مدیریت استراتژیک (مفاهیم و مورد‌کاوی‌ها)

صفحه 1:
تس رب مر مت Comept on Owes SQ pl fal 22 p29 ‏مفاهيم و مور ةكاوى ها)‎ ( 

صفحه 2:
نویسندگان کتاب ار ۱ ار ۱۱ pire ers te Per se ST erre See CRO E LAS | Ane Bye eee iS ele ae Nes oer a eee | een ‏وت ان‎ Sisley) Roe spre sees yan eer ace om Pepe ese mn een ere aeleer a ‏لا سخنرانی های پیاپی در موضوعات استراتژیکک داشته است‎ | ا ري ‎Sn‏ 

صفحه 3:
فك 

صفحه 4:


صفحه 5:
آشنایی با کتاب کتاب مشتمل بر دو بخش است es 5 ۱۳ فصل متن آموزشی فرآیند مدیریت استرا يكس دوم 18 37 مورد كاوى جالب (در ه سرقصل كلى) ۳۱مورد کاوی در کتابخانه مجازی | م ‎ey‏ ‏| راهنمای مورد کاوی 8 سایت م رکز آموزش له 9-۱ 

صفحه 6:
انك 3 ‎Sh‏ ‏فرآیند مدیریت استراتژیک 

صفحه 7:
مدیریت استراتژنک بر خلاف سایر اجزای کسب و کار ماند مللی»بزاریابی + تولید» مهندسی و... دیدی وسیع بر کل سازمان دارد و مرکز ‎a se cee‏ ا ‎Fyne eS ey ROB ey ed ee‏ قبلیت های رقابتی را جهت موفقیت هدایت می‌نماید . قرارنهادن اجزای مختلف سازمان مانند جدول و برقراری تعامل ساؤتداه آن ها توسط مديريت استراتزيكك نکن ی ۳ 0 - جكونه مى توان سازمانى موفق ايجاد نمود ؟ پاسخ این سوالات دروتمایه اصلی مدیریت استراتژیک و انجام درست مدیرت است . مواجه شدن با پدیده های مختلف ‎Se ner yay Or‏ ا ۱ ت رکیب آن ها و چگونگی رفتار با هر یکک در قالب مفاهیم مدیریت استراتزیکک قابل د رکك و پیگیری است والدو امرسون : تجارت یک نوع بازی مهارت ها است که مردم انجام می دهند » چه کسانی بهتر بازی می‌کنند : تن هاییکه توانایی 1 1 

صفحه 8:
لا( فرآیند مدیریت استراتژیک " آلیس : لطفًمی‌توانیدبه من بگویید ۰ که راهرفتن از کدام طرف است ؟ * 0 ود ری ‎ie‏ زب ‎ee Sais, ‏استراتژیک یک جعبه شعبده بازی با مجموعه ای از تکنیک ها ؛ تفکری تحلیلی و مسئولیت‌پذیری‎ * . ‏منبع برای اقدامات است‎ ‎ ‎sapere ‏در عصر اینترنت مضامین سرعت اینترنت : اختلاف مکان و احساس بز رگتر ضروری است بروشنی ما نیاز‎ * lees te ‎ 

صفحه 9:
ee carer 

صفحه 10:


صفحه 11:
eran و اجراى خوب آن مه 

صفحه 12:
بنج گام ف رآیند مدبریت استرانژ یک ۱- تدوین چشم‌انداز و قرار دادن آن در راس سازمان به منظور ترسیم مسير طولانى مدت حركت 0 ‏ل‎ cd ۲- تدوین اهداف و تبدیل چشم‌انداز به پیامدهای عملیاتی ویژه برای دستیابی به اهداف سازمانی ‎tee deal‏ ۱ ۴- اقدام و اجرای کارا و اثربخش استراتژی های منتخب پ 7 اجرا و بهره كيرى از ايده ها و فرصت هاى جديد 

صفحه 13:
aye ‎١‏ بازنگری در ۲ صورت نياز ‎ ‎ 

صفحه 14:
چشمانداز استاتزیک بل ‎ant‏ ۳ #۴ نقشه راه آینده سازمان» دورنمای همه جانبه و گسترده سازمان است . ا ل ا ا ان #۴شرکت در کجا قرار خواهد گرفت ؟ 5 تصويرى است از آينده سازمان 

صفحه 15:
دس مس مس دی سم سس سرا ۶ ۴ چه کاری را انجام می‌دهیم و فلسفه وجودی ما چیست ؟ اما ۱ ##«عمدتاً بر روی قابلیت های حاضر مشتریان و فعالیت ها تمرکز دارند . |۱۱ etree re ‏ا‎ CIES Ol ear ene) ماموريت به حال حاضر شركت تمركز دارد . 

