مدیریت مشارکتی با رویکرد استقرار نظام پیشنهادها

مدیریت مشارکتی با رویکرد استقرار نظام پیشنهادها

اسلاید 1: سازمان مديريت صنعتي واحد آذربايجان

اسلاید 2: مديريت مشاركتي با رويكرد استقرار نظام پيشنهادهادرس مهارتهاي عمومي مديريتياستاد مربوطه: جناب آقاي دكتر خديويارائه كنندگان:يدالله حبيب زاده و سعيد عزيزخواه

اسلاید 3: فهرست:1ـ تاريخچه مشاركت 2 ـ مديريت مشاركتي 3 ـ نظام پيشنهادها (اهداف، ويژگيها، شاخصها، موانع و ...)4 ـ مهندسي مجدد نظام پيشنهادها5 ـ تحليل روند اجراي نظام پيشنهادها

اسلاید 4: تاريخچه مشاركت:1 ـ تاريخ بشر آغاز نظام مشاركتي را به نظام مردم سالار يونان باستان و تا حدودي روم باستان نسبت مي‌دهد كه كنسول يا نمايندگان مردم در مجلس سنا به صورت فردي يا گروهي پيشنهادهايي را براي اداره حكومت ارائه داده و پس از بررسي و شور به تصميم‌گيري گروهي مي‌پرداختند. 2 ـ در سال 1867 (آلفرد كروپ) در كارخانه فولادسازي كروپ، اولين قدم را در راستاي تشويق كاركنان جهت ارائه پيشنهاد برداشت و ايده‌پردازي و نوآوري را در شرح وظايف كارگران قرار داد.

اسلاید 5: تاريخچه مشاركت (ادامه)3 ـ در سال 1880 در انگلستان و در كارخانه كشتي‌سازي (ويليام دني و برادران) برنامه تشويق كارگران در مقابل ارائه پيشنهاد پياده شد. 4 ـ در اوايل قرن بيستم نظام پشنهادها در صنايع آمريكا آغاز و به سرعت گسترش يافت كه تأكيد آنها بر پاداشهاي مالي بود و كمتر به انگيزه‌هاي دروني توجه داشتند. 5 ـ پس از جنگ جهاني دوم ، مسئولين اجرايي ژاپن در هنگام بازديد خود از آمريكا با اين شيوه آشنا شده و آن را به ژاپن انتقال دادند. اما اين سرايت بسيار هوشمندانه بود زيرا ژاپني‌ها بر عكس آمريكاييها به جاي تأكيد بر انگيزه‌هاي مادي صرف به انگيزه دروني و معنوي در ارائه پيشنهاد اولويت دادند. (ماتسوشيتا، 1985، 6 ميليون، رتبه اول ، يك نفر با 17000 پيشنهاد)

اسلاید 6: تاريخچه مشاركت (ادامه)6 ـ تاريخ درخشان اسلام نيز شاهد مشاركت‌پذيري و مشورت خواهي امامان بزرگوار و پيامبر اكرم (ص) در زمينه‌هاي مختلف است كه مهمترين آن پيشنهاد حفر خندق توسط سلمان فارسي در جنگ خندق مي‌باشد كه به نام روز پيشنهاد در ايران پيشنهاد شده است. 7 ـ نظام پيشنهادها در ايران از سال 1365 و در كارخانه رادياتورسازي ايران آغاز گرديد و به سرعت در كارخانه‌هاي وابسته به سازمان گسترش و نوسازي صنايع ايران، بنياد مستضعفان و صنايع ملي ايران گسترش يافت كه از جمله مي‌توان به شركت‌هاي نورد و توليد قطعات فولادي، آكام فلز، سوليران، نورد آلومينيوم اراك و كنتورسازي اشاره نمود.

