مدل مدیریت استراتژیک فرد – آر. دیوید

صفحه 1:


صفحه 2:
‎PC‏ تشریح الگوی مدیریت استراتژیک دیوید کچ ‎ 

صفحه 3:
امروزه در اكثر مديران از برنامه ریزی استراتزیک برای افزایش عملکرد. توانمندی‌ها و ۱ بای طولانی مدت سازمان استفاده می‌کنند. از طرفی یک برنامه ریزی استراتژیک می‌تواند ریسک‌های عملیات را کاهش داده و ب رشد سازمان کمک شایانی کند. است. به همین منظور مدیران و افرادی که به فکر برنامه ریزی استراتژیک سازمان هستند بایستی به گونه‌ای استراتژیک فکر کنند تا انرژی سازمانی به هدر نرو برای زیست محیطی نداشته باشد. 

صفحه 4:
مدل مديريت استراتژیک فرد - آر. دیوید ‎(David’s Strategic Planning Model)‏ © یکی از و ین مدل‌های برنامه ریزی سازمانی می‌باشد که تژیک ب ازمان‌ها با استفاده از اين مدل | ریزی می پردازند. 6 اين مدل به نوعى با و درنظر كرفتن تغييرات درون سازمانى و برون سازمانى به شناسايى جايكاه سازمان موردنظر مى يردازد. مدل برنامه ریزی استراتژیک دیود راه و الكوى جديدى را براى مديريت و تدوين استراتژی پیدا ارایه می دهد. 

صفحه 5:
مدل مدیریت استراتژیک فرد - آر. دیوید کت اين مدل دارای سه بخش عمده می‌باشد: ۰ 7 1 ع 1 تدوین استراتژی 5۲۵۲69۷ ‎((Formulation‏ Strategy) siiliwl ‏بيادهوسازى‎ .2 (Implementation Strategy) sjliwl why! .3 (Evaluation ‏هر بخش هم, زیرمجموعه‌هایی دارد‎ 

صفحه 6:
مدل مدیربت استراتژیک فرد - آر. دیوید 

صفحه 7:
مدل مدیریت استرلتژیک فرد - آر. دیوید * مرحله اول: تدوین استراتژی ‎A‏ تدوین استراتژی شامل توسعه چشم‌انداز و مأموریت. شناسایی فرصت‌ها و تهدیدات خارجی بیرون| ‎ ‏از سازمان. تعیین نقاط قوت و ضعف درون سازمان. تنظیم اهداف بلند مدت. ایجاد استراتژی‌ها و انتخاب از بین مجموعه‌ای از استراتژی‌ها است. ‏لا موضوعات تدوین استراتژی شامل تصمیم‌گیری در مورد ورود به یک کسب و کار جدید.ترک یک ‏کسب وکار.چگونگی تخصیص منابع. متنوع‌سازی, ورود به بازارهای بین‌المللی. ادغام یاسرمایه‌گذاری ‏مشترک با سایر شرکت‌ها است. 

صفحه 8:
مدل مديريت استراتژیک فرد - برای تدوین استراتژی گام های زیر برداشته می شود: ” اهداف. مأموريت ها و استراتژی جاری سازمان مورد بررسی و شناخت دقیق قرار می گیرد. ۲ عوامل موثر محیط خارجی شامل فرصت ها و تهدیدها مشخص می شود. ۲ عوامل موثر محبط داخلی_شامل نقاط قوت و ضعف تعیین می شود. ” اهداف غایی بر اساس فرصت ها و نقاط قوت تدوین می شود. ¥ تبدیل اهداف غایی به اهداف عملیاتی و روش هابی اجرایی تدوین می شود. 7 روش های تحقق اهداف در زمینه های مدیریتی, مالی, بازاریابی» تولید. تحقیق و توسعه به صورت عملیاتی مشخص شود. 

صفحه 9:
مرحله دوم: اجرای استراتژی ” در مرحله اجرا منابع انسانی و مادی لازم تخصیص داده می شود. بدیهی است استراتژی هایی قابل اجراست که منابع برای اجرای آن وجود داشته باشد ۲ . اجرای استراتژی مستلزم تنظیم اهداف سالانه. لیجاد خطمشی‌هاء انگیزش کار کنان و تخصص منایع است. “” اجرای استراتژی شامل توسعه فرهنگ حمایت از استراتژی, ایجاد ساختار سازمانی اثربخش بودجه‌بندی, توسعه و ! ‎clap‏ اطلاعاد رنبط ساختن ران خدمات کارکنان به اهداف سازمانی است. ‎ 