صفحه 16:
لس مار 2 ضرورت اندیشیدن به وضعیتی ورای حال حاضر و آثار آن ۳ RRC pores Sw eae NSE Eo SE BEd ae es eee en crease ey oe fee een tory Ten ee) 2 مهیا شدن برای آینده SPSS) eee OS Res ‏ا ل‎ ere a Noel e See ies ener ate ea ae Tone Sie] 

صفحه 17:


صفحه 18:


صفحه 19:
SHEN aI eo ‏سنجید گی و سودمندی‎ -۱ ات 0 ۳- انتخاب آموزش های مناسب سازمان ۴- بهره گیری از تجارب اکتسابی و توسعه قابلیت‌های رقابتی نیک به منظور هماهنگی با اتفاقات غیر عادی ؛ همبستگی ‎pron EES OED‏ ا ‎Reg oe eo nt‏ ا 1 - طرح‌ریزی استراتژی توسعه یکث مسیر استرا 

صفحه 20:
فرآیند واقعی تهیه و تدوین استراتژی 

صفحه 21:
اعمال و اجزای استراتژی کمک به تصمیم گیری‌های مختلف شر کت در زمینه های : رشد کسب و کار " رضایت مشتریان dh Slat رف تراکت ۳ Se رهبری هزینه های حاکم 

صفحه 22:
اقدامات طرح ريز ‎se ICE oo‏ حساسیت نشان دادن و ‎at‏ چگونگی اقدام به ایجاد ا 7۳ تنوع د رآمدهای شرکت 0 0 ‎co‏ حم ‎y‏ كارهاى جديد اقدامات ‏ هوشیارانه ۳ ‎oe‏ ‏د 0 ‎ie‏ تواحى ‎Deepest‏ ‎aye‏ 2000 eer at st See EO ‏کی‎ er eee Pao a > |] ‏مرت جر‎ ‏رقا‎ 0 ۳ 58 ess 

صفحه 23:
ست که در مسیرهای جدید و تفر 6 ل 

صفحه 24:
جرا استوانزی همواره باید تکامل بابد ؟ وقوع اتفاقات متفاوتی که سا زگاری استراتژی و به‌روزسازی آن‌را ضروری می‌سازد از جمله موارد عمده ذيل ابن سرب ی مس 0 eal 100000 تلاش رقبا جهت كسب سهم بيشترى از بازار ل 0 foe Sm ESUESSS IN EOE SC BER DES aS ib tee sree Ney SES ey re) 

صفحه 25:
زر سر 0-0-7 دتباله رو /واكنشى تغييرات انقلابى سريع تغييرات انقلابى سريع شرایط 01 و آغاز اقدامات ك براى سوار شدن بر . تغبيرات تكاملى تدريجى قله امواج تغييرات 

صفحه 26:
PIN Spe) Spl 1 eB reer ers ‏راستاى فعاليت شركت را تعبين م ىكنند و نقشه از بالاى سازمان را به منظور تدوين اهداف‎ ‏عملکردی کوتاه مدت و بلند مدت ؛ اقدامات رقابتی و رویکردهایی برای انجام اعمال داخلی سازمان‎ رادر جهت دستيابى به اهداف كسب و كار و سود ء ارائه مىنمايند . ‎Fm‏ ا ا ا ا ا ا ‎rere nee CR‏ راهبران تغیبرات بر گرفته می‌شود و بسته به نظر مدیر ارشد سازمان این موضوع در تیم های مدیران و با افراد منتخب مدیر ارشد در دستور کار قرار می‌گیرد ؛ که البته طی دوره های زمانی مشخص حداقل سسالانه مورد بازنگری قرار می كيرد . 

صفحه 27:


صفحه 28:


صفحه 29:
رزیت ‎hee Gta‏ عراس ر تدرين التراترتى کر توسط رئیس ارشد سازمان هدایت و هماهنگی کل فرآیند استراتزیک را په عهده دارد ؛ البته نه به اين معنا که دیگران مشار کت نمی کنند بلکه مسئول هدایت و راهنمایی و پیگیری و .. بهعهده مدیریت ارشد خواهد بود.مانند شر کت های دل - مایکرو سافت 200 تاکید روی خلاقبت و قضاوت های استراتژیک یک نفره است Cp ese ee Pens ees eee re eer ee PY eee ere eS ee ree eye eens 0 ‏ا‎ PCC ee See ee toe ae ee Rene SS) ‏ا ا‎ een es ‏واگذاری فعالیت‌های مجوری و کلیدی به افراد رده پایین به دلیل ضعف نگرش استراتزیک آنان است و ممکن است‎ علايم ناصحيح جهت تصميم كيرى توسط آنان ارسال شود . 