اسلاید 7: تاريخچه مشاركت (ادامه)شركت ايران خودرو در سال 1370 نظام پيشنهادها را آغاز نمود، شركت ملي صنايع پتروشيمي 1375، شركت سايپا 1375، دانشگاه فردوسي 1379 و به تدريج در اكثريت صنايع و سازمانهاي دولتي و خصوصي گسترش يافت. 8 ـ در حال حاضر نظام پيشنهادها در اكثر سازمانها و شركتهاي معتبر جهاني و ايراني با استفاده از فناوري اطلاعات فعاليت مي‌نمايد، مانند شركت ايران خودرو كه با نصب ايستگاههاي متعدد دريافت پيشنهاد در سالنهاي شركت، ساليانه بالغ بر يكصد هزار پيشنهاد دريافت نموده و در مدت كمتر از يك هفته به آن رسيدگي مي‌نمايد.

اسلاید 8: انواع سبك رهبري:سبك رهبري در هر سازماني مي‌تواند يك نقطه از يك طيف باشد كه يك سرآن استبداد و سر ديگر آن مشاركت كامل است. S1 : سبك رهبري استبدادي يا استثماري است كه سازمان فقط بر اساس رأي مدير كار مي‌كند. به اين سبك اصطلاحاً دستوري يا (Telling) نيز گفته مي‌شود. S2 : سبك آمرانه اما خيرخواهانه است كه مدير با كاركنان خود برخوردي پدرانه دارد كه اصصلاحاً به آن سبك معامله‌اي يا (Selling) مي‌گويند. S3 : سبك رهبري مشاوره‌اي و مشاركتي است كه اصطلاحاً به آن سبك حمايتي يا (Supportive) مي‌گويند.

اسلاید 9: انواع سبك رهبري (ادامه)S4 : سبك رهبري مشاركت جويانه‌ است كه مدير به طور كامل به كاركنان در همه امور اعتماد و اطمينان دارد و كليه كارها را به آنها تفويض مي‌نمايد. در اين سبك مشاركت گروهي و دخالت فعالانه كاركنان در تصميم‌گيريها مورد تاكيد است كه اصطلاحاً به آن سبك تفويضي يا (Deligating) مي‌گويند.

اسلاید 10: مهارتهاي مورد نياز جهت استقرار مديريت مشاركتي:1 ـ مهارتهاي ارتباطي كلامي و شنيداري (گوش دادن به جاي شنيدن ، بحث به جاي سخنراني) . 2 ـ شناسايي نقاط ضعف و قوت كاركنان. 3 ـ مهارت حل تعارض (بخشش به جاي عناد و يك دندگي) . 4 ـ مهارت خود كنترلي (كنترل خشم، عادات، تمايلات) . 5 ـ مهارت مذاكره و مباحثه (بحث بدون تعصب كور) . 6 ـ مهارت سازش (توافق و همراهي كاركنان با يگديگر) . 7 ـ مهارت آموزش‌پذيري :(يادگرفتن چگونه يادگرفتن Self Learning)

اسلاید 11: مهارتهاي مورد نياز جهت استقرار مديريت مشاركتي:8 ـ مهارت انعطاف‌پذيري (جايگزيني متغيرها).9 ـ مهارت قبول واقعيت (پذيرش قصور و خطا) . 10 ـ مهارت كار تيمي به جاي تلاش فردي. 11 ـ مهارت الگوسازي و آموزش (بهترين آموزش الگو بودن است) . 12 ـ مهارت دستيابي به تفاهم به جاي تخاصم

اسلاید 12: تعريف مشاركت:1 ـ سازمان مللدخالت و درگير شدن مردم در فراگردهاي اقتصادي، سياسي، اجتماعي و فرهنگي كه بر سرنوشت آنها اثر مي‌گذارند. 2 ـ مك كارتي (1989)مشاركت روشي است براي كاهش واقعي هزينه‌ها، كارشكني‌ها و نيز پيامدهاي ناشي از نارضايتي در محيط كار. 3 ـ مشاركت فراگردي است كه بر سه ارزش بنيادي تأكيد دارد، سهيم كردن نيروهاي انساني در قدرت و اختيار، راه دادن مردم به نظارت برسرنوشت خويش، باز گشودن فرصت‌هاي پيشرفت بر روي مردم.

