201:
صفحه 202:
خلاقيت را به معناى تركيب به شيوه اى بى نظير
ويا ايجاد ارتباط غير معمول بين نظرات تعريف
كرده اند.
خلاقيت فرآيند تكامل بخشيدن به ديدكاههاى بديع و
تخيلى درباره موقعيتهاى مختلف نيز تعريف شده
1
خلاقيت را به كار كيرى توانائى هاى ذهنى براى
Ce CES ل 5
صفحه 203:
تفاوت خلاقيت و نوآورى
(ay آغاز نوآورى موفق است و بنابراين نيال به
Ss و توسعه دارد . خلاقیت به طور معمول به
توانائى و قدرت يرورش افكار نو مربوط مى شود در
كا ار ای از ای ار ی
نوآوری فرآیند دریافت فکر خلاق و تبدیل آن به
محصول خدمت يا شيوه اى نو براى انجام دادن
كارهاست در واقع نوآورى بهره بردارى موفقيت آمين
۳-۱
صفحه 204:
ww اهمیت خلاقیت
۱۳ |(“ ۲
leary kt ا ا ا ا ل aD
بدون تغییرات ناشی از آفرینندگی سازمانها نمی توانند خود را با
تغييرات محيطى همساز كنند و دوام اورند . اكّر جه تعداد زيادى
Sees) ا ا 1 007 35
: بیشتر از بقیه بر سازمانها تأثیر دارند
GR Stee Breyer)
بازارهایجهانیشدم(2)
eke y) NURS ا ع
دگرگونیسریع. ارزشهایمصر فک نندگانو روشهاوزندگی(4)
صفحه 205:
aS | 2
١ CUA / ۳
خلاقيت فرآيندى دارد كه در آن راه حلهاى خلاق براى مسايل
. شكل مى كيرد
:مراحل فرآيند خلاقيت عبارتنداز
لمادكى(1
نهفتكى(2
ات(
لثبات(4
صفحه 206:
en
TS ee ene Or ear WO ا pe CO
گیری نیاز دارد وفراتر از نشستن ومنتظر. وقوع چیزی
. ماندن است
صفحه 207:
1
لا 7
در این مرحله ظاهراً نوعی توقف در کار دیده می شود
وفرد هیچ گونه تلاشی برای رسیدن به نتیجه انجام
نميدهند.
حتى ممكن است دربارريه مسئله فكر نكنند. در اين مرحله
ذهن نا خودآگاه شروع به فعالیت می کند یعنی هر چند
به ظاهر ييشرفتى به جشم نمى خورد اما در واقع مسئله
رها نشده است وذهن ناخودآكاه آن را دنبال مى كند .
صفحه 208:
لشرلق(3
|
اغلب متفکران ظهوراین مرحله را ناگهانی می دانند. فرد
Ses Ak See TE DS ۱
را متوقف مى سازد وامكان ييشرفت را از وى مى كيرند .
0 ی ی اد و ود ده
موانع را از سرراه بردارد اين مرحله توأم با جنبه هاى
عاطفی است چون فرد با تحقق مسئله ای که ازآن جدا بوده
است احساس لذت می کند وبا این احساس انگیزه تلاش
وكار بيشتر مى شود .
صفحه 209:
1 77 لثبات( 4
0
ْ oN
در اين مرحله فرد خلاق أنجه را كه به دست آورده است
اعم از اختراع اكتشاف يا نظريه اى تازه ارزيابى مى
كند شواهد آن را دوباره مى سنجد وآن را از نظر
منطقى آزمايش مى كند. در واقع اهميت وارزش كار
نوبا بازبینی در. این مرحله روشن می شود. بعضی
ee i ove epee eer TI) 1
تصحیح شود تا نتایج بهتری در برداشته باشد.
|
/
i
صفحه 210:
5 ZZ
در 7 له خلاقیت x SS
SS
۳0
2 Ney) seen) =
خلاقيت فريدى
تاريخ كذشته كوياى آن است كه جهان به دست افراد
Sry ا Sree Doe Se ee
داشته اند تغییرات بنیادی کرده است.
صفحه 211:
<<
افراد < خلاق 9 سازمان aan 7 SS
0 i)
* )) انعطاف پذیر از افراد غیر. خلاق اند وهنگام برخورد
با مشکل تمایل دارند نگرش خود را تغییر دهند.
۰ 9) پیچیدگی کارها را بر سهولت آن ترجیح می دهند.
* ©) بيشتر تمايل به استقلال دارند.
۰ ا چالش درباره اندیشه هایشان سرسختانه از
مواضع خود دفاع مى كنند.
صفحه 212:
Ve به لسانیزیر سوالهییرند واز(5
ree ا
5-5-5
ee eee
بسیار کنجکاوند وبا لفکار نو وغیر معمولزیادیرشد (8
,به ندرتاز موقعیتلجتمایخود رلضیهتند (9
مشتاقانه به حلمسایلمیپردازند حتیلگر مسئله (10
.نسبتبه خودوتولنايوقضاوتازادلنه خود لكام هستند(11
صفحه 213:
12( ديكرانمىي ينندومخا فهمرنكشدزبا re
Ga 2۳
GUESS
.ديكرلن هستند
زمانبيشترورا صرفكار خود مىك نند ودر لينرا (14
,تا حد وسولس وسماجتپیشمیروند
.ير تكيو ودارلءئانرىالند (15
.از مخاطره در كار لستقبالمىك نند (16
ارشانمیک نند وسختک وشتر از (13
صفحه 214:
+ برخی ازروّیژگی های مخرب افراد خلاق
ALS
واجود آنال مل واند علت بسیاربی از دشواری های سازمان
شود زیرا تغییر هميشه پر طرفدار نیست وتغییر مستمر
ممکن است تأثیرات ناخوشایند و غیرقابل انتظاری داشته
باشد.از سوی دیگر پی گیری سرسختانه افکار,غیر معمول
مى تواند باعث دلسردى ديكران ومانع از عملكريد آرام
سازمان شود.سرانجام افراد خلاق ممكن است با ناديده
گرفتن خط مشى ها قوانين ومقررات نقش مخرب
.درسازمان داشته باشند
صفحه 215:
با تلاش بسیار به بار می نشیندوشیوه های
بسیاری به خصوص در تصمیم گیری وجود دارد تا اين
نوع افكار را ييورش دهد.برخى از اين شيوه ها بر
ا ل
دارند. سه شيوه مشهور همكارى خلاق كروهى به شرح
:زیر است
توفانمغزى(1
تلفيقنا متجانسها (2
دلستانسازی(3
صفحه 216:
Ze
/ ۱
ESS Te ee ees 55 2 و ان
كوشند
با ارائه انديشه هاى تخيلى كنترل نشده وسازمان نيافته
براى مسئله بخصوصى راه حلى بيابند.جلسات توفان
مغزى كريدهمائى خلاقى است كه صرفاً با هدف ايجاد
فهرستى از انديشه ها - انديشه هايى را كه مى توان آنها
را به عنوان سرنخى براى حل مسئله به كار برد -
.تشكيل مى شود
توفان مغزى
|
/
i
صفحه 217:
۱( "
وناسازكار بايد متوقفشود زيرا لينكار موجبكاهش
Sn Sera ل ل 0
هر جه عقايد بنيادوتر باشد بهتر لسهر جه (2
.لنديشه ها دوراز ذهنتر وجسورلنه تر باشد بهترلست
کمیتمورد نظر لست(نه قابلیتلجرا): هر چه تعداد (3
لنديشه ها بيشتر باشدلحتما لظهور لنديشه هاومفيد
صفحه 218:
ات زره لد بر اسهم هرد epee
لنديشه هاوديكرلنرا به لنديشه هاوبهترىة بديلكريد يا
لنكه جكونه مىتولناز تركيبدويا جند لنديشه لنديشه
,دیگروپدید آورد
صفحه 219:
۳
۲ 2 :تلفيق نامتجانسها
Hess برانكيختن تفكر خلاق ميان كروهى از
۳ هم می آیند ویه گونه ای با مسئله آشنا هستند
به كار مى رود. در این روش اعتقاد بر این است که
خلاقيت از ساماندهى مجدد روابط ميان افكار به ظاهر غير
مرتبط ناشى مى شود. بنابراين(مانند روش توفان مغزى) از
گروه خواسته می شود که از اظهار نظر خودداری
نكنندوعمداًاز قياس واستفاده بهره كيرند تا بتوانند ديدكاه ها
ونظرات جديد يديد آورند. بر خلاف روش توفان مغزى در
اين روش نظرات ارائه شده غالباً بررسى وارزيابى مى
.شوند وسعى برآن است كه نظرى مطلوب يديد آيد
صفحه 220:
Cogan
a
SERS eee aera nD
erased (RE SACD ete es TPD LE
مشخص تاکید کنند.9۰) افکار خود را درباره آن مسئله به
سرعت روى كارتهايى بنويسند. ©) كارت ها بر اساس
موضوع های گوناگون روی دیوار سنجاق کنند. اعضای
گروه با تغییر کارتها میان موضوع های مختلف می توانند
شکل روابط میان افکارواندیشه هارا ببینندوسرانجام امید بخش
ترین افکار را با ترتیب کارتها متناسب با وضعیت به دست
.آورند
صفحه 221:
1
خلاقيت سازمانى
ff ۱ / 1 ۷
1
1 PO Crem PPK ee ee > Ea
:برخى از ويزككى هاى خلاقيت سازمانى عبارت است از
سازمانشرلیطیرا فرلهم میکند که کارکنانشدر (1
۱۳ eran Renae)
بستولنند نیروهایخلیخود را بسروز دهند
كاركنانسازماناز لحترلم برخوردارند وباور دارند (2
,که میتولنند همگام با نیاز هایس از ل
صفحه 222:
زار ا ان"
هاییآنرا تشکیلمیدهد
ء به نیاز etre ety له )9
ا ا ل لد
.مشتریانرا هدلیتمیکند
فضا برلىكار كّروهىوطرح نظرلتجديد كاركنان(5
ل ا ا
كاركنازبا ليننوع سازمازروابط دالئمىو بلند مدستدارند (6
sooo ree ا لاله
تغييردر لينسازمانها ارزشىمثبتة لقىمىش ودوتمامى( 7
.مديرانتغيير را به عنولنتنها عاملةاببتةقلقىميك نند
صفحه 223:
8( ييشنهاد وجود دارد تا eae
ند مشکلاتوطرح هایسازندم خود را در
2 کنند
t ee SS eee e nen ۳۳ 5 ل كك رك
. رولبط مناسبومطلوببينهمكارانوخود نظارتىداده لست
جنينسازمانهليىخود را لسير ساختار وروشهاىلجرليى(10
ا
صفحه 224:
۱ نقش برنامه ریزی
. ونوآوری با برنامه ریزی آغاز می شود Gus
مديران ماموريت وهدف هاى راهبريدى سازمانى را با
تعیین آماجها ودستورجلسات به گونه ای ترسیم می کنند که
.تغییر. خلاق ونوآور سازمان را هدایت کنند
برينامه هاى سازمانى بايد جسور واقع بينانه وانعطاف يذير
ع ا ل Dn wot eer
کنندو همچنین باید مسائل غیرقابل 0
فرآیند خلاقیت ونوآوری ظاهر می شود در نظر داشته
اش
صفحه 225:
WAZ
egy سار ee 23 i
(Gives! تن رد 27 >
TALIS
و های مختلف از. ساختارسازمانی NN
براى نهادى كردن خلاقيت ونواورى استفاده كنند.اين شيوه
0 eke
1( ولكذاركردنلختيار به مديرانوكاركنانتا خلاقونوآور
وند
2( .مشا سازمانكاملاً مشخ ص وتعريفشده نباشد
3( .قولنينرسمىكمترءيبركار سازمانحاكم باشد
4( لفراد به جاوروشهاىكار برلساسنتايج عملكردشان
.ارزیابیشوند
صفحه 226:
تگرلیمخصوصف عا لتهایخلاق و نو آوردر (5
بان یجامشود تابدوندرگیرویا لهدلفوظایف
تشاب رمنیسایرولحد ه بسرپرورشانديشه هخلاق
ی يابد
تیمهایمیانرشته لیاز متخصصانیاز. حوزه های(6
rE ry entree ee Fee ne
SESE er area enon OO Ce home erence
ونوآوریدرسر لسرسازمانونه تنها در ولحدهایمشخص
لستفادم کرد.لعضاولینتیمها که نمایندم وظایفمختلفی
0 ب
را را oa
.از رقبا سبقتگیرند
صفحه 227:
WAZ
مدیریت خلاقیت Ey 9 ۲
نقش مدير در پرورش خلاقیت a ۹
مديران در يرورش خلاقيت ونوآورى وايجاد زمينه براى
كسترش اين ويزكى ها نقشى حساس ومهم دارند. آنان براى
دست يافتن به خلاقيت بايد توانايى تركيب ايده هاى نو را با
روشى مناسب و با حفظ بيوستكى بين ايده ها براى آفرينش
و تحقق اهداف وخواسته های سازمان را داشته باشند.
|
/
I
نويسنده اى ١ عتقاد دارد ايده ها وقتى يرورش مى يابند كه
ا ا ا PB a et
ON py mnt pe we BP ERD COPE Ce ۱۳
صفحه 228:
بله 2120000 از لنهرلسندارند وفرصت( 1
.خطريذيروبه زيردستانوهمكارلنمىدهند
باتوجه به ويزكىهاءومثبتهمكار انب رتشويقبيشاز (2
esr eres ال ا 00
,سازمانلیجاد میک نند
خودوسازمانخود رلبا تغییروتحولجامعه هماهنگ(3
,مثبتلندیش و لمیدو ارندوبرخدا توکلدارند (4
صفحه 229:
Be ۱ ۳ اله 5
اد شهامتمیدهند تا خیا لافیهایخود را (5
sie 4 كه
يرانرزىوبا هيجانلند وقدرتانتقالهيجانخودرا به (6
.ديك رلندارند
.خود لنكيخته لندواستقلاالة فكروآزادولنديشه وعملدارند( 7
.قدرتقخيلواعماد به نفس زيادودارند (8
نسبتبه رخداد هایمحیطیل(ت هدید ها-فرصتها)حساس (9
Bu
.سبكورهبرىمناسبدارند (10
صفحه 230:
موانع خلاقيت
“a 1
0 re CNT ECT Drs by
1 الح ان ناشت لسن
کردن آنها زمینه را برای ایجاد خلاقیت های فردی
گروهی وسازمانی فراهم کنند. اين موانع به موانع فردی
0
صفحه 231:
1
لك شه
۱۳ |( / 71
۳
تشویق وشکست ها توبیخ وسرزنش شوند.به همین جهت
از شکست می هراسند وتتها دنبال کارهایی می روند که
.احتمال موفقيت آن زياد است
رويكردانى از ابهامات :بيشتر افراد قادر نيستند با
موقعيتهاى مبهم وييجيده مواجه شوند ونيا زشديد به نظم
ل ا ا ل 01
.به خلق وابداع شود حذف مى شود
صفحه 232:
لا روشی رادر راه حل مسانل به کار می گیرند
باشد این روش در موارد مشابه نیز تکرار
به اين روش ها عادت کند حتی در مسائل غیر
.مشابه نیز نمی تواند به روش دیگری بیندیشد
نداشتن اعتماد به نفس:بسيارى از مواقع افراد توانائيها
واستعدادهای شگرفی دارنداما نداشتن حس اعتماد به نفس مانم
بروز قوای خلاق آنان می شود اين افراد ممکن است افکار وایده
های زیادی داشته باشند اما با تردید به آنها می نگرند وچون
احساس مى كنند كه نظرات آنان ارزش زيادى ندارد جرات نمى
.كنند آنها رابرزبان بياورند
صفحه 233:
۱ ۹
۱
رم
انعطاف ناپذیر می شود در نتیجه نمی تواند درباره تمام ابعاد مسئله
بينديشد جنين فردى نمى تواند عقايد وافكار را بدون توجه به منبع
. آنها تجزيه وتحليل كند
ED Ee LENS ا وت(
تمركز ذهنى نيز به عنوان موانع فردى ظهور خلاقيت مطرح شده
الت
صفحه 234:
5 ~~
(1 / ۱
و
۳۳
0 شغل:بسیاری مواقع شغل افراد مانع بزرگی در جهت رشد خلاقیت آنها
ren
* آداب ورسوم:هرجامعه ای آداب ورسوم وسنت های خاصی داردبعط
دبعضی
مواقع رفتارهای آجتماعی به قدری بااین سنتها گره می خورد که افراد به
خود اجازه نمی دهند به آلگوهای تازه ای بیندیشند.
صفحه 235:
۱ Tm SS.
ل اجتماعی :ممکن است کارهای خلاق ابتدا Gs ۳"
.مورد توجه قرار نكيرد اما يس از مدتى ارزش آن شناخته مى شود
مطابقت:مطابقت ت به علت ترس ازمتفاوت بودب با دیگران پدید می آید
ار ۱3
کنند که دیگران عمل کرده اند.پایبندی به آداب ورسوم وقوانین نمونه
.اى از مطابقت است
ZL,
صفحه 236:
صفحه 237:
LL ل