صفحه 30:
تا در( زا 9 رت مجزا واگذارمی‌شود و سپس از گردآوری آرا 

صفحه 31:
نقش هيات مديره در تهيه و اجراى استراتى ا ا ا ل 00 ارت بر اقدامات استراتژیک و جلوگیری از افزایش هزینه ها و بررسی مسیرهای استرا انی منتقدانه و هماهنگی‌های اختبارات 0 re Serene One Tee Ones ae By ret @: (7 Owes mtg ey oe re PMS Ue) د اهداف 

صفحه 32:
صرورت رویکرد استراتژیک جهت مدیریت کردت ‎tel Sener aE!‏ كي ‎00 AEB ee Sent en Be Sen ne TRONS See BT ‏ایک به صورت ذاتی بوده و مدیران اجبار دارند تا درباره موقعیت ‎ ‎ ‏مزایای آن عبارتند از : ‎ANC eee a‏ ل ل ا م ‎OL NC Te) Se ROLE le‏ ۷ ‎es eee ieee ee eS ene‏ ‎۱ cr ee Tren ee Ss as ene ee ea Pa 

‏Strategic Management ‏Concept and Cases مديريت استراتژيك ( مفاهيم و موردكاوي ها) تامسون /استريكلند نويسندگان كتاب آرتور تامسون : ليسانس و دكتراي دانشگاه تنسي – رشته اقتصاد 1961-1965 24سال كار در زمينه مشاوره 1972و 1982عالوه بر كارهاي ديگر ،زمان زيادي را صرف مطالعه و تحقيق نمود . تخصص ويژه تامسون استراتژي هاي كسب و كار ،بررسي رقابت پذيري و تجزيه و تحليل امور بازار و اقتصاد كسب و كار است . 30مقاله در 25حوزه مختلف نوشته است . 5جلد كتاب و 4مدل شبيه سازي طراحي نموده است . سخنراني هاي پياپي در موضوعات استراتژيك داشته است . 39سال زندگي مشترك 2 ،دختر 2 ،نوه و 2سگ دارد. استريكلند : ليسانس رياضيات و فيزيك و فوق ليسانس مديريت صنعتي دكترا در رشته مديريت استراتژيك 1959 تجارب اجرايي و مشاوره اي در زمينه مديريت استراتژيك در شركت هاي بزرگ دنيا تجارب كار در كشورهاي مختلف جهان در زمينه شبيه‌سازي ،تصميم‌گيري و ... 15جلد كتاب و مقاله و 2دهه موفقيت چشمگير منابع مركز آموزش الكترونيكي از طريق سايت راهنماي مفهومي ‏راهنماي Case كتابخانه مجازي راهنماي مطالعه فصول مناتبع اضافي ‏راهنماي آناليز Case ‏برقراري ارتباط شبكه اي Case ‏مورد كاوي هاي تعاملي آشنايي با كتاب كتاب مشتمل بر دو بخش است : بخش اول 13فصل متن آموزشي فرآيند مديريت استراتژيك بخش دوم 27مورد كاوي جالب (در 5سرفصل كلي) 31مورد كاوي در كتابخانه مجازي راهنماي آموزش مفهومي و آزمون هاي خودارزيابي راهنماي مورد كاوي سايت مركز آموزش ساير موارد آموزشي است . فهرست مطالب بخش اول .1 فرآيند مديريت استراتژيك .2 تعيين امتداد حركت شركت .3 تجزيه و تحليل صنعت و رقابت .4آناليز منابع سازماني و قابليت‌هاي رقابتي .5استراتژي و مزيت رقابتي استراتژيهاي رقابت‌مندي در بازارهاي جهاني ‌ .6 .7مدل هاي جديد كسب و كار و استراتژي‌هايي براي كسب و كار اينترنتي .8تعيين كردن استراتژي‌ مناسب با صنعت و موقعيت شركت .9استراتژي و مزيت رقابتي در شركت هاي مختلف .10ارزيابي استراتژي‌هاي شركت‌هاي مختلف .11قوت بخشيدن به منابع و قابليت هاي سازماني .12مديريت كردن داخل سازمان به منظور اجرايي نمودن بهتر استراتژي .13فرهنگ مشترك و رهبري – كليدهاي اثربخشي اجراي استراتژي مديريت استراتژيك بر خالف سfاير اجزاي كسfب و كار ماننfد مالfي ،بازاريابfي ،توليfد ،مهندسfي و ...ديدي وسfيع بر كfل سfازمان دارد و مركز توجfه آfن كfل شركfت ،صfنعت و محيfط رقابتfي بfا چشم‌اندازي روشfن در يfك گسfتره زمانfي طوالنfي مدت ....منابع و قابليfت هاي رقابتfي را جهfت موفقيfت هدايfت مي‌نمايfد .قرار نهادن اجزاي مختلfف سfازمان ماننfد جدول و برقراري تعامل سازنده آن ها توسط مديريت استراتژيك امكان‌پذير است . مفاهيم كليدي و اساسي در مديريت استراتژيك كاري كه انجام مي‌دهيم چيست ؟ چگونه مي‌توان سازماني موفق ايجاد نمود ؟