مدیریت کیفیت فراگیر TQM

مدیریت کیفیت فراگیر TQM

اسلاید 1: به نام خداموضوع: مديريت کيفيت فراگير TQM استاد محترم جناب آقای دکتر جلالیتحقیق به نقل از :تهيه كنندگان: سيد جواد ايران نژاد- سعيد زاهديان - عبداله ربيعي دانشجو :زهرا فرودی)1

اسلاید 2: مديريت کيفيت فراگير *TQM 1- تعريف واژه ها و اصطلاحات 2- تاريخچه مديريت کيفيت فراگير3- برخي از تفاوتهاي مديريت کيفيت فراگير با مديريت سنتي4- ويژگيهاي مديريت کيفيت فراگير5- فرضيات و اصول مديريت کيفيت فراگير6- اركان فلسفي مديريت جامع كيفيت7- اهداف مديريت کيفيت فراگير8- نقش مديريت کيفيت فراگير9- اجزاء مديريت کيفيت و ابزارهاي لازم براي به کارگيري مديريت کيفيت فراگير 10- زمينه‌سازهاي مديريت کيفيت جامع 11- عناصر ساختاري مديريت فراگيرکيفيت12- نقش مديران ارشد در مديريت جامع كيفيت13- مراحل اجرايي مديريت جامع کيفيت 14-روش ارتقاي فرايند FOCUS - PDCA15- ارتقاي فرايند و ارتباط آن با TQM ، برنامه ريزي استراتژيك و تغيير ساختارMANAGEMANT *TOTAL QUALITY2

اسلاید 3: مديريت کيفيت فراگير TQM 16- دست‌اندازهاي جاده مديريت کيفيت فراگير17- علل ناکامي مديريت کيفيت فراگير18- بررسي نقش مديريت  کيفيت فراگير در هنگام بروز بحران در سازمان‌هاي مختلف19- نمونه‌هايي از سازمان‌هاي استفاده‌کننده از TQM20- بررسي نقش مديريت  کيفيت فراگير درآموزش سازمانهاي دانش آفرين21- نتيجه گيري)3

اسلاید 4: مشتري چيست ؟ شخص يا واحدي كه نتيجه كار شخص يا واحد ديگر را دريافت مي كند مشتري ناميده مي شود . براي يك سازمان دو نوع مشتري وجود دارد :مشتري خارجيمشتري داخلي4 1- تعريف واژه ها و اصطلاحات

اسلاید 5: كيفيت چيست؟دستيابي به استانداردهاي از پيش تعيين شده استانداردها با توجه به نيازها وانتظارات مشتري ها مشخص ميشوند.بايد بطور مستمر در استاندارد ها تجديد نظر شود. كار درست را بار اول درست انجام دادن و دفعات بعد بهتر انجام دادن. اين تعريف متضمن تصميم گيري كيفي، اجراي كيفي وارتقاي مستمر مي باشد.به نيازها و انتظارات منطقي مشتريها پاسخ دادن زير بناي تحولات اساسي در سازمانهاي ارائه خدمات در دو دهه اخير 5 1- تعريف واژه ها و اصطلاحات (ادامه...)

اسلاید 6: )مثلث كيفيت 6 1- تعريف واژه ها و اصطلاحات (ادامه...)

اسلاید 7: تعريف مديريت کيفيت جامع:TQM يک شيوه بهبود يافته تجارتي است. تکنيکي اثبات شده براي تضمين بقا در دنياي رقابتي. TQM فرايند توسعه فردي و تشکيلاتي است که هدف آن افزايش سطح رضايت همه افراد مربوط به سازمان از قبيل مشتريان، تامين کنندگان، سهامداران و کارکنان است. TQM از سه واژه، Total به نشانه کليت داشتن؛ Quality، به نشانه درجه برتري يک محصول و يا خدمت؛ و Management، به نشانه کردار، هنر و يا شيوه کنترل و رسيدگي و. . . است.)7 1- تعريف واژه ها و اصطلاحات (ادامه...)

اسلاید 8: )8 1- تعريف واژه ها و اصطلاحات (ادامه...)

اسلاید 9: 9 در سال 1924 دكتر والتر شوارت آمريكايي در آزمايشگاههاي شركت Bell سيستمي را به وجود آورد كه مي‎توانست واريانس سيستمهاي توليد را اندازه‎گيري كندشاگرد شوارت دبليو. ادوارد دمينگ كه يك فيزيكدان با گرايش رياضي بود و در بخش كشاورزي و دفتر تحقيقات آمريكا كار مي‎كرد، موظف گرديد تا سيستم كنترل آماري فرايند را به كاركنان صنايع دفاعي آمريكا آموزش دهد.در سال 1950 اتحاديه متخصصان علوم و مهندسين ژاپن (JUSE) از دمينگ دعوت كردند تا SPC و روشهاي كنترل كيفيت را در كشور ژاپن آموزش دهد. ژاپني‎ها به سرعت خود را با آموزشهاي دمينگ هماهنگ ساخته و در اين روشها تغييراتي به وجود آوردند. 2- پيشينه و تاريخچه مديريت كيفيت جامع و سير تحول آن

اسلاید 10: در اواخر دهه 1970، آمريكايي‎ها و اروپايي‎ها متوجه پيشي گرفتن ژاپني‎ها در تسخير بازارهاي جهاني شدند، به فكر استفاده از نگرش TQM در مديريتهاي خود گرديدند.در سال 1987 آمريكا در مقابل جايزه دمينگ، جايزه‎اي را به نام «مالكوم بالدريج» ابداع كردند. اين جايزه براي معرفي سازمانهايي كه به بالا بردن سطح كيفيت خود و اجراي TQM دست يافته‎اند، طراحي شده است.)10 2- پيشينه و تاريخچه مديريت كيفيت جامع و سير تحول آن (ادامه...)

اسلاید 11: 3- برخي از تفاوتهاي مديريت کيفيت فراگير با مديريت سنتي 11

اسلاید 12: 4- ويژگيهاي مديريت کيفيت فراگير تاکيد اصلي بر مشتريان:ايجاد نوعي فرهنگ سازماني،که در آن کارکنان در همه سطوح ،از قبيل سطح مديرکل اجرايي،رفتاري مناسب نسبت به نيازها و انتظارات مشتري از خود نشان مي دهند.استفاده کاربردي از مفهوم مشتريان داخلي:تاکيد روي اين مفهوم ،که جريان کار و وابستگي متقابل دروني ، مستلزم آن است که اعضاي سازمان ،با يکديگربه عنوان مشترياني ارزشمند در سراسر خطوط سازماني و همين طور درون واحدها برخورد نمايند.تاکيد بر سنجش به وسيله فنون کنترل فرايند آماري و کنترل کيفيت آماري:کنترل کيفيت اماري،روش سنجش وتحليل انحرافات، در محصولات توليد شده است؛کنترل فرايند اماري ،روش تجزيه و تحليل و انحرافات در فرايند هاي توليدي است.)12

اسلاید 13: 4- ويژگيهاي مديريت کيفيت فراگير (ادامه...)جستجوي مداوم علل و منشا نواقص با هدف حذف ملي آنها: ژاپني ها اين پديده را کايزن مي نامند.مديريت مشارکتي:اين عنصر تفويض اختيار گسترده و سبک رهبري حمايتي،رايزني ومشارکت است.تاکيد بر تيم ها وکار تيمي:تيم هاي خود گردان را در بر مي گيرد .گروههاي کاري چند سطحي و چند وظيفه اي نيز ،بطور وسيعي مورد استفاده قرار مي گيرند.تاکيد عمده بر آموزش مستمر:اين امر، به معناي اموختن روشهاي جديد و مهمتر انجام کارها و افزودن مهارتهاي جديد است.در بسياري از سازمانها ،اين امر از طريق تغيير در سيستم پاداش، تقويت مي شود ؛ مانند معرفي سيستم پرداخت بر اساس مهارت يا بر مبناي دانش جديد .حمايت مستمر مديريت ارشد:اين امر مستلزم داشتن يک چشم انداز بلند مدت از سوي مديريت براي سازمان ويک تعهد بلند مدت براي فراهم کردن رهبري حمايتي است.)13

اسلاید 14: 1) فرايندها و سيستمها منشأ بيشتر مشکلات مربوط به کيفيت مي باشد.2) اگر عملکرد فرايندها و سيستم ها درست باشد، محصول يا خدمت بدون نقض خواهد بود.3) ارتقاي کيفيت فرايندي است که پايان ندارد.4) مشتري تعيين کننده نهايي کيفيت است.5) اجراي مديريت جامع کيفيت به تعهد کامل سازماني نياز دارد.6)کارکنان کليد موفقيت اجراي مديريت جامع کيفيت مي باشند.7) اجراي موفق مديريت جامع کيفيت محتاج کار تيمي و همکاري است.8) مديريت جامع کيفيت متکي بر سنجش عملکرد مي باشد.9)پيشگيري از بروز نقض کليد دستيابي به کيفيت است.10) اجراي مديريت جامع کيفيت محتاج برنامه ريزي است.)145- فرضيات و اصول مديريت کيفيت فراگير

اسلاید 15: 6- اركان فلسفي مديريت جامع كيفيت فرايند گراييمشتري محوريارتقاي مستمر و فراگير فرايندها و سيستمها)15

اسلاید 16: 7- اهداف مديريت کيفيت فراگير1) جلب رضايت کامل مشتري با کم‌ترين هزينه۲) درگير کردن همه کارکنان با هدف حذف خطاها و جلوگيري از ضايعات و در نتيجه انگيزش بهتر آنها۳) حفظ کيفيت و بهبود مستمر۴) طراحي و انتخاب فناوري و فرآيندهاي مناسب توليد۵) آموزش عيني کيفيت۶) اندازه‌گيري کار۷) توجه به نقطه بهينه هزينه‌هاي چرخه حيات۸) بهره‌وري و ارزش افزوده بيشتر۹) استانداردهاي بالاتر۱۰) سيستم‌ها و رويه هاي بهبوديافته16

اسلاید 17: 8- نقش مديريت کيفيت فراگير ۱) از سويي روابط ميان کارگر و کارفرما را دگرگون مي‌نمايد و از سوي ديگر به توسعه اقتصادي توجه دارد.۲) اين نگرش تاريخي را که بر مبناي بازنده بودن يکي از طرفين (کارفرما يا کارگر) در مکانيزم مشارکت است، از بين مي‌برد و استراتژي برد-برد (Win-Win) را در سازمان جايگزين و ترويج مي‌نمايد۳) در آموزش سازمان‌هاي دانش‌آفرين موثر است.۴) به علت خاصيت بحران‌يابي به پيشگيري از بروز بحران به شکل جدي و عملياتي ياري مي‌رساند. ۵) با ايجاد مفاهيم کلي باعث بهبود مداوم در يک سازمان مي‌شود.۶) از طريق به‌کارگيري مکانيزمي که تهديدها را به فرصت‌هايي براي بهبود و جذب مشتري تبديل نموده و مشکلاتي کيفي و خطاها را مورد توجه قرار مي‌دهد از طرفي حرمت اخلاق سازماني را در رفتار با مشتريان حفظ مي‌کند و از سويي ديگر، سبب حسن شهرت سازمان مي‌گردد)17

اسلاید 18: 9- اجزاء مديريت کيفيت و ابزارهاي لازم براي به کارگيري مديريت کيفيت فراگير اجزاء مديريت کيفيتبراي اين مفهوم «سه جزء (محور)» در نظر گرفته شده است:۱) مشتري، به عنوان عامل اصلي تعيين‌کننده کيفيت «مشتري‌گرايي»۲) «کارگروهي به عنوان وسيله‌اي براي يکپارچگي و انسجام اهداف۳) يک نگرش علمي تصميم‌گيري بر اساس جمع‌آوري و تحليل‌ داده‌ها»ابزارهاي لازم براي به کارگيري مديريت کيفيت فراگير ۱) آموزش ۲) ساختار کيفي ۳) کنترل آماري18

اسلاید 19: 10- زمينه‌سازهاي مديريت کيفيت جامع برخي از اين پيش‌زمينه‌ها به اين قراراند: ۱) نيازهاي فزاينده مشتريان سازمان ۲) بهبود وجهه سازمان ۳) بالا بردن روحيه کارکنان ۴) افزايش سهم بازار ۵) حل مسائل پيش از آنکه به وقوع بحران بيانجامد ۶) افزايش سود و منافع ۷) بهبود توليد کالاها و ارائه خدمات19

اسلاید 20: 11- عناصر ساختاري مديريت فراگيرکيفيت تعهد مديريت ارشدبراي رهبري و حمايت از تلاشهاي مديريت فراگيرکيفيت، فرهنگ سازي و نهادينه کردن آن در سازمان ضروري است.ساختار حمايتيمعمولاً شوراي کيفيت يا کميته ارتقاي کيفيت به عنوان يک ساختار حمايتي و تسهيل کننده با مشارکت تيم مديريت ارشد ايجاد مي شود.تيمهاي ارتقاتيمهاي فرا بخشي با عضويت صاحبان فرايندها از واحدها و بخشهاي مختلف سازماني تشکيل شوند و سنجش، پايش، کنترل و ارتقاي عملکرد فرايند هاي اصلي و کليدي را به عهده بگيرند.روش و ابزار ارتقابايد براي ارتقاي فرايندها يک روش علمي توأم با ابزار ساده و کاربردي وجود داشته باشد و همه مديران و کارکنان نيز در رابطه با استفاده از روش و ابزار مورد نظر آموزش ببينند.20

اسلاید 21: روشها و ابزار آمارياستفاده از روشها و ابزار آماري از جمله کنترل آماري فرايند،براي سنجش،پايش،کنترل و ارتقاي عملکرد فرايندها ضروري است به عبارت ديگر ارتقاي عملکرد فرايندها بايد مبتني بر حقايق باشد.مهارتهاي انسانيچون مديريت فراگيرکيفيت يک رويکرد مديريتي مبتني بر کارکنان است بنابراين بايد مهارتهاي لازم براي برقراري ارتباط انگيزش حل تضادها و ... وجود داشته باشد.روشي براي انتقال صداي مشتريها به داخل سازمانبراي آن که نيازها و انتظارات مشتريها به ويژگيهاي کيفي خدمت تشکيل شود ازQFD استفاده می شود.مهندسي مجدد فرايندگاهي لازم است براي پاسخگويي به نيازها و انتظارات مشتريها فرايندها از نو طراحي شوند، اين اقدام را مهندسي مجدد فرايند مي نامند.نظام ارتباطي موثر و کارآمدنظام ارتباطي بايد حول محور پاسخگويي به نيازها و انتظارات مشتريها (داخلي و خارجي)شکل گيرد.نظام تقدير و تشويق مديريت نيز براي نشان دادن علاقه و حمايت خود بايد مناسب ترين روشها را براي تقدير و تشويق از تيم هاي ارتقا انتخاب نمايد. هر بار تقدير يا تشويق مناسب،روح جديدي در کالبد کارکنان مي دهد.21

اسلاید 22: 22

اسلاید 23: 12- نقش مديران ارشد در مديريت جامع كيفيتچيزهايي را كه مديران ارشد بايد در رابطه با TQM بدانند : TQM يك مداخله بلند مدت است .TQM مسؤوليت همگاني است .مديران ارشد حياتي ترين نقش را به عهده دارند .نسبت به TQM بايد تعهد بلند مدت وجود داشته باشد .براي درك شخصي خود از TQM بايد وقت صرف كنند .شروع و ادامه TQM كار آساني نيست .مي توان با استفاده از اصول و فنون TQM سازمان را نوسازي كرد.23

اسلاید 24: فعاليتهايي را كه مديران ارشد بايد انجام دهند : براي درك مفاهيم ، اصول و روشهاي TQM وقت صرف كنند .مسؤوليت TQM را به عهده بگيرند و به عنوان الگو و مربي عمل كنند .رياست كميته هدايت يا شوراي كيفيت را به عهده بگيرند .يك برنامه بلند مدت براي اجراي TQM تهيه كنند .ساختار مناسبي براي حمايت از فعاليتهاي TQM ايجاد كنند .براي حمايت از TQM منابع لازم تخصيص دهند . جو فرهنگي مناسبي را براي پرداختن به ارتقاي مستمر كيفيت ايجاد كنند .هر روز قسمتي از وقت خود را به فعاليتهاي ارتقا اختصاص دهند .كيفيت را جزء مهمي از برنامه همه نشست ها قرار دهند . يك برنامه آموزشي براي آموزش كليه كاركنان تدارك ببينند .كار تيمي ، انعطاف پذيري و خلاقيت را ترغيب كنند .به طور منظم به واحدها سر زده و ارتباط بي سابقه اي برقراركنند .پيشرفت مديريت جامع كيفيت را سنجش كنند .از دستاوردها تقدير كرده و موفقيت ها را جشن بگيرند .24

اسلاید 25: 13- مراحل اجرايي مديريت جامع کيفيت 25اجراي مديريت جامع کيفيت بايد تدريجي و طي مراحلي انجام گيرد. از زمان زمان تصميم به اجراي آن تا ادغام کامل با کار روزمره کارکنان سالها طول مي کشد. هيچ راه ميان بري براي کوتاه کردن اين فاصله زماني وجود ندارد. براي پياده کردن مديريت جامع کيفيت الگوهاي اجرايي مختلفي به وجود آمده است اما بهترين الگوي اجرايي وجود ندارد. براي اجراي مديريت جامع کيفيت در ايران يک الگوي شش مرحله اي ارائه مي شود اما بايد توجه کنيم که مرز بندي کاملاً مشخصي بين اين مراحل وجود ندارد و در حين اجرا نيز سازمانهاي مختلف ممکن است اين مراحل را با سرعتهاي متفاوت طي کنند. شروع صحيح اجراي مديريت جامع کيفيت و صبر و شکيبايي شرط اول موفقيت مي باشد.

اسلاید 26: مرحله آگاهي: مرحله آگاهي مرحله ايجاد آمادگي براي تغير مي باشد. اين مرحله معمولاً بيش از يک سال طول مي کشد.در اين مرحله اقدامات زیر ضروري مي باشد. شرکت در دوره هاي آموزشي مطالعه مقالات و کتابهايي درباره مديريت جامع کيفيتتشکيل يک تيم کاري متشکل از مديران ارشد براي ارزيابي سازمانيتهيه پيشنهادي براي تصميم گيري درباره اجراي مديريت جامع کيفيتمرحله کسب دانش و مهارتها: در اين مرحله پايه هاي مديريت جامع کيفيت ريخته مي شود.کارهايي که در اين مرحله بايد انجام گيرد عبارتند از:ايجاد صلاحيتهاي لازم در مديريت از طريق آموزش ابزار و فنون ارتقاي مستمر کيفيت و دانش ارتقاايجاد صلاحيتهاي لازم در کارکنان از طريق آشنايي با فلسفه و اصول مديريت جامع کيفيت ويژگيهاي فرايندها و اهميت کار تيمي براي ارتقاي آنهاارزيابي فرهنگ سازماني به منظور تغيير در فرهنگ سازگار با ارتقاي مستمرمشخص کردن مشتريها و تعيين نيازها و انتظاراتانتخاب يک روش ارتقاي کيفيت;روش FOCUS-PDCA پيشنهاد مي شود.تشکيل تيمهاي ارتقاي کيفيت و آموزش آنانارتقاي تعدادي فرايند کليدي جهت کسب تجربه)26

اسلاید 27: مرحله برنامه ريزي بلند مدت: مديريت جامع کيفيت يک فلسفه مديريتي جامع بلند مدت و پويا مي باشد.براي استفاده از منافع کامل آن بايد برنامه ريزي بلند مدت به عمل آيد،در اين مرحله کارهاي زير انجام مي گيرد:يک ارزيابي دروني کيفيت براي تشخيص نقاط قوت و ضعفتعيين رسالت و دورنماي سازمانتعيين اهداف بلند مدت و استراتژي هاي دستيابي به آنهاتدوين شيوه ارزشيابي برنامهمرحله برنامه ريزي تفصيلي: در اين مرحله همه بخشها و واحدهاي سازماني بر اساس برنامه بلند مدت،برنامه هاي يک ساله تدوين مي کنند.در اين مرحله بخشها و واحدها بايد کارهاي زير را انجام دهند.فرايندهاي اساسي خود را تعيين کنند.مشتريهاي فرايندها را مشخص کنند.نيازها و انتظارات مشتريها را تعيين کنند.فرايندهايي را براي ارتقا انتخاب کنند.اهداف اختصاصي ارتقا را تنظيم کنند.تيمهاي ارتقاي فرايندها را تشکيل دهند.نشانگرهاي ارتقاي کيفيت را تعيين کنند.)27

اسلاید 28: مرحله اجرا: در اين مرحله بخشها و واحدها برنامه هاي سالانه خود را اجرا مي کنند.در اين مرحله بايد کارهاي زير انجام شود:تيمهاي ارتقا فرايندهاي خود را ارتقا دهند.يک سيستم ارتباطي منظم و قوي براي انتقال تجربيات ايجاد شود.يادگيري در عمل ترغيب شود.موانع و مشکلات ارتقاي فرايندها از ميان برداشته شود.يک سيستم تقدير و تشويق کار آمد به وجود آيد.پيشرفتها پايش شوند.دستاوردها حفظ شوند.مرحله ارزشيابي: بايد سالانه از برنامه هاي ارتقاي کيفيت ارزشيابي به عمل آيد تاعلل موفقيتها و احياناً شکستها مشخص گردد.اگر چه مديران و کارکنان اغلب از نتايج مثبت اجراي برنامه ها بيشتر خوشحال مي شوند ولي تجربيات مثبت و منفي هر دو آموزنده مي باشند.هر تجربه منفي شايد فرصت بيشتري را براي کسب تجربه و يادگيري فراهم کند.28

اسلاید 29: بر اساس نتايج اقدام كنيد ACT براي ارتقا برنامه ريزي كنيدPLAN برنامه را اجرا كنيدDO نتايج را ارزيابي كنيدCHECK فرايندي را براي ارتقا پيدا كنيد .FIND تيمي كه فرايند را مي شناسد سازماندهي كنيد .ORGANIZE روشن كنيد فرايند چگونه عمل مي كند .CLARIFY علل تغييرات عملكرد فرايند را درك كنيد .UNDERSTAND قسمتي از فرايند را كه نياز به ارتقا دارد انتخاب كنيد .SELECT14-روش ارتقاي فرايند FOCUS - PDCA 29

اسلاید 30: چرخه PDCA (دمينگ) عبارت است از: برنامه ‌ (Plan) تعيين اهداف و فرآيندهايي كه براي حصول نتايج، در تطابق با الزامات مشتري و خط‌ مشي‌هاي سازمان مورد نياز هستند. اجراء (Do) استقرار فرآيندهابررسي (Check) پايش و اندازه‌گيري فرآيندها و محصول بر طبق خط‌مشي‌ها، اهداف و الزامات محصول و نيز گزارش‌دهي نتايجاقدام (Act) انجام اقداماتي كه به طور مستمر عملكرد فرآيند را بهبود دهد. 30

اسلاید 31: 15- ارتقاي فرايند و ارتباط آن با TQM ، برنامه ريزي استراتژيك و تغيير ساختار سه ويژگي TQM : تمركز بر مشتريها ، تمركز بر فرايندها (تفكر سيستميك ) ، ارتقاي مستمر عملكرد ( كيفيت ) اصل 1 : ادعاي اجراي TQM بدون برنامه ريزي استراتژيك ، ادعاي باطلي است .اصل 2 : برنامه ريزي استراتژيك بدون (NOFOCUS)TQM راه گم كردن است. اصل 3 : TQM بدون تغيير ساختار هرگز تحقق پيدا نمي كند. يعني :كارعبث و بي حاصل است .اصل 4 : تغيير ساختار بدون توجه به TQM ممكن است كمك موثري به بهبود عملكرد سازمان نكند . اصل 5 : اجراي TQM/ ايجاد تغيير بدون طي مراحل ايجاد آمادگي ، اعمال تغيير و تثبيت آن ممكن نيست . )31

اسلاید 32: ما اجراي TQM را از كجا شروع كنيم ؟ از جايي كه فرايند ، مشتري ، صاحبان فرايند به طور طبيعي كنار هم قرار گرفته اند. ارتقاي فرايند يا بهتر بگوييم مديريت فرايند نقطه شروع طبيعي و منطبق با فلسفه TQM / براي اجراي TQM مي باشد . چه چيزهاي را دريك سازمان ببينيم باورمان مي شود كه TQM را اجرا مي كند ؟ پذيرش فلسفه TQM تمركز بر فرايند ، تمركز روي مشتريها ، ارتقاي مستمر . تعهد و رهبري مديريت ارشد ساختار و سازماندهي مناسببرنامه ريزي استراتژيك با ديدگاه كيفيت آموزشآموزش: اول مديران بعد همه كاركنان زبان مشترك : ابزار و روشهاي استاندارد سنجش و پس خوراند : سنجشهاي مربوط به مشتريها با حساسيت خاصي انجام مي شوندمشاركت و همكاري همه : تماشاچي وجود ندارد . نظام اطلاعاتي كارآمد نظام تقدير و پاداش كارآمد32

اسلاید 33: 16- دست‌اندازهاي جاده مديريت کيفيت فراگير 1) کمبود يا نبود تعهد در مديريت به ويژه مديريت عالي ۲) فقدان سبک مديريتي واحد ۳) کمبود يا فقدان اعتماد به نفس در زمينه اجرا و پياده‌سازي اين رويکرد ۴) بيم از انعطاف‌پذيري ۵) کمبود ارتباطات اثربخش ۶) ترس از ايجاد تحول يا فقدان توانايي ايجاد تحول در سازمان و مديريت تحول (Chang Management)33

اسلاید 34: 17- علل ناکامي مديريت کيفيت فراگير ۱) مديريت کيفيت فراگير و تغييرات فرهنگي۲) مديريت کيفيت فراگير و چالش‌هاي دولتي از آنجا که دولت‌ها تغييرات بنيادين را اغلب به صورت تغييرات محيطي همچون خصومت فزآينده، نارضايتي روز افزون و کاهش منابع تامين وجوه تجربه نموده‌اند، با چنين فراگردهايي که منجر به تحولات اساسي مي‌شود دست کم در عمل همراهي نمي‌کنند.۳) مديريت کيفيت جامع و اهداف استراتژيک از آنجا که سازمان‌ها غالبا در همان گام اول که تبيين و تعيين استراتژي‌هايي جهت اجرا و پياده سازي رويکردهاي TQM در فرآيندهاي سازمان مي باشد به بيراهه مي روند و حتي آگاهانه و ناآگاهانه از تدوين چنين راهبردهايي غفلت مي‌کنند يا آن را بي اهميت مي‌پندارند.34

اسلاید 35: 18- بررسي نقش مديريت  کيفيت فراگير در هنگام بروز بحران در سازمان‌هاي مختلف در اين راستا نظام مديريت کيفيت فراگير به شکل جدي و عملياتي به مديريت بحران و پيشگيري از بروز بحران کمک مي‌کند و اين امر به خاطر اين است که نظام مديريت کيفيت فراگير يک نظام مشکل‌ياب و بحران‌ياب است. در مديريت کيفيت فراگير بر طراحي، انتخاب فن‌آوري و فرآيندهاي مناسب توليد، آموزش کيفيت، مشارکت بيشتر کارکنان، توجه به نيازهاي مشتريان و لزوم اندازه‌گيري کار تأکيد شده است، مديريت کيفيت فراگير فقط به محصول برنمي‌گردد و يک ديدگاه جامع نسبت به سازمان و محصول دارد و تمام فعاليت‌ها و فرآيندها و جزئيات کار را در بردارد.35

اسلاید 36: اندازه‌پذير کردن مشکلات سازمانينظام مدیریت کیفیت فراگیر ازطریق شاخص سازی زمینه های بروز بحران را در سازمان ازبین می بردمقادیر کمی برای مسائل و مشکلات سازمانی تعیین می کند. ▪ معیارهای مناسبی برای انتخاب شاخصهای سازمانی به دست می دهد.▪ با ارائه چک لیست های کنترلی تسلط بر اوضاع سازمانی را راحت تر می کند.▪ همواره به دنبال تعیین فاصله وضع موجود و مطلوب است.نهادی کردن مشکلات سازمانیبکارگیری تکنیک هایی نظیر طوفان مغزی در مدیریت کیفیت فراگیر موجب شناسایی مشکلات توسط همه کارکنان سازمان می گردد 3618- بررسي نقش مديريت  کيفيت فراگير در هنگام بروز بحران در سازمان‌هاي مختلف (ادامه...)

اسلاید 37: ارائه الگوبرای شناخت گلوگاههای سازمانی تعیین محورهای اساسی که به مرور برای سازمان گلوگاه می شوند اولویت بندی مسائل و مشکلات ریز و درشت سازمان است به کارگیری راه حلهای خلاقانه در سازمانوجود خلاقیتهای فردی و جمعی و به کارگیری روشهای خلاقانه درحل و فصل مسائل و مشکلات سازمان را در مقابل بحرانهای نامطلوب تضمین میکند3718- بررسي نقش مديريت  کيفيت فراگير در هنگام بروز بحران در سازمان‌هاي مختلف (ادامه...)

اسلاید 38: حساسيت نسبت به زمانکارکنان سازمان را نسبت به وقت حساس ودرنتیجه بخشی از بحرانها را پیشگیــــری می کند نظام مذکور نحوه استفاده از وقت را درعمل به افراد یاد می دهد میزان و دلایل اتلاف وقت در گذشته را مشخص می سازد؛کــارکنان را وادار به تقسیم بندی وقت خود می کند؛ زمـــــان بندی درعمل به افراد آموزش داده می شود؛همواره گذشته، حال و آینده را مقایسه و زمان را برای کارکنان معنی دار می کند3818- بررسي نقش مديريت  کيفيت فراگير در هنگام بروز بحران در سازمان‌هاي مختلف (ادامه...)

اسلاید 39: خودارزیابی فردی و سازمانی خودارزیابی به سازمان کمک می کند نقاط ضعف و قوت خود را شناسایی، فرصتها را تشخیص و سازمان را به سمت برنده شدن و نهایتاً از بروز بحران جلوگیری کند. طراحی مکـــانیسم تلفیق فرایندمداری و نتیجه مداریمدیریت کیفیت فراگیر و تلفیق نگرش فرایندمدار و نتیجه مدار از بروز بحرانهای نامطلوب سازمانی جلوگیری می کند3918- بررسي نقش مديريت  کيفيت فراگير در هنگام بروز بحران در سازمان‌هاي مختلف (ادامه...)

اسلاید 40: 19- نمونه‌هايي از سازمان‌هاي استفاده‌کننده از TQM موتورولا (سازنده‌ي گوشي موبايل و پيجر)3M (بخش توليد محصولات دندان‌پزشکي)سولکترون (ارائه کننده خدمات پشتيباني، ساخت و طراحي الکترونيکي)زيراکس )40

اسلاید 41: 20- بررسي نقش مديريت  کيفيت فراگير درآموزش سازمانهاي دانش آفرين نظامهاي آموزشي به عنوان بارزترين نمود سرمايه گذاري نيروي انساني درزمينه شکوفايي درجامعه نقش اصلي را بر عهده دارد.امروزه،اين نظامها سهم قابل توجهي از بودجه هر کشور را به خود اختصاص داده وبا توجه به اهميت و نقش آن در ابعاد اقتصادي،اجتماعي،فرهنگي و سياسي جامعه ضروري است در جهت بهبود کيفيت نظامهاي آموزشي اقدامات اساسي صورت بگيرد واز هدر رفتن سرمايه هاي انساني و مادي جلوگيري شود. مديريت در اين نظامها از اهميت ويژه اي خوردار است. بنابه گفته کومبز اگر قرار است تحولي در آموزش صورت گيرد بايستي از مديريت آن شروع شود.)41

اسلاید 42: مديريت کيفيت فراگير روشي است‏ که مي‏تواند اين تحول را در آموزش ايجاد کند.همان‏طور که ساليس نيز معتقد است، مديريت کيفيت فراگير «فلسفه‏اي از بهبود مستمر است که قادر است مجموعه‏اي از ابزارهاي عملي و فنون براي برآوردن نيازها، خواستها و انتظارات فعلي و آينده هر موسسه‏ آموزشي را فراهم سازد.با توجه به اينکه‏ سازمانها و واحدهاي آموزشي،عوامل اصلي‏ و تعيين‏کننده آماده‏سازي و تامين نيروي‏ انساني ديگر نهادهاي توليدي و خدماتي در جامعه هستند،ضرورت مطالعه و پياده کردن‏ اصول» مديريت کيفيت فراگير در آموزش‏ بيش ار پيش احساس مي‏شود. بنابراين،بايد به دنبال يک استاندارد ملي براي مديريت کيفيت فراگير در آموزش‏ باشيم.4220- بررسي نقش مديريت  کيفيت فراگير درآموزش سازمانهاي دانش آفرين (ادامه...)

اسلاید 43: انتقال نظريه از صنعت به آموزشدانشگاه يک کارخانه نيست.دانشجو يک محصول نيست.ولي،آموزش دانشجو محصول است.43

اسلاید 44: ارايه و اجرايTQMبه عنوان يک واحد درسي.به کارگيري مباني مديريت کيفيت فراگير براي تدريس يا تحقيق ساير دروسدر واقع با محور قرار دادن اين جنبه ها مي توان مقدمات فرهنگ سازي کيفيت در آموزش دانشگاهي را تثبيت کرد.در اين راستا،همکاري ومشارکت گسترده دانشگاه،مدرس و دانشجو در درک و عمل به فرازهايTQMبسيار حايز اهميت است.44

اسلاید 45: انطباق الگوي TQMدر سازمانهاي آموزشي :ستون اول:ارتباط بر اساس تشريک مساعيستون دوم:اصلاح مداوم و ارزيابي خودستون سوم:وجود يک فرايند نظامدارستون چهارم:رهبري:اصل رهبري در مديريت کيفيت فراگيردر نظامهاي آموزشي،قابليت پاسخگويي سطوح بالاي مديريت استرهبران TQMافرادي هستند که با هدايت هاي ويژه،راهنمايي و نظارت مناسب زير دستان از انتقال درست راهبردها،فلسفه ها،ارزشها و اهداف TQMاطمينان حاصل مي کنند.45

اسلاید 46: عمده ترين مزيت هاي استقرارTQM در نظام آموزشي عبارتند از: مشارکت کليه نيروهاي انساني نظام آموزشي.بهبود مستمر در فرايند هاي آموزشي.دستيابي به توان رقابتي داخلي و خارجي در حيطه آموزشي و فناوري.توانمندسازي نيروهاي انساني در کليه سطوح.مشارکت در عوايد حاصل از اجرايTQM.افزايش خلاقيت و نوآوري از طريق ارزشيابي مستمر.46

اسلاید 47: عدم پذيرش تغيير در نظام آموزشي سنتي از  سوي مديران و کارکنان.نگراني از موقعيت شغلي.عدم پشتيباني بلند مدت از TQM.نداشتن قدرت ابتکار و نوآوري.عدم پذيرش روشها و رويکردهاي جديد.شفاف نبودن برنامه هاي راهبردي.عدم اطمينان از حصول نتيجه موثر.عدم اشنايي از چگونگي نحوه انطباق الزامات TQM با نظام آموزشي.عدم اگاهي از نتايج مورد انتظار.47عمده ترين موانع استقرار TQM درنظام آموزشي عبارتند از:

اسلاید 48: 48

اسلاید 49: 21- نتيجه گيري TQM بعنوان يک از ابزارهاي مهم کارا و موثر و براي بهروري و براي رويارويي با تغييرات سريع محيط و رقابت در سطح ملي و جهاني است. آينده بازار جهاني در دست شرکتهايي است که توانسته باشند TQM را درک و بکار بسته باشند چرا که نبض و قلب تجارت و خدمات رساني و توليد در دست مشتري است و شرکتي موفق است که مشتري را شناخته و نيازهاي او را برآورد کرده و با کمک امکانات مالي- فيزيکي و منابع انساني خود رضايت مشتري را جلب نمايد.49

اسلاید 50: منابع: فرنچ ،وندال واچ.بل،سيسيل.(1379).مديريت تحول در سازمان .(ترجمه مهري الواني وحسن دانايي فرد).تهران نشر صفار.صص257-256.جزني فنسرين .(1388).مديريت منابع انساني .تهران :نشرني صص445-444.مير کمالي ،محمد.(1389).رهبري ومديريت آموزشي.تهران:نشر سيطرون.62.مصطفي،کاظمي وباقري،اکبر.(1388).مقاله سيستم مديريت کيفيت فراگير و امکان سنجي استقرار آن در اداره کل تعاون استان خراسان مجله تعاون ،شماره 208و209،آبان ماه.فرنچ ،وندال واچ.بل،سيسيل.(1379).مديريت تحول در سازمان .(ترجمه مهري الواني وحسن دانايي فرد).تهران نشر صفار.صص257-256.جزني فنسرين .(1388).مديريت منابع انساني .تهران :نشرني صص445-444.مير کمالي ،محمد.(1389).رهبري ومديريت آموزشي.تهران:نشر سيطرون.62.مصطفي،کاظمي وباقري،اکبر.(1388).مقاله سيستم مديريت کيفيت فراگير و امکان سنجي استقرار آن در اداره کل تعاون استان خراسن مجله تعاون ،شماره 208و209،آبان ماه.سماوي،حميد وبرادران،مسعود و رضائي مقدم ،کوروش(1387)بهبود مستمر فرايند آموزش در نظام آموزش عالي کشاورزي :کاربرد مديريت کيفيت فراگير.مجله ترويج و آموزش کشاورزي ايران .جلد4.شماره 2.سلطاني،ايرج.(1380).مقاله دستاوردهاي فرهنگي مديريت کيفيت فراگير .مجله تدبير .شماره 112.خادم،امير رضا. مديريت کيفيت جامع چيست .مرکز اطلاعات علمي تخصصي مديريت (روزنامه دنياي اقتصاد).اسلامي ،بررسي نقش مديريت کيفيت فراگير در آموزش سازمانهاي دانش آفرين .مجله تدبير ،آذر 1383،شماره 151. مليحه کريمي (1391)، مقاله مديريت کيفيت فراگير،دانشگاه آزاد اسلامي واحد مرودشت .50

اسلاید 51: )51با سپاس از حسن توجهتان