صفحه 10:
مدل مدیریت استراتژیک فرد - آر. دیوید مرحله سوم: ارزیابی استراتژی ‎Y‏ در این مرحله با استفاده از یک نظام اطلاعاتی فعال اجرای استراتژی را در مقایسه با اهداف_مورد ارزیابی/ قرار میدهد. ارزیابی استراتدی مرحله نهایی در مدبریت استراتژ یک است. ” ارزيابى استراتذى ابزار اصلى, مديران براى كسب اطلاعات در زما ‎Eales sles aes‏ ‎Fs aN ‏ل و ل لا ل‎ tet ‏ا ل‎ a an v ‎ ‎ ‏سه فعالیت اساسی در ارزیابی استراتژی عبارت‌اند از: ‏ازبینی عوامل درونی و بیرونی که اساس استراتژی‌های فعلی هستند؛ ‏2 ‏7 و اندازه‌گیری عملکرد انجام اقدامات اصلاحی. ‏ارزبایی استرانزی به امن علت مورد ثیار است که موققت آمروز. موفف تا فردا را تضمين ثم ى كند 

صفحه 11:
مدل مدیریت استراتژیک فرد - آر. دیوید * مدل استراتژیک دیوید در انواع سازمان‌ها ( تولیدی, خدماتی و پروژه‌ها) کاربرد دارد. ** اگر بخواهیم این مراحل را به کار ببریم بايد جند نكته را مد نظر قرار دهيم: بايد در تعریف بيانيه ماموريت و چشم‌انداز دقت کنیم که 7 ۱-پروژه و خدمت ما یک فعالیت موقتی می‌باشد و زمان محدودی دارد: حتی اگر باشد و زیاد با محدوده زمانی پروژه تداخل نداشته باشد. چیزی که فرصت هست. فرصت باقی می‌ماند. ۲-اگر پروژه وخدمت از لحاظ زمانی طولانی باشد و بخواهیم برای این پروژه برنامه‌ریزی استراتژیک ان شود. این امکان وجود دارد که چیزی که در حال حاضر فرصت می‌باشد در آبنده تهدبد باشد و در کل برنامه‌ریزی استرا بهم ریزد. 

صفحه 12:
مدل مدیریت استراتژیک فرد - آر. دیوید سازمان بايد مزیتهای رقابتی را درک کرده و استراتژی مناسب را انتخاب نماید . استراتژی انتخاب شده در قالب برنامه ها . بودجه و روشها اجرا می شود بعد از تدوین استراتژیک. مرحله اجرای استراتژیک می‌باشد. تنها درصد کمی از برنامه‌ریزی‌های استراتژیک دررجهان موفق می‌باشند و مابقی در مرحله اجرا متوقف می‌شوند. این واقعیت گویای این است که. افراد هر چقدر هم در برنامه‌ریزی استراتژیک موفق و حتی برنامه‌ریزی استراتژی به‌جا و نیز داشته باشند. اگر توانایی اجرای استراتژی را در سازمان نداشته باشند. سازمان راهی به جایی نمی‌برد. اگر اجرای استراتژی توسط مدیران عملیاتی باشد.(گاهی چون نمی دانند چرا این استراتژی انتخاب شده . در برابر اجرای آن مقاومت می ‎(AS‏ 

صفحه 13:
مدل مدیریت استراتژیک فرد - آر. دیوید مرحله بعد از اجرای استراتژی. ارزبایی استراتژی می‌باشد. 7 استراتژی در اجرا باید بطور مستمر مورد بایش و نظارت قرار گیرد . ۷ کنترل و ارزشیابی استراتژی باعث می شود اصلاحات لازم در آن صورت پذیرپذیرد. اگر افراد بعد از احرای استراتژی به این نتیجه رسیدند که استراتژی سازمان نیاز به بازبینی دارد و دوباره باید در تعریف و انتخاب استراتژی‌ها تجدید نظر شود, کل مراحل ارزبایی می‌شوند. 

صفحه 14:


صفحه 15:
مدیریت استراتژیک سازمان های غیرانتفاعی چگونه است؟ ** بخش غیرانتفاعی, طیف وسیعی از سازمان ها را در بر می گیرد. ۱ * سازمان های غیر انتفاعی اعم است ازسازمان های خیریه . شوراهای محلی. انجمن های حمایتی یا انجمن ها و تشکل هایی که به نام ان.جی.او .معروف که بدون هیچ چشمداشت.صلیب سرخ.اتاق های بازرگانی .موسسه های اموزشي . سازمانهای پزشکی| و...بدون دریافت حقوق و پاداش و بدون استفاده از بودجه دولتی و صرفا متکی به کمک های مردمی و بلاعوض هستند . (۸۰میلیون امریکایی هر هقته ۵ ساعت) * در واقع سازمان های غیرانتفاعی تشکل های خیریه و عمومی با هدف کمک به همنوعان * ماهیت برنامه ریزی استراتژیک و ابزارهای مناسب برای تحلیل استراتؤى در ميان اين سازمان ها متفاوت است. 