پاسخ ايfن سواالت درونمايfه اصلي مديريت استراتژيك و انجام درست مديرت است .مواجfه شدن بfا پديده هاي مختلف از قبيfل نحوه حركfت شركfت ،موقعيfت بازار ،توانمنfد شدن در برابر رقبfا و راه هاي تشخيص دادن روش هاي بهبود ، تركيب آن ها و چگونگي رفتار با هر يك در قالب مفاهيم مديريت استراتژيك قابل درك و پيگيري است . والدو امرسون : تجارت يfك نوع بازي مهارت هfا اسfت كfه مردم انجام مfي دهنfد ،چfه كسfاني بهتfر بازي مي‌كننfد ،آfن هاييكfه توانايي پوشش كليه اجزا را داشته و داراي اهداف صريح مي‌باشند ،بكوشيد بازيگري توانا و زيرك شويد . فصل اول فرآيند مديريت استراتژيك “ آليس :لطفاٌ مي‌توانيد به من بگوييد ،كه راه رفتن از كدام طرف است ؟ “ “ گربه :بستگي دارد كه كجا مي‌خواهي بروي “ لويي كارول “ بدون استراتژي سازمان به مثابه كشتي بدون رادار است ” ژول رز و مايكل كامي “ مديريfت اسfتراتژيك يfك جعبfه شعبده بازي يfا مجموعfه اي از تكنيfك هfا ،تفكري تحليلfي و مسئوليت‌پذيري منابع براي اقدامات است “ . پيتر دراكر “ در عصfر اينترنfت مضاميfن سfرعت اينترنfت ،اختالف مكان و احسfاس بزرگتfر ضروري اسfت ،بروشنfي ما نياز داريم به چيزي نيرو بخشيم “ . كارلي فيورينا مديريت استراتژيك بنا بر 2دليل عمده باالترين اولويت اقدامات مديريتي تهيه و تدوين استراتژي و اجراي آن است : -1لزوم آينده نگري و چگونگي هدايت و رهبري كسب و كار بدون شركfت از يfك وضعيfت بfه وضعيfت باالتfر بدون تصfوري از كسfب و كار و نقشfه راه رقابتي امكان پذيfر نيست و تهيه طرح و نقشfه بازي بfه منظور خشنودي سfازي مشتريان و دسfتيابي به عملكرد مطلوب از طريق تدوين استراتژي راهي است ميان بر . -2ضرورت توجه به هارموني و هماهنگي نيازهاي ضروري روزمره و آتfي ،سfازگاري و هماهنگfي جهfت ماندگاري سfازمان و حمايfت بخش هاي مختلfف آfن در زمان بلوغ ،جلوگيري از اتالف منابfع و تمركfز بخشيدن بfه اقدامات از راه تدوين استراتژي ميسر مي‌گردد . ميباشنfد .اسfتراتژي يك اسfتراتژي هfا نقطfه كانونfي حركfت هاي سfازماني بوده و الهام‌بخfش مديران ‌ شركfت طرح بازري مديريfت در كسfب موقعيfت بازار ،هدايfت عمليات ،خشنودسازي مشتريان، موفقيت در عرصه رقابت و دستيابي به اهداف سازماني است ؛ و موجبات زير را فراهم مي‌آورد : حركت اثربخش در امتداد مسير شركت تمركز بر روي بازارها و نيازمندي هاي مشتريان انتخاب رويكرد رقابتي و راه هاي عمليات مناسب ايجاد حس و انگيزه‌اي كه عامل رشد و سودآوري است باريكتر شدن و تمركز يافتن بر موضوعات اصلي كسب و كار رقابتپذيري و رويكردهايfي اسfت كfه آfن سازمان ‌ اسfتراتژي‌ هfر سfازمان وابسfته بfه تعاريfف رقابfت و اتخاذ نموده است . نكتfه – اسfتراتژي شركfت تركيfبي از اقدامات رقابتfي و رويكردهايfي اسfت كfه كاركنان را در جهت خشنودسازي مشتريان به رقابت موفقيت آميز و دستيابي ببه اهداف سازماني مديريت مي‌كند. ويژگي‌هاي مديريت خوب روش عملياتfي مديران در اجراي موفقيت‌آميfز اسfتراتژي هاي تدويfن شده ،مهfم تريfن عامfل شناسfايي مديريت كارآمد و اثربخfش مي‌باشfد .و در كنار آن چيدن و تدارك تيfم مورد نياز ضروري اسfت .يfك اسfتراتژي خو.ب و اجراي خوب آfن مططمئfن تريfن عاليfم تشخيfص مديريfت خوب مي‌باشنfد .صfرف طراحfي عالfي يfك استراتژي توفيfق بfه همراه ندارد ؛ بلكfه مكمfل آfن اجراي موفقيت‌آميfز اسfت ؛ و از سfوي ديگfر يfك اسfتراتژي ضعيف و متوسط شايستگي الزم براي اجرا نداشته و كاركنان را در جهت تحقق آن برنمي انگيزد . تنها در سfايه تجارب اجرايي و توان باالي مديران است كه مي‌توان اميدوار بود تا استراتfژي‌ها بخوبي اجرا شوند ؛ و اين اقدام در سايه تامل و زمان طوالني متناسب با ضعف ميسر است . منطfق كاربرد مفهوم تهيfه و تدويfن اسfتراتژي مططلوب و اجراي مطلوب آfن بصfورت دوقلfو ،از ابتدا مديريت و تعيين شرايط سازمان به شكلي درست و كارآمد است . عصاره تهيه و تدوين استراتژي خوب : بfه حfد كافfي سfاختن موقعيfت قوي در بازار و بfه قدر كافfي توانمندسfازي سfازمان بfه منظور دسfتيابي به عملكرد موفقيت آميز عليرغم اتفاقات ،تاخيرات و هزينه هاي غير منتظره . پنج گام فرآيند مديريت استراتژيك -1تدويfن چشم‌انداز و قرار دادن آfن در راس سfازمان بfه منظور ترسfيم مسfير طوالنfي مدت حركت سازمان و ترويج آن در درون سازمان . -2تدوين اهداف و تبديل چشم‌انداز به پيامدهاي عملياتي ويژه براي دستيابي به اهداف سازماني -3تدوين استراتژي جهت رسيدن به نتايج تعيين شده -4اقدام و اجراي كارا و اثربخش استراتژي هاي منتخب -5ارزيابfي عملكرد و بازخورد اقدامات صfورت گرفتfه بfه منظور بازنگري اسfتراتژي ها ،اهداف ، اجرا و بهره گيري از ايده ها و فرصت هاي جديد ارزيابي عملكرد و پايش و بازنگري و تصميم امور انجام شده گام پنجم چرخه 11وو 22وو 33 چرخه نياز 44 درصورت نياز وو درصورت گام چهارم اقدام وو اقدام استراتژي اجراي استراتژي اجراي تغيير بهبود وو تغيير بهبود نياز صورت نياز در صورت در گام سوم گام دوم تدوين تهيه وو تدوين تهيه استراتژي استراتژي دستيابي جهت دستيابي جهت اهداف بهبه اهداف ‌گذاري ف‌گذاري هدف هد ‏Eيير بهبود وو تتغغ ‏Eيير بهبود نياز صورت نياز در صورت در در بازنگري در بازنگري نياز صورت نياز صورت گام اول تدوين تهيه وو تدوين تهيه انداز وو چشم‌ چشمانداز ‌ ماموريت ماموريت در بازنگري در بازنگري نياز صورت نياز صورت چشم‌انداز استراتژيك Vision ٌ? Where we are going نقشه راه آينده سازمان ،دورنماي همه جانبه و گسترده سازمان است . تمركز ما در مورد آينده تكنولوژي ،محصول ،مشتريان و امور مهم چه خواهد بود ؟ شركت در كجا قرار خواهد گرفت ؟ تصويري است از آينده سازمان ماموريت Mission ? Who we are and what we do چه كاري را انجام مي‌دهيم و فلسفه وجودي ما چيست ؟ وضعيت حاضر كسب و كار شركت را تشريح مي‌كند . عمدتا ٌ بر روي قابليت هاي حاضر ،مشتريان و فعاليت ها تمركز دارند . نكتfه Vision :و Missionعصfاره جهfت گيري‌هاي سfازمان هستند و چشم‌انداز بر آينده و ماموريت به حال حاضر شركت تمركز دارد . اهميت چشم‌انداز ضرورت انديشيدن به وضعيتي وراي حال حاضر و آثار آن تفكر استراتژيك در مورد تكنولوژي هاي جديد ،نيازهاي مشتريان ،پذيرش تغييرات ،اقدامات رقبا شناسايي فرصت ها ،پيشي گرفتن از رقبا و بررسي كليه عوامل داخلي و خارجي مهيا شدن براي آينده بدون داشتن چشم‌انداز پنداشت كسب و كار فاقد كارايي و اثربخشي الزم است . مديريت را براي تحصيص منابع ،تدوين استراتژي و تمركز فعاليت‌ها كمك مي‌كند . هدف‌گذاري فرآيند تبديل بيانيه‌هاي چشم‌انداز و ماموريت به اهداف ،عملكردي ويژه است كه به دو دسته عمده تقسيم مي‌شود : )1مالي )2استراتژيك در جهت شناخت فواصل و شكاف‌ها بين وضعيت موجود و موقعيت هدف نشان‌دهنده پيشرفت سازمان تمركز بيشتر در جهت انجام اقدامات و اجراي بهبودهاي ضروري در عملكرد مالي و موقعيت كسب و كار سازماندهي كسب و كار و ساخت ديوار دفاعي در مقابل عملكردهاي نارسا ايجاد همگرايي در دستيابي به چشم‌انداز و ماموريت قابل حسابرسي براي مديران رده باال عاملي است جهت جلوگيري از سردرگمي و بهره‌گيري بهتر از مهارت ها ‏جلب توجه مديران در اهداف كوتاه مدت با در نظر گرفتن چشم‌انداز بلند مدت توجه تنها به اهداف مالي كفايت نمي‌كند و بايد به اهداف استراتژيك نيز به همان اندازه توجه شود . تهيه و تدوين استراتژيE استراتfژي سازماني فراهم آورنده پاسخ هاي برخي سواالت اساسي مديران در مواجهه با كسب و كار است ،از قبيل : ميزان تمركز روي ساختن يك و يا گروهي از كسب و كارهاي متنوع عوامل موثر در بخش بندي مشتريان و جداسازي محدوده هاي مورد نظر بازار شرايط حضور در بازارهاي رقابتي بر پايه قابليت‌هاي سازماني چگونگي تغيير منابع خريد تعيين ميزان و چگونگي پوشش جغرافيايي بازار و شرايط رقابت رشد شركت در بلند مدت و تحقق چشم انداز طراحي و تهيه استراتژي سازمان در مديريت كردن بحران ها و دستيابي به نتايج اهداف سازماني مشخص شده در آينده توانمند مي‌سازد . استراتژيها معناي دستيابي به اهداف هستند “ . ‌ استراتژيها و ‌ ” اهداف پايان مالحضات تهيه و تدوين استراتژي -1سنجيدگي و سودمندي -2واكنش هاي مناسب سازمان -3انتخاب آموزش هاي مناسب سازمان -4بهره گيري از تجارب اكتسابي و توسعه قابليت‌هاي رقابتي طرح‌ريزي اسfتراتژي توسfعه يfك مسfير اسfتراتژيك بfه منظور هماهنگfي بfا اتفاقات غيfر عادي ،همبستگيرويكردهاي استراتژيك شركت ،اقدامات و تعاريف رقابتي ،رقابت مندي و قابليت ها مي‌باشد فرآيند واقعي تهيه و تدوين استراتژي اش ك ا ل مخ ت ل ف استر ا ت ژ ي‌ها ي جس طرحريزي استراتژي ‌ و ر ان ه استراتژيهاي پيش برنده ‌ -تعاريف جديد +انواع استراتژي‌ واقعي شركت ادامه اولويت دوره هاواكنش هاي هماهنگ و به‌هنگام با تغييرات واكنش استراتژي شركت،، تجاربشركت تجارب قوتهاها فني،،قوت دانشفني دانش ضعفهاهاوو ووضعف رقابتي هايرقابتي ت‌fهاي قابليت‌f قابلي اعمال و اجزاي استراتژي كمك به تصميم‌گيري‌هاي مختلف شركت در زمينه هاي : رشد كسب و كار رضايت مشتريان رقابت با رقبا توسعه و بهبود قابليت هاي سازماني اهداف مالي موقعيت شركت شرايط بازار تنوع تمركز رهبري هزينه هاي حاكم حساسيت نشان دادن و اقدامات واكنشي در برابر تغييffر شرايط داخلي اقدامات طرح ريزي شده و رقبfا و تعريف رقابت چگونگfي اقدام به ايجاد تنوع درآمدهاي شركت و ورود صfنايع و كسب و كارهاي جديد استراتژي :: تعريف استراتژي تعريف اقدامات هوشيارانه پوشfش دهنده نواحي جغرافيايي چگونگfي اقدام به قوي نمودن منابffع شركت و قابليت هاي رقابتي اقدامات يEاقدامات الگويE الگو يE رويكردهايE وو رويكردها شركت كار شركت كسب ووكار كسب چگfونگي ادغام شركت و قوي شدن شركfت در مقايسfه با رقبا چگونگfي مديريت عمليات كليدي شركت و واحدهاي سازماني چگونگي انجام مشاركت چگونگfي سرمايه‌گذاري روي فرصfت‌ها يا دفاع در برابر تهديدها و عملكرد بهتر استراتژي و كارآفريني تدويfن اسfتراتژي بخشfي از تجارب هيجان انگيزي اسfت كfه در مسfيرهاي جديfد و تغييرات محيطي يتfر شدن آfن موقعيتfي را براي مديران كارآفريfن ايجاد مfي كنfد كfه نقطه نظرات و كسfب و كار و بحران ‌ اسfتراتژي‌هاي خود را بfه موقfع تنظيfم نماينfد .مديران مي‌بايسfت همواره بfه وقايfع محيfط داخلfي و فرصت ها و تهديدهاي محيطي پيرامون كسب و كار خود توجه داشته باشند . توجfه بfه تغييرات ،گوش دادن بfه مشتريان و مشاركfت دادن آن‌هfا در رفfع نيازهايشان و پذيرش آن‌ها ، توسfعه تكنولوژيfك ،معرفfي محصfوالت جديfد ،پيگيري راه‌هاي تقويfت قابليت‌هاي رقابتfي و طراحي اسfتراتژي خوب كارآفرينfي در كسfب و كار را بدنبال دارد .