اسلاید 13: تعريف مشاركت (ادامه):4 ـ مشاركت من فعال است. (آلپرت، 1945)5 ـ مشاركت فرآيند درگيري كاركنان در تصميم‌گيريهاي استراتژيك ـ تاكتيكي سازمان است كه به صورت رسمي و غير رسمي و در اشكال مستقيم و غير مستقيم و با درجه، سطح و حدود مشخصي اتفاق مي‌افتد (رهنورد، 1998)

اسلاید 14: تعريف مديريت مشاركتي:1 ـ به وجود آوردن فضا و نظامي توسط مديريت كه تمام كاركنان، مشتريان و پيمانكاران يك سازمان در روند تصميم‌گيري، تصميم سازي و حل مسايل و مشكلات سازمان همكاري و مشاركت نمايند . (شيخ محمدي، ايزايران) . 2 ـ مديريتي است كه به كارمندان راه مي‌دهد تا بتوانند بر پايه توان ظرفيت خود به تحقق هدفهاي همگاني ياري دهند (ماتسوشيتا) . 3 ـ مديريتي است كه در آن عامل اصلي بهبود مستمر در جهت كسب رضايت مشتريان، مشاركت كاركنان (فكري و عملي) مي‌باشد.

اسلاید 15: تعر يف مديريت مشاركتي (ادامه):4 ـ نوعي سبك رهبري است كه معتقد است از طريق توانمندسازي كاركنان مي‌توان موجبات بهبود عملكرد كاركنان و سازمان را فراهم نمود. 5 ـ مديريت مشاركتي تغيير تفكر من به تفكر ما و ترويج تصميم‌گيري گروهي است.

اسلاید 16: پيش نيازهاي مشاركت (مشاركت در تبين):1 ـ بسترسازي فرهنگي و ايجاد آمادگي ذهني (رفع عادت‌ها، امر و نهي‌ها، الگوبرداري، ايجاد اعتماد به نفس، تقويت كنجكاوي و انگيزه). 2 ـ اعتقاد مديران ارشد به مشاركت . 3 ـ آشنايي كاركنان با مديريت مشاركتي.4 ـ ايجاد سيستمهاي برقراري ارتباط كاركنان با يكديگر و تبادل نظر فكري.5 ـ از بين بردن ترس و بيم از اظهار عقيده و نظر (شكستن فرهنگ سكوت)

اسلاید 17: پيش نيازهاي مشاركت (مشاركت در تبين):6 ـ شفافيت سازماني. 7 ـ شايسته سالاري در عزل و نصب‌ها. 8 ـ پروردن و اختيار دادن (پرورش استعدادها و تفويض اختيار) .9 ـ از ميان بردن حاشيه‌نشيني (هم‌انديشي همه كاركنان) .10 ـ رفت و آمد مديران با كاركنان و گوش‌دادن به صحبتهاي آنها

اسلاید 18: مشكلات و عوامل بازدارنده مديريت مشاركتي:1 ـ اعتقاد به تقسيم كار بين كاركنان. شرح وظايف مدون، ديوار كشي بين واحدها، كنترل و نظارت، گزارش‌خواهي از عملكرد بر مبناي شرح وظايف از تبعات اين اعتقاد هستند كه مانع توسعه مديريت مشاركتي هستند. 2 ـ مشاركت فقط در محدوده تصميم‌گيريهاي بي‌اهميت و كوچك . 3 ـ ايجاد خط قرمز در مشاركت و همفكري كاركنان . 4 ـ استقلال كاري كاركنان كه مانع تفكر گروهي و كار تيمي مي‌شود. 5 ـ تفويض اختيار بدون حساب پس‌دهي دوره‌اي . 6 ـ عدم تشويق لياقت‌ها و عدم تغيير بي‌لياقتي‌ها . 7 ـ ايجاد و تقويت فرهنگ سكوت و حاشيه‌نشيني.8 ـ يكنواختي روشها و سياستها كه تقويت كننده عادتها و مقاومت در برابر تغيير است

اسلاید 19: نتايج مشاركت:1 ـ افزايش تحول و دگرگوني (كاهش مقاومت در برابر تغيير) . 2 ـ افزايش روحيه وفاداري سازماني (شايسته سالاري) . 3 ـ بالا بردن درجه بردباري و شكيبايي در برابر ديگران (مفاهمه زنجيره‌اي) . 4 ـ كاهش فضاي عصبي و تنش در كار (ايجاد فرصت بيان و آزادي عقيده) . 5 ـ افزايش انگيزه‌هاي كاري و كم شدن غيبتها و ترك خدمتها . 6 ـ ايجاد پيوندهاي دوستانه و مصلحانه (كار تيمي) . 7 ـ افزايش بهره‌وري 8- فراهم آوردن احساس مالكيت در كاركنان