صفحه 16:
مدیریت استراتژیک سازمان های غیرانتفاعی چگونه است: شاید در وهله اول اینگونه به ذهن برسد_که چنین سازمان هایی که هیچ هدف انتفاعی ندارند و از سوی دولت مکلف نیستند نیازی به مدیریت استراتژیک ندارند اما در واقع چنین نیست. همانطوری که اشاره کردم هرسازمانی که هدف یا اهدافی دارد - و اصولا هرسازمانی که وجود دارد- نیازمند مدیریت استراتژیک است و سازمان های غیرانتفاعی که بیهوده بوجود نیامده اند برای اثبات موجودیت خود و پاسخ به این پرسش که فلسفه وجودی شان چیست نیازمند تبیین ماموریت هستند. بسیاری ازاین موسسه ها از نظر نو آوری . ایجاد انگیزه در کار ان و همجنين بهره وری و مدیریت استراتژیک بهتر ازشرکت های خصوصی عمل می کنند. (سپاه صلح فلوریدا-۸۰/باز پرورانی بزهکاران اهنگی برای دختران ۵ ساله که رشد چشمگیری داشته و بیش از صد هزار نفر رسیده ) 

صفحه 17:
مدیریت استراتژیک سازمان های غیرانتفاعی چگونه است؟ از دیگر سو برای ترسیم آینده و موقعیتی که قرار است به آن برسند نیازمند طراحی چشم انداز هستند و نیز به دلیل ماهیت خیریه و غیرسودجویانه ارزش های اساسی مهمی دارند که براساس آن فعالیت می کنند . است.بطور طبیعی تعیین ماموریت. چشم انداز و ارزش های اساسی اولین گام در مد بربت! استراتژ یک است که سازمان های غیرانتفاعی در داشتن آن در اولویت هستند. دوستانه لازم است. ۲ تعبین استراتژی ها در چارچوب ماموربت و رسالت سازمان و با توجه به عوامل داخلی و خارجی از مهمترین اقداماتی است که یک سازمان غیرانتفاعی باید انجام دهد. 

صفحه 18:
مدیریت استراتژیک سازمان های غیرانتفاعی چگونه است؟ سازمانهای دولتی و غیر انتفاعی خدمات و محصولات خود را به صورت انحصاری تولید و عرضه می کنند. معیاری برای اندازه گیری عملکرد ندارند. یرای تامین منابع مالی به منابع خارحی واسته اند. ‎y‏ موسسات اموزشی به میزان زیادی از اصول و روش های مدیریت استراتژیک استفاده می کنند.(ریسی دانشگاه بهتر از هر شرکتی عمل می کنند. باعث جابجایی دانشجو و جمعیت شده اند. ‎ "‏ رقابت برای جذب مدارس عالی بازرگانی در دانشگده ها واحد های درسی متعارف ارایه می دهند. = اختبار در دست شركت هاست. - تعیین نیازها 

صفحه 19:
استراتژی های سازمانی مدیریت استراتژیک سازمان های غیرانتفاعی چگونه است؟ سازمان هايى نيز بايد مشخ ص كنندكه: آيا در آينده دامنه فعاليت هاى خود را محدود مى كنند. ثابت نكه مى دارند و یا توسعه مى بخشند؟ تعيين اينكه حوزه فعالیت سازمان کجاست. ذینفع های آن کیانند؟ به جه افرادی قرار است خدمت رسانی کند؟ منابع مالی آن کدامست؟ در چارچوب این استراتژی ‎be‏ سیاست ها و برنامه های اجرایی طراحی می شوند. 