تطfبيق سfريع بfا شرايfط متغير بازار ، جسfتجوي فرصfت هاي جديfد ،نوآوري در عرصfه رقابfت اقداماتfي اسfت كه بهبود دهنده عملكرد سfازمان بوده و عملكرد آfن را موفقيت‌آميfز مي‌نمايfد ؛ اين‌هfا اقداماتfي اسfت كfه در تدويfن استراتژي و كارآفريني حايز اهميت است . چرا استراتژي همواره بايد تكامل يابد ؟ وقوع اتفاقات متفاوتfي كfه سfازگاري اسfتراتژي و به‌روزسfازي آن‌را ضروري مي‌سfازد از جمله موارد عمده ذيل اين ضرورت را تبيين مي‌نمايد : ‏تغيير وضعيت صنعت و رقابت ‏توسعه و گسترش نيازمندي‌ها و احتياجات خريداران ‏تالش رقبا جهت كسب سهم بيشتري از بازار ‏ظهور فرصت‌ها و يا تهديدهاي جديد ‏پيشرفت تكنولوژيك بدين منظور رويكردهاي متفاوتي در تدوين استراتژي وجود دراد كه در جدول ذيل آورده شده است : رويكرد شركت رهبري آينده‌نگر دنباله رو /واكنشي ‏fتراتژيهاي جسورانه و ‌ شناخfت به منظور جلوگيري از تدويfن اس عقب افتادن و غوطه ور شدن در هوشيارانffه ساختن امواج و هدايت تغييرات امواج تfغييرات تغييرات انقالبي سريع شرايط آينده بازار بازنگري استراتژي پيش‌بيني و آغاز اقدامات ( با اميد به موقع بودن ) اسfتراتژيك براي سوار شدن بر بfه منظور جfبران عقب‌ماندگي از قله امواج تغييرات امواج تغييرات تكاملي تدريجي استراتژي و طرح ريزي استراتژيك توسfعه چشم‌انداز و ماموريfت شركfت ،هدف‌گذاري و تصfميم‌گيري بر روي اسfتراتژي‌ها امتداد يا راسfتاي فعاليfت شركfت را تعييfن مي‌كننfد و نقشfه از باالي سfازمان را بfه منظور تدوين اهداف عملكردي كوتاه مدت و بلند مدت ،اقدامات رقابتي و رويكردهايي براي انجام اعمال داخلي سازمان را در جهت دستيابي به اهداف كسب و كار و سود ،ارائه مي‌نمايند . طرح اسfتراتژيك سfازمان از مدارك مسfتند ،اسfتراتژي هاي اقتصfادي ،عوامfل كليدي موفقيت ، راهfبران تغييرات بر گرفته مي‌شود و بسته به نظfر مديfر ارشfد سازمان ايfن موضوع در تيم هاي مديران و يfا افراد منتخfب مديfر ارشfد در دسfتور كار قرار مي‌گيرد ؛ كfه البتfه طfي دوره هاي زمانfي مشخص حداقل سساالنه مورد بازنگري قرار مي‌گيرد . ارزيابي عملكرد پايش بfا توجfه بfه اقدامات داخلfي و تfغييرات بيرونfي مديران مي‌بايسfتي عملكرد و پيشرفfت سfازماني مورد ارزيابي و پايfش قرار دهنfد ؛ ايfن پايfش اطمينان مي‌بخشfد كfه آيfا اهداف تدويfن شده اجرا شده و پيش مي‌رود و در صfورت نياز بfه اصfالح بازنگري‌هاي الزم در خصfوص بودجfه هfا ،تغييfر سfياست هfا ،سازماندهي مجدد ، تغييرات پرسfنلي ،ايجاد قابليت‌هfا و شايسfتگي هاي جديfد ،تغييfر فعاليfت ها و فرآيندهاي كاري ،تغييرات فرهنگي اثر بخش صورت پذيرد . نكتfه )1درك بfه موقfع تغييرات ،پيشرفت‌هاي روزافزون ،عدم پيشرفfت مطابfق برنامfه ،مسfايل مبهم ، موضوعات عاجfل و ضرورت ارزيابي مسfتمر ،تغييرات بازار و مشتريان و سازگاري بfا آن‌هfا ايجاب مي‌نمايfد تا مديريت استراتژيك به عنوان يك فرآيند مستمر و بي‌پايان ادامه يابد . نكتfه )2اقدامات فرآيند مديريت fاسfتراتژيك ( 5مرحله‌اي) قابل تفكيfك و تقسيم‌بندي نبوده و به دليل ماهيت خود داراي فعاليfت هاي متعدد وابسfته مي‌باشنfد كfه نيازمندد همگرايfي و هماهنگfي و مداومت و پشتكار مي‌باشند .اين اقدامات مي‌بايستي از فعاليت‌هاي جاري و روزمره سازمان جدا شوند . اجرا و انجام استراتژي اجراي خوب اسfتراتژي‌ها مسfتلزم ايجاد هماهنگfي بيfن امور مختلfف اسfت .