اسلاید 20: نظام پذيرش و بررسي پيشنهادها:تعريف:اين نظام يكي از اصلي‌ترين پايه‌هاي كايزن (بهبود مستمر) در نظام مديريت كيفيت جامع مي باشد و در حقيقت يك نظام مديريتي است كه به منظور ايجاد و تقويت روحيه مشاركت فردي و گروهي كاركنان در تصميم‌گيريها و امور اجرايي و در راستاي بهبود فرآيندها و افزايش بهره‌وري سازماني استقرار مي‌يابد.

اسلاید 21: نتايج استقرار نظام پيشنهادها:1 ـ كاهش وابستگي به دانش فني خارج از سازمان . 2 ـ كاهش اوقات غير مفيد كاركنان از طريق ايجاد اشتغال فكري در آنها . 3 ـ ايجاد و تقويت حسن تعلق سازماني در ميان كاركنان . 4 ـ ايجاد و تقويت ارتباطهاي تخصصي و حلقه‌هاي كاري منسجم و هدفمند .5 ـ بهبود مستمر خدمات و فعاليتها بر اساس مشاركت گسترده و دائم كاركنان در امور . 6 ـ تقويت فرهنگ نظارتي 360 درجه . 7 ـ تقويت تفكر انتقادي و نقدپذيري در كاركنان سازمان.....

اسلاید 22: شرايط و زمينه هاي ارائه پيشنهاد در سازمان:1 ـ اصلاح شرايط كاري و محيط (اداري، آموزشي، رفاهي ...)2 ـ نوآوري در طراحي محصولات جديد، تجهيزات نرم‌افزارها و روشها3 ـ صرفه‌جويي در مواد، انرژي و ساير منابع4ـ افزايش حسن اعتبار و مشتري مداري سازمان 5 ـ بهبود كيفيت محصول يا خدمات در راستاي نياز بازار و مشتريان6 ـ بهبود ايمني كار7 ـ كاهش زمان خدمات8 ـ افزايش توليد و كارايي9 ـ ارتقاء و بهبود روابط انساني در سازمان10ـ بهينه‌سازي دستورالعملها و قوانين

اسلاید 23: ويژگيهاي يك پيشنهاد خوب:1 ـ پيشنهاد در راستاي بهبود عملكرد خود فرد يا واحد مربوطه باشد (تخصصي).2 ـ در متن پيشنهاد به مشكلات موجود به عنوان دلايل ارائه پيشنهاد اشاره گردد. 3 ـ پيشنهاد همراه با ارائه راهكار منطقي، علمي و قابل اجرا باشد. 4 ـ راه‌حل پيشنهادي جنبه ابتكاري و تازگي داشته باشد (كپي از ديگر سازمانها نباشد) . 5 ـ متن پيشنهاد ساده ، دقيق و صريح باشد. 6 ـ در پايان متن به نتايج احتمالي اجراي آن اشاره گردد7ـ راه حل پيشنهادي مبتني بر نتايج تحقيقات علمي و پژوهشهاي عملي باشد.

اسلاید 24: مشكلات و معضلات موجود در نظام پيشنهادها:1 ـ نقدناپذيري و نقدگريزي افراد كه موجب پيشنهادهاي غير تخصصي مي‌گردد در حاليكه اولويت ارائه پيشنهاد بايد مربوط به كار خود افراد باشد. 2 ـ عادت به قضاوت سطحي و ناآگاهانه در ارائه پيشنهاد (پيشنهادي ساده، تكراري و غير خلاق يا غير قابل اجرا) . 3 ـ عدم اطلاع از نحوه شناخت و پردازش مشكل. 4 ـ كبيره‌نگري و قائل بودن به پيشنهادهاي بزرگ و اساسي، در حاليكه نظام پيشنهادها در راستاي بهبود مستمر و اندك است نه پلكاني (آمريكايي) . 5 ـ روزمرگي و عادت به روشها و عملكردها. 6 ـ حاكميت رقابت در سازمانها كه منجر به عدم ارائه پيشنهادهاي گروهي و تيمي تخصصي مي‌گردد