صفحه 20:
مدیریت استراتژیک سازمان های غیرانتفاعی چگونه است؟ * سازمان های غیر انتفاعی معاف از تدوین استراتژی نیستند . این سازمان ها نیز همانند سایر سازمان ها نیازمند مدیریت استراتژیک هستندچراکه در این سازمان ها همم رقات وحود دارد منتها ماهبت آن بارقابت تجاری متفاوت است. * در واقع امروزه هیچ سازمانی بی نیاز از استراتژی نیست , مادام که می خواهد در عرصه بماند و به فعالیت خود ادامه دهد. ** رقابت اين سازمان ها در مقایسه باسازمان های مشابه و جوامع دیگر است. گاه چنین سازمان هایی در جند کشور مختلف فعالیت دار/ قلمرو خود را گسترش دهند. همین امر آنان را نیازمند استفاده از مدل استراتژیک می کند تا با اتکای به آن محبط های در نحوه رقابت با رقبای خود را بدست آورند. در بسیاری از بازارها (سالن های نمایش. باشگاه های ورزشی, آموزش شغلی) چه حرفه ها و صنوذ بی توجهی به تغییرات محیطی مورد تهدید قرار گرفته و چه حرفه ها و صنوفی که جدیدا متولد می شوند. **_برای این نوع سازمان های غیرانتفاعی: نیاز مبرم به رسیدن به نقطه سر به سر به منظور بقا می تواند به این معنا باشد که استراتژی آن ها تفا است اتدی بنگاه های انتفاعء, ندارد. 

صفحه 21:
مدیریت استراتژیک سازمان های غیرانتفاعی چگونه است؟ مزایایی که از لحاظ بهبود تصمیم گیری. دستیابی به هماهنگی و تعیین اهداف عملکرد به مدیریت استراتژیک نسبت داده شده | ۱ است حتی ممکن است در مدیریت استراتژیک سازمان های غیرانتفاعی این امر مهم تر باشد. علاوه بر این. بسیاری از همان مفاهیم و ابزارهای تحلیل استراتژی برای سازمان های غیرانتفاعی کاملاً مناسپ هستنث (هرچند با کمی تغییر). این اهداف مختلف چگونه باید محقق شود؟ بودجه دانشگاه هاروارد چگونه باید به پژوهش و کمک مالی به دانشجویان شود؟ آیا مأموریت دانشگاه هاروارد با سرمایه گذاری در تحصیلات عالی بهتر محقق می شود یا تحصیلات کارشناسی؟ فرآیند برنامه ریزی مدبربت استراتژیک سازمان های غیرانتفاعی باید طوری طراحی شود که مأموریت. اهداف. تخصیص عملکرد کاملاً همسو باشند. 

صفحه 22:
مدیریت استراتژیک در بخش بهداشت و درمان بیمارستان ها 0 wld ‏بجر‎ ‎۳ برنامه مدپرپت بیمارستان 

صفحه 23:
مدیریت استراتژیک در بخش بهداشت و درمان بیمارستان ها * سیر نزولي در استفاده از ظرفیت بلا استفاده ذر بیمارستانها دیده مي شود به علت هاي زيادي از جمله دیوان سالاری کاغذ بازی های دست و پاگیر برنامه ریزی ضعیف استراتژی هاس مبتنی بر تنوع بخشيدن به فعاليت ها ‎J‏ ‏افزايش هزينه هاى يزشكى ” كاهش حمايت دولت هاو ۲ جابجایی مدیران (در امریکا ۲۰کاهش بستری) * از سوی دیگر عواملی به عنوان تهدید سازمان بیمارستانی می باشند: افزایش مرکز فوریت های پزشکی,درمانگاههامجتمع های پزشکی افزایش جراحی فوری 

صفحه 24:
عوامل محیطی کلان موثربرمعاونت بهداشت ودرمان ... عوامل محیط اقتصادی: ۱ ‎١‏ ۱ ۱ پیامدهای هدف مندشدن یارانه هاوافزایش بهای حاملهای انرژی ‎j‏ ۱ ۱-محدودیت درمصرف سوخت ‎i‏ 1 ۲-افزایش هزینه برق وگاز ۳-تورم وافزایش قیمت دارو وتجهیزات پزشکی ۴-زیادشدن سالانه مقدار بودجه دولت عوامل محیط اجتماعی فرهنگی: ۱-انتظارات مردم ومسولین برای مشارکت بهداری درارتقاء بهداشت وسلامت ۲-انتظارات مردم ومسولین جهت افزایش کیفیت عملکرد ۳-عدم اعتمادمردم به مراکزدرمانی عوامل محیط تکنولوژیک: پیشرفت تکنولوژیهای مربوط به مراکزدرمانی وبرخورداری معاونت بهداری ازآن 

صفحه 25:
۰ عوامل محیطی کلان موثربرمعاونت بهداشت ودرمان عوامل محیط سیاسی-قانونی: ۱-قوانین وبخشنامه ها وتمهیدات درزمینه ارتقاء ۲-قوانین وبخشنامه ها وتمهیدات درزمینه ارتقاء سطح خدمات کلینیک ۴-قوانین وبخشنامه ها درزمینه تجهیز مراکزدرمانی شهری به تجهیزات وتکنولوژی روز و کمبودبودجه دراین زمینه عوامل محیط جهانی: ۱-افزایش تحریمها واحتمال کمیاب شدن برخی ازداروهاوموادبهداشتی وتجهیزات پزشکی ۲-احتمال حمله نظامی ودرگیرشدن سیستم بهداشت و درمان 1 ۳- کمک قدرتهای جهانی برای ایجاداغتشاش داخلی 