مهارت هfا و امكانات مورد نياز مديريت كردن و اجراي استراتژي عبارتند از : توانمند سازي سازمان به منظور هدايت موفقيت‌آميز استراتژي تخصيص بهينه كليه منابع و استفاده از بهترين تجارب و برنامه ها تعيين سياست fهاي پشتيباني و روش‌هاي عملياتي استراتژي جايگذاري به موقع استراتژي هاي برگزيده و جديد ايجاد سيستم‌هاي انگيزشي انساني و پاداش دادن به ميزان دستيابي به اهداف ايجاد فضا و فرهنگ كاري و سازماني مفيد جهت fاجرا و انجام موفق استراتژي ايجاد سيستم‌هاي اطالعاتي و ارتباطي و عملياتي توانمند به منظور هدايت اثربخش پرسنل رويكردهاي مختلف طراحي و تدوين استراتژي -1رويكرد معماري توسط رئيس ارشد سازمان هدايت و هماهنگي كل فرآيند استراتژيك را به عهده دارد ؛ البته نه به اين معنا كه ديگران مشاركت نمي‌كنند بلكه مسئول هدايت و راهنمايي و پيگيري و ...به عهده مديريت ارشد خواهد بود .مانند شركت هاي دل – مايكرو سافت ضعف :تاكيد روي خالقيت و قضاوت هاي استراتژيك يك نفره است . -2رويكرد تفويض اختيار و واگذاري مسfئوليت بخfش اعظfم فعاليfت تهيfه و تدويfن اسfتراتژي را بfه افراد متبوع و قابfل اعتماد و مديران رده پاييfن در بخش هاي كليدي كسfب و كار واگذار مي‌نمايfد كfه از توانايfي هاي سfاير پرسfنل كfه اسfتعداد الزم را دارنfد جهfت فرآينfد اسfتراتژيك نيfز استفاده مي‌نمايد و به ندرت از مشاوران مجرب و كارآزموده جهت توسعه مفاهيم استراتژيك نيز استفاده مي‌شود . ضعfف :واگذاري فعاليت‌هاي محوري و كليدي بfه افراد رده پاييfن بfه دليfل ضعfف نگرش اسfتراتژيك آنان اسfت و ممكfن است عاليم ناصحيح جهت تصميم‌گيري توسط آنان ارسال شود .  -3رويكرد تيمي يا مشاركتي ايfن رويكرد بينابيfن رويكرد اول و دوم اسfت و طfي آfن مديران ارشfد بfا مشاركfت دادن افراد كليدي و مهfم از بيfن سطوح اسfتراتژيك سfازمان ( معاونيfن ) و بكارگيري مشاور كارآزموده و بfا تصfويري دقيfق و جامfع بfا اتفاق نظfر فرآينfد استراتژي را دنبال مي‌كنfد ؛ افراد خالق و كهنfه كار و دسfت چيfن و از بيfن اليه‌هاي مختلfف در ايfن جمfع حضور دارنfد .طfبيعتا ٌ ايfن اقدام مشاركتي، پايبندي و تعهد به اجرا را افزايش مي‌دهد . و ديگر كسي نخواهد گفت كه “ :اين ايده من نبود كه نمي‌خواهيم پرواز كنيم “. -4رويكرد كارآفريني مشترك در اين رويكرد با تاكيد بر نگاه خالقانه امور استراتژيك به گروه ها ،تيم ها و يا بخش هاي مختلف بصورت مجزا واگذار مي‌شود و هfر يfك از آن‌هfا از منظري خاص موضوع را مورد بررسfي و تجزيfه و تحليfل قرار مي‌دهfد و سپس از گردآوري آراء و نظرات و ايده هاي آنان و جمع بندي نهايي ،استراتژي هاي منتخب شركت بدست مي‌آيد رويكرد مناسب چيست ؟ هfر يfك از رويكردهاي فوق قوت هfا و ضعfف هايfي دارنfد كfه بسfته بfه اندازه شركfت ،كسfب و كار ،نحوه مديريfت ،فرهنگ سازماني و قضاوت‌هاي مورد نياز كسب و كار انتخاب مي‌شوند . نقش هيات مديره در تهيه و اجراي استراتژي • مراقبت از سود ،دادخواهي و دعاوي حقوقي سهامداران • نظارت بر اقدامات استراتژيك و جلوگيري از افزايش هزينه ها و بررسي مسيرهاي استراتژيك • پشتيباني منتقدانه و هماهنگي‌هاي اختيارات • مالقات هاي ماهانه يا شش ماه براي بررسي موضوعات استراتژيك و توافق نظر اندازه گيري و پايش عملكرد جاري سازمان و CEOبه منظور پيشبرد اهداف ضرورت رويكرد استراتژيك جهت مديريت كردن اداره خوب سازماني مستلزم تفكر استراتژيك به صورت ذاتي بوده و مديران اجبار دارند تا درباره موقعيت شركfت و آثار شرايfط متغيfر بر روي آfن ،پايfش محيط خارجfي و قابليت‌هاي سازماني و واكنش مقتضي در برابر آن‌ها بصورت استراتژيك بيانديشند . مزاياي آن عبارتند از : ارائه راهنمايي براي آنچه كه تالش مي‌كنيم ،انجام دهيم . هوشيار نمودن سازمان و اعضاي آن از فرصت ها و تهديدهاي جديد كمك به سازماندهي و ايجاد شرايط مطلوب براي موفقيت سازماني -آماده سازي مديران براي نيازهاي رقابتي و خلق وضعيت آينده نگران در آنان