اسلاید 25: موانع كارايي و اثربخشي نظام پيشنهادها:1 ـ عدم اعتقاد و حمايت مدير ارشد سازمان از نظام 2 ـ عدم شايسته سالاري در عزل و نصبهاي سازمان3 ـ ناشكيبايي مديران سازمان به دليل تعداد كم و بدون كيفيت پيشنهادها4 ـ احساس به خطر افتادن موقعيت در بعضي از مديران مياني5 ـ عدم قبول ضعفها و مشكلات مطرح شده در پيشنهاد توسط مديران6 ـ عدم كارشناسي دقيق و كامل پيشنهادها7 ـ عدم همكاري امور مالي در پرداخت اسناد مالي نظام8 ـ برخوردهاي جناحي و سياسي با پيشنهاد دهندگان

اسلاید 26: موانع كارايي و اثربخشي نظام پيشنهادها:9 ـ عدم فرصت كافي به معترضين جهت بيان نظرات10 ـ پائين بودن ميزان پاداش‌ها و امتيازها و يكنواختي آن11 ـ عدم حضور مدير ارشد سازمان در جلسات شورا12 ـ عدم ارزيابي فصلي و ساليانه عملكرد شوراي نظام13 ـ فقدان پست سازماني مصوب جهت دبير شورا ويا چند شغلي بودن وي14 ـ عدم اختصاص نيروي كارآمد، توانمند و علاقه‌مند به دبيري شورا 15 ـ عدم آموزشهاي مناسب و مستمر 16 ـ تأخير يا عدم اجراي پيشنهادهاي مصوب17 ـ پايين بودن سطح آگاهيها و اطلاعات علمي كاركنان

اسلاید 27: مواردي كه در نظام پيشنهادها قابل قبول و پيگيري نمي باشند:1 ـ شكايت از افراد و عملكرد آنها2 ـ پيشنهاد مربوط به عزل و نصب كاركنان3 ـ پيشنهادي تكراري و غير خلاق4 ـ پيشنهاديي كه جنبه قانوني داشته و فقط از باب تذكر و يادآوري است5 ـ پيشنهادهايي كه بدون ارائه راهكار اجرايي، صرفاً به طرح مشكل پرداخته است6 ـ درخواست‌هاي اداري و ملزومات7 ـ پيشنهادهايي كه در برنامه‌هاي آتي سازمان پيش‌بيني گرديده است

اسلاید 28: مواردي كه در نظام پيشنهادها قابل قبول و پيگيري نمي باشند:8 ـ پيشنهادهايي كه خارج از حيطه اختيارات سازمان است.9 ـ پيشنهادهايي كه در شرح وظايف جاري و يا تقليل مسئوليت پيشنهاد دهنده باشد . 10ـ پيشنهادهاي مبهم و يا غير قابل اجرا. 11ـ پيشنهادهايي پرهزينه و كم فايده . 12 ـ پيشنهادهايي كه با اصول، سياستها و اهداف سازمان مغاير باشد (حافظه‌پروري)

اسلاید 29: مشكلات موجود در فاز كارشناسي پيشنهادها:1ـ‌ ايده ‌آل ‌نگري ‌كارشناسان به پيشنهادهاي ارائه شده . 2 ـ دارا نبودن تخصص لازم در پست كارشناسي (عدم شايستگي در انتصابها)3 ـ عدم قبول قصورات و اشتباهات خود و واحد مربوطه . 4 ـ عدم مشورت و مطالعه در انجام كارشناسي. 5 ـ انعطاف‌ناپذيري و عادت به روند عادي فعاليتها . 6 ـ نگاه رقابتي به پيشنهاد دهندگان . 7 ـ منفي‌نگري به پيشنهادها (عدم توجه به نكات اثربخش)9 ـ عدم ارائه مستندات لازم در جهت رد پيشنهاد10ـ طولاني شدن زمان پاسخ به پيشنهاد