صفحه 26:
مدیریت استراتژیک در بخش بهداشت و درمان بیمارستان ها در بخش بهداشت و درمان بیمارستان ها از یک سو مصرف کننده هزینه های بخش سلامت هستند از سوی دیگر توسعه جهت گیری های جدید مانند تقاضا برای پاسخ گویی و استراتژی های بهبود کیفیت یا رشد فزاینده توجه به ضایت مشتریان باعث توجه بیشتر به امر مدیربت عملکرد در آنها به شمار می روند. ‎a‏ توالت وس ی اقتصادی و انتظارات مشتریان و ذی نفعان به آنها اعمال می شود. ‎ ‏دو نگرش عمده جهت پاسخ گوبی به این عوامل محیطی ‏جایگاه یابی مجدد بیمارستان ها پرداخته و حیطه فعالیت ها و نوع خدمات ارائه شده را مورد بازبینی قرار می دهد. ‏مرتبط با ارزیابی ها. بهبود کیفیت خدمات و تلاش در جهت ار تقای اثربخشی و کار آمدی خدمات می باشد. و بسیاری از بیمارستا ‏ها را به سمت استفاده از نظام های بهبود عملکرد مانند ایزو. مدل تعالی و سر آمدی و روش المتیازی متوازن سوق داده است 

صفحه 27:
نحوه تدوین موضوعات استراتژیک در نظام بهداشت ودرمان موضوعات استراتژیک را از طریق طرح سئوالاتی همانند زیر شناسایی می شوند: ‎plas‏ تغییرات محیط بیرونی ( مثلا تغییرات جمعیت شناختی . ارزشها . الگوی مصرف . قوانین و مقررات عملکرد دانشگاه در حوزه بیمارستان می باشد؟ * اثرات این تغییرات در قالب فرصت ها و تهدیدها چیست ؟ * ما چه تغییراتی باید ایجاد کنیم تا با فرصت ها و تهدیدها تعامل یا مقابله داشته باشیم ؟ ‎ES‏ 0 جه قوت هابى را بايد داشته باشیم تا بتوانيم فرصت ها را بكار ب فرصت ها . تهدیدها . ضعف و قوت ها نقشه محیط استراتژیک دانشگاه هستند و بدون شناسایی درست و قادر به تشخیص صحیح مسایل استراتژیک بیمارستان و طراحی اقدامات استراتژیک نخواهند بود . 

صفحه 28:
مدیربت استراتژیک در بخش بهداشت و درمان بیمارستان ها امروزه بیمارستانها از محل نگهداری بیماران در حال مرگ(آبله «سل و...)به محل ارایه خدمت به بیماران با بیماری های مزمن و درمان پذیر تبدیل شده اند و این امر در سایه تجدید نظر در ماموریت ها و استراتژی های_آنها محق شده است. امروزه شاهد هدایت بیماران به بیمارستانها نیز هستیم . پیش بینی می شود در۲۰سال آینده مراقبتهای بهداشتی و درمانی در خانه ها متمرکز شود.(از طریق وسایل الکتریکی افراد در خانه صورت گیرد. آزمایشگاههای سیار) بیمارستان استوارت در ویریجینا تبلیغات رادبویی و تلویزیونی استرتژی رسوخ در بارار بیمارستان آرج بولد در جورجیا ‏ ۳ واحد ارایه خدمت فوری به بیماران روانی ۳ استراتژی توسعه محصول 

صفحه 29:
مدیریت استراتژیک در بخش بهداشت و درمان بیمارستان ها اجرای ده استراتژی موفق در زمینه مدیریت بیمارستانها ‎١‏ مراکز جراحی فوری (ارایه خدمات سرپایی) ۲ مراکز تشخیص بیماری (فوری .سرپایی) 9 مراكزفيزوترانى و بازيرورى جسمي رايه خدمات بهداشتى در خانه هاى بهداشت 5 ارايه خدمات به بيماران خاص مراكز بهداشتى مربوط به بيماران قلبى خدمات پزشکی در صنابع خدمات پزشکی به زنان واحدهای پرستاری ماهر و متخصص o> < ۰ _ ومراکز خدمات روان درمانی ‎Se‏ راه برای جبران هزینه های بالابیمارستان ها * اتاقهایی برای فوریت های پزشکی: 

صفحه 30: